時間：2023-09-18 17:33:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理的主要職能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理；工程項目；建設；作用
在工程項目建設過程中，隨著多方信息的傳遞，項目參與各方在信息傳遞過程中會存在信息丟失、信息傳遞不完整等情況，從而影響工程項目建設過程中的效率，嚴重影響工程進度。因此，有效進行項目信息溝通，能夠大大縮短信息的搜尋時間，提高了參與各方的決策效率，從而能夠加快工程進度。然而，如果改善信息傳遞不完整所帶來的影響，主要從兩個方面入手：一是在硬件方面設立項目信息管理系統；二是建立項目管理辦公室，從組織方面加強對項目工程信息的管理[1]。研究得知，項目管理辦公室最早出現于20世紀末期，在進入到21世紀以后，工程項目逐漸需要進行統一的管理，使項目管理辦公室的應用越來越廣泛。項目管理辦公室主要是負責開發和監督整個管理系統的組織元素，而該管理系統主要是為了有效實施工程項目管理行為，從而實現其組織目標。于是我們詳細的分了項目管理辦公室在工程建設中的作用[2]。
一、項目管理辦公室的類型評價
項目管理辦公室在不同的工程項目建設中具有不同的組織層次，主要包含以下類型：（1）戰術級，它主要應用于規模較小的、成本較低的、影響較小的、客戶較少的工程項目，其主要作用是對計劃和成本進行管理和問題進行追蹤；（2）跨功能級，它主要應用于中型大小的工程項目，其主要作用是對問題、人力資源和利益獲得者進行管理，為了能夠避免工程項目中出現較大風險；（3）戰略級，它同跨功能級相比而言，也是主要應用于中型大小的工程項目，只是其管理范圍更大，主要包括：商業規劃、檢測監督、計算計劃收益、提供工程項目管理技術支持；（4）企業級，它的主要作用是提供項目綜合管理以及對人力資源進行管理，主要是為了工程項目的投資回報。在工程項目建設過程中，項目管理辦公室的類型需要根據項目的層次結構與每個層次的主要職責以及項目的規模大小進行合理的選擇。另外，項目管理辦公室在組織中所扮演的角色應該根據組織的具體特點而進行選擇，主要會扮演三種角色：充當工程項目管理的支持者，充當工程項目的領導者，充當工程項目戰略的管理者。于是項目管理辦公室與項目管理組織之間形成兩種關系：①參謀機構，它充當工程項目管理的支持者，主要提供技術支持，對工程項目負責人提供信息管理以及項目管理的技術支持；②決策管理部門，它充當工程項目的領導者或者工程項目戰略的管理者，主要是制定工程項目標準和制度、工作人員培訓等行政管理工作[3]。
二、項目管理辦公室的組織結構
在進行組建項目辦公室工作之前，首先要明確以下幾個問題：工程項目的層次和規模，項目管理辦公室的預期實現功能，組建過程中可能會出現的問題等。然后，確定項目管理辦公室的各個設計參數。通常項目管理辦公室的構建主要包含以下幾個步驟：（1）做好項目管理辦公室的準備工作，主要包括分析組織的現狀，設立建立項目管理辦公室的目標及整體工作計劃；（2）開發項目管理辦公室的工作計劃，主要確定項目管理辦公室的組織結構以及招收工作人員的要求，確定工程項目管理的方法，確定項目管理辦公室的操作流程和建立檢查的制度以及績效評估準則；（3）建立項目管理辦公室，主要包括招聘工作人員，選取合理的工程項目管理運行流程、組織設計、工程項目管理制度，實施制定好的項目管理辦公室工作流程和程序[4]。項目管理辦公室的組織成員主要包括：項目管理辦公室經理、項目管理小組、協調員、技術支持小組等。其中，項目管理小組的主要在準備階段負責建立工程項目管理的框架；在實施階段負責工程項目管理的運行與維護。協調員主要是負責對項目經理及其團隊提供技術支持和監督，確保有效實行制定的計劃，并實時對計劃提出修改和建議，對工程項目管理工作進行協調，統計工程項目的相關資料。技術支持小組主要是負責解釋工程項目管理規則，提供規范的工作標準，對員工進行工程項目管理軟件的培訓等[5]。
三、工程項目管理辦公室的作用分析
工程項目管理辦公室在組織中的作用，主要表現在它的具體職能上，具體作用主要包括以下職能：
1.服務支持中心
工程項目管理辦公室一定要把自己作為服務支持中心，只有這樣才能協助做好項目管理工作，使項目管理更高效，這正是一個不斷提供幫助和支持的過程。如果工程項目管理辦公室不斷需要大量的信息和服務，那么項目工程管理是難以順利完成的，因為項目管理是靠工程項目管理辦公室提供支持才能成功的。其工作主要包括為項目提供技術咨詢支持，制定項目管理流程和制度，提供檢查清單，進行項目監控，協助項目負責人完成工作計劃等工作[6]。
2.溝通協調中心
首先，就外部項目管理角度而言，工程項目管理辦公室管理體制是屬于項目管理體制框架的，它需要把公司項目的管理模式、管理理念、管理方法與外部部門進行溝通，另外也要對公司整體項目管理理念進行深入理解和完善。其次，就內部項目管理角度而言，工程項目管理辦公室是各部門之間的劑，一定要改變各自為營，相互之間沒有溝通、協作的情況，因此，工程項目管理辦公室必須成為項目信息交流中心[7]。
3.管理培訓中心
事實上，在很多項目管理過程中，工程項目管理辦公室的最主要職責就是進行項目管理培訓。大多數情況下，培訓一定要全面，并與工程項目管理辦公室的其他服務一起提供[8]。
四、結論
研究得知，在項目管理辦公室的百分比中，建筑行業占了7.69%，在眾多統計行業中排名第7位。由此可見，項目管理辦公室在工程項目建設中是非常重要的。雖然建立項目管理辦公室對工程項目的建設是有很多好處的，但也不是所有工程都要建立項目管理辦公室，因為建立項目管理辦公室需要較高成本。因此，需要在成本可行的前提下，建立才項目管理辦公室才是有意義的。
作者:侯偉 單位:中鐵二十局集團第六工程有限公司
參考文獻：
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[4]紀凡榮，成虎.項目管理辦公室（PMO）在大型建設工程中的應用研究[J].施工技術，2006，35（12）：124-127.
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[6]張星明.談項目管理辦公室在組織多項目管理中的作用——訪青島海信網絡科技股份有限公司項目管理辦公室總監王大偉[J].項目管理技術，2012，（9）：13-14.
