時間：2023-09-07 17:42:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司成本控制措施，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在借鑒質量功能展開的基礎上，本文設計了一類新型的成本控制屋模型，通過分析其基本組成模塊，為后續(xù)研究建立統(tǒng)一分析框架和研究平臺。定義1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墻、天花板、屋頂、右墻、房間和地下室等6大模塊構成。
模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS
左墻為What輸入項，用于描述成本控制工作的改善對象及相關信息。LCS主要由明細成本科目DC、成本關聯(lián)矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關聯(lián)矩陣CRM表示由明細成本降幅潛力對比值所構成的實對稱矩陣；成本滿意度CSD是根據(jù)CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對重要度指數(shù)，即各成本控制工作的滿意度權重。
模塊2：天花板——成本控制方法體系CM
天花板被稱為Hows集合，表示為了實現(xiàn)成本控制目標可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢的成本改善項目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結構關系，有針對性地設計成本控制措施集合，實現(xiàn)聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術和管理方法，可以選取一系列量化指標用于衡量其改善效果。
模塊3：屋頂——措施相關矩陣RMM
屋頂由成本控制措施Hows之間的關聯(lián)關系組成，表現(xiàn)為實對稱矩陣。在實際操作用，可以用圖形化符號和專家語言評價值描述措施之間的關聯(lián)關系，并賦值量化。
模塊4：房間——“成本-措施”關聯(lián)矩陣RMCM
房間內含What-How相關關系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關關系。“成本-措施”關聯(lián)矩陣通過分析二者之間的作用關系，可將成本科目降低目標轉化為控制措施的技術需求。與屋頂類似，房間模塊同樣可用符號或語言對其中關聯(lián)關系進行描述并賦值量化。
模塊5：右墻——成本目標設計COD
右墻為產(chǎn)品成本競爭性的評價矩陣，通過與主要競爭廠商就類似產(chǎn)品的平均成本開展類比分析，利用專家資源所設計出未來一段時間內所要達到的成本目標。成本信息主要來自于企業(yè)會計報表，如年報、半年報、季報和月報等。左墻中未細化的二級成本科目，結合專家知識，判斷二級成本科目所占比重，估算其具體數(shù)值。根據(jù)各明細成本現(xiàn)狀和既定目標，可以測算得到各成本科目的成本改善率。
模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當前效果、預期目標效果和改善成本等情況，內含措施絕對貢獻度、措施的預期改善效果、措施改善資源等信息。通過相關計算，可用于衡量復雜關系下控制措施的綜合表現(xiàn)，完成“成本目標-措施改善”之間的轉換。
2成本控制屋多目標優(yōu)化算法設計
本部分結合系統(tǒng)工程相關思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內部信息。構建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標規(guī)劃模型并對其求解，確定優(yōu)先推行的成本控制措施及其資源分配方案。
3成本控制屋遞階分解模型及其算法設計
復雜產(chǎn)品成本控制工作是一項復雜的系統(tǒng)工程。按照全要素管理和全過程受控要求，復雜產(chǎn)品全生命周期成本的控制體系可以視為一個多階段、多等級、多要素、多因素的復雜系統(tǒng)。根據(jù)主制造商企業(yè)的層級體系，不同管理部門均可以構建其部門級成本控制屋，形成一個成本控制屋體系。一方面，企業(yè)級成本控制屋引領并指導部門級成本控制屋，另一方面，同等級成本控制屋之間存在資源競爭和效果關聯(lián)關系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構建復雜產(chǎn)品成本控制屋分解網(wǎng)絡模型，如圖3所示。其中核心層（1層級）為主制造商公司級成本控制屋，階段層（2層級）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發(fā)階段成本控制屋、采購階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細層（3層級）為各階段下明細成本層控制屋。
4結語
關鍵詞：日本國內建筑項目成本控制措施
中圖分類號：F275.3文獻標識碼： A 文章編號：
1建筑工程項目成本控制系統(tǒng)分析的必要性
改革開放以來，隨著城市化步伐加快，我國的建筑事業(yè)發(fā)展迅猛，這不僅有力的推動了社會主義現(xiàn)代化建設的發(fā)展，而且改變了很多離開土地走向城市發(fā)展的農(nóng)民命運，這些農(nóng)民通過承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事業(yè)，成為百萬富翁甚至是千萬富翁，可隨著時間的推移，可以一夜暴富的時代已漸行漸遠，最后被一只無形的手拉上帷幕，這只無形的手便是科技知識型社會的到來和經(jīng)濟全球化；市場經(jīng)濟體制建立以來，我國的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，但殘酷的競爭也隨之而來，并且愈演愈烈，服務業(yè)以其低成本，高利潤的優(yōu)勢迅速在市場中站穩(wěn)了腳跟，而建筑工程業(yè)卻搖搖欲墜，因為它投資成本高，工程量大，耗時長，穩(wěn)定性弱（在施工期間，會出現(xiàn)很多突發(fā)性事件，比如設計圖紙的更改、安全事件的出現(xiàn)等等），利潤低等等，使之在激烈的競爭中處于劣勢地位，但如果我們能找到突破口，妥善的處理好建筑工程本身的局限性問題，我們就能扭轉乾坤，而這個突破口便是控制好建筑工程項目成本，無論行業(yè)，維持其運行的一定是利潤，而決定工程的盈虧的根本因素，便是建筑工程項目成本，所以對建筑工程項目成本控制系統(tǒng)的分析是十分必要的。
2國內外關于建筑工程項目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
2.1國外關于建筑工程項目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
國內外有許多建筑工程項目成本控制的案例，但國際上建筑業(yè)比較發(fā)達的要數(shù)日本了，故本節(jié)采用日本的建筑工程項目成本控制作為例子，說明國外的此方面的狀況，現(xiàn)在先引入一個表來說明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企業(yè)比較表（單位：百萬美元）
據(jù)表我們可以直觀的知道日本在成本投入方面比我國少，掙值卻比我國高，原來，對此，日本比世界上其他國家都早進行研究，并運用到實際中去，而我國雖然知道有很多這方面的理論，但卻沒運用到實際中去；那日本是如何進行建筑工程項目成本控制的，首先，建筑工程中的項目成本有：工程材料費用、工程人力費用、工程機械費用、前期設計費用、組織費用、人力資源管理費用；還間接包括“人情”（請設計師或領導吃飯之類的）費用、保修費用（工程建設后的事）等等。這些項目成本在每項建筑工程中都存在，所以在進行成本控制的時候，必須從這些方面入手，因為這關乎著整個工程的盈虧與否。日本很早就意識到這點，所以他們從這些方面入手，并進一步擴展，不僅對實實在在的成本進行控制，還研究出了更為先進的控制方法，比如他們提出了現(xiàn)場控制，反饋控制，前饋控制，動態(tài)控制，現(xiàn)場控制即時時刻刻站在工程施工地第一線，進行指揮，在現(xiàn)場挖掘可以節(jié)約的地方，然后馬上行動，提出控制措施，使整個施工過程不浪費點滴資源；反饋控制就是指在一項工程施工完畢后，總結經(jīng)驗，吸取教訓，每項建筑工程在施工過程中總會出現(xiàn)很多突發(fā)狀況，而將此類狀況收集起來，并尋找到應對的措施，那可以避免再犯，或使損失減小到最小。動態(tài)控制是指在施工過程中及時的對某項成本進行控制，比如在施工前先了解最近的天氣狀況，若發(fā)現(xiàn)有不適合工作的天氣要及時調整人力的投入，這樣可以及時減少人力成本。
2.2國內關于建筑工程項目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
在我國，對建筑工程項目成本進行控制的做法還未成熟，各方面都有待發(fā)展，這些點可以歸根于，現(xiàn)在我國現(xiàn)在的經(jīng)濟熱漲化，市場競爭非常激烈，各集團、公司為了搶到工程業(yè)務，不惜在投標時采取低報價的方式，將自己置身于被動的位置，然而，報價一低，盈利空間就縮小，而現(xiàn)在的建筑行情本來就不好，畢竟現(xiàn)在物價高，經(jīng)濟低迷。不僅如此，我國在建筑工程項目成本控制時還出現(xiàn)了很多問題，比如在工程施工前沒有進行全方位的預算，沒有采取有效的控制措施，沒有編制出一套適合該工程的“施工組織設計”，所以也就沒有了貫穿整個施工過程的主線，這樣就使得施工結構不嚴謹，紀律性不強，細節(jié)方面容易出現(xiàn)問題。除此之外，預算員、管理人員的素質、覺悟性不高，這些有可能是沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗引起的，也可能是這些項目部的管理人員本身缺乏成本控制意識。
3建筑工程項目成本控制的措施
由前面的章節(jié)可知道，我國在建筑工程項目成本控制方面出現(xiàn)的問題非常多，而建筑業(yè)的發(fā)展關乎國計民生，有效控制好建筑工程項目成本的任務刻不容緩。這就需要將理論的方法實踐化，現(xiàn)在我們就依據(jù)國情再結合施工實踐提出這些措施，分別是經(jīng)濟控制措施，技術控制措施，組織控制措施，和合同控制措施。
3.1經(jīng)濟控制措施
眾所周知，我國到目前為止國民素質還不夠高，知識分子也不例外，建筑工程項目部的人員，在沒有經(jīng)濟限制的情況下通常是不會重視成本控制的，小市民心理會使他們覺得他們就是打工一族，公司盈虧不關他的事，他只需負責把各個項目的資金計算出來，而不會再去動腦筋尋求可節(jié)約的地方。
3.2技術控制措施
我國從改革開放以來就推行科教興國，人才強國，這在我國取得很大成效，因為改革開放以來我國各項事業(yè)突飛猛進，取得了舉世矚目的成就，所以技術措施若推行得好，定能改善整個建筑業(yè)的環(huán)境，提高工程的資源利用率，提高施工效率，打造出屬于自己的品牌，提高知名度，招攬更多工程業(yè)務。
3.3組織控制措施
就是注重基礎設施建設，完善基礎措施，奠定規(guī)模實力，提升資源優(yōu)勢，這就需要建立一個精英團隊，需要有一個有實力的領導團隊，好好管理好各個項目的施工流程，盡量使各項工程信息化管理，使整個施工工程通行無阻，各項任務按計劃進行，并取得圓滿成功。
3.4合同控制措施
現(xiàn)在的市場都有推行售后服務工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服務體現(xiàn)在維修這方面，由于建筑有投入資金高，使用時期長等特點，所以在售后維修成本也隨之加大了，事先制定好合同，對以后客戶提出的超范圍維修事項進行解釋，使之作為維權武器。
4結語
建筑工程項目成本分析系統(tǒng)的分析可以推動建筑業(yè)的發(fā)展，希望有關部門要真真正正行動起來，制定計劃，實行計劃，控制好各項目成本，使建筑行業(yè)的利潤最大化。
參考文獻
[1] 王若零.劉鵬舉. 施工企業(yè)項目法施工.[J].中國計量出版社.2010年.
