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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：人力資源管理；中小企業；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：人力資源管理在中小企業中的重要性分析
收錄日期：2016年5月20日
一、我國中小企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了“以人為本”的發展理念，但是由于管理方式長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作企業發展的主要動力，去調動他們積極性，發揮他們的主觀能動性，激發他們的創造性。人是一個企業發展的核心推動力，決定著企業成敗的關鍵，在市場競爭中代表著企業核心的資本，但是大多數中小企業由于管理者的目光短淺，只看到眼前的利益，沒有看到長期的投資回報，把員工當成賺取利潤的對象，使員工工作與回報不成比例，加大了員工對企業的不滿，在工作中得過且過，積極性不高，根本不關心企業的發展前途。
（二）企業缺乏專業的人力資源管理人員。由于社會發展迅猛，很多企業人力資源管理者不能跟上新時期、新發展的步伐，造成自身素質不高、文化程度低、知識儲備不夠、缺乏對新事物的認識等客觀現實，使得企業在推進人力資源管理工作的過程中遇到各種問題，很難順利推進。還有很多企業沒有相應的人力資源管理部門，在他們的日常人力資源管理工作中也就是一些簡單的事：出勤檢查、工資發放、人員招聘等，這些只是傳統上的人力資源管理內容，與當前新形勢下的人力資源管理理念相去甚遠。所以，我們需要引進一批擁有高素質、懂技術、思想先進的年輕高學歷思想工作者，但是他們大多缺乏相應的社會經驗，在管理和組織方面尚顯不足，在很大程度上，對企業的管理隊伍建設不能起到很好的推進作用。
（三）企業缺乏規范的人才選拔和培訓制度。在企業進行人才選拔方面，很多企業標準不一，很多人力資源管理工作者標準不一，在招聘的時候依據個人想法問幾個問題，或者有的招聘者只看看簡歷就會做出決定，還有的招聘者任人唯親，將親屬子女帶進公司，使公司成員素質大大降低。在人員培訓方面，大多數的中小企業缺乏合理的管理培訓，缺少相應的崗前培訓與專業測試，在招聘中也是盡量招聘有相關工作經歷的。沒有相應的、長期的培養員工的計劃，這很不利于員工在工作中的成長。
（四）企業缺乏相應的績效考核制度。大多數的中小企業沒有完善的績效考核制度，他們的考核標準很簡單，就是出勤情況和任務完成情況，沒有具體的績效考核明細，所以工資基本是差不多的，這就造成了員工在工作中的偷懶心理，嚴重影響了工作的積極性。企業人力資源管理因缺乏激勵制度，不能使員工的工作貢獻與回報相關聯，很多員工看到付出沒有相應的收獲，就不會在工作中投入這么多，喪失了工作的自主性，從而是企業內部喪失了發展的活力與動力。
二、我國中小企業人力資源管理建議
（一）轉變思想，更新觀念。首先，要認真研究企業在新時期所面臨的困難和問題。總結方法，對新時期的新特點、新觀念也要進行針對性研究，從根本上明確思想政治工作的重要性。堅持以人為本，科學發展的道路，切實維護員工利益，增強其戰斗力，為企業的改革和發展奠定強有力基石；其次，加強管理，在潛移默化中進行思想工作教育，使人力資源管理的觀念深入人心。要樹立“以人為本”的管理觀念，充分尊重員工、關心員工，把對員工的管控變成員工自由發展，讓員工充分發揮自身的特點去完成崗位的工作，實現企業與人的共同發展。
（二）加強企業人力資源管理。加強企業人力資源管理首先要規范企業的管理制度；其次加強高層管理人員的重視，最后加強員工的職業素質。規范的人員管理制度就像大海上的燈塔、城市中的公路、叢林中的小路，它指導著企業管理者在工作上統一標準，讓員工處于更加公平、公正的競爭場所；只有加強高層管理者對人力資源的重視才能在企業整體發展中做好大方向的規劃，才能將各項制度下放到基層，才能為基層員工以身作則，形成企業的凝聚力；針對當前員工整體素質偏低、思想落后等方面，加強職工職業素養建設，堅持以人為本的人力資源管理思路，通過宣傳、管理、書籍等各種方式來調動員工的工作熱情。
（三）完善人才選拔和管理培訓制度。以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，控制并不是僅僅依靠制度和紀律，而是依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。完善人才選拔標準，在招聘時客觀有效地對員工進行考核，加強考核的層次性，如筆試、面試、無小組討論等，依靠成績來進行人才的選拔，而不是第一印象。在員工入職以后還要加強不同崗位的培訓，使新員工更加了解本身的工作。同時，老員工的知識更新培訓也不能落下，防止員工與時代科技發展脫節。
（四）完善企業績效考核制度。建立科學績效考核制度，是對員工工作業績、工作能力與工作態度的肯定。企業每個員工都想少干活多掙錢，都希望自身工資與自身努力成正比，因此完善企業的績效考核制度是提升員工積極性、自主性的保證。完善考核制度就是以打破行政化管理體制為目的，對管理工作人員秉持公正、公平、公開的原則展開考核，對工作中有突出表現的人員進行獎勵，考核成績作為評級、升職的上升方式之一，使員工在工作中人人勇于爭先，敢于創新。
主要參考文獻：
[1]劉怡.中小企業人力資源管理存在的問題及對策分析[J].商業研究，2006.2.
一、勤奮敬業，以德服人
在工作作風上，本人一貫堅持對自己高標準嚴要求，腳踏實地，勤奮敬業，認真細致，勤于思考，盡心盡責，主動、積極地做好每一項工作，認真履行崗位職責。本人時常告誡自己要以德服人，以身作則，并在實際工作中努力實踐著這一思想，注重自己的一言一行，公正、客觀，一切從院大局出發，不謀私利，不圖己便，廉潔自律，做到自重、自省、自警和自勵。
二、加強學習，提高自身業務能力
人力資源部工作任務多、責任重，專業性強、政策性強。本人出身于路橋專業，更是倍感壓力巨大。面對各種困難和挑戰，本人積極應對，變壓力為動力，在繁重的工作壓力之下，堅持不斷學習，提升自己的管理水平和綜合素質，除了積極參加院的各類管理培訓，還利用業余時間不斷學習和更新知識，經常在業余時間學習人力資源管理專業知識，同時，經過三年的艱辛努力，在2005年11月底，本人已順利完成了MBA學位論文答辯，并獲得優秀的好成績。三年MBA的學習讓我體會了在職學習的艱苦，更多的是體驗了學習新知識、拓展新思維、挑戰新困難和結交新朋友的快樂。工商管理碩士學位的獲得也將為本人今后的工作奠定良好的理論基礎。
三、加強部門內部管理，提高部門執行力
一年來，本人不斷探索部門內部新的管理方式，以提高部門和員工的執行力。例如通過“專題交流會”給部門員工提供相互學習的平臺；通過“計劃——執行——檢查”跟蹤制度提高員工的計劃和執行能力；堅持每周與每位員工至少做一次績效溝通；通過“流程細化”規范各項內部工作程序；注重充分發揮員工的自身特長，較好地處理“授權與控制”的關系，充分調動每位員工的積極性。
四、堅持持續改進，不斷創新，確保高效率、高質量完成各項工作
本人能一貫堅持持續改進的思想，堅信“沒有最好，只有更好”，在各項工作中積極拓展新思維，不斷改進工作方法，改善工作流程，提高工作效率和質量。如2005年的新員工培訓、生產經營會上的人工成本分析報告、拓展用工渠道開展人才租賃服務等。
五、認真負責，出色地組織完成人力資源管理的各項工作
2005年，人力資源部的工作非常繁重，本人帶領部門內全體員工，主動加班加點，出色地組織完成了各項工作：，
1、克服工作量大，工作時間短的困難，出色地組織完成了2004年新華信人力資源管理咨詢成果的審核、整理、細化和工作。經過周密組織、細致審核，先后組織了新的《部門職責》、《崗位說明書》、《管理流程匯編》，建立了新的績效（考核）管理體系和薪酬福利管理體系，使我院人力資源管理水平邁上了一個新臺階。
2、成功地組織完成了2005年中層干部聘期期滿考核及組織結構部分調整和人員上崗工作?？茖W、公正、全面的中層干部聘期期滿考核及新的中層干部聘用上崗工作的圓滿完成，鞏固了我院中層管理隊伍力量，為我院整體管理水平的提升提供了保證；新的組織結構設置和崗位調整，明確了各級人員的責、權、利；新的技術人員分級制度的順利實施，為我院員工了創造了良好的職業發展路徑和平臺。
