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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制問題，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（佳木斯大學經(jīng)濟管理學院會計系，黑龍江 佳木斯 154007）
摘 要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，成本控降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的經(jīng)濟效益，降低成本是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要降低成本提高經(jīng)濟效益，必須加化成本控統(tǒng)的研究，成本控制還存在多的問。本文在對通過介紹企業(yè)成本究的解決對策探討企業(yè)成本控制的策略。
關(guān)鍵詞 ：成本控制；強化意識；健全體系
中圖分類號：F275
文獻標志碼A
文章編號：1000-8772（2015）08-0112-02
收稿日期：2015-02-10
作者簡介：陳令茁（1992-），男，黑龍江雙鴨山人，學生。研究方向，經(jīng)濟學；王燕（1962-），女，黑龍江佳木斯人，本科。研究方向，經(jīng)濟學。
一、企業(yè)成本控制相關(guān)理論概述
（一）成本控制含義
成本控制作為管理的主要職能，是指為了確保擬定的計劃能夠順利實施、組織的目標能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；所以在企業(yè)管理過程中需要把各種動有效地的協(xié)調(diào)起來。
（二）成本控制方法
1. 絕對成本控制法
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標準成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
2. 相對成本控制法
相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本的方法。
3. 全面成本控制法
全面成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有過程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。企業(yè)應圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本模式，確定構(gòu)建以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結(jié)合的全面成本控制制度。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）成本控制意識薄弱
企業(yè)員工存在成本控制觀念落后、范圍狹窄和缺乏創(chuàng)新意的現(xiàn)象。一方面是企業(yè)認為成本控制的范圍應是企業(yè)的生產(chǎn)過程，忽視了對技術(shù)、流通領域中成本的考慮，而技術(shù)、流通領域中的成本在總成本中占有較大的比重。另一方面，公司的成本控制，僅限于對國家頒布的財務法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本控制側(cè)重于宏觀需要，側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，很少從效益角度來看成本的效用，忽略了公司在某些情況下控制成本費用可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下降，忽視了成本控制對公司經(jīng)營管理的重要用。企業(yè)把對降低采購物流成本的努力只是停留在某一項活動上，而忽視了對采購物流活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發(fā)，不是為訂單而采購，而是為庫而采購，其結(jié)果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在著的效益背反關(guān)系，雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此而下降至反而出現(xiàn)增加；二是公司將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關(guān)系，向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求。
（二）成本控制體系缺失
企業(yè)進行成本控制的各個環(huán)節(jié)個部門相對相互獨立，不成體系，造成企業(yè)成本控制的整體效果不高，未形成完善的企業(yè)成本控制體系。我們目前的項目成系遠遠沒有不完善，在很多帶有根本性的。企業(yè)存在的管理任不明確，。企業(yè)雖然要求項目部要做到先預算后但在實際上實際工作中，做完干了后再算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟的分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施。面對新的市場競爭壓力，企業(yè)盲目承攬任務，缺乏市場調(diào)查和對競爭對手的比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
（三）成本控制標準單一
企業(yè)成本控制準單一。預定成本限額即傳統(tǒng)意義上的標準成本一般采用“目前可能達到的標準”，這使得已達標的部門和員工不思計核算中，在計算成本要素差異或進行成本分配時，以定額或標準為依據(jù)。但這種定額或標準只不過是過去生產(chǎn)過程中的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，不能隨物價漲跌、生產(chǎn)流程的改進和高新技術(shù)的應用而及時得到修正，因此不能正確計算出成本。企業(yè)如果以過時的定額或標準去考核、控制成本，就會失這勢必使企業(yè)內(nèi)部有的部門和人員雖然很容易定額，以至但是會出現(xiàn)大量的“有利差異”。
三、企業(yè)成本控制問題解決對策
（一）強化成本控制意識
面對現(xiàn)代企業(yè)成本控制新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制理念，只有理念轉(zhuǎn)變，才能接受、探索并實施先進的成本控制方法。首先，樹立全面管理理念，實施全過程成本控制。企業(yè)成本的內(nèi)容和范圍不應只局限于生產(chǎn)領域，應隨著管理的需要而變化，隨著管理的發(fā)展而發(fā)展，實施全方位、全過程的管理。將成本控制觀念貫穿在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品試驗等過程，滲透到產(chǎn)品預測、決策、技術(shù)、銷售等領域，向企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各領域擴展。其次，企業(yè)需要樹立成本效益理念，提高成本預測和決策水平。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)成本控制工作中也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的一切成本控制活動應以成本效益觀念作為支配思想，從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入成本的必要性、合理性，從效益的角度去決定成本的升降，以效益為中心進行成本控制。即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更高的經(jīng)濟效益。最后，樹立以人為本理念，打造企業(yè)凝聚力。人不單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大資源和財富，是企業(yè)成本控制的主體，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，要樹立以人為本的管理思想，調(diào)動人的積極性、主動性，充分發(fā)揮人的智力，使員工和管理者處于平等的地位，有參與企業(yè)管理的權(quán)利，使企業(yè)真正成為一個民主的、人強的凝聚力。這樣人人都能為企業(yè)成本降低和效益高主動地的出謀獻策，盡心盡職履行職責，完成好白己的工，自覺地的節(jié)省資源，開發(fā)財源，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）建立健全的成本控制體系
企業(yè)需要不斷完善成本控制體系，提高成本控制的效率和質(zhì)量。企業(yè)通過建立以財務管理部門為中心，設計、生產(chǎn)、銷售等部門全面參與的成本控制體系。各部門之間要加強協(xié)作和聯(lián)系，財務部要定期地的對各個部門的信息數(shù)據(jù)等進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題和需要改進的地方，及時反饋給各部門以便做出相應的調(diào)整和改進，從而提高成本控制的效率與質(zhì)量。構(gòu)建科學成本控制體系，預算處進一步理順了成本核算程序，首先企業(yè)每個項目開工前預算處即派二個人同時到施工現(xiàn)場進行勘查，主要是了解現(xiàn)場的施工環(huán)境，當?shù)氐奈飪r情況，當?shù)氐馁r償標準和設計的工程量。現(xiàn)場勘查完畢后，核算人員把了解的情況編制成費用預算，由企業(yè)主管管理經(jīng)營的領導組織計劃經(jīng)營部、生產(chǎn)部、財務部、市場發(fā)部參加的專題會議進行討論，在會上形成統(tǒng)一意見后向總經(jīng)理匯報確定。每個工程都是按照這個程序在現(xiàn)場施工前就把指標核定完畢，企業(yè)收益和對各個項目的經(jīng)營管理都起到了顯著的效果。
（三）選擇合理的成本控制標準
企業(yè)選擇成本控制的合理標準，即成本控制定額、限額、預算等，按照什么水平來確定，是成本控制理論中的一個主要問題。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都較綜合，還不能滿足具體控要求，這此必須規(guī)定制定一系列具體的標準。企業(yè)主要采用的是計劃指標分解法。即，將大指標分解小指標，。分解時，可以按企業(yè)部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。實行定額控制的辦法有利于成本控化和經(jīng)常化。企業(yè)在采用上述方法確定成本控制標準時，一定要進行充分的調(diào)查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其它技術(shù)經(jīng)濟指標的關(guān)系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系），從完成企業(yè)的總體出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。企業(yè)還應搞多種方案的擇優(yōu)選用。在成本控制時選取最優(yōu)方案，爭取以最小的成本消耗達到最高的經(jīng)濟效益，促使企業(yè)在競爭中占據(jù)額的過程。
參考文獻：
[1] 焦躍華. 現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究[J]. 商場現(xiàn)代化,2013(2):67-70.
隨著國家煙草專賣局“卷煙上水平”基本任務的深入推進，煙草行業(yè)已進入成本競爭的時代。在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，講究的是效益和效率，不再是簡單的追求增長速度，當前，煙草產(chǎn)業(yè)在數(shù)量、規(guī)模、市場空間都有所受限，在這樣的情況下，衡量企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不再是以粗放的規(guī)模為指標，而是追求速度、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效益的有機統(tǒng)一。高投入、高成本、高消耗不僅不能使企業(yè)得到發(fā)展，還很可能給企業(yè)帶來滅頂之災。所以，企業(yè)有效控制了成本，在競爭中就能占據(jù)優(yōu)勢，在市場經(jīng)濟環(huán)境下就能不斷地發(fā)展壯大。
二、煙草工業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題
1、產(chǎn)品設計成本與市場銷售價格嚴重偏離，導致產(chǎn)品先天無市場競爭力。一個卷煙產(chǎn)品在設計時的原料（煙葉）配方和主要材料選擇定位就基本定格了產(chǎn)品的成本主體，如果產(chǎn)品成本與銷售價格不匹配，那么產(chǎn)品在銷售過程中不僅沒有優(yōu)勢，而且還會造成企業(yè)的虧損。如高配方產(chǎn)品對應低市場定位，形成設計配方虧損，或低配方產(chǎn)品對應高價格產(chǎn)品定位，都將注定無市場競爭力。