中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：
工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律，建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
由于在目前的經濟環境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行。國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理，則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監管十分重視，各地均發文要求監理也要對安全負監管責任。這一系列的定位，職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
一、當前監理工作存在的主要問題
1．工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
2．工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。業主方往往是出資方，因而相當一部分業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。
3．工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一。過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響。具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。因此使得監理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。
二、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
1．建立高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應采用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。
2．建立標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運作的另一重要資源。
3．努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些，則是今后的發展方向。除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
【關鍵詞】標準化；管理；實施；必要性
1.工程項目管理標準化的必要性和作用
1．1工程項目管理標準化的必要性
(1)工程項目管理復雜程度高。工程項目一般投資額較大,涉及監理單位、土建施工單位、安裝單位、設備供應商、設計院、投資方等參建各方,而且參建方之間利益相關,建設周期漫長,對內外環境依賴性高且環境不斷變化,客觀上要求工程項目管理標準化,以協調控制好各種工程相關因素,保證工程建設質量的穩定。
(2)工程項目建設過程中,不確定性因素很多。工程項目建設受到環境的直接或間接影響比較大,從而導致諸多不確定性。外部環境影響,主要包括國家政策法規、政治環境、經濟環境、周邊關系、氣候、市場物料價格等;內部環境影響,主要包括各利益相關者,包括投資方、監理單位、土建施工方、設備安裝方、設備供應商、設計院等。此外,隨著時間推移,項目工程不斷推進,項目自身也在變化。實行工程項目管理標準化,可以有效地應對項目建設的內外部環境變化。
(3)工程項目建設總體目標較明確,多數實行目標管理,工程項目管理標準化可以提高工程運作效率,合理降低工程成本,縮短建設周期。工程項目目標管理作為一種有效的項目管理方法,集中強調了項目實施的結果,而不是具體過程。這種管理方法方便了項目經理和下屬的溝通,能夠有效連接項目目標和組織總體目標、項目目標和組織各職能部門目標、項目目標和項目組成員個人目標。通過工程項目管理標準化,可以做到目標明確,無縫配合,高效進行工程建設,在保證工程質量的前提下合理降低工程成本。
(4)我國工程項目管理較粗放,與國際工程項目管理水平存在較大差距。國內工程項目的一些總承包商專業性不強,施工隊伍不穩定,施工過程中存在經常更換人的情況,甚至包括技術主管等人員,導致現代項目管理手段難以推廣應用。隨著經濟發展水平越來越高,市場不斷開放,國外投資商和建筑商陸續涌入,國際化的政策法規不斷出臺,客觀上要求國內工程項目管理向現代化工程項目管理進行轉型,而工程項目管理標準化是一條重要途徑。
1．2工程項目管理標準化的作用
工程項目建設的目的是在保證安全的前提下,以合理的成本和較短的工期實現高質量的工程。工程項目管理標準化,可以在很大程度上保證工程建設項目目標的實現,具體有以下幾方面作用:
(1)提高工程項目管理專業化水平。工程項目具有一次性、臨時性等特征,項目團隊也是由別的項目抽調過來或者臨時招聘的管理及技術人員組建,項目建設過程缺乏相對穩定、統一的標準,項目管理水平難以提高。通過工程項目管理標準化,可以把以往類似項目成功的管理經驗制定成標準,為所有同類項目共享,從而可以規范并提高企業工程項目管理的整體水平。
(2)提高項目管理績效。從信息處理角度來說,標準化能夠通過有效利用信息處理能力提高過程績效。工程項目管理標準化可以改進不同項目建設地點之間的交流,確保項目組織每個成員都采用“共同語言”,通過共同標準和過程控制,可以有效地預測、管理項目管理行為,實現工程項目過程的有效控制,從而提高項目管理績效。
(3)降低項目管理成本。由于未實施工程項目管理標準化,很多以往的項目管理方法、技術不能得到有效利用,造成大量項目管理方面的重復性工作,降低了項目運作效率,無形中提高了項目成本。實施工程項目管理標準化,不僅會增加某些物品、服務的相似性,而且還會通過重復化和慣性化減少項目管理中不必要的重復和浪費,降低單位成本。
(4)促進企業組織知識積累。項目信息和經驗教訓都是非常寶貴的財富,一個項目完成,其產出結果除該項目本身達到的預定目標外,還應包括從該項目獲得的項目信息和經驗教訓,這些內容可供未來項目使用。在實施標準化前,項目信息和經驗教訓都是隱性知識,不便于組織學習和積累。工程項目管理標準化就是把這些隱性知識通過編碼顯性化的過程,以往項目成員個人經驗和知識積累比較容易轉化為企業組織共有的知識。這樣,其他員工很容易再次利用以往獲得的知識和經驗,也就能夠更有效率地完成工作。
2.工程項目管理標準化的實施
2．1工程項目管理標準化的實施步驟
(1)引進通用標準。結合國家、行業、地方、上層組織或利益相關者的相關標準,建立相應的工程項目實施標準。這是標準化管理的最低層級,也是當前我國工程項目管理標準化的最普遍水平,主要涉及的是對政府或相關組織制定的現成標準(或條款)的選擇,這些標準一般為通用標準,且大多帶有強制性。
(2)建立項目標準體系。要獲得更高的管理效率和更好的效果,必須建立系統化的標準體系。工程項目標準體系是指用于工程項目的、相互聯系的所有標準化文件的集合體,主要由工程項目采用的通用標準和本項目專用標準兩部分組成。這一層次的主要工作是制定專用于本項目的特定標準,這些標準能夠體現出工程項目管理的成熟度以及項目團隊技術的成熟度。
(3)把標準化向縱深推進。這一層次主要是針對企業來講的,即首先要在整個工程企業內實施工程項目管理標準化,建立成熟的標準化機制,使不同項目團隊能夠互相借鑒,并按照地域、項目規模、技術要求等建立起標準庫,以應用于不同項目。
2．2工程項目管理標準化的實施方法
(1)加強學習與培訓。工程項目管理標準化的實施以對標準的熟悉為前提,項目開展前及開展過程中,要有計劃、有針對性地組織各種培訓和學習,讓全體項目成員包括現場施工人員全面理解標準、正確運用標準、嚴格執行標準,做到人人明白,照章行事。
(2)借助現代手段。例如,通過在工程項目中使用項目信息管理系統、辦公自動化系統等,不僅可以將技術規范、管理規章等集成進來,做到實時可查,還可以將工程相關信息真實、完整地記錄到系統中,并通過分析、總結,準確把握標準貫徹情況,改進管理效果。另外,由于整個項目中采用同一系統,做到了辦公工具統一,有利于實現項目文件的模板化,而模板化是工程項目管理標準化的重要組成部分。
(3)突出重點。包括兩個方面:
1)提高工程項目管理人員的決策能力和執行能力。工程項目各責任主體和管理人員是工程項目管理標準化的關鍵,在實施工程項目管理標準化的過程中負有決策和執行的重要職能,項目經理等主要負責人應著力提高推行工程項目管理標準化的決策能力,積極應用標準化及其他科學管理的原則和方法,加大對工程項目管理標準化的投入;項目具體管理人員(項目成員)要熟悉標準,著力提高執行能力,把工程項目管理標準化具體落實到項目建設的每個環節、每個過程和每個崗位。
2)不斷提高班組長、技術能手等業務骨干的作業能力。這些人員往往對于項目的完成具有特別重要的作用,企業應不斷加強對這類作業人員的培訓,使他們精通與本職工作及關聯工作相關的標準,提高他們執行標準的自覺性;同時,要強化現場監督,督促作業人員嚴格按標準要求操作,及時發現并糾正違反標準的行為和現象,促使工程項目管理標準化深入到工程項目建設的各個環節、各個部位。
3.結語
雖然工程項目不同于其他一般項目,且其結果具有高度的不確定性,工程建設過程是個非常難以控制的、創造性的過程,但近年來一些企業的成功實踐與相關理論研究都表明,工程項目管理標準化是加強工程項目管理、提高項目績效的一條有效途徑。
關鍵詞：工程監理；工程項目管理；研究
Abstract: Based on the author's many years of working experience on the relationship between engineering supervision and project management are explained.