3、加大力度做好院培訓工作，進一步完善院的培訓體系，拓展培訓渠道，提高培訓效果。2005年我部通過與鷹擊長空管理顧問公司等外部培訓機構合作，拓展管理培訓渠道，提高培訓針對性和效果；成功地舉行了“中層干部管理”和“項目管理”等大型內訓，開辟了我院培訓組織的新模式；創造性地組織了“2005年新員工入職培訓”，得到了廣泛好評；通過組織專業技術人員出國、出省考察，拓展員工視野，學習先進經驗。2005年我院培訓工作取得了突破性進展，全年共有300多人次參加各種類型的培訓，共有27人出國考察以及近20余人次出省考察。
4、認真組織做好人才引進工作。根據院戰略發展需要，全年有針對性地引進了各類人才28人，在人才引進工作中，人力資源部精挑細選，嚴把質量關，確保滿足招聘需求，使員工隊伍進一步充實、壯大，人才結構更加合理。
(一)缺乏對人力資源的關注和投入
石油企業往往在人力資源管理方面的投入較少，效果不強。尤其在員工培訓與發展方面存在的問題較多，比如培訓機構設置不合理，存在重復設置現象，在培訓資源的分配上缺少側重點，讓培訓資源的配置不合理與浪費等現象。此外，人力資源管理培訓的課程在設計時缺少針對性，沒有建立起較為成熟的培訓機制，導致培訓中員工的實踐能力和創新能力的提升有限，影響了培訓效果。
(二)人力資源利用率低造成資源浪費
石油企業在過去的一段時間是采用計劃經濟的管理模式，在計劃經濟體制下，傳統的管理理念對于員工的觀念的有較為深遠的影響。員工市場經濟意識缺乏，有些員工不能很快適應市場經濟體制下的激勵與約束要求。員工存在“干多干少一個樣”的思想觀念，沒有充分發揮人才的作用。同時，受到中國傳統的“官本位”思想影響，讓很多優秀的技術人才志在“從政”，一心想走到領導崗位上去。其中一部分優秀的技術人才并不適合從事管理崗位工作，在管理崗位上無法發揮個人作用，也荒廢了專業。
(三)激勵對象面較窄
一些石油公司在激勵時的選擇對象較為單一，一些員工由于崗位的特點，表現較為突出，因而享受了幾乎所有的榮譽。而一些幕后從事基礎工作，默默無聞、腳踏實地工作的員工往往由于崗位的特點，工作不為廣大員工所了解，長時間被忽略，影響了員工的工作積極性。有些企業由于激勵機制的導向作用，讓企業的培訓與晉升的機會更多的給予了一些高職稱、高學歷或資歷老的員工，讓一些學歷低、職稱比較低，但處于關鍵技術崗位的員工的工作積極性受到了影響。
二、積極探索深化人力資源管理的有效途徑
(一)重新組織人力資源并優化資源結構
企業運營的目標是為了實現企業價值最大化。要實現這一目標，企業要采用多種方式有效的降低運營成本，提高運營效率。通過加強人力資源管理，實現這一任務目標。石油公司的重組、改制，有效的促進了人力資源的使用和結構優化。在人員的配置與調整上，通過工作輪換制度，擴大員工的工作范圍，豐富員工的工作內容，也可讓員工掌握更多的技能，可根據企業的需要進行適當的工作調配。同時，企業建立內部特別機構，接受暫時下崗的工作人員，為其提供專業的技能培訓，培訓合格后安排重新上崗。本著以員工為本的思想，有針對性的優化員工的整體素質，促進人力資源結構的優化。
(二)建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心
美國哈佛大學著名學者威廉•詹姆士通過研究發現，對員工進行充分的激勵，可讓員工的績效比沒受過激勵時高出百分之六十，人的潛能得到極大的激發。在當前高度競爭的市場環境下，企業要取得長足發展，需要更新理念和思路，根據管理環境的變化，通過建立科學、合理的績效考核體系，制定相應的管理激勵機制和獎勵措施，從組織上加以保證，以提高員工的工作主觀能動性，激發員工的工作熱情，以提高員工的業務水平，提升員工績效，對員工的能力和工作態度進行客觀、公正的評價。在評價的指標設定上應以定量指標為主，定性指標為輔。標誰清晰、客觀，易于操作。同時要本著公開、公平、公正的原則把考核結果公布，并接受員工的意見反饋，及時的處理，提高考核結果的公信力。讓員工明白自己的優點和缺點，進行總結、改進，以獲得更多的機會和提高工作績效。最大限度地促使員工發揮其才能，為企業的目標實現貢獻力量。
(三)健全薪酬分配管理制度，建立適應市場經濟體制的職位體系
石油企業要建立起完善的薪酬管理體系，與企業的績效管理體系結合起來，對員工的績效進行考核，徹底拋棄過去做與不做一樣，做多與做少一樣的狀況。實現收益與績效掛鉤。在新形勢下，適合市場經濟的發展，建立起合理的薪酬管理體系，讓優秀的科研技術、關鍵管理崗位的核心人員價值得以體現。通過制訂合理的崗位系數，建立起理性、科學的評價體系。不斷提高管理水平，完善薪酬體系。
三、結語
關鍵詞 電力企業 人力資源管理
電力企業人力資源管理的有效實施直接影響著企業的人才強企戰略，特別是在市場經濟不斷深入、知識經濟不斷發展的今天，更應重視人力資源管理。目前電力企業人力資源管理無論是在理論研究還是在實踐方法方面都取得了較大的成就，但還是存在著一些問題，需要會對這些問題加以改進。
1電力企業人力資源管理存在問題
人員招聘渠道較狹窄。目前電力企業招聘渠道主要有三種：系統內職工子女、高校畢業生及復轉軍人?？梢哉f人才流入通道沒有完全對外部開放，用工來源范圍小，渠道窄，高素質人才引進困難，且過多的職工子弟被內招，造成了大量冗員現象的出現，制約了企業的發展。
人員培訓體系缺乏前瞻性。電力企業員工培訓過程中，側重于短期的脫產培訓，缺乏與員工職業生涯及企業發展相結合的前瞻性培訓，加上大多員工對培訓流于應付，培訓內容單調，培訓方法單一，造成整體培訓效果不佳。
人員績效考核流于形式。目前電力企業在如何考核、考核什么等方面都不是很明確?？己藰藴什豢陀^，考核指標不具體，考核作用不清楚，導致整個考核體系流于形式，缺乏多元化、實效性的考核體制。
人員薪酬分配缺乏激勵性。從目前電力企業薪酬管理現狀來看，主要按員工的工齡、職稱和現職崗位來分配薪酬，薪酬的增減主要依據是電力系統內統一的薪酬晉升制度，按學歷、職稱和崗位級差調整。在這種情況下造成了干部職工一味的提升學歷，考評職稱，而喪失了專業和技能的鉆研，員工即使掌握了更多工作技能，而職位沒有提升，依然得不到較高薪酬，無法激勵員工為企業發展創造更多的價值。
2電力企業人力資源管理改進措施
2.1招聘管理改進措施
為了實現電力企業人員招聘上公平、公正、公開，擴寬人員招聘渠道，引入高素質人才，優化人力資源結構，筆者認為，可以從以下幾個方面加以改進。
（1）利用媒體，實現社會化招聘。利用電視、網絡等媒體，在社會上宣傳企業的同時，和傳達企業空缺職位信息，充分吸引更多社會優秀人才前來競聘，從而拓寬挑選余地，發現適合企業發展的人才。
（2）走進校園，放寬招聘眼界。電力企業應把校園招聘作為獲得未來管理人員、專業技術人才的重要途徑。高素質員工多出自大學校園，通過校園招聘能找到大量較高素質的人才。
（3）放眼內部，重視員工流動。內部員工流動也是電力企業非常重要的招聘來源，但往往容易被忽視。電力企業要實時了解和分析內部員工動態，掌握員工能力，挖掘員工潛力，根據員工特點及崗位性質將員工調整到能創造出更多價值的職位。
（4）科學甄選，強調內在素質。過去的招聘注重的是人員的學歷、職稱等外在條件，而真正決定員工發展的是動機、人格特質、自我認知等內在素質。因此，可嘗試采用行為事件面試法進行招聘，評判面試人員能否擔當起競聘崗位的職責、可否具備勝任能力?？赏ㄟ^特定工作情境的具體工作來了解面試人員的素質。
2.2培訓管理改進措施
培訓是一個有計劃幫助員工學習與工作相關基本能力的過程，目的在于改進員工的知識、技能、態度以及行為，從而發揮潛力，提高工作效益，創造企業價值。電力企業培訓應該根據企業崗位發展方向及員工個人發展來實施差異性、針對性、有效性及可操作性的培訓措施。
對于決策層，為提高全面發展能力，重點在于提供不同的戰略期內高端輪職機會；為提高其業務單元內的實戰經營管理和控制能力，做好專業資質認證，提供高端業務能力的專業培訓。
對于管理層，應組織各類人力資源管理培訓，如人力資源管理師職業證書考級等，建立人力資源職業素質模型，檢驗培訓效果。
對于技術層和作業層，應提供各類專業性、技術性培訓，并根據不同崗位和從事工作的種類不同，進行有針對性的知識、技術更新培訓，根據行業技術發展方向充實技術人員的專業技術，同時，要定期進行企業文化和理念的培訓，增強企業親和力和凝聚力，避免專業人才的流失。對于作業層，還要增加安全培訓，減少事故發生率。
2.3績效管理改進措施
