時間：2023-09-25 18:00:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理項目策劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：房地產開發；工程管理；管理策劃；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言：傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型工程項目的管理中經常會出現組織重疊、職責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。對于大型房地產開發工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
一、房地產策劃的重要性
房地產策劃是連接市場需要和項目開發建設的中間環節，是開發商將潛在的市場機會轉化為現實市場機會，從而實現企業自我發展的有效手段。因此可以說，房地產策劃是關系房地產開發經營成敗的關鍵。個人認為項目策劃是預先對整個項目進行定位和包裝然后通過一些列的宣傳手段完成項目銷售目的，實現預期利潤。下面本文簡單論述一下做好房地產策劃幾點淺見：
1、清楚房地產市場產品的特點：
在進行項目策劃之前，我們首先要清楚自己是在對什么樣的產品進行策劃，這類產品有著什么樣的特點。
商品住房，是一種很特殊的商品。住房可以通過市場自由買賣也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由國家統一分配，并不是一種可以買賣的商品。但是隨著我國實現住房改革后，住房成了一種商品，可以買賣，但仍要受一定限制的商品（個人之間買賣住房，需要到房管部門辦理過戶手續，并繳納契稅等法律的限制）。有一個安身之所是人類生存的最基本需求，而馬斯洛的“需求層次理論”也將安全需求列為僅次于飲食（生存）以外最重要的需求。同時我們國家人口眾多，18億畝的土地紅線決定了土地的稀缺性，這同樣決定了商品住房在我們國家具有價格高，很可能具有唯一性消費的特點。在一個像濟南章丘這樣的三線地級城市買一套商品住房都需要五十萬元，這基本上是一個普通家庭一輩子最大的支出。但對于高收入人群來說，住房從某種意義上是身份的象征，高貴奢華的高檔社區代表了居住者顯赫的社會地位。
2、進行準確的市場定位：
進行項目策劃，定位是關鍵。項目定位是在目標客源建立的基礎上，為最大限度的滿足客戶的需求而對項目的整體把握。它是圍繞目標市場將項目的功能、形象作特別的有針對性的規定。在什么位置建什么檔次的樓盤，建多大面積的戶型，在進行策劃之前都要很準確的弄清楚這些問題。高、中、低端樓盤的定位，中式風格、歐式風格等項目建筑形式的定位都很重要。在一個低端樓盤的項目里搭配古典浪漫的歐式風情建筑，顯然是不合適。甚至可以打破傳統的按人口、地域、收入等要素進行項目定位的做法，重新針對未來十年最具潛力的購房者群體設計、建造具有定制意義的房子。
3、以人為本，通過差異化的手段完成房地產項目策劃：
在個房地產行業競爭激烈的年代，更要注重以人為本，通過差異化的手段完成好項目策劃。注重人們對住宅新功能的要求，例如強調舒適性、注重娛樂性和多功能等方面的要求，在設計的細節方面做好項目策劃。
二、房地產工程項目管理的特點
l、實踐性
工程項目是一種固定產品，各個項目均有不同特點和要求。該產品形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經驗的人管理。協調、監督該生產過程，從而使產品達到優質，滿足用戶需求。
2、獨立性
工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌措資金，但所有建設過程均應按一定規律、國家法規去運作，一切從實際出發，獨立執行，為客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學分析方法和手段，做出符合實際的結論，使工程項目經得起歷史檢驗，取得最佳經濟效益和社會效益。
3、靈活性
一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。
4、系統性
工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統工程，涉及面廣，要能運用系統工程理論，隨時平衡各種條件，調整各方關系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業化，服務社會化，管理結果商品化。
三、建設工程項目管理內容
因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使開發商獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
l、工程項目計劃管理和綜合協調
一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化的情況，及時、有效地調整計劃，分析偏差，采取措施，加強控制以確保計劃目標的實現。
2、工程項目各階段任務劃分及目標確定
為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。
3、工程項目進度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的綜合體開發建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，資金使用，對外談判簽約，設備、材料采購，價值功能實現的客觀條件等等。
4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的全過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。
5、質量管理
確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發揮相關各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發個人或組織的向上進取心和技能。
7、溝通信息
確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。
9、項目風險管理
工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。
結束語：
房地產開發項目管理是發展項目的范圍、質量、成本、進度的四個基本要素管理。在項目實施過程中工程質量、進度、成本控制，控制的基礎是項目管理規劃研究，從而實現知識管理和控制；執行能力同樣重要，團隊建設和溝通交流決定了項目管理團隊的執行能力，是建設高績效的項目管理團隊重要保障。這些因素都在時時刻刻影響著房地產開發質量，需要我們管理人員認真學習和思考。
參考文獻：
[1]梁世連，惠恩才、工程項目管理學[M]、大連：東北財經大學出版社，2001、
[2]夏信華、項目管理淺論[J]、建筑時報，2006，(6)：89—90、
【關鍵詞】電力工程管理;創優;策劃;控制措施
電力作為我國的支柱性產業之一，其發展水平直接關系到到國民經濟的發展。與此同時，電力市場競爭日趨激烈也給電力企業發展增加了壓力。要想促進電力企業的可持續發展，就必須要對電力工程管理提高重視，采取有效措施來對電力工程項目進行全方位的、有效的管理及控制措施，以此來促進電力工程管理創優目標的實現，提高電力工程質量。
1.電力工程管理創優策劃
在電力工程管理工作中，工程項目的創優策劃是其重點，創優策劃水平直接影響到電力創優工程質量，要想做好創優策劃就必須做到以下幾點：
（1）明確管理目標，對其進行全過程、全方位的規劃設計、組織協調及控制，以確保質量、時限及費用符合設計標準。
（2）確保管理的科學性，以項目管理活動為研究對象，探索項目管理方法，確立項目管理對象及主體，例如政府、業主、承包商、監理部門等。
（3）項目管理內容的確定需要以三控制、二管理、一協調為原則，以工程項目管理特點為依據，明確工程目標管理的責任，減少管理工作的復雜性。
（4）明確創優工程的特點及難點，編制科學合理的專項施工方案，提高新技術、新材制或新工藝的應用水平，以實現電力工程創優目標的實現。
2.電力工程管理的控制方法
2.1 事前控制
事前控制是指在正式施工前，控制其影響因素。事前控制階段的重點是在施工全過程中做好準備工作。例如收集需要的施工圖紙，建立項目組織機構及部門，建立健全有關制度體系，配置人力資源及各類物資，組織施工人員進行技術培訓等等。
2.2 事中控制
事中控制是指在施工過程中進行管理與控制。技術支撐是事中控制的關鍵，管理人員必須要認真核對全部工序交接工作，對每一個流程進行全面分析與控制，尤其是施工物資的采購、生產及儲存，必須要準確地做好預算工作，包括成品的保存，設備調試及安裝，工具保養等等。
2.3 事后控制
事后控制是指工程竣工后所進行的管理與控制。事后控制的目的是解決電力工程施工中存在的缺陷及遺留問題，避免其對電力工程造成不良影響，確保創優項目的順利進行。所以，在每道工序完成后，需要及時檢查驗收工程項目的結果，確保其高質量、避免缺陷問題的出現。
3.電力工程管理創優的控制措施
3.1 加強策劃管理，完善目標設計
要想實現電力工程管理創優目標，必須要在電力工程建設管理過程中，明確管理目標，制定一個系統的、詳細的、有策略性的目標策劃，并在建設管理工作中以此為依據，構建管理系統框架，為工程決策及實施提供依據及指導。其次，需要從電力工程的發展需求及管理需要出發，結合策劃對象、過程及內容，來確定管理目標。此外，需要研究管理的可行性，對工程涉及到的人力資源及資金進行可行性研究，必須要具體到工程建設的全過程。