Keywords: project management; project management; research
中圖分類號： U416 文獻標識碼： A 文章編號：
由于我國監理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監理經驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術,且對這種新興業務還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設市場仍然有著諸多不規范的地方。目前,監理行業尚可維持,入世之后,外資企業的進入和勘察、設計、施工企業的改制,都會對我們監理企業造成極大的沖擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業務轉型、發展戰略和項目管理模式的創新,監理企業的發展前途不可想象。
1.工程監理及工程項目管理的概念
1.1工程監理
工程監理就是指具有相應資質的工程監理單位，接受工程項目法人的委托和授權，承擔對工程建設實施的監督管理工作。由此可知，工程監理必須根據國家審批的工程項目建設文件及有關的工程建設的法規、法律、工程建設監理合同,對工程建設進行監督管理。
1.2工程項目管理
工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,將各種技術手段和知識綜合運用到工程項目之中，在質量、投資、工期之間達到最佳的平衡點，以使業主單位能夠獲取最佳的效益。工程項目管理貫徹于整個項目過程，其主要包括三項基本業務模塊：1、計劃：制訂項目進度表及所需的資源表；2、組織：明確各部門及人員的工作職責；3、管理：對于施工過程所采取的監督行為，對遇到的各種問題進行及時的處理。因此工程項目管理就是代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的管理和服務工作。
2.當前監理工作存在的主要問題
2.1工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”. 但是在目前整個工程建設過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因,使原本監理單位的職責多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔著. 監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化,絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”. 工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員. 面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及. 正因為如此,工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員,有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求,是應付上級政策的對策. 正是由于對前期階段監理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導致施工階段設計變更較多,工期失去控制,成本預算超出范圍,工程質量得不到保障,嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
2.2工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否,直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期完成. 業主方往往是出資方,因而相當一部分業主對監理工作干預較多,有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令,造成不必要的糾紛和誤解. 對于大型的項目,有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環,造成極為不良的后果. 從理論上講,監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員,業主委托了監理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理,業主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施,而業主真正要做的是如何做好對監理的管理,而非直接對工程建設項目進行管理. 這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設項目中,由于對業主缺少規范,往往由此出現了許多問題。
2.3工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來,對監理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標更加壓低了工程監理費的收取,有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一. 過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響. 具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來. 有些高智能人才即使愿意從事這個行業,也由于監理企業無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用。
由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”,與真正意義上的項目管理有很大差距,它們并未進入前期的科研和采購范圍. 因此它們也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才,而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足.基于以上原因,導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要. 另一方面由于工程建設任務的急劇增加,而合格的監理人員又嚴重不足,使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員. 因此使得監理人員的結構不合理,職責寬泛,素質不高,加之監理單位考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調動困難等,使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。
3.工程監理向工程項目管理轉變的措施
隨著建筑行業專業化程度越來越高，分工日益精細化，建筑市場的規范化也將得到非常大的提升。而一個只是以質量監督為主要職能的工程監理企業，必然會向工程項目管理方向發展和轉型。所以工程項目管理是建筑市場發展的必然結果。而各企業在實現工程監理向工程項目管理的轉變過程中須特別著重以下幾個方面的工作。
3.1建立工作標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范.這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。
3.2加強人才隊伍的建設
人才是工程項目管理的基礎。工程項目管理從項目建議書階段就已經開始介入,經歷了項目的可行性研究、項目設計、項目招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行及項目后評估等過程。因此作為一個工程項目管理的企業，其涉及的業務范圍比建設監理企業要廣，這就要求企業在人才的引進和培養上多下功夫，以適應工程建設市場的需要。企業需制定人才的引進及培養計劃：一方面，采取積極的措施,引進國外具有教豐富經驗的海歸人才，去實現專業功能配套，另一方面，企業自身采用不同類型的培訓方法，著重培養在工程項目管理能力和協調能力方面的綜合人才。通過以上方式,讓企業在較短的時間內建立一支既懂管理又懂設計的復合型人才隊伍。
3.3引進先進的科技技術，進行科學的系統管理
公司應該積極主動地推廣和運用先進的工程項目管理軟件，提高項目管理軟件的集成化水平，使公司的工程項目管理水平能夠邁向一個新的臺階。為打造具有國際競爭力的工程項目管理企業，為實現與國際管理模式相接軌創造條件。
3.4主動開拓市場
目前我國的一些建設單位，仍然不明白工程項目管理的作用。因此擺在工程項目管理企業面前的一項重要工作就是主動開拓市場、加大宣傳力度、主動向業主方介紹項目管理的作用、管理的過程和意義。
4.結語
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階。
參考文獻
[1]謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J ] .建設監理,2004 (2).
關鍵詞: 監理; 工程項目管理; 建筑市場;
Abstract: The engineering supervision after 10 years of development has formed a certain scale, and achieved remarkable social and economic benefits. With the further development of the construction market, there have been a lot of problems and errors in accordance with the laws of the market operation, project supervision inevitably to the project management development. article explores the relationship between the engineering supervision and project management, as well as the development processs hould have the condition. Keywords: supervision; project management; construction market;
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律,建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同,對工程建設實施的監督管理.工程項目管理是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務.
正因為二者之間的區別,工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責. 而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行. 國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行.雖然近幾年對建筑安全監管十分重視,各地均發文要求監理也要對安全負監管責任. 這一系列的定位,職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距.
一、當前監理工作存在的主要問題
1、工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”. 但是在目前整個工程建設過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因,使原本監理單位的職責多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔著. 監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化,絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”. 工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員. 面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及. 正因為如此,工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員,有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求,是應付上級政策的對策. 正是由于對前期階段監理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導致施工階段設計變更較多,工期失去控制,成本預算超出范圍,工程質量得不到保障,嚴重的時候大大影響了整個工程的建設.
2、 工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否,直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期完成. 業主方往往是出資方,因而相當一部分業主對監理工作干預較多,有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令,造成不必要的糾紛和誤解. 對于大型的項目,有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環,造成極為不良的后果. 從理論上講,監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員,業主委托了監理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理,業主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施,而業主真正要做的是如何做好對監理的管理,而非直接對工程建設項目進行管理. 這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設項目中,由于對業主缺少規范,往往由此出現了許多問題.
3、工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來,對監理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標更加壓低了工程監理費的收取,有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一. 過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響. 具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來. 有些高智能人才即使愿意從事這個行業,也由于監理企業無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用.
二、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升. 目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法對比的. 對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業,則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發展的基礎. 而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業,就勢必要向工程項目管理轉型和發展.
1、建立高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻.監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫. 要建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全. 除此之外,還應采用不同類型的各種培訓,如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等,提高員工的能力. 通過以上這些手段,建立起一支具有復合型和開拓型能力的,懂設計和管理的高素質人才隊伍.
2、建立標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范. 項目管理不同于工程監理. 它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用. 因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范. 這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源.
3、 努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理. 但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些,則是今后的發展方向. 除上述應該建設的好的內涵部分外,還應加大對業主的宣傳力度,主動開拓市場,主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義,以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性,這些宣傳和市場開拓,對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施. 使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義.
三、結論
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階.