針對電力企業績效考核存在指標沒有具體分解，作用模糊不清，與員工經營收入沒有掛鉤，考核方式僵化等問題。新的績效管理措施應明確績效考核的價值及作用，著力改善績效考核的各項操作流程?？刹捎帽容^科學的360度測評、關鍵事件考核法等多角度考核方法。人力資源部門應在考核標準得到員工認可的基本前提下，制定詳盡的考核方案、考核細則。績效考核的內容要包括員工的工作業績、各項指標完成情況、出勤、參加培訓和單項考核等部分，要涵蓋營銷、生產管理等各個方面，且每一項都要有較為科學的實施依據。人力資源部門可通過年度、季度和月度的考核，確定各崗位當前考核內容的適用性和有效性。同時，要加強考核的監督管理，使員工樹立自勵、他勵、互勵三者結合的互動觀念，有效監督業績考核的公平、公開性和公正性。
2.4薪酬管理改進措施
針對電力企業薪酬獎勵機制無法顯著調動職工積極性問題，可采取寬帶薪酬策略，分類實行不同的薪酬分配模式，具體的改進措施如下：高層管理人員執行責任年薪制、外勤營銷人員執行傭金制，并實行薪點工資制，使普通職工即使崗位不提升，仍然薪酬能夠有大范圍的提升。責任年薪制通過年初制定的經濟考核指標與工資直接掛鉤。年薪工資的固定部分按月平均發放，其他部分根據年終的經濟指標完成情況進行考核發放。對外勤營銷人員，例如抄表員、外線工等，年初時制定各自的營銷收費任務，年終按計劃標準提取一定數額的傭金。在推行新的薪酬制度過程中，按程序清崗、核崗，對工作職位進行調查分析，規范職位職責、資格和要求。以勞動技能、勞動責任、勞動強度等基本勞動要素為基礎，以職位薪資、技能薪資為主要內容制定薪資分配制度。
3結語
電力企業人力資源管理的關鍵在于人，因此必須以職工為根本，以企業發展為中心，從人力資源管理各個環節完善和改進人力資源管理過程，人電力企業人才強企戰略提供保障。
一、人力資源經濟管理工具對事業單位的作用
人力資源經濟管理工作在事業單位中有著非常廣泛的運用，主要的因素是其有非常明顯的優勢，能夠非常好地達到讓事業單位各方面的工作成效提升的目的。首先，在利用人力資源經濟管理工具的過程中，可以讓事業單位構建出一個高水平的專業隊伍，利用一定的選拔、培訓等方法，能夠讓事業單位所需的人才脫穎而出。第二，在利用人力資源經濟管理工作的過程中，能夠優化工作制度、管理機制，讓事業單位的管理工作可以進行高效運行，讓運轉的效率得到提高。最后，對事業單位的經濟效益和長遠發展的提升有一定的幫助。通過科學的管理方法進行合理的管理，在加強工作團隊素質的過程中，能夠讓人員精簡和效率優化的目的得以實現，在減少投入的過程中讓單位的經濟效益得到提高。
二、人力資源經濟管理工具在事業單位的具體應用
1.在制約機制和薪酬福利方面
計算各單位在產出數量的過程中，事業單位需要根據人力資源管理過程中包含的一些專業知識，進行相對靈活的科學薪酬考核制度的制定，這一點就表明了所有單位需要對員工在事業單位的貢獻方面進行考核，制定出一個多勞多得、少勞少得的相對公平合理的制度。與此同時，對于一些單位短期入職的人員在進行薪酬考核的過程中，事業單位不需要對他們與正式員工采取相同的治理方法。還有一點需要注意的是新組織的一些團隊，由于最后做出來的成績屬于團體的功勞，因此在這時人力資源就需要合理分配不同時間入職的員工工資，還有做事的成功率和效率，進行一套科學合理薪酬制度的制定。
2.在招聘的模式上
事業單位在進行招聘的的時候，必須要注意建立和完善好一個科學合理的招聘制度，這是由于在經過招聘后，入職的員工一定要和單位存在一個長期雇傭的關系，而且在這個過程中招聘的人員都來自于全社會，故在入職的前期一定要加強所有員工在事業單位文化方面的培養，另外還需要進行知識與技能的學習，加強員工在個人素質與技能的能力，讓其能夠給單位做出自己應有的貢獻。事業單位在進行員工招聘的時候，首先需要在人力資源方面進行管理，必須要對入職的員工進行整體的綜合測評，對員工整體素質以及技能方面進行科學合理的評分，接著對于員工在測評方面的結果進行一套員工個人信息檔案的制定，最后，組建出一個完整的檔案庫，這樣可以讓單位在了解每一個員工的情況方面更加容易和方便。另外事?I單位也需要積極關心員工的個人生活，在面試的時候盡可能對員工的個人信息進行了解，然后做一個比較科學的總結和對比，只有這樣才能選擇出最為合適和優秀的員工。
3.建立合理的福利模式
在進行事業單位管理的過程中，薪酬福利都是依照員工在工作過程中表現出來對業績水平進行的考核。若是團體的工作，就應該讓單位進行一些比較有工作能力的團體工作組的相關薪酬福利，進行綜合考核，依照測評出現的相關結果進行相應的獎罰。在單位進行薪酬考核的過程中人力資源必須要對員工采取多些獎勵，多些鼓勵的方法，加強員工在工作方面的積極性。另外一點在于要對單位里面有些收入較高的員工進行必須的制約性，制度一定要比較強硬，只有這樣才能讓他們為事業單位的合理正常發展進行更多的奉獻。
三、人力資源工作在事業單位應用中存在的問題
1.管理人才不夠優秀
不管是何種企業，其人力資源的管理人才在整個管理的過程中都是最關鍵的一部分。很多事業單位的人力資源管理者因為其在管理方面思想比較守舊，且沒有很好的職業素養以及進取心，這些人更加無法領悟人力資源工作的重要意義，最終的結果是造成實施管理的過程中發生一些疏漏和問題。具體主要表現在以下幾種情況當中。第一是進行招聘面試過程中出現的問題。因為人力資源管理者其自身也沒有非常優秀的職業素養，可能造成單位在招聘人員的過程中，無法對其是否合適本單位或是否合適這個工作崗位進行合理仔細地分析。第二是體現在人員培訓的方面。事業單位的人力資源管理者若是自身沒有非常好的素質，專業管理的能力不是非常過硬，就很難給單位的員工尤其是新進員工進行專業的培訓。許多時候，事業單位相關的人力資源管理者對新晉員工的培訓都處于“走過場”的情況，比較敷衍地進行培訓的工作，造成員工無法對自己所要從事工作的性質進行深刻的體會。第三，在人事調動方面產生的問題。單位人力資源管理者若是出現能力無法達到要求，且工作經驗不足的情況，就有可能造成單位在人事調動工作方面發生一系列的問題。
2.管理體系不完善
許多事業單位通過人力資源經濟管理工具進行相關工作開展的過程中，還出現管理體系不完善的狀態。其中包含了在制定管理制度方面出現不健全的情況，相關管理的內容沒有進行完善，以及在對管理框架實際落實管理的過程中出現不合理的弊端。一個單位，若是出現人力資源管理體系不健全的情況，肯定會對單位的整個管理經營產生影響，對單位日后的發展產生諸多不利的因素。
四、人力資源工作在事業單位中的合理應用
1.完善招聘工作模式
利用上述的一些分析能夠看出，在進行事業單位操作運營的時候，人力資源管理當中非常重要的一個事項就是進行人才的招聘。單位需要投入非常多的心思和資源在對人員進行招聘的方面。其進行具體操作的方針是在招聘選用人才的過程中，先需要進行完整、科學的選拔機制的建立健全，對于當前社會市場人才資源的情況，長期進行觀察并制定好選拔的方針。比如說，某醫院這些年以來一直需要招聘幾個比較優質的眼科醫生，對市場環境進行分析后，構建出一個相對比較完整的招聘系統。通過長期進行科學的觀察和分析后，醫院對兩個眼科博士生進行招聘，讓醫院在眼科方面的工作可以更加完善，具體的觀察情況如表1 所示。
表1 觀察指標表
2.完善對員工的約束機制
為了讓事業單位可以處于良性發展的狀態，事業單位應該使用一些額外的薪水或福利來對相關的團隊員工進行獎勵。對于一些表現比較好的員工，能夠給予額外的津貼，這樣可以讓他們的積極性得到提高。這種獎項的形式能夠非常靈活的。利用形式出現各種激勵的措施，能夠讓事業單位的員工具有比較強的集體歸屬感以及忠誠度，也能夠逐步加強員工在工作方面的積極性。
3.完善績效管理模式
針對事業單位里面的成員，通過薪酬的考核在對其進行管理的過程中可以起到非常好的幫助作用?？冃Ч芾淼臅r候一般情況下被視為一個循環，這個循環主要分成四個部分，也就是：制定績效計劃、加強績效輔導、進行績效考核與做出績效反饋。制定和完善一個科學有效的績效考核體系在事業單位的人力資源管理過程中是非常關鍵的基礎部分。它采取科學手段公正地評定事業單位員工所規定的職責在履行方面的情況。要想讓整個員工隊伍具有很強的工作能力，采用一些比較有針對性的非工資性獎勵制度是十分有必要的。
4.培養優秀的人力資源經濟管理人才
第一步，在進行人才選拔方面，需要通過仔細的審核，綜合評定其個人的素質及專業管理的能力，還需要對這些管理人才是否處在最合適的年齡層進行判斷，一般情況下需要處在30 到45 歲之間。第二步，需要對管理人員進行定期培訓。這種管理培訓工作需要與最新的培訓模式和課程進行結合，可以根據每個季度作為時間單位做好管理培訓的工作。在培訓方面的主要內容在于管理的概念和管理的手段以及在管理技術方面進行的創新等，這樣可以讓單位在人力資源管理人員上進行自我突破，讓管理的概念及水平得到提升。最后是進行一定的深造和發展?？勺寙挝坏娜肆Y源管理者外出進行一定的深造，對一些優秀管理團隊的管理模式和案例進行學習了解。