關鍵詞：送變電；成本控制；對策；因素
中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A 文章編號：
目前，很多送變電企業(yè)的成本管理依舊使用外延式管理和粗放式經(jīng)營模式，管理手段非常落后，成本在企業(yè)經(jīng)營中的比例一直處于較高的狀態(tài)，這種情況嚴重影響企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。本文首先分析影響送變電成本控制的幾個因素，結合目前成本控制的情況，給出解決策略，送變電企業(yè)在成本控制過程中可以作為參考。
影響送變電企業(yè)成本控制的主要因素
1、 企業(yè)不重視成本經(jīng)營管理
受到傳統(tǒng)管理經(jīng)營模式的影響，很多送變電企業(yè)還是處于依靠行政手段，對送變電企業(yè)的經(jīng)營仍舊按照所屬的區(qū)域分配任務，管理過程中只是注重于質量、安全和進度，對于成本控制等財務方面的重視程度不夠，他們認為成本控制屬于財務方面的工作，做好本職工作就可以了。這種經(jīng)營管理理念必將造成企業(yè)的虧損，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
2、成本控制措施不健全
送變電行業(yè)具有點多線長的特點，每年的工程項目繁多。目前的經(jīng)營管理體制為分級管理，也就是分為項目部、分公司和總公司的三級管理體制，其中成本核算的核心是分公司。項目部是由勞務分包隊伍、施工人員和項目經(jīng)理組成，我們從項目部的成員組成來看，幾乎沒有專業(yè)的成本控制管理人員，這也必將影響送變電企業(yè)的成本控制效果。
3、監(jiān)督和激勵機制不健全
目前的送變電企業(yè)的管理模式從運用機制和組織體系存在諸多弊端，成本控制管理在執(zhí)行過程中的執(zhí)行力不強，存在大量的重獎輕罰和有章不循等情況，沒有健全的監(jiān)督和激勵體制。正是由于缺乏健全的監(jiān)督和激勵體制，成本控制管理人員如果執(zhí)行力不足，使得企業(yè)的很多規(guī)章制度很難得到落實，結果是導致企業(yè)的成本增加。
4、缺乏復合型的管理人才
目前很多送變電企業(yè)都缺乏復合型的管理人才，現(xiàn)有的大部分管理人員的知識和專業(yè)水平需要提高和改善，思想觀念需要改變，自主性不強以及解決問題的能力不強。由于這些管理人員存在很多問題，成本控制的效果也就不明顯，這樣反而促使企業(yè)更加不重視成本管理。
二、提高成本控制管理策略
1、加強送變電企業(yè)的全員成本控制意識
首先需要強化送變電企業(yè)全員的成本控制管理觀念，提高各級管理者的成本管理意識和成本控制意識。在施工和管理過程中必須執(zhí)行成本控制和質量、安全、進度并重的原則，同時要將成本控制的目標逐級細分到各個管理機構，實現(xiàn)責任到人，人人明確成本控制目標。同時還需要強化各級管理人員的成本控制知識的培訓，在企業(yè)中建立成本控制的企業(yè)文化，尤其是定期對管理者的成本控制意識培訓，加強成本意識，也只有實現(xiàn)全過程、全員和全方位的成本控制，才能實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標。對于送變電企業(yè)來說，還需要提高財務管理人員的業(yè)務技能，保證成本控制管理人員所需要的數(shù)據(jù)信息非常專業(yè)和科學，盡量減少成本核算過程中出現(xiàn)偏差和人為因素的影響。
2、完善成本控制機制
對于送變電企業(yè)來說，首先需要建立健全的項目部、分公司和總公司的成本控制管理體系。在項目部中配備專業(yè)的成本核算人員，加強項目部的成本控制管理。同時總公司也要根據(jù)項目部的具體情況制定相應的激勵和約束機制，提高項目部的成本管理效果。通過激勵和約束機制可以有效地確保三級成本控制機制良好的運轉。
在保證工程質量的前提下，建立設備、勞務、物資等成本的內部招標市場，從源頭上減少成本開支和優(yōu)化成本開支。企業(yè)還可以運用現(xiàn)代科技手段，加強信息技術在成本控制中的應用，建立以財務部門為核心的成本控制管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)成本控制過程的全程跟蹤監(jiān)督，加強各個部門之間的信息資源共享，盡量減少人為因素對成本控制效果的影響。成本控制要想取得良好的效果，必須要做好事前控制、事中控制和事后監(jiān)督工作，確保成本控制措施的實施。
3、建立完善的激勵和監(jiān)督機制
目前送變電企業(yè)的成本控制制度已經(jīng)相繼建立，但是成本控制效果改善還是不明顯，其根源就是成本控制管理人員的執(zhí)行力不足。通過建立成本控制考核體系進行逐級監(jiān)督和約束，定期對各級和各部門的成本控制效果進行考核和監(jiān)督管理，同時協(xié)調各方關系，確保成本控制管理體系處于正常運行的狀態(tài)。通過成本控制的獎罰機制，可以有效的在成本控制管理人員中形成良好的約束激勵之際，最大限度地調動所有人的積極性，實現(xiàn)全員參與到企業(yè)的成本控制當中，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4、加強成本控制管理人員的培養(yǎng)和培訓
現(xiàn)代企業(yè)的管理核心是對人進行管理，只有合理和高效的開發(fā)和利用人力資源，培養(yǎng)創(chuàng)造學習型的管理團隊，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的制定的成本控制目標。首先需要優(yōu)化成本控制管理人員的結構，逐步提高管理人員的綜合素質，加大培養(yǎng)一專多能和精干高效的管理人員，使他們在實際工作提升各種能力。同時還需要對成本控制管理人員建立業(yè)績檔案，定期對他們進行考核，從各方面提高管理成員的成本控制能力，實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標。
結語：
要想改善送變電企業(yè)的成本控制效果，只有在企業(yè)內部強化全員效益觀念以及成本控制意識，改善目前的經(jīng)營模式，建立健全的監(jiān)督和激勵機制，提高成本控制管理人員的能力。也只有從根本上解決企業(yè)的 成本控制問題，才能提高企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。
參考文獻：
[1]張風翔.淺議送變電工程項目實施中成本管理的重要性[J].山西建筑，2011(7)
關鍵詞：鋼結構項目施工成本控制措施
（排版時請保留）中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A
1概 述
隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，鋼結構作為建筑業(yè)的一種新興形式，以其材料強度高、重量輕、工廠化制作程度高、安裝周期短、可回收利用和抗震性能好等優(yōu)點，受到國家政策的大力推廣。鋼結構在建筑領域呈現(xiàn)出跨越式的發(fā)展，為我國現(xiàn)代化建設做出了重要貢獻。但正是由于鋼結構市場前景廣闊，且鋼結構施工企業(yè)資質的準入門檻不高，使得近年鋼結構企業(yè)蜂擁上馬。截止2010年底國內從事鋼結構施工的企業(yè)達1萬家左右，但具有固定場所并具備一定規(guī)模的不到一半。這不可避免的造成鋼結構市場的競爭異常激烈，出現(xiàn)了相互壓價、低價中標的無序競爭局面，使鋼結構項目往往游走在虧損的邊緣。因此提高企業(yè)的市場競爭力，加強鋼結構項目的施工成本控制就顯得尤其重要。
2影響鋼結構項目施工成本的主要因素
2.1項目施工管理人員管理水平參差不齊
實施有效的鋼結構項目施工成本控制，主要取決于項目管理人員的管理水平，管理水平高則項目施工就順暢，成本控制力就強，反之則弱。事實上項目管理的制度多停于紙面上，實際施工中項目管理者隨意性很大，不能堅持施工成本的動態(tài)控制原則，不能對施工過程中成本發(fā)生的實際值與計劃值的偏差進行分析，并采取措施糾偏。一些企業(yè)的成本管理措施還存在著簡單、粗放、死板的現(xiàn)象，不能對施工項目的運行成本形成有效控制。
2.2項目施工管理各部門協(xié)調不暢
項目管理各部門之間缺乏橫向聯(lián)系和溝通。部門從各自角度出發(fā)，工作帶有片面性。加大了施工項目的成本，所以各部門要堅持“全面控制原則”，各職能部門之間彼此應加強協(xié)調和溝通，保證信息資源共享，克服各自為政的現(xiàn)象，把管理體系因素對項目成本控制的影響降到最低。
2.3項目施工成本控制的風險預估不足
對鋼結構項目施工成本控制的外部風險也不容忽視。如合同簽定后材料突然大幅漲價；設計變更；冬、雨季施工措施成本；國家或地區(qū)臨時政策的影響等等，這些風險因素的預測不夠都會對成本控制造成不良影響。
2.4項目施工成本過程控制措施不當
項目施工成本的過程控制是鋼結構項目施工成本控制的主要的因素。過程成本控制措施是否先進合理，執(zhí)行是否有力，是否堅持從技術、安全、經(jīng)濟等多角度進行分析，是項目施工成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，是項目施工成本控制的重要內容。
3 鋼結構項目各階段施工成本控制的主要內容
3.1 建立項目施工成本控制管理體系
完善的管理體系是施工項目成本控制和有效組織與分工的基礎，優(yōu)秀的項目管理人員是施工項目成本控制的保障。因此首先成立高效的項目成本控制管理體系，然后聘用高素質人才任項目經(jīng)理及管理人員，嚴格執(zhí)行成本管理指標。鋼結構項目施工成本控制體系如下圖所示：
3.2 施工前期成本控制的主要內容
1）鋼結構項目投標階段的成本預算。根據(jù)招標文件，對工程項目投入的人工費、材料費、機械使用費等直接成本進行預算，再加上項目實施的間接費用，就確定了投標報價的成本底線。同時還應結合本單位的實際管理水平和工程所在地的施工定額，以及類似工程報價的總體情況，編制出合理的投標報價。作為施工成本中“鋼材價格”尤為重要。因為鋼材價格走向起伏不定，準確預測有一定難度。但是預測得準確就會大幅度降低施工項目成本超指標的可能性。
2）鋼結構項目中標后的施工準備階段。鋼結構項目中標后，以合同及設計圖紙為依據(jù)確定項目施工成本指標，并作為項目管理部的責任成本考核的依據(jù)。同時組織項目管理部各部門，進行各項施工準備工作。合理地細化施工成本指標、編制作業(yè)計劃和技術方案以及材料采購定額等工作。為控制項目施工成本和加快施工進度奠定基礎。
3.3 施工期間成本控制的主要內容
1）控制材料利用率。根據(jù)施工圖紙和鋼材來料的實際情況，繪制排版圖。下料工序嚴格按照排版圖下料。物資部門按材料定額發(fā)料，同時做好余料的入庫和再利用工作。保證材料實際消耗數(shù)據(jù)的準確，為成本控制提供可靠數(shù)據(jù)。
