時間：2023-09-21 17:35:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程公司項目管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：
1 職能型PMC+EPC模式
業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。
2 顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。
3 聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利
亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。
目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采
購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。
在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因
(一)企業發展戰略轉變的要求
20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數
為事業部制，一般劃分
為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。
這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。
(二)組織規模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門――開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森?美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。
只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。
這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。
(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。
總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。
(二)全球化經營
從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。
關鍵詞：工程總承包；設計院優勢；注意事項
中圖分類號：F423.69文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0140-01
工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，伴隨著工程總承包模式在國內的不斷推廣，很多設計院為適應市場經濟條件下工程建設市場的客觀需要，開始將經營模式定位為國際型工程公司，開展工程總承包業務，通過近20年的發展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領悟到，從設計院轉制的工程公司（以下簡稱設計院）從事工程總承包，明顯具有整體綜合優勢，他們已經并將進一步成為工程總承包的主力軍。
1設計院從事工程總承包的優勢
1.1有利于設計、采購、施工緊密配合，打造精品工程
設計、采購、施工在一個公司內進行，設計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透，充分交流技術，取長補短，能有效地克服以往設計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節的矛盾，能夠有效避免設備采購和施工環節由于沒有完全理解設計意圖，而造成錯誤和問題。在方案設計階段，設計工程師可以充分與采購、施工管理人員溝通，首先做到總體布局科學合理，從方案上克服設備制造和施工工藝上的不合理性，從工藝方案中優選既可做到滿足工藝功能性要求，又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細設計階段，可以從細節上隨時仔細聽取制造和施工方面的建議，不僅使工藝設計技術合理，還可以使制造和施工技術合理，進行細部的優化設計，更加體現出三位一體技術（指設計、采購、施工）的科學性、合理性。設計、采購、施工可以科學合理的深度交叉，綜合考慮設計、采購、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客觀規律，又打破常規，充分結合起來研究，找出工程項目建設的關鍵路徑和重大節點，在完成方案設計的情況下，設計可以為那些制造周期長的標準設備盡早提出采購技術資料；為那些制造周期長的非標準設備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎，參考類似工程經驗提前設計；為盡早準備量大和特殊的施工材料，先出材料準備資料；還可以在不改變設計意圖的情況下，由采購、施工人員根據現場實際情況合理優化設計。這樣，設計、采購、施工密切配合，相互支持，可以形成最優化的網絡計劃，在關鍵路徑上狠下功夫，對于那些非關鍵路徑，可以合理安排資源支持關鍵路徑工作，顯著縮短工程建設周期。而且設計、采購、施工一體化后，可以使公司既積累設計經驗，又積累采購和施工經驗，經過總結，把相似工程設計、采購和施工中出現的實際問題用在下一個工程項目的持續改進與提升上，避免類似問題的重復發生，使工程項目建設一次比一次改進提升，整體提高工程建設質量和水平，為打造精品工程項目打下堅實的基礎。同時，節約社會資源，實現多贏，為業主早日獲利創造條件，使工程建設走上良性發展道路。
1.2有利于控制工程建設造價
科學技術是第一生產力。設計院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術和專業技術，可以通過技術方案的優化，降低投資。設計院轉制為工程公司搞工程總承包，可以使設計工程師更加關心建設工程項目投資，優化總圖布置，使設計出的總圖方案，既能實現工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡化各種介質流程，使運行更加經濟，達到節能降耗可持續發展的目的。同時，可以通過方案優化、專業間溝通配合協調優化和各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業先進技術設計優化等多級優化，降低造價，節約投資。設計院搞工程總承包，可以實現集中采購，可以給予優秀分包商長期的技術支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應鏈，從而降低采購價格。在施工管理上，可以依靠強大的設計技術力量，優化施工方案，降低施工成本。
1.3有利于工程設計改進和加快技術創新的步伐
以往設計院只做設計，設計工程師很少參與采購、施工過程。設計院改制為工程公司搞工程總承包，設計工程師參與采購、施工、調試全過程，與相關市場密切接觸，對制造和施工中的技術要求更加清楚，并能直接將發生的問題和教訓運用到后續工程設計的持續改進中，可以使工程設計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設計技術知識，提高采購和施工工作水準與質量。設計、采購、施工工程師深入實踐，通過實踐提高技術水平，使工程項目實施實踐成為技術進步、技術創新和自主集成的源泉。使企業技術創新、自主研發、自主集成研發具有不竭動力，擁有自主知識產權的核心技術，推動科技進步，增強企業的核心競爭力。
1.4可以使業主企業的技術骨干把精力放在抓好生產、提高效益上
具有設計功能的工程公司，專業配套齊全，技術實力強，可以使建設單位實施工程項目具有技術保證，用不著再走從生產第一線臨時抽調技術骨干組成建設班子的老路，從而避免了影響建設單位正常生產和出現工程結束時抽調的技術骨干人員不好安置的問題。這一點對于技術力量相對薄弱的建設單位尤顯突出。
1.5能夠進一步提高工程項目整體管理水平
設計院可以發揮對項目進行整體調控的優勢，能充分把握項目全過程、全方位的進展情況；能通過專業的細致分析管理，最大限度地將進度、費用、質量、安全結合在一起，實現資源優化組合，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內；有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才，從而提高項目總體實施水平，加快與國際接軌的步伐。
2設計院從事工程總承包的注意事項
我們雖然于80年代中期即開始開展工程總承包業務，起步不算晚，但在一大段時間里進展不是很快，近幾年才走上了持續快速發展道路。設計院搞工程總承包的實踐表明，但我們在項目管理體系、人才素質、技術研發、風險規避等方面，用國際工程承包商的標準衡量，還存在不小的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業務發展的客觀形勢和加快與國際接軌的步伐，發展過程中應注意以下幾點：
（1）確定創建國際型工程公司的戰略發展目標，按具有EPC全功能的國際工程承包商的功能要求，調整再造工程項目管理職能與機構。
（2）按“國際接軌、國內一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規范工程總承包實施行為。
（3）把項目經理隊伍建設和項目部建設作為工程總承包項目實施的關鍵環節來抓。
（4）加強項目管理信息化體系建設，科學的進行WBS分解，選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質量、效率與水平。
（5）改革傳統的設計流程、設計管理體系，自主創新，開發自有技術，發揮由設計院改制為工程公司進行工程總承包，將設計、采購、施工集于一身的整體綜合優勢，為業主提供多種方式的全方位工程建設全過程優質服務，實現業主的本質要求目標。
參考文獻
文獻標識碼：B文章編號：1008-925X(2012)07-0056-02
摘要:
應用項目管理理論，論述了礦井工程建設項目的科學管理模式與方法，包括依托專業的工程建設項目公司，依靠高素質項目經理，保證運行機制的合理性與科學性，正確處理設計、采購及施工三者的關系，合理控制工期、質量及投資三大目標，建立信息管理系統，制定具有可操作性的施工措施及各類制度等。
關鍵詞:礦井工程建設項目；項目管理；管理模式
1 前言
礦井建設是一項以礦建為主，礦建、土建及機電安裝三大工程綜合的施工工程，工程量大。技術復雜，工期長，所需設備多。消耗材料量大。因此必須認真進行組織并加強管理，在安全的前提下確保工程建設質量和工期目標的實現。為保證工程建設項目按計劃，保質、保量地完成，就應當應用科學的管理手段。項目管理就是一門新興的管理科學，是綜合的科學技術。項目管理是以實現目標為目的，通過有效的計劃，合理的組織、協調與科學控制，來保證項目按要求、按設計得到合理解決與完成。礦井工程建設項目應用項目管理理論和先進的管理手段來管理，可獲得顯著的經濟和社會效益。下面就工程建設項目的管理機制和管理技術等方面談一下具體管理模式與方法。
2 項目建設和管理的專業性
2.1依托專業的工程建設項目公司。
