時間：2023-09-19 16:26:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理的內(nèi)涵，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程項目管理；計算機應用技術；意義；應用
一、工程項目管理與計算機應用技術
所謂工程項目管理，就是指針對特定的工程項目本身，以系統(tǒng)的管理方法與理論為依據(jù)，制定的具有針對性、科學性和恰當性的工程項目組織、計劃、協(xié)調(diào)、指揮和控制方法。工程項目管理是一個廣義化的概念，其中既包括對不同的建筑主體，如投資商、開發(fā)商、供應商的管理，也包括對不同的工程建筑施工環(huán)節(jié)，如設計、招投標、施工、驗收等工作的控制[1]。工程項目管理的主要目的在于為工程項目建設提供服務，從而有效提高工程項目的質(zhì)量、效率，從而有效擴充項目的利潤空間。計算機應用技術則是在科學技術不斷發(fā)展的前提下，以計算機為平臺載體，以各種電子化運算方式為格式的一種自動化的工作方式，其中以不同的軟件為依托，可以應對內(nèi)容相當復雜的、大量的系統(tǒng)性工作，并實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)工作主體的不同目的。在過去，我國工程項目管理大多依靠人為化的、主觀化的、粗放化的管理方式，不只管理效率低下，管理質(zhì)量也長期得不到提升，為此，建筑行業(yè)積極創(chuàng)新管理理念，引入現(xiàn)代化的管理方式，而其中計算機應用技術在工程項目管理中的應用就是突出的一點。
二、計算機應用技術在工程項目管理中的應用意義
（一）擴大了工程項目管理工作的范圍
在傳統(tǒng)的工程項目管理工作中，其內(nèi)涵僅僅包括圍繞建筑合同而確定的對于工程質(zhì)量、工程進度以及成本控制等簡單細節(jié)的管理。但是隨著市場的進步，工程項目管理的內(nèi)涵在進一步擴大，只有實現(xiàn)對于工程項目全過程中各個細節(jié)的控制，才能形成各個部分之間直接的因果關系，才能有效提高施工質(zhì)量和效率。將計算機應用技術利用到工程項目管理當中，可以將工程設計、原料采購、合同管理、施工管理等各項內(nèi)容統(tǒng)一到一個完整的信息系統(tǒng)平臺之上，從而以成熟的應用技術手段實現(xiàn)對工程建設的全過程管理，以此能夠顯著提高管理水平，增強建筑單位預估風險、分析風險以及抵御風險的能力[2]。
（二）提高了工程項目管理過程的規(guī)范性和科學性
將計算機應用技術應用到工程項目管理當中，可以實現(xiàn)各類信息的有效整合與共享，從而進一步簡化了管理工作程序，縮短了內(nèi)部信息交流的時間，這種協(xié)同機制的構成，不只可以實現(xiàn)管理過程的科學化和規(guī)范化，還可以將各個管理過程中的各類信息集中到一個數(shù)據(jù)庫當中，從而使管理工作更加的結構化和系統(tǒng)化。利用計算機應用技術，我們可以快速實現(xiàn)對工程管理問題的查找與解決，從而實現(xiàn)工程項目管理水平的大幅提升。
三、工程項目管理中計算機應用技術的應用分析
（一）自動化辦公軟件的應用
自動化辦公軟件，主要包括數(shù)據(jù)軟件、文本軟件、制圖軟件等等，對于工程項目管理而言，這些軟件的應用，對于提升工作效率大有裨益。比如，圖紙是工程項目管理的重要依據(jù)，將CAD制圖軟件利用到工程項目管理過程當中，使每一位工程項目管理人員都能熟悉該軟件的應用方式，并針對設計資料中的項目信息進行分別的管理要素處理，能夠提高工程項目組織、指揮的科學性和明確性；又如，將Excel圖表運用到工程項目管理工作當中，以某一項工程項目管理為一個sheet文檔，并將總體工程內(nèi)的不同sheet文檔放置在同一個Excel表格當中，可以一目了然地了解每一項建設工作的進展，從而及時進行監(jiān)督和反饋，以此提高工程項目管理工作的切實控制力。
（二）多媒體技術的應用
多媒體技術在工程項目管理中的應用，使建筑工程管理工作的立體化更強，通過對各類工程信息和管理信息的有效收集，并形成立體的多媒體模型，能夠顯著提升工作細節(jié)的可視性，從而更加直觀地占線工程內(nèi)涵，方便工程項目管理工作的順利開展[3]。比如，將BIM技術（buildinginformationmodeling）應用到工程項目管理工作當中，可以實現(xiàn)對建筑工程項目設計、建筑、使用過程中種種狀態(tài)的立體模擬，從而為建筑管理部門提供所有的真實信息，從而輔助建筑物全生命周期中評估與決策。
關鍵詞： 電力工程監(jiān)理 特點 管理現(xiàn)況 管理的內(nèi)涵 方向
前言
電力工程監(jiān)理隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入,有著很大發(fā)展，監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)。同時推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展的必然趨勢。
1、電力建設工程特點及項目管理現(xiàn)況
1.1 電力建設工程特點
電力建設工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術密集、質(zhì)量安全要求高、配套設備多、協(xié)作單位多、建設周期長、建設項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差等。
1.2 電力建設工程項目管理現(xiàn)況
由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產(chǎn)企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產(chǎn)企業(yè)，這種三產(chǎn)企業(yè)與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，但實質(zhì)只有質(zhì)量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。傳統(tǒng)的工程項目管理模式如下圖所示：
圖一 傳統(tǒng)的工程項目管理模式
由于業(yè)主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監(jiān)理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調(diào)工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質(zhì)量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產(chǎn)量大，物資設備質(zhì)量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉(zhuǎn)包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質(zhì)量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。
2、項目管理的內(nèi)涵
因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
2.l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)
一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。
2.2 、工程項目各階段任務劃分及目標確定
為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。
2.3、工程項目進度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術、物資準備等等。
2.4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。
2.5、質(zhì)量安全控制管理
確定工程項目安全目標、質(zhì)量標準，技術要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關單位、人員滿足質(zhì)量標準和安全目標的信心。根據(jù)實際情況分析與安全目標和質(zhì)量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發(fā)生。
2.6、物資采購及合同管理
工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。
2.7、信息溝通
確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
2.8、項目風險管理
工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。
3、電力工程實行項目管理的好處和電力監(jiān)理公司今后工作方向
3.1電力工程實行項目管理的好處
除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業(yè)工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優(yōu)點在于：減輕業(yè)主的工作強度；全過程管理，提高工程質(zhì)量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優(yōu)化，降低工程成本；便于工程協(xié)調(diào)，減少矛盾。
3.2 電力監(jiān)理公司今后工作方向
建設部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標，建設部在專題調(diào)研的基礎上的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。電力監(jiān)理企業(yè)如何貫徹上述《指導意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發(fā)展？作者認為應該從以下的幾個方面人手。
(1)改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，徹底脫離母體，走獨立自主經(jīng)營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務拓展等方面發(fā)揮自主經(jīng)營權，與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展，走出現(xiàn)今工程項目監(jiān)理的怪圈，向項目管理公司發(fā)展。
(2)人才建設：作為一個項目管理公司，其業(yè)務范圍遠比目前的建設監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大工夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。
(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務骨干，這樣才能真正學到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。
(4)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標的內(nèi)容。
(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。
* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；
* 國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；
* 國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；
* 其他公司有關項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結；