參考文獻:
關鍵詞：港口工程；項目管理；討論
一個國家的傳統文化、政治、經濟、歷史等條件，決定了港口工程項目管理模式的形成和發展?？v觀世界范圍，港口工程管理模式的特點是多樣化和多角度，從管理方式劃分，可將港口模式分為三方共同管理的模式、國營企業、政府機構管理模式和私人企業管理模式。根據項目管理企業服務的性質劃分，可分為項目承包模式、項目管理模式和其他模式；從政府和市場所擔負的不同職能劃分為國有產權主導的專門公司的運作模式、組建多種經濟成分并存的和以民間融資為主的PPP模式及BOT模式、財政性直接投資為主的代建制模式。隨著不斷建設的港口工程，投融資和項目管理已經建立了緊密的關系，港口工程建設已日趨多元化。本文立足于業主方投資管理的角度，歸納和總結我國目前現有的港口工程項目管理模式，最終分為項目代建模式、建設集團模式、指揮部模式，通過這樣的方式進行劃分，可以將各模式的建設管理和組織結構較為清晰的體現出來，可對港口工程項目管理從不同的角度進 行分析和研究。
1 我國港口工程項目管理模式
和其他企業相比較，港口企業往往所承擔的社會功能更多，同時港口工程的特點是有較低的投資回報率、較長的運營管理周期、較大的建設投資，這樣就形成了相比于其它工程項目，我國港口建設管理比較封閉的局面。目前主要將我國港口工程項目管理模式分為三類，既項目代建模式、建設集團模式和指揮部模式。
1.1 指揮部模式
其含義是指在完成重點工作和推進項目建設中，尤其此項目管理和建設是由政府直接參與投資，總指揮由市政府分管領導擔任，組成成員為項目業主、各部門以及區縣領導，參與方為施工單位和勘察設計和部分招聘的項目管理人員。這樣的一種模式，可統一協調和指揮，大大提高了工作效率。根據港口工程項目建設的需要，政府專門成立項目指揮部，對專業項目人員對外招聘，并對各單位人員進行抽調，實行一種全方位的管理，負責管理和建設港口工程的投融資和前期規劃。
負責解決和協調港口工程建設中出現的各種困難和矛盾，同時進行統一指揮和調度，是港口工程指揮部的重要職能。而目前青島港和上海港就是對指揮部模式進行了啟用。其優點是針對港口建設項目關系復雜、難于協調及建設項目公共效能大的特點，形成一種強制性的管理模式，進行自上而下的聯動，在短時期內對各種資源進行調動，促進建設項目的實施，保證工期的順利進行。而作為總指揮，政府部門可對征地拆遷、建設管理、交通和土地等進行協調管理，減少了審批程序的繁冗，使工作效率進一步提升。
綜合考慮城市未來走向、當地經濟社會情況等，對各方利益進行協調，具有一定的決策性和前瞻性，規避了企業短期行為的發生。在建成項目并驗收合格之后，向使用單位進行移交，作為臨時性結構，指揮部的人員組成具有臨時性特征。因為政府在項目建設過程中起到了主導作用，而作為最終的業主，往往不能充分反映和體現港口公司的意見和需求，使項目的長遠利益被忽視。由此可見，這種指揮部模式對項目管理的市場化、社會化和專業化起到了一定的阻礙，由于約束機制和激勵機制的缺乏，無法充分調動管理人員和部門的積極性的發揮，利益平衡機制和協商機制的匱乏，對弱勢群體的利益造成了損害。
1.2 建設集團模式
建設集團模式是指由市政府、市委授權的國有投資公司，是由政府出資成立，負責港口工程的建設管理、投融資和國有資產的增值和保值。其主要特點是所組建的港口建設集團具有專業化和一體化的特點，利于實現其綜合效益。這種項目管理模式被我國營口港所采納。由于是由政府出資成立的港口建設集團，其運營形式是企業，既要對企業的職責進行履行，同時還要接受各個方面的監督，既規避了對業績的單純追逐，同時也使指揮部的行政管理模式更為簡單。但因為不是項目的最終使用者，既缺乏專業的人才，又缺少相關的管理經驗和生產運用經驗，造成生產和建設的嚴重脫節，妨礙了港口工程項目管理的社會化和專業化。
1.3 項目代建模式
這種模式是指由業主方委托有資質的專門管理結構，采用招標方式，對工程項目實行社會化和專業化管理，組織開展工程建設項目的施工、監理、采購、招標、設計、勘察和一些可行性的研究，對于建設任務按照設計和建設計劃要求進行，一直到工程竣工交付使用。而這種有資質的專門管理機構由港口公司委托，對項目建設依照業主的要求和目標進行全過程質量管理，使工程質量得到保障，進而使投資效益得以提升。這種模式將政府自建自用的傳統管理方式進行了更改，實現了使用、建設、投資的利益分離和專業分工，其優點體現在：在制度上，可以將市場機制的作用充分發揮出來，實現用、管、建的分離，可多重約束項目投資預算管理；在技術上，由于具有一定的專業化，可對項目管理和項目建設的專業化提供支撐和保障；在改革上，可轉變政府職能。目前這種項目管理模式被大連港集團所采納。由于該模式還尚未發育成熟，還沒有建立健全的法律和法規，無論是代建人、使用單位和項目投資主體之間，都具有較為復雜的關系，還不具備相對成熟的管理公司體系，專業人才相對匱乏。
2 我國所選擇的港口工程項目管理模式
和其他建設項目相比較，我國港口工程所承擔的社會功能更多，而所在城市的經濟發展水平直接決定了它的發展水平。所以我們必須持慎重的態度來選擇港口工程項目管理模式，以促進其健康、快速的發展。
2.1 影響港口工程項目管理的模式
選擇的模式必須對五個方面的因素予以綜合考慮：（1）資金的可靠性、來源以及政府的財政支持；（2）利益分配機制；（3）人才的質量保障、市場的發育情況及建設管理情況；（4）港口工程的復雜性、要求及建設規模；（5）相關法律的支持。
2.2 選擇港口工程項目管理的模式
2.2.1 對相關法律法規的支持作用給予充分的考慮，針對一些特殊工程的項目管理模式，往往是由相關的法律和法規對其管理模式做出規定。例如，由國家相關機構負責建設那些機密的涉及國家安全的項目，由軍事委員會實施軍事工程項目，這些都不存在管理模式選擇的問題。
2.2.2 對資金的可靠性及來源、政府的財政支持給予充分的考慮，按照資金來源，將建設項目分為國際援助建設項目、財政性投資項目和財政擔保銀行貸款建設項目。而其他資金來源都在政府投資項目外，包括集體單位、私人投資、外商和國有企業等。當前，我國港口建設的發展趨勢為投資的多元化，大量的外來資金涌入港口領域的建設中，使競爭出現白熾化，所以必須摒棄傳統的建設模式，為獲得最佳的經濟效益和社會效益，對新型的工程項目管理模式給予選擇。
2.2.3 對各方的利益關系及項目利益分配機制給予充分的考慮.為獲得最佳的收益，對合適的項目管理模式給予合理的選擇。
2.2.4 對人才質量及建設市場管理發育情況給予充分考慮。為保證工程的順利完成，必須具備專業的人才和成熟的市場管理模式。
2.2.5 對港口建設的復雜性、要求和建設規模給予充分考慮。若項目建設具有復雜的工藝、較高的質量管理要求、較大的項目規模建設，則必須對專業的管理機構進行聘請，實行專業化的管理。
3 結束語
業主參與項目管理，可使工程的管理效率大幅提升，但因為港口工程建設項目具有復雜性的特征，所以僅僅依靠業主單位和政府部門，無法滿足工程對管理人員的需求，為推廣工程項目管理模式，必須借助社會的中介力量，這也是港口工程項目領域未來發展的主要趨勢。
參考文獻：
[1]尚金瑞.淺談港口企業的建設工程項目管理[J].中國港灣建設，2011，（03）.
[2]武玲俠，張炯文.淺析水利基本建設項目運行制度及管理模式[J].中國水運，2010，（12）.
[3]徐勝科.大連港工程項目管理模式研究與應用[D].南京：南京理工大學，2011，（05）.