2、原材料采購過程控制乏力，導致原材料采購成本上升，增大產(chǎn)品制造成本。原材料采購過程中價格、質(zhì)量等控制是決定采購成本的關(guān)鍵，很多煙草工企業(yè)在生產(chǎn)過程中忽視了原材料的采購，導致采購的原材料質(zhì)次價高，同質(zhì)高價的材料都會給成本控制帶來困難。
3、制造水平低下，加工過程物料消耗過大，導致制造成本增大。當前我國煙草行業(yè)處于專賣管理體制下，從表面上看發(fā)展迅速，規(guī)模也比較大。但在加工水平和精細化管理上仍是一個不容忽視的問題，許多企業(yè)僅僅看到表面繁榮，而忽略了一些深層次的矛盾。
4、企業(yè)內(nèi)部管理粗放，人員機構(gòu)庸腫，效率低下，導致管理成本較高，在現(xiàn)行體制下，雖然我國煙草工業(yè)企業(yè)發(fā)展較快，但是我國一些品牌企業(yè)與國際知名企業(yè)相比，無論是在企業(yè)管理經(jīng)驗還是能力和效率都有不小差距，參與國際化市場競爭的關(guān)鍵性指標要遠遠落后于國際知名企業(yè)，特別是在同等條件下，管理成本要高出好幾倍，一旦沒有了市場壁壘的庇護，我們的一些大企業(yè)就很有可能變得不堪一擊。所以，加強科學有效地管理，降低運營成本，已經(jīng)成為煙草行業(yè)急需重點解決的問題。
5、重復運輸、無效物流，造成物流成本增大。卷煙企業(yè)開展物流成本控制不僅是煙草企業(yè)經(jīng)營活動的重要部分，而且也是一項成本管理工作。現(xiàn)階段，我國煙草物流處于建設的發(fā)展階段，大多煙草企業(yè)已經(jīng)充分認識到發(fā)達的物流在行業(yè)發(fā)展中的作用，各地開始紛紛建設配套完善的物流中心，并且培養(yǎng)物流人才，一些配套的制度也都陸續(xù)開始實施；但是，物流的管理還處于初期階段，管理水平亟待提高，軟件基礎建設也還需要加強發(fā)展。
三、對煙草工業(yè)企業(yè)成本控制建議與對策
1、加強產(chǎn)品設計成本控制。企業(yè)要在對市場進行充分調(diào)研的基礎上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，擬定開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售價格定位，研發(fā)部門應按照相應產(chǎn)品價格定位，結(jié)合行業(yè)同類產(chǎn)品生產(chǎn)成本水平，設計相應原料配方和材料配方及相關(guān)包裝設計要求，確保產(chǎn)品設計成本與市場價格相匹配，以降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力。
2、加強原材料采購過程控制，通過完善原材料采購內(nèi)控制度，可以采取實施公開招標的方式來采購原材料，比質(zhì)比價，實現(xiàn)采購價格最優(yōu)化；通過加化質(zhì)量管理，嚴格原材料入庫檢查驗收制度，確保采購材料質(zhì)量，杜絕采購環(huán)節(jié)損耗、損失，實現(xiàn)采購成本最優(yōu)化。
3、加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制，降低制造成本。企業(yè)要通過建立、健全原材料的領、發(fā)制度，落實車間（機臺）責任，細化考核，及時兌現(xiàn)獎懲，增強全員節(jié)約意識，降低生產(chǎn)過程中各類物料消耗，降低產(chǎn)品直接成本；通過優(yōu)設備配置，提高設備有效作業(yè)率，提升設備利用率，進而降低產(chǎn)品制造費用，最終達到降低成本的目的。
4、規(guī)范運作管理平臺，降低管理成本。隨著國家煙草專賣局“卷煙上水平”基本任務的深入推進，煙草行業(yè)的深化改革、聯(lián)合重組以及結(jié)構(gòu)調(diào)整也都將邁進一個嶄新的發(fā)展階段。國家煙草專賣局也一再強調(diào)，要通過深化改革，來優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)的聯(lián)合重組，使卷煙生產(chǎn)、管理、銷售的布局合理化，推動內(nèi)部管理體制改革，推進依法行政，加大整頓力度，提高企業(yè)自身的發(fā)展能力。先進的管理技術(shù)才能產(chǎn)生高效益。煙草企業(yè)生產(chǎn)工序和銷售渠道的復雜性，決定了其管理的復雜性與多樣性，如果不能有效地實施規(guī)范化、科學化的管理，各個環(huán)節(jié)都無法順利的進行，整個煙草行業(yè)的建設都將會受到一定程度的影響。
5、優(yōu)化人力資源，降低相對成本。人才的競爭是市場競爭的重要組成部分。投入相同的物力人力財力，產(chǎn)生的效益不一樣，影響效益的主要因素是人力資源。人力資源具有彈性，能產(chǎn)出附加值，附加值的產(chǎn)生，是在行業(yè)工作實踐中，通過合理配置人力資源，挖掘人的無限潛能，并用激勵的手段，充分調(diào)動人的積極性而產(chǎn)生的結(jié)果。善于用人，可以提高人的積極性和主動性，使投入精力更集中，使人的潛在的能量得到發(fā)揮，就能夠大幅度提高工作效益，相對地減少成本資源。從行業(yè)人力資源的使用來看，由于體制等諸多因素，造成了人力資源流動老化、僵化，企業(yè)缺少新鮮血液，工作缺乏激情。雖然近些年通過引進人才、向社會公開招考等措施，這些問題有所緩解，但人力資源環(huán)境并不是一朝一夕能夠改變的，還需要各級在行業(yè)工作實踐中進一步加強完善，改革制度，切實按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，不斷地優(yōu)化人力資源。
6、優(yōu)化物流模式，降低相對成本。企業(yè)的物流、采購、生產(chǎn)和銷售中心要密切合作，合理有效安排各環(huán)節(jié)的流程，在配送環(huán)節(jié)上設計合理配送路線、配送頻率，在實現(xiàn)滿足客戶需求的前提下，盡量降低企業(yè)的配送成本和庫存成本。在控制物流成本方面，首先，制定出科學精細的管理標準，建立服務體系，通過實施標準化的管理，將包裝、倉儲、配送、服務等每個流程都嚴格的按照標準來實施，做到優(yōu)化流程，規(guī)范化的服務標準，并且明確業(yè)務分工，提高工作效率，以此控制物流的管理成本；其次，實施扁平化的管理體系，扁平化的管理能夠提高效率，更加明確每個人的責任，并且可以減少管理成本，精簡經(jīng)營管理部門、管理崗位以及管理人員的配置，積極引進現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術(shù)在物流管理中的應用，不僅能減少各環(huán)節(jié)之間不必要的重復與交叉，還有助于在更大的市場空間內(nèi)做到統(tǒng)一配置資源，從而有效提高物流效率，降低管理成本；另外就是要提高管理者的物流成本意識，建設一支優(yōu)秀高效的管理團隊。
【摘 要】本文首先提出了企業(yè)成本控制中存在著兩大問題，即缺乏成本控制的市場理念和缺乏全過程或全面的成本控制理念，并對這些問題進行了深入的分析，進而提出解決這些問題的相應的對策。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；成本控制；問題；探討
成本控制是運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，徇經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以致超過預期的成本限額。因此成本控制有廣義和狹義之分。狹義的成本控制主要是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本即生產(chǎn)成本的控制，廣義的成本控制則強調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)、各個階段的所有成本的控制。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務成本的管理在企業(yè)管理的工作中的重要性不斷提升。財務管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，成本管理則是財務管理的重要組成部分，而成本控制是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可見，成本控制在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用。
一、企業(yè)成本控制中存在的問題
（1）企業(yè)缺乏成本控制的市場理念。低成本僅僅表明企業(yè)以較少的資源投入能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品或提供更多的服務，意味著生產(chǎn)能力利用率的提高，但不一定代表著較高的經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益是企業(yè)追求的終極目標。但很多企業(yè)成本控制缺乏市場觀念，把業(yè)務量（如產(chǎn)量）看作是唯一的成本動因（自變量），而不考慮其他因素（動因），于是僅僅采用提高業(yè)務量（如產(chǎn)量）的方式來降低單位產(chǎn)品分擔的成本，盡管這種方法不失為成本管理的有效思路，但是業(yè)務量并不是驅(qū)動成本的唯一因素，片面地通過提高業(yè)務量（如產(chǎn)量）來降低產(chǎn)品成本，如果碰到因為某些客觀原因引起市場供求發(fā)生變化，造成產(chǎn)品銷售不暢或滯銷，產(chǎn)品就會大量積壓，形成存貨，生產(chǎn)過程發(fā)生的成本實際上會轉(zhuǎn)入到存貨，這樣的所謂成本降低也就是一種假象，結(jié)果只是提高了短期利潤，導致企業(yè)成本控制的績效難以真正體現(xiàn)。（2）企業(yè)缺乏全過程成本控制觀念。許多企業(yè)成本控制觀念依然打著計劃經(jīng)濟時代的烙印，只注重制造環(huán)節(jié)的成本控制，而忽視諸如產(chǎn)品生產(chǎn)前預測、產(chǎn)品設計、銷售及售后服務等階段的成本控制，完全沒有全過程成本控制觀念。在計劃經(jīng)濟時代，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量普遍較低，也基本不存在著市場競爭，因此，制造成本在成本中占相當大的比重，其他如技術(shù)成本、服務成本所占的比重微乎其微，因此，傳統(tǒng)的成本控制集中于制造環(huán)節(jié)是有一定道理。但是，隨著我國市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭越來越激烈，產(chǎn)品的更新?lián)Q代愈加頻繁，產(chǎn)品的技術(shù)含量也越來越高，產(chǎn)品觀念突破了實體形式，技術(shù)成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下，成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算和控制，就不一定能達到成本控制的目的。
二、解決企業(yè)成本控制中存在問題的對策
（1）成本控制中遵循成本—效益原則。成本—效益原則是企業(yè)成本控制的基本原則之一，傳統(tǒng)成本控制的目的就是降低成本費用，而現(xiàn)代成本控制的目的是提高成本效率（即成本效率=收益/成本）。其邏輯依據(jù)是：企業(yè)加強成本控制的目的就在于降低成本，提高經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)成本控制活動應以成本—效益原則作為指導思想，從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入的必要性和合理性，即盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的價值，從而獲得更多的經(jīng)濟效益。為保證在成本控制中更好地遵循成本—效益原則，筆者認為應該應采取如下舉措：其一，實行全員成本控制。措施包括：制定合理的工資分配制度；實行合理的獎懲制度；開展成本控制的相關(guān)教育和宣傳，增強員工成本控制意識等。通過以上舉措提高每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性。其二，從戰(zhàn)略布局的高度定位“降低成本”，即從選擇開發(fā)項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的成本意識，實現(xiàn)成本效率的提高。（2）實行全過程成本控制。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程其實就是成本費用的形成過程，既然成本費用是在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中形成的，要想降低成本費用，成本控制活動就應貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即全面或全過程成本控制。其基本內(nèi)容包括：產(chǎn)品生產(chǎn)前預測階段的成本控制；產(chǎn)品設計階段的成本控制；材料采購、供應階段的成本控制；生產(chǎn)階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制。最后簡要論述一下幾個主要階段的成本控制要點：一是策劃、設計階段的成本控制要點：主要是運用定量分析法和定性分析法預測產(chǎn)品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案；二是采購階段的成本控制要點：應采用有效策略保證所采購的物質(zhì)的價格成本最低化；三是生產(chǎn)階段的成本要點：注意采用先進的工藝，提高材料的利用率和工作效率；四是銷售階段的成本控制要點：主要是建立激勵機制和實現(xiàn)網(wǎng)絡營銷；五是售后服務階段的成本控制要點：主要是制定合理的服務價格和售后服務管理制度等等。
