時間：2023-09-01 16:55:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇數字化轉型的定義，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現在，我們正面臨一個新的共同的抉擇――數字化轉型。不同的是，這次不管是你主動地選擇，還是被動地接受，數字化轉型這個方向已定。作為一個企業，你只要轉變觀念，制定正確的策略，采用合適的工具，并持之以恒，那么轉型升級便會水到渠成。
IDC認為，未來十年將是信息技術和商業模式創新升級的十年，更是行業用戶全方位數字化轉型的十年，挑戰和機遇前所未有。
現在，我們經常談論的數字化轉型的主角是各種各樣的“企業”。但是你有沒有考慮過，讓企業鐵了心轉型的最直接動力是什么？你一定會脫口而出，是業務創新的需要，是企業可持續發展的需要。沒錯，這些都是企業進行數字化轉型的動力，不過還有一個最根本的動力，就是客戶的改變。
似乎是一眨眼間，“90后”甚至“00后”已經成長起來，漸漸成了消費的主力軍。他們使用的是各類移動智能設備、形形的社交工具，對云計算、大數據天生就具有親近感……IDC有一個詞來形容這一代消費者――數字化原生代。
面對數字化原生代，作為一家企業，你是不是要做出改變？答案一目了然。
數字化原生代采購、使用IT的方式完全變了。他們可能不再采購軟硬件，而是直接把業務架構在云上；他們可能不再一次性支付購買產品的費用，而是按使用時間、使用量支付服務費用。總之，產品和服務的交付方式變了，商業模式變了，就連資金的使用方式也變了。適應客戶需求的變化，企業是不是也要做出積極的改變？
時至今日，毫不夸張地說，數字化轉型已經成為所有大型企業、組織的核心戰略。IDC的統計數據顯示，67%的全球Top 1000企業已將數字化轉型作為核心的戰略。
通用電氣首席執行官杰夫?伊梅特（Jeff Immelt）表示，通用電氣已經成為一家數據和軟件公司。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示，互聯網時代，海爾要實現商業模式、制造模式和消費模式的顛覆。為此，海爾進行了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的大膽探索。
AT&T首席戰略官及技術和運營總裁約翰?多諾萬（John Donovan）認為，數字化轉型成功的核心就是要“快”，適應客戶的快速轉變。面向未來的數字化運營一定是建立在“軟件化”的平臺之上，并需要重新定義整體架構和所有業務。
看了這些數字化轉型先行者的親身經歷，你是不是也躍躍欲試？數字化轉型并不是紙上談兵，它是企業實現可持續發展的重要抓手，也展現出了令人振奮的商業前景。
事實上，處理能力、帶寬、存儲容量等每隔五年提高十倍。這意味著，十五年后，10×10×10，系統性能、速度、效率和容量將達到今天的1000倍。如何實時地利用這些數據，提供更好的洞察，造福世界，這將是我們這代IT人的機會和挑戰。
從云到大數據，從虛擬現實到人工智能，從IoT到量子信息，大家越來越多地在談論新技術和其背后蘊藏的商業模式。最近，Dell Technologies與第三方研究公司Vanson Bourne合作了一項調研，面向全球16個國家、12個行業的4000位企業領導，了解其現狀以及他們是如何應對變革的。
數字化轉型迫在眉睫
商業市場瞬息萬變，沒有一家企業能夠做到在一天中比別人多出幾小時，但優秀的突圍者卻能夠做到在1小r中做更多的事。
比如我們熟知的通用電氣（GE），正在變成一家走在數字化轉型前沿的公司。其產品設備上排布的傳感器正無時無刻地產生著數據，借助大數據分析和應用平臺，進一步釋放價值。當設備不再僅僅是設備，傳統工業領域正經歷這樣的變革，從物理世界向新興的數字化世界轉型。這種變革在為企業生產效率帶來質的飛躍的同時，也在不斷引領產品服務和商業模式創新。
當今世界，市場競爭日益激烈，競爭對手似乎總是層出不窮。除了傳統的行業勁敵，新興企業一出現就是數字化的，它們一改以往初創企業在人、財、物等方面物質條件不足的歷史，在短時間內迅速集結自身優勢，贏得成功。
研究表明，78%的企業認為新興企業在當下或未來會對其構成威脅。在過去三年間，數字化技術和互聯網的飛速發展讓半數以上（52%）企業感受到重大的沖擊，全球48%的企業不清楚其所在產業未來三年的發展前景。近一半（45%）受調查的成熟企業擔心，在未來三到五年與新興企業的競爭中遭到淘汰。
