時間：2023-09-20 16:57:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理戰(zhàn)略職能定位，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】PDCA；責(zé)任矩陣；項目；全面；設(shè)計質(zhì)量管理
引言
市場經(jīng)濟(jì)條件下，營銷無疑是企業(yè)生存的重要手段，隨著市場競爭的激烈，越來越多的企業(yè)把營銷作為企業(yè)經(jīng)營的生命線。然而，在市場營銷觀念經(jīng)歷的三個階段（生產(chǎn)觀念、推銷觀念、需求觀念）中，產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量始終處于核心地位。房地產(chǎn)行業(yè)的競爭最終將是產(chǎn)品的競爭，市場營銷是產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品質(zhì)量的營銷。房地產(chǎn)企業(yè)存在的根本價值在于消費者利益最大化。不斷趨于多樣化、個性化的消費者需要要求市場營銷必須識別顧客的需求和欲望，確定所能提供最佳服務(wù)的目標(biāo)市場，設(shè)計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品以滿足這些市場的需要，創(chuàng)造顧客滿意并且獲取利潤，使企業(yè)在新的競爭環(huán)境中立于不敗之地。保證產(chǎn)品質(zhì)量，全面設(shè)計質(zhì)量管理勢在必行。
一、房地產(chǎn)項目全面設(shè)計質(zhì)量管理
ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語》和GB/T9000——2000標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量的定義：所謂質(zhì)量，是指一組固有特性滿足要求的程度。
項目全生命周期是指項目從立項到收尾的整個過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目全生命周期包括投資機會研究和土地競投階段，項目立項階段，全程策劃階段，規(guī)劃設(shè)計階段，施工階段，市場推廣和營銷階段，租售及物業(yè)管理階段。在房地產(chǎn)項目的全生命周期中工程施工前是為了確定項目方向和設(shè)計方案，方向和設(shè)計錯誤必然會導(dǎo)致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。圖1為項目各階段累計投資和影響對比圖，從圖中可以看出施工階段開始之前投資較少，施工階段投入的資金大，但是前幾個階段對項目生命期的影響卻最大，稍有失誤就會產(chǎn)生巨大損失，甚至?xí)?dǎo)致項目夭折，而施工階段的工作對于項目生命期的影響很小。所以作為房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理不僅要保證施工階段的質(zhì)量，還要更加重視施工前幾個階段的工作質(zhì)量，這樣才能更好的保證項目整體質(zhì)量。本文針對房地產(chǎn)項目設(shè)計質(zhì)量管理運用PDCA循環(huán)方法進(jìn)行了初步的研究。
全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為核心，建立在全員參與的基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。全面設(shè)計質(zhì)量管理是將設(shè)計這一過程單獨提出來經(jīng)行質(zhì)量管理。
二、PDCA循環(huán)和責(zé)任分配矩陣簡介
PDCA循環(huán)最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世紀(jì)30年代構(gòu)想，隨后被美國質(zhì)量管理專家戴明博士（Edwards Deming）采納，將之引進(jìn)日本，在日本得到了推廣和充實，所以又被稱為戴明環(huán)，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)（如圖2）就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國。
第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題；
第二步：找出并分析產(chǎn)生問題的各種影響因素；
第三步：找出各種因素中的最關(guān)鍵因素，制訂措施，提出質(zhì)量改進(jìn)活動計劃；
第四步：擬定措施，制定計劃；
第五步：執(zhí)行所制訂的計劃和措施；
第六步：根據(jù)計劃的要求，檢查執(zhí)行的情況；
第七步：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或管理工作標(biāo)準(zhǔn)）；
第八步：提出遺留問題，并將其轉(zhuǎn)入到下一個PDCA循環(huán)予以解決。
責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任方法。這是在項目管理中一個十分重要的工具，因為他強調(diào)每一項工作細(xì)目由誰負(fù)責(zé)，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。制定責(zé)任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個成員后，通過責(zé)任矩陣可以清楚地看出每一個成員在項目執(zhí)行過程中所承擔(dān)的責(zé)任。責(zé)任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色或職能部門，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責(zé)任關(guān)系，從而建立“人”和“事”的關(guān)聯(lián)。不同的責(zé)任可以用不同的符號表示。
責(zé)任矩陣的作用有：1、將項目的具體任務(wù)分配、落實到相關(guān)的人員或職能部門，使項目的人員分工一目了然；2、清楚地顯示出項目執(zhí)行組織各部門或個人之間的角色、職責(zé)和相互關(guān)系，避免責(zé)任不清而出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象；3、可以充分考慮任務(wù)執(zhí)行人員的工作經(jīng)驗、教育背景、職業(yè)資格、興趣愛好、年齡性別等不同的方面進(jìn)行分工，確保最適當(dāng)?shù)娜巳プ鲎钸m當(dāng)?shù)氖?，從而提高工作和項目管理的效率?、有利于項目經(jīng)理從宏觀上看清任務(wù)的分配是否平衡、適當(dāng)，以便進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化，確保最適當(dāng)?shù)娜藛T去做最適當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>
三、基于PDCA循環(huán)的房地產(chǎn)項目全面設(shè)計質(zhì)量管理
本文以某房地產(chǎn)公司為例，論述了運用PDCA循環(huán)方法和責(zé)任矩陣來設(shè)計房地產(chǎn)項目生命周期設(shè)計質(zhì)量管理流程。該房地產(chǎn)職能部門分為：綜合部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、采購部、項目開發(fā)部、策劃部、營銷部、預(yù)算合同部、總工辦、工程管理部。其各職能部門的職責(zé)（因為篇幅有限，只列舉了與本文有關(guān)的部分職責(zé)）如下：
（一）綜合部
1、根據(jù)總經(jīng)理指示，檢查各個時期的行政工作開展情況，為總經(jīng)理部署工作提交材料；起草各個時期的工作計劃、總結(jié)和各種文件。
2、根據(jù)總經(jīng)理的指示召集總經(jīng)理辦公會議和專題會議，做好會議記錄；組織編制公司行政工作計劃和工作總結(jié)。
（二）財務(wù)部
負(fù)責(zé)資金管理，調(diào)度。編制月，季，年度財務(wù)情況說明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報告公司經(jīng)營情況。
（三）經(jīng)營管理部
1、結(jié)合行業(yè)、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進(jìn)行研究，提出建議；對競爭對手進(jìn)行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進(jìn)行預(yù)警，并給予相應(yīng)的建議。
2、通過對戰(zhàn)略環(huán)境分析，會同有關(guān)部門擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施。
3、配合財會和采購部門加強固定資產(chǎn)和物資管理，對資產(chǎn)與物資進(jìn)行盤點。
（四）采購部
1、負(fù)責(zé)公司的招標(biāo)采購。
2、負(fù)責(zé)標(biāo)底的編制、審核工作。
3、負(fù)責(zé)根據(jù)項目采購計劃以及工程施工需要做好項目采購資金使用計劃。
4、負(fù)責(zé)根據(jù)工程制定的各階段施工進(jìn)度和采購計劃做好材料采購計劃。
（五）項目開發(fā)部
1、研究市場發(fā)展趨勢和投資方向，確定基本開發(fā)需求；
2、對擬開發(fā)土地進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，并會同有關(guān)部門進(jìn)行可行性分析；
3、依據(jù)合作協(xié)議會同公司相關(guān)部門辦理開發(fā)資料和土地的接收工作；
4、負(fù)責(zé)房地產(chǎn)市場信息的搜集、整理及研究工作。
5、根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，對公司開發(fā)的項目進(jìn)行收益評估，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
6、進(jìn)行項目樓盤的細(xì)分市場定位、產(chǎn)品定位；
7、確定新項目客戶群定位、競爭定位；
8、根據(jù)區(qū)域地產(chǎn)市場物業(yè)特征及市場熱點，會同規(guī)劃設(shè)計部對產(chǎn)品功能規(guī)劃、總體規(guī)劃、細(xì)部構(gòu)造、公共配套、外立面造型、內(nèi)部三維空間處理、戶型設(shè)計、面積配比、建材設(shè)備選擇等提出具體的建議與要求。
（六）策劃部
1、負(fù)責(zé)項目運作的策劃和推廣工作。
2、針對新項目進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查、綜合相關(guān)方面情況分析和銷售預(yù)測，編制項目可行性研究報告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，全面組織實施。
（七）銷售部
1、定期組織市場調(diào)研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發(fā)展趨勢。收集有關(guān)房地產(chǎn)的信息，掌握房地產(chǎn)市場的動態(tài)，分析銷售和市場競爭發(fā)展?fàn)顩r，提出改進(jìn)方案和措施。負(fù)責(zé)收集，整理，歸納客戶資料，對客戶群進(jìn)行透徹的分析。
2、確定銷售策略，建立銷售目標(biāo)，制定銷售計劃。
（八）預(yù)算合同部
1、協(xié)助營銷部、策劃部評估項目經(jīng)濟(jì)效益和撰寫可行性研究報告的相關(guān)部分，參與規(guī)劃設(shè)計部組織的圖紙會審并提出有關(guān)預(yù)算意見；
2、在工程設(shè)計階段協(xié)助公司決策層優(yōu)化設(shè)計，降低工程造價；
（九）總工辦
1、參與工程項目的設(shè)計方案討論和審核工作。
2、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。
（十）工程管理部
1、負(fù)責(zé)公司的技術(shù)管理工作。
2、負(fù)責(zé)施工圖紙會審，參加開發(fā)項目圖紙交底、竣工圖的審定、圖
紙變更的審定工作。
運用PDCA循環(huán)方法結(jié)合責(zé)任矩陣，建立如表1所示的項目全生命周期設(shè)計質(zhì)量管理流程及流程中各職能部門的責(zé)任矩陣。
在對土地資料和當(dāng)?shù)厣鐣宋沫h(huán)境經(jīng)行整理分析過程中，項目開發(fā)部為負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，經(jīng)營管理部和設(shè)計單位參與。項目開發(fā)部對擬開發(fā)土地進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研并進(jìn)行可行性分析，將得到的土地地質(zhì)勘探資料等信息經(jīng)行整理分析；經(jīng)營管理部和設(shè)計單位參與進(jìn)來，經(jīng)營管理部介入其中，了解情況，為將來的經(jīng)營管理工作做好準(zhǔn)備；設(shè)計單位參與其中，可以提前了解哪些不利地質(zhì)應(yīng)該合理避讓，哪些有利地貌可以充分利用，這對建筑結(jié)構(gòu)的安全性、經(jīng)濟(jì)性和合理性，提供了主要依據(jù)。
在對戰(zhàn)略環(huán)境、市場信息和產(chǎn)品定位經(jīng)行整理分析過程中，項目開發(fā)部和經(jīng)營管理部為承擔(dān)主要責(zé)任，策劃部輔助它們，設(shè)計單位參與其中。項目總成本由預(yù)算合同部負(fù)責(zé)制定，項目總進(jìn)度由工程管理部負(fù)責(zé)制定，設(shè)計單位參與其中，以項目的總成本和總進(jìn)度約束條件，為制定出可行的設(shè)計方案做準(zhǔn)備。
總工辦和工程管理部負(fù)責(zé)找出約束設(shè)計的關(guān)鍵因素，制定設(shè)計方案，提出設(shè)計改進(jìn)計劃。設(shè)計單位主要負(fù)責(zé)設(shè)計草圖，如果設(shè)計草圖通過，那么主要負(fù)責(zé)設(shè)計圖紙。經(jīng)營管理部、項目開發(fā)部、工程管理部、總工辦和預(yù)算合同部參與其中，了解設(shè)計情況。總工辦和工程管理部主要負(fù)責(zé)工程圖紙的會審，檢查是否滿足約束條件。設(shè)計單位根據(jù)總工辦和工程管理部的檢查結(jié)果和提出的建議，總結(jié)經(jīng)驗，提出遺留的問題，然后再返回到計劃過程中，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)，直至達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，終止循環(huán)。
本文只是以某一房地產(chǎn)公司的職能部門為例，對于其它房地產(chǎn)公司其職能部門有可能不相同，他們可以根據(jù)自身的情況制定自己的責(zé)任矩陣，以適應(yīng)其房地產(chǎn)公司的結(jié)構(gòu)。
參考文獻(xiàn)：
[1]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2003
[2]王祖和.項目質(zhì)量管理[M].機械工業(yè)出版社，2004
關(guān)鍵詞：開發(fā)項目；工程策劃；總平面；建設(shè)單位
古人云：“謀定而后動”，亦指任何事情都需要事前籌策的重要性。地產(chǎn)項目開發(fā)有資金密集、施工期長、建設(shè)環(huán)節(jié)多而且復(fù)雜的特點。同時受政策調(diào)控、市場競爭等因素制約，存在比較多的不確定性和相對較高的風(fēng)險。因此地產(chǎn)項目開發(fā)更需要進(jìn)行全方位的銷售、研發(fā)和工程管理等統(tǒng)籌策劃。目前，地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的銷售策劃、產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)得到普遍的重視，而對地產(chǎn)項目開發(fā)中工程管控的研究和制度化尚顯不足。
近年一些知名的地產(chǎn)開發(fā)公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理體系，其中不乏有“特色”和“亮點”的經(jīng)驗，非常值得在我們在項目開發(fā)過程中就予以借鑒。
1.工程管理策劃作用
為促進(jìn)工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全文明施工等工程管控目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)行工程管理策劃，而對工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本等因素進(jìn)行綜合考慮和統(tǒng)一安排。
進(jìn)行工程管理策劃，可從工程管理角度對分期分區(qū)劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結(jié)構(gòu)、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設(shè)計能夠更好地滿足項目發(fā)展總目標(biāo)的要求。
進(jìn)行工程管理策劃，可從工程管理角度對工程標(biāo)段劃分、工程分判（是指標(biāo)的物的分解和合作方的選定）和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標(biāo)的要求。
工程管理策劃，應(yīng)從工程角度對銷售區(qū)的部位、分期開盤銷售、銷售貨值等限制提出建議，促使?fàn)I銷計劃能更好地滿足開發(fā)公司銷售指標(biāo)要求。
進(jìn)行工程管理策劃，可使施工各階段的總平面布置更加合理、有序，為施工期間安全文明管理奠定基礎(chǔ)，使項目工程質(zhì)量管理目標(biāo)能在工程項目管理全過程中得到更好落實，使項目開發(fā)進(jìn)度能按照公司總體進(jìn)度目標(biāo)全面如期推進(jìn)。