專業靈活選型應對管理挑戰
據石藥集團有限公司e-HR項目負責人達蘭花介紹，新系統的選型上線，主要是適應企業戰略需要，應對挑戰，提升集團人力資源管理以下五個方面：
提升整體人力資源水平。集團30多家子公司由于發展規模、發展階段不一致，導致了人力資源管理水平不一致，石藥集團最年輕的公司成立不到四年，員工也趨于年輕化，經驗少，失誤多。
提升人力資源管理效率。原有HR系統建于2005年，已處于超負荷運行狀態，當時的設計沒有和人力業務對接，使得員工信息維護更新成為一項額外的工作，于是隨著集團員工數量的激增，員工信息維護不僅未能提供準確信息，反而影響了人力資源工作效率的提升。
提升人力資源系統管控。石藥集團管理相較嚴格，HR系統為直管模式，也就是集團人力資源部是整個集團的人力管理中心，對各子公司人力資源管理承擔著進行專業指導、監督與管控的職能，如何實現人力資源效能最大化，成為對人力資源管理的新挑戰。
解決領導決策的數據報表需求。石藥集團有幾十張報表，且格式、內容要根據領導決策的需求隨時調整。原來的舊系統經常跟不上需求，出一套報表，需要收集數據、核對數據準確性，要花費半個月以上時間，等到提交數據的時候，數據已過時。所以，靈活設置報表，快速準確地出報表，也是企業急需解決的問題。
解決知識管理的共享需求。企業文化傳播、知識的傳遞都需要建立可共享的知識管理培訓平臺，尤其是隨著子公司的建立，如何進行企業文化傳播，進行各種技能培訓，實現知識共享，同樣是企業要對面的課題。
“人力資源管理要順應時代潮流，如果沒有創新、沒有與時俱進的精神，最終會被拍在沙灘上。”達蘭花總結。為了保持企業的競爭優勢，石藥集團從人力資源管理入手，借助信息化管理工具，為企業更換“新鮮血液”，全面梳理人力資源管理體系，優化人力資源管理流程，以適應集團的戰略發展需要。
2011年下半年，經過細致地考察論證，石藥集團決定與宏景軟件合作：一是考慮到宏景軟件的靈活應用可以適應公司快速發展的需求；二是看中了其在人力資源管理領域的專業性。e-HR系統正式實施，模塊應用涉及組織管理、員工管理、薪酬管理、培訓和知識共享管理、項目式培訓管理、報表管理、經理自助和員工自助管理。其中，知識共享涉及線下的資料管理以及線上的E-learning網絡管理。2012年，新的e-HR系統正式上線。
人力資源管理實現“四化”
借助該系統，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系；達蘭花認為實現了“四化”，即管理標準化、管理系統化、管理決策化、管理便捷化。
管理標準化 是指企業以崗位為核心，讓組織管理的各方面達到了一致的標準。集團有七千多個崗位，員工的薪資福利、培訓培養、績效管理、招聘調配均以此為基礎。為此，石藥集團定義了各級崗位分類標準，首先通過建立職位類別、所屬專業、工資等級、機構所屬、說明書等屬性，對所有崗位進行了有效梳理，形成了集團、事業部、下屬子公司、部門、班組到崗位的組織機構體系樹，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效勾稽。同時，集團通過組織機構調整、崗位調整流程的監控，實現了組織機構體系樹的時時更新，使集團能夠跟蹤各子公司的業務變化、人員變化情況，實現以崗位為核心的人力資源管理體系。
基于規范的崗位體系，集團進一步實施了員工信息管理，將兩萬多名員工的全部信息納入e-HR系統，從而實現了集團總部對人力資源信息的全面掌控。同時建立起了統一的工資等級和標準體系。集團總部將所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來，下屬企業無權更改薪酬標準。總部可查看某一崗位在不同公司的實發薪酬，避免了集團內不同公司同崗不同酬的問題，強化了薪酬公平性和規范性。同時集團總部可以在線實現對各公司薪酬總額月度使用情況的動態監控，對異常情況發出預警，避免失控風險。
集團還將培訓課程的課件、視頻以及其他學習資料與崗位所屬專業、具體崗位建立起對應關系，構建起崗位培訓課程體系，實現了培訓資源的共享，避免了重復建設，提高了資源利用率、降低了成本。
管理系統化 是以業務流程為核心，實現系統全程管理，減少了失誤率。集團人力資源基礎業務流程的設置以人為主線，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業務流程，所有流程活動與表單關聯，流程節點與審批聯動，從而建立起全面覆蓋的基礎業務流程信息化平臺。基礎業務流程的系統規范，縮短了管理周期，減少了重復操作，提高了事務性工作服務的效率。
通過業務平臺為子公司的業務負責人進行任務流程提醒，使工作處理變被動為主動，減少人為錯誤，并且在流程結束后實現異動數據的自動歸檔，自動更新與業務有關的數據，保證了數據的及時性、準確性。一個流程結束后，系統會根據信息，自動通知相關的業務流程及業務人員，使業務之間形成無縫銜接，大大提升工作效率。
管理決策化 是指“總裁桌面”為領導提供了很多決策依據，改變了以前報表數據不準確、人頭數不清的問題，系統可以實時更新數據，也可以實時查找。為更有效地支撐高層人力資源決策，集團部署了總裁桌面。通過它集團高層利用綜合報表、歷史數據趨勢分析、圖表數據，能夠實時掌握集團以及各下屬公司人力資源管理關鍵信息，為支撐人力資源決策提供保障。系統將人力資源數據自動推送到集團高層的電腦桌面，集團高層由于更便捷地獲取到決策數據而更深入地參與到人力資源管理之中。
管理便捷化 是指系統讓企業管理變得更加簡單。系統的應用，縮短了管理周期，減少了HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少了不必要的人為干擾因素，加速提高了事務性工作和日常服務的效率。此外系統也成為員工、直線經理與人力資源部門共享的信息化平臺。員工通過自助平臺，可查詢個人基本信息、薪資、社保、考勤、個稅等信息，還可完成在線培訓、請假等基本業務；直線經理則可完成各項業務審批。這使員工和直線經理更深入地參與到人力資源管理之中。
新系統上線后，“我們董事長也每天泡在系統里，每天都會瀏覽一些人員數據、人力數據?！?石藥集團董事長蔡東晨對e-HR系統給以了充分的肯定和認可。石藥集團人力資源管理的創新實踐告訴我們，信息化是支撐人力資源管理升級落地、提升管理水平的有效手段。信息化與管理體系建設是一個循序漸進、相輔相成的過程，需要企業長期持續關注與投入。
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現將人力資源管理工作總結如下：
(一)人力資源工作方面
1. 加強勞動人力資源工作。根據工作需要，安置復員退伍軍人7人，調入員工6人(外系統4人，神華系統2人)，勞務派遣轉正2人，招聘大中專畢業生366人(碩士研究生 5人，本科 101 人，大專199 人，中專36 人，技校 25 人，新疆籍學生196人，大學生村官10人)。截止10月31日，員工離職辦理107人，其中辭職94人，辭退14人。
2. 加大干部交流力度。截止10月，選拔17名處級以上領導干部(正處級5名、副處級12名)，對31名干部進行了崗位交流(正處級8名，副處級23名)，有效提升中層管理水平。
3. 規范管理人力資源檔案。全年共收集歸檔材料 2578份，轉進檔案316卷，轉出檔案300卷。目前，所管人力資源檔案共有5309卷(其中死亡檔案90卷，解除合同人員154 卷)。社保檔案9435卷。代管六煤離職死亡檔案1431卷。
(二)薪酬福利方面
xx年1月至9月，原煤產量計1654.12萬噸，發放在職員工工資29732.12萬元(不含等退及待崗人員443.39萬元)，累計平均人數4467人(不含等退及待崗人員352人)，人均6.66萬元，對比去年同期原煤增產666.1萬噸，工資增長4707萬元，員工增加86人，人均增長1.17萬元。
(三)勞動定員方面
一是規范勞動定員工作細則。制定《月度各單位勞動用工統計表》、《月度各崗位人員增減變化統計表》、《勞務派遣人員用工情況統計表》和《勞務派遣人員崗位變化增減統計表》，結合現場寫實，切實做到按需用人。
二是依法規范勞動合同管理。嚴格按照《勞動法》、《勞動合同法》等相關法律法規的要求，與4930名勞動者簽訂勞動合同，其中無固定期限3168人，固定期限5年以下923人，固定期限5年以上839人。截止10月31日新簽勞動合同285人，續簽勞動合同216人。