傳統企業需要面對的不單單是來自于新興企業的挑戰，同樣同行業間的競爭一刻也沒有停息。
數字化轉型任重道遠
在這種壓力下，一部分企業開始走上了數字化轉型之路，但實際狀況比想象的更為艱難。受調查的企業領導者認為，要在未來十年的發展中取得成功，企業必須能夠做到五點：一是敏捷的創新方式；二是能夠前瞻地鎖定新機遇；三是能夠展現透明度，獲得信任；四是能夠給客戶交付獨特的個性化體驗；五是始終在線，實時響應。
在接受調研的企業中，只有7%的企業在上述五個方面都做得不錯，在全公司層面實現數字化轉型；三分之一企業在上述某一個方面做得不錯；多數企業都只有部分業務在考慮和實施數字化，73%的企業承認其整個組織機構內的數字化變革需要進一步普及。
約六成的受訪企業都無法滿足客戶的最高需求，比如更安全、更快、全天候訪問服務和信息。近三分之二（64%）的企業承認無法實時對情報做出反應。
可見，傳統企業放下傳統想要躋身技術前列，但他們遇到的問題遠比天生具備數據化基因的新興企業要復雜的多。因此傳統企業需要更多的咨詢和更為全面的業務流程、管理、乃至深入企業每一個細微之處的改造。
找準你的數字化轉型坐標
想要為改變贏得一個良好的開局，首先是了解自己的處境。
Vanson Bourne設計了數字化轉型指數，這是一項作為評價企業數字化轉型成功與否的指標體系。根據企業數字化型的進展程度，將企業分為五個級別：（1）數字領導者；（2）數字化采納者；（3）數字化評估者；（4）數字化跟隨者；（5）數字落后者。分別定義如下：
數字化領導者：數字化領導者。
數字化采納者：具備成熟的數字化計劃、投資和創新。
數字化評估者：謹慎并逐步接受數字化變革，為未來做規劃和投資。
數字化跟隨者：數字化投資非常少，初步開始規劃未來。
數字化落后者：沒有數字化的計劃，采取的措施和投資都很有限。
這次對全球4000家企業的調查結果是，5%的企業可以稱為數字化領導者；數字化采納者占到14%；數字化評估者占34%；數字化跟隨者占32%；數字化落后者占15%。
企業可針對自己的情況找到屬于自己的坐標，同時按照坐標的指南找到相應的對策。
加快數字化轉型的他山之石
從調查數據看，73%的企業認為需要有一個集中化的技術戰略；66%的企業認為IT基礎架構和數字化能力建設方面需要加大投資；72%的企業正在擴張軟件開發能力。可見，技術戰略、IT基礎架構、數字化能力、軟件開發能力，是大家努力的重點。
未來三年，企業重點投資的技術包括四個方面：融合基礎架構；超高性能計算（包括閃存）；數據分析與數據處理（包括數據湖泊，Data Lakes）；以及物聯網技術。
數字化轉型早已經不只是IT層面的事情，而是董事會和更廣泛的部門都在考慮的事。一部分企業甚至根據數字化戰略重塑業務關系，和誰做生意？如何分配預算？如何調整組織架構？都會考慮到數字化轉型的因素。
例如，有些企業通過跟新興企業合作，實現開放式創新，甚至通過并購或合資從新興企業獲得數字化技能；有些企業分拆出一部獨立的部門開展數字化轉型，以便更加敏捷；有些企業有專門的執行委員會評估數字化轉型的進展。等等。
如今，各行各業，數字化創新如火如荼。零售企業正大量依賴客戶數據，通過強大的、全新的分析技術，實時洞悉時尚前沿，設計最受市場歡迎、順應潮流趨勢的產品。在保險和汽車行業，新型遙感探測技術可提供有效信息，使管理者能夠更具體地評估駕駛行為，并將此信息應用于政策定價和汽車設計。
十年前，有健康意識的公民就給口袋上別上了健康檢測器，用于計步。牛仔褲還僅僅是牛仔褲，現在，Google和Levi’s有項合作，目標是開發互動服裝，功能就像是一個開放的IT平臺。
數字化轉型已經成為不可抵擋的趨勢，正在顛覆各行各業的傳統運營模式。IDC的調查結果顯示，在亞太地區1000強企業中，有60%的企業正將數字化轉型視作企業的核心戰略。為了與時俱進，許多企業都正在尋求新技術和創新。CA Technologies（以下簡稱CA）表示能從技術方面幫助客戶完成數字化轉型。
CA亞太及日本地區總裁兼總經理馬丁?麥凱（Martin Mackay）表示：“現在每一家企業都面臨著被顛覆的威脅，要想生存下來都要進行數字化轉型。”他認為，數字化轉型將由軟件驅動。如今，在底只轉型中，交付軟件實際上處于每家公司數字化轉型的業務核心。