2.工程管理策劃時間及適用范圍
在《項目規(guī)劃設(shè)計方案》經(jīng)過公司內(nèi)部評審和政府規(guī)劃主管部門審批完成后，項目公司應(yīng)根據(jù)《項目定位報告》、《規(guī)劃設(shè)計方案》等項目文件，對項目開發(fā)過程中的工程管理內(nèi)容進(jìn)行總體策劃，編制《項目工程管理策劃報告》。
3.工程管理策劃內(nèi)容及相互關(guān)系
工程管理策劃包括總平面布置、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本、安全文明施工、項目公司架構(gòu)及運作模式、公司內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等策劃內(nèi)容。工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系。成功的工程項目管理必須在質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者之間取得平衡。因此工程管理策劃中的總平面策劃、進(jìn)度管理策劃、質(zhì)量管理策劃、安全文明施工管理策劃等主要內(nèi)容之間應(yīng)相互聯(lián)系、相互制約。具體地說，工程建設(shè)的進(jìn)度、安全文明管理策劃是總平面策劃的主要依據(jù)，各階段總平面布置也是工程進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和安全文明施工管理相關(guān)內(nèi)容的體現(xiàn)。
4.《項目工程管理策劃報告》的核心內(nèi)容：《總平面管理策劃》
4.1總平面管理策劃概念
總平面管理策劃是在設(shè)計方案及營銷針對項目分期開發(fā)意見基本確定的前提下，以施工總平面規(guī)劃為依據(jù)，建設(shè)單位項目公司根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度，分階段對施工總平面布置進(jìn)行調(diào)整、補充和修改，明確總包單位分區(qū)、土方平衡、臨時施工道路組織、施工順序等內(nèi)容，以作為本項目合約策劃及現(xiàn)場工程管理的重要依據(jù)。簡單概括，總平面管理策劃是從建設(shè)單位工程管理的角度進(jìn)行項目的施工總平面規(guī)劃，區(qū)別于施工組織設(shè)計中的施工總平面布置。
4.2總平面管理策劃作用
總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內(nèi)容之一。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目開發(fā)進(jìn)度。總平面管理策劃作用具體體現(xiàn)為：
4.2.1 前期規(guī)劃，事前溝通，利于建設(shè)單位各部門梳理思路，形成共識
地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通過項目總平面策劃，與研發(fā)、銷售、成本等部門事前溝通，對工程的施工步驟、交通組織等形成共識，利于各職能部門及時有效相互配合。
4.2.2 作為合約規(guī)劃的重要依據(jù)，可以有效地控制成本
總平面策劃中的內(nèi)容基本都與工程成本有關(guān)，這些內(nèi)容要在相應(yīng)的合同條款上體現(xiàn)。如：臨時施工道路、材料堆場、機械布置等內(nèi)容應(yīng)作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。在招標(biāo)時明確與造價相關(guān)的條款內(nèi)容，可以有效減少施工過程中的措施費變更，便于控制成本；總包單位分區(qū)、土方平衡調(diào)配、施工工序穿插等內(nèi)容對合約規(guī)劃起重要的指導(dǎo)作用。同時，總平面管理策劃也是后續(xù)進(jìn)度策劃、質(zhì)量策劃、安全文明施工策劃的基礎(chǔ)。
4.2.3 作為現(xiàn)場安全文明管理的重要依據(jù)
總平面管理策劃作為總包合同的附件，明確雨、污排放方式、沉砂池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內(nèi)容總包單位均在措施費清單內(nèi)逐項報價，建設(shè)單位要求總包單位落實安全文明措施時，既有具體項目、做法又有相應(yīng)清單造價，具有較強的執(zhí)行力。
5.結(jié)束語
關(guān)鍵詞：政府投資項目；成本管理；全過程；造價控制。
政府投資項目是以政府財政基本建設(shè)資金為投資主體的項目，具有規(guī)模大、工期緊、質(zhì)量要求高、社會影響力大和公益性等特點。政府投資工程主要集中在改善社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的項目上，如美國政府的職能定位，政府主要投資城市設(shè)施、交通、農(nóng)業(yè)水利基礎(chǔ)設(shè)施以及軍事及國防設(shè)施、政府辦公用房等領(lǐng)域[1]。盡管工程項目管理改革的趨向和總體效果令人落單，然而政府工程不同于一般投資項目，在實際工程管理中仍然存在一些問題，如政府監(jiān)管制度的缺位、造價管理制度的不完善等[2]。鑒于政府投資工程項目的特殊性，其成本管理與控制不僅關(guān)系到國家戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵，而且切實可行的工程項目成本管理模式有利于工程項目市場的成熟，具有一定的示范效應(yīng)[3]。政府投資工程的成本管理與控制是一項系統(tǒng)工程，因此政府與代建企業(yè)的積極配合，探討如何進(jìn)行全過程、全方位的管理，對保證政府工程造價實施有效的管理與控制具有重要意義。
一、政府行政管理在工程成本管理中的職能定位
1.1國外政府投資工程管理經(jīng)驗
1. 美國式管理方法
美國是一個聯(lián)邦制的國家，在政府投資工程項目的管理上，盡管聯(lián)邦和各州都制定了各自的管理體系。但均具有如下共同點：①政府投資工程受嚴(yán)密的法律法規(guī)體系制約，如《聯(lián)邦采購規(guī)章》、《訂立政府合同時促進(jìn)公平競爭的法律》等；②政府投資工程實行相對集中的專業(yè)化的管理，美國各級政府一般根據(jù)其專業(yè)的不同，分別由不同的部門實行專業(yè)化的管理，如住宅及城市設(shè)施、農(nóng)業(yè)設(shè)施分別由住宅及城市建設(shè)部、墾務(wù)局實施管理；③在工程建設(shè)合同中，政府只是相對于承包商有“部分特權(quán)”的平等主體，這有利于在項目成本管理中各施其職，無過多的干預(yù)；④政府投資工程有相對獨立的內(nèi)、外部監(jiān)督機制，在有較地防止腐敗行為，保證投資效果。
在實際工程中具體的實施原則及方法如下：投資階段有專門職能部門進(jìn)行成本預(yù)測和計劃。招標(biāo)階段通過各種媒介招標(biāo)公告，合理地通知潛在的承包商有關(guān)采購事項，認(rèn)真考慮所有的標(biāo)書和投標(biāo)文件的原則，而且不能用任何方式阻止可能參與投標(biāo)的公司，這促進(jìn)完全與公開的競爭，也是成本控制的重要方法。在美國，為增加合同談判的砝碼，只有具備豐富管理能力和實踐經(jīng)驗的人才能擔(dān)當(dāng)政府工程建設(shè)合同談判工作。值得一提的是，政府為了保護(hù)公眾的利益可以中止合同，如政府可以從別處以更低的價格采購到此商品或服務(wù)時[3]。
2. 新加坡政府投資工程管理的特點
一方面從業(yè)主的角度，通過新加坡建筑工業(yè)發(fā)展委員會來對工程進(jìn)行監(jiān)督管理；另一方面，通過業(yè)主雇用的顧問工程師對承包商的施工質(zhì)量進(jìn)行管理。而工程成本管理通過審查政府工程的預(yù)算以及在工程實施完畢后，對工程投資進(jìn)行審計來進(jìn)行控制和管理。
1.2我國政府在工程成本管理中的角色分析
隨著改革步伐逐步深化，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)從計劃到市場的轉(zhuǎn)變，政府投資項目管理模式經(jīng)歷了工程項目指揮部型政府采購型項目法人責(zé)任制型，到目前新型模式---代建型的轉(zhuǎn)變[4]。代建型模式不僅有利于發(fā)揮專業(yè)單位的技術(shù)和管理優(yōu)勢，還可以避免由于權(quán)力的過分集中而滋生的腐敗。然而，目前，缺乏嚴(yán)格的配套法規(guī)和制度，而且建管一體也難以控制投資規(guī)模，因此本節(jié)結(jié)全國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，探討政府行政部門如何履行好其管理職能，對于實際工程的成本控制具有重要意義。
工程成本管理與造價控制可分為三個層次，即政府，中介組織、建設(shè)市場的交易主體-業(yè)主和承包商。其中，政府作為宏觀調(diào)控的主體是成本控制的最高層，其次為中介組織，具備一定的行政管理職能，而微觀成本控制主體應(yīng)是業(yè)主和承包商。政府在發(fā)揮作用的過程中，應(yīng)尊重市場規(guī)律，處理好與市場的關(guān)系，限制與市場規(guī)則相違背的政府不規(guī)范行為，以保證市場的公平競爭。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，對政府投資工程，政府應(yīng)該明確其管理的職能范圍重點監(jiān)管其投資費用，而工程價格，則應(yīng)該由市場競爭來形成，政府不應(yīng)過多強行干預(yù)?？傊苯庸芾淼姆秶仨氁詫娎娴膿p害或潛在的損害，且市場調(diào)節(jié)和法律壁壘難以實現(xiàn)為限，任意擴(kuò)大政府職能范圍是對法律壁壘的破壞，進(jìn)而破壞市場機制[5]。
二、基于代建型模式下的政府工程成本管理與控制措施
“代建制”項目管理模式，是指政府通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施的組織工作，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付使用單位的制度。一般政府可根據(jù)投資項目的要求，特點選擇不同的代建模式，如項目管理(PM)、項目管理承包(PMC)、“設(shè)計+采購+施工”總承包(EPC)模式。由于政府工程項目的建設(shè)規(guī)模大，周期較長，生產(chǎn)要素價格變化頻繁，工程成本復(fù)雜多變，因此成本管理控制貫穿于項目的決策階段、設(shè)計階段、工程招投標(biāo)階段、施工階段以及運營維護(hù)等過程。
2.1投資決策階段的成本控制
一般，投資決策階段對工程成本影響程度最高，直接關(guān)系到項目投資規(guī)模及建設(shè)的科學(xué)性。政府行政部門組織行業(yè)專家論證建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平（如建設(shè)規(guī)模、占地面積、工藝裝備、建筑標(biāo)準(zhǔn)等）以及建設(shè)地區(qū)及建設(shè)地點。該階段成本控制要點如下：
1. 市場調(diào)研及項目資料收集。投資成本預(yù)測需要許多資料，如主要材料設(shè)備的價格、大宗材料采購地以工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況等。
2. 全面細(xì)致編制投資估算。成本預(yù)測結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的實施條件、人員素質(zhì)、機械設(shè)備等進(jìn)行預(yù)測，包括目標(biāo)成本預(yù)測、成本降低目標(biāo)的預(yù)測等。一般項目投資估算分為三個階段：項目建議書階段的投資估算，初步確定項目地理位置等，投資估算誤差允許30%；初步可行性研究階段的投資估算，進(jìn)一步明確項目可性行，投資估算誤差允許20%；詳細(xì)可行性研究階段的投資估算，深入研究項目技術(shù)可行性確定投資方案，投資估算誤差允許10%。
2.2設(shè)計階段的成本控制
據(jù)資料統(tǒng)計顯示，設(shè)計階段對整個項目造價的影響為 35％～75％。此階段的成本管理重點是根據(jù)成本預(yù)測結(jié)果，結(jié)合工程實際情況，制定有效的技術(shù)組織措施，確定成本目標(biāo)，編制成本計劃。了有效地控制工程造價，重點控制如下環(huán)節(jié)：
1. 加強設(shè)計過程的協(xié)調(diào)與監(jiān)督
政府投資工程的建設(shè)方式主要采用傳統(tǒng)的“三角方式”，即業(yè)主分別與設(shè)計機構(gòu)和承包商簽訂設(shè)計和施工合同，政府行政管理部門直接對設(shè)計工作進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，在施工階段則由設(shè)計人員代替業(yè)主行使一定的監(jiān)督職權(quán)，另外，也有采用設(shè)計――建造方式以及CM方式等。就我國目前形勢看，首先要推進(jìn)設(shè)計――建造工程總承包方式。傳統(tǒng)的勘察、設(shè)計與施工平行發(fā)包方式協(xié)調(diào)成本高，缺乏在一個主體上的有效控制，難以發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，設(shè)計與采購和施工脫節(jié)，容易導(dǎo)致采購和施工的返工，從而增加造價。
2. 完善設(shè)計招標(biāo)，促進(jìn)完全與公開的競爭
招投標(biāo)制度作為市場經(jīng)濟(jì)下被人們所接的一種重要采購及競爭手段。一般，設(shè)計費只占整個工程投資的 1％～2％，但對造價的影響卻非常大。招標(biāo)過程可參考國外的一些做法，如美國。招標(biāo)階段通過各種媒介招標(biāo)公告，認(rèn)真考慮所有的標(biāo)書和投標(biāo)文件的原則，而且不能用任何方式阻止可能參與投標(biāo)的公司，這促進(jìn)完全與公開的競爭。盡管近幾年，各級紀(jì)檢、監(jiān)察、審計等部門積極監(jiān)督工程招投標(biāo)，加大工程建設(shè)反腐敗力度， 但實踐中仍然存在職責(zé)不明，主次不清，流于形式的問題。因此，應(yīng)該加強監(jiān)督力度，嚴(yán)格資質(zhì)審查，這樣才能體現(xiàn)招標(biāo)對投資的控制的優(yōu)勢。通過技術(shù)比選、效果評價和經(jīng)濟(jì)分析，力求經(jīng)濟(jì)合理條件下確保技術(shù)先進(jìn)和科學(xué)性，在滿足使用功能前提下具有外觀造型別致美觀。
2.3工程實施階段的成本控制
政府工程通過招投標(biāo)確定了造價后，施工單位一般情況是不能改變價格，只能按照招標(biāo)文件要求按時保質(zhì)完成任務(wù)。施工過程的成本控制涉及內(nèi)容較多，主要包括材料費控制、機械費控制、人工費控制和管理費控制。一般成本控制的措施較多，筆者認(rèn)為政府工程應(yīng)采取圖1所示措施。
圖1 成本管理措施
1. 分解預(yù)算成本。預(yù)算成本應(yīng)根據(jù)中標(biāo)后的施工圖進(jìn)行分析、歸類而得的。其中根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算人工費、材料費、機械及備件使用費，施工管理費按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算。
2. 確定計劃成本。以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出
3. 實施成本控制。為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料。材料及機械設(shè)備購置實際單價超過預(yù)算單價，需報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
值得一提的是，客觀上在施工階段任何工程項目都不可避免的會發(fā)生工程變更，也是造價難以控制的項目。政府主管部門或業(yè)主應(yīng)加大變更審查力度，認(rèn)真分析變更的必要性和可行性。建設(shè)單位應(yīng)做到如下變更原則：及時變更的原則，嚴(yán)格控制工程變更程序的原則，深入現(xiàn)場及時了解、收集相關(guān)信息資料，合理確定變更價款，這樣才能最大減少變更費用和支出。
2.4結(jié)算階段的成本控制
結(jié)算階段是決定項目實際造價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是政府工程造價控制的最后一個環(huán)節(jié)。目前政府工程的結(jié)算實行三級審核制度，即監(jiān)理-業(yè)主-審計三次審核。工程結(jié)算需要資料復(fù)雜繁多，因此資料提供務(wù)必保證準(zhǔn)確性和完整性，特別是工期較長的工程資料要認(rèn)真保管。結(jié)算工作牽涉到很多利益問題，為了能一舉改變過去政府工程結(jié)算周期過長的問題需要建立相關(guān)制度。如2007 年深圳市實施了《深圳市人民政府部門行政首長財經(jīng)責(zé)任問責(zé)暫行辦法（深府辦〔2007〕91 號）》，并取得了很好效果。
3結(jié)束語
隨著改革步伐逐步深化，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)從計劃到市場的轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)體制更完善，政府投資項目管理的新型模式不斷被運用，如“項目法人責(zé)任制”、“項目代建制”。作為政府工程項目管理的核心之一，成本管理與控制也呈現(xiàn)出許多市場化的新特點。在市場化的大背景下，政府工程成本管理也必然以市場方式進(jìn)行，如籌資、管理等。然而，目前政府工程成本管理方式與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制還存在不適應(yīng)的現(xiàn)象，而且也發(fā)達(dá)國家也存在一定的差距，需要更加深入地探索適合我國國情的管理方式。
參考文獻(xiàn)
[1]郝建新.美國政府投資工程管理研究[J]. 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2003.3:91-92.