參 考 文 獻
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[3]黃啟國．試論企業(yè)成本控制[J]．會計之友．2008（3）
關(guān)鍵詞：企業(yè);成本控制;問題;優(yōu)化策略
我國改革開放36年來，經(jīng)濟發(fā)展取得了顯著成效，目前已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟體，我國經(jīng)濟的發(fā)展離不開千千萬萬企業(yè)的支撐。盡管我國企業(yè)群體不斷壯大，而且企業(yè)的規(guī)模和層次也在提升，但目前我國企業(yè)在管理過程中對成本控制還缺乏足夠的認識，導致企業(yè)成本控制出現(xiàn)很多問題，制約了企業(yè)的發(fā)展。在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，統(tǒng)一開放、競爭有序的市場環(huán)境日益形成，企業(yè)之間的競爭將更加激烈，同時也使企業(yè)進入“微利”時代，企業(yè)只有加強成本控制才能提高效益，進而提升企業(yè)的市場競爭力，否則就會在激烈的市場競爭中被淘汰。
一、企業(yè)成本控制存在的問題
1.企業(yè)成本控制缺乏“目標化”
企業(yè)要想加強成本控制，必須明確成本控制目標，這樣能夠形成全面控制、全程控制、全員控制的良好運行機制，但從目前我國企業(yè)成本控制情況來看，很多企業(yè)特別是中小企業(yè)存在著成本控制目標不明確的問題。比如有的企業(yè)只是把成本控制的重點放在了生產(chǎn)成本控制當中，對研發(fā)、設計、營銷、物流、人力資源等環(huán)節(jié)缺乏不足夠的重視;再比如有的企業(yè)高度重視“顯性成本”控制，而對于那些“隱性成本”缺乏控制目標，把成本控制變成了“費用控制”，導致企業(yè)成本控制目標十分混亂。
2.企業(yè)成本控制缺乏“體系化”
企業(yè)成本控制是一個十分復雜的過程，因而必須有健全和完善的成本控制體系作保障，但從目前我國企業(yè)成本控制來看，很多企業(yè)還沒有建立成本控制體系。比如有的企業(yè)將成本控制放在了財務部門，成本控制沒有滲透到企業(yè)整個“價值鏈”體系當中;再比如有的企業(yè)沒有建立完善的成本控制機制，預算體系和核算體系不完善，會計信息也存在著不真實的問題，在成本控制方面缺乏事前、事中、事后相結(jié)合的運行模式，導致企業(yè)成本控制不到位，甚至存在著缺位和錯位的問題，為了控制成本而控制成本，導致技術(shù)研發(fā)、員工培訓、市場營銷等方面費用不足，間接的導致企業(yè)成長上升。
3.企業(yè)成本控制缺乏“效率化”
企業(yè)成本控制的最終目的是為了降低成本和提高效益，但必須在保證企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量以及正常運轉(zhuǎn)的情況下，因而涉及到企業(yè)各個部門之間的協(xié)同性和配合性。但從目前我國一些企業(yè)來看，盡管很多企業(yè)都高度重視成本控制，而且也建立了比較完善的成本控制制度、成本控制機制和成本控制體系，但卻缺乏有效的落實機制，成本控制執(zhí)行力十分薄弱。比如，目前很多企業(yè)都存在著成本控制缺乏“協(xié)調(diào)部門”的問題，各部門之間沒有形成清晰的成本控制職責，遇到問題相互推諉，相互之間不能很好的進行合作，這就導致企業(yè)無法組織好企業(yè)內(nèi)部資源開展成本控制工作，因而企業(yè)成本控制效率不高也就在情理之中。
二、企業(yè)成本控制的優(yōu)化策略
1.明確企業(yè)成本控制目標
企業(yè)在開展成本控制過程中，必須進一步明確成本控制目標，特別是要將成本控制納入到企業(yè)管理以及企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略之間，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，正確處理好成本控制與發(fā)展戰(zhàn)略、成本控制與費用控制、成本控制與資金支出等各個方面的關(guān)系，不僅要把企業(yè)成本控制作為一項日常工作，同時也要把成本控制作為一項戰(zhàn)略目標，既要做好“顯性成本”的控制工作，更要做好“隱性成本”的控制工作。要把成本控制納入到企業(yè)“價值鏈”體系當中，滲透到企業(yè)資本、預算、生產(chǎn)、服務、環(huán)境、產(chǎn)權(quán)、技術(shù)、人力資源等全部領域和全部環(huán)節(jié)，提升企業(yè)成本控制的科學性、全面性和系統(tǒng)性。企業(yè)要想落實好成本控制目標，還在將“成本控制文化”作為企業(yè)文化的重要組成部分，加強對員工成本控制方面的教育培訓，提升員工的成本控制意識和能力。
2.完善企業(yè)成本控制體系
企業(yè)在開展成本控制過程，要進一步健全和完善成本控制體系，使企業(yè)成本控制具有重要的保障。企業(yè)要成立成本控制組織機構(gòu)，對企業(yè)成本控制進行溝通、協(xié)調(diào)和落實，這樣能夠保證企業(yè)成本控制目標的有效落實，特別是在出現(xiàn)問題的時候能夠及時進行優(yōu)化;企業(yè)還要將“全員控制”作為完善企業(yè)成本控制體系的重要措施，建立由各個部門負責人組成的成本控制聯(lián)席會議制度，共同研究和落實企業(yè)成本控制目標，形成企業(yè)成本控制的合力;企業(yè)還要進一步創(chuàng)新企業(yè)成本控制模式，比如可以探索與第三方成本控制機構(gòu)建立合作關(guān)系，這樣能夠大幅度提升企業(yè)成本控制的能力，同時也有利于企業(yè)學到更多更好的成本控制方面的經(jīng)驗和做法。
3.優(yōu)化企業(yè)成本控制制度
制度具有根本性、穩(wěn)定性、長期性的重要作用，為此企業(yè)必須進一步健全和完善成本控制制度，將成本控制關(guān)進制度的籠子，為企業(yè)加強成本控制更加規(guī)范、有序。一方面，企業(yè)在進一步健全和完善成本控制分析、預測、信息、決策、監(jiān)督、考評、獎懲等制度，使企業(yè)成本控制能夠形成規(guī)范的操作流程，特別是有利于企業(yè)各部門以及廣大員工更好的開展成本控制工作;另一方面，企業(yè)要進一步健全和完善各個方面成本控制的操作流程，比如對于采購成本控制，應當制定涉及到采購需求、采購預算、采購詢價、采購審核、供應商確定、付款方式等一系列操作流程，這樣有利于進行規(guī)范化管理，同時也有利于“陽光采購”。
總之，盡管隨著我國改革開放的不斷深化，我國企業(yè)對成本控制越來越重視，但目前我國企業(yè)在成本控制方面還存在很多不足之處，特別是在成本控制目標、成本控制體系、成本控制效率等方面還不盡如人意。在新的歷史條件下，企業(yè)要把成本控制作為增加效益和提升競爭力的重要戰(zhàn)略性舉措，明確成本控制目標、完善成本控制體系、優(yōu)化成本控制制度，不斷提升企業(yè)成本效率整體水平，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更為有利的條件。
參考文獻：
[1]魏立寶.淺析目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的作用[J].中國外資，2012（04）.
一、企業(yè)成本控制的重要性
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗用的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的資金總和。
成本控制對于保證企業(yè)的利益的重要性其實不言而喻的。所謂開源節(jié)流，許多公司把所有的盡力放在“開源”上，但是如何“節(jié)流”，也即如何控制成本上卻是不是很重視的。對于提高企業(yè)效益而言，利潤的提高，除了增大銷售量和提高價格以外，成本的控制就是十分核心的一環(huán)了。
另一方面來講，成本降低的情況下，就有降價的空間和底氣，直接的提升了其在市場的競爭力，那么降價為企業(yè)開拓市場提升企業(yè)競爭力提供了巨大的支持。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）成本控制理念薄弱
成本理念缺失其實有時候不僅僅是管理崗的認知不足，很多員工一樣對于成本控制也是知之甚少，甚至以為其僅僅代表著節(jié)約，從項目的進行過程中缺乏足夠的重視。成本組織很亂。
如由于前期工作的不足導致項目在施工進行時的工人。機械的調(diào)度和安排不合理，或者材料進場的制度不合理或者不完善導致倉庫或者場地的使用成本上升。又比如在設備資源或者操作不當導致設備的維修成本上升。故而在成本控制中，片面的將成本控制理解為節(jié)約，而忽略了成本還會由于員工操作不當，制度的不成熟，進度不合理，部門銜接失調(diào)等多方面導致的。
（二）成本控制信息失真
導致成本控制信息失真的主要原因包括兩方面原因：工作人員為了個人業(yè)績二虛報虧損和利潤，導致陳本信息失真；財務人員的業(yè)務能力或者職業(yè)素養(yǎng)存在問題，主觀或者無意的將會計信息進行改變，當然，這也從另外一方面說明了會計的相關(guān)制度和規(guī)范不成熟。
（三）成本控制的基礎工作不足
項目的成本控制缺乏完善的體系，同時對于相關(guān)的工作人員也缺乏系統(tǒng)的培訓和學習機會，財務人員和企業(yè)管理人員的成本控制管理知識不足，對于信息也不能進行有效的分析與利用。遇到成本控制問題，也無法及時的提出有效的解決方案，有時候即使提了方案卻沒有足夠的能力去設施。比如在計量驗收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進的科學理論進行指導；在定額管理制度方面，企業(yè)管理基層最初沒有制定相應的規(guī)范和標準，但需要用到時，沒有一個統(tǒng)一的評判標準，不能進行控制成本，減少消耗；企業(yè)的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運用到企業(yè)施工成本控制的過程中時，就出現(xiàn)了很對不可避免的問題。
（四）責權(quán)利相結(jié)合的控制機制缺失
目前，在項目的成本控制過程中，缺乏徹責、權(quán)、利相結(jié)合責權(quán)利相結(jié)合的控制機制，沒有給予成本控制相關(guān)人員相應的權(quán)利和利益，缺乏相應的獎懲制度，難以充分調(diào)動各部門的勞動積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關(guān)；技術(shù)人員認為自己的任務就是解決施工技術(shù)上出現(xiàn)的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項目領導則主要很抓施工的進度和施工的質(zhì)量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業(yè)內(nèi)部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。
三、企業(yè)項目成本控制的措施
（一）強化和引進先進的成本控制理念
毋庸置疑，只有從管理層到基層所有人都意識到成本關(guān)系到利潤，關(guān)系到企業(yè)與每一個人，才能對于成本控制由內(nèi)而外的去做規(guī)劃。另一方面，先進的成本控制理念的引入也是至關(guān)重要的，定期的組織學習、分享和宣貫，真正的將其落實到個人。
（二）提高人員專業(yè)水平和素養(yǎng)
企業(yè)成本控制的工作人員的知識水平直接影響著企業(yè)成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人員的知識水平，尤其是管理人員和財務工作者。第一，從企業(yè)的管理層和財務人員中挑選一些人員去在成本控制較好的企業(yè)參觀學習，從而來提升成本管理的知識水平；第二，企業(yè)可以招收知識水平高的專業(yè)人員來擔任成本控制工作，從而使企業(yè)的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立獎罰責任制，讓企業(yè)利益與每一位員工都掛鉤，使員工的積極性得到提升，這樣對成本控制管理者的知識水平的提升也有很大的幫助，使企業(yè)最終實現(xiàn)成本控制管理的目標。