3.2 加強全過程管理
在電力工程項目的準備階段，需要做好各項準備工作。例如電力工程項目的初步設計、施工圖紙設計、工程計劃的制定、工程項目招標及承包商的選定、工程項目承包合同的簽訂等等。其次，在電力工程項目實施階段，需要明確電力工程項目實體，實現投資決策目標。在該階段必須要加強各個部門的組織協調，加大施工各參與方的管理及協調力度，從而保障管理工作的順利進行。在電力工程項目竣工驗收階段的管理過程中，尤其要對工程項目的試生產及竣工驗收加強管理與控制。
3.3 優化工程環境管理
需要明確社會經濟、政治文化等因素對電力工程管理工作的影響，充分認識電力工程管理現狀及其影響因素對工程管理造成的影響，在充分認識的基礎上采取有效措施。在建立電力工程目標管理系統的過程中，需要對工程項目構思、識別需求、設立工程項目目標、建立目標系統等工作加強管理。在電力工程構思的基礎上，評價工程項目投資方的具體需求，與此同時，還要綜合考慮工程項目與各級政府部門或企業發展戰略的關聯性，在此基礎上能夠實現投資方需求的合理化，提高目標管理理念的科學性，然后再提出工程項目管理的最終目標。但是，在此管理過程中，必須要對電力工程項目及環境進行深入分析，最終確定與實際情況相符合的需求目標。
3.4 強化技術及質量管理
在電力工程的實施過程中，管理人員必須要以工程實際情況為依據，對電力工程進行全方位的管理，嚴格遵循高標準工程驗收規范。在此過程中，還要進一步加強技術管理，根據工程實際情況，提高新工藝、新技術及新材料的應用水平，在管理過程中不斷調整并改進管理措施，從而為創優目標的實現提供基本保障。
3.5 加強施工監理，提高工程質量
在電力工程施工過程中，需要建立健全監督管理體制，對電力工程施工進行全面監理。第一，接受建設單位委托與授權的工程監理企業必須要具備一定的資質水平;第二，施工監理工作必須要嚴格遵循國家批準的工程建設文件、相關的法律法規體系與標準規范、建設工程委托的監理合同及建設工程合同等等，這樣才能夠提高工程項目管理水平，確保電力工程質量。
3.6 完善工程項目管理體制
在社會主義市場經濟體制下，電力工程項目管理必須要受政府部門的監督與管理，電力工程項目業主、承包商及監理單位直接參與，電力工程項目管理必須采取“三方”管理體制。完善工程項目管理體制能夠加強工程承發包市場管理，根據電力工程招投標承發包的范圍、類型及條件，來依法監督招投標承發包活動并對工程合同加強管理;還能夠有效控制工程建設程序，例如對電力工程報建、施工圖紙及設計文件的審查工作、工程施工許可、材料及設備的準用、質量監督及施工驗收備案等實行統一體制化管理。要想完善電力工程管理體制，就必須做好以下幾個方面的工作：第一，建立健全工程質量管理法律法規體系，包括行政性法規、工程技術規范標準，例如《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》、建筑工程施工質量驗收統一標準、工程施工質量驗收規范等等。第二，需要建立健全工程安全責任制并確保其落實到位，主要包括工程安全行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人及工程參建各方人員的負責制。第三，需要建立健全工程質量責任制并確保其落實到位，主要包括工程質量行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人等參與方需要承擔的工程質量終身責任制。
4.結束語
綜上所述，電力工程項目在管理過程中受到多種因素的影響，這就會對電力工程項目創優造成不同程度的影響。所以，各個部門需要相互協調，共同優化資源配置，采取有效的管理控制措施，以此來充分發揮各項資源的優勢與作用，切實提高電力工程質量，提高電力工程管理效率及質量，最終促進電力工程管理創優目標的實現。
參考文獻
[1]杜洪濤;展慧燕;程興防.基于“工程創優”理念的電力工程管理控制策略研究[J].科技創新與應用，2013（26）：
【關鍵詞】工程項目；施工管理；策劃；實施
建筑項目管理是對建筑項目的全方位的規劃和組織以及對工程建設的過程進行管理。可以說，建筑項目管理是為實現項目要求的質量、所要求的時間以及所批準的費用預算而進行的一項管理工作，包括質量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。隨著我國經濟規模的持續增長，城鎮化速度的加快，工程建設項目的規模也隨之越來越大。同時，面對科學技術的日新月異，工程建設的技術要求也越來越高，難度也越來越大，加上市場對工程建設的質量要求越來越高，建筑項目管理面臨嚴峻的考驗。面對競爭日益激烈的建筑市場，建筑單位要想在市場上占據優勢，就必須在建筑項目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力爭用最低的成本創造最大的經濟效益，建造出市場最滿意的建筑作品，為企業贏得良好聲譽，在建筑市場站穩腳跟。
一、工程項目施工管理策劃
工程項目項目管理的核心理念。我們的管理團隊應該是一個“團結、協調、和諧”的核心組織，只有工作人員之間互相配合，及時溝通，工作才會不斷創新，預定的的工作目標才會實現。因此，項目建設之前，“項目目標一致”的共識一定要達到。管理理念上，要總承包、監理公司以及業主三位一體，也就是項目管理并不僅僅是業主的行為，還需要業主、監理公司、總承包單位三方達成共識。
工程項目管理的主要方法。項目管理要敢于創新，搜集大家的意見，集思廣益。參考項目管理的基本理論，在此基礎上根據實際情況提出新的工作方法。構建四會制度，即：月度狀態評審會、專題會議、工程周例會以及工程啟動會。各單位的職責與分工一定要明確，此外發揮先鋒作用，建立“樣板制度”，用愛崗敬業的管理者的事跡來鼓勵更多的人奮發向上。
工程項目的風險管理，這項管理是未雨綢繆。作為一名管理人員，一定要有前瞻性，對預知風險進行判斷和控制，這樣項目才能正常推進。此外，開展內業資料的電子化管理。
實行項目管理責任制。建筑工程項目的過程復雜，多方都會參與其中，分項工程以及單項工程很多。這對施工管理和合同管理造成了一定的障礙。因此，要明確責任，提高效率。在保證主體的前提下，降低管理層次，精簡生產關系，做到 “經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”，保證工程項目的有秩序的高效進行。
加強成本管理和質量控制。成本管理是建筑管理的核心，質量是建筑的生命，這二者是企業能否盈利的關鍵。因此，各企業要建立和完善成本管理的責任體系和運行機制。要樹立“低成本，高質量，高效益”的觀念。因此，要做好項目成本核算制度，努力做到每對每個項目單獨核算，做好成本預測，成本分析，將成本控制在一定范圍內。
二、工程項目施工管理實施
（1）項目開始前的管理工作。在項目施工過程之前，要通過其工程內容和特點來確定項目組織機構。并且在施工方案策劃過程中，注意施工項目難點分析、人力資源計劃分析、施工用料和供需設備計劃分析以及投入資金計劃分析。
（2）進度、質量、成本以及安全方面的管理。工程項目進度是工程管理過程中的重要部分之一，也是項目管理的基礎，工程的進度計劃應該根據工程的施工工期和施工階段來確定。通過對項目各種條件的權衡，采用矩陣分析了解各種因素的重要性，之后進行工程管理計劃制定。同時階段目標計劃和工期節點都要符合現場施工要求，達到資源配置優化目的。
工程質量管理在施工策劃中占有舉足輕重的地位，在對工程進行質量管理的時候應該做到，依據工程施工圖紙和工程特點制定質量控制目標和質量控制要點；列出項目質量弊病清單；各種施工配比的優化；建立關于項目質量管理的保護體系；根據對工程質量的監察，制定獎罰措施；分化總體質量標準，確定每個施工部門的質量職責。
工程的成本管理是項目管理策劃中的核心部分，決定了整體項目的成敗。在項目投入建設之初，就應該制定完備的成本評估計劃。應該認真做好施工圖紙的成本預測、會審工程合同、調查原材料價格，之后在項目管理過程中及時的修正和說明，每個月都要及時進行經濟活動分析和工程成本控制。
工程安全管理為項目管理提供了健康安全的環境，工程項目施工過程中危險源的識別問題、安全工作的評估問題以及制定安全隱患的應急預案等問題，都是工程安全管理中要考慮的重點問題。
（3）工程合同的管理。在工程管理的過程中，工程的合同管理也應不斷完善，主要工作分為對工程合同文本的審查。按照國家投標標準進行優先順序審定，明確項目權力義務，復核項目清單變更初始項目。在項目分工過程中，按照合同范本做好策劃工作，建立租賃合同范本和資源購銷范本。
（4）工程風險的管理。相對與上述管理，工程風險管理是對項目管理的總結。風險預控管理未雨綢繆。管理者的主要素質之一就是前瞻性地預知風險并加以控制，才能保證項目的正常推進，我們將把風險識別和預控作為重要工作在工程項目推進。通過對上述項目策劃中存在的問題進行風險分析，通過數據統計對項目工程實施過程中的各種風險進行評估，找出風險幾率排行進而改變項目工程管理規定，避免風險擴散。
（5）注重信息管理。項目信息管理主要是完善項目管理規劃，通過信息交流控制項目管理流程，通過對項目管理的信息的處理與反饋，使其在項目管理過程中的管理制度更加成熟，最后對工程項目管理信息進行分類和存檔。
結束語：
建筑工程項目施工過程中，項目施工管理策劃的好壞對施工管理有著決定性影響，而施工管理的實施則對施工管理質量有著直接的影響。所以，在工程項目施工進行中，做好施工管理的策劃以及實施工作就十分有必要，文章提出了一些這方面的建議，希望能對建筑工程項目施工管理有一定幫助。
參考文獻：
[1]董傳杰，王進.建筑工程項目中策略型伙伴關系模式研究[J].重慶交通大學學報（社會科學版）.2012（02） .