* 有關項目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。
［關鍵詞］工程監(jiān)理；工程項目管理；相關性；差異性
引言
當前，我國的建筑行業(yè)隨著時間的流逝，需要通過不斷的學習進步，來符合時代的需求為目的，不斷地擴大建筑行業(yè)的整體范圍，為適應當代的人們需求，建筑的整體結構越來越復雜，需要的技術越來越復雜，需要的資金越來越龐大，使得現(xiàn)代的建筑行業(yè)整體難度越來越大。因為這些切實的需求，我們建筑人需要隨時了解時代對建筑行業(yè)的需求，靈活地應用工程監(jiān)理制度與工程項目管理體系的方法，使我們在進行建筑工程建設過程中能夠得心應手，并且能夠在保證質(zhì)量的前提下?lián)碛凶罡叩男?。當然，現(xiàn)實的情況非常嚴峻，建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，總會有一些遺漏，目前的好多問題我們必須去面對，比如現(xiàn)在的許多工程建設單位能力高低不同，施工的質(zhì)量也是良莠不齊，無法保證統(tǒng)一的建筑質(zhì)量要求，這些問題很多時候會影響整個工程的安全與質(zhì)量，我們必須嚴謹對待。
1對于工程監(jiān)理內(nèi)涵
在建筑行業(yè)中，工程監(jiān)理專業(yè)是一個獨立的、以保證建筑工程施工質(zhì)量為目標的監(jiān)察性質(zhì)的專業(yè)。在所有的建筑工程項目中，工程監(jiān)理人員認真負責、嚴謹監(jiān)察都會在很大程度上保證建筑工程本身能有一個優(yōu)秀的質(zhì)量。一個建筑工程項目開始之初，需要向?qū)I(yè)的工程監(jiān)理機構下達委托申請，由監(jiān)理機構派遣專業(yè)的、高效的監(jiān)理人員到達建筑工程施工現(xiàn)場，既而跟蹤檢查整個工程施工流程，對所有的環(huán)節(jié)、工藝進行監(jiān)察，以此來確保整個工程能夠在合同規(guī)定的時間內(nèi)、依靠前期預算的資金、保證質(zhì)量并且符合設計圖紙具體的要求的前提下保護合同雙方的權利與利益，減少因各種行為傷害到業(yè)主的權益的情況發(fā)生。
2對于工程項目管理內(nèi)涵
工程項目管理專業(yè)具有較強的規(guī)劃性，是對建筑工程項目的整體與工程子項目都有著絕對的控制能力的管理體系。在我們進行一個具體的建筑項目時，首先我們要根據(jù)建筑項目的建設單位的具體需求，結合實際的現(xiàn)場情況、設計部門的設計要求進行統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出符合各方要求的建筑項目可行性報告。在建筑項目開始之后，工程管理單位與人員還需要跟進建筑工程具體的建設項目，嚴格依照原本設定的工程項目進度計劃進行監(jiān)督，把握好建筑工程項目的大方向，保證建筑工程項目的穩(wěn)步推進，盡量減少影響工程進度的意外事件的發(fā)生，同時對整體的工程質(zhì)量進行監(jiān)督，確保建設單位能夠按照設計要求保質(zhì)保量的完成任務，讓建筑工程項目完美交工。
3淺析工程監(jiān)理與工程項目管理相關性的差異部分
首先，工程項目管理是一種帶有規(guī)劃指導性質(zhì)的監(jiān)察單位，工程項目管理單位在接受委托后，需要對整個工程的建設進行監(jiān)察，并且承擔相應的責任。工程項目管理單位需要對接工程項目中的各個施工單位，督促各建設單位嚴格依照建設初期設定的工程建設規(guī)劃進行工作，對每一階段的任務完成情況進行把關，還要根據(jù)現(xiàn)場施工情況及時反饋信息，讓設計部門及時更正設計要求，提升設計的可行性，并且監(jiān)察施工現(xiàn)場施工安全工作是否到位。工程項目管理部門還有一項非常重要的職責，那就是對工程建設資金制定出合理的支出方案，有效地管理資金流動，確保以現(xiàn)有建設資金最大限度地建設出高質(zhì)量的建筑。而另一個工程監(jiān)理單位，在接受委托后，其主要的職責是保證建設單位的施工工藝與施工質(zhì)量、場地人員設備安全。工程監(jiān)理是細節(jié)化的監(jiān)察單位，他要求每一個監(jiān)理人員深入到工程項目建設的每一個節(jié)點，在細微處發(fā)展問題，解決問題，讓影響工程進度與工程質(zhì)量的問題消失在萌芽中。工程項目管理與工程監(jiān)理兩個單位雖同有監(jiān)察職責，但是兩個單位的側(cè)重點并不相同，工程項目管理更加側(cè)重于統(tǒng)籌規(guī)劃與方向進度計劃的指定，屬于前期工作，而工程監(jiān)理更加側(cè)重于建筑工程項目建設中的細節(jié)監(jiān)督管理，工程監(jiān)理在項目施工中監(jiān)察質(zhì)量，督促建設單位的安全措施，嚴格管理控制建筑對環(huán)境的影響。
4對工程項目管理與工程監(jiān)理之間的相關性進行分析
在我國建筑行業(yè)中，建筑工程監(jiān)理單位與工程項目管理單位都是受了建設單位的委托對工程進行監(jiān)督管理的，那么，監(jiān)理單位與工程項目管理單位的第一個相關性就是都要對建設單位負責。其次，在工程建設過程中，有許多的時候，工程項目管理單位與工程監(jiān)理單位是可以協(xié)同合作的，在工程項目施工現(xiàn)場中，工程項目管理單位與監(jiān)理單位都有責任對建設單位提出質(zhì)量安全方面的指導性建議，就現(xiàn)場施工這點來說，工程項目管理和工程監(jiān)理的需求是相同的，都要求施工單位保質(zhì)保量、高效率的在保證施工安全的前提下完成施工任務，這對各方都有好處，工程監(jiān)理確保了施工質(zhì)量與安全，工程項目管理單位也可以保證了安全又節(jié)省了資金，如此一來，兩方都為保障工程建設穩(wěn)步推進做出了自己的努力。
【關鍵詞】 工程；項目管理；文化建設
從20世紀末開始，以工程項目管理為核心的新型企業(yè)管理體制在我國逐步發(fā)展建立，為企業(yè)建立社會主義現(xiàn)代管理制度并進一步走向市場奠定了堅實基礎。它是企業(yè)經(jīng)營管理機制和項目生產(chǎn)方式的巨大轉(zhuǎn)型和變革，同時也是管理體制上的一次重大突破。這次轉(zhuǎn)型、變革與突破必然要和長期以來形成的舊的習慣做法、計劃經(jīng)濟觀念和尚未完全轉(zhuǎn)型的宏觀社會環(huán)境相互碰撞。因此，工程項目管理也面臨著一系列的問題亟待解決。本文從工程項目管理中的文化建O層面進行全面分析思考，試圖在工程項目管理中建立并開展項目文化建設，以此來促進工程項目管理的轉(zhuǎn)型升級，并使之日臻完善。
一、工程項目管理中的文化建設價值
在工程項目管理中，文化建設有著巨大的價值和深遠的意義。一方面文化建設可以高度統(tǒng)一人們的認知和思想，這種認知和思想的統(tǒng)一是文化建設的巨大價值所在，也是文化建設的實際內(nèi)涵體現(xiàn)；另一方面文化建設還可以打造工程項目管理中的團隊精神，進而通過這種團隊精神來塑造團隊共識的價值觀念。因此，在工程項目管理中，文化建設作為組織團隊內(nèi)部全體成員共同認可的價值觀念和道德準則，可以對員工的精神追求和行為規(guī)范產(chǎn)生深刻影響，同時也是整個工程項目管理團隊精神的外在表現(xiàn)形式。
文化建設不僅為工程項目管理指明了發(fā)展方向，而且有效地把團隊成員凝聚到自身所確定的目標中來。與此同時，優(yōu)秀的文化理念也可提高團隊的整體形象和品牌聲譽，進而不斷提升團隊品牌的內(nèi)涵及其附加值。文化建設對于工程項目管理者而言如同一面旗幟，它可以使團隊成員自覺簇擁在其周圍，并不斷吸引更多的人跟進，同時也能對服務對象和團隊合作伙伴產(chǎn)生巨大的吸引力。這種工程管理文化會產(chǎn)生一種巨大的推力，讓團隊成員有目標、有信心、有奔頭。另外，這種工程管理文化存在著一種強大的同化力量，它可以對一些消極的理念產(chǎn)生積極的反作用，通過不斷改造與削弱，使正確理念“一統(tǒng)天下”，使工程項目管理實現(xiàn)平穩(wěn)有序運行。
二、工程項目管理中的文化建設內(nèi)涵
1、文化建設的導向功能
工程項目管理中的文化建設有著積極的導向功能。文化建設反映著項目管理整體的共同追求、共同利益和共同價值觀，這種強有力的文化建設，能夠為工程項目主體和團隊每個成員的價值取向和行為取向起到一定的導向作用。工程項目管理中的文化建設一旦形成，就為工程項目的管理和實施建立起了屬于自身系統(tǒng)的目標價值和規(guī)范標準。文化建設的導向功能，主要是通過企業(yè)管理文化的塑造來引導企業(yè)成員的心理行為，使人們在潛移默化中不斷接受共同的價值理念，進而自愿自覺地把工程項目的目標作為自己的目標追求來實現(xiàn)。因此，強有力的文化建設是工程項目管理中的有力工具。
2、文化建設的凝聚功能
文化建設可以通過溝通來影響員工的思想，使之形成對工程項目管理目標、準則、觀念的高度認同，產(chǎn)生對本職工作的自豪感、成就感和歸屬感，從而使員工個體的集體意識不斷增強，使自己的思想情感和行為模式同工程項目的整體聯(lián)系起來，進而實現(xiàn)文化建設的凝聚功能。良好的文化建設使員工與項目管理形成穩(wěn)定的相互依存關系，進而可以產(chǎn)生一種合力，實現(xiàn)工程項目管理內(nèi)部組織一體化，確保團隊始終朝著一個共同的目標發(fā)展前行。
3、文化建設的激勵功能
文化建設在工程項目管理中的激勵功能集中體現(xiàn)在信任鼓勵和關心鼓勵兩個層面。激勵功能是指通過文化建設，形成一種人人受重視、人人受尊重的良好文化氛圍，以此來激勵員工士氣，使員工自覺地為工程項目的目標而奮斗。這種方式可以塑造一種無形的精神驅(qū)動力，使員工為工程項目管理者對他們的鼓勵和要求感到自豪。
4、文化建設的約束功能
工程項目管理中文化建設的約束功能是通過制度文化和道德規(guī)范發(fā)生作用的。一方面，對于項目管理中的倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工務必嚴格遵守，這是一種無形的、理性的韌性約束；另一方面，工程項目管理中企業(yè)的相關規(guī)章制度約束作用較為明顯，而且是硬性的、人人平等的，員工都必須遵守。因此，文化建設的約束功能就為工程項目管理提供了便利和保障。
5、文化建設的輻射功能
文化建設不僅在工程項目管理中發(fā)揮著巨大作用，而且還會對整個社會輻射和擴散。文化建設會對社會產(chǎn)生一種感應能力，進而影響社會、服務社會。在工程項目管理中通過文化建設，可以實現(xiàn)價值觀念和倫理道德向社會的輻射擴散，通過員工的思想行為體現(xiàn)出來的企業(yè)精神和價值觀念實現(xiàn)社會改良。
三、加強工程項目管理中文化建設發(fā)展的對策
1、通過管理創(chuàng)新，努力打造獨具特色的團隊文化
文化建設與項目管理有著密不可分的關系。文化建設是在工程項目管理內(nèi)部創(chuàng)新的過程中不斷提煉發(fā)展、概括總結而形成的必然結果，它是團隊文化建設的基礎，同時也是工程項目建設得以成功的關鍵環(huán)節(jié)。因此，在工程建設項目的管理實施過程中，不能拋開工程管理談文化建設，更不能拋開文化建設談工程管理。工程項目管理中的文化建設，必須要以加強團隊創(chuàng)新和團隊管理作為載體，以客戶需求作為目標，以市場發(fā)展作為引擎，以經(jīng)濟效益作為核心，以文化管理作為手段，著力打造獨具特色的團隊文化，提高團隊管理中的文化內(nèi)涵，把團隊管理與文化建設密切結合起來，在整個團隊中營造出良好的文化氛圍。
2、做好項目管理與文化建設的高度結合
工程項目管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心和舵手，代表著企業(yè)發(fā)展的前進方向。作為一名優(yōu)秀的工程項目管理人員，不僅需要自身具備勤奮熱情、博學聰慧、品格高尚、誠信可靠等條件和素質(zhì)，同時在其管理過程之中，還需做好項目管理與文化建設的高度結合。即團隊價值觀要與人力資源管理工作高度結合，以充分調(diào)動員工的主觀能動性；服務管理工作要與團隊服務理念相互結合，以誠待人，真正做到“用戶至上”的服務宗旨；團隊經(jīng)營理念要與市場競爭不斷結合，要大力倡導爭創(chuàng)一流的團隊理念和精神；團隊管理理念要與團隊管理目標相結合，力求做到管理高效規(guī)范；團隊文化建設要與員工思想認知相結合，一定要在團隊中樹立學習創(chuàng)新的理念。