（三）完善組織機構(gòu)和制度
建立和完善組織結(jié)構(gòu)，建立一個以領導為中心，各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展的稱本控制體系，確保項目成本控制相關(guān)的工作人員，按照自己的分工做好自己分內(nèi)的事，把各個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，共同努力，共同實現(xiàn)控制的目標。
現(xiàn)代通訊、電子計算機和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的不斷發(fā)展，促進計算機信息處理系統(tǒng)的發(fā)展，企業(yè)成本管理中應用計算機技術(shù)，極大地提高企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程。它們不需要編程，靈活方便，使用效率高、成本低，使用軟件可以方便協(xié)助經(jīng)理成本預測、決策，并能?O控控制分析的過程，收到很好的效果。運用信息技術(shù)能夠從三方面來使成本費用降低，一是可以替代手工工作，使工作能夠高效、準確的完成，從而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的時間獲取詳細準確的信息，及時做出正確的決策和準確的預測，使市場風險降到最低，降低由于信息問題導致預測不準的決策失誤幾率；三是使傳統(tǒng)的業(yè)務流程和方式得到改善，省略中間環(huán)節(jié)，降低成本費用。
（四）抓好設計變更和簽證單的問題
鑒于有些建設工程施工周期長，在具體施工過程中，經(jīng)常會碰到一些不可預見的問題而需要進行設計變更。工程變更或多或少會對工程成本產(chǎn)生影響。為了更好的控制成本造價，企業(yè)要求加強變更設計問題的認識和了解。施工單位的造價員需要及時找業(yè)主相關(guān)的設計變更的資料，確認其正確性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結(jié)算的科學性和正確性提供證據(jù)。強化索賠觀念，提高合同管理水平。在如今的建筑行業(yè)市場中施工企業(yè)存在過多的風險，在承接國外的工程中，就更應該加強索賠意識。對索賠知識的掌握得越多，企業(yè)面對的施工風險的概率就越低。
關(guān)鍵詞：項目成本控制；存在問題；對策
中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）35-0180-02
一、項目成本控制存在的問題
1.項目成本控制意識薄弱，成本組織比較混亂。前期的施工準備階段。前期準備不足，缺乏相應的施工組織設計，導致工人、機械的調(diào)度和安排不合理。而且材料進場制度的不完善，導致場地占用的現(xiàn)象，材料的倉存加大了成本的支出；企業(yè)施工部依據(jù)現(xiàn)場實情，不合理地配置機械設備，導致設備資源的大量浪費，而且加大了設備的維修成本。施工階段忽視成本分析。施工單位的財務管理都是會計人員，其工作也存在很大的局限性，僅僅只是成本核算、施工人員的工資發(fā)放，而對于成本的超支卻很少去關(guān)注，這樣就不能給企業(yè)提供有效的信息。由于目前工期要求較高，并有工期罰款條約的制約，為了保證企業(yè)的聲譽，企業(yè)往往無法顧及工期成本，盲目趕進度、工期，造成成本的額外增加。成本管理者的素質(zhì)是搞好成本管理的主要因素，目前，企業(yè)的管理人員整體素質(zhì)不高，缺乏成本控制管理理論知識；企業(yè)的各個部門的目標和責任還不明確，成本管理相對比較混亂，上下級之間的命令銜接不完整，各部門之間的默契程度不高。
2.成本控制的基礎工作差，成本管理的手段、方式缺乏先進的科學理論指導。項目成本控制在很多的施工單位沒有形成一定的體系，也沒有進行相關(guān)的培訓和講解。導致成本控制的基礎性差，無法提出相關(guān)的解決措施，工作很難展開。具體表現(xiàn)在：在計量驗收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進的科學理論進行指導；在定額管理制度方面，企業(yè)管理基層最初沒有制定相應的規(guī)范和標準，但需要用到時，沒有一個統(tǒng)一的評判標準，不能進行控制成本，減少消耗；企業(yè)的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運用到企業(yè)施工成本控制的過程中時，就出現(xiàn)了很對不可避免的問題。如：從成本管理手段來看，實施施工項目成本控制，是基于大部分的信息、數(shù)據(jù)的基礎上，目前來說我國的成本管理還是純手工操作，電子化、現(xiàn)代還不是普遍能夠被許多企業(yè)所采用。這樣就造成了我們無法及時地獲取問題及不好的信息，及時采取有利的糾偏措施，造成成本控制無能為力；從控制的角度看，消息的滯后性，往往讓管理人員無法給出正確的判斷，不能為成本的控制給出正確、有利的消息，沒有做到成本控制所要求的全面控制、動態(tài)控制、事前控制和反饋控制，施工前期與施工階段成本管理脫節(jié)的問題，施工竣工后成本計算與成本實際控制存在的問題。
3.缺乏責權(quán)利相結(jié)合的控制機制。目前，在項目的成本控制過程中，缺乏徹責、權(quán)、利相結(jié)合責權(quán)利相結(jié)合的控制機制，沒有給予成本控制相關(guān)人員相應的權(quán)利和利益，缺乏相應的獎懲制度，難以充分調(diào)動各部門的勞動積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關(guān)；技術(shù)人員認為自己的任務就是解決施工技術(shù)上出現(xiàn)的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項目領導則主要很抓施工的進度和施工的質(zhì)量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業(yè)內(nèi)部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。
二、搞好項目成本控制對策
1.完善項目組織機構(gòu)和制度，提高人員素質(zhì)。提高成本控制人員素質(zhì)，建立和完善獎懲制度成本控制管理人員作為具體措施實施者，他們自身能力和素質(zhì)的高低決定著項目成本控制的最終效果，要想成本控制達到預想的效果，就得選擇豐富經(jīng)驗、控制成本意識較好的管理員，并對其進行學習交流培訓，將成本控制作為業(yè)績考核與獎懲制度相結(jié)合，采取定期檢查、考核方式，對成本控制好的部門和人員進行獎勵，對成本控制不好的部門和人員進行處罰，賞罰分明，更容易調(diào)動項目管理人員和企業(yè)各部門的積極性。建立和完善組織結(jié)構(gòu)，建立一個以領導為中心，各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展的稱本控制體系，確保項目成本控制相關(guān)的工作人員，按照自己的分工做好自己分內(nèi)的事，把各個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，共同努力，共同實現(xiàn)控制的目標。
2.抓好設計變更和簽證單的問題。鑒于有些建設工程施工周期長，在具體施工過程中，經(jīng)常會碰到一些不可預見的問題而需要進行設計變更。工程變更或多或少會對工程成本產(chǎn)生影響。為了更好的控制成本造價，企業(yè)要求加強變更設計問題的認識和了解。施工單位的造價員需要及時找業(yè)主相關(guān)的設計變更的資料，確認其正確性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結(jié)算的科學性和正確性提供證據(jù)。強化索賠觀念，提高合同管理水平。在如今的建筑行業(yè)市場中施工企業(yè)存在過多的風險，在承接國外的工程中，就更應該加強索賠意識。對索賠知識的掌握得越多，企業(yè)面對的施工風險的概率就越低。因此，企業(yè)應該強化索賠意識、對索賠進行相關(guān)的培訓和學習，提高管理水平。
3.利用節(jié)約制度來控制成本。優(yōu)化施工組織設計，施工組織設計的優(yōu)或劣直接關(guān)系到工程造價的高低。施工組織設計伴隨著整個項目施工過程起決定的作用，也是影響項目的成本的重要因素。在某個工程項目中標后，企業(yè)會根據(jù)施工合同要求和工程項目的特點，整合本身現(xiàn)有技術(shù)水平、工藝裝備、組織水平等因素，在施工準備階段和施工組織設計的基礎上，編制管理優(yōu)越、技術(shù)先進的施工方案，優(yōu)化施工工藝過程中的環(huán)節(jié)、工序，降低工程施工成本和措施費用，達到節(jié)約工程成本的目的。
4.搞好工程費的控制。機械費用的控制：對于機械費的控制，選擇質(zhì)量較好的機械。優(yōu)化機械設配置，工地上應該配備維修人員，定期對機械進行維修、保養(yǎng)，保證要進行工作時，能夠馬上投入使用。材料費用的控制：實行限額領料制度；通過改進和運用新的施工工藝，和使用消耗較低的材料。對市場上的材料價格進行摸底，貨比三家，在對材料性能符合施工所規(guī)定的標準，以最小的價格采購合理的材料。堅持材料的回收再利用，減低消耗。全天候進行施工現(xiàn)場的管理，加大保衛(wèi)工作的力度，減少材料在搬運過程中和倉庫儲存的的損耗。人工費的控制：主要通過對人數(shù)的控制和對工資的控制兩個方面。人數(shù)控制可以找一些技術(shù)過硬、質(zhì)量保證的施工隊伍，開始可以挑選少些人，但工程量繁重時，可以多選擇。合理的控制好人數(shù)，可以減少資源浪費控制好成本。工資方面，合理地分配資源，實行多勞多得制度。勞動力低的人可以去幫忙進行工地材料的搬運、撿施工過程中多余的材料等，勞動力較高的人員可以進行土方開挖時挖土和平整部分場地。安全成本與環(huán)境保護成本控制：近些年，許多工地或大或少地出現(xiàn)安全問題，這是由于施工單位在進行施工生產(chǎn)過程中，忽略了生產(chǎn)安全設施的配備。在項目施工過程中，必須按施工規(guī)范進行施工，遵守相關(guān)的法律法規(guī)，采取合理的措施。正確處理“三廢”問題，防止行政罰款的產(chǎn)生。管理費用成本控制：企業(yè)管理費是施工單位為了施工項目能夠正常運行而產(chǎn)生的費用。其主控的指標主要是精簡機構(gòu)、減少冗員、減少直接費用的發(fā)生。機構(gòu)的設置是以工程項目的大小和施工的難易程度來作為依據(jù)的。項目部應該合理配備人員、材料、機械。各部門協(xié)調(diào)發(fā)展。從促生產(chǎn)的角度加強成本控制：在項目成本控制的控制過程中，施工單位除了從節(jié)約成本的角度上加強成本控制，還應從指促進生產(chǎn)、提高生產(chǎn)率來增加收益。不論是倡節(jié)約還是促生產(chǎn)，其最終的目的都在于促進企業(yè)的發(fā)展，增加企業(yè)的收益，提高企業(yè)行業(yè)競爭力，生產(chǎn)對企業(yè)的成本控制也是至關(guān)重要的。做好調(diào)價工作，控制好價格的變化：國內(nèi)市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，市場的調(diào)節(jié)作用在對價格的調(diào)整中扮演著不可或缺的角色。在工程項目施工過程中，價格的變動會很大程度上引起造價的變動，在工程竣工結(jié)算階段時必須嚴格把關(guān)，控制好成本。
三、結(jié)論
施工企業(yè)的項目成本控制存在于整個施工的過程，因此，要在施工前期、施工階段、后期驗收階段都嚴格控制好成本。要形成一個中心分級管理模式，讓各個部門的步調(diào)一致，根據(jù)實際情況來制定相應的目標，提高管理人員的綜合素質(zhì)，各部門之間要協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。總之，企業(yè)在競爭激烈的國內(nèi)外建筑市場取得一席之地，就必須運用先進的科學管理和加大對項目成本的控制力度，就必須不斷學習先進的經(jīng)驗和管理模式。只有搞好項目成本控制，才能應對挑戰(zhàn)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
關(guān)鍵詞:成本控制 問題 對策研究
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）08-185-01
一、關(guān)于成本控制
席卷全球的金融危機導致全球經(jīng)濟衰退，也把成本控制提到了前所未有的高度。企業(yè)管理者應認識到無論經(jīng)濟環(huán)境是否景氣，都必須控制成本，消減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報更高的業(yè)務中去。成本控制不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。
成本控制的重要意義可以從理論分析和現(xiàn)實需要兩個角度進行闡述。其理論上的重要意義主要基于下面這個會計等式，即：企業(yè)利潤=收入-成本-費用。