[2] 劉芳,周振康. 我國政府投資工程管理中存在的問題及改革建議[J].2006, 5(3):82-84.
[3] 劉芳. 國外政府投資工程管理經(jīng)驗的啟示[J]. 嘉興學(xué)院學(xué)報,2007,19(1):59-61.
[4] 張 偉,朱宏亮. 我國政府投資項目管理的制度變遷[J]. 土木工程學(xué)報,2007, 5(40):79-84.
關(guān)鍵詞：海外工程管理模式；重慶外建；項目承包責(zé)任制；集中管理制
Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.
Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system
中圖分類號:G424.71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：
在重慶市的“走出去引進(jìn)來”的戰(zhàn)略布局中，重慶對外建設(shè)（集團(tuán)）有限公司將作為重慶市的排頭兵，承擔(dān)了重慶市“走出去，引進(jìn)來”的重任。
重慶市對外建設(shè)（集團(tuán)）有限公司作為重慶市的老牌海外工程承包企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)營海外工程近30年，由之前的涉外辦事處到今天擁有四個海外子公司，12個國內(nèi)分公司及一個海外辦事處的集團(tuán)公司，在過去的2011年更是完成了40億元的產(chǎn)值，按照集團(tuán)公司的規(guī)劃，今年要實現(xiàn)百億集團(tuán)，過去的第一季度已經(jīng)實現(xiàn)30億元的產(chǎn)值。面對成績的同時我們也清醒地認(rèn)識到我們和國際大型工程公司還存在不小的差距，過去近30年的時間重慶外建的牌子一直樹立在非洲大陸，這是前輩們艱苦奮斗的結(jié)果，今天我們從前輩手中接過接力棒，在繼續(xù)發(fā)揚老一輩的光榮傳統(tǒng)的同時，積極創(chuàng)新、拼搏不止，進(jìn)一步擴(kuò)大重慶外建在國內(nèi)外的影響力，縮小與國際大型工程公司的差距。
海外工程與國內(nèi)工程區(qū)別很大，它不僅僅體現(xiàn)在項目地域的不同，還在其他各個方面存在巨大差距，本文不做詳細(xì)討論，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到拋磚引玉，引起大家的共鳴，歡迎大家拍磚指導(dǎo)。
海外工程管理模式分類及特點
就國內(nèi)建筑承包企業(yè)海外工程的管理模式有很多種，每個公司的管理模式都不一樣，為了便于討論，本文將海外工程管理模式分為以下兩種極端模式：模式Ⅰ：項目承責(zé)任包制。該模式是指公司是由很多項目部組成，各個項目之間彼此獨立，各自有各自一套人員、設(shè)備，項目部自己管理，自負(fù)盈虧，甚至自己開拓市場。模式Ⅰ的優(yōu)點在于責(zé)任明確，管理簡單，項目執(zhí)行力強，如果有一個好的項目經(jīng)理，該模式下的項目非常容易成功。但是這種模式的缺點也比較明顯，首先它沒有發(fā)揮出公司的整體實力，由于項目之間是相互獨立，無法形成合力，不能充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置，導(dǎo)致資源浪費嚴(yán)重，比如設(shè)備重復(fù)購買，其次不利于市場的壯大，因為只有項目完成了才會考慮拿新的項目，否則就算是來了新項目也沒有精力去實施，因此在該模式下公司無法發(fā)展壯大，和小規(guī)模的公司相比沒有太大的優(yōu)勢，無法發(fā)揮大公司在技術(shù)開發(fā)、人力培訓(xùn)等方面的優(yōu)勢。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ與模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司總部為中心進(jìn)行操作，從市場的開拓、項目跟蹤、項目投標(biāo)，再到拿到項目后組織項目部進(jìn)行實施，人員、材料、設(shè)備方方面面都有嚴(yán)格的控制。這樣的優(yōu)勢是可以發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，公司整體采購可以增加議價能力，可以根據(jù)項目情況進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，合理安排資金、人員等，并在人才培養(yǎng)方面具有明顯優(yōu)勢。但是這種模式也存在很多的問題，比如責(zé)任不夠明確，因為在不同的階段有不同的部門負(fù)責(zé)，不同的人員介入，一旦出現(xiàn)問題很難區(qū)分責(zé)任，涉及到的部門多了，過程也很難控制，事情處理的及時性也打了折扣，特別是現(xiàn)在的公司發(fā)展不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，你先人一步進(jìn)入市場你就占有先天優(yōu)勢，你先人一步接觸到項目發(fā)包的核心人員你就占有先機，你先人一步收到項目信息你就先有準(zhǔn)備。模式Ⅱ就存在執(zhí)行力不強，會導(dǎo)致項目由于反應(yīng)慢了而丟了的情況，這種模式對于公司的管理水平要求很高，特別是溝通渠道要非常的完善，這樣才能夠?qū)Ω鱾€過程良好的控制，同時對于公司的員工要求具有更高的能力和全方位的專業(yè)水平。
公司總部職能
由于國內(nèi)國外項目的經(jīng)營存在巨大的差別，避免風(fēng)險和增加執(zhí)行力的最好辦法就是將經(jīng)營活動的中心放到地區(qū)性的分公司上，而總公司主要進(jìn)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及技術(shù)研發(fā)和支持性的工作。
具體來說，總部和分公司簽訂任務(wù)指標(biāo)，以分公司為核心進(jìn)行運營，總部給予分公司足夠的授權(quán)，這就牽扯到總部和分公司之間的職責(zé)劃分，如何界定之間的權(quán)責(zé)，海外的項目距離總部很遠(yuǎn)，如何監(jiān)管？過分的授權(quán)導(dǎo)會產(chǎn)生不良后果，比如分公司為了完成任務(wù)指標(biāo)，擅自行動可能會給公司的整體帶來不可預(yù)料的后果。如果熟悉國際工程管理人才足夠多，公司總部的管理人員都有了豐富的經(jīng)驗，經(jīng)過長期發(fā)展，建立了良好的溝通體系，就可以考慮采用模式Ⅱ。比如很多的歐美公司在項目所在地只有少量的人員從事市場開拓活動，而投標(biāo)開始到項目運營都是總部人員進(jìn)行，也能管的很好，這個主要是他們在語言、合同的使用、技術(shù)規(guī)范等和國際上的相對統(tǒng)一的，他們只需要一部分人熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，其他都可以由總部臨時派出，這對于國內(nèi)企業(yè)來說是不具備這些條件的。
長期來看，公司總部的主要職責(zé)是：第一公司定位，確定公司發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化；第二人才培養(yǎng)；第三技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力。其中技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新不僅僅是指硬性的技術(shù)，包括項目管理、合同管理、索賠等內(nèi)容。
（1.寧河縣河道管理所，天津 寧河 301500；2.寧河縣水利管理站，天津 寧河 301500）
【摘 要】多年來天津水務(wù)不斷發(fā)展，尤其在水務(wù)綜合管理方面取得了較大成就，但隨著天津城市功能定位的不斷需要，對水務(wù)工作提出了更高的要求，這就需要從戰(zhàn)略發(fā)展的高度重新思考天津水務(wù)綜合管理的發(fā)展戰(zhàn)略。對天津水務(wù)綜合管理的背景、目前存在的問題、總體思路和目標(biāo)等方面進(jìn)行了介紹，并針對天津水務(wù)管理當(dāng)前面臨的新形勢，提出了天津水務(wù)管理的發(fā)展戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞 水務(wù)綜合管理；依法治水；水務(wù)改革
作者簡介：魯永紅（1973—），工程師，寧河縣河道管理所，主要從事水利工程管理工作。
姜寶媛（1977—），工程師，寧河縣水利管理站，主要從事水利工程管理工作。
孟憲?。?978—），助理工程師，寧河縣河道管理所，主要從事水利工程管理工作。
0 前言
多年來，天津水務(wù)圍繞經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大局，不斷總結(jié)經(jīng)驗、深化改革、調(diào)整思路、銳意創(chuàng)新，保持良好發(fā)展態(tài)勢，基本實現(xiàn)了由農(nóng)田水利到城鄉(xiāng)水務(wù)，由單一的水安全到水資源、水環(huán)境、水安全三位一體的跨越式發(fā)展，水務(wù)內(nèi)涵大大豐富，服務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬。經(jīng)過長期不斷的水務(wù)建設(shè)，初步建成水資源及城鄉(xiāng)供水、水環(huán)境與水生態(tài)、防洪減災(zāi)、農(nóng)村水利、水資源管理、水務(wù)社會管理等6大水務(wù)體系，為促進(jìn)我市經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展提供了重要的水務(wù)基礎(chǔ)保障。
2009年組建了天津市水務(wù)局，實現(xiàn)了城鄉(xiāng)水務(wù)一體化管理，初步建立了涉水事務(wù)社會管理體系。水務(wù)改革不斷深化，建管體制改革有效推進(jìn)，實現(xiàn)建管分離。全市水管體制改革圓滿完成，成立了五大河系管理處；在城市供水、水環(huán)境、防汛抗旱、農(nóng)村水利、水資源等方面的管理也得到了進(jìn)一步加強。
1 目前存在的問題
天津水務(wù)現(xiàn)代水管理體制與機制尚不完善，水務(wù)管理長效機制有待形成。水務(wù)體制剛剛建立，很多職能尚未理順，協(xié)調(diào)高效的工作機制尚未完全建立。水資源管理精細(xì)化不夠，河湖嚴(yán)格管理覆蓋范圍不大，水務(wù)工程建設(shè)管理機制仍待進(jìn)一步完善。水務(wù)工程良性運行機制尚未完全形成，重建輕管未能根本扭轉(zhuǎn)，水務(wù)工程管理體制改革尚需進(jìn)一步深化。水務(wù)投入保障能力仍顯不足。水法規(guī)體系還需進(jìn)一步健全，依法行政工作仍存在薄弱環(huán)節(jié)，水行政執(zhí)法工作和隊伍建設(shè)有待加強。
2 面臨的新形勢
為落實天津市城市總體規(guī)劃，加快推進(jìn)國際港口城市，北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市建設(shè)，實現(xiàn)建設(shè)“美麗天津”的奮斗目標(biāo)，推動京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展，迫切需要從全局和戰(zhàn)略高度超前謀劃水務(wù)改革發(fā)展，全面保障供水安全、防洪安全、生態(tài)安全，構(gòu)筑人水和諧的生態(tài)環(huán)境，為經(jīng)濟(jì)社會現(xiàn)代化提供有力支撐和保障。為了更好地服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，要求我們創(chuàng)新社會管理模式、拓展服務(wù)內(nèi)容、提高公共服務(wù)水平，創(chuàng)新水務(wù)發(fā)展體制機制。
3 總體思路和目標(biāo)
以改革為原動力，以制度創(chuàng)新為突破口，建立健全完備的法規(guī)體系，嚴(yán)格依法治水。以科技引領(lǐng)為立足點，以信息化帶動現(xiàn)代化，樹立現(xiàn)代化的水文化理念。構(gòu)建體制順暢、制度先進(jìn)、政策完備、管理嚴(yán)格、手段科學(xué)、運作高效的水務(wù)管理服務(wù)體系。進(jìn)一步理順涉水行政事務(wù)職能分工，建成與現(xiàn)代化發(fā)展要求相適應(yīng)的行業(yè)管理服務(wù)體系；建立符合資源型缺水地區(qū)特點、具有示范引領(lǐng)作用的先進(jìn)管理體制，管理服務(wù)更加規(guī)范、有序、高效。
4 發(fā)展戰(zhàn)略
4.1 完善政策法規(guī)，推進(jìn)依法行政
形成由《天津市實施〈中華人民共和國水法〉辦法》等8部地方性法規(guī)為主干，以《天津市引灤工程管理辦法》等6部政府規(guī)章為分支，內(nèi)容涵蓋防洪減災(zāi)、水資源開發(fā)利用、水生態(tài)環(huán)境保護(hù)的水法規(guī)體系。重點做好水資源綜合利用、供水、排水、水生態(tài)環(huán)境和水利工程建設(shè)等方面的法規(guī)規(guī)章，不斷完善防汛抗旱、蓄滯洪區(qū)、農(nóng)田水利、河湖管理等方面的制度建設(shè)。進(jìn)一步落實水行政執(zhí)法責(zé)任制，創(chuàng)新水行政執(zhí)法機制和工作方式，做到一支隊伍管全部、管到底。健全和完善執(zhí)法考評體系，強化執(zhí)法隊伍管理，不斷提高執(zhí)法人員的素質(zhì)和能力。
4.2 理順體制機制，增強發(fā)展活力
理順?biāo)Y源的宏觀配置與水權(quán)分配的關(guān)系，合理界定水權(quán)，推動流域和區(qū)域分配初始水權(quán)；開展水資源使用權(quán)確權(quán)登記，建立水權(quán)分配的基本原則和管理制度，配套相應(yīng)的政策與法規(guī)，建立水資源的有償使用和環(huán)境補償機制。
完善水價的定價機制，實行城市源水統(tǒng)一定價，全面征收水資源費，確定各類水價的比價關(guān)系，促進(jìn)多水源優(yōu)化配置格局的形成。推行居民用水階梯式水價，非居民用水超定額、超計劃累進(jìn)加價，實行定額內(nèi)、計劃內(nèi)用水獎勵制度。
4.3 加強基礎(chǔ)能力建設(shè)，提升服務(wù)水平
加強供水行業(yè)管理。理順城鄉(xiāng)供水管理體系，實現(xiàn)城鄉(xiāng)供水統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理；強化規(guī)劃的權(quán)威性，嚴(yán)格特許經(jīng)營，加強供水企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管，保證全市供水安全。
強化排水行業(yè)管理。研究、制定、出臺行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)及政策，理順排水管理體制。加大對中心城區(qū)區(qū)管排水的行業(yè)管理力度，將區(qū)排水部門劃歸各區(qū)政府直接管理。嚴(yán)格污水處理廠全過程監(jiān)管考核，提高污水集中處理率和運行負(fù)荷率，在中心城區(qū)全面推行特許經(jīng)營。
4.4 水務(wù)科技與信息化
深化科技創(chuàng)新機制。組織開展重大水務(wù)科技問題研究，加強關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，加大現(xiàn)代水務(wù)先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)和推廣應(yīng)用力度，提高水務(wù)科技的持續(xù)創(chuàng)新能力、儲備能力和轉(zhuǎn)化能力，強化科技成果的實用性。
建立水務(wù)信息化系統(tǒng)。以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)平臺和數(shù)據(jù)中心的建設(shè)為核心，以信息資源開發(fā)、整合為著力點，以支持業(yè)務(wù)應(yīng)用為目的，以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、安全運行和人才培養(yǎng)為保障，整合現(xiàn)有資源，重點建設(shè)五項工程、九大數(shù)據(jù)庫和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的服務(wù)水資源、水環(huán)境、水安全的天津水務(wù)信息化體系。
4.5 加強人力資源管理，提供人才支撐
實施人才隊伍建設(shè)。大力實施人才強水戰(zhàn)略，培養(yǎng)和造就一支學(xué)歷層次、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡梯度和業(yè)務(wù)能力能夠適應(yīng)我市水務(wù)發(fā)展需要的人才隊伍。
4.6 水文化建設(shè)