專業的工程公司擁有人力和物力資源以及雄厚的技術力量，具有多年的工程建設經驗，因而可高效率、低成本、高質量地建設各類工程項目。依托專業的工程建設公司。對于業主來說可省去培養技術專家，組建施工隊伍等不必要的經濟開支和時間花費，可以把更多的精力應用于擬建項目的決策上。工程建設項目管理是一項系統工程，依托專業工程公司，運用現代化管理技術與工具進行工程設計、物料采購，按科學合理的程序施工、組織工程的考核與驗收等，實行費用、進度、質量的綜合控制和協調。可更好地保證工期和質量。
2.2項目管理依靠高素質項目經理來執行。
礦井工程建設是一個專業性要求高，多種工程交叉進行建設的項目。一個素質高、領導能力強的項目經理將會成為項目成敗的關鍵人物。一個稱職的項目經理能夠更好地協調關系，能合理編制計劃，科學組織施工建設，有較強的判斷能力及合理決策能力。可駕馭項目全局，有助于工程建設的順利實施。
2.3運行機制的合理性與科學性。
礦井建設工程屬于技術密集型工程，礦井建設項目以專業機構為依托．要組織一個臨時的、綜合性的項目管理機構來具體組織項目實施。協調關系，負責施工監督、竣工驗收等工作。專業的項目工程公司是為項目與項目班子服務的，項目班子與專業的施工單位既相互交叉又相互配合，共同完成項目建設。
由多種專業人員組成的機構更便于人員調配與利用，專業人員各司其職。有明確的目標、職責和權力，任務能夠得到系統分解，也便于技術的綜合與融合，更便于項目實施，做到工程項目的科學管理。
3 工期和質置及投資三大目標的合理控制
礦井建設項目管理中要做好工期、質量、投資三大目標的控制。工期、質量、投資三大目標的關系既相互對立又相互統一。在編制礦井施工組織設計中。無論是施工方案的優化，還是施工部署的優化，都要解決和協調好三大目標之間這種既對立又統一的關系。
3.1目標控制的原則
3.1.1在對工程項目進行目標規劃時，要注意統籌兼顧，合理確定工期、質量、投資三大目標的標準。其二，要針對整個目標系統實施控制，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現象。其三。以實現項目日標系統作為衡量目標控制效果的標準，追求目標系統整體效果，做到各目標互補。
3.2目標控制。
目標控制堅持動態的過程控制理論及主動控制與被動控制相結合控制理論。動態的過程控制就是工程開始實施。按計劃要求投入人工、材料、資金等各種資源。計劃開始運行。工程得以進展，由此得到實際的工程狀況和實際的工期、質量、投資目標。由于各種內部及外部因素的影響，實際得到的目標可能偏離計劃目標，因此，要將實際目標與計劃目標進行比較，以確定是否偏離了計劃。如果計劃運行正常，就可按原計劃繼續運行；反之，如果實際的工期、質量、投資目標偏離了計劃目標，或者預計將要偏離，就需要采取糾偏措施，或改變投入，或修改計劃，或采取其他糾偏措施，使計劃呈一種新的狀態，使工期能夠在新的計劃狀態下運行。一個建設項目目標控制的全過程就是由這樣一個循環過程所組成，定期檢查，不斷重復這個循環就是動態控制，并一直持續到項目建成投產。
主動控制是一種面對未來的前饋控制，也就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各種預防措施，使計劃目標得以實現，所以。主動控制是一種事前控制。被動控制是一種形成閉合回路的反饋控制。在項目實施過程中，管理人員對實施效果進行檢查。發現偏差，分析偏差原因，研究確定糾偏方案，預計糾偏方案的成效，落實并實施方案，產生實際成效，收集實際情況，對實施的效果進行評價，將實際效果與預期效果進行比較，找出偏差，如此反復循環。主動控制與被動控制相結合就是在目標控制過程中，既要實施前饋控制又要實施反饋控制，既要根據工程的實際進展又要根據預測的工程信息實施控制，并將它們有機地結合在一起。
4 建立信息管理體系和各類制度
利用現代化計算機網絡技術，通過電腦編制工程計劃，依照設定的程序，通過各類參數的采集，對整個工程中各個環節運轉情況進行定量分析和預測，及時反饋各類信息，可將信息通過網絡及時上傳到主管部門，從而有助于決策者對計劃進行優化調整，可使繁雜的項目工作得以科學管理。管理依靠完善的制度，礦井工程建設是一項繁雜的工程，在執行項目管理模式時，操作上要有技術保障，同時還應有嚴密的制度來保證程序的執行。施工以安全為主，必要的施工措施和規程有助于保障人與設備的安全。
5 結語
我國正在快步前進，各類工程建設的速度也在日益加快，探討科學的工程項目管理模式，有利于中國現代化建設的推進。
參考文獻
［1］陸紹凱.項目管理的研究前沿［J］.技術經濟與管理研究,2005
［2］劉伊生.建設項目管理（第二版）［M］.北京:清華大學出版社,2004
關鍵詞：土建工程；項目管理；措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
近年來中國民眾食住水平的不斷改善，伴隨而來的將會是人們對其他方面需求的不斷提高。對于土木建筑工程行業而言，及時發現土建工程管理中的問題并且進行科學有效的分析是保障土建工程質量的重要途徑。因此，提高項目管理水平、增強和不斷創新項目管理措施是提高中國土建工程行業至關重要的一步。
顧名思義，項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。土建工程中的項目管理措施可以從預算控制、安全質量管理控制、成本控制等幾個方面進行論述；也希望這些措施能夠為我國土建工程行業帶來良性的發展。
一、土木建筑工程中的預算控制管理
幾乎所有的行業和企業活動都會利用預算進行控制。預算預估了企業在未來的經營收入或者現金流量，同時也為企事業單位的各部門或者各項活動規定了在資金、勞動、材料、能源等方面不能超出的額度。土木建筑工程行業可以利用預算控制來規定收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或者各個部門在充分完成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的控制，通過這樣最后來實現土建工程項目的預算控制管理。
1、土建工程中的收入和支出預算控制管理
收入預算和支出都是從財務的角度計劃和分析了土建公司在未來的活動成果以及為取得這些成果所需付出的費用。具體來說，土建工程行業在前期的預算過程中收集相關的資料并且進行科學有效的項目評估，分析出每個項目工程的經濟效益和成本預算，所有的前期預算工作都需要做到嚴謹細致，井井有條；在中期的項目管理中需要嚴格按照前期的項目管理預算，按照土建項目施工的進展來制定彈性的項目管理計劃：其中尤為重要的是施工階段的項目管理中對施工階段的人力資源和材料費用的控制可以有效降低工程公司的預算成本，工程公司需要詳細分析出項目施工中所需的產品種類和數量、直接人力成本預算需要根據項目施工來確定需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時候需要多少數量，以及利用這些人員勞動的直接成本是多少；后期的項目預算控制中需要對前期的預算目標進行評估是保證項目管理預算控制的關鍵因素所在，與此同時堅決處理好工程預算過程中的不合理因素，抵制需增工程量，高套工程單價的事情出現。
2、土建工程中的現金預算
廣義上來說，現金預算是對企業未來生產與銷售活動中現金的流入與流出進行預測，通常是由工程公司的財務部門進行預算和編制。工程項目公司財務部門需要做的事情是賒銷所得的應收款在用戶實際支付以前不能列入現金收入，賒購所得原材料在未向供應商付款以前也不能列入現金支出，而需要財務人員核算出今后連年分攤的投資費用的現金預算。通過現金預算來發現項目施工過程中的資金閑置和不足，從而指導項目工程公司及時利用暫時過剩的現金，或者及早籌齊維持項目施工運營的所缺資金。
二、土木建筑工程中成本控制管理
成本是為工程項目行業帶來當期或者未來利益的某種產品和服務而付出的現金或者現金等價物。工程項目公司需要從以下三個方面來完成工程項目管理中的成本控制。
1、建立項目工程成本控制標準
成本控制的目的是為了給項目工程公司不斷的降低成本，獲取更大的利潤，所以項目管理中制定成本目標首先需要考慮的事情是工程項目的目標盈利總額；其次，利潤的最終實現必須完成產品在市場上的驚心一躍，因此成本目標還需要考慮有競爭力的工程銷售價格。工程項目管理過程中，需要在核算工程施工過程中需要的設備、材料、人工費用的基礎之上，還需要對完成一個項目工程進行整體的成本和加工預算。
2、核算工程項目中的成本控制績效
工程項目管理中，為了及時控制成本支出，在成本形成的過程之中，要依據成本控制標準對發生的成本費用進行檢驗監督，與前期制定的標準工程項目成本作比較分析，及時發現施工過程中的偏差量，來進行判斷成本控制的績效。而工程公司的成本核算頻度需要在項目工程施工的過程中分為前、中、后三個時期進行成本的預算和控制。項目公司通過對成本的核算和控制，及時發現施工過程中存在的資金使用不足或者使用過剩的情況出現，在調查分析的基礎之上，找出成本發生偏差的原因。最終，保證項目工程施工的順利進行。
3、及時采取恰當的成本糾偏措施
工程項目管理過程中要根據偏差原因的分析，制定相應的糾偏措施，并且最后落實到具體的崗位和部門。控制成本自然是要控制工程施工的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控制成本，包括招標、方案設計、資金運轉等各個環節都要置于工程項目公司的成本控制范圍之內。但如果公司控制成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，一般而言，材料費用在產品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，人工費用占份額相對材料少些，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，工程項目公司的成本控制首要的是控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面著手，只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分，工程施工的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到。
三、施工過程中的安全和質量管理
安全質量管理是施工單位生產管理的重要組成部分，安全管理的對象是生產中一切人、物、環境的狀態管理與控制，安全管理是一種動態管理。施工現場安全管理的內容，大體可歸納為安全組織管理，場地與設施管理，行為控制和安全技術管理四個方面，分別對生產中的人、物、環境的行為與狀態，進行具體的管理與控制。為有效的將生產因素的狀態控制好，實施安全管理過程中，必須正確處理五種關系，堅持六項基本管理原則。
1、施工安全管理
施工單位需要建立完善的安全檢查體系，責任確實落實到每一個工作人員。施工安全的全面責任落實就需要從施工隊到項目部再到整個施工總包公司不留余力的進行跟蹤檢查，確保沒有任何死角漏洞。把安全生產人人有責的施工理念貫徹到每一個人，明確各級管理人員在安全生產中的安全責任。確立了安全生產體系，安全生產就可以從上至下統一起來從制度上進行確立下來；橫向的各級人員加強相互之間的監督，其抓共管，真正把安全生產工作落到每一個人身上。
2、施工質量管理
工程項目施工的過程中，除了要保證施工的安全性，施工質量也需要得到進一步的落實。引發一系列安全質量問題的因素是錯綜復雜的：其中有的是盲目套用圖紙、方案結構不準確、有的甚至就是不按施工圖紙進行施工、施工過程中存在偷工減料、施工質量差等等。施工質量問題既有人為的因素也會有工程自身的原因導致，因此，在加強施工質量管理的過程中要充分考慮各方面的因素，綜合考慮找出質量安全問題的本質所在進行對癥下藥，確保施工安全順利的進行。
結語
通過對本文的科學論述以后，我們會發現項目管理在土建工程中具有舉足輕重的地位，做好項目管理依舊是一項任重而道遠的工作。項目管理工作可以從成本管理控制、預算控制、施工安全質量管理角度進行，從而最終保證土建工程的項目管理措施得到順利開展。