關鍵詞：電力工程管理；創優；控制策略；探究
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A
電力工程項目管理是一個系統工程，具有很強的復雜性和艱巨性，既涉及進度、質量、投資、合同、人員、風險、 圖紙文檔等多方面的工作管理，與此同時，還需要眾多的參與部門和單位的協同合作。因此，要對電力工程項目全程進行有效的管理和控制，創造優秀的基本條件，從而保證工程質量的提高。
一、電力工程項目的創優策劃
在工程管理的實際工作中，工作重點就在于工程項目的創優策劃，策劃的優秀與否直接決定著電力創優工程的質量，因此，要做好創優策劃必須做到以下幾點：一、要明確管理活動，要為了使項目取得成功進行全過程、全方位的規劃、組織、協調和控制，來實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算。二、要保證管理的科學性，要以項目管理活動為研究對象，積極探索項目組織與管理的理論與方法，確立項目管理的主要對象，了解管理的主體，在工程管理中，管理的主體是多方面的，如政府、業主、承包商、監理等。三、項目管理的內容，要堅持三控制、二管理、一協調的原則，以工程項目管理的特點為依據，促進工程目標管理、責任管理的明確性，保證管理的科學性，減輕管理的復雜性。四、準確的找出創優工程的特點及施工難點以及準確的編制專項施工方案，使用新技術、新材制或新工藝來實現工程的創優，完備所有的資料管理。
二、控制原則
電力工程項目管理一定要堅持三個原則：
第一，階段性原則，在工程施工中，要把整個項目的生命周期劃分為若干個階段，從而進行階段管理。與此同時，還要針對項目生命周期的不同階段，采用和研究不同的管理技術方法。
第二，優先性原則。在電力工程項目管理中，多目標性和各目標之間的相互沖突是工程管理的特點，需要加強工程項目組織，建立工程項目目標系統，協調各目標之間的關系，針對某些目標進行優先考慮。
第三，層次性原則。在電力工程項目管理中，工程項目目標系統表現為一個遞階層次的結構，上層目標是下層目標的目的、下層目標是實現上層目標的手段。一般而言，層次越低，目標越具體和易于操作。因此，要針對工程的實際需要，不斷細化目標。
另外，保障性原則。在管理過程中，要對工程項目的人、財、物、技術和信息等的后勤進行保障管理。一般要從項目開始至項目完成，并且要結合項目策劃和項目控制，達到項目控制的費用目標、進度目標和質量目標。
三、電力工程項目控制的方法
1事前控制
所謂事前控制就是在正式施工之前進行對影響因素的控制。這一階段控制的重點在于做好準備工作而且其貫穿于施工全過程之中。如準備必要的施工圖紙，建立項目組織機構，組成各部門和小組，制定有關制度，組織設備、材料訂貨，選定各管理人員，對施工人員進行技術培訓，完成施工用水、電、路等工程等。
2 事中控制
事中控制，就是指在施工過程中進行的管理和控制。在這個過程中，最為主要的就是要有技術的支持，管理人員要對所有的工序交接進行核對，加強對每一個流程的全面分析和控制，對于物料的采購、生產以及儲存，一定要有精準的預算，當然包括成品的保存，設備的調試、安裝，工具的保養，工程的物流信息等等。
3事后控制
事后控制，則是工程竣工完成后所進行的。事后控制的主要目的就是為了避免工程施工中，施工缺陷以及遺留的問題對下一步工程帶來的不利影響，保證整個創優項目的順利進行。因此，在完成每一步的施工內容后，對工程項目的結果進行及時的檢查和驗收，切實的保證每一步項目的完成，杜絕缺陷問題的產生。
四、電力工程項目控制的具體措施
控制作為電力工程項目過程中的一項重要管理活動，要求工程項目管理人員在執行計劃的過程中，要結合相關的計劃標準，加強對整個工程的衡量，對于發生的偏差及時修正，全面控制工程項目目標的管理的全過程，最終實現目標管理的系統控制。
1加強對工程的策劃管理，完善工程目標設計
在電力工程建設和管理中，要明確管理意圖，制定一個系統、清晰、具體且富有策略性目標策劃，并以此為依據，構建項目管理的系統框架，為項目的決策提供依據，為項目的實施提供指導。另外，要根據工程的發展需求和管理需要，結合策劃的對象、階段以及內容，定位管理目標。此外，還要加強管理的可行性研究，要對工程建設和管理的人力、資金，進行初步可行性研究和詳細可行性研究，具體到建設項目有無必要，需要多長時間建，需要的人力、物力、財力資源，甚至于電力工程項目經濟各效益等等。
2精心管理，創造精品工程
首先，工程項目準備階段。要加強對工程項目準備階段的管理，如工程項目的初步設計和施工圖設計、工程項目計劃的制定和工程項目征地及建設條件的準備、工程項目招標及承包商的選定、簽訂工程項目承包合同等等，通過對這些內容的管理，實現戰略決策的具體化，提高工程項目實施的成功率和高效率，進而達到預期目標。其次，工程項目實施階段。對于工程項目實施階段，最為主要的任務是明確工程項目實體，實現投資決策意圖。在這個階段，由于電力工程項目周期長，工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。因此，需要加強各個部門的組織協調，加大對施工各參與方的管理和協調力度，保證工作的順利進行。第三，工程項目竣工驗收階段。對于竣工階段的管理，主要完成工程項目的試生產、竣工驗收方可。
3強化工程環境管理
要明確社會經濟、文化、政治、法律等方面對工程管理的影響，充分認識其現狀以及其這些因素對工程管理可能造成的影響，并且做出具體性措施。在工程目標管理系統的建立過程中，包括了工程項目構思、識別需求、提出工程項目目標和建立目標系統等工作。要在工程項目構思的基礎上，對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，同時，還要考慮到工程項目都對國家政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略的影響，使投資方的需求更加合理化，形成理性的目標管理理念，然后提出工程項目最終目標。但是，在這個過程中，要注意的一點就是要通過工程項目本身和工程項目環境的分析，確定符合實際情況的需求目標，如圖1所示：
4完善工程項目管理體制
在現行的社會主義市場經濟條件下，工程項目管理體制要在政府有關部門的監督管理之下，由項目業主、承包商、監理單位直接參加，實現"三方"管理體制，它的組織結構如圖2所示， 一方面，可以強化工程承發包市場管理，針對工程招投標承發包的范圍、類型、條件，對招投標承發包活動進行依法監督和工程合同管理；另一方面，可以有效控制工程建設程序，如工程報建、施工圖設計文件審查、工程施工許可、工程材料和設備準用、工程質量監督以及施工驗收備案等進行統一體制化管理。為此，要完善電力工程管理體制，要從以下幾點入手：一、建立和完善工程質量管理法規，包括行政性法規和工程技術規范標準，如《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》、工程設計規范、建筑工程施工質量驗收統一標準、工程施工質量驗收規范等等。
二、建立和落實工程安全責任制，包括工程安全行政領導的責任、項目法定代表人的責任、參建單位法定代表人的責任和工程參建各方人員的負責制等。三、建立和落實工程質量責任制，包括工程質量行政領導的責任、項目法定代表人的責任、參建單位法定代表人的責任和工程質量終身負責制等。
5堅持全面質量管理，強化技術管理
在電力項目的實施過程中， 要緊密結合工程實際情況，加強全方位管理工作，嚴格執行高標準工程驗收規范，與此同時，還要強化技術管理，結合工程實際，積極采用先進工藝、 先進技術和新型材料，加強對工程的持續調整和改進，為創優目標的實現提供保障。
6全面實行施工監理，提高工程質量
在電力工程施工中，要建立完善監督管理體制，對建設工程進行全面的監理。首先，要啟用有相應資質的工程監理企業接受建設單位的委托和授權；其次，要依據國家批準的工程建設文件、有關的法律法規規章和標準規范、建設工程委托監理合同以及有關的建設工程合同，進行工程項目管理活動，確保工程質量。
結語
總而言之，在電力工程項目管理過程中，一定會受到諸多內外因素的影響，從而對電力工程項目的創優造成干擾，因此，要加強各個部門的相互協調，優化資源配置，使得各項資源的優勢和作用得以充分發揮，充分體現出各部門的管理優勢或技術優勢，做到物盡其能，不斷提高工程質量，創造精品工程，達到最終目標。
參考文獻
[1]陳皓.電力工程項目管理創優中控制策略分析[J].浙江氣象，2009（01）.