2）施工任務細化和統(tǒng)計工作。計劃部門根據(jù)工程難度及任務量和車間實際生產(chǎn)能力編制合理的生產(chǎn)計劃。并將施工任務指標細分到工序、班組，同時對實際完成工程量和超計劃工程量進行統(tǒng)計分析，適時調整生產(chǎn)計劃。不能過于保守，要進一步提升成本節(jié)約的空間。
3）處理好索賠問題。項目部要以項目經(jīng)理為核心努力做好各項管理工作，使項目進度、質量、成本、安全等指標滿足合同要求。避免由于各種原因引起業(yè)主或甲方的索賠或罰款。同時做好因設計變更、業(yè)主或甲方要求停工等原因造成的損失記錄，做好與業(yè)主或甲方洽商及索賠確認事宜。
3.4 竣工驗收階段成本控制的主要內容
竣工收尾工作要干凈利索，人員、設備及時下撤。竣工驗收資料及時上報，保證工程順利竣工驗收。對驗收過程中提出的整改意見，積極響應，避免因遭受罰款而額外增加施工成本。
按合同及合同變更條款的約定及時進行工程結算。避免因扯皮等因素影響工程款的回收的現(xiàn)象發(fā)生。同時做好質保期內的服務工作，保證按期回收占合同總價5%~10%的質保金。實現(xiàn)竣工驗收階段的施工項目成本控制目標。
4 鋼結構項目施工成本控制措施及應用
2010年，我公司完成了沙特麥加輕軌鐵路AR2車站大型鋼箱梁項目。大型鋼箱梁在國內制作，是整條鐵路鋼結構任務中的重點、難點：大型鋼箱梁單體最大的重205噸、長20.9米，梁與梁之間用M36高強螺栓連接。該項目工期緊，任務重，且遠打破了我公司鋼結構單體廠內制作130噸的記錄。下面就以AR2車站大型鋼箱梁項目為例，從組織、技術、經(jīng)濟、合同等幾方面淺談一下鋼結構項目施工成本的有效控制措施。
4.1 采取組織措施控制鋼結構項目施工成本
1）建立完善高效的組織機構。公司委派一名副總經(jīng)理為項目經(jīng)理，從技術、計劃、物資、質量、財務、后勤等部門抽出精干力量組成項目部的各職能部門。各職能部門集體辦公，便于部門間的橫向溝通，信息共享，形成良好的協(xié)商機制。組織下料、鉆刨、拼裝、焊接、矯正、涂裝等各主要工序的施工生產(chǎn)人員到位。
2）建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。組織編制項目施工成本控制計劃，對各部門、各工序、各班組下達成本目標，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責、權、利。成本責任落實到每一個人頭上，并與工資、獎金掛鉤，分階段檢查、考核，形成有效的獎懲措施。同時從項目的戰(zhàn)略影響性、工期的緊迫性、質量的嚴格性著手，大力宣傳施工項目成本控制的重要性。使成本責任控制的觀念扎根到每一員工頭腦中，從而落實到實際工作中。
4.2 采取有效的技術措施控制鋼結構項目施工成本
技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標的偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏的措施關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案；二是要對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析。通過技術措施，獲得較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低成本。
根據(jù)AR2車站大型鋼箱梁的結構特點、施工難點及現(xiàn)有人員設備配置情況，經(jīng)過集思廣益，最終篩選出兩種方案進行分析比較：
方案一：
旋轉胎施工法。制作六個旋轉胎具，每段鋼箱梁兩端各布置一個轉胎，在旋轉胎上施工，通過旋轉解決起重噸位不足的難題。
優(yōu)點：有類似施工工法可以借鑒，通過旋轉使箱體大量的焊縫均處于操作簡便的水平位置施焊，焊接質量容易保障。
缺點：旋轉胎制作需鋼材72噸，加上制作費用共需投入46萬元，且只能在本項目中一次性使用。在施工過程中，螺栓孔的穿孔率和構件組拼精度不易控制。旋轉胎操作繁瑣時間長。
方案二：
平臺施工法。用公司庫存H600型鋼鋪設平臺，鋼箱梁在按橋型曲線鋪設的平臺上整體施工，各工序全方位展開工作。
優(yōu)點：箱梁各段在平臺上整體制作。既不用大噸位吊車，也不用旋轉胎具，采用全方位焊接技術，還可以保證各工序全面展開，梁間連接孔用鉆模配鉆，易于保證連接精度；平臺所用H600型鋼完工后可轉做其他項目所用，節(jié)約成本。
缺點：此施工方法將出現(xiàn)850米的仰焊焊縫，600米的立焊焊縫，對全方位焊接的焊工需求較大。此環(huán)節(jié)處理不當，勢必對工期、質量造成嚴重的影響。
綜合考慮項目工期、質量、成本要求后，經(jīng)深度的分析和論證，決定采用“方案二”施工。經(jīng)實踐證明，“方案二”不但可以加快施工進度、保證質量，并節(jié)約46萬元的工裝費用投入。可見項目施工中采用合理的施工技術措施，有利于施工項目的成本控制。
4.3采取經(jīng)濟措施控制鋼結構項目施工成本
1）材料費的控制。鋼結構項目材料費占項目全部費用的65%-75%左右，對項目成本控制和經(jīng)濟效益有著至關重要的影響。一定要做好材料價格和材料利用兩方面的工作。
AR2箱梁原設計圖中鋼材材質為Q345，因設計變更為Q390鋼材。每噸鋼材咨詢價格比Q345鋼材每噸增加1000元左右。經(jīng)過公司各方共同努力，與另一家有同樣材料需求的公司聯(lián)合大批量采購，得以降低400元/噸。實現(xiàn)對原材料成本總價的有效控制。
AR2箱梁項目材料利用方面，堅持下料前全部繪制排料圖，把材料消耗從理論上控制到最少；堅持按定額實行限額發(fā)料制度。最終將該項目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。
2）人工費的控制。人工費用一般占到項目全部費用的10%左右，也是一項必須嚴格控制的成本費用。AR2箱梁項目人工費控制得到位合理：首先項目部管理人員力求精兵簡政，杜絕有人無崗的現(xiàn)象；然后選綜合能力強的班組施工人員，提高勞動效率。另外做到下達的勞動定額科學合理。積極推行“基本工資+效益工資”的按勞分配制度和獎懲制度，激勵施工人員自覺提高工作效率。
3）機械費的控制。在AR2箱梁項目中施工前，根據(jù)工程施工方案測算各工序配備的機械設備用量。同時在施工中做好設備的維修保養(yǎng)，降低機械設備故障率，根據(jù)設備需求情況采取合理的措施達到控制機械費的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多個φ39mm的厚板螺栓孔，平均鉆孔速度約6min/個。一臺鉆床 24小時不停機需用12天，考慮到工期較緊，因此需要增加一臺鉆床。采購一臺滿足要求的鉆床需28萬元，但經(jīng)市場查詢，最后以租金0.5萬元租賃一臺鉆床。節(jié)約了27.5萬元的機械設備投入成本。實現(xiàn)了對機械費控制。
4.省略/news/949.html
[2]陸惠民《工程項目管理》東南大學出版社 2008年1月
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及成本控制措施。
關鍵詞：施工項目 成本控制 原則 措施 目標
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
一、項目成本管理及控制的條件
施工項目成本管理，就是在完成一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織，有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)，故需要具備以下條件：
1）項目管理層和勞務作業(yè)層的人員必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。
2)確定項目成本目標和以項目經(jīng)理為首的目標控制體系。確定項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本。由企業(yè)確定項目經(jīng)理部的目標成本,項目經(jīng)理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制目標成本控制措施表,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。3)建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受項目管理目標責任書的基礎上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整的策劃,形成一份規(guī)劃文件。該實施規(guī)劃是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現(xiàn)實性,對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導作用。
二、施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（二）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。
（三）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PD-CA循環(huán)。
（四）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（五）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。
三、加強成本預測, 確定成本控制目標
成本預測是施工項目成本的事前控制，它的任務是通過成本預測估計出施工項目的成本目標, 并通過成本計劃的編排拿出成本控制的規(guī)劃安排。
（一）工、料、機費用預測。
（1）人工費：首先分析工程項目采用的人工費單價， 再分析工人的工資水平及勞務市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該工程合同價中人工費是否在控制范圍。（2）材料費：材料費比重最大, 應作為重點予以控制, 分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應商地址、購買價格、運輸方式及裝卸費，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預算中的其它材料費, 并考慮在混凝土實際操作中要摻加一定量的外加劑等等（3）機械使用費：投標施工組織設計中機械設備的型號、數(shù)量與現(xiàn)場實際施工的一定會存在差異, 工作效率也有所不同。因此, 要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。同時, 還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費, 對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