參考文獻
［1］張敏，從成本控制的角度淺析如何提高建筑施工企業的競爭力［J］，科技致富向導2009年12期。
[關鍵詞]PMC 業主 合同模式 合同管理
目前，國內關于PMC的文獻多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業主，如何選擇好PMC、充分發揮PMC對項目建設的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結合具體工作實踐，從業主的角度淺析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特點
隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也陸續引進中國，“PMC(項目管理承包商)模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設階段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。
1、PMC承包商是有豐富項目管理經驗的公司。由于PMC承包商的職責在于幫助業主進行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標的最優化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經驗、熟悉工程領域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責。從目前工程領域來看，國際國內具有PMC管理資質的公司也多為大型工程公司或設計院。
2、PMC承包商是業主的代表或業主力量的延伸。與傳統的業主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業主聘請專業化項目管理公司代替或輔助業主進行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執行、試運行整個階段。因此，如業主工程管理經驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進行項目管理時，業主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業主進行項目管理，是業主管理力量的延伸。
3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復雜、工程管理界面多、協調工作量大，選擇一個專業的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經驗，也可以在存在多層管理關系的情況下降低組織的交易成本，產生規模效應，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內外大型工程項目管理的一種較為通用的建設管理模式。
鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設的重要性。對于業主來說，科學合理地構建PMC合同模式，選擇最憂的PMC承包商，調動其工作積極性，既能保證項目建設順行進行，確保項目質量，又能保證業主聘請PMC的支出在合理的范圍之內，實現成本、進度、質量的均衡，是一個至關重要的問題。
二、根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式
工程建設項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同(如成本加激勵合同)等。不同性質的合同應采取不同的合同模式。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下。業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。
對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內容的不同以及業主的力量不同這兩個因素。
在項目定義階段，PMC的主要職責在于幫助業主進行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統和廠外設施設計、費用估算、經濟分析、專利許可方案選擇和評估、協助業主進行融資方案設計、編制項目可行性研究報告以及進行項目管理、協調業主與環評、總體院等其他承包商之間的管理接口關系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標在于進行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業主力量較強，可控制項目執行的風險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在項目執行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風險，所以多數情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續提供項目管理軟，但由于項目進展有可衡量的硬性指標，且為了減少業主和承包商的投機行為發生的可能性和由此帶來的不正當收益，實現業主和承包商之間的目標協調，應采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業主一致的行動目標，減少摩擦成本帶來的不經濟性。
三、科學合理地設置PMC合同構成
從目前工程實踐來看，國內投資金額巨大(10億美元以上)的項目均通過招標或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經驗，有較強的工藝、設計力量，聘請他們擔任PMC，可以將國際上先進的項目管理經驗實施到項目建設中；第二，目前這些國際工程公司均進入中國市場，在國內設置分支機構，既有利于引進國際管理經驗，也可以滿足本土法律法規的要求。
考慮到國際工程公司的工程技術中心一般都在國外、項目建設地在國內的實際情況，在PMC合同設置時，出于充分享受國家稅收政策優惠的考慮，一般分為境內(onshore)和境外(off-
shore)兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內容進行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。
PMC合同的費用構成較為復雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應根據不同職位、人員級別、辦公地點等設置不同的單價。這個單價應為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設置階段，應明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進行合同設置時，要將PMC與業主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執行階段的PMC合同，一般均會設置激勵機制，應明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。
四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商
充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，是業主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應做好資格預審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業主要求，有豐富的項目管理經驗，一般來說，通過資格預審的PMC承包商應超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險。
五、加強PMC合同執行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強PMC合同執行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。
1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務將給項目造成直接損害，給業主造成巨大的損失。因此，在進行PMC承包商選擇階段，業主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。
2、與各項目組協調，合理開展人工時管理。對于有單價性質的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預估總費用的80％～90％。因此，如何進行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關重要。在PMC承包商投標階段，PMC應根據詢價文件中的工作內容、深度、時間等要求，預估可能發生的總人工時數。在經過業主與PMC共同探討一致后，將該總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。
3、加強對加班人工時和差旅費用的管理。據統計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8％～10％。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據實踐經驗，一方面合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。
4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業主力量的延伸對項目進行全方面的管理，實踐過程中多采取業主與PMC集中辦公的形式。因此，業主通常會要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5％～6％。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。
5、激勵機制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用(人工時、差旅、辦公雜費)等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當質量目標和進度目標達到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。
6、項目結束階段，進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：一是從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；二是進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。
[參考文獻]
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關鍵詞：項目經理負責制 權力 職責
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.
Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility
在以工程總承包為主業的工程公司內，項目經理的地位十分重要。他代表工程公司對具體的項目進行具體的管理工作，以實現合同的目標，并保證工程公司實現利益最大化。下面從幾個方面闡述一下項目經理在項目具體實施過程中的權力和職責。
一、項目經理負責制
工程公司的基本特點是：以項目管理為中心，實行項目經理負責制。項目經理負責制是項目經理對項目全面負責的一種項目領導體制，工程公司必須建立一系列規章制度保證項目經理負責制的貫徹落實。責任是項目經理負責制的核心，權利是確保項目經理能夠承擔責任的條件與手段，利益則是項目經理工作的動力。責、權、利的協調一致則是項目經理負責制的根本保證。
二、項目經理的守則
1、項目經理的職責
（1）項目經理是工程公司法定代表人在工程項目上的全權委托人，代表工程公司行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務。向工程公司法定代表人負責。
（2）項目經理負責按合同規定的承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、投資限額全面完成合同項目建設任物。
（3）項目經理按照公司的制度和授權，全面領導并主持項目部的工作。
2 項目經理的工作原則
項目經理工作原則總的要求是：努力提高合同項目的經濟效益、社會效益和環境效益，在滿足業主需要、公司利潤的同時，充分照顧其他受益者的合理利益；把握工程全局，從項目整體目標出發協調處理各項工作。具體包括以下內容：
（1）項目經理應熟悉國際、國內工程承包有關的法律、法規、嚴格遵守所在國家、地區的法律制度，依法履行工程公司的義務并維護工程公司的權益。
（2）項目經理應協調好項目組與工司各部門以及項目組內部的力量，盡力實現報價經營方針和公司規定的項目效益目標。
（3）項目經理在項目實施中，應注意充分利用公司內部的人力、技術、管理等各類資源，發揮公司的整體優勢，體現公司的整體水平，出色完成項目建設任務。
（4）項目經理要始終掌握項目的進展情況和潛在的問題，把主要的精力集中于控制項目的進度、費用、提高工作效率和保證工程質量等重要環節。及時糾正出現的偏差，使項目工作按計劃目標順利實施。
（5）項目經理要了解業主的要求，提供他們希望的和應得到的各種服務。要經常保持與業主的信息交流和聯絡，特別是與工程進展和費用有管的事宜；與業主保持良好的協作關系，保證業主最終滿意地接收項目；同樣，也要了解社會要求，滿足其他受益者的合理需要。
（6）項目經理要經常保持與公司有關部門的信息交流，及時地把有關合同執行情況和業主的意向轉告他們，并及時將項目實施中產生的重要問題向上級領導匯報，以取得公司領導和主關部門的指導、支持和幫助。
三、項目經理的主要任務
1、項目初始階段的主要工作
項目初始階段系指從合同簽訂生效到正式開展設計這一階段，是項目的重要階段。由項目經理對項目的實施工作進行全面規劃和統籌安排，使項目各項工作按計劃協調發展。
（1）研究、熟悉合同文件
了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款：如招標文件的要求、投標報價的要點、談判的主要問題、最后達成協議的內容等，加深對合同的理解、認識。
熟悉合同內容：如工程承包范圍、工作任務內容、工程采用的標準規范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式和付款條件、考核驗收，違約責任等等。
研究制定執行合同的策略、重點及注意事項：如了解業主關心和優先考慮的事項，在可能和合理的范圍內盡量（或重點）予以滿足；研究潛在風險的可能性，采取預防和避免風險的措施。
（2）確定項目的工作分解結構和編碼
將項目的工作任務分解成詳細的基本單元，給每個基本單元規定各自的賬目編碼，是進行費用/進度綜合控的基礎。
典型的項目工作分解結構WBS
項目工作分解結構類似一個家族的族譜，它將整個項目自上而下地逐級分解成更為詳細的若干級別、層次。
（3）確定項目的組織分解結構和編碼
典型的工程項目組織分解結構和編碼OBS
為了將項目的工作分解任務落實到有關的部、室和專業組，需要進行項目的組織分解結構和編碼，并且要與項目的工作分解結構和編碼互向對應。
項目組的組織原則和形式
根據工程進展的需要實行動態組織，配備和調整機構和人員。一班可分為：公司本部項目管理和現場施工管理組織機構兩種。
根據項目規摸大小、復雜程度、專業協作關系，決定采取基中或分散的組織形式。
項目責任分工矩陣
項目工作分解結構中的每一項基本任務單元（計帳碼）由對應的組織分解結構中的基本組織單元（專業組）來完成。專業組承擔的項目工作是項目組與職能部室的共同控制點，要完成共同的任務，該專業組在完成該項任務時即要接受項目組的管理，保證工作的進度和費用預算目標，又要接受部、室的管理，保證工作的質量目標。
（4）組織業主（用戶）開工會
進一步明確承、發包雙方的職責，工程公司的工作內容和基礎條件，確定雙方的授權代表和聯系渠道，決定雙方的協調事項和協調程序。
（5）編制項目計劃
項目計劃是項目經理對項目工作的總體構思和安排，要確定項目目標、工作原則、工作重點、工作的程序和方法。項目計劃的編制可分為兩個步驟。首先編制計劃方案（或稱項目管理計劃），提出對合同的研究意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質量、材料控制的原則和方法等。經公司主管副總經理及有關部門審查同意后，再編制詳細的項目實施計劃，并在項目開工會議上發表，作為項目工作的指導性文件。
（6）組織項目開工會議
在項目組織機構已經建立，項目的任務范圍已經基本明確，項目計劃已經擬定并報經批準后，由項目經理主持召開項目開工會議。會上由市場銷售部代表介紹合同內容和情況，項目經理做項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃、項目近期工作計劃及其它有關事項，進行工作動員。
關鍵詞：工程總承包，組織結構，項目控制部。
中圖分類號：N945文獻標識碼： A
一、前言
工程總承包是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價等全面負責。
工程總承包可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾。在工程中將設計、采購和施工階段統籌考慮，從而縮短采購周期，提高采購質量，節省投資費用，確保工程質量，避免資源浪費。此外，可以發揮設計對投資控制的龍頭作用，而且造價控制貫穿工程建設的全過程，由于利益主體單位只有一個，能夠實現對項目投資的有效控制。
某設計院，借助行業大發展的契機，從單純的設計業務擴展至工程總承包業務，實現了跨越式的發展。在業務轉型過程中，原純設計的項目主要以各個設計部門為主運行，而工程總承包項目則是以項目部為主運行，項目部不僅要協調生產部門，同時也要協調職能部門，因此，項目部中的控制部在總承包項目管理的組織架構中就起著舉足輕重的作用。
二、現行總承包的組織結構
與設計院的設計項目組相比，工程公司的總包項目部不僅要負責工程設計，接受業主的圖紙審查；同時還負責項目的施工管理工作，監督施工單位的設計圖紙深化，對項目所有技術問題進行協調，配合設備、材料的采購。此外，還兼有代業主的部分職能，協助業主進行前期項目審批、報建、招標等工作。也就是說，項目部的組織機構需基本上承擔項目全過程的管理工作。該公司自掛牌改制為工程公司后，通過數輪改革，逐步調整了適應總承包業務的組織機構，如下圖1所示。
圖1總承包項目組織機構
這種模式可以保證較高的專業設計和施工管理能力，管理資源集中配置在公司職能部門，由其完成項目的計劃管理和資源配置工作，包括編制生產計劃、安排生產任務、招投標配合、合同簽訂、工程款收支、資源配備、監督檢查等。
三、控制部的作用
項目管理的三個主要因素包括專業技術（設計/施工）能力、管理能力和協調能力。總承包單位的能力可描述為取決于“技術能力”、“管理能力”、“協調能力”中某個“短板”的水平，以及相互之間的配合程度（“木桶原理”及“短板原理”）。
項目控制部可以對口管理部門進行溝通，對設計、采購、施工進行整體協調，各個環節的工作有機結合、有序銜接、合理交叉，實現有效地對工程進度、建設資金、工程質量、項目后勤等方面進行統籌安排和綜合控制。
1. 加強了設計、采購和施工的溝通協調