關鍵詞：房地產開發，經營研究，工程管理
房地產開發管理中，其工程管理貫徹始終于整個項目的開發運營當中，它的主要內容按先后排列分為：策劃流程管理、開發設計管理、施工進度管理及物業管理四個主要部分。對于房地產開發企業來說，要想做好工程整體，其中決策、團體、領導、控制和創新是項目獲得成功的基礎。本論文主要對這四項的管理主要內容和基本原則進行分析，然后重點闡述四個管理項目的關系；對房地產企業具有合適的建議和參考價值。
1策劃管理
對設計過程的管理，業內稱之為策劃管理，房地產開發企業把建設樓盤的策劃設計交給合適的設計公司來完成，就必須要進行成本、進程和目標進行管理和控制。可建設或使用策劃管理軟件來對其設計開展管理。免費論文參考網。即策劃管理使用軟件和策劃設計軟件是比較獨立的專業軟件，策劃管理使用軟件向的是'管理'，策劃設計軟件面向的是'設計'。
策劃管理和策劃設計關系非常密切，策劃管理系統成立的主要目的之一就是提高策劃設計結果檢查和管理水平。策劃管理信息系統與策劃設計關系的主要內容是：保證策劃設計結果滿足其項目策劃的標準，通過電腦提供的各種檢查工具，提高策劃設計管理的水準。要做的主要工作涵蓋以下幾條：
（1）房地產開發人對于其項目的策劃設計主要內容、原則進行確認，作為管理系統過程輸入主要內容，在策劃結束必須對策劃方案進行檢查和評個，合適地采納反饋和修定的控制形式進行整改，并最后選擇合適的設計方案。
（2）策劃管理應盡量降低對策劃設計工作性質的改變。為了能夠在電腦中自動計算、查詢、分析各種策劃數據，需要將以往面向制圖的策劃圖，改變為面向 GIS 空間分析的可視化策劃圖。不過，應該盡可能減少對策劃設計員工原有工作習性的變化，允許只對必須計算的方面提出合理要求，要求策劃設計員工在設計圖層時，遵循圖層分層和編碼規定設計，其他要素包含一些裝飾性的圖素要求能夠放寬。
（3）提出合理的策劃設計分層編碼標準。因為現在大部分策劃設計企業都使用AutoCAD 軟件，所以需要根據以上原則，在國家、部門、地方標準的原有基礎上建設一套全面的標準，向相關的策劃設計企業發放。與此同時，制定合理措施，確保房地產開發企業及策劃管理部門能夠使用策劃管理信息系統針對設計企業提交的策劃設計方案進行審核；
（4）通過電腦進行策劃設計結果審核。假如策劃設計企業遞交的設計方案滿足系統規定的要求，策劃管理系統能夠將策劃圖輸入系統，和地形和管線圖等圖層可以疊加顯示，并能夠對策劃設計方案指標進行計算、排比，展開查詢、統計、分析等；
（5）使策劃設計結果轉成基礎信息。審批通過的策劃圖，能夠成為策劃管理信息系統的參考資料，為審核、方案分析及后續研究等工作展開服務。
2開發管理
是指開發企業為成功完成工程項目的開發，對公司里面的人力資源部、財務部、工程項目部、銷售部和后勤部門開展的管理工作，也是企業為成功實現后后續工作的基礎。
工程項目部負責人對項目的進度開展管理工作，工作范疇為：所需物品的采購和庫存、施工企業的確認與協作、施工質量及進度的把關、相關合同的簽訂、內部細部結構設計的修改、報建等。
財務部門進行企業的資金管理，并對企業財務狀況和經營情況的定期報表，工作內容為：建設工程項目的財務計劃、施工企業的工程資金的發放和開發企業本身經營費用的管理。
銷售部門顧名思義，就是售樓，銷售方式為：促銷方式的策劃、定價和銷售渠道的建設。人力資源管理部門主要服裝對項目開發員工工作任務分配、管理工作人員資料、進行績效考核和激勵體系的建立等。而生活保障方面由后勤部門負責
3施工管理
對工程施工項目進行過程加以管理，也就是施工管理。房地產開發公司基本由工程管理部門主要負責施工管理，不過工程整體的管理方式及承包模式由公司各級管理曾針對項目特點和公司實際情況來決定。主要模式有：分別發包、GC、MC、設計加施工承包、Construction Management）發包方式等。在中國，房地產的施工建設主要采用分別發包和GC來進行。工程項目較大、或層次比較高，房地產開發企業可以采用MC或 CM 模式來開展施工管理。免費論文參考網。開發人和某家能力好的企業或個體簽訂施工總承包管理合同，負責項目的整體施工組管理稱為施工總承包管理。正常情況下該 MC 企業不參與具體工程的施工，而是分包工作。MC 模式能夠加速施工進度，CM 是由開發企業托付給CM 企業，以一個承包商的身份，使用快速路徑的生產開展方式，來開展施工管理，直接控制施工進度，影響設計方式，它和開發人簽訂“cost plus”協議。其優勢是設計與施工完全連接，降低企業風險。
盡管采取的形式不同，但是目的卻是一致的：成本合理的基礎上，以最迅速的速度完成高標準的工程項目。想要達到這樣的目標，開發企業必須在施工的質量、進度、成本控制上發揮積極作。免費論文參考網。通過驗資、招投標、施工檢查、監理企業的檢查、工程款的發放等，對工程項目建設的質量、進度及成本開發人能夠進行控制。另外還包括對供貨商的協調與控制
4物業管理
為了讓完工后的工程設施正常使用，實現保值的同時完成增值，并為用戶提供安全、保潔、維修各項服務，高品質的物業管理很重要。在歐美國家，物業管理一般是由專業公司承接，而中國的大部分管理公司的服務內容及質量跟國際還有一定的差距。房地產開發人一般啟用自己的物業管理公司，于是，物業管理方面的投訴很多，和業主的沖突成為最近來房地產行業的探討焦點。在這樣的時局下，對有打算樹立品牌的房地產開發企業來說，是一個很好的機遇，倘若能夠把握住，成就優秀的物業管理服務將是成為房地產企業搶奪市場蛋糕的尚方寶劍，提高顧客滿意度，將是經營管理中主要內容。即采用高素質的人才建造企業的核心，構造規范的物業管理流程和管理制度，物業管理費用的合理、并財務實施公開，建造人性化的生活氛圍等。
物業管理是為購房者提供的長期服務，也企業在激烈的房地產市場競爭獲勝的基本條件。服務是產品質量的另一個升級，也是房產增值的保證與關鍵。
6結語
任何企業的競爭，必須有其獲得持續的競爭優勢，房地產開發企業尤其如此。以高質量的人力資源為基礎，并依靠持續創新的施工技術為支持、先進的管理模式為核心，在房地產開發管理的整個過程中保證顧客滿意度，并在策劃設計、規劃運營、施工建設和物業管理階段進行有效的控制，對運營成本、工程進度、工程質量為原則不斷改善經營，增強企業的競爭實力，以客戶滿意為標準，持續為其提供優勢的產品和服務。
參考文獻：
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[3] 劉克偉．工程建設的規劃.建筑基礎學．．2003 年 8月．
引言：建設項目工程管理的基礎是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程，內容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內容。
筆者從事房地產合同及招標管理管理數年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產企業的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業內同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構（總包與分包和材料供應商的管理關系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。
合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據，策劃的結果最終具體地通過合同文件體現出來。
合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現項目的總體目標和效益。
2）業主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系，追求項目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現各承包商之間的推諉扯皮現象，而且不利于業主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責權利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現場平面布置等方面管理責任不明確的現狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據
合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業主和承包商情況及項目所處環境。
1）工程項目特點
工程的類型、規模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。
2）業主情況
業主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業主的目標以及目標的確定性，業主的實施策略，業主的融資模式和管理模式，業主期望對工程管理的介入深度，業主對工程師和承包商的信任程度，業主對工程的質量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業規模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業經營戰略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。
4）項目所處環境