（二）施工方案引起費用變化的預測。
工程項目中標后, 必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟上合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、地理條件、施工工藝、設備選型、工期安排的實際情況，據(jù)實作出正確的預測。
（三）輔助工程費的預測。
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線等。
（四）臨時設施費的預測。
大型臨時設施費的預測應詳細地調查，充分地比選論證, 從而確定合理的目標值。小型臨時設施搭設, 需根據(jù)工期的長短和預計投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。
（五）成本目標的風險預測。
一般可以從以下幾方面來進行分析：對工程項目技術特征的分析，如結構特征、地質特征等；對業(yè)主有關情況的分析，包括業(yè)主單位的誠信、資金到位情況、組織協(xié)調能力等；對項目組織系統(tǒng)內部的分析, 包括施工組織設計、資源配置、隊伍素質等方面；對項目所在地的經(jīng)濟、交通、能源、氣候的分析。
四、尋找有效控制措施, 實現(xiàn)成本控制目標
項目成本控制措施降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。要想達到理想的降低成本效果，必須遵循以下成本控制措施：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。
（一）組織措施。
項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作, 及時掌握和分析盈虧狀況, 并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門, 應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術, 以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作, 負責工程進度款的申報和催款工作, 處理施工賠償問題；經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理, 增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作, 應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
（二）技術措施。
1）制訂經(jīng)濟、合理的施工方案, 以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。
2）在施工過程中必須努力尋求各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
3）嚴把質量關, 杜絕返工現(xiàn)象, 縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
（三）經(jīng)濟措施。
1）人工費控制。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
2）材料費控制管理。主要是改善材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
4）間接費及其它直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次。
五：結 語
綜上所述：施工項目的成本控制與項目管理是相輔相成的，施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。
參考文獻：
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作者簡介：姓名：王紀連
出生年月：1980年11月 性別：男
籍貫：河北省承德市平泉縣學歷：專科 職稱：助理工程師
研究方向：建筑工程從事工作：建筑工程
本文概述了工程項目成本控制的概念，并結合工程實例，針對公路工程成本管理與控制的有效措施進行了深入分析，旨在為公路工程項目成本的控制與管理提供重要的參考依據(jù)。
關鍵詞:
公路工程；工程量清單；成本控制；影響因素；成本分析
1、項目概況
某公路工程項目第八合同段，全長5.3km。路基寬度為22m，路基長度為5.4km；鋼筋砼蓋板涵10道。合同凈價16324.7320萬元。通過統(tǒng)計得知，該項目施工工程量有：路基挖、填方分別為77萬m3和54萬m3；泥混凝土面板：17210m2；砼：25萬m3；漿砌片石：4萬m3；路面級配碎石墊層：40800m2；水泥穩(wěn)定級配碎石墊層：78520m2；鋼筋：7900T；鋼絞線：710T。
2、公路施工項目目標成本控制
本工程除了路基土石方工程采用自營的方式，其它項目采用分包方式。根據(jù)過去自營項目成本控制的經(jīng)驗總結，本項目需要成立施工隊，按照內部承包的管理方式進行成本控制。對于目標成本測算，我們主要兩種方法，一種是采用單價法，另一種是總成本法，這兩種方法都會根據(jù)項目的進度進行測算，同時及時對測算水平進行調整，并對成本增加的原因進行分析，以及時采取合理的成本控制措施。同時，要建立完善的成本控制制度、施工機具使用臺帳、物資統(tǒng)計臺帳以及消耗臺帳。
3、公路成本控制目標的確定
成本預測作為成本控制的基礎條件，是成本控制目標編制的重要依據(jù)。為此，實施成本預測，有利于提高成本控制水平，降低成本支出。在成本控制的過程中，我們先要做好成本預測工作。其工作內容包括：結合中標價格和項目的施工條件、機械設備現(xiàn)狀、人員素質等因素合理預測項目的成本目標。對于本工程而言，項目部通過結合材料市場價格、砼配合比，按照單價法測算方法，對各項施工項目的成本分析，同時在進行單價測算的過程中，我們要綜合分析項目的各項費用，如機械折舊、人工工資、工資附加、管理費、財務費用以及其它一些費用等。通過初步分析結果表明：上繳利潤率為負數(shù)，這就意味著項目建設費用出現(xiàn)虧損問題。但是，由于這個成本預測基數(shù)上限較寬，而成本預測結果反映了工程項目利潤的實際情況，從中可以看出，該工程項目在建設資金上存在著很大的風險，如果成本控制不好，就會造成項目出現(xiàn)虧損，為此，在本項目施工實施過程中，如何合理地控制好項目建設成本成為了管理人員首要解決的問題。
4、影響公路項目成本的因素分析
4.1砂石骨料價差的影響。在工程項目投標時，細砂價格為60元/m3，中粗砂價格為135元/m3，碎石價格為28元/m3，然而，市場上細砂價格為75元/m3，中粗砂價格為155元/m3，碎石價格為61元/m3，結合本項目的工程量計算，如果全部采用外購方式，骨料價差將會虧損達1000萬元。
4.2砼配合比的影響。在施工材料配合比中，C15、C20片石砼配合比高于定額配合比，通過計算得知，配合比價差將會虧損達368萬元。
4.3由于項目部管理人員有130人，已全部進場，管理人員的總工資加起來較高，因此需要對施工人員進行精減，以降低人員管理費用。
4.4保證數(shù)額較大，財務費用較高。對于項目是否存在著一些經(jīng)營風險，我們可以結合現(xiàn)場施工情況，對項目部人員進行技術研究和探討，以采取共同的意見和決定：優(yōu)化施工組織方案，采用合理的設計變更策略和成本控制方式，進而最大限度地降低項目經(jīng)營風險，節(jié)省施工成本，提高施工效率，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4.5項目實施中的成本控制措施。根據(jù)影響公路項目成本的因素和成本控制目標的確定分析，項目部人員需要充分掌握和熟悉施工設計圖，并對施工設計圖紙進行會審，并熟悉施工合同文件和技術規(guī)范。除此之外，我們還要初步地制定一些措施來控制工程造價，降低工程成本，如采取建立砂石廠、優(yōu)化砼配合比等措施，經(jīng)過初步測算得知，采用以上控制措施可以大大降低工程的成本，使得工程達到的預期利潤率為5.26%；具體的控制措施有：第一，企業(yè)投資建立砂石加工系統(tǒng)，通過采用購買毛料來進行砂石加工，這樣可以降低施工成本，大約為493.068萬元，具體措施如下：（1）購買毛料來加工砂石單價見表1。第二，目前來說，由于C20、C25、C30砼實際配合比單價低于定額配合比單價，因此可以降低施工成本，大約為25.5189萬元，見表2。第三，對于原合同清單中沒有的項目，或者業(yè)主還未批復的部分工程量，我們可以采用預計增加利潤方式，其計算方式如下：1500萬元×15%=225萬元。第四，通過合理地調整管理人員，以達到降低管理費的目的。（1）在單價測算的過程中，由于項目部部分人員平均數(shù)量偏大，因此，需要降低平均人員數(shù)量，控制在20人左右，通過計算得知，可以節(jié)省成本124.384萬元，其計算結果如下：職工工資：20人×1600×26=83.2萬元；工資附加費：83.2萬×49.5%=41.184萬元；合計：83.2萬元+41.184萬元124.384萬元。（2）通過減少管理費，預計可以減少成本60萬元。（3）另外，可以通過爭取提早返還履約保證金剩余部分金額等措施，可以降低財務費用約40萬元。綜合以上幾項措施，可以節(jié)約施工成本為：493.068+25.5189+368.1705+225+124.384+60+40=1336.141萬元。則成本降低率為1336.141/16324.7320=8.2%。因此，通過采取以上降低成本措施以后，通過初步計算得知，該項目的利潤率為-2.94%+8.2%=5.26%。由此可見，根據(jù)結合本項目成本管理實例分析，通過采取科學、合理成本控制與管理措施，最大限度地節(jié)省施工成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)濟效益。
5、結論
綜述，從目前的實際情況來看，我國公路工程項目建設過程中還存在著許多問題，為了能夠有效解決這些問題，就必須加強成本的控制與管理力度。因此，需要不斷完善公路工程量清單、技術規(guī)范體系、工程價款合同、工程變更合同條款、索賠合同條款以及科學合理的確定合同價款，以此促進我國公路建設領域的快速發(fā)展。
參考文獻：
[1]宋亞南.淺析公路工程的成本管理控制[J].城市建設理論研究(電子版)，2013，(28).