【關鍵詞】工程建設監理；工程項目管理
工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律，建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
1 當前監理工作存在的主要問題
1.1 工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”。 但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。 監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”。 工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員。 面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及。 正因為如此，工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。 正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
1.2 工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。 業主方往往是出資方，因而相當一部分業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。 對于大型的項目，有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，造成極為不良的后果。 從理論上講，監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員，業主委托了監理，就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理，業主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施，而業主真正要做的是如何做好對監理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。 這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設項目中，由于對業主缺少規范，往往由此出現了許多問題。
1.3 工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一。 過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響。 具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來。 有些高智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。
由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍。 因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才，而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足?；谝陨显?，導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要。 另一方面由于工程建設任務的急劇增加，而合格的監理人員又嚴重不足，使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員。 因此使得監理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。
2、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升。 目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。 對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。 正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。 這也是工程項目管理得以發展的基礎。 而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
2.1 建立高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。 要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。 除此之外，還應采用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。 通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。
2.2 建立標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。 項目管理不同于工程監理。 它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。 因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。 這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運作的另一重要資源。
2.3 努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。 但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些，則是今后的發展方向。 除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。 使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
3、結論
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展，建設監理勢必要向項目管理企業轉型。 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益，工程監理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階。
參考文獻：
【論文摘要】: 園林工程施工過程中存在復雜多樣，施工專業性強，施工技術復雜等特點。這要求園林施工單位在園林工程施工中運用現代項目管理的理論和方法， 對園林工程項目進行管理，以提高園林工程項目的效益和效率。針對目前園林工程施工管理中出現的問題，介紹了幾種合理的管理組織形式，對于園林工程施工管理有一定的參考意義。
園林工程涉及面廣， 是一個較為復雜的綜合性工程，它主要包括土方、水景、園路、假山、種植、給排水、供電工程等內容。隨著現代城市景觀環境要求的不斷提高，新技術、新材料在園林景觀上的不斷應用，園林工程專業分工愈來愈細，園林工程的內容也在不斷發展，朝著多樣化、復雜化的方向發展，園林工程規模也日趨擴大。這就要求園林施工單位在園林工程施工中運用現代項目管理的理論和方法，按照園林工程運行的客觀規律要求，對園林工程項目進行管理，以提高園林工程項目的效益和效率。因此，積極合理的管理組織形式對實現工程項目目標具有重要的影響。
1. 園林工程的施工類型及管理特點
1.1 園林工程的施工類型
一般來說園林工程施工類型包括兩類，一是基礎性工程施工，二是建設施工主體。
基礎性工程包括（1）土方工程施工:在園林工程建設中，土方工程首當其沖。開池筑山、平整場地、挖溝埋管、開槽鋪路、安裝園林設施、構件、修建園林建設等均需動用土方。（2）鋼筋混凝土工程施工:隨著現代技術、先進材料在園林工程建設中的廣泛運用，鋼筋混凝土工程已成為與園林工程建設密切相關的工程之一，有預應力鋼筋混凝土工程和普通鋼筋混凝土工程施工兩種。它們在所選用方法、設備、操作技術要求等方面各不相同。（3）裝配式結構安裝工程施工：在園林工程建設過程中，許多園林建筑、構件和設施在小品的景觀建設中，出現了更多的裝配式結構安裝工程。（4）給、排水工程及防水工程施工。（5）園林供電工程施工：主要包括了電的來源的選擇、設計與安裝，照明用電的布置與安裝，以及供電系統的安全技術措施的制定和落實等工作。（6）園林裝飾工程施工：包括抹灰工程施工、門窗工程施工、玻璃工程施工、吊頂工程施工、隔斷工程施工、面板工程施工、花飾工程施工等。
建設施工主體包括（1）假山與置石工程施工：假山工程施工包括假山工程目的與意境的表現手法的確定，假山材料的選擇與采運，假山工程的布置方案的確定，假山結構的設計與落實，假山與周圍園林山水的自然結合等內容。置石工程施工則包括置石目的與意境，表現手法的確定，置石材料的選用與采運，置石方式的確定，置石周圍景、色、字、畫的搭配等內容。（2）水體與水景工程：其施工內容包括水系規劃，小型水閘設計與建設，主要水景工程的建設。（3）園路與廣場工程施工。（4）栽植與種植工程施工：綠化工程是園林工程建設的主要組成部分，按照園林工程建設施工程序，先理山水，改造地形，辟筑道路，鋪裝場地，營造建筑，構筑工程設施，而后實施綠化。
1.2 園林工程的施工管理特點
園林工程施工管理的特點表現在：
1. 科學合理地編制施工組織設計在工程項目實施和工程施工管理上占有極其重要的地位。施工程序的安排是隨著擬建工程項目的規律、性質、設計要求、施工條件和使用功能的不同而變化，既有固定程序上的客觀規律，又有交叉作業、計劃決策人員爭取時間的主觀努力，因而在編制施工組織設計、組織工程施工過程中必須認真地貫徹執行施工程序的安排原則。施工組織設計的編制與施工程序的安排是工程項目施工組織中必不可少的兩大重要內容，也是工程項目順利實施，實現預期目標的重要保障。
2. 施工現場管理是施工管理的重要組成部分。施工現場管理水平的高低，直接影響園林工程的質量。當前，園林工程競爭異常激烈，企業要在激烈的市場競爭中求生存、求發展，就必須向用戶提供質量好、造價和工期合理的新產品，而生產一個優良產品，除了設計、材料供應等因素之外，主要靠合理的施工工藝和有效的施工現場管理來保證。一般來說，施工現場管理水平的高低決定著企業對市場應變能力和競爭能力。工程中標后，首先組建現場施工管理組織機構—現場施工項目部，由項目部統籌管理。施工現場工作主要工作包括：施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等階段。
3. 需要科學的進行施工成本管理。每個工程的成本管理包括成本的確定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低項目成本是項目成本管理的關鍵內容。
2. 確定合理的施工管理組織形式
2.1 管理組織形式的確定原則
項目管理組織形式是指由施工管理機構——施工項目部具體采用的管理組織機構，它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。應根據工程項目的特點，以及施工企業自身的情況來選擇相應的管理組織形式，應該遵循以下六點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的，確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。（2）權責一致原則：在項目組織設計時，要明確各組織單元的職責與權力，使職責與權力相一致。其中，適當授權是關鍵。（3）專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務，也要有有序的協作。（4）管理跨度與管理層次合理原則：管理跨度與管理層次成反相關關系。一般來說，項目組織設計中，應在充分考慮影響管理跨度的各種因素后，根據實際情況確定管理層次。（5）彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化，以保證組織能進行動態的調整。（6）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下，應減少管理層次，優化人員資源配置，力求做到機構精，人員少，效率高。