馬丁?麥凱補充道：“在應用經濟和數字化經濟并生的潮流下，如果企業要計劃開發新的業務，這些計劃的核心必然是軟件。軟件的運維階段，必須保證軟件7×24不間斷地運行，如此才能衡量和測量軟件的效果。因此在這個階段，用戶體驗就變得格外重要。在結束軟件效果測量后，可以根據得出的結果對軟件進行調整和變化，在進行調整和變化的過程中，必須保證敏捷的調整速度，與此同時也不能犧牲產品的質量。所以，任何一個數字化轉型企業都必須仔細考慮軟件全生命周期的每一個階段。”
對此，CA提出了數字化轉型的兩個關鍵技術和理念就是敏捷和DevOps。因為，對數字化轉型的企業來說，在早期開發過程中，集成的安全架構變得越來越重要，他們能夠以安全的方式對市場機遇做出響應。
當前，CA的工作重點也聚焦在這兩個領域，即與敏捷管理相關的軟件產品和與DevOps相關的軟件產品。
“以建應變”打造“現代軟件工廠”
“企業未來的成功之路將是從‘一成不變’到‘以建應變’（BuilttoChanGE），也就是將敏捷和DevOps兩者進行結合。”馬丁?麥凱表示。
CA為敏捷和DevOps賦予了定義。
敏捷是企業快速且自信地感知并響應變化的能力，也是企業日常業務不可或缺的技能。敏捷的方法幫助企業快速創建和交付產品，使客戶獲取價值，并保持開發工作與業務需求的一致性。
DevOps（開發運維一體化）是運維人員和開發人員一起協作，參與軟件整個生命周期，從設計到開發，再到產品支持的實踐。
CA 東南亞及大中華區副總裁林潔聰（Nick Lim）表示，只有將敏捷和DevOps兩者相結合才能幫助客戶更好地創造應用，使得這些應用在市場上更有競爭力，能更好地服務客戶，也使得其能夠更好地進入新市場，從而改變過去一成不變的方式，最終實現“以建應變”的策略。
這一切皆由敏捷驅動，只有將軟件置于業務核心地位的企業才能自發、快速、準確地感應、響應并適應高速變化的市場動態。所幸現在的DevOps技術不斷完善，其核心價值在于能夠幫助企業快速交付變更，便于快速響應企業對于市場的變化、用戶的需求。
作為前兩者的補充，CA的企業開發部門特別關注一些潛在的并購機會，從而擴張基礎產品的應用范圍。CA在年初曾2017年三大DevOps預測，主要趨勢為測試、安全性和指標，并預測三大趨勢將成為企業關注焦點。
CA正在加速推進將敏捷和DevOps等一些理念和技術整合到一起，并轉化為成果，打造了“現代軟件工廠”，通過“以建應變”，加速客戶價值實現。
馬丁?麥凱介紹，“現代軟件工廠”如同將傳統制造工廠當中的制造速度、制造質量、制造設計和環境整合到一起，用這種方式開發軟件。它可以幫助企業敏捷地響應客戶需求并提供新服務；幫助企業在整個軟件生命周期中實現自動化，以提高質量；幫助企業確保軟件安全，為合作伙伴和客戶提供無障礙的訪問。
數字化轉型是否是人云亦云，時尚跟風呢？在林潔聰看來，數字化轉型并不是某一個具體的項目，也不是某一個具體的計劃，而是把它視為一段旅程，由他們陪伴客戶來走完這段數字化轉型的旅程。實際上，數字化轉型就是要將敏捷和DevOps兩者整合到一起。
在數字化轉型的這段旅程中，“以建應變”的公司深知，在軟件規劃及開發全程中會經歷各種變化。因此，現代化企業需要一個“現代軟件工廠”，秉持以客戶為先的宗旨，不斷改進產品、銳意創新。在“現代軟件工廠”的支持下，“以建應變”的公司能夠獲得無限的創新機會，同時具有充分的敏捷性，可以及時發現并處理問題，恰當地適應發展。
CA認為，現代化企業在規劃數字化轉型的路線圖時必須重點關注以下四個關鍵領域，分別為：敏捷、開發運維（DevOps）、安全性，以及不容忽視的大型主機（隨需而定）。
CA看重中國市場將持續增加投入
為了了解企業對敏捷和DevOps實踐的認知度，以及敏捷和DevOps實踐對業務的影響，CA近期針對亞太和日本地區進行了一項《用敏捷和DevOps加速和客戶價值實現 》的調查。受訪者是面向全球1770位業務和IT高級管理人員，其中有100位受訪者來自中國，范圍覆蓋銀行、通信和制造業。調查結果顯示，受訪者們均表示敏捷和DevOps確實可以為那些實施數字化舉措的企業帶來實效。在中國受訪者中，89%的受訪企業認為敏捷和DevOps對成功的數字化轉型戰略至關重要，并且整合敏捷和DevOps實踐將提高運營效率和客戶滿意度，加快新業務增長。
采用敏捷和DevOps帶來的好處遠遠超出了IT本身的范圍。在整個組織中擁抱敏捷和DevOps實踐的亞太及日本地區受訪企業獲得了更廣泛的效益，具體如下：