【關鍵詞】房地產(chǎn)；成本控制；措施
一、房地產(chǎn)及房地產(chǎn)項目成本概述
房地產(chǎn)是指土地、建筑物及附著在土地、建筑物上不可分離的部分及其附帶的各種權益。房地產(chǎn)由于其自身的特點——即位置的固定性和不可移動性，在經(jīng)濟學上又被稱為不動產(chǎn)。其有三種存在形態(tài)：即土地 、建筑物、房地合一。
項目成本控制是指開發(fā)商在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中盡量將項目實際發(fā)生的成本控制在合理范圍之內的一項管理工作。項目成本控制是否合理一般是與項目成本預算相比較而言。
房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，其物化資金占比較大，投資周期長，占用資金多；這就要求開發(fā)商在項目開發(fā)前期工作及開發(fā)過程中嚴控開發(fā)成本，在保質保量的前提下達到資金使用最優(yōu)化。
二、房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀及項目成本管理現(xiàn)狀
（一）房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀
1、房地產(chǎn)業(yè)區(qū)域發(fā)展不平衡。我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展東西部區(qū)域差距很大，區(qū)域發(fā)展的不平衡，也影響著全國房地產(chǎn)市場的發(fā)展，從而使房地產(chǎn)市場的發(fā)展處于一個較低的水平，或者說，處于一個較低的發(fā)展階段。
2、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不等、資質級別總體較低。我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從所有制結構看，公有制房地產(chǎn)企業(yè)占據(jù)主導地位；從隸屬關系看，絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是市、縣一級所有；從資質級別看，中低級別企業(yè)占主導地位，無級別企業(yè)仍占很大比重。
3、房地產(chǎn)業(yè)投資主體多元化。我國房地產(chǎn)業(yè)從1992年以來，外資（主要是直接投資）已成為我國房地產(chǎn)業(yè)投資的重要部分，利用外資占整個房地產(chǎn)投資資金來源的12%左右。隨著2010年、2011年我國對房地產(chǎn)行業(yè)的調控，使國內中小房地產(chǎn)企業(yè)舉步維艱，國外投資隨之加大了投資力度。
4、開發(fā)產(chǎn)品趨向豪華型及享受型。開發(fā)商在進行房屋開發(fā)時，經(jīng)濟適用房建造量的比重較低，而別墅、躍層等大平方房屋比重較大，助推了成本提高及房價的上漲；一方面是開發(fā)商為了提高該樓盤項目的檔次，另一方面則為提高房價從而賺取更高的利潤。
（二）與房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀一樣，房地產(chǎn)項目成本管理相對混亂。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、沒有成形的成本管控模式；區(qū)域發(fā)展的不平衡，管理水平不同，沒有固化的管理模式可參考，造成發(fā)展較快地區(qū)管理水平相對較好，成本控制效果明顯，但其成本控制措施無法為其他地區(qū)借鑒。
2、項目開發(fā)前期的成本預算形式化；各公司規(guī)模不同，企業(yè)人員配備不齊，無事前預算或事前預算形式化，開發(fā)商追求短期效益、未對成本控制采取有效的措施。
3、專業(yè)人員的缺失，造成成本管控不到位；因開發(fā)、技術、預算、財務等人員的業(yè)務水平存在差異，項目成本分攤標準不統(tǒng)一，費用審核不嚴，對法律、法規(guī)及規(guī)章理解的不同，造成成本控制效果存在差異。
二、房地產(chǎn)業(yè)的項目成本控制措施
針對我國房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀及項目開發(fā)過程中成本管控的實際情況，本文主要從兩個大方面提出成本控制的措施。
（一）政府宏觀成本控制措施
1、土地性稅費收益實行“保證地方、余交中央”的財政收入分配原則。我國住房制度改革從實施之初就在某種程度上擔負了拉動經(jīng)濟增長的功能。“房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”被地方政府推至極致并演變成畸形的增長模式。由于地方政府過于依賴土地收益，造成房屋的漲價。土地有償使用特別是土地使用權有償出讓，使土地成為地方政府的“搖錢樹”。在現(xiàn)行體制下，由土地產(chǎn)生的資產(chǎn)（源）性收益和大部分稅費基本上歸地方所有，加之我國實行財政“分灶吃飯”的政策，各地政府在財政收入不足的情況下，只有利用土地出讓籌集地方建設資金，土地收益在一些地區(qū)已成為典型的財政收入。為了避免這種情況，對經(jīng)營土地收益及房地產(chǎn)開發(fā)稅費產(chǎn)生的財政收入所占地方全部財政收入的比率應加以限制，該類收益超過限定比率后的財政收入上繳中央，這樣即可降低項目開的的成本又可避免地方因盲目追求GDP而促進地價和房價的上漲。
2、合理的房屋開發(fā)戶型比例。必須保證每個樓盤項目的開發(fā)都有一定比例的經(jīng)濟適用房，而非擇地集中建設經(jīng)濟適用房。目前經(jīng)濟適用房建造量較低，經(jīng)濟適用房的分配管理混亂，經(jīng)濟適用房與普通商品房價格差距不大，同時豪華型及享受型房屋開發(fā)量不斷增加，該類型房屋的開發(fā)即提高了房屋開發(fā)成本也推動了房價的上漲。
3、控制非剛性需求的項目開發(fā)。將非普通住宅房屋列為消費稅征稅項目，或者對其開征房產(chǎn)稅。因房地產(chǎn)不只是單純的消費品，還兼有投資品的性質。由于房屋能夠帶來收益(包含房租收益和房屋價格上漲帶來的差價收益)，我國有大批閑置資金開始涌入房地產(chǎn)業(yè)。同時，受人民幣升值預期的影響及房地產(chǎn)業(yè)的高利潤率的吸引，許多國外資本也通過各種渠道進入我國房地產(chǎn)市場。這導致房地產(chǎn)投資需求的大批增長。這也是許多人把房價上漲歸因于投資炒作的原因，所以2010年至2012年上半年以來，國家一直加大力度調控房價。然而如果沒有消費需求大批增長的背景，投資房地產(chǎn)獲得不了收益，投資炒作是無法進行的。增加經(jīng)濟適用房的開發(fā)量及制定可行性認購方案才是重要的解決途徑，同時對非剛性需要的房屋進行一定的消費調控也是控制成本及房價的重要措施。
關鍵詞:施工項目；成本目標；成本控制；成本核算
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
近幾年，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)之間原本已非常激烈的競爭更趨白熱化。而這種嚴峻的市場競爭現(xiàn)狀也為建筑施工企業(yè)帶來了更大的機遇和挑戰(zhàn)。為了能夠在行業(yè)中立于不致之地，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)價值最大化，必須在保證工程質量與工期的基礎上，通過加強對工程施工項目成本的控制，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的能力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，力求將成本、費用降到最低。這樣才能保證工程施工項目成本目標的實現(xiàn)，獲得最大的效益。
1 項目概況
某建筑工程，建筑面積約141704平方米，15棟框架結構類型；施工地區(qū)的地址條件較復雜：工程為軟弱土地基，樁端持力層為粉細砂層，且地下水位0.4米―3.2米。
針對復雜的自然環(huán)境與地質情況，采用預控與過程控制相結合的動態(tài)方法、采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施及合同措施對施工過程進行全過程、全面、全方位的成本控制。其成本控制主要包括：成本計劃的編制與落實、施工過程中的成本控制、施工成本的核算、施工成本的考核。
2 具體措施
2.1 設定成本目標
根據(jù)以下具體情況及編制的成本計劃，設定成本目標：人民幣244281060.3元(含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等)作為項目的責任成本，并保證項目毛利率不低于2.73%(含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等)。具體的編制依據(jù)為：
①本公司的投標報價文件(文件的號碼)；
②我司企業(yè)定額；
③針對本工程的施工組織設計含具有針對性的具體施工方案；
④深圳地區(qū)的人工、地方材料的單價；
⑤我司企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)時部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；
⑥崗轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；
⑦與分包企業(yè)已簽訂的分包合同(或估價書)；
⑧擬采取的降低施工成本的措施；
⑨其他相關資料。
成本計劃通過組織措施與經(jīng)濟措施相結合進行落實，即與項目經(jīng)理簽訂項目風險抵押集體承包責任書，落實公司與項目經(jīng)理的具體職責以及與項目部的風險抵押。
(1)公司的職責與權限
負責項目經(jīng)理部的組建，人員配置；負責分包隊伍的選擇和包括鋼材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和5000元以上的列入固定資產(chǎn)范圍以內的物資設備集中采購供應；負責項目資金的集中管理，幫助項目經(jīng)理部解決資金缺口；在管理、技術等方面給予項目經(jīng)理部支持和幫助，并協(xié)助項目經(jīng)理協(xié)調好項目經(jīng)理部對內、對外關系，營造良好的施工氛圍保證項目施工正常進行；由公司各部門項目的日常工作進行檢查與考核，依據(jù)階段考核結果，解聘不稱職的項目經(jīng)理，調整項目管理班子；工程竣工交付后對各項責任指標的實現(xiàn)情況再進行考核，并根據(jù)本目標責任書的約定對項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理實施獎罰。
(2)項目經(jīng)理的職責和權限
組織上參與確定項目管理組織機構和人員配備，制定現(xiàn)場管理的規(guī)章制度，明確有關人員的職責分工，并將各責任目標按崗位進行責任分解，分工明確，責任落實；必須全面掌握工程合同約定的具體內容，有計劃、有步驟地開展施工生產(chǎn)活動，做好現(xiàn)場的動態(tài)管理，完成責任目標，確保合同履約；代表企業(yè)與本項目業(yè)主接洽和商務談判，并簽訂授權范圍內的合同商務文件，認真履行相關合同文件；嚴格執(zhí)行項目成本預算和項目資金計劃；做好工程計統(tǒng)量、與業(yè)主、監(jiān)理的月度工程量確認、現(xiàn)場簽證索賠、工程驗收、竣工結算及分包的各項結算工作，保證按合同規(guī)定及時回收工程款；遇重大問題、緊急情況等特殊事項隨時報告。
(3)項目經(jīng)理部風險抵押金的繳納
1)風險抵押金的繳納形式：現(xiàn)金。
2)項目經(jīng)理部風險抵押金應繳納總額：20萬元。其中：項目經(jīng)理應繳納：8萬元。項目副職(生產(chǎn)經(jīng)理，商務經(jīng)理，項目總工)應繳納總額：6萬元。項目部其他管理人員應繳納總額：6萬元。
2.2 施工階段的成本控制措施
施工階段是控制工程項目成本的主要階段，公司及項目部按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。并按人工費、材料費、機械費等主要成本的科目進行具體控制，方法如下。
(1)人工費的控制
人工費控制實行“量價分離”的方法，通過我司的內部定額確定施工的用工數(shù)量，通過與工人簽訂勞務合同控制單價。為激勵工人的工作熱情與效率，采用計日工與計件工相結合，以計件工為主的計量方式安排工作。本工程通過對以上的綜合測算進行各分項工程的人工費進行包干。如裝飾工程分部工程中的地磚分項工程的單價為30元/平方米。
工程主體人工費的承包單價350元/平方米，承包范圍包括鋼筋、砼、模板、腳手架、土方回填、砌筑、抹灰、地面、屋面、文明施工、現(xiàn)場CI形象費用、臨建(包工料)、小型機具及其他零星項目的人工和輔材。
(2)材料費的控制
施工項目的材料物資，約占建筑安裝工程造價的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。公司及司屬項目在材料費用的控制上嚴格執(zhí)行“過程控制，結算核算，預算與實際發(fā)生相對比”的控制方法，其中材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