企業(yè)是一個追求利益最大化的組織，從上面等式可以看出，要想擴大利潤，無非是從增加收入、減少成本、降低費用三方面著手。另外，廣義的成本包括了上述公式中的“成本”、“費用”，因此，有效控制成本對于企業(yè)就顯得尤為重要。從現(xiàn)實需要角度出發(fā)，成本控制的重要意義主要表現(xiàn)為以下三個方面：
1.成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據(jù)。而成本控制既要保證成本目標的實現(xiàn)，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現(xiàn)代成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。
2.成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發(fā)制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3.成本控制是建立健全企業(yè)經(jīng)濟責任制的重要條件。經(jīng)濟責任制是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要將成本指標層層分解落實到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)。要求各部門、各環(huán)節(jié)對經(jīng)濟指標承擔經(jīng)濟責任，以促使職工主動考慮節(jié)約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
1.成本核算范圍狹窄，成本計算目的單一。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)一般把作業(yè)、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業(yè)管理和決策服務。
2.對成本習性和成本動因的認識過于簡單。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)根據(jù)和產(chǎn)量的關(guān)系把成本分為固定成本和變動成本，所以產(chǎn)量或與產(chǎn)量高度相關(guān)的因素如直接人工小時、機器小時等被認為是引起成本發(fā)生的唯一原因。而實際上，許多的成本是受產(chǎn)品的多樣性和復雜性或其它因素所驅(qū)動，成本動因應是多樣的、多層次的。
3.產(chǎn)品成本信息失真。在現(xiàn)代企業(yè)所面臨的新的制造環(huán)境下，人工成本不斷下降，制造費用不斷上升，如果仍舊用直接人工等以數(shù)量為基礎的成本動因來分配制造費用必然造成產(chǎn)品成本的嚴重扭曲。
4.控制領域狹窄。從控制的空間領域來看，成本控制通常立足于對生產(chǎn)銷售各環(huán)節(jié)、各職能部門制定工作目標下達到各責任中心，并實施指標考評，這樣的成本控制系統(tǒng)只是局限于單一企業(yè)主體的框架，而沒有把企業(yè)與供應商、與顧客的連接關(guān)系納入控制范圍之內(nèi)；從控制的時間領域來看，如果以產(chǎn)品的生命周期(包括開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售等)為時間軸來分析，傳統(tǒng)的觀念把成本控制片面地理解為對生產(chǎn)過程中的人力、物力資源的消耗以及各項費用支出進行的控制，只注重投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)和設計的成本控制。
5.控制思想的局限性。成本控制將工作目標分解到各類責任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制每個個體達到最佳以求企業(yè)整體最佳。而實際上這種做法容易導致各個責任個體片面地追求完成單一的責任指標，而無視履行其它方面的責任，容易造成對企業(yè)整體目標的破壞。
6.僅重視單項作業(yè)的成本分析，忽視從各作業(yè)之間的聯(lián)系來考察成本。從企業(yè)整體的高度看，聯(lián)系是企業(yè)削減成本強有力的潛在來源。但很多企業(yè)很少認識到影響產(chǎn)品總成本的所有因素，特別是企業(yè)與上游供應商和與下游購買者之間的聯(lián)系，以及企業(yè)內(nèi)部各種作業(yè)間的聯(lián)系。如采購、生產(chǎn)與銷售的聯(lián)系將直接影響企業(yè)庫存成本的增減:研發(fā)活動的投入則需平衡考慮未來收益與當期費用的聯(lián)系。“一刀切”單純地削減成本而不考慮對收益的影響，特別是對總體收益的影響，是我國企業(yè)控制成本的最大誤區(qū)。這些誤區(qū)的產(chǎn)生原因，歸于一點就是缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架和基本工具。現(xiàn)行的成本分析在很大的程度上依賴會計制度。雖然會計制度確實擁有成本分析有用的數(shù)據(jù)，但卻常常有礙于戰(zhàn)略性成本的分析，致使企業(yè)不能從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的角度全面、充分理解成本行為。
三、提升企業(yè)成本控制效率的相關(guān)對策
1.轉(zhuǎn)變思想、更新理念。一是更新成本控制的觀念。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及信息技術(shù)的快速發(fā)展,傳統(tǒng)的成本控制理念和模式已經(jīng)越來越難以適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,這就要求成本控制必須更新觀念、變革技術(shù)。在傳統(tǒng)成本控制中,成本控制的目的被歸結(jié)為降低成本,節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認,在成本控制中,節(jié)約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現(xiàn)代成本控制的目的“應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”,從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本控制的視角出發(fā)來分析成本控制的這一目標,不難發(fā)現(xiàn),成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量、服務和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略,取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,成本控制必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。二是轉(zhuǎn)變思想，突出人的因素。在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關(guān)鍵。企業(yè)應從人際溝通入手，以控制和協(xié)調(diào)人力資源為鏈接，降低企業(yè)成本。一個企業(yè)領導者若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領導者。企業(yè)高層管理者都非常關(guān)注企業(yè)的重大問題，很難關(guān)注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領導者要善于在與下屬溝通的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，能覺察到整個企業(yè)存在的問題，及時處理和解決問題，免遭不明損失，從而降低企業(yè)成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運用到企業(yè)員工之中。通過良好的溝通使得員工樂于接受挑戰(zhàn)，充分調(diào)動了員工的積極性和發(fā)揮了主觀能動性，最大限度的發(fā)揮了自己的潛力。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業(yè)人力成本的一項途徑。
2.建章立制，健全成本控制體系。一是建立一個全員成本控制體系；二是實行預算管理，從源頭上節(jié)約成本。
3.突出方法，從多角度控制成本。一是實行精細化管理，從細微處著手，降低企業(yè)成本；二是利用網(wǎng)絡技術(shù)降低企業(yè)成本；三是實行價值鏈管理。其作用有以下三個方面：（1）通過價值鏈分析，尋求以整合或稱一體化方式降低成本的途徑。（2）通過價值鏈分析，可以利用行業(yè)價值鏈來消除不增值作業(yè)。（3）通過價值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部的不增值作業(yè)，結(jié)合作業(yè)管理與作業(yè)成本法，達到消除不增值作業(yè)，降低成本的目的。
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隨著改革開放30年的發(fā)展及城市化進程的不斷加快，住房由傳統(tǒng)的供給分配制轉(zhuǎn)向市場貨幣化，由單一的基本住宅功能轉(zhuǎn)向不斷升級的大額商品消費。隨著消費者的消費觀念及政府管理手段的成熟，房地產(chǎn)企業(yè)要想在變幻莫測的市場環(huán)境中更好地生存和發(fā)展，做好成本控制尤為重要。
1 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題
1.1 全過程成本控制脫節(jié)，忽視動態(tài)管理
房地產(chǎn)企業(yè)雖然在施工過程中能根據(jù)施工設計圖進行嚴格的預算審核，但在設計階段不重視成本控制，會造成成本控制的全過程都無法達到理想的狀態(tài)。多數(shù)企業(yè)在項目結(jié)束后，雖然能認真結(jié)算但很少會對成本控制情況進行總結(jié)分析，不能為下一個項目提供成本控制方面的經(jīng)驗。造成動態(tài)管理缺失，致使全過程成本控制脫節(jié)。
1.2 招標工作抓大放小，缺乏監(jiān)管
在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，施工所需要的主要材料由房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一招標，與供貨商簽訂長期的供貨協(xié)定，從而降低材料的成本費用。但在復雜施工中，使用的材料類型繁多，不可能每一種材料都由中標供貨商提供，企業(yè)對其他材料的采購比較倉促，這就造成了在采購過程中時間緊張，采購部門不能合理、全面地完成詢價、比價，招標倉促，缺乏監(jiān)管。為了能夠確保施工進度，不能做到“貨比三家”，匆忙招標采購造成了成本的增加。
1.3 施工階段缺乏協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理力度
在項目的施工過程中，對于在設計階段出現(xiàn)的工程變更，負責施工的單位是否完全按照變更進行施工，對此缺乏相應的監(jiān)督管理。監(jiān)理工程師和工程部門人員作為現(xiàn)場施工監(jiān)督管理人員，對施工現(xiàn)場的變化情況沒有及時掌握和監(jiān)督，對其中發(fā)生影響造價的現(xiàn)象不能及時地進行記錄和匯報，導致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本。例如，在施工過程中，供貨商的供貨時間與施工現(xiàn)場的進度沒有步調(diào)一致，材料提前進入施工現(xiàn)場這就產(chǎn)生了二次搬運費用，并且在搬運的過程中材料會發(fā)生損耗，導致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本費用。
1.4 審計不夠全面和深入
在竣工結(jié)算階段，由于缺乏對施工現(xiàn)場資料的保存，在與施工方有爭議時，只能處于被動的地位，無法做到據(jù)理力爭。審計過程中只注重項目完成后的結(jié)算審計，缺乏對施工過程的監(jiān)管，這就忽略了事前控制。并且在結(jié)算審計的過程中，不能徹底地對成本進行分析。對成本控制問題沒有及時做出總結(jié)，使得類似問題再次出現(xiàn)。
2 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的原因
2.1 管理主體不明確
房地產(chǎn)企業(yè)的每個部門在職能范圍分工上非常精細，但看似分工明確，很多部門卻難以做到有效合作，只能在其職責范圍內(nèi)做到成本有效控制。例如，工程部門認為負責預算和決算的部門管理成本控制工作，現(xiàn)場人員只負責該項目的施工質(zhì)量和施工進度。因此，要想加強項目成本控制，首要的問題是明確成本控制的主體對象。
2.2 成本控制讓步于工程施工
房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主體不明確，團隊成本控制意識薄弱。在施工的過程中為了確保工程進度和工程質(zhì)量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本費用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的預算協(xié)調(diào)。