三是加強信息化建設。依托集團erp人力資源管理平臺，共采集9614名員工個人信息，其中，合同工5451人，勞務工985人，離退休人員3178人(移交社會管理除外);導入組織人力資源數據691104條，其中，組織機構數據168201條、人力資源數據514525條、人員照片9378張;導入薪酬考勤數據192412條。
(四)職工培訓和職稱鑒定方面
一是超額完成年度培訓任務。根據《神新能源公司xx年職工培訓工作計劃》安排，公司全年使用培訓經費306萬，完成培訓項目70個，培訓職工8308人次(崗位技能培訓5259人次、專業技術培訓416人次、經營管理培訓1902人次、政治理論培訓465人次和學歷教育培訓266 人次)。公司各四級安全技術培訓中心、專業化單位舉辦各類培訓37566人次。
【關鍵詞】煤炭企業；職工培訓；優化管理
【作者簡介】史莉榮(1974．2～)，陜西綏德人;陜西延長石油礦業有限責任公司經濟師
人才是企業發展的核心競爭力，其培訓工作必不可少。職工培訓為企業提供了源源不斷的人才資源，是企業發展經久不息的主動力，在企業人力資源管理中扮演著重要角色。目前，煤炭企業經過一系列的內部改革和升級，人力資源結構不斷優化，下屬職工綜合技能和素養也得到了一定程度的提升。但是，在煤炭企業持續發展的過程中，職工培訓方面逐漸暴露出了不少問題，引發了人們的關注和思考。有關煤炭企業職工培訓方面的研究對促進煤炭企業持續發展具有積極的指導意義，因而受到了社會各界的高度重視。
一、煤炭企業職工培訓的現狀
總體而言，我國煤炭企業職工培訓表現出了良好的發展勢頭，職工素質和能力都有所提升，他們為煤炭企業發展作出了巨大貢獻。但是，在職工培訓實踐的過程中，煤炭企業仍出現了不少問題，主要體現在以下幾個方面。
(一)觀念相對滯后。隨著市場競爭環境的惡化，人才作為煤炭企業的核心競爭力，得到了煤炭企業的廣泛重視。但是，由于某些煤炭企業對人力資源管理認知不足，單純地認定招聘為人才獲取的唯一途徑，因而輕視甚至忽視職工培訓，致使職工培訓走向形式化。同時，迫于外界競爭壓力升級，煤炭企業經常會出現精簡內部機構的現象，這在某種程度上給職工培訓造成了沖擊和影響。部分煤炭企業并未意識到人才在日常生產經營中的基礎要素地位，其為了縮減資本投入，削減掉了職工培訓方面的支出，影響了職工培訓工作的順利開展。另有一些煤炭企業因為自身培訓經費不足等原因，臨時叫停職工培訓或沒有獎金發放給優秀職工，經過長時間的演變，最終弱化了職工參與培訓的積極性。除此之外，職工是煤炭企業培訓的對象和主體，他們的主觀意識和能動性直接影響了培訓質量。而職工參與培訓意識不強，也是降低煤炭企業培訓實效的重要原因。
(二)內容存在偏差。煤炭企業職工培訓是一項系統工程，涉及到多個領域，包括技能培訓、文化培訓、安全培訓以及管理培訓等。有些煤炭企業沒有協調好各培訓項目之間的關系，一度重視技能培訓而輕視文化、安全及管理培訓，不利于職工的全面、均衡發展，與培訓目標相距甚遠。煤炭企業職工培訓除了使職工掌握必備的知識和技能，其目的還在于培養職工對企業的認同感和責任感，樹立他們的安全意識，促進職工的增值發展?，F代企業職工培訓應該重視職工多維度、多層面的發展，與企業需求實際緊密聯系在一起，如此才能最大限度地發揮職工價值，實現人才帶動企業發展。煤炭企業職工培訓存在的內容偏差問題，還體現在忽視了職工的發展需求，一味地強調滿足崗位需求，并不利于職工參與積極性的發揮。職工培訓應該遵循全面發展和全體發展原則，針對不同層次、崗位的職工進行科學培訓。
(三)培訓模式單一。大部分煤炭企業依舊采用傳統課堂模式進行職工培訓，顯然這種模式已不能適應信息化時代的發展，存在對員工需求及培訓實際分配不合理的問題，與時代的對接不夠緊密。課堂培訓模式暴露出的主要問題是，培訓師與受訓職工之間的互動不足，所取得的效果不佳。培訓師在臺上滔滔不絕地講，職工則在臺下拼命做筆記或看熱鬧，缺少反思、總結的時間和空間，違背了職工培訓的初衷。跳出課堂看培訓，職工培訓的方式多種多樣，其重點不在過程，而是在恰當的時機選擇有效的方式，如經驗交流會、工作總結會、專題研討會等。一般煤炭企業職工培訓，都有固定的時間、地點、內容及講師，這是有形的。而事實上，煤炭職工培訓應該無處不在，滲透在日常工作中，例如，上級指導是培訓、先進典型是培訓。目前，煤炭企業職工培訓還僅限制在有形層次上，隱形培訓則少之又少，不能最大限度地發揮職工培訓的效能。
(四)缺乏保障機制。煤炭企業職工培訓的順利開展，始終離不開完善保障機制的支撐，包括建設機制、考核機制、反饋機制以及激勵機制等。其中，建設機制是保障煤炭企業職工培訓順利進行的基礎，涵括了設施建設、制度建設以及文化建設等多方面的內容。煤炭企業職工培訓建設機制不健全問題，主要是由對職工培訓不重視問題引發的，體現為投入不足等。而考核機制、反饋機制和激勵機制是完善、優化職工培訓的保障機制。對整個職工培訓體系進行考核，并利用考核結果反饋回的信息，有針對性地調整和優化職工培訓計劃，有助于煤炭企業更加深入、有效地開展職工培訓工作。培訓本身就是一種長期投資，對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖然自身素質得到提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。因而激勵機制構建的目的，就是盡量調動職工參與培訓的積極性，無形中影響他們的受訓觀念，激勵他們奮發上進，促進職工與企業的同步發展。然而，部分煤炭企業把重點放在職工培訓過程中而非結果上，一味地追求培訓數量，忽視了對整個培訓體系的考察，保障機制匱乏，嚴重影響了培訓效果。
二、煤炭企業優化職工培訓的對策
職工培訓對煤炭企業發展而言，具有重要的作用和意義。市場經濟環境下，煤炭企業面臨著重重競爭壓力，提升自身的核心競爭力成為必然，優化職工培訓顯得尤為重要。結合對煤炭企業職工培訓現狀的分析，有針對性地提出了以下幾種優化策略，以供參考。
(一)轉變培訓觀念。新的歷史時期，煤炭企業面臨著行業競爭帶來的巨大壓力。在這樣的環境背景下，煤炭企業需要把對人才重要性的認識提升到一個新的高度，以戰略的眼光去審視和思考企業發展問題，將人力資源管理與本企業戰略目標有機結合在一起，實踐戰略人力資源管理，從而為本企業戰略發展提供有力的人力資源保障。轉變傳統思想觀念，從本質上解決人力資源管理與人才發展的鏈接問題，充分認識到人力資源在企業發展中的基礎地位。煤炭企業應該視全體職工為促進企業戰略發展不可或缺的資源，重視職工培訓工作，始終堅持經濟市場的導向作用，認真分析企業發展需求和職工發展需求，制定與之匹配的職工培訓目標和計劃，有效整合和分配企業培訓資源，適度加大職工培訓方面的投入力度，積極引入先進技術設備，從而創造良好的職工培訓環境，實現與時展的有效對接，保證職工培訓的實效性和先進性。
(二)完善培訓內容。根據現代培訓的系統理論，職工培訓是一個系統，而這一系統始于需求，而后是制定目標和方案，最后是考核和檢驗。職工培訓系統各要素緊密關聯，其中以需求要素為前提和基礎。因此，煤炭企業在開展職工培訓工作之前，首要任務是分析培訓需求，包括企業需求和個人需求。在煤炭企業日常生產經營過程中，總會發生技術更新、生產工藝優化或產品結構調整等一系列變化，而這對不同崗位職工提出了不同要求。煤炭企業在改變生產經營元素的同時，還要注意補充和完善職工培訓內容，明確所屬崗位對職工的技能要求，進而采取有效的培訓對策。除此之外，煤炭企業職工培訓還包括文化培訓、安全培訓以及管理培訓等項目。為此，煤炭企業應該構建完善的職工培訓體系，將文化、安全、管理方面的知識融入其中，提升職工技能的同時，重視職工綜合素養提升。同時，煤炭企業還需要了解不同層次職工的發展需求，積極聽取職工有關培訓方面的意見，發揮職工參與培訓的主觀能動性。
(三)改進培訓模式。雖然課堂培訓可以在短時間內高效地向更多職工傳遞信息，但是其弊端是客觀存在的。煤炭企業職工培訓應該根據培訓內容、目標、需求的不同選用合適的培訓方式，解除單一培訓模式的局限性，激發職工參加培訓的主動性和積極性。通過對國外先進職工培訓經驗的借鑒，可應用于我國煤炭企業職工培訓的方法有:討論式培訓法，它是以問題為觸發點，引導受訓職工圍繞某個主體有針對性地進行討論和思考，能夠活躍課堂氣氛，加強受訓職工之間的互動;多媒體式培訓法，它把培訓知識點和技能制作成多媒體課件，通過聲音、圖像、視頻等方式展示給受訓職工，利用實例引證強化受訓職工對培訓內容的了解和掌握。除了有形培訓，煤炭企業還應該充分利用隱形職工培訓手段，將職工培訓滲透到日常工作體系中，充分發揮管理者和先進職工的影響作用，打造學習型企業，形成本企業良好的培訓氛圍和環境。