1)材料用量的控制
在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
①定額控制。對于有企業(yè)施工消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。其中限額領料單嚴格實行統(tǒng)計員、保管員、施工班組簽字制度。在規(guī)定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定統(tǒng)計員及現(xiàn)場的執(zhí)行經(jīng)理審批后方可領料。
②指標控制。對于企業(yè)沒有施工消耗定額的材料如模板等周轉材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料數(shù)量指標或進行一定費用的包干。
③計量控制。做好材料物資的收料的計量，保障材料的質量與數(shù)量。同時細化發(fā)料的計量和加大投料計量檢查力度來保障材料的正確使用。
④包干控制。在材料使用過程中，對低值易耗的小材料(如鋼釘、鋼絲等)根據(jù)工程量及施工的具體情況計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
2)材料價格的控制
材料價格主要由公司的材料采購部統(tǒng)一采購。材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗、采購費與保管費組成，因此材料采購部，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等力式控制材料的采購價格；通過采用合理的運輸方式來控制材料的運輸損耗與運雜費；通過針對不同材料采用相適合的儲存方式控制倉儲成本。最后對不同產(chǎn)地的材料加權平均得出材料的內部供應價。
(3)施工機械使用費的控制
施工機械的成本是施工成本的重要組成部分，合理選擇施工機械設備，合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的重要。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，我司及司屬項目部主要從以下幾個方面進行控制：
1)合理安排施工生產(chǎn)，加強設備使用計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；
2)加強機械設備的調度工作，在工程范圍內靈活調配，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；
(3)加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，實行定人定機械，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
(4)做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，施工前進行技術交底，提高施工機械臺班產(chǎn)量。
2.3 施工成本核算
為掌握和控制施工過程中的成本，公司要求司屬項目部每月定期進行本月的施工成本核算與施工成本分析，并對其進行審核。施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用利用會計核算資料和業(yè)務核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)加以系統(tǒng)整理，計算出該施工項目的總成本和單位成本。計算出本月的：①人工費；②材料費；③周轉材料費；④結構件費；⑤機械使用費；⑥措施費；⑦間接費核算。每月的成本核算需按上述要求嚴格完成，并在此基礎上編制項目月度施工成本報告。
成本分析是將本月本項目的實際成本與本月的計劃成本進行比較，找出本月成本的形成過程以及影響成本升降的因素，以尋求進一步降低成本的途徑，包括對有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。例如該項目2011年5月的實際成本如表1所示：
表1 2011年5月實際成本
通過上述較為完善和嚴謹?shù)脑聢蟊砀瘢梢杂行У貙⑹┕み^程成本與預算成本進行對比分析，在對比中控制實際成本，在對數(shù)據(jù)的分析中掌握工程整體成本的動態(tài)變化。
在項目決算完成后7日內由公司各部門對項目各項指標進行考核。通過對上述成本控制的實際操作及應用，實現(xiàn)毛利率3%，超額完成了目標責任書的指標。因此，按施工項目目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃成本進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應的獎勵和處罰。具體措施兌現(xiàn)獎金：
①依據(jù)目標完成情況、成本降低額為678070.18的30%和抵押金上交情況，確定獎金對現(xiàn)金額為20萬，并按規(guī)定退還風險抵押金20萬；
②項目經(jīng)理上報獎金分配方案，經(jīng)公司批準；給予績效薪酬及二次經(jīng)營利潤分成。獎金的分配比例按風險抵押金的比例分發(fā)。項目經(jīng)理為8萬，項目副職共獎勵6萬元，項目其他員工獎勵6萬元。
成本控制不僅是過程控制，還應與進度、質量、安全緊密聯(lián)系的系統(tǒng)控制。在本項目的實施過程中，公司及司屬項目嚴格進行質量管理，嚴防出現(xiàn)不合格工程浪費材料增加成本；嚴格按進度計劃執(zhí)行，避免超期罰款；嚴格執(zhí)行安全技術及操作規(guī)程，安全措施完善，杜絕了安全事故的發(fā)生，未產(chǎn)生因安全因素而導致的不必要的損失。
3 結束語
當前，建筑工程施工行業(yè)是僧多粥少局面。因此，在無法改變日益激烈的市場競爭環(huán)境的前提下，只有在保證工程工期和進度前提下，加強施工項目的成本控制，合理進行成本控制，采取必要的控制措施，施工企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
關鍵詞：成本控制 現(xiàn)狀 途徑
降低成本是企業(yè)管理的永恒主題。成本管理的好壞，直接影響到經(jīng)濟效益的高低，也決定著企業(yè)競爭能力的強弱。因此企業(yè)必須強化成本意識，狠抓成本控制工作，努力提高產(chǎn)品成本的競爭力。如何適用當今時代的特點，建立降低成本的新思路和方法，對于有效進行價格競爭，提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益都有重大的現(xiàn)實意義。
一、成本控制概述
（一）成本控制含義
成本控制是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，使各項耗費和總成本控制在預定的目標范圍之內的管理行為。
（二）成本控制的原則
1、成本效益原則
市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目的在于追求最大的經(jīng)濟效益，因此，企業(yè)在制定成本控制措施時，必須樹立成本效益觀念，即：成本管理要從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入 （成本）”的必要性、合理性，考察成本應不應當發(fā)生的標準是產(chǎn)出（收入）是否大于為此發(fā)生的成本支出，如果大于，則該項成本是有效益的，應該發(fā)生。否則，就不應該發(fā)生。
2、因地制宜講究時效原則
當企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生變化時，將會導致企業(yè)風險重點的轉移，因此，對成本與效益的權衡不是一成不變的，而是一個動態(tài)的過程，應隨企業(yè)內、外部環(huán)境的變化適時進行調整和完善，以確保內部控制的有效性。另外由于各個企業(yè)的具體情況不一樣，在實施各自的成本管理時要結合自身的特點具體情況具體分析，不宜照抄照搬。
3、責權利相結合原則
成本的控制中，應明確規(guī)定各部門和有關人員應承擔的責任，賦予其相應的權限，并通過考核其責任履行情況，予以相應的獎罰。當然管理權限、經(jīng)濟責任以及物質利益三者之間應有效地結合起來，這樣，才能充分調動職工加強成本控制的積極性和主動性，也才能使成本控制的目標及相應的管理措施真正落到實處。
（三）成本控制的重要性
1、成本控制能提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟效益
產(chǎn)品成本是反映產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所發(fā)生勞動消耗的一個綜合性指標，產(chǎn)品成本越低企業(yè)的利潤就越高，產(chǎn)品的價格空間彈性也越大，在市場競爭中的優(yōu)勢地位也更為明顯。
2、成本控制能提升企業(yè)綜合經(jīng)營管理水平
成本指標是一項綜合性經(jīng)濟指標，一個企業(yè)成本控制的好壞，必然依賴于企業(yè)各項工作的有效開展。因此，通過總結成本管理工作，揭示企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的偏差，找出產(chǎn)生不利差異的原因，從而提高企業(yè)綜合管理水平。
二、興國卷煙廠成本控制途經(jīng)分析
（一）興國卷煙廠的基本背景
興國卷煙廠作為江西中煙工業(yè)有限責任公司下屬的二級非法人核算單位，在由江西中煙工業(yè)有限責任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理模式下，其主要工作是在總公司的目標任務下組織完成卷煙生產(chǎn)，企業(yè)組織模式的轉變也意味著江西中煙工業(yè)有限責任公司廠興國卷煙廠由獨立法人利潤中心向非法人分支機構的成本費用中心進行轉變。在由江西中煙工業(yè)有限責任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理下，對于下屬分廠來說則意味著成本費用控制的幾個基本控制點也隨之消失，如：卷煙品牌的統(tǒng)一意味著下屬分廠沒有自主研發(fā)卷煙產(chǎn)品權，所以相對于進一步優(yōu)化產(chǎn)品設計，降低卷煙配方成本的壓力也無形之中轉移到了總公司；采購的統(tǒng)一意味著所有原、輔材料均由總廠進行有計劃的調撥，對于分廠來說，把進一步降低材料價格成本作為成本目標控制點也將失去意義；銷售的統(tǒng)一意味著企業(yè)由利潤中心向成本費用中心轉變，由此產(chǎn)生的一系列銷售成本控制也向總公司進行轉移。面對這些傳統(tǒng)成本控制點的消失，作為分廠來說勢必尋找新的成本控制措施，找準成本控制點，為總廠降成本、創(chuàng)效益發(fā)揮應有的作用
（二）興國卷煙廠的成本控制途徑
1、細化預算管理
在預算管理實踐中主要通過費用歸口管理的細化來進行目標成本控制。如總公司批復的年度預算項目一般分為三大類，即資本性支出、成本類和費用類預算項目。在類別的基礎上又進行細分了子項目。以管理費用為例，在預算申報時把管理費用細化為41個項目，在實際預算實施過程中又在每一項目的基礎上衍生出多個細目，如：辦公費共分為9個細目，由14個部門歸口管理。根據(jù)歸口管理的原則，指定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。如：辦公室負責管理電話費、清潔用品、辦公用品、郵資等項目；人事科負責員工薪酬、職工教育經(jīng)費等項目；安全保衛(wèi)科負責管理消防器材等安保用品等等。另外，為了強化預算在企業(yè)中的硬約束力作用，加強預算數(shù)據(jù)的準確性，興國卷煙廠通過建立各項費用須經(jīng)部門預算員登記審核并及時與廠總預算管理員核對的方法，使得各個部門的費用執(zhí)行情況在日常的費用列賬過程中就能做到心中有數(shù)。為預算執(zhí)行情況分析奠定了數(shù)據(jù)基礎，從而提高了各個部門及整個企業(yè)預算工作的準確性。
2、強化分析制度
首先，健全了分析反饋制度，加強了部門協(xié)同運行能力，把企業(yè)管理、生產(chǎn)設備、財務管理這三個部門作為重點，加強管理，科學地協(xié)調運行，形成了一個信息快速反饋系統(tǒng)。采用“每天晨會”及每月的“經(jīng)營績效分析會”等形式，認真分析存在的問題和各種信息資源，加強他們之間的有機聯(lián)系，進一步發(fā)揮這三個部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的參謀作用。同時，把經(jīng)濟活動分析進行了擴展，一是由原來的月度分析擴展為日、月分析，即對于各部門日常管理工作當中發(fā)現(xiàn)的問題在每天的晨會當中提出來并努力找出解決方案；二是分析的內容更加全面、細致；三是通過廠部局域網(wǎng)及時將生產(chǎn)經(jīng)營的形勢傳達給每一個職工，加強全體員工的危機感、使命感，群策群力，嚴細管理，挖潛增效，同時每一個職工也可以通過廠部局域網(wǎng)絡對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略方針進行一些探討，為企業(yè)的精細化管理工作出謀劃策。