2.3 成本控制流程和機制不完善
在成本控制過程中，人們關(guān)注的只是靜態(tài)資金需求計劃，并沒有形成“前、中、后”動態(tài)成本控制機制。首先，在項目開始時，缺乏目標成本控制；其次，在工程項目的實施中，沒有進行全過程和整體的成本控制；最后，在項目施工的每個階段的成本控制存在脫節(jié)現(xiàn)象，控制機制缺乏管理，責任和義務范圍界定模糊，權(quán)責不明確。
2.4 成本控制缺乏系統(tǒng)的信息化管理
房地產(chǎn)企業(yè)在迅速發(fā)展膨脹的過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展龐大，管理流程也變得紛繁復雜，成本控制人員在采集、傳輸信息時要使用更多的精力，而且需要進行處理的各種信息以及相關(guān)的數(shù)據(jù)量十分龐大，只能人為地進行數(shù)據(jù)分析，效率非常低，從而導致信息傳遞滯后，無法提前預測和控制。
3 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的對策
3.1 房地產(chǎn)項目決策階段的成本控制
可行性研究不僅是一個項目立項的重要資料，也是投資者做出投資決策和籌集資金的重要依據(jù)，好的可行性研究能為投資者提供最優(yōu)的方案。因此，可行性研究報告在編制時要細致，考慮到方方面面，使其具有可操作性與可借鑒性，不能只流于形式。要對項目進行全面的市場調(diào)研，合理分析需求預測，對規(guī)劃方案力求完美，對項目施工過程中的成本控制進行財務分析與評價，制定出完整客觀的可行性研究報告。
實行全員成本控制，激發(fā)全體員工控制成本的積極性，獎罰分明，以便進行有效的成本控制。成本控制人人有責，但應避免出現(xiàn)每個人都不管的情況。建立合理的成本控制組織架構(gòu)，明確參與主體，做到職責明確。
3.2 房地產(chǎn)項目設計階段的成本控制
設計階段是房地產(chǎn)項目的初始階段，這個階段的成本控制屬于事前控制，所以，做好設計階段的優(yōu)化和布局能較好地理順并控制成本費用。要嚴格實行限額設計，優(yōu)選設計單位。開展限額設計的主要控制依據(jù)是項目的投資和估算，設計者根據(jù)工程的預算定額以及建筑材料的價格將最高投資限額分配到各階段的施工過程中，制定出設計限額和施工圖設計限額，依此作為設計和施工階段的成本控制指標。
3.3 招標采購過程中的成本控制
招標采購的傳統(tǒng)方式是單批量、低價格采購，這種采購模式雖然能保證施工的連續(xù)性，降低成本，但惡性的價格競爭帶來的往往是材料質(zhì)量的下降。運用戰(zhàn)略合作采購，長期合作的供貨方能與房地產(chǎn)企業(yè)本身達成默契，擁有同等的價值觀和深度的合作經(jīng)驗，使房地產(chǎn)企業(yè)在材料成本控制中獲得別人無法復制的市場競爭力。
嚴格審查投標人的資質(zhì)資格，合理準確的編制標底及采購計劃。按照項目的總體規(guī)劃和施工進度，堅持“降低成本，保證工期”的原則，對項目的采購計劃進行審核，依據(jù)材料及設備的進場需求及施工的進度，編制月度、季度、年度招標采購計劃，達到科學合理、客觀可行、經(jīng)濟適用。
3.4 施工過程中的成本控制
成本控制在施工期是一種動態(tài)過程，根據(jù)具體的項目日程，應適時制定合理的資金計劃。在實施的過程中要不斷調(diào)整項目的資金需求，做到經(jīng)費的動態(tài)平衡。按照施工方法、工藝、工序等措施，確定合理、便捷的施工方案。組織專門的成本核算人員，對各階段的成本進行嚴格把控。
施工設計階段的更改對成本控制帶來了很大的影響，做好設計修改的審核對成本控制具有十分重要的意義。技術(shù)部門要仔細審核建設規(guī)劃，并對其進行優(yōu)化，盡可能少做更改，對于不可避免的變更，要主動監(jiān)控，嚴格審核，避免投資失控。
3.5 結(jié)算階段成本控制
在驗收工作中，一旦發(fā)現(xiàn)與合同要求不同或者不符合工程驗收標準，應書面告知施工單位，責令其按照合同的要求及標準整改。在整改的過程中一旦涉及費用問題，必須向承包方做好索賠工作。同時還要保證相關(guān)資料的完整性。
房地產(chǎn)項目有其自身的特殊性，在竣工后會不可避免出現(xiàn)維修，所以在這一階段要按合同約定留足維修費，還要委托造價審計部門對項目成本及時做出審計報告，根據(jù)報告反映的成本問題，組織相關(guān)人員對全過程成本控制做出具體總結(jié)分析，找出問題并加以解決，提高今后的成本控制能力。
關(guān)鍵詞：建筑陶瓷；企業(yè)；財務管理；成本控制；問題；對策
現(xiàn)代的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足并取得發(fā)展，加強對本企業(yè)的財務管理是必不可少的手段之一。在企業(yè)的財務管理中，成本控制是關(guān)鍵的一環(huán)，它是企業(yè)除了依靠擴大收入來源以外，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的另一手段，因此，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)要想搶占市場份額，實現(xiàn)其經(jīng)濟利益最大化，加強對其營運成本的控制是必要。
一、建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)進行成本控制的意義
（一）企業(yè)進行成本控制有利于防止企業(yè)資源浪費的情況產(chǎn)生
建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)進行成本控制，不僅可以增加企業(yè)運營成本的透明度，調(diào)高企業(yè)的財務管理水平，同時還能有效地防止在企業(yè)營運過程中成本浪費的現(xiàn)象產(chǎn)生。不僅如此，企業(yè)進行成本控制，還能在改變企業(yè)老舊的結(jié)算方式的前提下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營預算的有效規(guī)劃，幫助企業(yè)“先計劃，后投入”，既可以避免資本浪費又可以規(guī)避投資風險。
（二）企業(yè)進行成本控制有利于企業(yè)進行多元化投資，擴大企業(yè)規(guī)模
企業(yè)進行成本控制，有利于企業(yè)的領導層對企業(yè)的生產(chǎn)成本與企業(yè)的預期利潤進行確定和掌握，在進行企業(yè)的發(fā)展生產(chǎn)規(guī)劃中可以對企業(yè)的營運進行全面的掌握；不僅如此，進行成本控制后還能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，方便企業(yè)對多種項目進行投資，同時也有利于企業(yè)進行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，在實現(xiàn)企業(yè)投資多元化的同時還可以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
（三）企業(yè)進行成本控制有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性和熱情
在企業(yè)內(nèi)進行成本控制，將企業(yè)的預算工作通過科學合理的分解，使企業(yè)每個部門承擔部分的成本控制工作，這樣有利于企業(yè)工作人員對企業(yè)的營運狀況及發(fā)展前景進行全面透徹的了解，對于提高企業(yè)員工對企業(yè)的信心，充分調(diào)動企業(yè)工作人員的工作熱情和積極性，讓企業(yè)全員自動自發(fā)的投入工作中有著重要作用。此外，進行成本控制有利于企業(yè)經(jīng)濟利益的實現(xiàn)，相對的企業(yè)員工的經(jīng)濟利益也會有所提高，對于調(diào)動企業(yè)員工的積極性和熱情有著極大的促進作用。
二、建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的突出問題
隨著現(xiàn)代化管理方式的不斷應用，多數(shù)建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作已經(jīng)頗見成效，盡管如此，還是有部分建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)在進行成本控制的過程中存在問題，筆者對其進行了總結(jié)，表現(xiàn)如下：
（一）企業(yè)管理層缺乏成本管理思想
由于我國大部分建筑陶瓷企業(yè)都自改革開放后才逐漸興起，因而發(fā)展不太充分，企業(yè)管理層不僅缺乏高素質(zhì)的管理人才，同時專業(yè)財務管理人員也較為缺乏，致使企業(yè)的成本控制水平較為低下。不僅如此，由于企業(yè)的管理層缺乏成本控制思想以及對成本控制的全面認識，因而只是單純的對企業(yè)營運過程中每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯(lián)系，因此也難以從企業(yè)的整個營運流程的角度來進行成本預算分析。
（二）企業(yè)員工缺乏對成本控制意識
在很大一部分企業(yè)中，企業(yè)員工在進行成本控制的工作時，都只單純的將成本控制看做是工作任務，沒有意識到成本控制對于企業(yè)的重要性，也有沒將成本控制與自身利益聯(lián)系起來，因而在進行成本控制工作的過程中缺乏積極性和工作熱情。這種狹隘的認知對于企業(yè)的成本控制有著極大危害。
（三）企業(yè)成本控制過于片面
多數(shù)建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)都認為只要將企業(yè)的生產(chǎn)成本進行了控制，就是做好了企業(yè)的成本控制工作，完全忽視了對于管理成本、銷售成本及投資決策成本等的控制；此外，還有部分建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)進行成本控制只注重了當前技術(shù)水平下的成本控制，而忽視了從長遠發(fā)展的角度來進行成本控制。這樣片面的進行企業(yè)的成本控制，極不適應現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展需求，需要盡早改變。
三、解決建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)成本控制的問題、加強成本控制的對策
（一）建立健全企業(yè)的財務管理制度，提高成本控制水平
健全的財務管理制度是企業(yè)發(fā)展計劃及其營運正常有序順利進行的前提，同時也是提高企業(yè)成本控制水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要前提。所以，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須要逐步建立健全企業(yè)的財務管理制度，提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，不斷優(yōu)化和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的管理工作，使企業(yè)財務管理工作有章可循，為全面進行企業(yè)的成本控制奠定堅實的基礎。
（二）建立有效的獎懲機制以提高企業(yè)員工對成本控制工作的熱情
建立獎懲機制也是完善財務管理制度、提高成本控制水平的途徑之一。在企業(yè)營運過程中，要充分調(diào)動企業(yè)員工對企業(yè)成本控制的熱情和積極性，發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，對企業(yè)員工進行適當?shù)莫剟钍潜夭豢缮俚氖侄沃弧＠绠斊髽I(yè)員工在避免成本浪費或?qū)ζ髽I(yè)的成本控制有貢獻時，對其進行適當?shù)莫剟钍潜ＷC企業(yè)員工積極性的好方法。相反，若企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)浪費企業(yè)資源等不好的現(xiàn)象時，對其施以處罰也是保證企業(yè)員工積極性，保證成本控制工作順利進行的有效途徑之一。
（三）加強對企業(yè)上下成本控制的培訓，建立一支專業(yè)化的成本控制隊伍
對企業(yè)來說，要想保證企業(yè)成本控制工作正常有序進行，就必須在企業(yè)內(nèi)部形成正確的成本控制觀念和意識，通過科學的、正確的成本控制觀念來指導企業(yè)的成本控制工作，為此，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須要加大對其企業(yè)員工的培訓力度，不僅是進行企業(yè)員工的職業(yè)技能培訓，還要加大對企業(yè)全員的職業(yè)道德素質(zhì)培訓，保證企業(yè)全員具有良好的職業(yè)技能水平和較高的道德修養(yǎng)，以此保證企業(yè)成本控制工作能夠在企業(yè)全員的共同努力下不斷提高水平、取得好的效果。此外，加強企業(yè)內(nèi)部領導層的成本控制思想，提高企業(yè)領導層的成本控制意識也是必不可少的，這樣才能加強企業(yè)上下對成本控制的重視，保證成本控制工作在企業(yè)內(nèi)部的順利開展。