工程所處的法律環境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩定性，地質、氣候、自然、現場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發包方式和交易習慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業戰略和項目戰略，確定企業和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標。
3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關注事項
工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發揮各個承包商的專長，降低造價，保證質量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。
實踐中，總體策劃可能出現兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業主、承包商情況和項目及環境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標策劃
2.1 招標策劃的概念及意義
招標策劃，就是招標人（業主）在準備招標文件前，根據自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。
對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數個小合同，或因后續合同的范圍將發生交叉，需要將多個合同范圍進行調整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發生時間等。
招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關系到業主是否能按時、保質地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。
2.2 招標策劃需確定的內容及建議
1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。
公開招標的優點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。
邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經理的業績、素質、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經理比較可靠，建議優先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。
工程數額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。
2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結果出現重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研，必要時可以借助咨詢公司的力量。
4）評標方式，通常采用經評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術標、商務標和資信標權重，且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。
5）入圍單位資質及項目經理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當的資格要求，不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。
關鍵詞：項目管理；建筑工程管理；應用探索
隨著科技的的發展，傳統的建筑工程管理手段已經不能滿足建筑工程的發展需求，現階段建筑企業提倡在建筑管理當中采用項目管理方法，項目管理保障建筑工程項目的順利實施，提高建筑工程的管理效率，但是現階段我國建筑行業得到了飛速的發展，建筑工程的項目不斷增多，這就給建筑工程的項目管理帶來了巨大的挑戰，為了滿足建筑工程的發展需求，我門要對施工項目進行合理的規劃，對項目管理在建筑工程管理中的應用進行研究。
1項目管理的內涵
項目管理就是運用科學的知識、技能和方法在項目有限的條件下，高效率的完成工程項目的目標，項目管理要根據實際的施工情況，對項目進行合理的組織和策劃，并且需要建立相應的機制體制，以此來確保建筑工程項目可以順利實施，進而提高建筑工程的施工進度與施工質量，使建筑工程的經濟效益得到正常的發揮。一般項目管理主要包括以下幾點內容，項目管理分為不同的階段：①要對建筑工程的項目進行前期的調查，制定詳細的研究報告，確定項目的可行性，之后要將報告提交給決策層，審核通過之后，要進行分析和策劃，進而制定相應的項目計劃與項目進度，在制定項目計劃時，要對工程的建設成本、風險等進行多方面多角度的分析；②組建相應的項目團隊，并且要對項目管理的具體職責進行劃分；③要對項目以及相應的工作人員進行考核，查看項目管理的總體效果。通過項目管理可以保證施工過程井然有序，提高建筑工程的施工質量，進而發揮項目管理的最大價值[1]。
2項目管理在建筑工程管理中有效應用
2.1提高工作人員綜合素質
提高工作人員的素質，是提升項目管理效率的首要因素，現在許多工作人員都抱著拿固定工資的傳統觀念，在實際的施工中并不具有管理意識、安全意識、責任意識，在施工中經常會出現散漫、懶惰、偷工減料等行為，在工作中不服從上級領導的安排，這在一定程度上影響了項目管理的正常實施，另外，一些管理人員的素質也普遍較低，管理形式過于形式化，在實際的項目管理過程中，并不能取得良好的效果，為了有效改變這一現狀，相關管理部門可以對管理人員和施工人員進行定期的培訓，在培訓的過程中要以提高工作人員的專業技能、職業道德、理論知識為目標，加強工作人員的管理意識和責任意識，其次，施工單位也可以制定相應的考核制度，以此來約束施工人員的行為，并且要采取相應的激勵措施，對表現優異的員工要給予薪資福利、額外假期等獎勵，而對于一些表現不好的員工要給予批評教育，以此來提高員工的工作熱情，保證項目管理可以順利實施[2]。
2.2建立有效的項目管理制度
建立完善的項目管理制度對提高項目工程管理的質量至關重要，相關的建筑工程管理部門應該加以重視，首先要根據實際的施工情況，建立嚴格的項目管理條例，項目管理條例當中包括很多內容，例如，項目施工管理條例、成本控制管理條例、財務管理條例等、安全管理條例，在對管理條例進行制定時，要遵循國家的法律法規，并且在制定管理條例時，要運用先進的技術項目進行管理，進而創建現代化的現管理模式，完善相關的項目管理制度，也要與各個部門部門進行配合，將具體的職責進行劃分，將具體的職責落實到每個工作人員的頭上，使項目管理的制度內容可以約束員工的行為。建筑工程中出現安全事故的幾率較大，且安全事故不僅會影響施工質量，還會在一定程度上威脅施工人員的生命安全，所以在項目管理制度中首先要制定相應的安全制度，加強對建筑工程施工中的安全項目管理，以此來消除施工過程中的安全隱患，為施工人員帶來良好的工作環境。
2.3加強對項目管理的控制
項目管理控制在項目管理當中也占有重要的地位，對項目管理進行控制可以更好的建筑工程管理進行規劃，相關部門和單位應該對以下幾方面進行施工管理的控制，施工質量方面：工作人員要選擇合理的設計方案和施工材料，并且施工人員要按照相應的管理條例進行施工，以此來保證施工質量。施工進度方面：相關部門應該派遣相應的人員對項目進度進行跟蹤，一旦發現工期延誤的現象，要對延誤的原因進行分析，并且采取有效的措施加以解決。施工資金方面：為了使建筑工程實現利益最大化，首先要對施工的成本進行預算，確定施工的可行性，其次，在施工的過程中要利用現有的資源進行施工，并且采取科學有效的方法來進行資金分配、資金籌措。加強項目管理的控制可以保證施工質量和施工進度，并且能是建筑工程的經濟利益得到正常的發揮[3]。
3結束語
綜上所述，項目管理在建筑工程管理中起到至關重要的作用，相關部門應該加以重視，在進行項目管理時，要根據實際的施工情況，采取提高工作人員綜合素質、建立有效的項目管理制度、加強對項目管理的控制等措施，實現項目管理的有效應用，進而促進我國建筑行業健康良好的發展。
參考文獻
[1]盧雄.建筑工程管理中項目管理的應用探討[J].建筑工程技術與設計，2017（23）：4342.
Abstract: Requirements of modern shipbuilding mode is that design and project management must be a combination of design approach. By studying characteristics of the ship design process in modern shipbuilding mode, combining with program management functions in modern shipbuilding mode, this paper presents a shipbuilding project planning system, to achieve the management integration of design, manufacture and resources.