其次，把經(jīng)濟活動分析與預算、控制結合起來，用數(shù)據(jù)來揭示各因素的影響，加強微觀管理。分析時，從成本費用指標入手，盡量做到詳實，把變化了的實際情況與計劃進行對比，認真分析各種消耗影響因素，從每一個影響材料消耗的方面來揭示其對成本費用的影響程度，通過經(jīng)濟活動分析，暴露生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，促進各部門積極采取策略，消化各種不利因素。
3、深化控制措施
要確保實現(xiàn)廠部預算目標，成本管理工作就要落到實處，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是所有職工的全員性活動，職工個人工作業(yè)績的優(yōu)劣又與產(chǎn)品成本直接相關，因此企業(yè)要減少物耗、降低成本、提高質量、增加效益、就必須將全體職工動員起來，真正做到全體員工重視成本，全體員工關心成本，切實做到成本控制工作深入到每一位員工和每一個失控點。
根據(jù)公司下達的年度預算指標，然后分廠按此目標分解下達到車間科室，并向車間、科室下達成本考核指標和考核辦法，將其納入責任目標管理。各車間科室接受廠部下達的指標后，進一步將本企業(yè)指標層層分解落實到各班組、機臺。各車間始終把成本管理作為自己的核心工作來抓，在整個生產(chǎn)過程中，實行了全過程成本控制，將那些對成本影響大的部門、環(huán)節(jié)和工序作為重點來進行成本跟蹤，并把它們作為財務管理和進行成本控制的主要對象，如對車間考核制造成本可以分兩個部分，一部分對于車間主任等車間行政人員因其控制范圍較廣不但要對其進行費用的考核如辦公費、差旅費等，又要對其進行各種材料消耗的考核，在實施的過程當中因各種費用在各個時期是具有不確定性因素，如差旅費等，因此對其費用的考核就制訂為年度考核，而對于材料消耗則實行月度考核；另一部分車間生產(chǎn)工人只對其進行直接材料的消耗考核。通過目標考核的實行，目前車間的物料消耗均能控制在公司下達的預算范圍之內。
建立全員、全方位、全過程的“三全”成本管理體系以來，各部門以廠部下達的目標成本、費用指標為目標，積極找差距、定措施、挖潛力，在降低成本上取得了不同程度的成效。
三、結語
當前，隨著經(jīng)濟全球化和一體化的進一步加強，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴峻，尤其作為煙草制造業(yè)來說，在面臨煙草控制、完善體制、構建和諧和國際競爭等“四大挑戰(zhàn)“下，必然要以成本費用控制為重點，進一步提高成本控制意識，創(chuàng)新成本管理方法和手段，建立和健全成本控制系統(tǒng)，強化成本分析制度。
參考文獻：
[1]鄧彥，唐瑞.現(xiàn)代企業(yè)成本控制探析[J].財會通訊，2012（5）：110-111
施工項目管理的內容及特點
當前我國施工項目管理與項目成本控制之間存在諸多問題，因此，協(xié)調好施工項目管理與項目成本控制之間的關系十分重要。建筑工程單位可以采取相關的措施，加大施工項目的管理力度。施工項目管理是建筑工程中的重要內容，為保證企業(yè)實現(xiàn)高效益的目標對項目進行研究，基本工作以及項目安排都是由項目經(jīng)理有組織有計劃的對項目進行安排、協(xié)調與控制。施工項目管理中利用現(xiàn)代化的技術以及經(jīng)營理念，幫助公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與利益的最大化，獲得良好的綜合效益，在激烈的市場競爭中占領有利地位。施工項目管理的特點在于可以合理統(tǒng)籌各管理環(huán)節(jié)之間的合作，使管理變得更具科學性、程序性、全面性。
項目成本控制及原則
建筑工程項目管理中，很大程度取決于成本控制工作是否合理。因此，我們需要了解項目成本控制及原則的基本內容，才能幫助企業(yè)獲得更多良好的綜合效益。項目成本控制及原則基本包括：動態(tài)控制原則、全面成本控制原則、目標管理原則、成本最小化原則等四個方面，這是項目經(jīng)理在成本控制管理中需要遵守的原則。
1.動態(tài)控制原則
在工程成本管理中，需要對成本進行預測、控制、計劃、分析、考核、計算，這些環(huán)節(jié)都是為施工項目管理與項目成本控制而做的準備工作。動態(tài)控制原則主要是強調項目的中間控制，根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標，制定合理有效的成本計劃，編制成本控制方案。但是，動態(tài)控制原則僅僅是根據(jù)施工計劃的具體情況而制定的，不涉及竣工之后的盈虧就差。
2.全面成本控制原則
全面成本控制原則相對于整個施工項目管理與項目成本控制來說，是一個較為全面的成本控制管理。全面管理即對整個企業(yè)、整個員工團隊、整個過程的管理，在這個管理過程中包括實質性的管理方案、管理內容。全面成本控制原則可以加強各部門、各單位之間的合作，有效防止各單位與各部門之間工作責任的推卸。全面成本控制即隨著整個施工過程的進行而進行，全面有效的對成本進行控制，體現(xiàn)出很強的有序性與嚴謹性。
3.成本最小化原則
成本最小化是整個施工項目管理與項目成本控制的核心，企業(yè)的發(fā)展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原則在于，成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本預測是根據(jù)成本信息和項目具體情況進行估計預測，為成本估算提供資源。成本計劃是成本控制和預算的基礎，通過制定成本計劃可以明確生產(chǎn)費用、成本水平，從而達到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即對成本計劃和成本預算進行控制，控制計劃與成本之間的差異。
建筑工程施工項目管理及成本控制措施分析
1.加強施工預算制定
在當今經(jīng)濟環(huán)境中，只有加強施工預算制定才能實現(xiàn)成本管理，通過成本控制與預算直接的關系，編制施工預算書，將施工預算書的科學性作為成本管理的前提條件，不能將施工預算書簡單的理解為各種數(shù)據(jù)的匯總，而是應當明確認識到加強施工預算制定對施工項目生產(chǎn)過程的指導作用。因此加強施工預算制定應當按照“按照施工程序，明細到部位”的原則，對現(xiàn)有施工預算過程加以改進，充分發(fā)揮編制施工預算的指導意義。按照施工預算及施工計劃，對整個施工過程加以控制，嚴格控制各部門的成本數(shù)量，按照施工預算計劃，將施工組織設計進行分類處理，加強各部門的成本控制思想。
2.建立成本管理信息系統(tǒng)
加強施工項目成本控制，需要認識到當今經(jīng)濟環(huán)境中，信息產(chǎn)生和使用時能夠發(fā)揮的影響作用，成本管理信息的產(chǎn)生和使用，也能夠有效的加強成本控制工作，建立成本管理系統(tǒng)是符合企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的必然選擇，也是實現(xiàn)多元化管理不可缺少的環(huán)節(jié)，只有建立高效率的成本管理信息系統(tǒng)，才能有效提升企業(yè)成本控制工作的作用。
3.完善合同管理環(huán)節(jié)
關鍵詞：施工企業(yè)工程施工項目成本控制
前 言:
隨著激烈市場競爭和社會上一些不正之風（違規(guī)）的加劇，施工企業(yè)的生存壓力越來越大，施工企業(yè)做大、做強必須考慮工程施工項目成本控制管理。工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
1.施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1.1成本最低化原則。降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
1.2全面成本控制原則。做到整個企業(yè)全員和全過程的管理。成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3 動態(tài)控制原則。做好項目的中間控制。做好施工準備階段的成本控制方案，為施工階段的成本控制作好準備。到了竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
1.4目標管理原則。做好目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
1.5責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
2.當前成本管理現(xiàn)狀
2.1 成本分析的缺失
目前很多施工企業(yè)不重視成本分析，大多不對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。
2.2 成本管理認識上存在誤區(qū)
長期以來，施工企業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。
2.3 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
缺乏權責利相結合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。
2.4 成本控制能力較弱
目前，建筑施工企業(yè)成本控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：
一是材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。 二是材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。 三是機械設備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
3.施工企業(yè)成本控制措施
3.1 建立完善施工企業(yè)成本管理體制----強化成本管理，落實責任，深化改革
3.1.1 落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。首先要明確責任，其次是督促干部，形成一整套成本控制措施保證體系。
2.1.2 倒排完成分解目標。詳細測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。
3.1.3 堵塞漏洞，杜絕浪費。針對資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費嚴重不足這個生產(chǎn)上的難點，開展“三堵”活動，在重點費用的使用上，強化互控措施，實施“一張表”管理。凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，減少中間環(huán)節(jié)。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費現(xiàn)象。
3.1.4 改革挖潛，補充成本缺口。調整機構。從生產(chǎn)實際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對生產(chǎn)組織機構進行重組，減少材料供應點。成立設備管理中心，對公司管內所有設備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設備租賃制度，提高設備利用率保證了生產(chǎn)用設備合理調配又提高了設備完好率，從而大大壓縮開支。嚴格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
3.2 進一步完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標
要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。
3.2.1 把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
內部控制是一種管理過程，其實施受到董事會、經(jīng)營管理層及其他職員的影響，其目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營性目標、報告性目標和合規(guī)性目標提供合理保證。風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標,通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體系,包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng),從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。從上述定義可以看出，內部控制和風險管理具有共性，都是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而提供合理保證的方法。