（四）在企業(yè)內(nèi)部推行全面成本管理，實現(xiàn)成本控制工作的不斷優(yōu)化
針對建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)進行成本控制過程中出現(xiàn)的片面成本控制，除了加強企業(yè)上下對成本控制的全面認識和把握的同時，還要在企業(yè)內(nèi)部推行全面的成本控制管理，以此來優(yōu)化企業(yè)的資金調(diào)度、資源配置，為企業(yè)發(fā)展壯大必要的資源基礎。為此，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)要設立專門的成本管理領導機構(gòu)來組織企業(yè)內(nèi)部的成本控制工作，科學、合理地確定成本控制責任主體，并著重實施以成本控制為基礎、以現(xiàn)金流量控制為核心的事中控制機制，同時不斷完善預算調(diào)節(jié)、信息反饋和業(yè)績考核機制，通過全面成本管理保證企業(yè)成本控制目標的實現(xiàn)，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化奠定堅實的基礎。
綜上所述，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)其立足市場，謀求發(fā)展，獲得經(jīng)濟利益最大化的目的，就必須明確成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，了解本企業(yè)成本控制中的突出問題，并通過科學的手段解決這些問題，保證本企業(yè)成本控制工作的順利進行。
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關(guān)鍵詞 成本 費用 成本控制
成本控制是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標，對構(gòu)成產(chǎn)品成本費用的一切耗費進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使產(chǎn)品實際成本被限制在預定的目標范圍之內(nèi)。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，達到自身管理目標的形成。
一、目前企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）成本控制思想落后，成本控制不完善
傳統(tǒng)的成本控制是以是否節(jié)約為參考，僅僅強調(diào)成本的降低，節(jié)省費用開支。在市場經(jīng)濟條件下，這種以“成本節(jié)省“為主導的成本控制，一方面會挫傷企業(yè)為未來績效而支出某些短期看來是高昂的費用的積極性，從而影響企業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代；另一方面還會因顧及局部要求而損害企業(yè)的整體目標。在成本的具體核算中，只注重財務成本的核算，缺少管理成本的核算。
（二）成本控制方法和手段落后
在成本管理方法方面，過分依賴傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)，無法滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒有真正形成科學的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)未能采用靈活多樣成本方法，使得成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭優(yōu)榱私档统杀径档统杀荆荒芴峁┳龀稣_決策的有效信息，不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果。由于產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。
（三）成本控制制度和體系不完善
在成本管理制度方面，有些企業(yè)沒有建立起內(nèi)部成本控制制度，甚至原始記錄、資產(chǎn)盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；有些企業(yè)雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，有些企業(yè)對制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調(diào)動職工積極性的目的。在成本管理體系方面，成本的控制沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務的全過程，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只偏重于事后的反饋。而事前、事中控制不力，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃。
二、加強企業(yè)成本控制的對策
（一）爭取領導重視，增強全員成本意識
成本控制是一項系統(tǒng)工程，需要各部門、各單位密切配合，得到高層領導的支持是非常重要的。而企業(yè)的日常事務，是由廣大員工來執(zhí)行的，他們會直接或間接地影響成本費用水平。因此，要加強宣傳，使成本費用理念深入人心，讓每一位員工知道，他們的行為也會對企業(yè)的成本水平產(chǎn)生影響。
（二）建立健全成本控制體系
（1）建立成本控制組織機構(gòu)。設立成本控制領導小組，成員由企業(yè)的主管領導及各職能部門和基層單位的負責人組成；設立成本控制工作小組。同時，要求各基層單位建立相應的成本控制組織機構(gòu)。
（2）建立成本控制制度。根據(jù)會計法及其他相關(guān)的會計法規(guī)、制度，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定出適用于本企業(yè)的成本控制制度，并以適當?shù)男问剑蟾鞑块T和單位遵照執(zhí)行。
（3）建立成本核算制度。企業(yè)應根據(jù)其生產(chǎn)的特點及管理的要求，制定出適合本企業(yè)的成本核算制度。
（4）建立成本的責任制度，細化成本控制指標，層層分解，指標不僅要分解到每個層次的每個單位，還要從每個單位分解至每個崗位和每個員工。
（5）建立成本的考核制度。應采用各項指標對各責任中心的成本控制的完成情況進行考核，并據(jù)此對各責任中心的業(yè)績進行評價。
（三）實行成本定額管理
定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。
（四）利用信息技術(shù)降低企業(yè)成本
（
1）財務軟件對手工工作的替代，能更加準確、高效地完成工作，提高工作效率，降低成本。
（2）能盡早獲得準確詳實的信息，及時做出準確預測、正確決策，從而最大限度地規(guī)避市場風險，防范由于信息原因造成的預測不準而導致的決策失誤。
（3）利用信息手段改變傳統(tǒng)業(yè)務流程和方式，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，例如：電子商務、網(wǎng)絡營銷等，都可以改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售模式，達到降低成本費用的目的。
現(xiàn)代企業(yè)成本管理一直是一個突出而又迫切的問題，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，信息技術(shù)的廣泛應用使得“成本”這一影響企業(yè)競爭與效益的重要因素，越來越受到各方的重視。因此，應通過加大成本管理工作的力度，建立恰當?shù)某杀竟芾眢w系來不斷提高管理水平，并盡可能多地吸取和借鑒中外成本管理的成功經(jīng)驗，使企業(yè)真正成為市場競爭中的強者。
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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；成本控制；問題與對策
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）全員成本控制意識薄弱
房地產(chǎn)企業(yè)較長時期受計劃經(jīng)濟的影響，房地產(chǎn)開發(fā)“重開發(fā)，輕成本”，更多關(guān)注開工面積、竣工面積和銷售面積及回籠資金情況，而對項目開發(fā)全過程的成本控制沒有系統(tǒng)性的考慮，不重視企業(yè)的成本管理。一些房地產(chǎn)企業(yè)沿襲了企業(yè)普遍存在的成本觀念和市場觀念淡薄的弊端。雖然公司高層也意識到了成本控制的重要性，已經(jīng)在資產(chǎn)重組后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是針對性不強、可操作性的成本控制系統(tǒng)仍未完善，并沒有把成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，員工仍未樹立起現(xiàn)代成本控制意識和全員參與的成本控制觀念，這在一定程度上影響了成本控制的效果。目前企業(yè)沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。
（二）成本控制缺乏統(tǒng)一性
一些房地產(chǎn)公司實行職能型組織結(jié)構(gòu)，成本責任部門例如投資部、項目部、開發(fā)部、營銷部等是平行的。職能型組織架構(gòu)優(yōu)點在于結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。但同時這種組織架構(gòu)的缺點也很明顯，即橫向聯(lián)系差，缺乏彈性，必然帶來協(xié)調(diào)上的困難。在職能型部門架構(gòu)設置下，職能部門容易有本位主義思想，要完成一個復雜的項目，通常要求多個職能部門來共同合作，而各個部門所更為注重的，往往是本領域，整個項目的目標則被忽略了。各部門只關(guān)心各自的工作，目標不一，部門之間扯皮現(xiàn)象較多，協(xié)調(diào)工作耗費公司決策層的大量精力。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作，也會比較困難。
（三）企業(yè)成本控制機制僵化
一些中外合資的房地產(chǎn)企業(yè)，決策速度過慢，這點與民營企業(yè)對比就非常不足。建設速度慢，運營效能不高，從而也導致企業(yè)成本較高。資金運營管理方面不夠靈活，習慣于利用自有資金進行開發(fā)建設，財務杠桿運用能力不足，也影響了公司的持續(xù)發(fā)展能力。市場研究和項目策劃方面，主要通過職能部門投資部負責，組織業(yè)務相關(guān)職能部門討論，最后確定方案報送集團領導審批。方案往返，決策慢，變動多。對比其他房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，合生創(chuàng)展、富力集團則重視項目策劃。合生創(chuàng)展的項目策劃多由幾位老總直接參與，決策速度很快。富力集團由設計部負責項目策劃工作，由分管副老總直接確定予以通過，之后極少改變，決策和執(zhí)行都十分迅速。
二、完善房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的對策
（一）增強全公司成本控制意識
建立全員、全過程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有調(diào)度各個參與主體的積極性，才能有效地對開發(fā)項目全過程成本進行控制。應盡早樹立戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的目標成本管理理念，實施戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法。成本管理是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務人員是控制不住成本的。財務人員由于受專業(yè)的限制，對其他業(yè)務和作業(yè)流程不一定了解和熟悉，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中。而成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，設計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。在公司營造新的成本管理理念將是搞好房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的前提條件。
（二）科學制定成本控制目標