關鍵詞： 現代造船模式；策劃體系；模擬造船
Key words: modern shipbuilding mode；planning system；simulation shipbuilding
中圖分類號：U66 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0193-03
0引言
怎樣造船的內容包含的主要內容是：用什么方法、用什么工具、用什么場地、用多少工料，用什么標準和在什么時間制造等。前面幾個問題隨著生產設計的深化都將得到解決，而在什么時間建造好，這個項目的傳統做法，憑借建造工程的經驗和工藝項目，編制階段的工程粗計劃，是一種期望計劃，到了階段在編制計劃，依靠大量的調度手段組織實施完成。這種計劃方式最大的問題是缺乏早期策劃，缺乏統盤考慮，一旦幾條船計劃碰頭就造成全局被動；其次是計劃缺少量化，以概念來估計，一旦與實際出入很大，將造成具體調度時被動；第三是沒有標準，完全憑借管理人員的經驗多少，能力大小及水平高低來組織生產，這樣勢必人為波動很大。因此在造船工程前期做好造好前期策劃是十分必要的。
1現代造船模式
1.1 現代造船模式的提出1995 年5 月原中國船舶工業總公司在廣州造船廠召開“船舶總公司第二次縮短造船周期會議”，對現代造船模式做了如下定義：就是“以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，殼舾涂作業在空間上分道、時間上有序，實現設計、生產、管理一體化，均衡、連續地總裝造船”。自此，中國船舶行業國有大型骨干船舶總裝廠開始了由傳統造船模式向現代造船模式實施轉型的改革大潮。
1.2 現代造船模式的內涵及實質所謂現代造船模式，就是以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，殼、舾、涂作業在空間上分道、時間上有序，實現設計、生產、管理一體化，均衡、連續地總裝造船。現代造船模式以成組技術（Group Technology，即GT）理論為指導，GT初期是用于工業過程管理的十分有效的分類與編碼方法，它對造船領域的卓越貢獻，不只是用創新的方法使材料、零件、部件和模塊等保持各自正確的工藝流程，更重要的是它做到了理解造船過程和怎樣提高船舶工業的生產率。GT為使多品種、小批量生產獲取批量生產效益，對企業運營一切方面的工作，做出了合理的安排。GT是一個全面控制概念，使制造業的經驗全部納入系統化和綜合性，強調了企業各部分工作一體化的重要性，因此，它被學者稱為工業領域的系統工程。
其實質是建立在“中間產品”專業化生產的基礎上，建造任何類型船舶，首先按船體艏艉、中部和上層建筑等相對完整的“中間產品”劃分大的區域。按作業類型和建造階段劃分各級“中間產品”―總段、分段、組件、部件、零件等。將具有相同工藝過程的“中間產品”組織定場地、定設備、定人員、定流量、定流程的專業化生產。從而使單件和小批量生產能采用大批量生產方法，建立既有柔性，又是流水生產的現代化生產方式，達到近乎大批量生產的高效率，因此，以“中間產品為導向”總裝化組織生產的現代造船模式實質上是柔性化的流水生產線。
2基于現代造船模式的船舶設計過程
2.1 現代造船設計的特點現代造船模式設計方式由于納入生產設計，有以下幾個特點：
①按區域設計的特點，強調適應現在造船模式按區域組織生產，而必須按區域進行設計，以便生產與設計一一對應。
②以中間產品為導向的特點，強調在設計過程中，必須把所有的船舶產品作為最終產品，按其所劃分的制造級進行逐級工種分解。
③設計、工藝、管理一體化的設計特點，強調在設計過程中必須做好設計、工藝、管理的有機結合，從工程管理的角度提出合理要求，最終以設計形式把“怎樣造船”體現在工作圖和管理圖表上，作為指導現場施工的依據。
④殼舾涂一體化的特點，強調在設計過程中，必須做好殼舾涂三類作業的有機結合，而這種結合是在一體化建造計劃的指導下，通過殼舾涂之間的協調以最大限度滿足各作業的均衡、連續的總裝造船。
2.2 現代造船設計階段船舶設計階段的劃分既反映設計的基本特點，又反映設計的基本方式。體現現代造船設計基本特點的船舶設計過程，始于船舶總體功能設計，在其生效的基礎上，分系統按功能/專業進行詳細設計，進而轉入按系統/區域的轉換設計，以便按區域/階段/類型完成生產設計。按其過程船舶設計可劃分四個階段：初步設計、詳細設計、轉換設計、 生產設計。
初步設計：按船東技術任務書要求進行船舶總體方案設計。設計的基本原則按總體功能/系統/專業。設計的主要內容：規格書、型線圖、總布置圖等。
詳細設計：根據合同的技術文件及修改意見，在初步設計的基礎上按各個系統/功能/專業，對具體技術專業項目進行詳細設計，以確保船舶總體技術性能的要求。設計的主要內容：圖紙和技術文件，為生產技術準備提出所需材料，設備訂貨清單。
轉換設計：是在詳細設計的基礎上把系統設計轉換為區域設計的前奏。設計的主要內容：分段劃分圖、舾裝綜合布置圖。
生產設計：是在轉換設計的基礎上按區域/階段/類型進行產品作業任務的分解和組合，綜合船廠施工條件規劃“怎樣造船”的一種設計。設計主要內容：工作圖、管理圖。
轉換設計與生產設計是以現代造船模式組織造船生產為原則，解決“怎樣造船 ” 為目的的區域設計，按上述四個階段劃分的船舶設計各階段主要設計內容如圖1所示。
3基于現代造船模式的生產策劃體系構建
3.1 生產策劃體系的管理思想現代造船的設計方式由于必須貫徹設計原則中有關設計、工藝（生產）、管理一體化和殼舾涂一體化，以及設計事先準備與各設計階段相互結合的設計原則，必須采取設計與工程管理結合的設計方式。
生產技術準備階段實際上屬模擬造船。是從管理角度以正確的管理思想做指導，經工程管理的早期策劃，統籌協調；于此同時，又通過正確的設計思想，經系統設計與區域設計在圖紙面上模擬殼舾涂一體化區域造船。
模擬造船的方式是由工程管理提出建造方針、設計方針、訂貨方針、質量方針，并在計劃、成本、質量明確管理要求的前提下，分階段的進行設計，而不是與工種管理處于分離狀態下的獨自設計。這種設計方式不僅要求滿足工程管理的要求，而且設計要為工種管理提供物量信息。
造船工程管理的主要功能體現在兩個方面：一是計劃，二是控制。國內外造船企業經過多年的研究實踐,對造船工程計劃的種類及劃分基本上已趨于一致,即造船工程計劃是由建造程序計劃、負荷計劃、日程計劃這三種類型計劃組成，而每種類型計劃又構成基本計劃、大日程計劃、中日程計劃、小日程計劃四個等級計劃。
建造程序計劃是體系中的核心計劃，負荷計劃是體系中的保障計劃，日程計劃是實施計劃。程序計劃以經濟性為前提，確定計劃順序與建造原則，包括概略建造書、建造方針書、各類型施工要領書等；負荷計劃以工程線表和程序計劃為編制依據，用于建造資源的能力負荷平衡，包括各主要工種勞動力平衡計劃、托盤負荷平衡計劃、分段搭載負荷計劃、涂裝工場計劃、關鍵設備負荷計劃等；日程計劃是組織生產和進度檢查的主要依據，包括綜合進度，部門計劃表單（殼舾涂日程表）和作業區計劃等。
現代造船工程計劃管理必須進行早期策劃，即一旦造船合同簽訂，計劃就要改動。把新簽的船放在整個建造大計劃中進行統船的預安排，它的結果就是建造方針書；按預安排的計劃進度，當然是滿足合同交貨期的計劃進度，進行殼舾涂一體化的建造、設計、訂貨等生產與準備大計劃的編制工作；在次基礎上編制船臺合攏詳細計劃，再根據船臺大合攏計劃，按中間產品為導向組織生產的原則，倒排分段制造計劃，部件裝焊計劃，托盤制造計劃，內場地配套計劃；順著船舶下水后程序編制好按區域的碼頭舾裝、試驗及交船計劃。
3.2 工程計劃編制工程計劃充分反映了企業造船管理模式，因此應體現出企業管理水平、發展動態與先進造船技術。現代造船工程計劃內容廣、信息多，形式上圖表相結合而且需要進行大量的數據統計，因此必須依靠信息系統來進行工程計劃編制、及運行管理。
定義1：計劃函數fp的計劃編制宏觀管理模型是多元組（Type，Pno，Name，Definition，Gist，Constrain，PlanDepartment，Post，StartPhase，Auditing，SendDepartment，ExportMode）。
其中Type指計劃分類；Pno是編號；Name是計劃名；Gist是編制依據，一般是程序計劃與上層計劃；Constrain指約束情況，一般是體系中的負荷計劃；PlanDepartment與Post指編制計劃的部門與崗位；StartPhase指編制階段；Auditing是審核人員；SendDepartment指計劃發放部門；ExportMode是計劃輸出方式，一般有線表、文檔、S曲線圖及表格方式。宏觀的計劃編制模型可以由面向過程的工程計劃功能分解表如表1所示。
3.3 工程策劃體系的構建基于工程管理的思想本文提出了一種現代造船模式下的造船工程策劃體系，如圖2所示。
4結束語
我國造船企業與世界一流的造船廠相比，在技術水平和管理能力上存在顯著差距，這種差距在生產計劃組織與控制方面尤為明顯。因此，深入研究船舶建造的各種先進制造技術和管理方法，尤其是在工程計劃管理方面進行理論和方法上的創新，對于提高我國造船企業的工程管理水平，增強我國船舶工業的國際競爭力具有重要的現實意義。本文分析了現代造船模式的內涵及實質的基礎上，提出了一種在造船工程前期就進行計劃的工程策劃體系，為造船工程的生產提供了一個良好的依據。
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【關鍵詞】工程管理；創新；途徑分析
【 abstract 】 with China's reform and opening of the development of the market economy to develop, engineering management has ushered in a new era, with global economic integration of the wave, more and more companies entered the our country, many large project educationalists. A lot of international project to project management mode is very strict, hope to keep up with the pace of internationalization. But since our country has been the engineering management mode, for a long time have its drawbacks. How to do take the market as the dominant, the acceleration of China's current management mode, the strain function; How to in the strong competition seek survival, find the direction of development, to face more and more fierce market competition. This needs with long-term vision adhere to the road of innovation, the earnest study new period engineering management innovation of the development direction, meet more and more challenges. This paper is to put the original project management model to analysis the disadvantages, and puts forward the direction of the engineering management innovation and the way.