在水文化建設(shè)中努力體現(xiàn)社會主義核心價值體系的靈魂作用；不斷豐富完善可持續(xù)發(fā)展治水思路和民生水務(wù)的文化內(nèi)涵；大力提升水工程與水環(huán)境的文化內(nèi)涵和品位，建設(shè)水利風(fēng)景區(qū)；積極引導(dǎo)全社會建立人水和諧的生產(chǎn)生活方式；加強水利遺產(chǎn)的保護(hù)和利用；加強水文化的研究、教育、傳播和交流；繁榮和發(fā)展涉水文學(xué)藝術(shù)；大力推進(jìn)水文化事業(yè)，積極培育水文化產(chǎn)業(yè)。
5 結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 創(chuàng)新
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1.引言
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，人們的思想觀念、市場觀念、經(jīng)營意識、競爭意識逐步形成，生存、發(fā)展靠市場、靠自己的觀念已經(jīng)形成并被加強。建筑工程的項目管理體制還存在機制不活、責(zé)任不明、關(guān)系模糊、激勵不夠、約束不嚴(yán)、不確定因素過多等因素，嚴(yán)重影響著建筑工程項目管理的正常實施，長此以往，必然不能滿足市場經(jīng)濟(jì)的要求。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該要不斷創(chuàng)新和完善工程項目管理，企業(yè)必須對體制進(jìn)行創(chuàng)新，才能使項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
2.創(chuàng)新的原則
2.1創(chuàng)新要適應(yīng)市場發(fā)展的需要
只有高素質(zhì)的企業(yè)在激烈競爭的市場中，才能及時明確自身的市場定位，才能夠適應(yīng)千變?nèi)f化的市場需求，才能在市場中生存、發(fā)展，項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展和市場的需要，有利于企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升。
2.2現(xiàn)場工程管理中要科學(xué)協(xié)調(diào)與地方的關(guān)系
工程所在地址與地方關(guān)系密切，辦理完善的手續(xù)和處理方法對當(dāng)前的建筑工程項目管理是必要的，這些工作也是現(xiàn)場工程管理的重要組成部分。在現(xiàn)場項目管理中，涉及到工程的諸多方面，同時與地方有著密切關(guān)系，不能夠盲目、無計劃地施工，要協(xié)調(diào)和處理各個施工環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，這對項目管理好壞有直接的聯(lián)系。如筆者單位代建的塘棲西苑農(nóng)民多（高）層公寓項目在變電所施工前就要和當(dāng)?shù)睾贾菔杏嗪紖^(qū)供電局及電力設(shè)計多溝通，了解落實電力部門對變電所內(nèi)電纜溝布置、排水設(shè)施設(shè)置、高低壓電力進(jìn)出預(yù)埋套管等要求。
2.3現(xiàn)場工程管理中要保證各參建單位的有效聯(lián)系
目前，由于工程項目規(guī)模的逐步擴(kuò)大，在一般工程項目中都是通過多個單位協(xié)同合作，共同參與建設(shè)，這就會造成各個參建單位之間發(fā)生不可避免的矛盾，如果矛盾處理不完善和不恰當(dāng)，則容易造成在建設(shè)之中出現(xiàn)了扯皮返工等現(xiàn)象，因此，只有把各參建單位關(guān)系協(xié)調(diào)好，避免發(fā)生各種沖突，才能夠確保工程質(zhì)量和工期能夠有效控制，這就需要我們對現(xiàn)場管理進(jìn)行創(chuàng)新，保證各個參建單位的有效聯(lián)系。
2.4現(xiàn)場工程管理中要實施科學(xué)的工程質(zhì)量管理
現(xiàn)場工程管理力度將直接影響工程進(jìn)度、工程質(zhì)量。要控制好工程質(zhì)量，必須要對工程整體情況有及時的和全面的了解，形成有效的科學(xué)的監(jiān)督，這樣才能創(chuàng)新管理。建筑工程質(zhì)量的形成是一個有序的系統(tǒng)過程，其質(zhì)量的高低綜合體現(xiàn)了項目決策、項目設(shè)計、項目施工及項目驗收等各階段各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。通過對代建、監(jiān)理、施工單位等各項目參與方的制度性、嚴(yán)格合同履行等全面、全過程項目管理來實現(xiàn)業(yè)主委托的最終項目目標(biāo)。
3.項目管理的創(chuàng)新性思路與方法
3.1觀念創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才
人才作為一種獨特的資源，是企業(yè)發(fā)展過程中最寶貴的一種財富。企業(yè)在管理上應(yīng)奉行以人為本的管理理念，不僅要充分吸收那些優(yōu)秀的人才，加強企業(yè)人才儲備，而且要通過不斷地培訓(xùn)職員的職業(yè)技能，激勵人才，建立了一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業(yè)也要豐富自己的文化和理念，加強企業(yè)凝聚力，增強員工對企業(yè)的信任度。
項目管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認(rèn)識項目管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，企業(yè)應(yīng)將項目管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作切實落到實處。
3.2體制創(chuàng)新
3.2.1改革機構(gòu)設(shè)置與部門職能, 按照建立市場經(jīng)濟(jì)體制, 轉(zhuǎn)換項目管理經(jīng)營機構(gòu)。從組織機構(gòu)上, 設(shè)立合同管理部、工程技術(shù)部、施工管理部。合同管理部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體, 有利于突出合同管理的中心地位, 強化合同管理的控制功能, 克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部, 賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能, 有利于形成現(xiàn)場工程管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制, 解決現(xiàn)場管理長期存在的重進(jìn)度、輕管理, 重投入、輕核算的問題, 提高現(xiàn)場管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。
3.2.2要形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu), 形成來自所有者即企業(yè)的激勵和約束。企業(yè)的意志是一方面追求最高利潤, 另一方面盡量回避市場風(fēng)險。追求最高利潤是對企業(yè)的激勵, 促使項目部要認(rèn)真執(zhí)行合同, 切實抓好質(zhì)量、工期、成本的控制, 同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風(fēng)險, 使項目部形成必要的約束, 即來自企業(yè)的激勵和約束。
3.3機制創(chuàng)新
項目管理創(chuàng)新方案確立了組織機構(gòu)，明確了公司的體制，并相應(yīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，創(chuàng)新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創(chuàng)新的機制，方能使這一創(chuàng)新方案具有極強的生命力。
要努力造就一支一流的項目管理隊伍，首先要建立競爭機制, 廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則, 在競爭淘汰的同時, 不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才, 使機構(gòu)保持旺盛活力。通過競爭機制, 可以促進(jìn)工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變, 提高工作和辦事效率, 激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情, 提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。
其次要建立約束機制。制訂各項規(guī)章制度, 使各項管理工作有章可循。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力, 還應(yīng)該建立各項獎懲制度, 嚴(yán)格執(zhí)行, 促使各參建單位嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程作業(yè), 促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。
第三要切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng), 實行目標(biāo)管理, 責(zé)任到人，同時加強對人工費、材料費、設(shè)備費和管理費四大成本的控制。
3.4技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是, 企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備, 采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式, 提高產(chǎn)品的技術(shù)含量、附加值和市場競爭力, 占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。項目管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能得以順利實施, 才能保證工程質(zhì)量和進(jìn)度, 才能獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)才能占領(lǐng)相應(yīng)市場使企業(yè)立于不敗之地, 同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新提供支持和保障, 是項目管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。市場是動態(tài)的、變化的, 只有適應(yīng)市場才能有所作為, 才能獲得效益。項目管理只有創(chuàng)新才能保證工程質(zhì)量和進(jìn)度, 才能獲取最大經(jīng)濟(jì)效益, 才能使企業(yè)在日益嚴(yán)峻的市場競爭下處于不敗之地。如基于建筑信息模型（BIM）的工程項目管理應(yīng)用是一個趨勢，應(yīng)用越來越廣。BIM技術(shù)的核心是通過建立虛擬的建筑工程三維模型，利用數(shù)字化技術(shù)，為這個模型提供完整的、與實際情況一致的建筑工程信息庫。該信息庫不僅包含描述建筑物構(gòu)件的幾何信息、專業(yè)屬性及狀態(tài)信息，還包含了非構(gòu)件對象（如空間、運動行為）的狀態(tài)信息。中國第一高樓上海中心項目建設(shè)采用BIM技術(shù)，在綜合管線方面，通過搭建建筑結(jié)構(gòu)和機電各專業(yè)的模型，設(shè)計方能夠查看各個構(gòu)件之間的空間關(guān)系以及發(fā)現(xiàn)碰撞的問題，并及時加以解決，從而大大提高在管線綜合方面的工作效率，有利于提升工程項目管理的水平。
4.結(jié)語
項目管理企業(yè)雖然初步形成具有現(xiàn)代管理意義的項目管理制度，但還存在很多問題和不足，需要企業(yè)在實踐中不斷創(chuàng)新，努力探索有中國特色的現(xiàn)代建筑工程項目管理模式，以適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，適應(yīng)企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升，保障工程項目管理順利實施。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭漢丁.業(yè)主建設(shè)工程項目管理指南.機械工業(yè)出版社，2006:315
[2]劉佳云.水利工程建設(shè)施工技術(shù)的探討[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010（04）:126
前兩天和一個朋友聊起交通銀行的最近動作，這個大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動了一次組織的變革，在原來的部門基礎(chǔ)上“大動干戈”，設(shè)置了業(yè)務(wù)板塊和若干單設(shè)機構(gòu)。比如，新增金融機構(gòu)部和投行部，作為公司業(yè)務(wù)部的二級機構(gòu)，公司業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)托管部共同構(gòu)成公司業(yè)務(wù)板塊；新設(shè)個人金融規(guī)劃部、個人金融產(chǎn)品部、個人金融風(fēng)險部和個人金融銷售服務(wù)部，與太平洋信用卡中心組成零售業(yè)務(wù)板塊。這兩個板塊和資金業(yè)務(wù)板塊一起，構(gòu)成前臺，負(fù)責(zé)營銷；風(fēng)險管理板塊和財務(wù)管理板塊構(gòu)成。分設(shè)授信管理部和授信審批中心，分別負(fù)責(zé)授信的政策制定和審批。此外，把原來的計劃部跟財務(wù)部合并成預(yù)算財務(wù)部，另成立會計結(jié)算部專門負(fù)責(zé)會計結(jié)算和賬務(wù)處理。
其實，交行的組織變革早在2002年就開始了，依據(jù)的還是“流程銀行”的思路，但是主要在總行層面完成，分行還沒有全面推進(jìn)。幾年來組織變革之所以停留在總行層面，是因為涉及到分行行長權(quán)力的上收，考慮到對于分行的沖擊，試圖在不影響業(yè)務(wù)的情況下平穩(wěn)地完成這次變革。在原來的“塊塊”管理模式下，分行是相對獨立的利益主體，總行主要是擬定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、制定規(guī)章制度、下發(fā)指導(dǎo)意見、進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查等等，只履行管理職能，行政色彩濃厚，機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，不是現(xiàn)代商業(yè)銀行意義上的經(jīng)營中心和利潤中心。而分行的行長擁有人事權(quán)、資源支配權(quán)和其他多種權(quán)力，總行的各條線對分行缺乏制約，管不到下面，沒有管的能力，也缺乏管的權(quán)力。這種類似“諸侯”制的體制，為交行應(yīng)該說做出了一定的貢獻(xiàn)，但是現(xiàn)狀是，中國已經(jīng)處于入世五周年后的接近完全開放的金融環(huán)境，2006年12月剛剛通過外資銀行可以在華開展境內(nèi)零售業(yè)務(wù)，一場對于國內(nèi)中高端客戶激烈的爭奪正在持續(xù)上演，交行痛定思痛，終于下定決心開始了這場打破分行藩籬的改革，類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權(quán)，以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向。
這次的變革，試圖扭轉(zhuǎn)這種格局，變革的中心以縱向垂直管理為主，橫向管理為輔。通過縱向管理，總行可以直接管到下面，而且信息反饋的渠道變得更多，抓好經(jīng)營計劃和預(yù)算控制兩條線，并且財會、風(fēng)險、審計等各條線都直接對總行負(fù)責(zé)。同時，總行和分行在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上分工和定位清晰，如目標(biāo)客戶群體的營銷方面，總行主要定位于跨區(qū)域的和跨國的特大客戶，分行主要定位在大中型區(qū)域型客戶。在個別環(huán)節(jié)，進(jìn)行完全集權(quán)，如總行對全行本外幣對公業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括制定全行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場營銷計劃等。在這樣的變革后，各條線負(fù)責(zé)人具有相對獨立的人、財、物權(quán)，分行各條線負(fù)責(zé)人的職務(wù)任命、業(yè)務(wù)權(quán)限和費用的分配由總行條線上級決定，利潤考核也以條線為主，目前分行行長的權(quán)力被大幅削減。當(dāng)然，交行也面臨著風(fēng)險，那就是把原來分行行長的權(quán)力轉(zhuǎn)移到各條線負(fù)責(zé)人手上后，這些負(fù)責(zé)人并不在市場一線，把市場拓展的責(zé)任和風(fēng)險寄托于他們，這將需要一個過程和實踐的檢驗。