四、結語
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目的建設管理將不斷得到發(fā)展和變革。企業(yè)如何做好工程項目的文化建設，是做好工程項目管理的關鍵，也是決定未來市場價值和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾h(huán)節(jié)。因此，當前工程項目管理必須要與時俱進，不斷通過管理創(chuàng)新來促進團隊文化建設水平的整體發(fā)展提升，同時通過團隊文化建設不斷推進工程項目管理轉(zhuǎn)型升級，以文化建設作為發(fā)展契機確保工程項目管理健康長遠發(fā)展。
【參考文獻】
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關鍵詞：總承包工程組織結構項目管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
系統(tǒng)的目標決定系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。在《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358 -2005）中明確規(guī)定工程總承包項目管理的主要內(nèi)容如下：
1.任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；
2.實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；
3.進行項目范圍管理，進度管理費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。
根據(jù)規(guī)范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進行探討。
二、組織機構
項目的結構模式完善與否是項目管理成功的關鍵，建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。其主要任務不外乎以下七個方面內(nèi)容，既進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關方的組織協(xié)調(diào)。在EPC項目管理模式下增加了設計和采購管理。其項目管理組織結構如圖：
圖1項目組織結構圖
從項目組織結構圖中可以看到，建設項目工程總承包合同框架一經(jīng)確定，作為工程項目的具體指揮者就應根據(jù)合同約定的工期、任務內(nèi)容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設計。并按施工組織總設計中的總進度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現(xiàn)代化大型工程建設項目管理中是不存在的，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現(xiàn)場的“五大員”而設置的，主要的管理對象是施工隊的質(zhì)檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進度計劃就造成了其它部門根據(jù)施工部門要求來組織生產(chǎn)、完成設計出圖任務和材料設備采購供應的被動局面，而不是按照施工總進度計劃中的工程進度節(jié)點，或里程碑標志的要求來完成施工任務。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設邊設計、邊施工、邊變更。如果再沒有一個項目技術總負責人的統(tǒng)一指揮控制和總協(xié)調(diào)，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設有一個以工程總進度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術總負責人是非常關鍵的。
三、項目管理
非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設項目都是中石油集團的內(nèi)部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據(jù)進行工程最終結算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進入市場化無限競爭機制的環(huán)境里，采用國際上通用的FIDIC工程總承包合同條款模式，現(xiàn)有的總承包工程項目管理后果是不可想象的。要認識到市場經(jīng)濟機遇和挑戰(zhàn)同在，效益和風險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質(zhì)管理人才團隊。
1.#管理團隊建設
如何從設計人才轉(zhuǎn)變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設計代表的思維模式，要經(jīng)歷一個蛻變的過成。總承包工程項目規(guī)模的不斷擴大，就如同人類社會的發(fā)展規(guī)律一樣，社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，必須要有新的生產(chǎn)關系與其相適應，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的工程項目管理人才，打造高水平的管理團隊是總承包工程項目管理的當務之急，培訓教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業(yè)培訓學習是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全項目管理的強化學習是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業(yè)文件以及工程項目管理的基本法律規(guī)范，才能使每個新加入項目管理的設計人員快速適應新崗位，進入新角色。
2.#管理意志的推動力
組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間的指令關系，沒有規(guī)矩不成方圓。在項目管理過程中經(jīng)常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執(zhí)行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其執(zhí)行力是建立在英明決策和正確領導的基礎上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業(yè)知識，要有一定的工程項目管理資質(zhì)。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設集團、吉化建設集團，中國石油第七建設工程公司等多家國內(nèi)知名的工程建設單位。其中項目經(jīng)理和HSE經(jīng)理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現(xiàn)的問題，久而久之自然會形成你說你的我的、各自為戰(zhàn)的被動管理局面，同樣對于其他素質(zhì)較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。
3.#工作流程制度的合理性、規(guī)范性、統(tǒng)一性
工程建設項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規(guī)定程序執(zhí)行操作，是整個工程項目目標得以實現(xiàn)的根本保證。實際上我們現(xiàn)在工程項目管理采用的是線性組織結構和矩陣組織結構的混合模式。從組織結構圖來看整個工程管理是一個有機的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協(xié)作，例如施工和安全，若HSE管理人員不參加施工例會，HSE部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反HSE部也就沒有理由要求施工部門人員參加HSE部的例會，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然軟弱無力。其關鍵就是執(zhí)行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機制，或者制約機制不夠完善，在這里要尤其強調(diào)信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設計、采購、質(zhì)量、施工進度、安全管理等方面有機的聯(lián)系起來，使項目系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協(xié)作成為一個整體。
4.#整個工程項目工作結構的分解（WBS）合理性
如何把整個工程項目的工作任務科學合理的界定劃分,把一個單位工程建設任務進行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質(zhì)量責任，保證工程質(zhì)量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權重配比，還要考慮工程進度要求，尤其是如何保證工程質(zhì)量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現(xiàn)等節(jié)拍交叉作業(yè)，還可以保證作業(yè)資源的流水性銜接。不至于出現(xiàn)同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復作業(yè)現(xiàn)象，不僅造成人力物力乃至工期的浪費，甚至一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故各方的責任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設計、采購、合同部，質(zhì)量部，施工控制部以及HSE部的有機結合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現(xiàn)各部門責權利的統(tǒng)一，有利于項目的各部門監(jiān)管。
四、建設單位（PMC）、第三方監(jiān)督、施工監(jiān)理、施工安全管理的協(xié)調(diào)配合
建設單位往往即甲方，第三方監(jiān)督代表政府行使職能，監(jiān)理代表業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督，各有各的權利和優(yōu)勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設如期竣工的總體目標是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標的實現(xiàn)服務是整個工程項目協(xié)調(diào)配合工作的中心。任何事物總是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統(tǒng)一的原則。一方面要充分利用各相關方的優(yōu)勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產(chǎn)。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現(xiàn)任何質(zhì)量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規(guī)和工程建設標準規(guī)范；三要力所能及的滿足相關方的合理要求。唯有這樣各相關方經(jīng)過一段的磨合適應才能保證在管理模式上的認同一制，才能充分發(fā)揮各個層面對項目建設推動作用的優(yōu)勢，為項目建設目標的實現(xiàn)保駕護航。
五、小結