【 keywords 】 engineering management; Innovation; Way analysis
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
工程管理主要指的是通過依照相應系統工程理論以及方法觀點來有效開展的針對項目工程所進行的規劃協調以及決策控制的系統性科學活動。近年來，隨著我國建筑行業的迅猛發展，工程管理的重要性逐漸突顯出來。在新時期的大背景下，要實現工程管理的有效創新。
1.國內外工程管理模式
1.1美國的管理模式是比較集中專業化管理，具體體現在：
（1）自行管理。
（2）有一部分自行管理。
（3）托管專業化公司進行全程管理。
這種管理模式的特點是投資范圍和分工上都很明確；嚴格受到法律法規的制約；對項目實施比較集中的專業化管理；擁有嚴密的決策權；在項目上實施監管程序化、制度化、定量化。
1.2我國的的工程管理模式具體體現在：
專業部門型
通常是指政府機關、還有一起企事業單位，主要是負責投資項目的設計、建設以及管理。
臨時機構型
通常是指那些通過政府部門提議，臨時組建的業主機構，稱其為某某工程指揮部，一旦任務完成，就交付給別的營運管理機構進行負責，等同于是“包工頭”。
項目法人型
通常是由政府部門在工程策劃時，就已經制定的國有或者國有控股公司來承擔項目建設管理責任，還要負擔工程完成后的運營管理責任。
2.我國現有的工程管理模式弊端
2.1投標招標的意義認識很不清楚
很多的工程管理者都對投標招標缺乏基本認識，總覺得是在浪費錢、浪費時間。其實好的招標公司給帶來的經濟利益是很可人的。
2.2項目管理的工作運行模式比較混亂
很多都是由政府部門進行投資，又要負責建設，還要實施項目，工程完成之后又要進行監督管理，運作模式非常混亂。
2.3資金跟不上，資源上的短缺限制了項目發展
絕大多數工程項目都是由施工部門墊錢進行施工的，經常性的拆東墻補西墻，缺少資金和資源，但是要在工期內完工，只能做出豆腐渣工程。
2.4成本運營管理混亂，很難體現出利潤的最大化
很多的部門都是由政府部門進行設置，還有很多臨時的組建機構，有些職位重復設置，一個崗位多人在職，大多數人都覺得公家錢不花白不花，根本不會節約使用資源。
2.5安全生產總是表面現象、口頭形式，各種事故層出不窮
經常都是做表面功夫，視察的來了就很注意，一走就恢復原樣，出了事故才著急的找原因，作總結。
2.6整個工程管理項目團隊都缺乏凝聚力，缺少戰斗力
很多的工程管理項目團隊都是臨時組建起來的，從業人員的綜合素質、專業技能參差不齊，很多都不是專業專職的人員卻在管理層，連起碼的工程項目知識都沒有，卻在整天指揮那些專業性強的人，使得整個團隊根本就缺乏凝聚力，更別提什么戰斗力了。
2.7我國現有的法律法規十分不健全，制約力差
很多的政府部門直接壟斷了工程管理，無法在新時期適應現在的市場經濟體系，在工程的承包環節多數都是給自己相熟的企業，或者干脆就是自己下屬的子公司，有很嚴重的地方保護形勢，無法正常的進行行業競爭，如何還能產生出好的經濟效益呢。
3.新時期工程管理創新的方向
一、建設項目的各級領導應高度重視檔案工作
建立和落實項目檔案工作領導責任制，將檔案工作納入工程質量進行監督。各參建單位領導在基建工作中，都要把檔案工作同時計劃、同時布置、同時檢查、同時考核。及時建立檔案管理機構，配備相應的檔案管理人員，形成檔案管理網絡。在項目建設單位的領導下，由監理牽頭，成立由設計、施工、監理、調試等單位有關人員參加的檔案領導小組和檔案協作組，從組織上保證建設項目檔案工作的開展。
二、檔案人員要加強學習，掌握電網建設項目檔案管理的有關規定
檔案人員要不斷提高業務水平和自身素質，積極主動與有關部門人員聯系，了解項目建設的動態，做好每一環節的歸檔工作。工程檔案是記錄工程項目開始、發展、結束的原始信息，是推動工程建設業務流程發展的驅動器。只有將工程文件、檔案的管理真正作為工程實體檢查評分并且設立重要考核指標，加強工程項目檔案的全過程控制和質量控制，才能實現以工程檔案管理促進項目管理，使工程檔案管理與工程項目管理同步進行，互相支持，互相促進。
三、制定符合項目特點的檔案規章制度
明確各參建單位在項目檔案上的職責，是做好建設項目檔案工作的保證和協調檔案工作的依據。從建設項目開始，建立科學、合理、適用和可操作性強、力度大的一整套建設項目檔案管理制度，從組織領導、管理體系、各方職責等方面做出明確規定，將文件材料的形成、收集、歸檔范圍、分類、整理、組卷以及竣工圖編制和交接驗收等問題，提出具體要求。
四、健全檔案管理網絡，發揮檔案管理網絡的作用
依靠一線兼職檔案員，健全檔案管理網絡，各參建單位分工負責。網絡成員各司其職，使建設單位部門由單純地收集、整理檔案，變為負責整個工程檔案的管理、協調、指導。加強對工程檔案全過程的協調、監督和指導，統一工程檔案標準和要求，定期對兼職檔案員進行業務培訓。
五、開展工程檔案管理的前期策劃和技術交底
在工程項目建設前期，應制定檔案管理的總體目標和整體戰略策劃，建立符合項目實際需求的檔案管理體系，明確各參建單位歸檔職責和過程文件、檔案的形成、收集、整理、組卷、歸檔要求，并將具體責任落實到人。
1.前端控制
前端控制要求工程項目檔案管理人員在工程開始前就提前介入，并對文件的形成、整理、保管和利用全工程負責。只有在工程開工前對所有形成文件的信息做到事先掌握和事先策劃，才能有效地加強對文件的前端控制。
2.過程控制
過程控制主要體現了全員參與的理念。要求在整個工程項目建設各個階段中全員參與。同時，要將工程檔案管理納入基建工程計劃及工程管理工作程序之中，納入有關部門和有關人員的職責范圍之中，檔案人員要參與設備開箱、工程竣工驗收等相關活櫻做到工程檔案收集、整理工作與工程管理、工程進度同步，把工程檔案的管理作為整個工程管理的一部分，而不是單獨地、孤立地檔案管理。
3.后端控制
后端控制即對文件轉化為檔案的階段里對檔案的控制。必須對這個階段的工程檔案的歸檔質量和整理規范進行嚴格控制，維護工程檔案的真實、準確、完整、規范和系統，同時還應以工程創流動紅旗檢查、質量監督檢查、工程中間驗收和竣工驗收檢查及達標投產、創優檢查等活動為契機，對各參建單位檔案資料嚴格把關、抽查，對歸檔資料不規范、不齊全的參建單位，及時提出口頭或書面意見并敦促整改，最終達到形成檔案工作責任管理和檔案資料考核機制的目標。
六、強化聲像檔案資料的管理
目前，我國大型水電工程建設已普遍采用項目法人責任制、工程招投標制、建設工程監理制和合同管理制度。工程建設實施階段，工程建設公司作為業主代表和工程項目管理的中心同勘察設計單位、監理公司、工程施工承包單位及材料和設備供貨單位共同完成水電站這個特殊產品的生產。由于這個“產品”的特殊性，在建設實施過程中如何快速、有效的建設好工程管理信息系統并成功的組織與實施，已得到了業主單位的高度重視。文章介紹了建設工程管理的項目總控模式，并合我國大型水電工程管理信息系統應用情況，提出了快速、成功實施大型水電工程管理信息系統的應用模式和保障措施。
2項目總控模式與管理信息系統
2．1項目總控模式
建設工程業主需求的不斷變化和建設工程管理專業化的發展，產生了多種適應不同工程條件的項目管理模式。項目總控模式就是適應大型和特大型建設工程業主高層管理人員決策需要而產生的，它在20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論，并將其成功應用于德國統一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。
大型建設工程的實施過程中，一方面形成工程的物質流，另一方面，在建設工程參入各方之間形成信息傳遞關系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質流的狀況。建設工程業主方的管理人員對工程目標的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決策，使工程的物質流按照預定的計劃進展，最終實現建設工程的總體目標。基于這種流程分析，大型和特大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執行層。項目總控模式的總控機構處于項目管理信息處理及目標控制層，其工作核心就是進行工程信息處理并以處理結果指導和控制項目管理的具體執行。
項目總控模式有兩種類型。
（1）面組織模式
業主方只有一個管理平面（獨立的功能齊全的管理機構），一般只設一個項目總控機構（簡稱PC機構），稱為面項目總控模式。
在面組織模式中，PC機構方的任務就是向項目總負責管理機構提供決策支持服務。其工作內容首先是協調和確定整個項目的信息組織，確定項目總負責管理機構對信息的需求；在項目實施過程中，收集、分析和處理信息，并把信息處理結果提供給項目總負責管理機構，以使其掌握項目總體進展情況和趨勢，作出正確的決策。
（2）多平面組織模式
當項目規模大，業主方設置多個管理平面時，PC機構方也設置多個平面與之對應，如圖1。
此時，總PC機構對外服務于業主項目總負責管理機構；對內則確定整個項目的信息規劃，指導、規范并檢查分PC機構的工作，同時承擔信息的集中處理。分PC機構則服務于業主各子項目負責管理機構，且必須按照總PC機構所確定的信息規則進行信息處理。