從構成內容來看，內部控制系統(tǒng)是風險管理體系的一個組成部分，風險管理體系更為系統(tǒng)全面，它既包括對企業(yè)交易事項的經(jīng)營風險、合規(guī)風險以及財務報告風險的管理，也包括戰(zhàn)略風險、運營模式風險等其他風險因素的管理，它體現(xiàn)了內部控制的延伸和發(fā)展。因此，企業(yè)應在風險管理的指導思想下，對企業(yè)業(yè)務循環(huán)和作業(yè)流程進行梳理，識別、評估相關風險，有針對性地分析、設計和實施內部控制流程，構建以風險管理為導向、價值增值責任為主線的內控體系框架。施工企業(yè)是高危行業(yè)，質量安全事故頻頻發(fā)生，加上房地產(chǎn)業(yè)與城市建設的蓬勃發(fā)展，施工企業(yè)面臨的風險因素與日俱增，因此構建以風險管理為導向的內部控制框架對施工企業(yè)有著極為重要的意義，它既有利于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，防范各種風險，也有利于協(xié)調企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風險偏好，將企業(yè)發(fā)展、風險與回報緊密聯(lián)系，有利于實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。
二、風險管理導向下施工企業(yè)內部控制體系的構建框架
（一）為什么控制———內部控制的目標構建
《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》將內部控制的目標確定為“合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。”施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，具有項目周期性長、協(xié)作關系復雜、流動性強、露天作業(yè)等特點，這就決定了其風險的表現(xiàn)形式比一般企業(yè)更為復雜，無論是項目初期的投標決策還是項目結束的竣工驗收交付與決算，在合同管理、經(jīng)營承包模式、施工進度、質量、安全等多種風險隱患。因此，除了實現(xiàn)提高經(jīng)營效率、維護資產(chǎn)免受損失等一般企業(yè)的內部控制目標外，施工企業(yè)內部控制的目標還需要綜合考慮風險、質量、安全等多種元素。本文認為，在風險管理導向下，施工企業(yè)應結合行業(yè)特點，通過對工程業(yè)務的風險識別、評估和應對，嚴格制定質量和安全技術規(guī)范，合理設計內部控制體系，并對其嚴格實施、全面監(jiān)督和及時改進，其內控目標是在符合施工企業(yè)質量驗收標準的前提下，最大程度上減少項目施工成本、合理保證項目施工進度、降低施工企業(yè)的經(jīng)營風險和安全管理風險，為實現(xiàn)機械物資等項目資產(chǎn)的安全性、項目信息的客觀性提供合理保證，最終提高施工項目的經(jīng)營效率和效益，保質保量地完成施工任務，實現(xiàn)企業(yè)價值增值和企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（二）控制誰———內部控制的對象和層次構建
《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》指出，在企業(yè)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督中應貫穿內部控制的管理要求，內部控制應體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動的所有業(yè)務和交易事項中。也就是說，構建和實施企業(yè)內部控制應整合企業(yè)人員、資金、物資設備等各項資源，通過風險控制點的設置和內控制度的安排滲透企業(yè)經(jīng)營管理中的所有業(yè)務,簡而言之,企業(yè)的價值活動及其增值過程構成了內部控制的對象。因此，風險管理導向下施工企業(yè)內部控制的對象應涵蓋從合同簽訂階段、前期策劃階段、工程施工階段到工程終結階段的所有業(yè)務。具體來說，我們可以將施工企業(yè)內部控制的對象分為兩個層次：組織層面控制和流程層面控制。組織層面控制是企業(yè)內部控制的基礎，是指公司管理層通過制定、頒布及實施一系列規(guī)章制度而確保企業(yè)內部控制安全、有效運行，包括：企業(yè)管理層決策程序、企業(yè)基本會計制度、主要經(jīng)濟事項的授權審批制度、不相容職務分離制度、人力資源管理制度、內部審計制度、風險管理制度、信息管理制度等。企業(yè)內部控制的重點是流程層面內部控制，它是指公司為了實現(xiàn)企業(yè)價值增值和戰(zhàn)略目標,在業(yè)務流程中采用的控制，根據(jù)施工企業(yè)實際情況，施工企業(yè)主要圍繞著工程項目的承接和分包、合同簽訂、采購管理、施工管理、資金管控、工程價款結算等等業(yè)務建立控制措施和程序。根據(jù)企業(yè)重要性原則、成本效益原則的要求，施工企業(yè)內部控制應對企業(yè)的重點交易事項和高風險環(huán)節(jié)予以特別重視，并把其作為影響企業(yè)價值增值的關鍵業(yè)務，設計和實施內部控制方案，以適當成本實現(xiàn)有效的控制。
（三）如何控制———內部控制的構建步驟
在明確內部控制目標和對象的基礎上，可以按以下步驟構建施工企業(yè)內部控制體系：（1）識別和分析企業(yè)風險。通過梳理企業(yè)各項業(yè)務流程和管理流程，董事會、管理層和專家集體討論、判斷和鑒定企業(yè)潛在的重大風險及其來源和性質，可以通過定性和定量相結合的方法如專家打分法、敏感性分析法等對風險因素發(fā)生的概率、風險因素帶來的損失程度、風險等級進行合理分析，明確各項風險的大小及對工程項目的影響，從而為制定不同的應對措施提供依據(jù)。（2）制定內部控制措施。根據(jù)相關的準則、指引、實踐，有針對性地選擇控制措施，將控制點嵌入生產(chǎn)經(jīng)營活動，以規(guī)避、降低和控制可能的風險。（3）監(jiān)督和評價。定期檢查、嚴格監(jiān)督控制措施的執(zhí)行情況，并采用合理的評價方法對相關的控制措施是否有效控制風險做出評價，根據(jù)評價結論及時糾正和完善內部控制體系。
三、風險管理導向下施工企業(yè)內部控制的具體構建
—以工程施工階段為例施工項目主要業(yè)務階段為：（1）合同簽訂階段：包括市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；（2）前期策劃階段：包括投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；（3）工程施工階段：主要內容是投入機械材料和勞力進行施工并形成工程實體，具體包括資源（人員、材料、機械）管理、質量管理、成本管理、進度管理、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理等。（4）工程終結階段。主要內容是工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書、建筑物使用說明、工程移交、施工項目管理總結評價等。工程施工是施工企業(yè)的核心業(yè)務，其內部控制的順利實施對于施工企業(yè)有著非常重要的影響。因此本文以工程施工階段為例，探討內部控制構建框架的具體實施問題。
（一）構建內部控制對象和目標
施工階段內部控制屬于流程層面控制，其控制對象是投入機械材料和勞力進行施工并形成工程實體時的一切業(yè)務活動，結合其業(yè)務特點，內部控制目標既應當與企業(yè)整體層面的內部控制目標一致，又應該同時側重以下方面：一是投資不超過合同價款。通過工程造價控制、費用變更控制、預防并處理好費用索賠、挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資，工程造價不超過合同價款。二是進度符合合同工期約定。通過工程控制進度計劃的制定和審查，對施工現(xiàn)場加強管理、嚴格施工，對各項施工任務進行實時動態(tài)控制，對施工中的問題積極協(xié)調和解決，使施工進度能夠如期完成，項目竣工時間符合合同約定。三是質量達到驗收規(guī)范。通過加強對施工人員的資質管理、加強物資與施工機械的質量控制、制定審核科學的施工方案等方法對施工環(huán)境實施全面、全程控制。對每一個影響工程質量的因素嚴格把關，實現(xiàn)合同約定的施工質量目標。四是安全施工。通過加大安全設施投入、建立健全安全生產(chǎn)責任制以及安全監(jiān)理等舉措綜合治理，實現(xiàn)施工企業(yè)安全生產(chǎn)目標。
（二）識別和分析內部控制風險
在工程施工階段，內部控制風險主要有：一是成本風險。施工企業(yè)成本主要由分包款、材料費、人工費、機械費、管理費等組成。施工中常常出現(xiàn)工程項目成本超支的問題，主要原因有預算成本執(zhí)行粗放式管理，不能全面控制成本；工程物資管控力度較弱，對材料使用量的監(jiān)督流于形式；材料消耗定額核算不準確，不能根據(jù)消耗定額和施工進度科學安排用料；施工現(xiàn)場中以班組承包的方式較多，技術水平也存在較大差異，技術不熟練、施工能力薄弱的班組存在著施工質量不高、資源使用浪費的現(xiàn)象。二是質量風險。質量是施工企業(yè)永恒的生命線，然而有的企業(yè)為了追求施工進度和成本控制，忽略了對于質量的嚴格要求。由于施工企業(yè)人員流動性強，有時施工人員技術水平有限，達不到合同規(guī)定的要求。三是安全風險。一些施工企業(yè)對安全管理重視不夠，責任心不強，存在著僥幸心理。施工現(xiàn)場防護和管理不到位，存在著安全隱患。一旦發(fā)生安全事故，會致使企業(yè)資質降級甚至吊銷，給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失。四是工期進度風險。施工企業(yè)項目大，周期長，影響因素眾多，施工活動又受到天氣等自然條件的影響，存在著不能按時完成工期進度的風險。
（三）制定內部控制措施
1.成本控制措施
在保證質量和安全的前提下，企業(yè)應努力做好成本控制，力爭以最低的成本獲取最大的效益。首先施工企業(yè)應制定科學的成本核算制度。選擇合理的費用分配方法；完善原始記錄的登記、審核和保管制度，為正確核算施工成本提供原始依據(jù)；修訂和審核工時定額、費用定額等資料。其次，將材料控制、勞動控制、機械設備控制、項目費用控制作為成本控制重點。材料領用應嚴格控制、定期盤點；周轉材料要及時回收、整理；精簡管理機構，減少不必要的工資支出；科學選用機械并對其定期保養(yǎng)，提高機械使用效能；嚴格審核費用支出，控制非生產(chǎn)性開支。再次，明確成本考核目標。定期考核成本控制結果，獎優(yōu)罰劣，并將其納入項目經(jīng)理的績效考核指標。最后，及時了解技術進步信息，采取先進的技術流程降低成本，盡可能地擴大成本控制范圍和深度。
2.質量控制措施
施工企業(yè)應高度重視質量控制問題。首先，在工程施工前期，應根據(jù)合同有關質量標準的要求明確施工技術標準和質量規(guī)范，同時將質量控制責任分解，并層層落實到相關責任人，使項目經(jīng)理、技術負責人、監(jiān)理人員和施工人員都主動參與到質量控制過程中來。其次，建立和完善質量管理體系。日常材料采購、設備管理、專業(yè)人員設計和施工能力以及施工方法都會對施工質量產(chǎn)生重要影響，應加強對這些風險點的管理，把好每個環(huán)節(jié)的質量關，并對其實時監(jiān)督。再次，平衡質量控制和成本控制以及工期進度的關系。既不能為了追求成本低，工期短而降低對質量的要求，也不能因為追求質量的盡善盡美而延長工期，超支成本，盡量在保證工程質量的基礎上按時高效地完成工程項目。
3.安全控制措施
施工階段安全生產(chǎn)的控制要點包括：內外架子及洞口防護、作業(yè)面交叉施工及臨邊防護、大模板及現(xiàn)場堆料防倒坍，機械設備使用安全等。具體措施方面，企業(yè)首先要加強安全管理，加大安全設施投入，杜絕使用不安全防護用品，加強對一線作業(yè)人員和特殊工種作業(yè)人員的技能和安全教育。其次，施工區(qū)域的封閉、腳手架的搭建等安全防護措施應通過監(jiān)督部門審查合格，特種作業(yè)必須通過申請審批方可開始施工。施工中要嚴格遵循工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程的要求，不得違章施工作業(yè)，從而減少和消滅安全隱患。再次，工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師要嚴格落實安全監(jiān)理責任，加強安全監(jiān)理。
4.工期進度控制措施
影響工期進度的因素較為復雜，包括施工設計方案變更、材料供應不及時、設備故障、氣候環(huán)境等多種因素。因此要確保工期進度，企業(yè)在施工前應按合同的規(guī)定安排科學的施工進度，合理規(guī)劃資源配置、設備檢修、人員培訓等工作，做好施工準備；施工中保質保量，避免返工耽誤工期；有序做好各工種的銜接和交叉；建立以項目經(jīng)理為主要責任者的全員責任體系，使每個人都明確自己的任務、目標和實施期限，項目經(jīng)理負責施工進度的統(tǒng)籌和協(xié)調；在施工過程中，要定期追蹤檢查工程的實際進展，如果發(fā)現(xiàn)前期計劃有不合理之處，應隨時向管理者和決策者匯報，對施工進度及時調整修正，確保施工任務能按時并保質保量地完成；遭遇導致工期拖延的情況，冷靜分析問題及成因，及時協(xié)調解決工期拖延因素，以減少違約風險。
（四）內部控制評價和監(jiān)督