1.工程項目管理的關鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業(yè)資質(zhì)的管理人才，才能形成一個有素質(zhì)有能力的項目管理團隊；
2.要擁有一個科學合理的項目組織架構，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制者和施工進度的組織者成為一體。進而形成進度和計劃統(tǒng)一的項目管理模式；
3.要加強項目管理者的培訓學習，積極聘請該領域?qū)＜疫M行講學指導，使整個項目管理團隊的整體水平得以提高。
參考文獻
關鍵詞：建設工程；項目管理；模式
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）05008702
當前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應用證明，在建設工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟價值。因此，在當前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設工程、以至國家發(fā)展都至關重要。
1建設工程項目管理及模式的涵義
1.1項目管理
項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進行有效的管理。從投資決策到項目結束為止，對整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達成目標。
1.2建設工程項目管理
建設工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以順利實現(xiàn)。建設工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標志是立項，實施包含設計準備、設計、施工、動用準備、保修等幾個階段。其中核心任務是使項目的目標得以控制，這是工程管理的一階段。
1.3建設工程項目管理模式簡介
1.3.1融資模式
融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關政府行政部門使其獲得該項目基礎設施的建設的相關權力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責完成該項目的融資、設計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。
1.3.2項目管理承包商模式
項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進行全權負責，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。項目管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設計與施工圖設計相分離，且施工圖設計正式進入技術競爭領域，但施工圖的初步設計是通過項目管理承包商模式完成的。
1.3.3設計-采購-建設模式
設計-采購-建設模式（EPC）別名設計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設計開始經(jīng)招標、委托一家工程公司對設計-采購-建造進行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進度、安全、費用、質(zhì)量等相關項目交付于相對應的工程公司負責，以合同內(nèi)容為準，按時保質(zhì)保量完成工程建設任務。
2我國建設工程項目管理現(xiàn)狀分析
2.1當前我國工程項目管理模式存在問題
近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當前建設工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟體制改革的總進程。在大力建設市場全球化的進程中，由于我國的建設工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。
2.2對建設工程項目管理模式理論研究的不透徹
當前，我國的建設工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結合的分析研究。當下，建設工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。
2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題
當前我國建筑企業(yè)的組織結構及工程項目管理體系還未能完全適應我國當前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負責人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復雜、隨之而來的是高要求高標準，企業(yè)的直線職能制的組織架構越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進一步的改進與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術的學習、開發(fā)與應用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風險相對較大。
3優(yōu)化我國建設工程項目管理模式的對策
3.1借鑒國外建設工程項目管理模式應對我國項目管理
當前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應該主動學習國外工程建設管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展相適應。建設工程項目管理模式應具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當前各國的建設工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應，建設工程項目管理模式的創(chuàng)新的應嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術服務體系和行業(yè)中介機構，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設計院改造成項目管理公司，或改組工程建設單位的管理領導班子，讓其成為擁有技術和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機構。當下這些經(jīng)驗都是我國建設工程項目管理應該借鑒和學習的。
3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式
在我國企業(yè)項目管理組織架構方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應該本著關系分明、權責分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負責制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負責制，這是實行招標、建設監(jiān)理制等法規(guī)的關鍵推力，因此我們應重視且切實落實好這項制度。
當前我國建設工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設的前奏。我們堅信未來在各個建設項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設行業(yè)，特別是建設工程項目管理領域與歐美等發(fā)達國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進、成熟、可操作性強的建設工程項目管理模式，學習掌握并開創(chuàng)出更加科學合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設工程項目管理的實際水平，為國家的建設而做出更大的貢獻。
參考文獻
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[關鍵詞]建筑施工企業(yè) 成本控制 創(chuàng)新管理
一、建立新現(xiàn)代成本控制理念
建筑施工企業(yè)要建立一套全新的成本控制理念和觀念就要做到以下幾點:
(一)拋棄對提高工程造價的過度依賴,要適應形勢發(fā)展需要,樹立和堅持“低成本,高效益”的理念,通過加強建筑施工企業(yè)自身的內(nèi)部管理的改進降低成本,提高經(jīng)濟效益,也就是要堅持向管理要效益。
(二)用事前的成本控制取代傳統(tǒng)的事后控制;改變成本開支的實報實銷,應該先算后用,限制使用的控制模式;堅持全員參加的成本控制觀念,讓成本控制成為每個員工的自覺行動;堅持建筑施工企業(yè)成本控制分布到每筆費用發(fā)生的地方。
(三)建筑施工企業(yè)成本控制與獎懲結合,對成本控制好的部門和員工多獎勵,對成本控制差的部門和員工該處罰的就要處罰。特別要改變許多企業(yè)存在的責任不明的問題,加強對企業(yè)部門和員工成本控制的考核,分清責任范圍和責任人。
二、建筑施工企業(yè)要建立健全成本控制規(guī)章制度
從基礎工作入手,見微知著,從細節(jié)出發(fā)是建筑施工企業(yè)成本控制必須要做好的基礎性工作。
(一)實施標準化管理建筑施工企業(yè)借助科學有效的標準化管理,可以樹立成本控制的合理目標,使建筑企業(yè)各部門責任明確,清晰各自的職責,減少扯皮事情的發(fā)生,從而最終實現(xiàn)成本控制管理的規(guī)范化和程序化。
(二)建筑施工企業(yè)的施工預算和定額管理。建筑施工企業(yè)的施工預算是建立在科學計算原材料定額、工時定額和費用定額基礎上進行的預算管理,它通過對工程項目成本的規(guī)劃預算,實現(xiàn)對工程項目成本的全面、全過程的控制。定額管理能夠為建筑施工企業(yè)提供基礎性條件,為建筑施工企業(yè)成本控制、評價的主要依據(jù)。建筑施工企業(yè)定額管理工作要堅持消耗定額與消耗同在的原則,堅持哪里有消耗,哪里就有消耗定額,堅決避免出現(xiàn)定額管理之外的消耗。要根據(jù)生產(chǎn)條件的變化,對定額的動態(tài)化進行管理。一旦條件發(fā)生變化,定額也要隨之發(fā)生調(diào)整,也就是說各類定額指標在生產(chǎn)技術條件發(fā)生變化后,消耗定額也一定要緊跟著修訂。
三、 建立項目成本控制的三層組織保證體系
建筑施工企業(yè)的成本控制需要企業(yè)內(nèi)部全員參與,各部門要互相配合,絕對不能只單純依靠某一部門,尤其需要建立起建筑施工企業(yè)成本控制的組織保證體系,建立起體系化的成本控制機制,尤其要從其成本控制的決策、管理、執(zhí)行三個方面建立完善的整體。
(一)建立健全決策體系
科學的決策是前提和基礎,只有建立科學的成本決策機制體系,才能為成本控制政策的制定和成本控制措施的執(zhí)行奠定堅實的基礎。對于建筑施工企業(yè)來說,目前迫切需要解決的就是決策人員構成問題,從目前的現(xiàn)狀來看,建筑施工企業(yè)成本控制的決策主體的組成人員包括企業(yè)自身專業(yè)技術人員和行業(yè)內(nèi)的其他專家學者,決策小組的主要工作是通過科學分析影響施工項目成本的主要因素,在合理預測成本的基礎上,制定與成本控制相關的規(guī)章制度和操作準則、指南,便于日后執(zhí)行。
(二)成本控制管理體系
建筑施工企業(yè)成本控制的管理體系的經(jīng)辦人是項目經(jīng)理,企業(yè)內(nèi)部財務、計劃、人事等部門具體參與執(zhí)行。管理體系要按照規(guī)定,在項目的事前、事中對成本進行有效控制;要按照計劃對成本控制的目標進行落實。尤其要在成本控制目標的指導下制定切實可靠的成本控制計劃,計劃除了要形成翔實具體的書面文件材料外,還要按照不同部門職責分工對指標進行詳細分解,供企業(yè)職能部門落實執(zhí)行。
(三)執(zhí)行體系
任何良好的制度不能得到有效執(zhí)行都是沒有存在價值的,畢竟制度是死的,人是活的。建筑施工企業(yè)成本控制的執(zhí)行主體主要是現(xiàn)場負責人、施工員、會計員、領料員、統(tǒng)計員等,他們要從實際項目施工的實際情況出發(fā),以達到項目成本控制為主要工作目標,通過控制項目施工中的的原材料、機械等控制落實目標。