高級敏捷用戶的決策時間（應對新機遇的行動時間）縮短35%，相比之下基礎用戶僅縮短27%；高級DevOps用戶的產品上市速度提高46%，而基礎用戶僅提高19%；91%的高級敏捷采用者和87%的高級DevOps用戶看到了客戶體驗的改善。
數字化轉型在中國也在如火如荼地進行，CA相信中國市場的巨大潛力，也希望與客戶和合作伙伴一起共同應對應用經濟的變革浪潮。CA將以“以建應變”及打造“現代軟件工廠”的理念，為中國市場的企業客戶帶來技術和相應解決方案。
此外，針對前些時間CA中國研發團隊的調整，馬丁?麥凱表示這是全球資源配置計劃的一部分，但CA在中國市場的整體投入仍不斷增加。
CA如何保證自身一直保持在技術前沿，從而為數字化轉型提供支持呢？
林潔聰認為，主要有三個方面：第一，CA內部有自己的孵化機制，即CA加速器，保證公司內部能夠源源不斷開發出新技術；第二，CA傳統行業的工程師團隊也在努力保證在開發產品時盡量使用最新技術，從而保證CA的技術在一些通用平臺上都能夠被使用；第三，CA的企業開發部門特別關注一些潛在的并購機會，從而擴張基礎產品的應用范圍。
馬丁?麥凱表示：“CA有區別于其他企業的兩點優勢。在研發領域，CA和其他公司不同的一點就是著眼于全球資源，在全球范圍內不斷部署和優化資源。關于云領域的問題，全世界的大趨勢是一樣的，很多公司都在建立公有云、私有云、混合云或者是公司本地云的解決方案。在大的機制上，中國和其他地方并沒有什么太大的差別，而CA的優勢就是產品和應用的設計能夠適用于各種云計劃。”
企業文化是數字化轉型面臨的挑戰
談到CA 和用戶在數字化轉型中面臨的挑戰時，馬丁?麥凱認為最主要的挑戰并不是技術和流程，而是在企業文化適應方面。對于工程師團隊來說，需要從過去的瀑布式開發模式轉向敏捷開發模式，并且，客戶也會參與到整個研發過程中，及時提出建議和反饋。
“網絡邊緣智能化將成為未來重要的發展方向。”在日前舉行的邊緣計算產業聯盟成立暨2016首屆邊緣計算產業峰會上，中國工程院院士鄔賀銓在視頻致辭中表示。邊緣計算因其技術上所具備的敏捷、實時、智能、安全等特點，正在創造新的價值與生態鏈。
拓展計算邊界
數字化轉型正在成為智能社會發展的主旋律。IDC預測，截至2018年，對于67%的全球2000強企業來說，數字化轉變將是關鍵策略。以SDN、物聯網、AI為代表的先進ICT技術發展正在推動數字化轉型的發生。行業數字化轉型正在引發新一輪的產業變革，而這一浪潮的顯著特點就是將“物”納入智能互聯，借助OT（Operation Technology）與ICT技術的深度協作和融合，大幅提升行業自動化水平。
IDC最新統計報告顯示，到2020年將有超過500億的終端與設備聯網。華為在這一領域的預測數據顯示，到2025年，全網的物理聯接數將達到1000億，虛擬聯接數量更是達到萬億級別。
隨著設備大規模接入物聯網，在終端設備上產生的海量數據在提供商業價值的同時，也對數據處理提出挑戰。IDC預測，到2018年，就將有50%的物聯網網絡將面臨網絡帶寬的限制，40%的數據需要在網絡邊緣側分析、處理與儲存。“而到2025年，將有超過50%的數據需要在網絡邊緣側分析、處理和存儲，邊緣網絡將面臨極大挑戰。”邊緣計算產業聯盟副理事長、華為網絡研發部副總裁劉少偉表示。
要突破網絡帶寬的限制，又要滿足實時響應的需求，更要具備數據處理的能力，邊緣計算成為物聯網發展的關鍵趨勢之一。
邊緣計算就是在靠近物理實體或數據源頭的網絡邊緣側進行數據的計算、存儲與應用。“這樣一種能夠提供邊緣智能互聯服務的計算方式，將進一步加強信息技術與產業技術的融合，滿足新興技術與工程技術融合發展的需求，實現深度、智能化、實時性的處理。” 鄔賀銓表示。
在工業互聯網的發展中，邊緣計算將成為重要的支撐與使能技術。“國家在‘十三五’規劃中提出的兩化融合、《中國制造2025》等戰略，對ICT于OT的融合提出了迫切的需求，而邊緣計算是ICT與OT融合的支撐與使能技術，產業發展將進入重要機遇期。” 邊緣計算聯盟理事長、中國科學院沈陽自動化研究所所長于海斌表示。特別是在工業自動化技術體系發展過程中，將從分層架構、信息孤島向物聯網、云計算、大數據分析架構演進。“邊緣計算將是實現分布式自治控制工業自動化架構的重要支撐。”
五大產業價值
“邊緣計算是一種新的技術理念，將重新定義云、管、端的關系，帶來技術的全面革新。”中國信息通信研究院技術標準研究所總工程師續合元表示。