同樣，在房地產(chǎn)企業(yè)中也有類似的現(xiàn)象出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域的兩級或者三級管理架構(gòu)，在經(jīng)歷了將近10年的行業(yè)快速發(fā)展后，現(xiàn)階段也出現(xiàn)了不同的發(fā)展趨勢。有一家北京的央企下屬的房地產(chǎn)企業(yè)，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，利用該央企在全國多年的組織和各種資源，面臨著多個地域的進(jìn)入選擇機遇，同時對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要的資金鏈來說，其有著強大的融資優(yōu)勢。但是在管理架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提升和人員配備方面，也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來全國布局的積累，抓住多個區(qū)域發(fā)展的地緣優(yōu)勢，進(jìn)行快速穩(wěn)定的發(fā)展？該企業(yè)進(jìn)行了兩方面的調(diào)整，一方面積極引入一批知名房企的職業(yè)經(jīng)理人，充實公司總部和區(qū)域項目公司的核心管理人員，充實操盤能力和管控能力；另一方面，重塊狀管理相對的輕條線管理，發(fā)揮區(qū)域公司的優(yōu)勢，快速擴(kuò)張和發(fā)展，取得進(jìn)入優(yōu)勢，為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和母公司進(jìn)入全球500強的目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)。
另一家房企，已經(jīng)發(fā)展多年，實力雄厚，進(jìn)入了多個城市，在各個城市公司的上面還成立了區(qū)域公司來管理，最近，集團(tuán)決定撤銷區(qū)域公司這一級，由集團(tuán)統(tǒng)一對各個項目公司，由塊狀管理轉(zhuǎn)向了集團(tuán)集權(quán)的條線管理模式。其實，原因多少和交行的情況有些類似。房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀在國內(nèi)來說，應(yīng)該說滯后于競爭更激烈的很多行業(yè)，比如快速消費品、汽車、家電和制造業(yè)等。那么對于這家企業(yè)來說也是這樣，企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展了多年后，回首再看，企業(yè)自身的核心優(yōu)勢并不明顯，資金把控、投資分析、項目定位、規(guī)劃設(shè)計，營銷策劃、項目工程管理、客戶管理等環(huán)節(jié)雖然都或多或少強于區(qū)域內(nèi)的競爭對手，但是離股東的要求還有一定的距離。而要實現(xiàn)股東未來定下的宏偉目標(biāo)和發(fā)展策略，這幾條線的核心能力的提升勢在必行。在三級管理架構(gòu)下，集團(tuán)的條線職能部門相對較弱，中間有區(qū)域公司這一級，無法深入下去，而一線發(fā)現(xiàn)的問題也不能及時地傳遞上來，造成集團(tuán)管理職能被架空，而快速擴(kuò)張后無論是區(qū)域公司還是項目公司都在各條線的管理上無法滿足要求。長痛不如短痛，取消區(qū)域公司這一級后，把原區(qū)域公司的核心人員收歸到集團(tuán)的各條線，加強集團(tuán)各個職能部門的管控能力和專業(yè)能力，保證能夠管下去，同時收縮項目公司的部分權(quán)力，把規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃等價值鏈前端的重要環(huán)節(jié)上收，項目公司重點做好工程和銷售，上下都重新定位。當(dāng)然，人員的適應(yīng)、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團(tuán)各條線的專業(yè)能力、上下核心部門的合理的權(quán)責(zé)分配和對等，這些都將影響變革能否成功，但是，邁出去的這一步卻是堅定有力的。
無論是放還是收，無論是分封諸侯還是中央集權(quán)，沒有對錯之分，只有合適與不合適的差別。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理學(xué)家西拉季認(rèn)為，影響組織的因素有五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。分合收放之間見功底，張弛有道，現(xiàn)在是分還是合，這些和企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期都有關(guān)系。
前兩天看《容齋隨筆》，看到古人的一句詩：“妝罷低頭問夫婿，畫眉深淺入時無？”在閨房之中，這古代女子詢問丈夫，關(guān)心自己是否時尚。從古至今道理其實都一樣，美麗的標(biāo)準(zhǔn)不是絕對的，就和裙子的長短一樣，是依附于大眾所謂的時尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的詩句：“早知不入時人眼，多買胭脂畫牡丹”!
組織架構(gòu)不是時尚，管控模式不是潮流，企業(yè)的集分權(quán)也不是可以模仿的。法無定勢，事無常理，充分考慮外部的環(huán)境影響和內(nèi)部的具體情況，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理真理，只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索，也許才是管理的魅力和企業(yè)經(jīng)營的真諦。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目統(tǒng)籌管理；優(yōu)化對策
1.前言
近幾年來，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)得到了飛速的發(fā)展，越來越多的人認(rèn)為要想讓國民經(jīng)濟(jì)得到更好的發(fā)展，管理工作必須做到位。通過相關(guān)人員對建筑行業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，很多建筑企業(yè)的發(fā)展前景都會在一定程度上受到其管理水平的影響。這是由于伴隨我國建筑行業(yè)發(fā)展的越來越快，致使建筑行業(yè)的工作人員越來越復(fù)雜，人員之間的素質(zhì)也存在很大的差異，這一情況在很大程度上增加了建筑工程項目管理工作開展的難度。
2.建筑工程項目統(tǒng)籌管理中存在問題
2.1參建單位之間關(guān)系的統(tǒng)籌問題
相關(guān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在部分建筑工程項目的施工過程中，都存著實際的施工條件與設(shè)計單位提出的設(shè)計方案標(biāo)準(zhǔn)不相符的問題。而當(dāng)這類情況發(fā)生以后，設(shè)計單位需和施工方進(jìn)行相應(yīng)的交涉，在雙方交涉的過程中，大部分的設(shè)計單位都會將責(zé)任推給業(yè)主方，從而對施工的進(jìn)度造成一定的影響。此外，在實際的建筑項目管理過程中，沒能將工程參建單位之間的關(guān)系進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?，致使各方之間應(yīng)負(fù)的責(zé)任得不到明確，單位之間缺乏良好的溝通，是建筑項目統(tǒng)籌管理的中的一個重要問題。
2.2設(shè)計方案不斷變更造成的統(tǒng)籌問題
在建筑行業(yè)中，大部分都將項目管理委托給了總承包商，讓其代表業(yè)主實行所有項目管理工作。而總承商又會將一些工程任務(wù)承包給其他的施工單位進(jìn)行，并在承包的過程中，沒有對該施工單位所具備設(shè)計的資質(zhì)進(jìn)行確認(rèn)，導(dǎo)致在相關(guān)的施工方案設(shè)計完成之后，只進(jìn)行簡單的簽字蓋章，就開始施工。而在施工的過程中，即使發(fā)現(xiàn)計方案不符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，或是設(shè)計方案出現(xiàn)變動，總承商也不會發(fā)現(xiàn)，這種情況極有可能會導(dǎo)致設(shè)計圖紙中的內(nèi)容和施工實際要求之間出現(xiàn)較大的沖突，造成工程施工的質(zhì)量問題，并在施工質(zhì)量出現(xiàn)問題后，無法追究相關(guān)計設(shè)人員的責(zé)任。
3.建筑工程項目統(tǒng)籌管理模式的優(yōu)化對策
3.1組織定位
3.1.1戰(zhàn)略制定
依據(jù)建筑行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際的發(fā)展方向制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)邏輯標(biāo)準(zhǔn)，提出準(zhǔn)確的投資方向。在對建筑工程進(jìn)行投資管理時，對各承包與分包企業(yè)的運作工程資本進(jìn)行協(xié)助，以有效的保障工程實現(xiàn)利益最大化。
3.1.2運作控制
建筑企業(yè)作為業(yè)主方，應(yīng)該對分包工程的各項施工指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并考核分包工程單位的業(yè)績指示是否符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，對總承包范圍之內(nèi)的各運作工程進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管。建筑企業(yè)需構(gòu)建一個工程內(nèi)部的資金結(jié)算中心，以確保能夠及時的給工程提供資金支持。此外，還應(yīng)將專業(yè)職能技服務(wù)與總承包企業(yè)、分包企業(yè)共享，利用外公共關(guān)系對工程施工進(jìn)行支持。
3.1.3合同執(zhí)行管理
在對現(xiàn)場施工管理進(jìn)管理的過程中，建筑企業(yè)應(yīng)依照相關(guān)的合同開展施工，確保施工操作符合《項目管理規(guī)范》中的標(biāo)準(zhǔn)。加強施工安全管理，提高施工的安全性，且不斷提高相關(guān)人員的質(zhì)量管理意識，以創(chuàng)造出更好的質(zhì)量效益。在財務(wù)管理方面，建筑企業(yè)應(yīng)該合理的優(yōu)化工程施工過程中使用到的機械設(shè)備、人力資源以及材料等，并對這些材料的成本進(jìn)行合理的控制。
3.2管理職能規(guī)定
3.2.1制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃
以建筑項目工程的發(fā)展方面為依據(jù)，與投融資管理的的發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，以資本市場運作的協(xié)調(diào)性作為出發(fā)點，制定出工程的戰(zhàn)略規(guī)劃，保障工程的利益最大化，重視凈資產(chǎn)的回報率，對工程投資、稅務(wù)、法律及公關(guān)等各方之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。
3.2.2優(yōu)化財務(wù)管理制度
以建筑工程項目的整體性作為出發(fā)點，分解和指定工程財務(wù)分析中的目標(biāo)，對工程運作層次中的資金運行情況進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和監(jiān)督，建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理平臺，以確保工程施工中所有資金運作都能得到優(yōu)化。
3.2.3提高業(yè)務(wù)決策準(zhǔn)確性
對建筑工程施工項目中的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行全面的分析，明確業(yè)務(wù)組織的模式，對工程年度管理的計劃與工程的投資需求進(jìn)行匯總，合理的制定出工程項目的業(yè)務(wù)投資控制計劃。
3.2.4優(yōu)化施工技術(shù)
建筑工程項目的施工離不開各類專業(yè)技術(shù)的支持，但是不同的施工單位其施工技術(shù)的水平也存在一定的差異。因此，為提高工建筑程項目在專業(yè)技術(shù)應(yīng)用方面的水平，就需要相關(guān)的建企業(yè)制定一套統(tǒng)一的施工技術(shù)規(guī)范，并給施工單位提供足夠的施工裝備。在工程的施工技術(shù)方案設(shè)計完成后，施工單位應(yīng)該在施工過程中依據(jù)施工的實際需進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以確保工程項目施工的正常進(jìn)行，為工程施工提供更好的技術(shù)保障。
3.3工程的模式布局
3.3.1公司定位
在建筑企業(yè)成立的初期，企業(yè)應(yīng)以精簡、高效的原則作為建設(shè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)董事會需把工程項目管理中的重點，放在投資管理與資源開發(fā)管上，做好項目管理的前期融資工作，并對企業(yè)與社會現(xiàn)存的資源進(jìn)行充分的利用。
3.3.2人才資源
對建筑企業(yè)進(jìn)行投資主體多元化改革，對于不同性質(zhì)的建設(shè)資金進(jìn)行充分的引進(jìn)和利用，以促進(jìn)新項目管理模式的實行。不斷的招收高級綜合型管理人才，給建筑企業(yè)項目管理注入更多的管理人才，為建筑企業(yè)組合型項目管理模式提供充分的人才資源。
3.3.3合理的選擇總承包商
建筑企業(yè)需對總承包商進(jìn)行合理的選擇，在與總承包商進(jìn)行合作之前，建筑企業(yè)應(yīng)該先對其項目管理技術(shù)水平的水平進(jìn)行確認(rèn)，確保其有足夠的經(jīng)驗和技術(shù)來完成建筑項目工程中的各項任務(wù)。
3.3.4加強項目管理團(tuán)隊的建設(shè)
當(dāng)前，建筑企業(yè)招標(biāo)采購與合同管理的工作量不斷的增加，企業(yè)項目協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容也更加復(fù)雜。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該加強企業(yè)優(yōu)秀項目管理團(tuán)隊的構(gòu)建，提高設(shè)計方與施工方的工作積極性，有效的穩(wěn)定工程的投資方向，以確保建筑項目工程的施工進(jìn)度與質(zhì)量。
3.4簽訂項目管理協(xié)議
3.4.1建立長期合作關(guān)系
建筑企業(yè)可以利用招標(biāo)發(fā)包試工來減少工程的投入成本。對于大部分的私人投資和外商投資項目而言，投資效益與責(zé)任多數(shù)由個要承擔(dān)，因此，在對組合型管理模式進(jìn)行選時，應(yīng)該盡量采用招標(biāo)的方式，與相關(guān)的施工單位或總承包商建立長期的合作關(guān)系。
3.4.2項目管理協(xié)議
一般情況下，建筑企業(yè)和承包商之間簽訂的項目管理合同中的文本內(nèi)容與格式，與建設(shè)部的標(biāo)準(zhǔn)合同文本存著一定的差異。建設(shè)部的標(biāo)準(zhǔn)合同，內(nèi)容與格式?jīng)]有對組合管理模式中需要的合同條款進(jìn)行完全的覆蓋，因此，為了確保雙方的利益，建筑企業(yè)與總承包商之間可以簽訂非合同性質(zhì)的項目管理協(xié)議。
4.結(jié)束語
總之，長久以來，國內(nèi)的建筑行業(yè)在項目的綜合管理水平上一直處于落后狀態(tài)，難以對建筑工程項目進(jìn)行有效的管理。因此，在工程項目管理過程中處理好參建單位之間的關(guān)系，理清項目統(tǒng)籌管理的其本思路，對建筑工程項目統(tǒng)籌管理中存的問題進(jìn)行合理的優(yōu)化，在建筑工程項目實際的施工管理中具有重要意義。
【參考文獻(xiàn)】
[1]梁江艷.建筑工程管理項目管理法的實踐應(yīng)用[J].建筑與文化，2013，15（10）：128-129.