四、建立健全工程項目管理
(一)工程項目管理的含義
建筑工程項目管理內(nèi)涵十分豐富,是對工程建設全面整體過程的管理,一般包括質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等。建筑工程項目管理的所有活動都和成本控制有密切聯(lián)系,成本控制的好壞直接與建筑工程項目管理的水平高低相關。具體來說,在工程項目管理中,建筑施工企業(yè)的設計和施工部門的工作是承擔項目的設計與施工工作,他們承擔工程項目管理的任務。監(jiān)理公司的任務是對工程項目全過程進行監(jiān)督管理,同時承擔工程項目管理的任務。建設施工公司的工程項目管理亦承擔項目施工期間的管理。實際上工程項目管理能夠應用到工程項目建設的所有步驟,根據(jù)不同的工作量分別進行應用。在具體操作中,建筑施工企業(yè)在建筑施工階段入手,借助工程項目管理實現(xiàn)管理方式的創(chuàng)新,實現(xiàn)工程項目管理方向轉(zhuǎn)變。
(二)工程項目管理與企業(yè)的關系
組織管理科學對建筑施工企業(yè)的要求是企業(yè)必須加強內(nèi)部管理,主動內(nèi)涵發(fā)展。工程項目管理要根據(jù)工程項目的不同,適用不同的資源分配方法,協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部組織關系,實現(xiàn)建筑施工企業(yè)組織管理水平的提高。通過應用工程項目管理技術,提高企業(yè)內(nèi)部管理水平,實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立和完善。所以說建筑施工企業(yè)要真正實現(xiàn)組織管理的科學合理,就要搞好工程項目管理。其核心是因為工程項目管理是在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位?？梢哉f,當代建筑施工企業(yè)的建立科學企業(yè)制度與實現(xiàn)工程項目管理的任務及最終目的,都是統(tǒng)一的。
(三)工程項目管理的內(nèi)容
建筑施工企業(yè),在市場活動主要是按照工程承包合同的要求,借助工程項目管理,其一切活動是通過自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動,以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需要為目標,從而實現(xiàn)對經(jīng)濟效益的追求。建筑施工企業(yè)全部活動本質(zhì)是要在工程項目管理原理的指導下,借助科學的有利方式方法,控制工程成本,追求經(jīng)濟效益的最大化。在確定建筑產(chǎn)品造價的前提下,剩下的就是要做好成本控制問題了。所以,在不同的工程項目管理中,每個建筑施工企業(yè)都要以低于其他企業(yè)的成本來實現(xiàn)效益的最大化。在工程項目管理中,要始于成本管理,也要終于成本管理,每步都不能或缺。也就是說,如果缺少了成本管理,工程項目管理實際上也就失去了意義。在工程項目管理中的質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、合同管理、資源管理、技術管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)等方面,都離不開成本管理,成本控制的情況反映了企業(yè)所有管理活動的經(jīng)濟效益。
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關鍵詞：和諧管理理論 工程項目 管理
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A
在我國社會進步和科學技術快速發(fā)展的背景下，工程項目內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境高度的不確定性給工程項目管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，在實際管理工作中存在工程投資不當、質(zhì)量不高、工期拖延等問題，造成一定的經(jīng)濟損失，針對這種情況，一般有兩種管理方案：一是降低工程項目的不確定性，盡可能提高項目環(huán)境的穩(wěn)定性；二是進一步優(yōu)化相對穩(wěn)定的事物，比如資源利用、成本控制、網(wǎng)絡技術等，使其更加經(jīng)濟化和有效化，但在實際工作中仍然存在不良現(xiàn)象。因此，本文提出和諧管理理論，并重點探討了和諧管理理論下的工程項目管理新思路，旨在給工程項目管理提供一定的借鑒作用。
一、和諧管理理論內(nèi)涵
和諧管理理論主要是從系統(tǒng)工程的角度對管理問題進行研究，有其獨特的一套方法體系，對和諧管理理論的研究以席西民教授為代表，他認為系統(tǒng)和諧性就是創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員及子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性和協(xié)調(diào)性。
和諧管理理論的研究是從系統(tǒng)不和諧的負效應入手的，當系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與要素、要素與要素間相互作用發(fā)生扭曲時，就會產(chǎn)生相應的不和諧效果，形成系統(tǒng)負效應，然后通過系統(tǒng)自身調(diào)整，形成一種動態(tài)、穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機制，使各要素間的不和諧逐漸向和諧方向轉(zhuǎn)變。
總之，和諧管理理論是以和諧為主線，采取優(yōu)化和不確定性手段對變動的環(huán)境進行控制，提供問題解決措施的實踐活動，它的基本思想是以問題為導向，“優(yōu)化設計”與“人的能動作用”有機結合。其中，“問題導向”是組織在特定的發(fā)展環(huán)境下所需解決的核心問題；“優(yōu)化設計”是根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律和實際發(fā)展情況選擇最佳設計方案，盡可能使系統(tǒng)要素匹配、協(xié)調(diào)和作用最大化；“人的能動作用”是充分利用人類的智慧和經(jīng)驗對不確定因素做出正確的判斷，使人、組織、要素之間的相互關系達到最優(yōu)。
二、和諧管理理論在工程管理中的應用
（一）工程項目管理對和諧管理理論的要求
目前工程項目管理最大的問題之一就是工期、質(zhì)量與投資三者間的對立統(tǒng)一關系，由于傳統(tǒng)的工程項目管理是以分工合作的形式，建設單位、施工單位、設計單位、監(jiān)理單位等部門之間存在橫縱向兩種關系，一般都站在自身的角度看問題，片面追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程管理，使工程或多或少都會存在問題。
而和諧管理理論視角下的工程項目管理，不僅需要對資源進行合理配置和利用，而且更要加強各部門間的團結合作，從工程項目整體利益和管理目標出發(fā)，充分發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，互幫互助，實現(xiàn)共贏。由于工程項目比較復雜且參與單位多，需要構建一個合作信任的平臺，這與和諧管理理論不謀而合。所以在工程項目管理中要構建柔性化的動態(tài)和諧理論管理機制，使各單位樹立整體意識，以工程整體利益為出發(fā)點和落腳點，加強各單位間的合作，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)資源和信息的共享，促進組織的和諧可持續(xù)發(fā)展。
（二）工程項目和諧管理的目標
和諧管理理論視角下的工程項目管理，即把工程項目作為社會體系中的一個子系統(tǒng)，把工程項目建設前后的所有參與單位有機統(tǒng)一起來，實現(xiàn)共贏。和諧管理的目標有多層面：一是微觀和諧，各單位各司其職，做好分內(nèi)工作；二是中觀和諧，從整個工程項目利益和管理目標出發(fā)，協(xié)調(diào)各單位工作，努力滿足各單位利益；三是宏觀和諧，要充分考慮到社會和環(huán)境，實現(xiàn)社會、工程、環(huán)境的和諧共處。
三、和諧管理理論視角下的工程項目管理模式
（一）工程項目管理的和諧模式
1.確定工程項目管理的和諧主題
工程項目建設一般具有工期長、任務重、工序多等特點，它主要包括工程決策階段、前期準備階段、施工階段、竣工階段、運營階段幾個方面（即工程項目建設的整個生命周期），如果把工程項目管理看做一種互動的、改進的實踐活動，那么它的和諧主題為：工程項目管理子系統(tǒng)中的人要素和物要素在特定的內(nèi)外部環(huán)境中互動所產(chǎn)生的核心問題（即工程項目在特定的發(fā)展時期，充分發(fā)揮人的主觀能動性，根據(jù)外部環(huán)境對信息進行收集、整理、分析，從而提出工程項目管理重點和難點）。此外，和諧主題是會轉(zhuǎn)移的，主要是由于工程項目管理問題較多，當一個問題解決后會出現(xiàn)新的問題，所以要構建動態(tài)的和諧管理模式。
2.深入分析理解工程項目和諧管理
工程項目和諧管理既要做到“和”，又要做到“諧”，切實實現(xiàn)和諧管理，促進社會、工程、環(huán)境的和諧統(tǒng)一。一方面，做好“和”的工作?！昂汀敝饕莿?chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新性，主要有三點：一是對人進行合理的定位，讓其了解自身的工作職責并認真執(zhí)行，比如設計單位的職責就是提供最佳的設計方案，監(jiān)理單位的職責主要是對工程項目進行監(jiān)理等；二是制定相應的項目管理規(guī)范，比如工程項目責任制，提高人員的工作責任感，對其工作負責；三是構建行之有效的合作或競爭機制，比如考核及激勵機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵其進行創(chuàng)新和學習，促進管理水平的提高。另一方面，做好“諧”的工作。對工程項目的成本、資金、工期、質(zhì)量等進行合理的配置和控制，盡可能的實現(xiàn)物之間的匹配，優(yōu)化工程項目管理。
3.工程項目管理的和諧模式
綜上所述，工程項目管理的和諧模式就是在“問題導向”的基礎上實現(xiàn)“和”（主要是發(fā)揮“人的能動作用”）與“諧”（主要是項目管理的物“優(yōu)化設計”）的統(tǒng)一。
（二）工程項目管理的新思路
目前工程項目管理中不和諧現(xiàn)象頻發(fā)，利益分配不合理是其原因之一，但利益分配不合理主要是管理安排不科學造成的，所以要追溯根源，做好項目管理安排工作，形成高度協(xié)調(diào)的合作團隊。在已有的三項制度，即項目法人責任制、監(jiān)理制和招標制，以及工程總承包模式基礎上，以和諧管理理論為指導，以工程項目利益和管理目標為出發(fā)點，加強各單位之間的互動和協(xié)作，實現(xiàn)共贏，促進工程項目和諧管理。
總之，工程項目管理的新思路就是充分利用和諧管理理論，在“問題導向”的基礎上對項目內(nèi)外環(huán)境進行了解和分析，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)項目的物與物之間的最佳匹配，引用Partnering模式（指兩個或兩個以上的組織之間為獲得共同利益，最大程度利用各組織的資源而做出的一種長期承諾），實現(xiàn)工程項目的和諧管理，削弱和降低工程項目中的不確定因素，提高項目管理的科學性。
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［關鍵詞］工程項目;信息工程;技術運用;管理效率
工程項目管理是建設項目管理的重中之重的工作，要協(xié)調(diào)好工程項目管理過程中各項工作，使項目工程順利、有序地進行，只有通過對信息工程技術的有效應用，整合工程項目管理過程的各項信息，形成有效的管理信息，促使工程項目順利進行建設，如期完工，達成經(jīng)濟效果。