但是邊緣計算因為橫跨OT、IT、CT多個領域，且涉及網絡聯接、數據聚合、芯片、傳感、行業應用等多個產業鏈角色，如何實現不同行業、不同廠商之間的互通和互操作，各個產業如何合理分工、有序協作，這些都是邊緣計算在各個行業應用落地必須解決的關鍵問題。
在邊緣計算呈現的巨大市場潛力和機會下，華為、中國科學院沈陽自動化研究所、中國信息通信研究院、英特爾、ARM和軟通動力聯合倡議的邊緣計算產業聯盟（ECC）日前正式成立，旨在搭建邊緣計算產業合作平臺，帶動邊緣計算產業真正走上標準化、規模化發展的進程，推動行業數字化變革和產業升級提速。
在行業數字化轉型的趨勢下，邊緣計算產業聯盟認為智能互聯的網絡邊緣面臨五大挑戰：海量聯接以及工業現場長期以來存在的大量異構的網絡；工業系統等場景對業務實時性的高要求；以預測性維護為代表的智能化應用場景推動邊緣側智能化要求；通過數據優化實現數據的聚合和處理，更靈活高效地服務于邊緣應用的智能；以及橫跨云計算和邊緣計算的端到端安全防護。
圍繞這些共性挑戰，邊緣計算聯盟提出邊緣計算的產業價值，即CROSS――Connection敏捷聯接、Real-Time實時業務、Data Optimization數據優化、Smart應用智能、Secure安全與隱私保護。
產業生態尚未形成
在技術與商業的雙重驅動下，邊緣計算產業將持續走向縱深。但是與物聯網整體發展的進程所面臨的問題一致，邊緣計算仍然處于技術探討的初期，產業生態尚未形成，配套的產品和解決方案還不完善，邊緣計算架構的頂層設計與運作模式還需要進一步明確。
不僅限于信息通信行業，邊緣計算更主要的應用前景在于工業領域，所覆蓋的行業多且需求復雜。面對這樣的需求，標準的形成將是長期而艱難的過程。目前，以物聯網協議聯盟OneM2M、開放移動聯盟OMA、OSGi Alliance為代表的標準化組織正在為解決物聯網發展中標準過多、應用多樣化以及多領域互通等關鍵問題，針對交通、能源、商業、醫療、公共服務等行業領域不斷提出相關統一標準，并陸續展開互通性等測試工作。
各大行業“玩家”的跨界合作也越來越豐富，面向不同行業的產業實踐已經陸續展開。聚焦主要的工業、家庭、汽車等領域，華為、ARM、IBM、特斯拉、寶馬以及百度、小米等主要廠商分別建立了不同程度的合作。在ICTI域如今也已經有很多案例出現，例如電梯的智能化運營，能源行業的智能抄表、公共事業的智能路燈以及物流行業的全程跟蹤等，但并沒有形成規模化發展的產業能力。
統一參考架構加速規模發展
為了加速邊緣計算產業的標準化與規模化進程，促進產業健康、可持續發展，邊緣計算產業聯盟正式了《邊緣計算產業聯盟白皮書》（以下簡稱《白皮書》）。據了解，經過數月的研究此次《白皮書》中除了重點闡述邊緣計算產業趨勢與關鍵挑戰、介紹邊緣計算定義與內涵，還全面展示邊緣計算產業聯盟的頂層設計與運作模式，以及在制定邊緣計算參考架構與技術框架方面的最新進展。
“將‘OICT’理念作為聯盟發展的宗旨之一，聯盟將定位聚焦到搭建邊緣計算的產業合作平臺，推動OT與ICT產業開放協作，來孵化行業最佳實踐。”于海斌表示。聯盟希望能夠通過關鍵需求的梳理、參考架構的提出、測試床的示范推廣以及產業生態的形成來將此前產業鏈各方所進行的、無序的實踐面向未來更大規模的發展統一起來，擴大全產業的實力，來實現例如在智能制造、智慧水務、車聯網等領域全行業的規模推廣。
因此，在《白皮書》中，聯盟正式了邊緣計算參考架構1.0，基于分層設計，包含應用域、數據域、網絡域、設備域四個功能域。
據介紹，在應用域，將基于設備、網絡、數據功能域提供開放接口，實現邊緣行業應用，支撐邊緣業務運營。在數據域，提供數據優化服務，包括數據的提取、聚合、互操作、語義化以及分析與呈現的全生命周期服務，并保障數據的安全與隱私性。在網絡域，將為系統互聯、數據聚合與承載提供聯接服務。在設備域，將通過貼近或嵌入傳感、儀表、機器人和機床等設備的現場節點，支撐現場設備實現實時的智能互聯及智能應用。
一.商業模式概念與要素
商業模式是實際存在的，是可以被總結和歸納的。目前，被廣泛認同的商業模式定義為：“是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自給而必須購買的產品和服務（輸出變量），因而具有自己能復制但不被別人復制的特性”。當然，商業模式一般要包括價值定位、目標市場、銷售和營銷、生產、分銷、收入模式、成本結構、競爭者和市場份額等諸多要素，比較復雜。雖然有些商業模式相對簡單，但至少也要包括客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式等三方面要素。