對設計院轉制而來的總承包單位而言，最大的優勢在于統籌考慮設計、施工、采購，發揮工程設計的主導作用。
以往設計人員集中配置在生產所各個專業組內，施工管理人員集中在施工管理部，但相互之間缺乏常態的的溝通協調機制，出問題之后才由項目經理而非專設控制部門去組織協調，而且大多采取個人的、行政式的協調方式，缺乏法定規則，不夠規范，設計、采購和施工相對各自開展工作，沒有充分協調與溝通，沒能充分發揮在設計院以設計為龍頭，統籌設計、施工、采購的總承包優勢。
在單純設計項目中，業主僅要求“又快又好”，總承包項目則需要“又好又快”。相比單純設計業務，總承包項目的設計工作要困難的多，復雜的多，要求設計人員考慮施工和運行規范、施工和維護的難度、合理優化設計等，對設計的技能要求高，溝通協調工作量大，施工管理人員本應在正式出圖之前，就進行施工可行性分析，將問題扼殺在萌芽中；施工過程中如發現問題，應及時與設計和采購溝通協調處理。但往往是施工管理人員在施工圖出圖、合同簽訂后才介入項目。發現圖紙錯誤、工程量清單不準、招投標文件和合同漏洞等問題時，為時已晚。
2. 使總承包項目部與職能管理銜接更流暢
總承包項目不單單包括設計階段，而是涵蓋整個設計、采購和施工過程，這就需要有涵蓋設計、采購和施工全過程而專門制定管理制度，如工程保險、保函、工程款支付、稅務、項目部人員考核等，否則，容易造成管理部門和生產部門的管理接口混亂。
作為一個一次性的項目管理機構，總承包項目在實施的過程中，需要職能部門應根據給予項目部控制組更為有效的支撐，包括技術、質保、財務和人事等等，建立一整套制度文件。梳理項目在實施過程中與職能部門的接口事宜，建立相關工作程序，分清工作界面。項目組和職能管理部門按矩陣式管理，明確各自的職責，各司其職，使項目管理納入一個標準化的工作程序。由項目控制部統一協調處理項目實施過程中與管理部門的接口事宜，從而營造合作的工作氛圍，消除職能部門和總承包項目承擔部門間的抵觸情緒，形成良好和有效的溝通機制，清晰的權責體系，逐步建立起完善的矩陣式項目組織機構。
3.全過程造價控制
以設計為龍頭的總承包項目最大的優勢來自設計方案優化，若缺乏一個貫穿設計、采購、施工全過程的造價控制部門和相應的控制和激勵措施，設計人員造價控制意識淡薄，仍是即“拿設計費，完成施工圖” 的觀念，沒有限額設計和全過程控制造價概念，無法做到從設計源頭控制工程費用的目的。
設立控制部后，明確項目控制部全過程負責造價控制，建立相關的考核和獎懲制度。要強設計人員在方案設計和初步設計階段，憑借專有技術和專業技術,通過技術方案的優化,降低投資；初步設計階段，優化總圖布置,使設計出的總圖方案,既能實現工藝流程、工藝布局、物料流程合理,又能簡化各種介質流程,使運行更加經濟,達到節能降耗可持續發展的目的。施工圖設計階段，協調各專業間溝通配合,降低造價,節約投資。做好設計和采購、施工階段的接口，依靠設計技術優勢,協調設備采購事宜，優化施工方案,降低施工成本。
四、控制部的進一步完善
關鍵詞：工程總承包 設計院 優勢
1 概述
工程總承包作為組織實施方式，在國際通行的工程項目中得到廣泛的推廣，我國建設部在2003年3月就印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，對工程總承包的基本概念和主要方式進行了明確，2004 年建設部印發了《工程項目管理試行辦法》，進一步對工程總承包業務進行規范。目前工程項目總承包體制在全國各地已經實施，各地政府主管機構還制定和頒發了當地工程項目總承包的管理辦法、規定和實施細則，使工程項目總承包工作逐步走上全行業統一管理、健康發展的軌道。
在國內，隨著不斷推廣工程總承包模式，進而在一定程度上使得很多設計院開展了相應的工程總承包業務，承接工程總承包任務的設計院隊伍得到了進一步的壯大，進而在一定程度上增大了工程總承包市場容量，同時取得的社會效益和經濟效益也非常的良好。在工程總承包實踐活動中，一批高質量的工程總承包項目應運而生，并且在一定程度上積累了豐富的施工經驗和管理經驗，工程總承包的水平大大提高。
2 綜合設計院從事工程總承包的優勢
通常情況下，在建設工程項目的全過程中，自始至終都貫穿著設計，可以說設計是工程建設的靈魂，對于綜合設計院來說，可以充分發揮從事工程總承包項目的優勢。設計院發揮龍頭作用，有利于對整個工程建設的質量、投資、技術水平和工期進行管理，有利于建設精品工程。
2.1 有利于質量控制 在勘測設計階段，能更自覺地做到精心勘測、優化設計、使工程項目的設計盡量符合安全、經濟、合理、美觀的原則。在工程建設實施階段、設計人員參與現場管理能更好地實現設計意圖，并透徹地了解施工各環節及原材料對工程質量的影響。無論是在施工技術、施工方案審查和對施工質量的檢查過程中，都能自覺地把設計意圖解釋給施工人員，并糾正施工過程中存在的失誤，做到防患于未然。同時，設計單位依托自身優勢可以組織有經驗的專業技術人員和管理專家，加強對工程建設的管理和工程監理，使整個工程建設嚴格按計劃執行。
以設計為主體的工程總承包，通常情況下，在一定程度上可以充分發揮設計工作者在工程建設中的作用，使項目建設自始至終高度實行責、權、利相統一的原則。設計人員參加工程建設管理，隨著認識的深化和經驗的豐富，也逐步提高設計水平，修改、優化、完善設計。
2.2 有利于進度控制 在建設項目的進度上，由于設計貫穿建設全過程，作為總包方的設計院通過對設計、設備采購、施工的統籌安排，能縮短建設工期。工程建設中工期拖延造成的影響因素是多方面的，對重大變更及施工中出現的技術問題不能及時解決是最主要的原因之一。以設計為主體的工程總承包由于現場管理人員本來就是設計人員，在現場處理修改設計和技術核定就能夠及時，為工程順利進展創造條件。
2.3 有利于投資控制 投資控制貫穿于工程建設的全過程，它包括項目前期和項目施工期兩個階段的控制。項目前期的投資控制是業主通過設計方案的招標評選來實現的，在這個階段，總承包單位為了中標，必然充分調動設計人員的主觀能動性，積極采取優化設計等措施，使得工程的投資總額得到有效控制。
作為總的承包單位，設計院通過采取各種措施，進而在一定程度上激發設計院全體員工的潛能，調動其工作的積極性和主動性，在概預算和初步設計的過程中，需要進行精打細算，將總承包的投資在一定程度上控制在合理的范圍內，進一步節省國家和業主的資金，并且能夠提升建設項目的經濟效益和社會效益。設計院通過對設計方案進行優化，在采購設備的過程中，通過自身掌握技術，以及熟悉了解設備的生產技術難點，進而能夠對采購成本進行有效的控制。
經過轉制后，設計院逐漸成為自主經營、自負盈虧的工程公司，在市場經濟的作用下，這些工程公司開始搞工程總承包，進而在一定程度上獲取更多的經濟效益，在這種情況下，建設工程項目的投資逐漸進入設計工程師關注的視野，進而在一定程度上對總圖的布置進行優化，確保設計方案的科學性、合理性，主要表現為：一方面調整設計方案確保工藝流程和布局的合理性，另一方面簡化介質流程，使運行更加經濟。同時，設計院通過優化方案，對各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備等進行多級優化，造價大大降低，投資數量大大節約。在施工管理過程中，設計院充分發揮自身強大的設計技術優勢，進一步優化施工方案，進而在一定程度上不斷降低施工成本。
2.4 便于打造精品工程 在設計院內部，設計工程師、采購工程師、施工工程師在開展相應的設計、采購和施工等工作時，可以隨時進行溝通，以及進行技術方面的交流，彼此之間能夠做到取長補短，優勢互補，進而在一定程度上打破了以往設計、采購、施工分立的局面，同時在一定程度上解決了不同公司之間存在的相互制約和脫節的問題，在沒有理解設計意圖的情況下，進而在一定程度上能夠避免設備采購和施工環節引發的錯誤或問題。
綜合設計院在對方案進行設計的過程中，設計工程師、采購人員、施工管理人員等可以進行相互溝通與交流，進而在一定程度上確保總體布局的科學性、合理性，同時在一定程度上克服了設備制造和施工工藝之間的不合理性。通過對設計方案進行不斷的調整，確保設計方案的合理性，一方面滿足工藝功能性要求，另一方面滿足制造和施工合理性。在詳細設計階段，隨時聽取制造和施工方面的建議，對設計細節進行調整和優化，在一定程度上使工藝設計趨于合理化。
3 工程總承包是設計院自身發展的需要