1信息工程技術應用的內(nèi)涵及意義
由于工程項目工序較多，涉及的面廣，施工作業(yè)人員多，需要管理的信息量大，管理的過程中需要多個部門、多個專業(yè)的配合，因此是一個綜合管理的過程。目前的建筑業(yè)市場增長速度不斷增大，工程項目管理的難度加大，傳統(tǒng)模式下的管理不能滿足市場快速發(fā)展的需要，面對日趨激烈的市場競爭，項目管理在速度、可靠性、便捷程度等方面急需改善，信息技術的應用能夠為建筑行業(yè)在新時期的發(fā)展提供一條有效的路徑。［1］建設工程各部門和單位之間需要交互的信息量大、頻繁。因此，在項目管理中的復雜程度也會不斷加大。將信息工程技術應用于工程項目管理的全過程中，充分發(fā)揮計算機技術和專業(yè)軟件的功能，將信息工程技術與管理相結合，有利于管理過程的動態(tài)控制，提高了管理的規(guī)范性。將信息工程技術應用于項目管理中能夠適應當前環(huán)境下建筑業(yè)快速發(fā)展的需求，項目管理由被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變，科學的管理能夠有效提高組織能力，縮短建設工期，降低項目成本，提高工作效率，這是企業(yè)提高自身競爭力、創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益和社會效益的重要保證，實現(xiàn)建筑業(yè)向現(xiàn)代化跨越。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，將信息工程技術應用于建筑工程項目管理中，工期可以縮短1/5左右，成本大約可降低10個百分點。［2］隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和知識信息時代的到來，建筑工程項目管理應用信息工程技術的步伐將會不斷加快，企業(yè)間的競爭力也會在一定程度上落后于信息工程技術的應用情況。建筑企業(yè)應有發(fā)展的眼光，將信息工程技術應用于項目管理中，促進企業(yè)的發(fā)展，提高市場競爭力。
2信息工程技術的應用現(xiàn)狀
隨著科技的不斷進步，我國的建筑行業(yè)正處由傳統(tǒng)的建筑業(yè)向現(xiàn)代化過渡的時期，信息工程技術為建筑業(yè)這一傳統(tǒng)的行業(yè)注入了新鮮的血液。目前，國內(nèi)外的建筑企業(yè)都將實現(xiàn)工程項目的科學管理，作為行業(yè)改革的突破口，提高工作效率，降低生產(chǎn)成本，正是將信息工程技術應用在工程項目管理中才是實現(xiàn)科學管理的有效途徑。但近年來，我國將信息工程技術應用于工程項目管理中的現(xiàn)狀仍處于探索嘗試階段。［3］［4］［5］總地來看，我國建筑施工企業(yè)應用信息工程技術于工程項目管理中，需要建立一個龐大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)間相互聯(lián)系，數(shù)據(jù)庫信息量大，需要處理復雜的關系，應用中尚存在一些問題，主要有以下幾方面。(1)信息化程度低。企業(yè)當中能夠使用專門的項目管理軟件并不多，一般企業(yè)只是使用通用或者專用軟件，這些軟件多是在簡單的應用環(huán)境下表現(xiàn)出單一的使用功能，管理模式和工作內(nèi)容沒有交叉。國內(nèi)在專業(yè)的項目管理軟件開發(fā)中還處于初期階段，集成化、信息化程度低，應用的層次不高，尚需進一步完善和升級項目管理軟件系統(tǒng)。(2)認識程度不到位。企業(yè)的全體成員應對信息化項目管理有偏差，未能認識到其重要意義。有些人認為信息化就是單位具備計算機硬件條件，能偶爾上網(wǎng)，能用電腦代替一般的體力勞動，這種觀點是片面的。因此，在實踐中逐漸忽略了對項目管理系統(tǒng)的開發(fā)和應用。在軟件的投入使用中更多地重視其工作的效率問題，對基礎建設的輕視也不利于信息化管理的建設。管理知識的儲備和積累是項目管理的基礎，尚需加強對系統(tǒng)的理論知識的儲備。(3)管理不夠規(guī)范。企業(yè)如果不具備科學的管理系統(tǒng)和管理方法，沒有整體的管理意識，那么其項目管理一定不是規(guī)范化的，不具備規(guī)范化的管理能力，要想實現(xiàn)信息化項目管理水平是不可能的。(4)缺少信息技術人才。企業(yè)在信息化管理方面的人才較為短缺，同時具備項目管理能力和計算機應用能力的高層人才短缺。企業(yè)高層對項目管理的信息化實現(xiàn)具有重要的推動作用，他們可以結合工程項目的具體情況，組織開發(fā)相應的軟件管理系統(tǒng)，并推廣應用。高層人才的缺乏阻礙了信息化管理的發(fā)展。同時，施工企業(yè)項目中一些人員對計算機、網(wǎng)絡操作的水平低，引不起他們對信息技術重要性的認識，覺著計算機操作麻煩，所以，對建立信息化管理系統(tǒng)未能起到積極的推動作用。(5)軟件開發(fā)與國內(nèi)工程管理項目結合少。當前市場中的項目管理軟件，在其開發(fā)中多是抄襲國外的軟件，基本上是對外國軟件的演變。但是這些軟件的設計思想系國外項目管理模式，與國內(nèi)的管理理念存在一定的差別，因而我們只能使用其中通用的功能。(6)管理思想的輕視。在信息管理軟件開發(fā)過程中，對管理思想的輕視，普遍認為項目管理軟件的功能就是提供網(wǎng)絡圖的一項工具，而忽略了其中的管理思想，這種軟件如果沒有滲透管理思想和理念，那么只是提供技術手段的一種工具，它就沒有生命力。(7)軟件開發(fā)商的理解不夠全面。軟件開發(fā)商缺少項目管理和企業(yè)管理知識，對軟件應用的理論掌握不夠全面，不能理論聯(lián)系實際，對生產(chǎn)出的軟件系統(tǒng)缺乏系統(tǒng)性和針對性，不能將項目管理各個組織、部門有機結合起來，造成系統(tǒng)功能的欠缺，適用性差，形成一種被動的狀態(tài)，只是為了推行而使用，不能靈活、便捷地為企業(yè)提供服務。因此，系統(tǒng)先進、適用的理念得不到更好的體現(xiàn)。
3完善信息工程技術應用在項目管理中的措施
3.1充分提高領導的重視程度
領導對于工程項目管理中應用信息工程技術的重視程度決定其信息化的發(fā)展。企業(yè)的各部門領導應開放思想，充分認識到信息技術對行業(yè)發(fā)展的重要性，認識到信息知識時代的到來能夠為企業(yè)高效地創(chuàng)造財富和效益，是企業(yè)進行技術改革的目標和方向，能夠為企業(yè)注入新的活力，應該把實現(xiàn)信息化的項目管理作為工作的重點內(nèi)容，進行重點管理。［6］［7］企業(yè)可采取的具體措施有:第一，以企業(yè)的最高領導為核心成立組織領導機構，并明確各自職責和任務;第二，各個部門組織開展信息技術培訓工作，并進行考核，強化信息技術的重要性認識，提高每位員工的技術水平，打造一支具有信息技術能力和業(yè)務能力并舉的復合型人才隊伍;第三，完善企業(yè)的網(wǎng)絡和計算機硬件條件，配備先進的設備，建立起良好的信息化條件。同時，政府部門也應該出臺相關的激勵政策，對軟件開發(fā)公司和建筑企業(yè)合作開發(fā)相應的管理系統(tǒng)實行鼓勵政策，對企業(yè)實現(xiàn)信息化工程項目管理建立充分的保障，充分提高企業(yè)對應用信息工程技術于項目管理中的積極性。
3.2加強信息化系統(tǒng)的開發(fā)和升級
在我國，建筑施工項目信息化管理系統(tǒng)的研制尚處于初步發(fā)展階段，在開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)時應綜合考慮項目的施工工序和要點，首先，對于目前已有的項目管理信息系統(tǒng)進行跟蹤，不斷完善和升級，打造更好的服務效果;其次，加大對項目管理和工藝控制軟件的開發(fā)和應用，并逐步推行使用，建立一個科學、完善的信息管理系統(tǒng)。［8］此管理系統(tǒng)應綜合各個部門，將各項管理工作系統(tǒng)聯(lián)系起來，包括施工現(xiàn)場管理、遠程監(jiān)控、各方工作協(xié)助和知識交流等多個層次。這樣一個系統(tǒng)平臺的開發(fā)和建立，對企業(yè)建立科學的管理體系提供了外在條件。組織設計、合同概預算、設備管理、人員統(tǒng)計管理、施工工藝管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、系統(tǒng)升級等都將包括在信息化管理系統(tǒng)中。該系統(tǒng)由專業(yè)的軟件開發(fā)公司進行研發(fā)。同時，在使用該系統(tǒng)過程中應定期對其進行漏洞檢測和升級，不斷完善系統(tǒng)的功能，促進信息化管理有效推進。
3.3重視對信息技術人才的培養(yǎng)
企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)后，難免會遇到一些系統(tǒng)問題，如操作不正確、系統(tǒng)故障或升級等，如果因缺少專業(yè)技術人才而不能進行及時處理，那么整個系統(tǒng)就可能運行不良甚至處于癱瘓狀態(tài)，若如此，就會給企業(yè)帶來困擾甚至是經(jīng)濟上的巨大損失。［9］員工是一個企業(yè)的寶貴資源，也是挖掘企業(yè)管理資源的核心，在進行項目管理中，充分發(fā)揮個人的聰明才智，才能推動信息技術在工程項目管理中的應用。人才的培養(yǎng)是實現(xiàn)信息化管理的重要部分。企業(yè)應該重點培養(yǎng)既懂業(yè)務又善于運用計算機系統(tǒng)進行管理的綜合性人才，這是促進信息工程技術運用到項目管理中的關鍵一環(huán)。施工企業(yè)更應重視對員工的培訓，加大培訓投入，培育出一批技術人才，并不斷吸收一些IT業(yè)的精英人才，善于和充分利用他們的潛質(zhì)，并培養(yǎng)他們的技術能力，通過不斷加強和提高企業(yè)人員的信息技術應用能力，以推進工程項目管理信息化水平的不斷發(fā)展和進步。
4結論
將信息工程技術應用于工程項目管理中對提高項目管理效率、規(guī)范企業(yè)管理程序具有重要作用。對于實際應用信息技術的過程中還存在一些問題，只要堅守信息工程會提高項目管理的理念，提高對項目管理人員對信息工程技術應用的重視程度，將信息工程技術存在的薄弱環(huán)節(jié)與短板進行修正、補齊，促進信息工程技術在工程項目管理更好地發(fā)揮作用，工程建設施工企業(yè)將會從中得到實在的利益。
作者:陳耀從 單位:晉江市城城置業(yè)有限公司
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【關鍵詞】建筑工程；信息化管理；項目建設；技術應用
引言 ：由于建筑工程項目投資期都比較長，涉及的技術因素也比較復雜。對于一些大型的建筑工程項目，投資額度大，其中涉及到的參建單位也比較多，覆蓋地域廣，對這類工程項目如何有效的進行管理，這就要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，利用信息化的管理手段。全面實現(xiàn)建筑工程項目在質(zhì)量、進度以及投資過程中的最優(yōu)化。
一、建筑工程項目管理信息化的內(nèi)涵
隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，人們對建筑工程項目管理的質(zhì)量要求也隨之提高。從而信息化的管理模式也應運而生。所謂的項目管理信息化主要指的是對建筑工程信息資源的開發(fā)和利用的過程。也就是說，在對工程項目進行管理的時候全面利用信息化的高科技手段，其中主要包括對決策階段的開發(fā)和管理，同時還包括實施階段和使用階段的管理。
針對于我國現(xiàn)階段建筑工程項目管理的信息化水平，很多建筑部門并沒有全面認識到信息化管理手段的重要作用，因此在管理的過程中不免還會出現(xiàn)很多問題。筆者認為，信息化建設在建筑工程項目管理過程中的應用現(xiàn)狀和問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1 信息化發(fā)展模式不符合管理實際
建筑工程的項目管理涉及到大量需要處理的信息，譬如說工程的成本、質(zhì)量以及合同等資料，對這些信息進行精確化的處理需要項目各個單位進行配合與合作，但是很多項目部門在信息處理的過程中雖然引入了信息化管理模式，但處理模式卻并沒有結合自身的發(fā)展來進行優(yōu)化，而是生搬硬套一些國外的管理模式，由于國情和體制存在很大差異，建筑環(huán)境也有所不同，使得信息化的模式不符合建筑工程的發(fā)展實際，最終浪費了大量的人力物力，信息化處理的效果也不盡人意。