建立和完善建設項目成本核算制度，不斷規(guī)范項目開發(fā)全過程成本控制與管理。以目標成本為核心，加強項目成本預測、成本計劃、成本動態(tài)控制、成本分析，做到“事前有預算，事中有核算，事后有決算”，形成了事前有預測、決策和計劃，事中有核算和控制，事后有分析和考核的現(xiàn)代成本管理的完整循環(huán)。項目橫向?qū)Ρ确治觯a(chǎn)品橫向?qū)Ρ确治觯杀緮?shù)據(jù)縱向分析特別是可研階段，懂得把握宏觀政策方向，以退為進，慎重研究每一項建設投資，可以通過嚴謹分析，不參與政府大型項目東塔項目土地競投，雖然土地儲備未能大幅度增加，但是卻保證了公司的資金鏈，持續(xù)發(fā)展能力。
（三）建立有效的目標成本控制系統(tǒng)
一是根據(jù)項目定位，選擇相應的設計招標形式，降低成本。將項目類型大致分為四類，其中重大公建項目進行國際招標，確保項目的設計質(zhì)素達到地標性效果，同時還可以擴大公司品牌的影響力；大型公建項目采用國內(nèi)招標方式；較大型住宅小區(qū)項目采用不同設計院方案進行比選的方式；規(guī)模相對比較小的項目直接由集團系統(tǒng)內(nèi)的設計院提交多個方案進行比選。通過項目類型的分類，達到在滿足項目設計質(zhì)量的前提下，節(jié)約設計成本的目的。二是推行限額設計，有效控制建設成本。分析以往工程項目的建造成本、竣工成本，分樓盤檔次、定位來制定限額設計標準作為參考值。保證設計品質(zhì)的前提下推行限額設計，對建筑結(jié)構(gòu)、設備等設計圖紙進行嚴格的技術(shù)審查，嚴格控制工程實施建設期間的工程設計變更，及時提出可優(yōu)化設計的建議和方案，保證總投資限額不突破。三是制定設計統(tǒng)一技術(shù)標準。開展對戶型結(jié)構(gòu)、建筑部品（門窗、大宗裝修材料、電梯、樓梯等）的標準化研究，盡可能縮短后期施工圖的設計周期。
三、結(jié)論
房地產(chǎn)行業(yè)暴利時代已漸行漸遠，微利時代悄然來臨。基于房地產(chǎn)開發(fā)流程的成本控制方法是當前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的有效方法之一，此方法的推廣和采用，必將對房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，逐步邁向低碳地產(chǎn)產(chǎn)生積極作用。
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關(guān)鍵詞：項目管理；預算管理；成本控制；企業(yè)發(fā)展；有效措施 文獻標識碼：A
中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）34-0218-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.105
企業(yè)預算管理作為企業(yè)發(fā)展的永恒主題，也是現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分之一。企業(yè)成本主要由企業(yè)預算、企業(yè)分析、企業(yè)核算、企業(yè)考核、企業(yè)控制五個部分組成，目前我國社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展，社會主義市場制度進一步完善，許多企業(yè)也逐漸進行了深化改革。項目預算管理是企業(yè)日常項目管理的核心，同時也是確保企業(yè)能夠持續(xù)、健康發(fā)展的重要原因之一。因此做好項目預算管理與成本控制工作是十分必要的，只有從實際出發(fā)，才能降低成本，提高企業(yè)項目預算管理與成本控制工作的質(zhì)量和水平。
1 項目預算管理與成本控制概述
1.1 項目預算管理的具體內(nèi)涵
所謂項目預算管理主要是指在企業(yè)發(fā)展過程中，根據(jù)事先核算的成本對其管理的一種方法，從而實現(xiàn)降低成本的目標。研究和分析影響項目成本管理的外部因素和內(nèi)部因素，對其進行有效地管理，采用科學的方法和手段，將實際過程中產(chǎn)生的各種消耗等都計算在成本管理的范圍之內(nèi)，通過及時的處理、分析和數(shù)據(jù)反饋，及時調(diào)整和糾正成本管理中出現(xiàn)的不足和偏差，避免企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)不必要的成本浪費，從而實現(xiàn)項目預算管理的方案和目標，節(jié)約成本。
1.2 項目成本控制的具體內(nèi)涵
所謂項目成本控制主要是指影響企業(yè)成本管理的各種因素進行管理和加強，采用各種科學的措施和方法，將企業(yè)過程中可能存在的各種消耗情況進行控制的有效方法。項目成本控制的優(yōu)勢就在于能夠隨時隨地地發(fā)現(xiàn)并且找出存在的問題和偏差，然后通過一定的手段進行直接反饋，適當?shù)馗鶕?jù)問題進行糾正和調(diào)整，避免出現(xiàn)不必要的浪費，進行科學的項目成本管理，因此只有建立科學、合理、動態(tài)的管理與控制制度，才能使企業(yè)順利開展。
1.3 項目成本管理與控制的主要分類
目前項目成本管理與控制主要可以分為成本事先管理與控制、成本過程管理與控制、成本事后管理與控制三種類型，具體主要包括人工費、機械費、材料費、項目費、臨時費以及質(zhì)量工期以及施工技術(shù)等內(nèi)容。因此在整個企業(yè)發(fā)展的過程中，只有協(xié)調(diào)好三者的共同關(guān)系，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，使項目成本管理更加經(jīng)濟、實際。只有不斷提高企業(yè)預算管理工作方法，更新企業(yè)成本管理工作觀念，改進電力企業(yè)成本管理方法，才能逐步滿足現(xiàn)代企業(yè)精細化管理模式、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，逐步實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。
2 項目預算管理與成本控制的現(xiàn)狀以及存在的問題
現(xiàn)階段，隨著我國社會主義市場制度的不斷完善，企業(yè)在其中占有很大的市場份額，雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，我國的企業(yè)項目預算管理與成本管理與控制工作已經(jīng)取得了一定的成效，但仍然存在諸多亟待解決的問題，具體表現(xiàn)如下：
2.1 項目預算管理方案制定不科學、成本控制不到位
現(xiàn)階段，很多企業(yè)只注重是否能夠搶到項目，但是一旦招標成功之后，當項目已經(jīng)確定下來，就快速匆忙地組織施工人員進行施工，沒有制定科學、合理的預算管理目標，成本控制不到位，直接制約了企業(yè)的自身發(fā)展。預算管理目標和方案制定應該符合企業(yè)實際發(fā)展的需要，有很多企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的預算管理項目，不僅沒有降低成本，反而提高了成本管理成本，企業(yè)的盈虧最后只能在項目結(jié)束后才能夠進行核算。由此可見，制定科學的預算管理目標，做好成本控制工作在整個企業(yè)是十分重要的，而且對整個企業(yè)發(fā)展是十分有益的。還有很多企業(yè)制定了一整套完整的成本管理方案，但卻忽視了成本控制責任的分解，成本控制工作不到位，一旦出現(xiàn)了不良事件，各方都不承認是自己的失誤所造成的，這直接使企業(yè)發(fā)展陷入了困境。
2.2 項目預算管理意識不強，成本控制效率低下
項目預算管理與控制工作人員自身素質(zhì)和專業(yè)化水平，項目成本管理意識不強，導致成本控制效率低下，很多施工人員安排不合理、不規(guī)范，經(jīng)常出現(xiàn)窩工等情況的發(fā)生，這在無形中增加了企業(yè)的成本，不能確保在固定的工期中完成施工，延后工期會影響整個企業(yè)的形象。還有很多企業(yè)盲目的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和水平都得不到保證，從而提高了項目成本，造成了項目施工額外成本的增加，沒有建立健全成本管理與控制機制，導致很多企業(yè)人員消極怠工、干多干少都一樣，嚴重制約了企業(yè)人員積極性和主動性的提高，喪失了企業(yè)人員工作的熱情和信心，還有很多企業(yè)人員沒有認識到自身的責任意識和主人翁地位，項目成本管理意識不強，導致成本控制效率低下。
2.3 項目預算管理與控制體系不健全
有很多企業(yè)項目預算管理與控制體系不完善，存在很多漏洞，項目成本管理與控制人員只是流于形式，沒有發(fā)揮實際的作用，項目主管人員之間的權(quán)利和責任不明確，相關(guān)的責任承擔和獎勵制度都不健全，沒有有效的監(jiān)督管理機制，執(zhí)行力度較為薄弱，僅僅停留于書面文字方面，對整個管理工作沒有進行科學有效的管理與控制，沒有形成履行約定在先、管理與控制為重、提高效益為本的管理理念。仍然在沿用過去傳統(tǒng)的項目成本管理與控制體系，沒有將其作為企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點和落腳點。
3 加強項目預算管理與成本控制工作的有效策略
所謂施工中的直接成本控制主要是指在實際在整個項目施工的過程中，能夠直接構(gòu)成工程的實體，這樣更加有助于形成必要的人工費、資料費、機械費等方面，并且要根據(jù)“質(zhì)量和價格”進行分離，應該從以下方面入手：
3.1 提高項目預算管理與控制人員的自身素質(zhì)
企業(yè)應該加強對項目預算管理與控制人員進行再培訓，聘請專門的人員對其進行講解，使其樹立終生學習的理念。與此同時，項目管理與控制工作人員要轉(zhuǎn)變自身觀念，做到與時俱進、開拓創(chuàng)新，在實踐的基礎上創(chuàng)新，在創(chuàng)新的基礎上實踐，提高項目預算管理與控制人員的自身素質(zhì)和專業(yè)化水平，增強其工作的熱情和信心，提高其工作的積極性和主動性，從而為社會培養(yǎng)出一批高素質(zhì)、專業(yè)化人才，降低企業(yè)預算項目成本，增強企業(yè)自身的競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
3.2 制定科學合理的項目成本管理方案
合理的項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，因此要制定科學合理的項目成本管理方案，根據(jù)企業(yè)項目的具體要求，有針對性地進行企業(yè)管理和分析，在確保企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的基礎上，降低項目成本管理的水平，綜合考慮多方面的因素，只有這樣才能降低成本，避免不必要的資源浪費。例如：企業(yè)項目應該充分地選擇高質(zhì)量的材料，根據(jù)實際的工程成本，制定動態(tài)科學的成本管理方案，進行詳細的分析，及時調(diào)整項目成本管理中的不合理因素，達到提高企業(yè)項目成本管理的目的。
3.3 完善項目成本控制體系
項目成本控制就是將企業(yè)項目所需要的各項成本進行有效的控制，達到降低成本的目的，項目成本控制主要包括兩個方面：一方面是控制成本，這主要是指施工項目的預防成本和鑒定成本，與施工的質(zhì)量水平形成正比例關(guān)系，即項目施工工程質(zhì)量越高，其控制成本也越高；另一方面是故障成本，外部故障成本屬于損失性成本，內(nèi)部故障成本屬于自身成本，與施工質(zhì)量水平形成反比例關(guān)系，因此只有采用科學的手段，才能完善項目成本控制，進一步優(yōu)化項目成本控制體系。
3.4 選擇誠信的合作單位
選擇一個誠信的合作單位對于提高企業(yè)項目預算管理以及成本控制的水平和質(zhì)量，有著十分重要的作用。因此在簽訂合同過程中，應該充分了解承包項目可能存在的風險，優(yōu)化企業(yè)項目成本管理的效果。全面細致地計算企業(yè)所需成本，按照企業(yè)程序進行計算、核實，由此可見選擇一個誠信的合作單位是十分重要的，不僅能夠提高企業(yè)的形象和知名度，增強企業(yè)的競爭力，同時還能準確把握企業(yè)工程項目成本和費用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。
4 結(jié)語
綜上所述，在經(jīng)濟全球化趨勢的影響下，我國企業(yè)之間的競爭日益激烈，各大企業(yè)要想在激烈的社會主義市場競爭中處于不敗之地，占有相應的份額，就需要做好企業(yè)項目預算管理與控制工作。通過提高項目預算管理與控制人員的自身素質(zhì)、制定科學合理的項目預算管理方案、完善項目成本控制以及選擇誠信的合作的單位等方法，提高企業(yè)項目預算管理與控制工作的整體水平，創(chuàng)新成本管理和控制方法，將經(jīng)濟與技術(shù)二者有機結(jié)合在一起，共同促進我國企業(yè)又好又快發(fā)展。總之，項目預算管理和控制工作是一項艱巨而漫長的任務，需要黨和國家、企業(yè)管理者以及企業(yè)工作人員三者的共同努力，只有這樣才能在提高企業(yè)質(zhì)量和水平的基礎上節(jié)約成本，提高我國企業(yè)的整體水平，促進我國經(jīng)濟健康、持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。
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