PC機構有兩類人員：一類是具有豐富的建設項目管理理論知識和實踐經驗人員，另一類是掌握信息技術且有很強的實際工作能力的人員。他們不僅能科學的分析和處理建設工程實施過程中產生的各種信息，而且能組織開發適應特定業主要求的建設工程管理信息系統，從而可以大大提高信息處理的效率和效果，為業主管理人員提供更好的決策支持。
關鍵字：地鐵項目；施工策劃；工程經濟管理；目標利潤
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
工程項目施工策劃是施工企業根據建設工程施工合同總目標要求，從項目施工過程管理的角度出發，通過對建設工程項目施工的合同條件、內外部環境、施工特點及難點等方面進行全面分析，對施工全過程作預先的判斷和考慮，以便在施工過程中達到質量、進度、成本、安全等各目標的最優組合，為工程項目的施工過程管理提供科學的依據。地鐵項目通常由于前期協調工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務艱巨并且作業面及工序交叉多、施工難點及風險源多等眾多因素，更是增加了項目施工管理的難度。因此，做好地鐵項目的施工策劃對項目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經濟管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項目施工策劃的細化。下面就地鐵項目工程經濟管理策劃的合同依據、策劃的要點及施工過程管理的重點進行簡要論述。
一、總包合同是地鐵項目施工策劃的合同基礎
1.概算總體水平分析
對項目概算進行分析，因為概算金額通常是控制施工圖預算及竣工結算的基礎。對概算金額、招標控制價及合同中標價進行分析對比，對存在較大偏差的地方進行認真分析，對可能存在的問題進行整理匯總、逐項記錄，因為這些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點。對概算的細項進行分析，分析概算編制中所考慮的細目，同時分析概算中人、才、機的編制水平，同時分析概算直接費以外費用的編制水平。
2.前期專項工作分析
前期專項施工項目通常是施工的重點和難點，工作難度和施工費用都無法估量，報價費用和實際費用可能存在很大偏差，而且前期工作的進展程度往往又左右著項目的整體籌劃和施工進度。這就需要對現場情況進行實地詳細調查并與各產權單位進行接洽，制定前期專項施工方案，并通過方案優化減少臨時或過渡施工，在縮短工期的同時盡可能地節省費用。
3.工程量清單及量、價核算原則
分析合同中工程量清單的設置和清單項目的項目特征及所包含的工作內容，以及合同中關于清單漏項及增補單價的核算原則，對于合同中以項報價、措施項目和暫列金額的計價原則。在工程量核算中做到認真把握合同條款、有理有據，準確而及時地進行工程量核算及費用核算。
4.合同價款調整原則
對于合同中關于價款調整的條款要認真仔細琢磨。包括合同中關于人工、材料、機械臺班價格上漲引起的費用調整，合同中清單項目工程量的增減超過一定幅度的單價調整原則，政策性變化引起的單價調整原則，對于運距的調整涉及到相關清單項目單價的調整原則，施工方案變化或者合同工作內容的增減引起的措施費用調整原則，設計變更、合同外引起的新增項目、變更、洽商的費用調整原則等。
5.二次經營及增收創效重點
項目要想達到預期的利潤目標甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經營及增收創效工作。在項目實施過程中應根據施工圖紙的進展情況，在施工圖出圖前對清單單價較高的項目進行優化，增加相應清單項目的施工圖數量，這將直接增加項目收入。通過對方案優化來增加項目收入和利潤，比如根據項目施工特點將明挖施工改為暗挖施工，盾構施工改為暗挖施工；也可能會是通過方案優化來減少虧損，比如由于鋼支撐報價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數量。同時，在項目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結算做好準備。
二、地鐵項目工程經濟管理策劃的要點
1.分包模式的制定
根據現行的施工特點及分包模式，地鐵項目分包主要分為專業分包和勞務分包兩大類。專業分包主要是指圍護樁、土方、降水、防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機械化施工程度高的圍護樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機械設備而花費較高費用，通常采取專業分包模式；對于防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等專業性要求高的施工也是采取專業分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務分包模式。
2.分包單位的選擇
對于分包單位的選擇，應綜合考慮項目特點、項目所處的地域、施工工期及進度安排等因素，同時重點考慮分包單位資質、業績（尤其是地鐵施工經驗）、信譽，選擇具有長期地鐵施工經驗、以前有過合作、施工能力強、重合同守信用、報價合理的分包單位。
3.分包單價的制定
施工前期應進行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項目的分包單價進行匯總整理；同時考察項目所在城市其他單位地鐵項目施工標段的分包單價，并對相同項目分包單價所包含的工作內容進行分析。在市場詢價的基礎上結合中標合同單價及市場人、材、機單價制定擬分包項目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標方式進一步控制分包單價，并完善合同進行約束。
三、地鐵項目施工過程工程經濟管理的重點
1.項目工程經濟管理制度及體系的建立
項目部應建立以項目經理為第一責任人，由項目成本副經理具體負責，項目各部門部長組成的項目工程經濟管理小組。根據公司經濟活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊伍管理、二次經營及增收創效等方面的管理辦法，結合項目實際建立完善項目各項合同及成本管理制度，明確小組中相關人員的工程經濟管理職責。
2.項目合同管理
項目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應方式、工程款支付方式、時間等合同內容進行前期商談，擬定分包合同。由項目經理組織項目班子成員、各部門及工區負責人對合同進行評審，形成合同評審初步意見，報公司工程經濟部。公司工程經濟部組織公司合同評審組對其進行評審，項目部結合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報公司備案。對過程中形成的補充合同，同樣進行評審、審批及備案程序。
合同簽訂后由項目成本副經理組織項目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關內容進行交底。對合同中的重點內容進行講解，確保工程計量、物資管理、機械管理、質量驗收、工程款支付按照合同條款約定及要求進行。做到對項目合同動態、過程管理。
3.項目勞務結算管理
項目經理部必須實行每月結算制度。每月成本副經理組織各部門進行分工號工程量現場收方和物資盤點，相應分包單位應派人共同現場計量，確認已完合格工程量。對無異議的工程量進行驗工結算。分包結算過程中堅持“四不結算”原則，即：沒有簽訂合同不結算，超出合同單價不結算，超出施工圖數量不結算，簽字不齊全不結算。
4.項目經濟活動分析管理
建立健全項目經濟活動分析基礎數據臺賬，并根據經濟活動分析基礎報表認真進行每月經濟活動分析工作。項目部要每月開展項目經濟活動分析，并召開經濟活動分析專題會議，針對勞務結算節超、物資節超、機械臺班消耗等方面存在的問題進行分析，特別是依據合同清單和實際成本進行對照，找出主要盈虧項目和項目經濟管理的薄弱環節，制定具體的、可操作的、針對性強的成本管理措施，建立項目經濟活動分析考核機制。通過完善項目經濟活動分析實施和考核，使項目成本管理得到有效的提升。
5.項目責任成本管理
完善責任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區、項目各部門的工作職責，確立自下而上層級進行責任成本管理的制度流程、工作方法，確定項目對各部門、工區工程經濟管理工作進行督促、指導、考核問責的程序，讓責任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業務銜接更緊密，最大程度的避免出現管理死角、職責不清、職責履行不到位的現象。
項目部根據施工組織安排及項目的實際資源配置，以及當地物資、機械、人工價格信息，分工號對公司下達的項目責任成本進行分解，編制各工號成本計劃，并負責落實。項目編制的成本計劃目標不能突破公司下達的責任成本書確定的總目標。
四、總結
可見，項目施工策劃是在認真分析項目環境及施工條件和特點的基礎上確保項目實施的指導性文件，是進行項目管理的基礎，而工程經濟管理方面的策劃是項目管理實現成本目標的基礎，只有項目成本目標實現了，項目才能實現預期的利潤。
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