2工作人員的素質(zhì)不高
在建筑工程項目管理過程中，必須要求工作人員具備專業(yè)化的素養(yǎng)，因為他們的素質(zhì)和項目的管理質(zhì)量有著非常密切的關聯(lián)，但就當下的情況來看，絕大多數(shù)的項目信息化管理過程中人才急缺，特別是一些精通IT技術和項目管理的復合型人才，人才的缺乏成了建筑工程項目建設的一個短板，嚴重影響信息化建設的進程。
3對信息化管理的思想認識不到位
雖然信息化時代早已來臨，但是在工程項目管理的過程中，很多管理人員對于項目管理過程中的信息化認識不到位，投入不夠，重視不足，遠遠未能達到實時控制和精細化管理的有效目的，在具體的管理過程中，也是漏洞頻出，亟需改善。某些工程項目管理過程中，已經(jīng)積極的將信息化管理深入到了設計環(huán)節(jié)和財務管理環(huán)節(jié)，但依然沒有形成全面的信息化管理網(wǎng)絡，在具體的管理過程中依然還有很大的進步空間。
二 、信息化建設在建筑工程項目管理中的應用策略
1 盡快促進信息化建設相關政策的出臺
如果要全面積極的發(fā)展建筑工程項目管理的信息化，沒有一定的政策支撐是無論如何也發(fā)展不下去的。在當下，我國依然缺乏工程項目管理信息化建設的相關法律法規(guī)，雖然有一些法規(guī)涉及到了信息化建設，但還不算是細則，只能算是宏觀的指導思想，在具體的發(fā)展過程中缺乏應有的指導價值。從這個角度來看，國家相關部門必須要盡可能快的進行調(diào)研與考察，頒發(fā)建筑工程項目管理的相關政策，從而有力促進建筑工程項目管理信息化的發(fā)展。
2積極的引入和培養(yǎng)人才，提高信息化處理效率
雖然在當下熟悉IT技術的人才以及知曉工程項目管理相關規(guī)范的人才不計其數(shù)，但是在工程項目管理的信息化過程中，亟需的是能夠?qū)烧叨寄苁炀氄莆盏膹秃闲腿瞬牛氤浞值膽煤桶l(fā)展信息化技術，就必須要積極的引進人才，項目管理部門要開出能夠吸引人才的薪酬條件，充分調(diào)動人才的積極性。除此之外，還需要對部門內(nèi)部的人員進行培訓，使他們不但能夠?qū)ㄖこ滔嚓P活動進行科學有效的管理，還能熟練的運用信息化手段加強管理的效率。只有在人才的鼎力支撐之下，信息化在建筑工程項目管理中的應用與建設才會穩(wěn)定有序的發(fā)展起來。
3在項目管理的過程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)
有效的信息化處理系統(tǒng)涉及到的具體流程有很多，不僅包含管理的模式確定和組織設置，還必須要包含工作和信息的流程設置。除此之外，在建立信息化處理系統(tǒng)的過程中，還必須要注意建筑企業(yè)和建筑項目之間信息的互通交流以及整合標準化問題。信息化管理必須要建立在這樣的一個執(zhí)行基礎之上才能夠穩(wěn)定的運行，如果僅僅只有依賴計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和一些項目管理軟件，是遠遠不能實現(xiàn)的。通過建立信息化處理系統(tǒng)，爭取在項目管理的整個活動中執(zhí)行信息化處理標準，保障處理過程的標準化與規(guī)?；?。
4明確信息化管理的目標
要順利有序的開展建筑工程項目管理信息化，就必須要制定明確的發(fā)展目標，只有在科學有效的目標的指引下，信息化建設的方向以及重點才能確立下來。筆者認為，在當下，建筑工程項目管理信息化的目標應該是運用信息技術來提升項目管理的水平和效率，實現(xiàn)管理活動的跨越式發(fā)展，除此之外，還應該借此提高行政管理部門的決策水平，最終提高工程的建設質(zhì)量與建設水準。
5 聯(lián)手合作，加快開發(fā)進程
只有做到建筑工程項目管理部門與一些科研單位和高等院有效聯(lián)手，合作開發(fā)出項目管理的信息化技術。企業(yè)通過充分的利用大學的人力資源，利用先進的設備，可以有效的節(jié)約各項成本。在開發(fā)的過程中要對實際管理加強監(jiān)控。只有這樣才能不斷促進信息化技術的開發(fā)，同時為工程項目的管理起到積極促進作用。
三 、總結
在建筑工程項目管理的時候應該要積極運用現(xiàn)代化的信息管理模式。信息化的管理方法不僅能夠提高管理的效率，同時還能促進建筑行業(yè)的有序發(fā)展。但是目前我國的項目管理信息化進程并不快，但是筆者相信，如果工程項目管理部門能夠積極采取一些應對措施，比如出臺一些促進信息化建設的相關政策、明確信息化管理的目標、積極的引入和培養(yǎng)人才的話，就一定能夠促進我國建筑行業(yè)信息化管理的水平。信息化的管理模式不僅能促進企業(yè)有效的對工程項目實施管理，同時還能積極提高企業(yè)的經(jīng)濟收益和社會效益，這也是企業(yè)勢要加強信息化管理的一大因素。
【參考文獻】
Abstract: The engineering project management is the engineering project constructor, using system's viewpoint and the theory method, carries on the entire process and the omni-directional management to engineering project's construction, realizes in the engineering project optimized disposition, makes the omni-directional high quality project achievement. This article carries on the brief elaboration to the engineering project management question.
關鍵詞:工程項目;項目管理
Key words: engineering project;project management
中圖分類號:TU71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0071-02
0引言
建筑工程項目作為施工企業(yè)的主戰(zhàn)場,不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃,更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為了確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提品,同時為了實現(xiàn)效益目標,施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構。實踐證明,這樣的管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果,但也存在管理人員冗余、機械設備和資源不能有效配置等問題。隨著生產(chǎn)日益復雜化,項目管理也變得更加復雜。鑒于這種情況,對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此,需要不斷總結經(jīng)驗,對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新,不斷深化施工管理體制改革。
1工程項目管理的含義
工程項目管理:①從狹義上講:是指工程項目的建設者,運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法,對工程項目的建設進行全過程和全方位的管理,實現(xiàn)工程項目資源的優(yōu)化配置,打造全方位優(yōu)質(zhì)工程成果。②從廣義上講:工程項目管理是指從工程立項、審批到竣工驗收、交付使用及使用過程的全過程管理。它不僅包括工程項目的施工管理,而且包括工程項目的前期管理、設計管理及項目后管理。③工程項目管理的內(nèi)容,是在一個長時間進行的有序管理過程中,根據(jù)階段特征及需求的變化,管理內(nèi)容也發(fā)生變化。④工程項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。
2正確理解工程項目管理的內(nèi)容
施工項目管理的內(nèi)容是以研究如何高效率的實現(xiàn)項目目標為目的,以項目經(jīng)理負責制為基礎,對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合,合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術和手段,以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量,所規(guī)定的時間,所批準的工程費用進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)。項目管理的目標就是項目的目標,其主要內(nèi)容是“四控制二管理一協(xié)調(diào)”,即安全控制、進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
3推行項目管理責任制
須進一步簡化生產(chǎn)關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否,決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方,總包與分包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P部門等各方面的關系,保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制(安全、進度、質(zhì)量、成本),四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理),保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。
建設承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置,下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術考核指標,以保證實現(xiàn)預期的項目管理目標。還應該建立健全一套項目管理的責任體系與規(guī)章制度,其內(nèi)容包括:明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責任,規(guī)范項目管理行為,制定項目管理考核辦法及獎懲制度等,促進項目管理責任制的落實。
4建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制
要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制,在建設一流工程的同時,努力造就一支一流的隊伍。首先要建立競爭機制,廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則,在競爭淘汰的同時,不斷引進優(yōu)秀人才,補充新鮮血液、使機構保持旺盛活力。通過競爭機制,可以促進機關作風的轉(zhuǎn)變,提高工作和辦事效率,激發(fā)職工的學習熱情,提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。
第二要建立激勵約束機制,沒有強有力的約束機制,項目管理將會失去控制而難以為繼。在建設承包公司黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面,都需要制訂各項規(guī)章制度,使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力,還應該建立各項獎懲制度,嚴格兌現(xiàn)獎懲,促使人們嚴格按照技術標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè),促進工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。