3.1 提高項目管理水平 通常情況下，對于綜合設計院來說，充分利用自身的技術優勢，進而在一定程度上對設計方案進行整體的調整，同時能夠對項目的全過程進行充分的把握，并且對其進展情況做出全方位了解。通過專業細致的分析和管理，進而在一定程度上最大限度地將進度、費用、質量、安全進行整合，使其結合在一起，在此基礎上實現的資源優化組合和配置，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內。有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才。
3.2 緊抓發展機遇 目前多數部級設計院已完成向工程公司轉型工作，開始承擔較大規模的建設工程。省級設計院也有不少從事工程總承包業條，這是我們新的發展機遇，不及時進入這個市場，不下決心通過工程總承包或項目管理的運作來提高我們的設計水平，提升設計院的市場地位，那么隨著國家經濟政策的調整，單純的設計業務有可能隨之萎縮，設計院的生存空間將被壓縮。
3.3 提升綜合競爭力 對于綜合設計院來說，以設計為龍頭的工程總承包在一定程度上推動了技術的開發力度，進而形成了專有核心技術，同時轉變了自身的項目管理觀念和管理方式，人力資源開發得到加強，復合型人才脫穎而出。同時，通過對設計方案進行優化和加強管理，在一定程度上帶來可觀的經濟效益，進一步提高了設計院的綜合實力和市場競爭力。
4 結論
設計院是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解并掌握國內外最新技術。工程總承包和項目管理的形式多種多樣，設計院要揚長避短，積極介入，不要因為眼前缺乏部分管理人才，不敢進入工程總承包的市場。
參考文獻：
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Abstract： Based on the practice of overseas EPC projects, mainly from the transformation of design concepts, improve communication skills, to strengthen the focus of the change and claims management and other aspects discussed how to strengthen the overseas general contracting project design and management, implementation of the engineering company in China's overseas contracting projects provide a usefulreference.。
關鍵詞： 海外總承包設計管理
Key word: Oversea Turnkey (EPC) Engineering Management
中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：
一 前言
隨著我國工程公司不斷發展壯大，國內不少優秀的工程公司走出國門，參與國際市場競爭，并承接了不少EPC總承包工程，取得了可喜的成績。
在EPC總承包模式下,總承包商必須具有強大的設計力量,才能縮短工期和優化設計。設計力量的不足往往造成總承包項目的失敗,設計分包往往成為總承包項目管理的短板。設計在EPC模式中緩解和調和總承包商和業主之間管理壓力的作用沒有發揮出來,且多數情況下受制于業主的要求和變更。
從理論上講，設計單位進行工程總承包有其獨特的專業技術優勢，能夠充分發揮設計在總承包項目執行中的“龍頭“作用，但是在實際操作中，很容易受到傳統設計管理模式和觀念的影響，反而使得設計無法充分滿足總承包項目特別是海外總承包項目的要求，制約設計在總承包管理中發揮其應有的作用。
而在EPC總承包項目建設的過程中，設計工作始終是EPC項目的關鍵，特別是對于國內以設計院為基礎進行改制而成工程公司，如果能充分發揮設計能力較強的優勢，建立起設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式，那么其總承包競爭力將大大得到提升。
本人針對在我院總承包項目實踐，淺析如何加強總包項目的設計管理工作，其中缺點和不足，還請各位領導斧正。
二 轉變觀念，強化設計為總包服務，設計為施工的理念
設計的直接用戶是總承包項目部，施工圖的直接用戶是由施工單位，設計成品也是通過施工單位才轉為實體。但是設計部門往往不能充分認識到總包項目和常規設計項目對設計的要求存在著巨大的差異，因此對總包工作的推進帶來不利的影響：
海外總包項目對設計要求的要求 傳統設計項目對設計的要求
進度 進度要求較為固定，設計進度的拖延將影響整個項目的進度 大量存在著進度推遲延誤的工作，較為隨意
變更 要求實施總體變更控制 對變更的控制較為隨意
技術風險承受性 盡量規避技術風險，并要求技術方案在投標和實施階段變化盡量少 業主對于技術的風險具有一定的承受能力，有時候業主甚至會主動采用較大風險的技術方案以獲取較大的利益
與采購的配合 需全程參與合同廠家的選定 僅僅要求提供技術規范和參與評標
與施工的配合 施工人員參與設計方案的選定，方案設計時即充分考慮施工的需求 設計交底+設計工代服務
設計深度（針對與海外總包項目） 設計文件的必須詳細明確每個環節，施工嚴格按圖施工， 施工單位長期與設計院合作，具有較強的施工能力和一定的二次設計能力，對圖紙深度要求一般
正由于上述差異，使得海外總包項目對于設計的要求比以往的要求是提高了不少，因此設計人員一定要扭轉腦海中根深蒂固的陳舊設計理念，對于總承包項目部提出的一些超出常規設計工程但是對于總包項目必需的要求必須要執行以保證總體所需。
三 加強溝通
設計團隊內部、設計團隊與項目管理團隊、承包商與業主、承包商與合作伙伴由于在語言、文化背景、既有工程經驗存在著巨大的差異，對于同一事物的看法往往不同，雙方的溝通工作顯得尤為重要。因此做好溝通工作做工作執行必不可少的前提條件，可采取如下做法：
1編制項目內部/外部月報和周報
項目部建立周報和月報制度，及時向內部成員和平行的職能部方面以及業主/咨詢公司介紹項目進展，暴露存在的問題，提出希望對方幫助解決的困難，提醒對方在后續工作中可能會出現的隱患。
2 提高項目人員溝通能力
在項目規劃階段進行有關干系人的識別，及時和更新干系人信息，充分聽取和考慮各干系人對于項目的不同需求。
在人員選拔時，參與海外工程的項目人員均要求具備較為流暢的聽說讀寫能力，不依賴翻譯與業主/咨詢方利用英語進行獨立的交流，采用英語編制文件和圖紙，書面語言準確流暢，同時對參與項目員工提供針對性的口語和溝通技巧培訓機會，以其提高項目人員的溝通能力。
3 與業主召開月度聯絡會議
相關設計人員應參加由業主/總包商召開的月度會議，將急需協調處理的事情與業主/總包商進行面對面的直接溝通，能夠較快的達到解決問題的目的。
4 現場總代表/現場經理
由于總包程往往存在著接口多，溝通渠道廣等特點，單單依靠每月一次的月度會或者傳真和郵件來回往往不能及時解決問題，反而延誤時間和工期，因此在項目重心轉移到工地后，即向工地派出現場總代表/現場經理，全面負責與業主/總包商/咨詢工作的溝通解釋工作。設計總代表與國內工程常見的工代并不相同，其主要是解釋我方思路和意圖，爭取業主的同意，同時也把業主方的意見和要求及時反饋給設計院，因此需要較強的綜合業務能力，和較為豐富的同類工程經驗。
5 現場設計
在每個專業詳細設計高峰時期，該專業的主設人前往現場與業主/總包方/咨詢工程師現場設計，與對方的專業主管同在一個房間內辦公，可取得最佳的溝通效果。我單位部分工程采用此方法后，大大加快了設計文件審批進程，確保了工程進度。
設計人員進一步提高文字表達能力，對業主疑問的答復要充分詳細，有理有據，前后一致，獲得雇主信任；靈活使用說服技巧，破解難題，一切以獲得審批通過為最終目標。
對于牽涉到商務、質量、安全和進度的問題要及時與項目經理或副經理報告溝通，設計人員不可輕易進行回復。
與業主建立廣泛的，多層次，多渠道的交流與溝通，相關專業人員與專業審查人員建立聯系，除了文書傳真來往以外，要善于利用電子郵件、電話、短信、SKYPE等非正式的溝通交流手段。
四 實施整體變更控制，加強索賠和反索賠管理
關鍵詞：項目管理 工程項目 風險管理