(四)完善保障機制。煤炭企業需要分析一切可能影響職工培訓質量的因素，以此為依據構建完善的保障機制，為職工培訓工作提供重要的指導和保障。一是煤炭企業應該把職業培訓建設納入到企業建設當中，根據自身培訓規模需求，合理分配企業建設資源，積極采購先進技術設備及其他硬件設施等，如多媒體、培訓課件等，為職工培訓創造良好的物質條件;二是煤炭企業應該認真分析職工培訓過程和結果，對受訓職工進行全面、客觀的考核，給予優秀職工適當的精神獎勵和物質獎勵，讓他們意識到企業對此項工作的關注和重視，督促他們積極配合和參與;三是煤炭企業應該根據職工培訓考核反饋回的信息，及時對職工培訓體系作出調整和優化，盡可能解決其中存在的問題，積極聽取職工的意見，從不同的角度審視本企業職工培訓工作，保證職工培訓效果能最大發揮。值得注意的是，職工培訓保障體系建設應是一個不斷完善的過程，應隨著煤炭企業職工培訓的逐步深化作出相應調整和優化，要與煤炭企業發展緊密貼合在一起，只有如此才能發揮其應有的價值和效益，保證職工培訓實效性的發揮。
三、結語
未來在我國煤炭行業發展的過程中，煤炭企業可能會面臨著更多機遇和挑戰，對人才的需求量勢必會增加，煤炭企業加強職工培訓十分重要。因此，要用長遠的眼光來看待培訓問題，對自身現有的職工培訓體系進行考量，認真分析其中存在的實際問題，進而有針對性地采取解決對策，并在實際中不斷改進、完善本企業的職工培訓體系，努力達到企業與員工的雙贏。
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關鍵詞:電力施工企業;人力資源管理水平;對策
前言
近些年來，隨著我國社會經濟的快速發展和人們生活水平的不斷提升，人們對于電力資源的需求也越來越大。與此同時，我國電力行業的發展速度也是一日千里，每年都建設了大量的電力施工項目。隨著電力施工項目的增多，電力施工企業之間的競爭也越來越激烈。在現階段，要提高電力施工企業的市場競爭能力，必須要從提高人力資源管理水平入手。針對于此，本文展開了對提高電力施工企業人力資源管理水平對策的研究。
1人力資源管理中存在的問題分析
1.1人才流失問題
當前我國很多電力施工企業都沒有意識到專業人才的重要性，因而在日常工作中也沒有重視起專業人才的引入和培養。雖然有些電力施工企業積極引入專業人才，但卻因為對人才的重視和培養不足，導致專業人才在日常工作中難以實現自身價值，同時也無法對企業產生歸屬感。這樣一來，就導致電力施工企業人才流失的情況出現，最終影響了電力施工企業的發展。
1.2激勵機制不科學
科學的激勵機制可以顯著提升員工工作的積極性，因而很多電力施工企業都選擇制定激勵機制，然而其中相當一部分電力施工企業的激勵機制卻并不科學。有些電力施工企業的激勵力度太低，無法起到切實有效的激勵作用;有些電力施工企業為員工制定的目標太高，導致大多數員工都無法完成，挫傷了員工的積極性;大多數電力施工企業的激勵機制主要是物質方面的激勵，但卻少有精神方面的激勵［1］。
1.3人力資源管理部門管理方式不合理
很多電力施工企業的人力資源管理部門管理方式存在不合理現象，他們大多只注重管理層，但卻忽視了管理思想、管理理念以及管理方式的轉變。正因如此，很多電力施工企業的管理方式依舊停留在“控制人”的階段，始終無法轉變為“引導人”的更高層次。這樣一來，也就難以發揮員工工作的創造性和積極性，同時也難以提升員工工作的積極性和工作效率。
1.4缺乏綜合型人才
在現階段，隨著電力施工行業的不斷發展，未來電力施工企業最需要的人才就是綜合型人才，然而這也是當前大多數電力施工企業最缺乏的。當前我國大多數電力施工企業在引入人才時都只注重那些專業性較強的人才，但卻忽略了復合型人才的引入。在人才培養過程中，電力施工企業也僅僅注重對員工專業性和公司規章制度的培訓，同樣忽視了培養員工的全方位能力。這樣一來，就導致電力施工企業缺乏綜合型人才的情況出現［2］。
1.5績效考核體系不科學
當前我國很多電力施工企業都存在績效考核體系不科學的情況，電力施工企業的問題主要包括兩個方面。其一，績效考核管理機制不科學。有些電力施工企業的績效考核管理機制只有考核部分，但卻沒有分析部分，這就導致績效考核失去意義。其二，人力資源績效評估體系不健全。有些電力施工企業的人力資源績效評估體系不健全，難以體現出員工的個人價值，同時也無法起到激勵員工的作用。
1.6沒有建立起健全的企業文化
當前很多電力施工企業沒有重視起企業文化的作用，同時也很少有企業會嘗試去建立企業文化。企業文化不僅可以指引企業的發展方向，同時也可以加深員工對企業未來發展的了解，繼而使員工對企業產生歸屬感，從而避免人才流失。然而在當前形勢下，大多數企業都沒有建立起健全的企業文化［3］。
2提高電力施工企業人力資源管理水平的對策
2.1改革績效管理
良好的績效管理可以實現激發員工工作積極性，提高員工工作效率的目的。當前很多電力施工企業的績效管理中存很多問題，針對于此，電力施工企業要根據企業實際情況制定出科學、合理的績效管理方法。要切實根據員工崗位職責，將員工的績效和薪酬掛鉤，從而實現績效指標的牽引作用。通過績效管理可以顯著提高電力企業的績效，同時確保員工行為和電力企業發展目標的一致。從長遠角度來看，績效管理還可以提高員工對電力施工企業的滿意度。在具體操作時，電力施工企業首先要使用科學的方法來樹立員工個人績效考核指標，要確?？冃Э己酥笜朔掀髽I實際發展情況，同時結合好績效考核、薪酬和培訓等模塊，建立起以員工能力為核心的人力資源管理體系。此外，電力施工企業還可以使用360度績效反饋法、平衡計分卡法、關鍵績效指標考核法、成對比較法、強制分布法等方法來做好績效管理工作。
2.2改革薪酬管理體系
良好的薪酬管理體系可以顯著提高員工對電力施工企業的滿意度，吸引并留住專業人才，實現對員工的激勵、改善電力施工企業的績效。在實際操作時，電力企業要通過價值評估來確定工資薪點表完善工資確定機制，在實際工資確定機制中引入績效因素，讓員工收入與績效掛鉤，激勵員工努力實現企業整體目標。與此同時，電力施工企業還要進一步調整員工薪酬結構，要根據不同崗位的員工制定出相應的薪酬結構。此外，電力施工企業還要以績效因素確定實際工資工資基礎上引入其他薪酬要素［4］。
2.3引入、培養更多的綜合性人才
通過前文分析可知，在當前形勢下，電力施工行業對于綜合型人才的需求日益加大，然而多數電力施工企業卻沒有重視起綜合型人才的培養。針對于此，電力施工企業必須要做好培訓工作，在培訓過程中不僅要培訓員工的專業技能，同時也要培訓員工的其他技能，從而使其成長為綜合型人才。另一方面，電力施工企業還要積極引入綜合型人才，通過良好的薪酬待遇來吸引綜合型人才，繼而實現企業員工綜合素質的提升。
2.4做好企業文化建設工作
對于電力施工企業來說，企業文化建設工作有著極其重要的意義。良好的企業文化可以起到引導企業發展和提升員工歸屬感的作用，同時也可以引導員工進行職業生涯規劃。針對于此，電力施工企業必須要做好企業文化建設工作。在建設企業文化時，可以外聘第三方專業公司來協助建設企業文化。企業文化的制定要結合企業實際運營狀況。當制定出企業文化后，要組織員工共同學習企業文化。與此同時，還要做好企業文化的宣傳工作，要確保將企業文化灌輸到每一個員工的思想中，從而發揮出企業文化的重要作用。
3結束語
本次研究探討了提高電力施工企業人力資源管理水平的對策，通過本次研究可知，當前我國電力施工企業人力資源管理工作存在著人才流失問題、激勵機制不科學、人力資源管理部門管理方式不合理、缺乏綜合型人才、績效考核體系不科學以及人力資源管理部門管理方式不合理等問題。針對于此，本文通過研究后提出了改革績效管理、改革薪酬管理體系、引入、培養更多的綜合型人才以及做好企業文化建設工作等解決對策。
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現在中國的科技企業也開始注重“軟”環境的建設了。九月底十月初，“中國IT行業10佳雇主”評選活動中，金蝶、聯想、華為等著名IT企業入圍十佳名單。最后金蝶軟件在網絡調查中以44.99%的得票率成為“最佳雇主”。
而在年初，金蝶進行戰略調整，接著進行大區管理調整，之后引發了部分敏感職位員工的離去，曾被不少業內人士質疑其“用人之道”。為何僅僅幾個月過去，金蝶就能“咸魚翻身”？