第三要建立監(jiān)督機制,圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心,切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責任追溯系統(tǒng),實行目標管理,責任到人。加強對勞動力、物資材料及機電設備的干預,建立三大市場;同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。
5加強成本管理
項目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的責任體系與運行機制,把公司作為項目成本管理的中心,負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡,確定內(nèi)部核算單價,提出目標成本指導性計劃,對作業(yè)層成本運行與管理進行指導和監(jiān)督;二級單位作業(yè)層負責執(zhí)行管理層制定下達的目標成本分解指標,嚴格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗,自負盈虧?？偣こ處熦撠熃M織技術人員優(yōu)化施工方案,改進技術措施,鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創(chuàng)新,為有效實施成本控制提供技術支持。總經(jīng)濟師以合同為依據(jù),組織編制施工成本預算計劃,確定項目目標成本,并負責層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀熞罁?jù)項目成本運行及實際消耗狀況,對項目施工進行成本核算與成本分析,計算和反映項目盈虧,檢查成本控制目標是否實現(xiàn),并總結成本控制的經(jīng)驗教訓。
6工程項目安全生產(chǎn)與文明施工管理
工程項目安全管理,就是工程項目在施工過程中,組織安全生產(chǎn)的全部活動。通過對安全生產(chǎn)因素的具體控制,使不安全的行為狀態(tài)減少或消除,不引發(fā)事故,從而保證工程項目的正常運行。
6.1 堅持安全管理原則即堅持安全與生產(chǎn)同步,管生產(chǎn)必須抓安全,安全寓于生產(chǎn)之中,并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持"四全"動態(tài)管理,安全工作不是少數(shù)人和安全機構的事,而是一切與生產(chǎn)有關的人的共同事情,缺乏全員參與安全管理,工程不會有生機,效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要,全員性參與安全管理也是十分重要的。因此,生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
6.2 堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)分析事故的成因,人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因,從對人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行為和物的不安全狀態(tài),都是釀成事故的直接原因。
6.3 制定安全管理措施加強工程項目的安全管理,制定切實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理方法和手段對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制,根據(jù)工程項目生產(chǎn)特點,安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責任,實施責任管理,加強安全教育,例行安全檢查。
6.4 強化文明施工管理做好文明項目管理至關重要,首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度,做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責。在工程項目中應對現(xiàn)場各個方面進行文明施工的管理。開展文明工程、文明施工競賽活動,有布置、有檢查、有考評、有獎懲,評比結果公布于眾。工程項目管理是全方位的,并要求工程項目經(jīng)營者對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等,都要納入正規(guī)化、標準化管理,這樣才能使工程項目管理各項工作有條不紊、順利地進行。工程項目管理的成功,不僅對工程項目、對各部門都有良好經(jīng)濟效益,對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理,能促進工程項目和事業(yè)的發(fā)展,能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新,總結經(jīng)驗,在工程項目管理的實踐中不斷摸索前進,是創(chuàng)造工程項目管理的成功之路。
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關鍵詞：工程項目管理信息化；管理難點；對策建議
從當今世界的發(fā)展趨勢來看，各個工程項目的管理信息化發(fā)展已經(jīng)成為了主流的趨勢，同時這也是當前社會極其重要的一個組成部分。但是從工程項目的實際信息化轉(zhuǎn)變程度來看，這其中還存在著一定的難度，必須要采取科學合理的方式加以解決，才能夠切實有效的實現(xiàn)工程項目管理信息化。下文針對信息化項目管理進行了全面深入的探討和建議。
1 工程項目管理信息化
1.1工程項目管理
工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，1982年引進到我國，1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，進行工程項目管理體制改革的應用試點，至今已有20多年了。工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。其中“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
1.2信息化
簡單說，企業(yè)信息化就是指企業(yè)利用網(wǎng)絡、計算機、通信等現(xiàn)代信息技術，挖掘先進的管理理念，整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設計、制造、管理，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對企業(yè)的外界需求做出迅速的反應，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。
1.3工程項目管理信息化
工程項目管理由建設方、設計方、施工方、監(jiān)理方等多方參與，需要處理和協(xié)調(diào)項目成本、質(zhì)量、進度、材料等多個方面。對于大型、復雜的工程，其在管理過程中尤其是施工過程中任務重、工期短，涉及的行業(yè)多、專業(yè)多、交叉作業(yè)多，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預期的工程目標。在其中，信息管理的水平直接決定工程項目管理的水平。
2 工程項目管理信息化建設的難點
2.1工程項目管理的難點
2.1.1溝通：從某種程度上來說，絕大多數(shù)管理人員在進行項目管理的過程中，最為關心的一個因素就是對整個工程項目的生產(chǎn)進度、質(zhì)量、效益、成本方面加以重視，而這一現(xiàn)象從本質(zhì)上來說涉及到了信息溝通的問題。再加上在進行工程項目管理工作的過程中，會涉及到大量的管理部門，并且以往傳統(tǒng)是管理方式，例如開會、發(fā)文件等方式的溝通效率較低，而在這一環(huán)節(jié)中，最容易出現(xiàn)矛盾和問題的就是溝通方面。但是從另外一個角度來說，我國部分工程軟件的實際使用效果并不好，整個軟件體系不成熟，這同樣也給工程軟件之間的使用者帶來了一定的溝通難度。而我國目前使用最為廣泛的軟件便是來自國外的P3軟件，該軟件被廣泛的應用到大型項目的管理中，但是從本質(zhì)上來說，國外的國情、行情都和我國有著較大的差異性，所以國外的軟件并不適合我國的公司使用。例如，國外的企業(yè)結構和我國的企業(yè)結構有著較大的不同，其軟件自身所能夠使用的范圍也有著極大的胡同，甚至于部分軟件在投入到我國工程建設使用的過程中，僅僅只是將英語漢化成為中文，這就對于軟件的實際使用效果也帶來了影響。
2.1.2數(shù)據(jù)：工程項目在進行管理的過程中，會涉及到工程進度、造價、質(zhì)量、合同等各個方面的不同數(shù)據(jù)，而這幾個方面的數(shù)據(jù)本身又極為駁雜，所以說，要想充分的掌握住工程項目的動態(tài)數(shù)據(jù)，其難度較高。此外，工程項目自身的設計圖紙以及實工程圖紙資料等數(shù)量都較大，并且基本是以紙質(zhì)的方式保存起來，這就導致圖紙實無論是進行查找還保存都有著較大的難度，即便是部分數(shù)據(jù)自身是屬于電子數(shù)據(jù)文檔，但是在實際使用的過程中，也會由于不同的數(shù)據(jù)平臺而導致數(shù)據(jù)的接口不一致，這使得數(shù)據(jù)獲得的難度直線上升。
2.1.3不確定因素：由于工程項目管理中的不確定因素非常多，這些不確定因素嚴重地影響了成本、進度等因素，造成了計劃跟不上變化的情況，使管理難度加大。
3 工程項目管理信息化建設對策分析
3.1加大基礎設施的投資力度
對基礎設施的建設工作進行加強，是有效實現(xiàn)當前工程項目管理信息化的必須。尤其是在當前工程管理信息化工作中，其各個方面基礎設置就成為了信息化實現(xiàn)的一個主要載體，而這一環(huán)節(jié)的投資則是完全由各個參與工程項目建設單位的具體盈利情況所決定，所以，在進行工程項目管理的成本核算過程中，必須要考慮到信息化基礎建設所必須的各項成本。在掌控各個方面的成本是之后，就可以引導大量的民間資金，最大限度的擴張整個集體的投資實力。
3.2大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術人才
信息技術和其他專業(yè)技術相同，必須要從業(yè)人員自身具有扎實的技術能力，例如計算機技術、編程技術、通信技術、數(shù)據(jù)庫技術等，這些技術都是在信息處理過程中所必須的專業(yè)技術。因此，可以通過建立培訓基地，舉辦培訓班，增加大學教育相應內(nèi)容，網(wǎng)上培訓、知識普及等多種形式，普及信息技術人才建設。另外，信息技術人才還要在各類信息技術不斷發(fā)展的同時具有綜合比較和靈活運用的基本素質(zhì)，只有這樣，才能夠適應和滿足不斷發(fā)展和變化的需求，為人們提供高質(zhì)量的信息服務。
3.3加強項目管理信息技術的應用研究
加強項目管理信息技術的應用研究，特別是關鍵技術的研究，是實現(xiàn)工程項目管理信息化的關鍵。在進行工程項目管理信息化過程中，可以利用語音識別技術、EDI、MIS系統(tǒng)等信息技術進行工程管理。如在對工程項目成本進行管理時，可以利用EDI系統(tǒng)對購買工程使用材料進行管理，減少了各種票據(jù)、單證、報表等紙張文件的使用，及由此帶來的大量人工處理；準確率高，避免了紙張文件處理中，大量相同數(shù)據(jù)的多次重復輸入造成的差錯，可以有效地提高工程項目成本管理，促使項目管理工作的效率能夠得到極大的提升。
4 結語
綜上所述，在當前社會飛速發(fā)展的情況下，其工程項目管理的管理工作，必須要逐漸的信息化，通過信息化的方式來使得整個建筑行業(yè)的項目工程管理方式都更加的便捷，這對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的發(fā)展來說，有著極其重要的作用。但是在實際發(fā)展的過程中，還應當要主要到信息化工程項目管理過程中所面臨的難題，采取有效的方式避免信息化管理工作所帶來的影響，從而為當前工程項目管理工作的發(fā)展做出巨大的貢獻。
參考文獻
[1]溫智紅.建設工程項目管理信息化發(fā)展問題研究[J].現(xiàn)代情報，2005（11）：79280.