隨著我國經濟的高速發展，在工程建設方面的投資越來越大。每年都有近萬億的建設項目上馬，幾乎涵蓋了經濟、文化、科教、國防等所有領域，諸如能源、交通、水里等基礎設施項目，房地產項目、環保項目、工業企業投資項目等等。建設工程項目質量、投資額度、資金來源等等的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往，原有的工程指揮部管理模式已不能適應形勢的發展。從1984年開始，首先在國內采用國際投招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。此后，我國一些大中型項目相繼實行項目管理體制，取得了一定的成效。
1.國內工程項目管理的現狀
1.1我國工程項目管理的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。我國目前多見的是項目經理負責制，項目經理從公司項目經理中擇優選用，由公司總經理聘任。項目經理是企業法人在項目管理中的全權代表，代表項目經理部與企業法人簽訂項目責任承包協議，代表企業履行合同中應負的責任和義務，承擔經濟和法律責任。項目經理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構，接受公司各職能部門的指導與監督。
1.2項目經理負責制的優缺點 項目經理的權利很大，幾乎全權。其優點為：組織簡單，項目經理有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目結束后，項目成員無“家”可歸；資源使用效率不高；項目間缺乏信息交流共享；面向項目決策，面向技術等考慮較少；公司對項目監控力度不大，尤其是遠離公司本部的工程項目，其成本、進度、質量取決于項目團隊的素質，職能部門難以監控項目實施。
1.3國內工程施工企業的改革正在向施工設計總承包和專業承包方向發展，逐步由現行的勞動力密集型向知識密集型、管理密集型、資金密集型的企業轉變。建設部有關部門曾組織對在中國施工的境外企業做了一次調查，根據調查顯示：70%的外國企業認為，外企最大的優勢是技術，第二是管理。而中國企業最大的優勢是價格，最大弱勢是管理，其次的弱勢是技術。
2.國內項目管理雖然近年來得到了長足的發展，但還存在著許多問題
2.1工程相關制度和法規不健全。
我國仍然缺少一個指導項目管理工作的具體標準，工程項目市場依然較不規范，有的方面缺少法規和制度的支持，而在有法可依的方面又執行不嚴，導致項目制度和法規流于形式。除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關法規。
2.2缺乏對項目可行性的研究
工程項目需要通過技術、經濟方面的論證來做可行性研究，我國項目管理在這方面沒有足夠的重視，不能保證工程項目獲得最大化得投資效益。
2.3缺乏對項目監理的認識。
工程項目監理是專業機構代業主實施項目管理，我國目前存在業主沒有給予監理足夠的權利以發揮其作用，另外監理機構自身水平仍然欠缺，項目管理還不夠專業。
2.4項目管理人員水平不夠
我國的項目管理人才培養比較落后，由于起步晚，目前還缺少專業的刊物和培訓機構等等，在項目管理人員的培養上也沒有重視業主方面相關人員的培養等方面。企業的高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通向項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
2.5絕大部分的施工企業沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部。試運部等組織機構，只設立了二級機構—工程總承包部，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求。監理企業一般把服務領域局限在專業工程的施工階段。在監理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的要求。
2.6多數設計、施工、監理沒有建立系統的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。科技創新機制不健全，不注意技術開發與科研成果的應用。企業普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力有待加強。
2.7具有國際競爭實力的工程公司數量太少，目前只有化工、石化等行業有小量國際工程公司，并且業務范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。我國在2001年對外工程的總營業額僅為89億美元，不及美國一個工程公司。
2.8工程總承包和項目管理的市場發育不健全，多數國有投資為主體的項目業主出于自身利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設。
3.對當前出現問題的改進措施
關鍵詞：發電工程項目；EPC模式；市場機制
中圖分類號：TU712文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）09-0043-02
改革開放以來，特別是進入20世紀90年代，隨著我國經濟體制的改革，市場投資主體發生了顯著變化。投資主體由過去單一的國家投資發展到多層次的投資。一是由原來國電公司分出來的五大發電集團，這些集團實力雄厚，具有市場化的融資渠道和強有力的核心競爭力，近年來加速擴大市場份額，但都是采取由自己建設工程分公司來管理。二是其他大型國有企業，這些企業資金雄厚，但由于沒有發電廠建設的經驗，迫切需要有豐富發電廠建設經驗的項目管理企業幫助其建設發電廠。三是近幾年來出現的民營資本，這些資本活躍在發電市場，為發電市場的發展帶來了新的生機。四是外來資本，外資的進入給我國電力建設帶來新的機遇和挑戰。這些新興的電力建設投資主體的產生，不僅需要建設工藝優良的發電廠，而且要求投資少、工期短、達產快、管理強度小。這為在我國電力建設領域實施符合國際慣例的工程總承包（EPC）建設模式提供了生長的土壤。
加大工程總承包（EPC）項目管理模式推進的力度發展和推進工程總承包是促進加快我國工程建設項目管理與國際接軌和項目組織實施方式的重大改革，是國際經濟一體化、市場經濟發展的必然趨勢。可以從幾個方面進行：工程總承包應與項目管理分清層次、準確定位，進一步規范其運作作為；政府主管部門要制定相關政策、法規，規范總承包市場和運作方式；切實解決總承包企業資質與項目管理企業資質的接軌和融合工作，提出可行的市場準入方案；建立健全社會保障、金融服務、部門管理和公眾監督機制，規范市場運作機制；加強部門、企業間的密切合作和強強聯手，積極培育能夠適應并與跨國公司競爭的大型企業和企業梯隊；充分發揮行業協會的業務指導、輔助監督，以及橋梁紐帶與組織協調作用。
工程總承包實際上也是建設工程項目管理實施中的一種運作模式。推行工程總承包管理模式主要取決于工程的性質、業主的選擇、承包商的能力以及各種社會資源的最佳整合。EPC項目的可行性不能一概而論,要對項目各自的特點做出具體分析。
大型復雜的生產型成套項目,技術含量高的項目、特殊性項目比較適合采用工程總承包方式。一般來說，工程總承包最適合于石油化工、水利電力、冶金、交通及技術含量高、施工難度大的智能建筑。
設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經因其建筑工程承包以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。
一、充分發揮市場機制的作用
EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程首先視為投資項目，而且設計工程師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使設計工程師、承包商共同尋求最經濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調，而在大型項目中，通常由管理經理（CM）負責協調。雖然這種協調對施工程序進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。
EPC模式的系統性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發生重復勞動。專業分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。
二、設計師提供各專業完整的設計