2.2 幾種有效的組織管理形式
這幾種組織管理的形式各有其使用范圍及優缺點，可以根據項目的具體特點而選擇使用或者綜合各種方式的優點，較好的發揮其作用。
1) 直線式組織形式：直線式組織形式是權力系統自上而下形成直線控制，統一指揮，下級只接受惟一上級的指令。項目部無專門職能部門，這種組織形式的特點是組織機構簡單，權力集中，權責分明，決策迅速，但專業分工差。實行沒有職能部門的“個人管理”，項目經理負責整個工程項目組織、協調和指導工作，項目經理要具有較廣的知識面和較強的技能。這樣的管理形式適用于項目規模小，技術簡單，協作關系較少的單一綠化工程和小型園林配套工程及大、中型園林工程后期養護管理工作。這種組織形式在園林綠化工程管理中應用比較廣泛。
2) 職能式組織形式：職能式組織形式強調專業分工，是以職能作為劃分部門的基礎，把相應的管理職責和權力交給職能部門，各職能部門在本職能范圍內有權直接指揮下級，這種組織形式的特點是專業分工強，能充分發揮職能機構的專業管理作用及專業人才的作用，有利于項目的專業技術問題的解決。缺點是存在著政出多門的弊端，由于項目部人員受職能部門與項目部門的雙重領導，對于上級存在矛盾的指令難以適從;各職能部門之間信息共享程度低，難以協調。這種管理形式適用于專業面窄、工期較長的中型園林工程及承接多項園林工程時。
3) 矩陣式組織形式：矩陣式是現代大型工程管理中廣泛應用的一種新型組織形式，它吸取了職能式和直線式各自的優點，力求使多個項目與各職能部門有機地結合。它將各職能部門的專業人員組織在一個項目部內，既可充分發揮職能部門的縱向優勢又能發揮項目部的橫向優勢，使決策問題集中管理，工作效率高。它要求從高層管理的角度明確項目經濟的責任與權力，以及各職能部門的作用。它是為了某項目臨時組建的半松散型組織，項目人員不獨立于職能部門之外，項目結束后，便回到各原職能部門，有利于項目部的動態管理和優化組織。對其雙重權力下產生的沖突，我們可以建設性地加以引導。這樣的組織管理形式適用于大型園林綜合性工程，其工程量大，內容龐雜，技術復雜，工期較長，對資源共享程度要求較高，如大規模的公園、綠地的建設工程，其工程內容涉及到地形改造，疊山理水，植物種植，燈光照明，建亭筑榭，地面鋪裝等。
3. 結論
園林工程項目管理的組織形式，對于園林工程項目管理的實施效果具有決定性的影響。我們在選擇組織形式時，要以實現工程目標為核心，以利于決策指揮和溝通協調為基本點，靈活應用組織形式。對不同的園林工程項目采用不同的組織形式，即使同一項目，也可在不同建設階段采用不同的組織形式。隨著我國工程建設領域改革的不斷深入，園林工程已廣泛實行了工程招投標，市場競爭日趨激烈，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗，完善與發展園林工程項目組織形式，對提高園林工程建設水平和投資效率，促進園林行業發展具有重要意義。
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關鍵字：建筑工程，項目施工；管理；優化；創新
Abstract: This paper discussed how to strengthen the construction management of building projects from a comprehensive analysis of the significance of the building project construction management, optimization of management measures and innovative thinking.Key words: construction, project construction; management; optimization; innovation
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
1.前言
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
2.建筑工程項目優化管理的措施
2.1優化成本管理，提高企業的經濟效益
首先要做好成本預算與使用計劃，并合理地規劃資金支出。然后在施工的過程中，要做好成本控制工作，在竣工結算時，還要進行成本核算。
2.2要按時完成建設項目，實現進度管理
要制定一個合理的施工進度計劃，并保證施工計劃的有效實施。其次，還要對施工資源進行合理的配置，善于利用施工有利時間。此外，還要做好技術保障，采用新型的施工工藝。
2.3要做到安全文明施工，實現安全管理
建立健全安全生產制度，并提高工作人員的安全防護意識。保證安全生產投資，加大對安全生產的宣傳力度。另外，還要對安全生產過程進行全面檢查，設立一套獎懲制度，一旦發現問題，應當立即解決。
2.4實現質量管理的優化，努力創造出優質的企業品牌
2.4.1要建立一個完善的質量保證體系和管理制度，在施工之前，就要制定出一套詳細的規章制度和獎懲措施，以保證施工的質量，并使得每一位工作人員都要各司其職，各盡其事，真正實現責任到人的制度。
2.4.2還要嚴格施工工序，采用新型的科技成果。要對施工工序進行重點控制，對關系到工程質量的關鍵部位設置質量控制點，由專人負責。通過科技的進步來實現產品以及施工工藝的更新，不斷地改進施工技術和工藝水平，以達到提高工程質量的目的。
2.4.3要加強施工的現場管理，對施工的全過程進行質量控制。在施工的現場管理中要做好事前、事中和事后三個階段的質量控制，明確施工階段的質量控制重點。
3.建筑工程項目施工管理的創新思維
3.1要把選準項目經理，建好項目管理層。作為加強工程項目管理的“龍頭”
3.1.1要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。
3.1.2要堅持精干高效，結構合理、”一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項日部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求．在各項目之間合理組合和有效流動．實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
3.2要把項目評估、合同簽訂。作為加強工程項目管理的基礎
為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：
3.2.1要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識。自覺地搞好評估和測算。
3.2.2加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責．有科學的評估、測算指標體系。
3.2.3依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證會、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
3.2.4要把深化責任成本管理。作為加強工程項目管理的“核心”
3.2.4.1建立繼全項目責任成本集約化管理體系 體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。
3.2.4.2堵住“四個漏澗”，實行“六項制度” 即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會汁委派制和項日經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
3.2.4.3切實轉變觀念，強化成本意識一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視．項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.3要把人力資源的優化配置。作為加強工程項目管理的重點
施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間．對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配．充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
3.4要把激勵約束機制。作為加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作：
3.4.1全面推行項目考核制度 要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
3.4.2實行嚴格的審計監督制度 要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項日的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
3.5要把加強外帶勞務管理．作為向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌。同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場 因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：
3.5.1規范使用制度堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議人簽訂用工協議。
3.5.2加強動態管理突出“兩個原則”，抓好“ 三個重點” “兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作．實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效。
3.5.3嚴格資質審查與分包做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力(設備、技術、資金、業績等)?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸幏逗戏ǖ慕洕贤罕仨毐ＷC重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干：必須杜絕整體分包和層層轉包。
4.結束語
建筑工程項目施工管理的創新對建筑施工企業的生存與發展起著越來重要的作用。項目部作為企業的派出機構是企業的分公司。是企業的縮影，代表著企業的形象，體現著企業的實力。是企業在市場的觸點，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉。因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業的生命，惟有創新才能使生命之樹常青。
引言
國際項目管理協會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。
一、對于項目經理部的設立