2003年2月，李光學走馬上任金蝶人力資源總監時，不少人都為他不值。因為李光學曾經是金蝶成功上市時幾位主要副總裁之一。1995年李光學進入金蝶時，公司還是一個一二十人的小企業。到2001年公司成功上市，李光學已經擔任了數年副總職務。2001年底他悄然離開金蝶管理團隊名單，2003年初再次出現在總部辦公室內頭銜只是“人力資源總監”。從功績卓著的副總變成向副總匯報的后勤“領班”，明明在走職業下坡路，李光學為什么還有如此高的激情？
李光學說：這是自己的職業發展目標，也得到了金蝶總裁徐少春的支持。2001年底金蝶上市成功之后，李光學心理上做過一番斗爭。他從1995年到1998年管研發，1999年做了一年公司服務體系管理，接著兩年時間負責整個華南區的營銷。幾乎金蝶整個公司的業務部門他都做過、管過了，李光學決定為自己找尋新的職業發展目標。當時他告訴徐少春：“如果找不到目標的話，我寧愿離開?！苯涍^數次交流，李光學總結自己的優勢，認為作為公司主管研發的領導，曾經管理過當年3/4的金蝶人，與員工溝通能力強，在員工心目中聲望較高，自我感覺未來可以做人力資源管理。但是做技術出身的李光學自知能力不行。于是李光學被徐少春派往美國學習人力資源管理。2002年年初，李光學以“停薪留職”方式“離開了金蝶”，公費赴美深造。一年后回國，干起了金蝶的第五任人力資源領導。
特殊“HR經理”為金蝶創造了特殊的環境。作為一家成立剛剛十年的企業，金蝶的人力資源管理根基還相當淺顯。1998年，金蝶開始設立人力資源經理，1999年才剛剛有了人力資源總監的職位稱號?！敖裉炷銈冞@樣看我的‘官’路，正說明了中國企業對于人力資源重要性的理解上還需要加強。”為此，李光學上任一個月后首先針對公司管理層做了人力資源管理培訓，讓領導們理解不同發展階段公司的用人價值觀。接下來，李光學開始讓員工感受到人力資源部門的重要性，讓員工體驗到公司的關懷。李光學開始建立和完善員工培訓體系。目前已建立了營銷、產品經理、員工服務和針對管理人員的四項培訓課程，效果也比較滿意。特別是針對新入職員工，李關學還在金蝶獨特地建立了一套導師制度。
2003年8月8日，金蝶成立十周年的日子，徐少春提出了“激情文化”的目標。李光學說：“從某些角度理解，激情文化就是能夠讓員工最大限度地發揮潛能?！?目前金蝶公司的激勵機制應該說能有效地保障員工的“激情”。 “只要你付出就肯定有回報。不同的業績，不同的工作，拿到的收入是不一樣的。每個季度金蝶都會進行一次高級人才評選。很多領域，高級人才并不是管理層，但是由于表現出色，最高可以達到高級副總裁的收入水平。走技術路線的員工，一樣可以獲得高收入?！贝送饨鸬麅炔窟€可以申請及時創新獎?！皢T工可以將自己的創新馬上放在公司內部網上，由員工公開進行評選。評選上后相應創造者和集體就會得到一定獎勵?！奔磿r創新獎所覆蓋的范圍相當廣泛，包括技術上的創新，工作方式的創新，甚至員工對辦公軟件使用方法也可以構成一個創新……2002年金蝶及時創新獎共頒了六七十個，獎品從現金到高級培訓不等。一個技術研發團隊一次性獲得了10萬元集體獎勵。
各種手段，李光學認為要達到的目標在于幫助企業塑造成熟的價值觀?！澳壳霸诮鸬衅高^程中，首先我們要考察什么樣的人適合做金蝶人，第一首先他的價值觀和金蝶是一致的。第二點才是有非常強的專業能力?！?/p>
十年發展，從一家創業型的小公司，發展成為上市的大型企業。金蝶的道路恐怕是許多中國科技企業的共同道路；它的“軟性建設”也值得借鑒。
關鍵詞：崗位勝任；人力資源；培訓；途徑
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
在市場競爭日益激烈的今天，企業為了獲取一席之地，擴大自己的經營范圍，實現更高的經濟利益，逐步開始重視對人力資源的培訓，以提高自己的核心競爭力，促進自己的穩步發展。作為城市綠化建設單位，加強人力資源管理培訓，有助于促進城市綠化事業的進一步完善，利用高素質人才的能力和知識，可以創造更多行之有效的綠化措施，促進企業的持續發展。
一、基于崗位勝任的人力資源培訓的意義
在城市綠化建設單位中，企業的各項管理工作主要是為了獲取更大的經濟效益，從而促進自己今后事業更好的發展與完善。而員工主要是為了獲得自己滿意的報酬和福利，能夠得到大家的承認與肯定。當前城市綠化單位不注重對人才的培養，而且在管理體系也不健全，在培訓時，企業只是簡單的要求員工學習，沒有調動員工的積極性，使其主動的要求學習，大部分員工沒有把培訓放在心上，而且培訓后，企業只是按照自己的崗位需求，把員工分配到各個崗位上，不考慮員工是否能夠勝任，這會給企業今后的發展帶來一定的負面影響。[1]
所以我們在進行人力資源管理時，要以崗位勝任為基準，建立新型的企業人力資源管理模式。這種以崗位勝任主基準的培訓管理模式，可以根據企業崗位的需要和要求，對企業員工進行有針對性的培訓，使員工真正掌握相關的知識和技能，能夠更好的參與到企業活動中來，為企業帶來更多的經濟效益，增強企業的競爭力。
以崗位勝任為基準，進行企業人力資源培訓和管理，不僅是單純的進行知識和技能培訓，更多是發展員工的個性特征、自己的能力素質，促進員工真正實現全方位的發展與進步。而且這種培訓方式可以根據員工個人能力和特點，進行有針對性的補缺，為不同的員工設置不同的培訓內容，使員工與自己的崗位相協調，實現良好的工作效率。以崗位勝任為基礎對員工進行培訓，不僅促進了員工的進步，也使企業的發展獲得了新的動力。
二、基于崗位勝任的人力資源培訓的途徑
1.明確企業培訓的需要。在企業對人力資源進行培訓前，企業要明確自己的培訓需要，是否需要對企業內部的人員進行培訓以及培訓的內容，為企業開展培訓奠定良好的基礎，明確了企業的培訓需要，企業可以指定詳細的培訓計劃，對員工進行有針對性的劃分，制定與之相適應的培訓內容和計劃，使員工的培訓能夠收到良好的效果。例如城市綠化單位，在進行培訓前，首先要對員工進行詳細的分析，明確員工的實際情況與企業崗位需要之間的差距，確定是否需要接受培訓。其次要根據員工的不同崗位需求，確定有針對性的培訓內容，培訓的時間、次數，例如管理人員、城市綠化的實際操作人員等，培訓與之相對應的專業知識、管理知識、政策法規等，保證企業員工能夠掌握更多的城市綠化的知識和專業技能，為城市綠化工作貢獻自己的一份力量。[2]
2.制定一套完整的培訓體系。明確了企業培訓的要求以后，要制定出完善的培訓體系，保證培訓工作能夠順利開展，并取得豐碩的成果。要確定培訓的內容、方法、時間、培訓場地、培訓教師等多項內容。[3]培訓中要明確規定培訓的時間，并且確定不同培訓時間的培訓內容，實現科學、有效的培訓教育，使培訓的成果最大化。企業的培訓工作要與企業以及員工的實際情況相適應，在保證正常工作的狀態下進行教育培訓，使員工能夠更好的適應自己的崗位，勝任自己的崗位，在自己的崗位上做出不平凡的業績。
3.實施培訓計劃。明確了企業的發展需要，制定了詳細的培訓計劃，就要開始進行培訓工作，在培訓時，企業要加強管理和考核，確保每一位培訓的員工都能夠取得良好的培訓效果，為自己今后的事業打下良好的基礎。在企業進行培訓時，要加以一定的考核，比如在城市綠化單位人員進行培訓時，就要定期對學習的內容進行考察，確保員工真正學會了知識，掌握了技能，而不是應付培訓。而且在培訓時，根據員工的不同接受能力、學習能力進行分別管理，使每一位員工都能夠得到重視，解決培訓過程中遇到的困難與瓶頸。要使培訓工作有效開展，企業就要為員工營造良好的學習氛圍，是每一位員工都樹立主動學習的意識，從根本上提高員工的整體素質，促進企業的快速發展。
4.做好培訓的評價與反饋。在完成培訓工作后，企業的相關管理人員要對培訓的成果進行評價，通過員工反饋學習成果，考察培訓是否達到了預期的效果。企業的管理人員要對培訓進行總結，整體分析員工的培訓情況，明確培訓過程中出現的問題。培訓結束后，要及時了解員工對培訓的意見，并在以后的工作中對培訓員工的工作情況進行監督和調查，對員工培訓前后的工作情況進行準確的評價，了解培訓的真實效果，為以后的培訓工作總結經驗教訓。[4]
基于崗位勝任進行的人力資源培訓工作，主要是為了提高員工的勝任能力，能夠自己的崗位上做出更大的成績。企業在進行員工培訓時，要采用科學、有效的方法，根據企業的崗位需要，進行有針對性的培訓，既保證專業知識技能的掌握，又突出員工自身的個性特點，使企業員工能夠積極的參與培訓，從而促使企業的員工素質得到明顯的提高，為企業的發展注入新的動力，使企業在激烈的市場競爭中占據優勢地位，獲取更大的經濟效益?；趰徫粍偃蔚娜肆Y源培訓工作是企業的一項長期工作，需要企業制定完善的培訓計劃，管理體系，切實做好員工培訓工作。
參考文獻：
[1]傅端香，石美遐.基于勝任能力模型的物流企業人力資源開發培訓系統的構建[J].物流技術，2010（09）.