數字出版產業發展尚不成熟，因此我們在把握數字出版商業模式時，也力圖避免使之復雜化，主要抓住客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式三方面入手即可。通俗一點兒說，就是主要圍繞向客戶提供什么樣的服務與產品、如何生產相關產品和提供服務，以及蘊含在產品、服務中的經濟價值如何實現等三方面要素來進行思考。
二、商業模式認知與行動
對于傳統出版單位來說，數字出版是一個陌生的未知領域，從業人員對數字出版難免產生一定的排斥感。對于傳統出版單位的決策者來說，數字出版“高投入，低產出”的現狀，讓他們采取了比較審慎的態度。目前，由于諸多因素困擾，傳統出版單位對數字出版商業模式存在多種認知：一種是神秘派認知，認為數字出版商業模式比較高端，無法認知，以現在企業自身的條件、人員素質尚不能開展數字出版業務，這種對數字出版商業模式的悲觀認知，使許多傳統出版單位對于開展數字出版業務仍處于觀望狀態，這里不是妄下結論，現在這樣的企業依然存在，而且數量不少；一種是朦朧派，對于數字出版業務有著美好憧憬，也有些許嘗試，但是對于數字出版商業模式的認識尚處于模糊狀態，對企業自身開展數字出版業務的條件認識還不夠，這種認知狀態決定了一些傳統出版單位在開展數字出版業務時，僅僅推出Webl.O產品，如簡單的電子書（E―Book），投入力度不夠、業務裹足不前，這種企業的數量也不在少數；一種是積極的能動派，認為雖然現在的數字出版商業模式尚不成熟，但仍有一些經驗或模式可以借鑒，通過不斷地探索，傳統出版單位可以實現數字化轉型，順利開展數字出版業務，這種認知狀態促使一些企業開始積極投身于數字出版之中，并獲得了寶貴的經驗和一定的成績，但令人遺憾的是，這種企業尚為數不多。
三.探索數字出版商業模式
一些傳統出版單位面對發展迅猛的數字出版產業，突破固有思維，積極探索數字出版商業模式，并在市場實踐中取得了一定的經驗，形成了具有一定代表性的商業模式，雖然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鑒。
以跨媒體，跨領域為帶動的組合經營模式
這種模式是指傳統出版單位突破以紙質出版為載體的限制，通過并購、委托開發、合作開發、聯合經營等手段。共同開發或推出高品質的多媒體數字出版物以實現市場的占有和數字化轉型。它有利于實現企業間的優勢互補，從而實現合作共贏。近幾年來，一些大的出版集團、期刊集團轉變經營方式，跨領域發展，與數字媒體和行業服務，在電子書閱讀器、平板電腦、手機等領域合作發展，推出MPR讀物等，雖然合作的利弊均有存在，但這種模式已成為主要商業模式。
以技術創新為前提的增值服務模式
這種模式是指傳統出版單位投入一定的人力、物力、財力或依托其他技術企業進行技術團隊的組建，以推動技術開發、升級，并轉變服務與經營觀念，使用戶在應用數字出版產品的同時，獲得超出期望的滿意服務的模式。目前，一般大型的出版集團和經濟基礎雄厚的出版社都有專門的技術團隊，而經濟基礎一般的傳統出版單位則采取了與其他技術企業合作的方式。近幾年來，一些傳統出版單位積極依靠技術創新推動自身數字化轉型，從而帶動了傳統出版單位整體的轉型升級工作。
以整合內容資源為依托的數據庫模式
這種模式是傳統出版單位將眾多內容資源和信息集中起來，以數據庫的方式為用戶提供訂閱服務與付費下載服務。它與以往傳統出版物的服務模式不同，向用戶提供的產品突破了書的限制，是一種包括數據、內容、體驗的綜合。目前來說，在數字化轉型過程中，取得了一些成就的傳統出版單位，絕大多數都在數據庫建設方面取得了突破。但我們也應該清醒地認識到，數據庫內容資源的持續獲取和擴展越來越成為這一模式進一步發揮作用的瓶頸。因此，傳統出版單位在數據庫內容增量問題上一定不能掉以輕心。
以版權保護為基礎的合作分成模式
從某種角度上來說，出版業就是版權產業，脫離了版權保護，出版業的發展也就無從談起。因此，這種模式是指傳統出版單位通過技術、法律等諸多手段對既有版權和原創版權進行保護與增值開發，通過版權的交易與使用進行贏利，并與版權擁有者進行利益分配。目前來看，一些擁有豐富版權資源、內容品質較高的出版單位，無論是在轉型升級方面，還是在與網絡媒體合作方面，都擁有十分廣闊的前景。