（一）項目經理部設立的要求項目經理部的設立應根據施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現場設立項目經理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經理部內，應根據目標控制和主要管理的需要設立專業職能部門。小型施工項目，如果由企業法定代表人委托某個項目經理部兼管的，也可以不單獨設立項目經理部，但委托兼管應征得項目發包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。
（二）項目經理部設立的原則1、根據設計的項目組織形式設置項目經理部。項目組織形式不僅與企業對施工項目的管理方式有關，而且與企業對項目經理部的授權有關。不同的組織形式對項目經理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環境。
2、根據施工項目的規模、復雜程度和專業特點設置項目經理部。如對大型或較大型項目經理部可以設職能部、處；中型項目經理部可以設處、科；小型或一般型項目經理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業性強，也可設置專業性強的職能部門，如安裝處、基礎工程處等待。
3、項目經理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經理部不應有固定的作業隊伍，而應根據施工的需要，從勞務分包公司吸收人員，進行優化組織和動態管理。
4、項目經理部的人員配置應面向現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設置專管經營與咨詢、研究與發展、政工與人事等與項目施工關系較少的非生產性管理部門。
（三）項目經理部的設立步驟1、據企業批準的“項目管理規劃大綱”確定項目經理部的管理任務和組織形式。
2、定項目經理部的層次，設立職能部門與工作崗位。
3、根據部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項目經理即應根據“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。
5、項目經理的領導下，進下一步制定項目經理部的管理制度，做到責任具體、權利到位、利益明確。
建立比較完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。以輔佐項目經理對項目實施進行管理。
（四）經理部與相關方構通的管理工作1、與業主的溝通管理（1）與業主的請示、報告一般應通過項目部經理進行，以保證傳遞信息的完整、統一。
（2）項目部經理應直接向業主代表請示、匯報工作。
（3）向業主提交的報告、發文等均應經項目部經理審核批準并加蓋項目部公章后才能發出，發文應有專門立檔的簽收記錄表和有關人員簽字。
（4）業主給項目部的批示、發文等應單獨立檔保存。
（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業主。
（6）及時收集業主的反饋意見，對業主的投訴和不滿應及時向主管領導和總經理匯報，并做出相應處理。
（7）與業主方領導的不定期溝通，及時協調處理有關問題。
2、與監理、施工單位的溝通管理
（1）與監理、施工單位的溝通一般通過會議、發文及口頭等方式，按專業對口的原則進
（2）對施工單位現場質量、進度的問題，一般應通過監理單位處理，必要時可組織有監理、施工單位參加的專題會。
（3）準時參加由總監理工程師組織各相關方的監理交底會、工程例會，在施工現場應注意維護監理工程師的權威和尊嚴。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監理單位和安排。
（5）督促監理單位及時提出有關的監理月報、監理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經理應加強與總監理工程師及施工總包項目經理的溝通與協調，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現場質量與進度的管理，一般應通過總包進行。
（8）項目部應注意收集監理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發文件均應單獨立檔保存。
3、與設計單位的溝通管理，應做到以下幾點：
（1）由工程部經理牽頭負責與設計單位的溝通、協調。
（2）對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統一登記、保存，使用時辦理領用手，項目部應及時組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項目部各專業工程師負責與設計專業負責人協調溝通對設計變更、洽商的確認。
（4）項目部經理應重視與總設計師的溝通、協調。
（5）凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。
（6）與設計單位的收、發文件應單獨立檔保存。
二、項目經理
（一）項目管理班子的產生及條件項目管理班子是以項目經理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業履行建設單位簽訂的工程承包合同，對內則是工程項目建設的承包經營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質量，盡可能合理的工期完成工程建設任務。
（二）項目經理所具備的基本條件項目經理是決定項目管理成敗的關鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協調者和責任者。因此項目經理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術、業務管理水平和實踐經驗。
2、有組織領導能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。
工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項目經理對項目管理起著關鍵的作用，具體表現在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據，也是市場經濟條件下規范雙方行為的準則。項目經理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執行監督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學的方法協調一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業、人員和環節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發揮每個成員的作用。
4、項目協調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業主、分包單位的協作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經理是協調各方面關系使之相互緊密協作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
（四）項目經理的權限項目經理在授權和企業規章制度范圍內，在實施項目管理過程中享有以下權限：
1、項目投標權。項目經理參與企業進行的施工項目投標和簽訂施工合同。
2、人事決策權。項目經理經授權組建項目經理部確定項目經理部的組織結構，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。
3、財務支付權。項目經理要在企業財務制度規定范圍內，根據企業法定代表人授權和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經理部組成人員的計酬辦法。
4、物資采購管理權。項目經理在授權范圍內，按物資采購程序的文件規定行使采購權。
5、作業隊伍選擇權。根據企業法定代表人授權或按照企業的規定，項目經理自主選擇、使用作業隊伍。
6、進度計劃控制權。根據項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調整，并在資源上進行調配，從而對進度計劃進行有效的控制。
7、技術質量決策權。根據項目管理實施規劃或項目組織設計，有權批準重大技術方案和重大技術措施，必要時要召開技術方案論證會，把技術決策關和質量關，防止技術上決策失誤，主持處理重大質量事故。
8、現場管理協調權。項目經理根據企業法定代表人授權，協調和處理與施工項目管理有關的內部與外部事項。項目部要根據工程項目的實際，制訂本項目的合同網絡圖，該合同網絡圖標明了各參建單位之間的合同關系，規定了各參建單位的協調溝通渠道，并據此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業主、監理、設計、建設各方進行充分討論，達成一致意見，經各方簽認后。成本總控計劃、質量管理計劃需經業主審核，由業主同意后執行。合同網絡圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協調工作的基礎。對于施工單位的組織協調，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設單位、業主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權力。明確由建設單位承擔項目的質量、進度、安全、環保的整體責任，使總包單位既有責任又有權力實施整體管理。對于業主直接負責采購的材料、設備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質量責任?？傊瑢τ谏鲜鍪┕挝?、供貨單位的組織協調，運用以合同管理為基礎，綜合運用技術、經濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現項目建設的大目標為原則，及時地溝通、協商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。對于監理單位，應注意樹立監理對現場管理問題上的權威，尊重監理對于施工質量的否決權、施工調度權等國家、北京市法律、法規賦予監理的合法權益。發現現場的施工質量、進度問題，要及時地與監理進行溝通協商，堅持通過監理給施工單位發出相應的工作指令，同時，充分發揮監理在現場施工質量、工期和工程量計量方面的監督管理作用，應該與總監理工程師加強溝通與協調，尤其是現場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設計內容，了解業主意圖，對工程管理做到心中有數。要掌握各承包單位所承擔的任務內容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現的矛盾進行預先分析，在工作中發現矛盾應及時加以解決。要抓好施工關鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協調工作的效果。
總的來項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托人。對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。
三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現在豐富多樣的理論成果
（一）建設工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續、協調發展，體現這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術性方法，或者說，項目管理思想和方法。超級秘書網