[2]陳初.人力資源管理專業人才培養方法探討——基于勝任素質模型的視角[J].科技和產業，2010（06）.
[3]姚平.基于勝任力模型的新員工培訓體系構建[J].中國培訓，2011（09）.
關鍵詞：事業單位；人力資源管理；績效管理
事業單位不以盈利為目，是一些國家機構的分支。一般是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。績效管理是人力資源管理六大模塊中的重要部分，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。通過在事業單位人員中實施績效考核，來實施職務變動、獎懲、培訓等管理活動，能夠較好的激活事業單位工作人員的活力，提升事業單位的管理績效和服務水平。
一、現階段事業單位績效管理中存在的問題
目前，企業中人力資源管理的地位相對較高，得到了一定程度的重視，績效管理開展的相對不錯，但是在事業單位中績效管理剛剛起步，教育、衛生系統開展的相對好一些，但是在機關事業單位中由于體制和制度的桎梏績效管理還存在諸多問題。
（一）對績效管理缺乏科學的認識導致對績效管理工作不夠重視
一是大多數事業單位領導不具備現代的人力資源管理知識，總以為績效管理是企業的事情，事業單位如果實行績效管理就會打破現在的平衡，從而患得患失，懼怕改革。
二是組織人事工作在機關事業單位當中被當成一種事務性工作而不是戰略性工作，更談不上鉆研和創新，從業人員不具備專業知識，總以為人力資源管理工作是組織部和人社部門的工作，單位組織人事工作就是按部就班的開介紹信、做好統計，將非常有意義的人力資源管理工作狹隘化。
（二）缺乏科學合理的考核標準，導致考核失真
一是考核標準缺失或者考核標準不夠科學。有些事業單位的年度考核工作只是簡單地從德、能、勤、績、廉等五方面進行填表打分，考核標準類似甚至雷同，與單位職能、科室職責、崗位職責聯系較少，導致年底考核考評多，但是員工的工作實績沒有得到真正的反饋，甚至個別單位只憑領導印象定優劣，考核工作不但沒起到找差距、促工作的激勵作用，反而造成了很多人內心感受的不平衡。
二是考核標準的制定過程欠缺溝通，考核標準和考核結果缺少認同。很多單位的考核標準是上級部門或者領導直接制定，被考核者沒有建言修正的機會，導致許多考核標準不切實際，被考核單位和個人對績效考核結果缺少認同，績效結果的反饋和應用也大打折扣。
三是部分單位存在管理者不是利用考核加強溝通、促進工作而是用作制約員工的手段，導致員工產生一定的對立情緒。
（三）考核工作流于形式，只看考核結果忽視過程管理
一是忙于應付組織人事部門的考核任務，事業單位考核工作緊限于落實組織人事部門的考核文件，缺少自我考核、自我評價、找差距促工作的勇氣，導致考核工作流于形式。
二是只看結果不看過程，績效考核只在乎最后的優秀、合格和不合格，而忽視日常的過程管理，陷入了績效管理只是年底忙一忙的節點性工作的誤區。
（四）受體制影響，考核結果的反饋和應用有限，激勵機制缺乏
一是不重視考核結果的反饋和應用工作，近些年雖然組織人事部門要求將考核結果進行公示和反饋，但是大多數單位沒有足夠重視，考核結果本人不清楚、不了解的居多，考核的作用也就可想而知。
二是考核結果的應用有限，有些地方除了考核優秀給予象征性獎勵以外沒有其他的應用途徑，我所在的地市雖然將近三年考核結果作為很多評優的基本條件，但還遠遠不夠。
三是針對考核結果缺少上下級對考核目標的重新評估和溝通，大多數要么上級部門制定考核目標，要么單位自己制定目標，上下級間、不同部門、科室之間缺少對考核標準的監管和溝通，導致考核結果缺乏各方認同。
二、事業單位績效管理的完善辦法
人力資源績效管理是人力資源管理的重要手段，意義重大。但是目前事業單位人力資源績效管理因為參與主體眾多、評估層級復雜、范圍大、影響廣，影響績效考核的因素多，很容易造成考核失真、評估結果出現偏差等問題。因此，事業單位考核體系和辦法亟需完善。
（一）提高認識，高度重視事業單位績效管理的重要性
各級地方政府、人事主管部門重新評估事業單位績效管理的重要性，自上而下開展事業單位績效管理。針對主要領導和從業的組織人事人員進行專業培訓。
（二）結合事業單位分類改革完善考評體系
一是考核主管部門要協調完善同級組織人事、紀檢、發改等部門的年度考核，避免重復考核、矛盾考核，考核標準要緊扣黨委、政府的主要要求、發展重點和單位職能，合理劃分權重，采取合理的考核方式。
二是上級業務指導部門堅持完善年度考核。突出業務能力和上級政策落實，確保單位職能得到充分發揮，建議召開年度考核大會后增加討論交流環節，在業務指導部門領導下與兄弟單位找差距，總結經驗教訓。
三是根據地方黨委、政府，上級業務指導部門結合單位職能、科室職責和崗位職責根據事業單位三類崗位職能不同完善本單位考核體系。單位主要負責人與考核部門溝通、與單位內部分管領導溝通，確定考核標準和任務分解，分管領導與分管科室部門溝通，探討任務情況和完成計劃，科室和部門負責人內部進行逐步分解，讓任務執行者充分參與考核任務的制定過程。各單位的考核體系可由組織人事部門、紀檢部門進行備案，有條件的地方可引進專業的第三方u估機構。
（三）加強全過程績效管理培訓
一是對組織人事部門關鍵崗位人員進行重點培訓，確保掌握科學的考核方法，擺脫傳統人力資源管理的束縛，創新理念和工作方法，提升績效管理效果。
二是構建科學的培訓機制，明確績效管理的實施部門、科室和具體人員，做好中長期培訓計劃，使單位職工對績效管理有科學的認知，為績效管理的實施營造良好的氛圍。
三是重視過程管理，日?？荚u、重要節點考評和年度考評相結合，考核標準緊扣工作實效，通過過程管理提高單位的管理水平，加強職工自我管理能力。
（四）建立績效管理的反饋體系，用好用活考評結果
一是將考評結果進行公示，確?？荚u結果的公正性和權威性。
二是建立考核結果的反饋體系，通過主要負責人與分管領導談話，分管領導與分管科室責人談話，科室負責人與科員談話將考核結果逐級反饋，通過談話分析成因敗果，總結經驗教訓，對考核標準和考核目標進行適當修正，起到真正促進工作的作用。
三是用好考評結果，落實事業單位管理的相關制度，同時，各單位在制定考核標準的同時要根據事業單位分類改革的結果要求將考核結果應用于日常管理中，比如各單位在制定專業技術崗位競聘方案的時候應該將績效考核的結果做為重要考量因素。另外，通過績效考核，組織人事部門和單位內部組織人事從業人員應該分析本單位的人員結構，為下一次人員招聘和組織培訓提供合理建議，同時將每年的績效考核記錄在冊為以后的干部任用提供數據支持。
綜上所述，在事業單位科學的開展績效管理是事業單位人事管理改革的重要方向，是事業單位人力資源管理中非常重要的一個環節，構建科學的考核體系、設立科學的考核依據、進行充分的溝通，完善考核結果的反饋體系和應用體系不但能進一步優化事業單位的人力資源結構，更能夠充分調動事業單位工作人員的活力，提高事業單位的履職能力，讓事業單位更好的為社會服務，為人民服務。
參考文獻：
[1]李潔.事業單位績效考核問題及相關對策[J].安徽電子信息職業技術學院學報，2009，03：6-8.