以觀念認知改變為起點的應用產品（APP）模式
傳統出版人、傳統出版單位一直以來都深信“內容為王”，缺乏對數字載體和傳播渠道的深刻認識，因此，在對接數字傳播體系時，手足無措。隨著對數字出版認識的加深，傳統出版人開始意識到制造內容已不是業務的核心，如何使內容實現增值，才是關鍵問題。因此，基于內容創造高附加值的應用產品成為了核心業務。應用產品以整合性、動態性、消費需求導向性和定制性對原有的數字出版理念進行了創新。這種模式是指傳統出版單位結合自身資源，對數字內容進行綜合開發，形成應用產品，以實現內容增值。現在來看，傳統出版單位推出的應用產品，多為多媒體（富媒體）圖書，仍需進行創新探索。
以創造型消費者為基礎的網絡原創文學模式
創造型消費者，簡單地說，就是消費者即創新者。這種模式主要是指，在用戶創造內容的同時，要積極鼓勵用戶協同創新。這方面，盛大文學很具有代表性。近年來，傳統出版單位，尤其是一些出版集團，也在積極部署原創文學網站，如陜西出版傳媒集團創辦的學海網業務就開展得不錯，并取得了一定的收益。
關鍵詞：媒介融合；傳媒業；出版業
媒介融合是當代世界傳媒業在技術變革及市場變化等因素推動下顯現的重要發展趨勢。媒介融合使得傳媒產業格局發生了深刻變化，如何順應媒介融合趨勢，找到傳媒業急劇變革時代新的發展方向和生存空間，則是包括出版業在內的所有傳統傳媒業門類都必須思考的問題。
一、媒介融合的內涵
現今媒介融合（Media Convergence）這一概念從不同角度有著不同的理解和闡釋。1983年，美國學者I?浦爾首次明確地使用了“融合”（Convergence）一詞來描述數字技術條件下傳播媒介呈現出的“多功能一體化”的趨勢與現象。美國學者安德魯?納齊森2001年將媒介融合定義為“印刷的、音頻的、視頻的、互動性數字媒體組織之間的戰略的、操作的、文化的聯盟”。顯然，兩位學者用媒介融合概念描述的是不同層面的現象，前者意指傳播媒介的功能整合，而后者意指媒體組織融合。當前研究中，人們所言“媒介融合”涉及范圍已非常廣泛，幾乎涵蓋“一切媒介及其有關要素的結合、匯聚甚至融合”①。
結合當代世界傳媒業的發展趨勢來看，在傳媒媒介層面，媒介融合表現為新興的數字媒介集各類傳統傳播媒介的傳播功能于一體，在傳媒產業組織層面，媒介融合表現為傳媒產業組織間并購重組為大型的傳媒企業或傳媒企業集團，在傳媒產業層面，媒介融合表現為傳媒產業與信息產業等相關產業間發生互相滲透，形成跨產業的新生融合市場。因此，可總結認為，媒介融合是當代數字化網絡媒介對于各種傳播功能的集成、傳媒相關產業組織的集團化、傳媒與相關產業間的交叉與滲透等融合趨勢的總稱。
二、傳媒產業媒介融合的趨勢與規律
英國學者西蒙?穆雷指出，在傳媒產業層面，20世紀90年代以來歐美國家的傳媒企業間通過整合重組實現的跨媒體所有權的集團化是當代媒介融合的一波重要浪潮。②當代歐美傳媒業高度產業化和市場化，傳媒市場競爭激烈，傳媒企業間通過整合重組實現集團化運營對其生存與發展有著重大影響。現代經濟學理論指出，企業作為經濟組織，本質上是一種資源配置的機制，有助于實現社會經濟資源的優化配置，而傳媒企業間的整合重組實際上就是傳媒企業資產、傳媒產業資源重新配置的過程，在歐美國家，這一過程主要通過資本化運作方式來達成。在歐美產業市場，企業間的整合重組主要通過針對企業的交易――企業并購來達成，傳媒業包括出版業相關企業亦是如此。并購即兼并與收購的合稱，是一種通過轉移企業所有權或控制權的方式實現企業資本擴張和業務發展的經營手段。并購即是企業層面資本運作的重要方式之一。若干企業通過并購等資本運作方式或其他途徑聯合成為企業集團的過程或趨勢即為“集團化”，集團化發展有助于企業實現規模經濟、通過多元化實現范圍經濟、通過專業化獲得核心競爭優勢，同時可獲得外部發展優勢。
歐美傳媒企業間的整合重組在19世紀末即已出現，在20世紀不斷發生，20世紀90年代歐美傳媒業集團化趨勢則大范圍顯現，形成了一些規模空前的大型傳媒集團。集團化作為重要的產業資源配置機制，會導致產業資源的集中化。歐美國家的傳媒企業經過長期的集團化，已經出現極少數巨型傳媒集團占據大部分產業資源和市場份額的現象，這些巨型傳媒集團都有著在各自優勢領域內尋求壟斷經營的趨勢，已成為歐美傳媒產業市場的中堅力量，隨著其經營規模的不斷擴張，其并購其他傳媒企業的實力就越強，成為歐美傳媒業并購市場的主導者，事實上已成為歐美傳媒業主要的戰略投資者。集團化帶來的產業資源集中度提高有利于傳媒產業實現規模擴張、集約化經營，對于推動傳媒產業的整體發展有著顯著的作用。