關(guān)鍵詞：綠色建筑 工程管理 問題對策
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1.綠色建筑工程管理進(jìn)程中的主要問題
在城市發(fā)展的過程中，大量的住房、商業(yè)服務(wù)等需求不斷涌現(xiàn)，由于在宏觀層面上存在以下幾方面的問題，致使綠色建筑工程難以實現(xiàn)有效的管理：（1）目前中國綠色建筑工程管理的政策體系以《建筑法》和《節(jié)約能源法》為依據(jù)，但這兩部法規(guī)所提及的綠色建筑內(nèi)容過于籠統(tǒng)，只提及節(jié)能設(shè)計的相關(guān)強制性標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有對施工的節(jié)能監(jiān)理、節(jié)能材料等做出標(biāo)準(zhǔn)性的要求，致使很多工程在規(guī)劃、施工、監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督等環(huán)節(jié)的管理都存在漏洞，甚至某些高耗能的項目也能通過竣工驗收。（2）目前我國綠色建筑工程管理的地方配套法規(guī)缺少獎懲等激勵機制，難以有效制約工程，主要原因是我國建筑節(jié)能經(jīng)濟(jì)效益的法律法規(guī)體現(xiàn)在還停留在宏觀層面上，沒有作出個體行為設(shè)計、施工、材料等方面的細(xì)節(jié)性規(guī)定。專項基金設(shè)置、補貼、信貸優(yōu)惠等積極性政策都是當(dāng)前綠色建筑工程亟需完善之處。（3）目前我國的《綠色建筑評價標(biāo)準(zhǔn)》、《中國生態(tài)住宅技術(shù)評估手冊》等評價體系局限于住宅建筑、公共建筑等，對于不同建筑類型的綜合性綠色建筑并不適用，而且評價體系的主要內(nèi)容僅僅體現(xiàn)為環(huán)境保護(hù)，而沒有形成社會效益、經(jīng)濟(jì)效益等方面的全面評價。（4）綠色建筑工程在推進(jìn)的過程中，財政、勞動、民政等管理部門缺乏協(xié)調(diào)，在關(guān)鍵性的問題上沒有主要部門牽頭，再加上工程管理人員專業(yè)化程度較低，缺少綠色建筑的理論知識和實踐能力，這就增加了工程管理的難度、降低了工程管理的效率。
2.綠色建筑工程管理的對策
2.1加強工程的宏觀管控
綠色建筑工程的宏觀管控主要依賴于健全的法律體系，筆者認(rèn)為要通過以下幾方面手段加強工程的宏觀管控：（1）在法律層面上規(guī)范工程主體的權(quán)責(zé)和利益關(guān)系，通過完善工程的責(zé)任追究和理賠制度，以及引入綠色工程扶持咨詢體系和執(zhí)行嚴(yán)格的工程建設(shè)參與主體資質(zhì)管理認(rèn)定機制，使得項目在規(guī)劃、設(shè)計和施工等過程中的管理有據(jù)可依。（2）綠色建筑工程需要制定節(jié)能評估、認(rèn)證和標(biāo)識的制度體系，因此我們要開展綠色建筑物的分級評定，建筑主體一旦通過綠色建筑資格認(rèn)證，即授予綠色建筑的標(biāo)志，以便于對市場消費決策行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)。（3）加大綠色建筑法律法規(guī)的宣傳力度，通過對綠色建筑法律監(jiān)督體系的完善，規(guī)范綠色建筑主體的管理行為，同時落實嚴(yán)格的法律責(zé)任追究制度，一旦發(fā)現(xiàn)建筑主體在設(shè)計、施工和驗收過程中存在違規(guī)行為，要按照法律的程序予以糾正、懲罰并其責(zé)令限期整改，確保綠色建筑政策法規(guī)的有效落實。（4）設(shè)置節(jié)能技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和能源損耗的基本指標(biāo)，從源頭上控制建筑工程的污染，一方面是淘汰落后的施工工藝手段、施工材料和施工設(shè)備，推廣新型綠色施工手段、建材和機械設(shè)備的應(yīng)用；另一方面是建立完善的綠色建筑技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完善建筑工程在設(shè)計、施工、驗收、檢測和運行等管理過程中的標(biāo)準(zhǔn)體系，推動綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)體系的建立和發(fā)展。
2.2完善綠色建筑管理的經(jīng)濟(jì)激勵機制
綠色建筑工程的推廣需要有效的激勵體系進(jìn)行市場調(diào)節(jié)，筆者認(rèn)為要根據(jù)綠色建筑工程不同的管理階段，制定不同的經(jīng)濟(jì)激勵措施：（1）財政補貼，主要是在綠色建筑工程的節(jié)能技術(shù)研究開發(fā)階段，針對節(jié)能建筑改造和可再生能源應(yīng)用的資金缺乏問題，政府通過財政補貼，調(diào)動節(jié)能技術(shù)研發(fā)者的積極性，同時刺激市場消費需求。（2）減免稅收等優(yōu)惠政策，主要是政府針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和購房者，通過稅收優(yōu)惠政策，鼓勵對綠色建筑產(chǎn)品的投資和消費，讓綠色建筑得以廣泛推廣。另外也要加重對能源過渡消耗者的稅收，譬如征收二氧化碳排放稅等，以此來抑制能源的浪費現(xiàn)象。（3）開發(fā)企業(yè)出于利益最大化的目的，在作出投資決策的時候，會綜合考慮綠色節(jié)能帶來的成本增加問題，往往會因為綠色節(jié)能建筑投資成本大，而放棄了綠色節(jié)能的投資。筆者認(rèn)為綠色建筑工程的管理要綜合考慮項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，作為經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控的主管部門，應(yīng)該通過合理分配公共財政，設(shè)立綠色建筑專項基金，用于新能源的開發(fā)利用、可再生資源的開發(fā)利用、節(jié)能技術(shù)的開發(fā)推廣、節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)、綠色建筑的節(jié)能改造等，使得管理體系得以進(jìn)一步完善。
2.3嚴(yán)格把關(guān)綠色建筑的認(rèn)證審核
綠色建筑的認(rèn)證審核，是綠色建筑評估準(zhǔn)入制度的基礎(chǔ)，對于一些存在明顯缺陷的建筑物，要加強認(rèn)證審核，杜絕高能耗的建筑項目，重點關(guān)注在于：（1）在建筑項目的立項、規(guī)劃、設(shè)計和施工等階段，要將職責(zé)細(xì)化到各個部門，尤其是設(shè)計單位和施工單位。因此我們要加強對建筑工程管理整個過程的監(jiān)督，根據(jù)監(jiān)督管理反饋的信息，對監(jiān)督管理行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（2）綠色建筑工程需要綜合考慮自然生態(tài)環(huán)境，尤其是資源損耗，為了推動開發(fā)企業(yè)的積極性和主動性，我們要通過建立經(jīng)濟(jì)、社會和道德等方面的激勵機制，促使開發(fā)企業(yè)主動對綠色建筑進(jìn)行投入、推廣和落實。（3）綠色建筑評價體系要將定性和定量評價相結(jié)合，鑒于目前定量評價不足的問題，我們要通過不斷完善和豐富數(shù)據(jù)庫，增加定量評價的內(nèi)容。
2.4建立綠色建筑工程管理的監(jiān)管體系
綠色建筑工程管理監(jiān)管體系，是由國家牽頭建立的管理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)各個政府部門，形成強有力的監(jiān)管體系：（1）建立綠色建筑政府管理機構(gòu)，以國家綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)體系為依據(jù)，制定綠色建筑的發(fā)展戰(zhàn)略，開展綠色建筑的交流活動，以便推廣綠色建筑工藝、材料和設(shè)備等的應(yīng)用，以及協(xié)調(diào)綠色建筑評估和認(rèn)證工作等。（2）綠色建筑管理和運作模式的統(tǒng)一化，綠色建筑的管理貫穿于項目規(guī)劃、設(shè)計和施工等階段，這些階段是交融在一起的，譬如某綠色建筑的通風(fēng)、采光和照明，在規(guī)劃、設(shè)計和施工過程中，需要保持綠色建筑理念的統(tǒng)一性，因此需要有統(tǒng)一的建筑設(shè)計院協(xié)調(diào)整個項目的策劃、設(shè)計和施工，使得綠色建筑功能在整個工程管理過程中具有統(tǒng)一性。（3）保證國家的建筑節(jié)能政策或者標(biāo)準(zhǔn)能夠落實到位，在工程的建設(shè)、設(shè)計、招標(biāo)、投標(biāo)、施工、監(jiān)理等階段，要認(rèn)真執(zhí)行建筑節(jié)能的強制性標(biāo)準(zhǔn)，并審查節(jié)能工藝和材料的使用效果，形成統(tǒng)一的監(jiān)管體系。
3.結(jié)束語
綜上所述，作為建筑行業(yè)發(fā)展的直接組織者，建筑工程管理部門對綠色建筑管理起到重要的作用。鑒于目前綠色建筑工程在管理方面存在政策保障體系不完善、獎懲機制不健全、缺少評估標(biāo)準(zhǔn)和管理職責(zé)不明確等問題，我們要在明確工程管理部門職能定位的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗，加強工程的宏觀管控，完善工程管理的經(jīng)濟(jì)激勵機制，嚴(yán)格把關(guān)綠色建筑的認(rèn)證審核，建立綠色建筑工程管理監(jiān)管體系，以此推動建筑工程的健康有序發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)整個建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]陳再玲. 建筑工程綠色節(jié)能施工技術(shù)評價體系探討[J].企業(yè)導(dǎo)報，2012年09期：274-275.
[2]王興杰. 綠色建筑工程管理進(jìn)程中的主要問題及對策[J].建筑工程，2012年01期：104.
[3]劉志丹. 試析綠色施工技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用[J].工程科技，2012年07期：318.