EPC模式的另一重要特點是設計工程師提供各專業完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業分包商獨立完成的，但需由設計工程師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業分包商容易確認所選定的構件。但目前在國內常采取的方式是由設計院提供專業完整的施工圖設計，然后分包商給專業施工單位完成施工任務，只有少量的專業施工圖由專業承包商完善設計并施工建造。而施工用的設備和材料采購一般由專業分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經總承包商確認或指定品牌及型號；也可直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優的物料。同時，兩種方法之下，大多數情況下皆由專業分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規模可大大降低物料成本。
三、設計工程師熟知市場狀況
其另一重要特點是，設計工程師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到設計工程師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二個基礎的存在，承包商對設計的充分介入是很難實現的。
四、EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子，這也是EPC項目成功的關鍵所在
在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。
EPC模式為我國現有工程建設模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程公司的總承包，可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計階段與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，縮短采購周期，提高采購質量，節省投資費用。在工程施工建設的實施階段，EPC工程公司利用自身的技術優勢和管理優勢，將專業的施工工作通過透明、公平的招標分包給專業承包商實施，確保了工程質量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，EPC工程公司對項目的整體系統的熟悉和強大的技術勢力順利實施試車工作，避免了多家單位施工，試車扯皮，難于竣工的問題。EPC模式體現了對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現對項目投資的有效控制。
由于EPC模式的上述特點和優勢，成為越來越多的業主在建設項目時首選的實施模式。同時，提供EPC服務模式的工程公司也大量出現，尤其是以設計單位主導的EPC工程公司成為我國目前工程建設領域新的生力軍。
參考文獻
中圖分類號 TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）41-0078-02
改革開放的不斷深入，大型工程施工企業逐步向管理型企業邁進，與工程公司、設計單位合作開展EPC總承包業務，施工企業的項目部的管理相應的應該與時俱進，應用現代管理思想和工具，提升項目管理水平。一個項目的成功，在項目初始階段作出合理的適合項目的總體設想是十分必要的，筆者認為應該從以下幾個方面做好項目的管理。
1項目管理團隊
一個好的團隊是項目成功的關鍵，組建精干、高效的項目班子和業務管理機構，認真學習和執行項目管理標準和系統管理規定，明確管理人員各自的職責和業務范圍，履行合同義務和責任，全權負責施工現場的組織、協調、控制和管理業務。項目部各項目組在項目部的統一領導下，分工組織各組的施工生產。這是項目成功最關鍵的因素。
2項目建章立制
俗話說“沒有規矩不成方圓”，項目籌備階段及成立之初，項目部即著手編制有針對性可操作的項目部各部室工作管理程序和管理辦法，項目部組織項目部各人員學習了解，先建規矩，才有方圓。項目部可根據工程進展情況及時對各項管理辦法和規定進行調整和補充。
3項目管理原則
項目部應制定適合自己的管理原則，以某石化項目部為例，項目部成立之初，即確定了項目部十二字主題：“保安全、抓質量、降成本、樹形象”和十二字的工作方法：“定目標、抓落實、講程序、辦實事”，項目部嚴格按照此管理原則進行項目管理，取得了良好的效果。
4成本管理
做為項目管理三大要素之一的成本管理，項目部在成立之初制定嚴格的成本管理措施，如，嚴格控制項目部人員進出，降低人工成本、材料成本、施工機械成本及管理成本，努力提高分包收益率。吊裝運輸機械實行準入制，車況達標、工況好、服務優、價格低的機械才能進入項目部，努力降低機械費。材料采購實行貨比三家，材料使用嚴格遵守項目部制定的發放領用制度，管道材料實行單線圖領料，鋼結構材料按排版圖領料。如有分包工程則應推行招投標制度。
項目成本控制措施具體分析：
1）由于停工、窩工和人工費漲價造成的人工費上漲
加強與業主單位聯系的協調，認真落實施工圖紙和設備、材料、供應進度，據此編制切實可行的施工網絡計劃和勞動力調遣計劃，在確保施工關鍵線路各工序勞動投入的同時，加強非關鍵工序現場協調，減少現場窩工、停工損失。
2）材料質量不合格、數量缺少、到貨不及時、價格上漲使材料費上漲
按工程承包合同要求，落實材料采購、檢驗責任，確保工程材料全面受控，杜絕錯購、錯用材料。嚴格按材料預算進料。輔材采購要貨比三家，實行陽光采購。
3）現場措施費的控制
做好腳手架、跳板等周轉材料管理和維護，減少損壞丟失。強化現場水、電管理，杜絕長明燈、長流水及其它跑冒滴漏等浪費現象。充分利用工程中的節余材料，用于暫設工程，對于可重復利用的設備和器材在工程結束后全部回收。
5進度管理
進度管理是項目部盈利的關鍵因素之一，在規定期限內完工是項目盈利的基礎。充分使用各類資源，使工程施工始終處于動態有序、合理緊湊的計劃控制下，搞好項目施工總體統籌計劃、項目總體實施計劃、月作業計劃和三周滾動作業計劃四級計劃管理工作。嚴格按施工計劃組織施工，保證施工進度。
6技術質量管理
項目的技術質量是項目的核心，項目部的每個技術人員都是質量工程師，質檢人員是質量監督員，工程技術人員在履行技術管理職責的同時履行質量工程師質量管理的職責，質量監督員履行現場旁站監督與實測實量的控制職責。
嚴格工序管理，加強項目部內自檢、互檢、共檢，搞好與建設單位及監理公司的合作關系。上道工序不合格，嚴禁進行下一道工序施工。加強施工過程管理，確保施工質量達標，爭創樣板工程。把分包商的質量管理人員全部納入項目部管理體系中。焊工進入現場必須持有原件焊工資質證，由項目部按相應項目統一組織現場考試，合格者頒發有照片的臨時焊工證，不合格焊工不得進場。并對所有焊工實行底片獎懲制度，確保管道焊接質量和一次合格率。
實行項目經理領導下的總工程師負責制，由專業工程師分工把關，把所有分包商的技術人員納入項目部管理體系，以加強技術管理與技術支持。每周定期召開技術人員碰頭會，充分溝通，并利用空閑時間講課，培養培訓年輕技術人員。在方案編制和使用時，不斷進行優化，盡最大可能應用最優化的施工方案。
7 HSE管理
HSE的觀念現在越來越深入，項目上好的HSE管理對樹立項目形象、提高施工人員素質有著重要影響，實行HSE獎懲制度，嚴格按照業主、監理的要求進行HSE日周月檢查制度，創建文明工地和樣板工程。把分包商安全管理人員納入項目部管理體系中，按季度與質量管理一起開展評比。如有的項目HSE目標是：無重大人身傷亡事故；無重大設備事故；無重大火災事故；無重大交通事故；無疾病流傳；無輻射傷亡事故；無施工環境污染；無雷擊事故；千人負傷率小于5‰。
8其他管理
1）分包管理
對需要分包的項目，執行好分包工程招標和交底制度，分包商人員進場應嚴格入廠教育制度，切忌走過場。分包商主要管理人員和焊工要進行入場考試，不合格者不得進場。根據項目工程特點，提前策劃好擬分包單元、部位和主要工程量，以緩解公司管理和施工力量不足局面。
2）施工管理
如可以落實班組經濟承包責任制，開展各種形式的勞動競賽；加大預制深度，充分利用好大型吊車的優勢，能在地面做的工作盡量在地面做，減少高空作業，降低工人勞動強度。項目部將根據工程進展情況，適時組織土建道路和地坪施工，為安裝工程創造有利條件，盡量做到管道無土化施工。
3）材料管理