1、建設工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環境日益復雜，涉及環節、因素增多，項目對環境、經濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發展戰略、發展觀念相協調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；成本控制；問題；對策
一、引言
隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，建筑施工企業面臨的市場競爭環境也在不斷加劇，如果才能獲得更多的經濟利益，為企業贏得更好的生存環境保駕護航是每個建筑工程單位都需要認真考慮的問題。而本文所要探討的建筑工程項目管理中的成本控制，是指在確保工程進度、工程質量等合同規定的前提下，對影響建設項目成本的因素，采取有效的措施并且加以規范管理，將項目施工過程中實際所發生的費用，嚴格控制在成本計劃范圍之內，并盡可能的降低工程造價成本費用。只有做好建筑工程項目管理中的成本控制，才能進一步提升建筑工程的項目管理水平，為企業贏取更多的經濟效益。
二、當前建筑項目管理成本控制中存在的主要問題
（1）建筑工程成本控制意識有待加強
當前建筑工程項目管理中成本控制意識不高是一個常見的問題，正是由于工程項目的大部分項目負責人和管理者都缺乏成本控制意識，無法推行全面的行之有效的成本管理策略，比如工程項目的技術管理人員，只負責施工技術與工程質量的管理，為了保證工程質量，甚至采取不經濟的技術措施；而工程項目的組織管理人員，為了確保施工進度，盲目的增加施工人員和施工機械設備，無法有效的配置施工資源，導致工程項目總成本大幅度增加。這些都是由于缺乏成本控制意識，項目負責人與管理人員之間無法協調管理工作，而導致工程項目整體的成本控制不理想。而由于成本意識的補強，使得成本控制工作中存在著一系列的問題。
（2）建筑工程成本控制方法有待完善
在我國傳統建筑工程項目管理中的成本控制，一般都是采用不同的方法對工程項目成本、進度以及質量進行管理，控制的目的是要保證工程項目按規定的方向發展。然而，由于工程項目施工工期長，而且極易受客觀環境因素的影響，所以工程項目進展過程中的成本預計值與實際值的比較結果，往往無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或者落后所造成的，還是由于成本的超支或節約而造成的，不能給項目管理者提供與決策相關的信息依據，以使項目進展得到有效的控制。
（3）建筑工程成本控制范圍不全面
建筑成本項目管理中的成本控制涉及到工程項目從設計到施工到竣工決算的全過程，然而當前我國很多的建筑工程項目在成本控制過程中，往往在項目開展的特定階段或者是工程竣工結算時才對項目總成本進行核算匯總，忽略了工程項目成本的事前控制和施工過程控制，導致成本控制不理想，嚴重影響到建筑企業的經濟效益，甚至制約了建筑行業的長期發展進程。
三、加強建筑工程項目管理中的成本控制的有效措施
（1）強化建筑項目管理人員的成本控制意識
在上文中我們已經知道，建筑項目管理人員的成本意識直接關系到成本控制的實際效果。針對當前我國項目管理人員成本控制意識普遍缺失的現象，一方面需要加強相關的宣傳教育，通過典型成本控制實例分析，使其意識到建筑成本控制對建筑企業以及施工人員自身發展的重要影響，引導其積極參與到成本管理進程中去；另一方面要明確建筑項目管理各部門職責，作為成本管理部門需要全面負責項目的成本預測、分析、以及統計工作；作為成本核算部門，需要定期的整合工程施工成本的相關數據，并以此為依據進行全面的審查，保證項目成本計算的準確性和真實性；作為材料部門，需要做好材料的采購、保管以及收發工作，保證工程進度。同時要注意協調建筑項目管理各部門的關系，加強各部門的成本管理工作交流與合作，及時的反饋相關信息，以提高整體的成本管理質量。
（2）做好建筑工程項目管理人材機的管理工作
人工、材料以及機械的管理效果直接會對建筑工程項目管理的成本控制效果產生重要的影響，因此，需要加強對這三方面的管理控制工作。首先，對于人工費用成本來說，一方面需要合理的配置人力資源，避免建筑施工項目人員冗余導致工作效率的降低和成本的增加；另一方面，需要做好相關人員的安全防護措施，減少工程索賠，建筑施工項目屬于安全風險相對較大的工程，特別是在施工過程中，違反施工工作流程或者是一些施工客觀環境都可能會導致安全事故的發生；其次，在材料成本方面，材料費用占工程造價總成本的百分之六十到七十之間，所以做好材料成本管理工作至關重要。在材料的采購環節，一是需要嚴格按照施工項目的材料使用標準來采購相關的材料，對材料的質量、規格、型號以及數量進行詳細的審查，避免材料不合格對工程質量的影響；二是優化材料運輸線路，減少材料運輸成本，三是做好材料的保管工作，避免自然因素或者是人為因素造成的材料丟失和損壞。第三，在材料成本方面，一是需要完善機械配置，避免機械設備閑置，提高機械設備的使用效率，同時要注重機械設備的日常維護，配備專業的修理人員定期對機械設備進行全面檢查，及時的排除安全隱患；二是對于施工過程中不常用到的大型機械設備，為了節約機械購置成本，避免固定資產折舊帶來成本費用的增加，可以通過制定合理的租賃計劃，租賃相關的機械設備來開展工程項目施工；
（3）完善成本核算制度體系，加強全過程控制
實踐證明，完善的成本核算制度體系是建筑工程項目成本控制的前提和基礎，而建筑企業的經營核算部門作為工程項目施工成本管理與核算的主要職能部門，需要調動部門工作人員參與成本核算的積極性，充分發揮成本核算的職能作用。在對建筑工程項目的施工進度和質量安全進行嚴格監管的同時，合理的開展工程項目成本核算，對工程項目成本管理人員進行集中管理和統一調配，保證成本核算工作的獨立性，以便全面真實的反應建設工程項目各項成本費用支出，有效的調整和控制工程造價總成本，保證建筑工程項目的經濟效益，促進建筑行業的長期發展進程。除此之外，還需要加強對建筑工程項目全過程成本控制的控制，以保證控制目標的有效達到，為提升建筑工程項目管理取得更多的經濟效益而付出努力。
參考文獻：
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【關鍵詞】建筑工程項目管理安全管理
前言
隨著建筑市場全面放開和建筑行業建立現代企業制度等趨勢，建筑企業為達到合同所規定的質量、費用、工期和安全等目標，亟須改變工程質量不過關、成本居高不下、工期延后和頻繁出現安全事故等低效管理的現狀，提高項目管理水平。在這種情況下，建筑工程項目管理的主業地位及其重要性也越來越突出。
一、建筑工程項目管理中存在的問題
1、安全管理不規范，出現諸多安全隱患
根據建筑工程事故統計分析， 有一半以上的事故原因是“三違”（違章指揮，違章操作，違反勞動紀律）造成的，尤其是職工違章作業冒險蠻干在其中比重最大。盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善化，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用，一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。
2、管理模式不合理
我國建筑工程項目管理模式繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法（其中大型國企和央企在這一點上尤為明顯），違背了工程建設的客觀規律， 使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，導致資產利用率降低，成本急劇上升。
3、責任人分配不明確
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角，項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。
4、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱，有的沒有專業的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識、安全意識淡薄。有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。
二、如何加強建筑工程項目管理
1、強化安全管理，認真履行安全責任
（1）重點加強安全管理體系、機構、制度以及安全生產責任制的建設科學的安全管理體系，健全的安全管理機構，完善的安全管理制度，是確保安全生產最基本、最關鍵的因素，科學的安全管理體系，健全的安全管理機構是確保項目安全管理高效運行的基本保障，它關系到安全管理的成效性，關系到安全管理的高效性，關系到安全管理最終目標的實現與否。另外，只有切實認真履行各級各部門各人員的安全生產責任制，盡職盡責，方可保證生產安全，只有加強制度建設與落實，方可進一步確保安全技術措施及安全防護措施的落實，最終保證生產安全，保障職工的安全與健康。
（2）加強安全技術措施和專項安全施工方案的制定
施工組織設計應有安全技術措施，安全技術措施和專項安全施工方案必須按規定由承包單位審核審批合格后報總監批準方可實施， 必須對危險性大的分部分項工程編制專項安全施工方案。如：土方開挖、基坑支護與降水、腳手架、模板工程等都應編制專項安全施工方案。此外，深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程等專項安全施工方案應組織專家論證、審查，合格后方可實施。
（3）加強安全教育
應嚴格執行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業。對于轉崗、變換工種的作業人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業，管理人員必須按規定每年參加安全教育培訓學習。加強職工經常性、專業性，尤其是季節性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。
（4）加強事故應急救援預案、職工傷亡事故的處理
承包單位項目部應制訂安全事故應急救援預案，建立應急救援組織或配備應急救援人員，配備救援器材、設備，并組織定期演練，安全事故應急救援預案應根據單位、項目的實際情況制訂，加強職工傷亡事故報告、調查、處理、結案制度管理。
2、創新項目管理組織結構
在機構的設置上，作 為 施 工 項 目 實 施 過 程 中 的 決 策層--項目經理部為滿足工作開展可以設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。其中，市場合同部主要賦予的功能有合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理等；工程技術部主要負責生產調度、技術管理、施工組織設計、勞動力配置及計劃統計等工作； 施工管理部表現的主要職能為在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理。
3、推進落實項目管理責任制，努力提高項目經理管理水平一方面項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調和有序實施。另一方面建立健全一整套項目管理的責任體系和規章制度，明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產單位的管理責任，規范項目管理行為，制定項目管理核算辦法及獎懲制度等。強化培訓各級項目經理，采用課堂指導、模擬工作以及在職培訓等方式，提高其綜合素質和業務能力。 對那些工程實踐中表現出色的中青年技術人才給予特別的關注。最后，加強監督約束，建立完善項目管理各項規章制度并嚴格執行。
4、優化資源配置
優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