關(guān)建詞：提升 水利產(chǎn)業(yè)化
中圖分類號：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、水利產(chǎn)業(yè)化的提出
水利產(chǎn)業(yè)化是社會生產(chǎn)的結(jié)果。 “水利是國發(fā)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)”，不僅指明水利要走產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路子，而且突出要作為國民濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，肯定了水利被社會的認(rèn)可度，強調(diào)了政府加速水利產(chǎn)業(yè)化的形成，鞏固發(fā)展水利產(chǎn)業(yè)化的長期戰(zhàn)略決策。作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，最大特點就是對其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起承載作用。具有存在的不可替代性和資金，技術(shù)、市場運行的特殊性和相對壘斷性，必須適度超前發(fā)展，需要持續(xù)加大投入，不僅要按照產(chǎn)業(yè)機制運行，由于折耗大，回收慢，功能多，還必須有政府部門和全社會的參與，采用特殊的政策措施來運作，這就是水利產(chǎn)業(yè)化運行要考慮的機制。
二、提升水利產(chǎn)業(yè)化的意義
水利提供的產(chǎn)品和勞務(wù)是社會持續(xù)發(fā)展所必須的，產(chǎn)業(yè)化是客觀定位的；目前是發(fā)展水利產(chǎn)業(yè)的極佳機遇。
水是生命之源，是工業(yè)發(fā)展和城市生存的基礎(chǔ)，是農(nóng)業(yè)的命脈，國民經(jīng)濟(jì)的命脈，與人民的生產(chǎn)生活息息相關(guān)，發(fā)展水利面臨極佳的機遇是指各級黨委政府現(xiàn)階段非常重視水利發(fā)展，不僅把水利地位提到基礎(chǔ)設(shè)施的首位，而且在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域制定了發(fā)展水利產(chǎn)業(yè)的政策。
提升水利產(chǎn)業(yè)化就是通過合配置并強化水利部門的調(diào)水，引水、蓄水、供水、等功能和職能，利用國家傾斜優(yōu)惠的政策，以產(chǎn)權(quán)為中心，以資本為紐帶，變革管理體制和運營機制，優(yōu)化配置，逐步提高水利工程管理單位與市場環(huán)境的運營能力，建立以“水”為依托，面向市場，服務(wù)市場，造福民眾，投入有保障，產(chǎn)出能源，耗費能補償，良性運行的機制。
水利產(chǎn)業(yè)化的提出具有夸時代的歷史意義，進(jìn)一步強調(diào)了水利在國民經(jīng)濟(jì)中的地位。有利于建立水利良性運行機制，是水利行業(yè)世紀(jì)之交迎來的一次發(fā)展水利產(chǎn)業(yè)的極佳機遇，抓好機遇關(guān)健看是否建立好機制。
三、如何提升水利產(chǎn)業(yè)化
提升水利產(chǎn)業(yè)化是水利部門的大目標(biāo)，要求全同啟動，意識到位，政策到位，職責(zé)到位，投入到位，措施到位，機制到位。
首先，要抓好水利資產(chǎn)的運營管理。
水利產(chǎn)業(yè)化的核心也是水利資產(chǎn)運營管理，是通過運營水利資產(chǎn)使該產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和勞務(wù)能被社會認(rèn)可，以實現(xiàn)再生或循環(huán)，社會不認(rèn)可，這個產(chǎn)業(yè)無法存續(xù)，資產(chǎn)運管的目標(biāo)就是盤活存量，用好增量。
水利的多數(shù)資產(chǎn)是公益性，服務(wù)性，生產(chǎn)性，資源性為一體的特殊資產(chǎn)，至今仍難做到建管運營并重，仍然是重投入輕產(chǎn)出，產(chǎn)權(quán)運作不規(guī)范，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，價費機制不健全，折耗補償不到位，運營主體不負(fù)責(zé)，管理模式不科學(xué)的狀況，水利資產(chǎn)確實存量難盤，增量難管。為此。提升水利產(chǎn)業(yè)化在資產(chǎn)的運營應(yīng)抓好以下工作：
根據(jù)水利資產(chǎn)的功能特征，科學(xué)劃分資產(chǎn)類型，制定不同的政策措施，分類實施管理。
建議將水利資產(chǎn)按單位性質(zhì)分為水利工程管理單位的資產(chǎn)及其他水利單位的資產(chǎn)，水利工程管理單位的資產(chǎn)按照功能分為公益性資產(chǎn)，經(jīng)營性資產(chǎn)，資源性資產(chǎn)，其他水利單位的資產(chǎn)分為經(jīng)營性資產(chǎn)，非經(jīng)營性資產(chǎn)，公益性資產(chǎn)的形成及運行耗費的補償由政府承擔(dān)，可以由政府財政預(yù)算安排，亦可由政府出面向社會等政府承擔(dān)，可以由政府預(yù)算安排，變可出政府出面向社會籌集，非經(jīng)營性資產(chǎn)包括水行政單位，水利事業(yè)單位使用的資產(chǎn)以及經(jīng)營性水利單位末用于生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)，水行政部門及無收益的事業(yè)單位使用的資產(chǎn)及耗費主要由財政根據(jù)收費按規(guī)定交財政統(tǒng)籌；經(jīng)營性水利單位非生產(chǎn)經(jīng)營用資產(chǎn)的耗費補償自行解決，經(jīng)營性水利資產(chǎn)的折耗補償由水政主部門與經(jīng)營單位簽訂資產(chǎn)運營考核議。資源性資產(chǎn)由水行政主管部門會同有關(guān)部門制定政策，開發(fā)與管理并重。
明確水行政管理部門水利國有資產(chǎn)出資者的法律地位。
由于水利資產(chǎn)構(gòu)成復(fù)雜，功能復(fù)雜，運營管理復(fù)雜，效益產(chǎn)出復(fù)雜，要切實發(fā)揮水利國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)作用，明確水行政主管部門水利國有資產(chǎn)出資者的法律地位，作為實際產(chǎn)權(quán)代表行使產(chǎn)權(quán)運作投資產(chǎn)監(jiān)管職能應(yīng)該可行的。
變革陳舊的資產(chǎn)管理體制，建立新型的資產(chǎn)運行機制。
過去的水利資產(chǎn)，歷史問題多，產(chǎn)權(quán)爭議大，構(gòu)成較復(fù)雜，結(jié)構(gòu)不合理，流動性能差，運管能力弱，融資力度小，優(yōu)化重組難，政策不配套，整體素質(zhì)低，管理較落后，必須改革體制，健立機制，綜合整治，要建立各部門配合，全社會參與，“一龍管水、多龍治水”的機制，還要落實其他水利單位尤其是水利經(jīng)營單位和水利工程管理單位水利資產(chǎn)使用的主體地位，投資體制重點要建立社會投資方水利的機制，要改變只敢用國資，不敢用借資，要建立多元化，多層次，多渠道的投入格局，在運營體制上要建立以產(chǎn)權(quán)為中心，以資本為紐帶，產(chǎn)權(quán)清漸，權(quán)責(zé)明確，分級投資，分級管理，分工監(jiān)督，法人治理的水利資產(chǎn)管護(hù)運行機能，能賣則賣、該包則包、宜股則股、需統(tǒng)則統(tǒng)，建立“投資－運營－分配－再投資“機制。
由于水利與人民的生產(chǎn)生活及生命安全息息相關(guān)，完全離開政府干水利是不行的，發(fā)展水利產(chǎn)業(yè)必須有政府的支持，提升水利產(chǎn)業(yè)化，政府應(yīng)在以下幾方面予以承諾保障。
水利投入必須保障持續(xù)穩(wěn)定增長。
農(nóng)民義務(wù)工和城市居民義務(wù)投勞或集資用于興修水利和城市防洪要法定化。
公益性資產(chǎn)的折耗補償由政府預(yù)算或其他途徑安排。
要切實抓好水利活動的管理。
[關(guān)鍵詞]系統(tǒng)化方法；項目管理；固定資產(chǎn)投資
齊齊哈爾軌道交通裝備有限責(zé)任公司(簡稱齊軌道裝備公司)是中國鐵路貨車研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，“十二五”期間，為適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，鞏固提升既有技術(shù)優(yōu)勢，改變基礎(chǔ)設(shè)施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術(shù)發(fā)展、難以提升研發(fā)中試需求的現(xiàn)狀，公司突出戰(zhàn)略引領(lǐng)，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)。
一、項目實施的背景及項目基本情況
(一)項目實施的背景
項目是公司適應(yīng)鐵路貨運技術(shù)發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)社會對鐵路運輸更高要求的現(xiàn)實需要。當(dāng)前，世界鐵路貨運已經(jīng)進(jìn)入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產(chǎn)品研發(fā)制造上還存在較大差距。技術(shù)發(fā)展趨勢要求貨車制造企業(yè)需要進(jìn)一步提升研發(fā)手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術(shù)發(fā)展提供支撐和保障。就現(xiàn)狀而言，當(dāng)前公司固定資產(chǎn)設(shè)施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結(jié)構(gòu)強度、跨度已不適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設(shè)備安裝，難以支撐企業(yè)生產(chǎn)制造、品質(zhì)提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統(tǒng)提升資源保障能力，建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約型企業(yè)。公司按照“瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)水平、全面提升制造技術(shù)、提高企業(yè)規(guī)模效應(yīng)、鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位、實現(xiàn)領(lǐng)跑貨車目標(biāo)”的戰(zhàn)略定位，目標(biāo)是建成國際先進(jìn)、國內(nèi)一流的鐵路貨車研發(fā)試驗、整車組裝制造及關(guān)鍵部件制造基地，適應(yīng)鐵路體制改革和國民經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對鐵路運輸?shù)母咭螅瑫r也為企業(yè)核心業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造更為有利條件。
(二)項目基本情況
該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復(fù)，獲得環(huán)保、安全等專項批復(fù)和省、市發(fā)改委備案，是黑龍江省重點推進(jìn)的產(chǎn)業(yè)項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規(guī)劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規(guī)劃，分步實施，結(jié)合生產(chǎn)實際原則，每年完成若干子項目，總體建設(shè)周期5年。項目的投資額度、建設(shè)規(guī)模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業(yè)內(nèi)前所未有，廠房結(jié)構(gòu)形式、大型設(shè)備基礎(chǔ)施工以及大批量設(shè)備安裝調(diào)試的復(fù)雜難度在區(qū)域內(nèi)尚無經(jīng)驗可借鑒，項目具有較強的行業(yè)特性和屬性，不同于一般的地產(chǎn)項目管理。項目建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進(jìn)行，涉及的專業(yè)技術(shù)面廣，對技術(shù)、質(zhì)量及項目管理水平要求較高，實現(xiàn)每個子項目的設(shè)計綱領(lǐng)及建設(shè)目標(biāo)，管理幅度大，管理難度高，需要系統(tǒng)謀劃，穩(wěn)步推進(jìn)。
二、公司項目管理現(xiàn)狀分析
(一)管理過于職能化
公司既有組織架構(gòu)屬于典型的直線職能制,涉及的部門和人員過多，帶來的業(yè)務(wù)流程過長，計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經(jīng)營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調(diào)配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成最佳協(xié)同氛圍和工作機制，不利于項目實施。
(二)項目資源要素管理過于分散
公司工藝、規(guī)劃、設(shè)計、工程組織等專業(yè)及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務(wù)，但各方都以實現(xiàn)自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產(chǎn)要素不能充分流動起來，同時也增加了內(nèi)部信息溝成本。以致工程管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)責(zé)任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結(jié)果是標(biāo)準(zhǔn)難以落實，建設(shè)工期、建設(shè)成本難以控制。
(三)項目管理方式落后
公司工程管理還沒有與先進(jìn)的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)或推進(jìn)組，但往往分工不明確，任務(wù)不具體，時間不細(xì)化，監(jiān)督控制過程不連續(xù)，問題處理方式方法不系統(tǒng)，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監(jiān)管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側(cè)重于合同工期約束，未制定嚴(yán)格的工期控制標(biāo)準(zhǔn)。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結(jié)算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進(jìn)行精細(xì)管理。既有條塊式的質(zhì)量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質(zhì)量管理人員缺乏制度約束，不適應(yīng)規(guī)模項目管理。
三、基于系統(tǒng)化方法應(yīng)用的固定資產(chǎn)投資項目管理主要對策措施
項目管理是一項系統(tǒng)的工程，必須將項目管理理論、項目的行業(yè)特性、項目資源及項目管理目標(biāo)和管理范圍相結(jié)合，才能實現(xiàn)項目管理的價值創(chuàng)造。
(一)進(jìn)行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力
1.建立項目法人領(lǐng)導(dǎo)下的項目管理實施團(tuán)隊
按照DBB模式進(jìn)行矩陣制組織設(shè)計，變職能式管理為項目法人領(lǐng)導(dǎo)下的項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)制。成立跨職能部門的項目組織團(tuán)隊，強化各部門矩陣式管理和協(xié)同，減少管理層次，在企業(yè)法人與項目團(tuán)隊之間建立項目主導(dǎo)、矩陣管理、目標(biāo)導(dǎo)向、團(tuán)隊配合、過程管控的工作聯(lián)系。用系統(tǒng)思維，在工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、對外報建等方面對項目進(jìn)行全方位的管理。為實現(xiàn)既定規(guī)劃目標(biāo)，使各項管理要素環(huán)環(huán)相接、實時受控，有效發(fā)揮項目管理職能，項目管理圍繞對內(nèi)、對外“兩條工作主線”同步推進(jìn)落實開展21個工程項目建設(shè)組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標(biāo)、政策爭取、檔案歸檔及產(chǎn)權(quán)辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內(nèi)做好項目的組織推進(jìn)，投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。
2.明確職責(zé)及任務(wù)分工
在統(tǒng)一項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，組織項目團(tuán)隊成員參與工作分解(WBS)過程，可以使項目團(tuán)隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內(nèi)容，實施任務(wù)矩陣管理。項目部按照目標(biāo)管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本管理、資金控制、設(shè)備安裝調(diào)試、政策爭取等進(jìn)行管控，負(fù)責(zé)項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標(biāo)、施工計劃和設(shè)備采購、安裝、調(diào)試計劃等并組織實施，定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工程信息，嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律法規(guī)要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標(biāo)、施工圖設(shè)計組織、施工方案審查、施工預(yù)算、施工質(zhì)量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保指標(biāo)的先進(jìn)性。
3.確立項目管理工作流程及標(biāo)準(zhǔn)
以目標(biāo)管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標(biāo)管理辦法》，取消了施工單位與建設(shè)單位流轉(zhuǎn)的技術(shù)聯(lián)系單，統(tǒng)一為技術(shù)通知單，并圍繞投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證等工作內(nèi)容，進(jìn)行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進(jìn)一步明確了工程管理中的計劃任務(wù)書流轉(zhuǎn)、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責(zé)任矩陣，明晰任務(wù)流程。項目管理流程按照“項目任務(wù)事件”的方式，自上而下地進(jìn)行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件任務(wù)項目”的方式，自下而上地進(jìn)行匯總和數(shù)據(jù)化傳遞。嚴(yán)格履行招標(biāo)程序標(biāo)準(zhǔn)。所有21個工程項目勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理選用嚴(yán)格執(zhí)行《招投標(biāo)法》、《建筑法》等法律法規(guī)要求。為保證工程既定管理目標(biāo)，嚴(yán)格實施總包負(fù)責(zé)制。
(二)以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅守項目管理原則，形成項目目標(biāo)支撐體系
1.建立項目目標(biāo)管理體系
為優(yōu)質(zhì)高效地完成投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制以及合同、安全、信息管理和組織協(xié)調(diào)等“三控三管一協(xié)調(diào)”任務(wù)，形成項目目標(biāo)管理體系。工期進(jìn)度：強化里程碑計劃目標(biāo)管理，實施與計劃關(guān)鍵節(jié)點偏差15天為優(yōu)秀，偏差25天為良好。工程質(zhì)量：設(shè)計交付質(zhì)量合格率100%，設(shè)計錯誤導(dǎo)致的變更低于5%；實施精品工程戰(zhàn)略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優(yōu)良品率達(dá)95%以上，杜絕重大工程質(zhì)量事故。工程造價：按照“預(yù)算保概算，結(jié)算保預(yù)算”的原則，項目造價與設(shè)計概算偏差率-10%為優(yōu)秀，-5%為良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理體系及組織機構(gòu)健全，杜絕重特大安全責(zé)任事故，杜絕重大火災(zāi)、設(shè)備、環(huán)境污染、交通事故，杜絕重大及以上環(huán)境污染和生態(tài)破壞事件生產(chǎn)安全事件，“三違”行為處理率100%；
2.堅持的管理原則標(biāo)準(zhǔn)體系覆蓋原則：嚴(yán)格執(zhí)行
《黑龍江省建筑施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)》，同時將公司的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。持續(xù)改進(jìn)原則：對于每個子工程項目的里程碑節(jié)點，都要進(jìn)行階段性總結(jié)、評價，為后續(xù)項目提供經(jīng)驗和教訓(xùn)借鑒。目標(biāo)管理、過程控制原則：目標(biāo)管理按照目標(biāo)設(shè)定、分解、落實、執(zhí)行、評價和修正的思路進(jìn)行邏輯推演，同時對目標(biāo)過程控制執(zhí)行PDCA循環(huán)。集權(quán)加分權(quán)原則：集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的，在分權(quán)模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進(jìn)行集權(quán)決策，而對項目的招投標(biāo)、工期管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理等分權(quán)給項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因素，在項目生命周期內(nèi)發(fā)生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達(dá)到降成本、提高項目管理效益的目的。
(三)強化計劃牽動，突出系統(tǒng)化工具方法應(yīng)用，確保項目工期目標(biāo)
1.總分目標(biāo)結(jié)合的工期控制
實施工期目標(biāo)導(dǎo)向，分級目標(biāo)管理的五級網(wǎng)絡(luò)工期控制計劃。一級網(wǎng)絡(luò)計劃為公司級的里程碑進(jìn)度計劃，是公司項目的總體安排。二級網(wǎng)絡(luò)計劃為項目團(tuán)隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網(wǎng)絡(luò)計劃為施工總承包單位編制的工程詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃，須經(jīng)項目團(tuán)隊與監(jiān)理單位批準(zhǔn)。四級網(wǎng)絡(luò)計劃為施工單位的執(zhí)行性月滾動作業(yè)計劃，是對三級計劃的進(jìn)一步分解，并作為施工單位內(nèi)部施工和監(jiān)理工程師評價進(jìn)度的依據(jù)。五級網(wǎng)絡(luò)計劃為土建、鋼構(gòu)、公用工程等專業(yè)分包的專項實施計劃，執(zhí)行周滾動作業(yè)，由監(jiān)理工程師監(jiān)督落實。
2.做好計劃跟蹤控制
實施周例會制度，總結(jié)上周進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標(biāo)控制的辦法，保證合同工期的實現(xiàn)。項目實施中，如果實際進(jìn)度與目標(biāo)計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經(jīng)濟(jì)手段，順延工程進(jìn)度款的支付，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
3.系統(tǒng)化工具方法在項目工期管理的優(yōu)化應(yīng)用
通過項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑(PDM)等一系列項目管理工具和方法平衡優(yōu)化資源，合理安排各項任務(wù)的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標(biāo)。按照關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈計劃和緩沖區(qū)管理，平衡相關(guān)任務(wù)邏輯關(guān)系和資源約束關(guān)系，最后根據(jù)其實際工程量對比施工單位資源調(diào)度計劃，對關(guān)鍵工序的起止時間及持續(xù)時間進(jìn)行合理壓縮，縮短關(guān)鍵線路，減少總工期安排。在總進(jìn)度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業(yè)安排是否合理，是否存在誤工、怠工現(xiàn)象。此外，部分工序可從新技術(shù)、新工藝應(yīng)用縮短工期安排。
(四)強化標(biāo)準(zhǔn)落實，嚴(yán)格過程控制，確保項目質(zhì)量目標(biāo)
1.健全項目質(zhì)量保證體系
為明確工程質(zhì)量責(zé)任，保證21個子工程的工程質(zhì)量，依據(jù)《質(zhì)量管理體系》、《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)，嘗試建立了符合制造企業(yè)工程要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件和控制程序，使參建各方明確質(zhì)量責(zé)任與目標(biāo)，并貫穿于施工的全過程。監(jiān)督參建各方對質(zhì)量形成的全過程進(jìn)行分析，制定有針對性的對策和改進(jìn)措施，同時要求施工單位、監(jiān)理公司按照體系進(jìn)行工程質(zhì)量管理，明確施工各部門、人員職責(zé)，減少施工過程中由于職責(zé)不明確造成的推諉現(xiàn)象，提高施工質(zhì)量管理工作效率。強化施工質(zhì)量規(guī)劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業(yè)要針對項目的特定條件編寫項目施工質(zhì)量規(guī)劃，提交監(jiān)理工程師及公司項目部審批，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點。
2.嚴(yán)格貫徹質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)
認(rèn)真貫徹落實《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)》DB23系列以及雙方合同、協(xié)議和有關(guān)文件的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時，按照住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于印發(fā)《建筑工程五方責(zé)任主體項目負(fù)責(zé)人質(zhì)量終身責(zé)任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設(shè)計、建設(shè)項目負(fù)責(zé)人以及施工單位項目經(jīng)理、監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師工程質(zhì)量終身責(zé)任貫徹落實。建立評審標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計質(zhì)量內(nèi)審制、專業(yè)之間會審會簽制，改變設(shè)計審核、圖紙會審走過場，專業(yè)間相互撞車以及設(shè)計深度不夠等問題。強化設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)制度，實行設(shè)計質(zhì)量事故經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任制，并在合同中進(jìn)行明確。開工前各施工單位必須有經(jīng)項目部審查批準(zhǔn)的分段或完整的施工組織設(shè)計，否則施工方不能開工執(zhí)行下步工序。落實監(jiān)督檢查標(biāo)準(zhǔn)，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構(gòu)件等方式控制施工過程質(zhì)量關(guān)，通過施工自檢、互檢、交接檢、監(jiān)理平行檢、建設(shè)抽檢、省市質(zhì)量監(jiān)督站強檢，確保工程質(zhì)量受控。
3.強化實施過程管控
分析施工質(zhì)量影響因素，從施工角度出發(fā)，事前強化人、材料、方法、設(shè)備、環(huán)境五大因素的管控，降低或避免施工質(zhì)量風(fēng)險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關(guān)鍵工序管理嚴(yán)格建筑工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范，所有隱蔽工程未經(jīng)監(jiān)理工程師、項目部現(xiàn)場代表檢查簽字不得進(jìn)行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質(zhì)量通病的預(yù)防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結(jié)構(gòu)的制作過程中，項目部、監(jiān)理單位要赴廠家進(jìn)行監(jiān)造封樣把關(guān)，鋼結(jié)構(gòu)入場時執(zhí)行入場二次檢驗，監(jiān)督施工單位履行工序驗收手續(xù)，對出現(xiàn)的質(zhì)量隱患或事故者將予以停工整改并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核。
(五)樹立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制
1.強化費用計劃與費用支出平衡
工程項目建設(shè)的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設(shè)立財務(wù)專用賬戶，對項目建設(shè)資金實施專款專用。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進(jìn)行總體控制。每季度項目部要進(jìn)行項目財務(wù)分析，提出資金投入數(shù)量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴(yán)格按合同相關(guān)條款，提出付款計劃，并由監(jiān)理單位和項目部結(jié)合項目實際進(jìn)度進(jìn)行審核。
2.嚴(yán)格控制工程量變更
在建設(shè)項目整個周期內(nèi)，將工程變更控制在計劃范圍內(nèi)，是工程項目管理成本控制的關(guān)鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標(biāo)后可能存在的高額工程變更、索賠現(xiàn)象發(fā)生。一是控制設(shè)計深度不夠引起的工程變更，這就要求設(shè)計必須達(dá)到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)計院、項目部、監(jiān)理單位、施工單位等共同系統(tǒng)評審、綜合決策把關(guān)進(jìn)行工程變更控制，避免因設(shè)計更改導(dǎo)致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風(fēng)險。
3.強化降本增效方法手段應(yīng)用
關(guān)于管理的心得范文1：3月6日，經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部室負(fù)責(zé)人及代表一起，集中學(xué)習(xí)公司惠興高速公路第16合同段項目部標(biāo)準(zhǔn)化管理，查找本項目部在管理、隊伍組建和運作方面存在的不足，深化本項目管理工作的思路，對今后項目管理工作做出具體部署。
大家在學(xué)習(xí)中深刻剖析了本項目管理和隊伍建設(shè)方面存在的不足，明確提出了下一步深化項目管理和隊伍建設(shè)的五項具體措施：
一是加強對標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)重要性的認(rèn)識，增強抓好標(biāo)準(zhǔn)化管理的緊迫感和責(zé)任感。適時組織職工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)，營造全體員工自覺遵守標(biāo)準(zhǔn)的良好氛圍。
二是加大管理落實力度，把標(biāo)準(zhǔn)落實到生產(chǎn)過程中去。在認(rèn)真學(xué)習(xí)和熟練掌握工程質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)與控制要點以及其他標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際編制管理工作流程，并對照標(biāo)準(zhǔn)抓好管理落實。
三是抓緊人才培養(yǎng)，盡快適應(yīng)建筑市場激烈競爭的需要。加大對年輕技術(shù)人員培養(yǎng)力度，培養(yǎng)一批適應(yīng)市場、素質(zhì)全面的管理人才和技術(shù)人才。四是調(diào)整、明確項目各部門的管理職能，更好地服務(wù)于項目部管理。五是解放思想，與時俱進(jìn)，不斷調(diào)整和完善激勵約束機制，引導(dǎo)和鼓勵年輕技術(shù)人員從事現(xiàn)場管理，解除各種障礙和制約因素，讓干得好的人收入高一點，積累多一點，實力強一點，有效調(diào)動員工的積極性。 把企業(yè)內(nèi)的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術(shù)、經(jīng)驗跟著流失。達(dá)到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經(jīng)驗(財富)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富;每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與質(zhì)量上出現(xiàn)太大的差異。
如果不這樣，老員工調(diào)離時，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。
就技術(shù)部門的工作，內(nèi)業(yè)方面：積極學(xué)習(xí)并掌握各類規(guī)范、圖集標(biāo)準(zhǔn);施工前期的圖紙審核和現(xiàn)場調(diào)查;編寫和完善各分部、分項施工組織設(shè)計、施工方案及工序作業(yè)指導(dǎo)書;分解總工期并針對關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位編寫施工計劃并組織實施;編寫和及時下發(fā)施工技術(shù)交底并督促落實到現(xiàn)場;統(tǒng)計各單位工程的工程數(shù)量并提前編制和上報材料計劃;建立施工日志、施工臺帳、收方臺帳，記錄施工過程并掌握材料消耗數(shù)量;上報設(shè)計變更并積極聯(lián)系業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位做好現(xiàn)場確認(rèn);整理和歸檔各項測量數(shù)據(jù)、檢查記錄，及時編寫并簽認(rèn)質(zhì)檢資料和評定資料。
外業(yè)方面：組織并參與導(dǎo)線測量及施工控制測量，做好施工前高程和平面位置的放樣及施工后高程和平面位置的復(fù)核;有效組織并合理安排各施工工序的銜接;對照施工規(guī)范及作業(yè)指導(dǎo)書，監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié);對關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位進(jìn)行旁站，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行處理;協(xié)助現(xiàn)場管理人員做好現(xiàn)場機械、物質(zhì)調(diào)配，協(xié)調(diào)各施工隊伍之間的關(guān)系。
通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以將復(fù)雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復(fù)化，實現(xiàn)工程建設(shè)各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施大規(guī)模建設(shè)任務(wù)提供保障;通過推行統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設(shè)精品工程和安全工程提供了保障。
關(guān)于管理的心得范文2：隨著社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展，建設(shè)項目規(guī)模不斷擴(kuò)大，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴(yán)格的規(guī)范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要的一種手段。
此次劉總工程師關(guān)于工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關(guān)準(zhǔn)備工作到中途工程質(zhì)量安全與進(jìn)度控制管理，再到后期工程竣工驗收管理進(jìn)行了介紹。通過此次學(xué)習(xí)，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會后，我自己通過其他途徑對這一專題進(jìn)行了些許學(xué)習(xí)，頗有所收獲，現(xiàn)在將自己學(xué)習(xí)所得分享給大家，以工程項目施工管理為主。
工程項目的施工管理包括進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應(yīng)有機結(jié)合。
一、成本控制。
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標(biāo)。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的，因此成本控制是建筑項目施工管理的關(guān)鍵工作。 項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
二、進(jìn)度控制。
首先，編制進(jìn)度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標(biāo)時會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進(jìn)度計劃的完成情況。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進(jìn)行施工，而應(yīng)實時監(jiān)控進(jìn)度計劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
三、質(zhì)量控制。
項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。
1、人的控制。
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風(fēng)格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認(rèn)同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。
簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理，并減少損耗。
材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則。
3、機械使用的控制
機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應(yīng)大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量和施工安全。
施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進(jìn)行評估。評估的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟(jì)資源，從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。
建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì)。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進(jìn)場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進(jìn)行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地積累經(jīng)驗，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù)。
關(guān)于管理的心得范文3：通過近段時間對集團(tuán)公司培訓(xùn)視頻及講義的學(xué)習(xí)，使我領(lǐng)悟了一些工作學(xué)習(xí)的方法與技巧，理論水平得到了一定的提升。講座條理清晰、生動有序，還時常列舉一些事例，使道理深入淺出、滲透人心，對于以后的工作學(xué)習(xí)起到了指導(dǎo)作用，使人受益匪淺。
對于一個企業(yè)而言，規(guī)范化的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策、規(guī)范化的營運流程、規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范化的規(guī)章制度、規(guī)范化的資料信息體系以及規(guī)范化的管理控制至為重要。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的規(guī)范化
在對于企業(yè)預(yù)期的發(fā)展充滿了不確定的情況下，就必須要有一個科學(xué)、規(guī)范、務(wù)實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，對于企業(yè)未來的發(fā)展機會、威脅、弱勢和優(yōu)勢進(jìn)行有效的分析，確定企業(yè)的理念和文化，進(jìn)行經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場的定位，以此來明確公司戰(zhàn)略。 決策程序化，不僅意味著要在內(nèi)容體系完整的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，而且要運用科學(xué)方法進(jìn)行決策，并把決策活動約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結(jié)構(gòu)、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策，都是一種推動企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。
二、運營流程的規(guī)范化
一般企業(yè)在對某個部門內(nèi)部的管控體系都有一定的管理辦法，但對于部門之間的銜接卻很難有較好的管控方法，所以，越是界定部門之間的權(quán)責(zé)，問題就越多。這時就需要對企業(yè)運營的流程進(jìn)行明確，使部門納入到流程中，成為企業(yè)流程中的一個結(jié)點，確定企業(yè)的各個流程，并對流程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計，使企業(yè)運營達(dá)到效率最優(yōu)。
三、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化
規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)其目的在于協(xié)調(diào)好企業(yè)部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在公司中應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利，以及工作形式、考核標(biāo)準(zhǔn)，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標(biāo)實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)決定著組織行為，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，所以必須依據(jù)企業(yè)的實際情況，為企業(yè)設(shè)計與其相匹配的組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到順暢的發(fā)揮企業(yè)能力的目的。
四、規(guī)章制度的規(guī)范化
管理制度是規(guī)范化管理的有效工具，可以對各個部門、崗位和員工的運行準(zhǔn)則進(jìn)行很好的界定，它能夠使整個公司的管理體系更加規(guī)范，是每個員工的行為受到合理的約束與激勵，做到“有規(guī)可依、有規(guī)必依、執(zhí)規(guī)有據(jù)、違規(guī)可糾、守規(guī)可獎”。其主要內(nèi)容包括：管理體系的規(guī)范化、行為準(zhǔn)則界定的規(guī)范化、績效管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化、違規(guī)行為處罰的規(guī)范化等。
五、資料信息體系規(guī)范化
從有利于信息化、有利于信息共享、有利于減輕基層負(fù)擔(dān)出發(fā)，根據(jù)新流程、新制度的要求，按照格式模板統(tǒng)一、填寫標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、資料共享及歸檔要求統(tǒng)一、檢查指導(dǎo)要求統(tǒng)一、評分考核要求統(tǒng)一、績效兌現(xiàn)要求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，完善臺賬、記錄、報表，完善內(nèi)部共享資料數(shù)據(jù)庫，推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息化管理，推進(jìn)流程關(guān)鍵點的過程控制，為量化考核、追溯責(zé)任和績效考核提供依據(jù)。
六、管理控制的規(guī)范化