對于傳統媒體企業而言，進入新的傳媒業務領域，或因傳播技術發展需要實現業態轉型（如數字化轉型）時，集團化運作已被歐美傳媒產業實踐證明是效率較高的、切實可行的轉型途徑。具體而言，傳統傳媒企業或集團可通過并購等資本手段聯合那些經營自身所缺的傳媒業務的其他傳媒企業，以及因應用新的傳媒技術而快速崛起的新媒體企業，從而擴大自身經營領域和市場空間，獲取最新的傳媒生產力，保持和增強自身競爭優勢。美國時代華納等傳媒集團的發展顯示，其很多次大型并購都與開拓新的傳媒業務領域和市場，或獲得新的傳播技術有關。另一方面，傳媒企業或傳媒集團僅通過自身現有資源進入新的業務領域，或僅靠自身在傳播技術上實現轉型升級這種自我發展方式是難以實現的，在西方傳媒產業實踐中也難覓實際案例。
當代傳媒業在通過集團化整合產業資源的過程中，已逐步跨越原有產業領域和邊界，與其他相關產業開展交叉整合，以尋求更大的發展空間，從而實現了傳媒產業與其他相關產業間的融合。20世紀90年代期間，由于傳媒業、文化娛樂業、信息產業間越來越密切的產業聯系以及市場的交叉，這些行業的企業間的聯合和并購漸趨增多。例如，1995年美國迪斯尼公司兼并了美國廣播公司，一時成為全球最大的娛樂和傳媒集團，意味著傳統的大眾傳媒業與文化娛樂業的融合。2000年美國在線（AOL）并購時代華納傳媒集團，組建“美國在線―時代華納”公司，則意味著傳統媒體產業與信息技術產業的融合。傳媒產業與其他相關產業領域的融合產生了新的交叉產業領域和市場，往往能夠成為傳媒產業和相關產業新的發展方向和效益增長點。在這個意義上，傳媒企業突破產業邊界的跨行業、跨領域整合不僅僅是規模擴張這樣的“物理變化”，而且是能產生全新的產業增長點的“化學反應”。
三、媒介融合趨勢下出版業的發展動向與機遇
出版業是傳媒業的重要組成部分，在當代媒介融合趨勢下，出版業的發展與傳媒業整體的發展趨勢同步，有著類似的發展軌跡和發展規律。在產業層面，歐美國家出版業主導著當今世界出版市場，集團化同樣也是當代歐美出版業融合發展趨勢的重要體現。總體來看，歐美大型出版集團的集團化過程涵蓋了四個階段，即在本產業內的規模擴張階段、跨媒體擴張階段、跨行業的多元化發展階段、國際化擴張階段，目前已經形成若干資本實力極為雄厚、在全球出版市場占據重要份額和有著顯著行業影響力的巨型跨國出版集團。
同時，在數字傳播技術變革的推動下，歐美出版業當前正處在數字化轉型進程中。20世紀90年代末及21世紀初，隨著互聯網等數字傳播媒介的快速發展，傳統媒介用戶大量遷移到網絡媒介上，世界各國傳統出版業都受到了沖擊，其進一步增長已遭遇發展瓶頸，在這一趨勢下，實施數字化轉型已成為當前歐美出版業發展的重要新方向。以勵德?愛思唯爾（Reed Elsevier）集團為例。20世紀90年代后，勵德?愛思唯爾集團首先成功地從紙質出版轉型到數字出版領域，是世界范圍內數字出版轉型最為成功的出版商之一，而進入21世紀以來，又逐漸由STM（科學、技術及醫療）專業出版商向專業信息服務提供商轉型，由出版業轉戰基于網絡等新媒介的信息服務業。信息服務業是對相關行業或專業領域內的知識與信息資源進行有效的分析加工，并將結果提供給購買服務的特定客戶以獲取收益的新興行業。③不僅是勵德?愛思唯爾集團，因為近年來信息服務業市場的高收益性，不少歐美出版集團均憑借其原有內容資源優勢，通過并購進入該市場領域，占據可觀市場份額，獲取高額利潤。
當代歐美出版傳媒集團還出現了專業化整合的新趨勢，以培生（Pearson）集團為例，培生集團自20世紀以來在長期的并購擴張過程中，前期實施主要是多元化發展戰略，20世紀90年代期間明確了教育、商業信息和大眾出版（或稱消費出版）三大核心業務；但其進入21世紀后則越來越注重專業化，逐漸將原本為集團三大核心業務之一的教育上升為整個集團的主要業務，將其下一階段主營方向確定為“全球教育業務”，即在全球范圍內構建起教育產業鏈，產業鏈的核心一環則為教育出版業務。
總而言之，面對媒介融合大趨勢，出版業應積極面對挑戰，抓住發展機遇實現轉型發展。首先，出版業實施數字化轉型已勢在必行。互聯網作為融合媒介不僅集中了人類信息傳播系統幾乎所有的傳播功能，也在集聚越來越多的使用者，這就要求出版企業將其生產的出版產品以數字化形式通過網絡來進行傳播銷售，如果出版企業固守紙質出版的生產，那么很可能會面臨市場份額的減少，進而面臨生存與發展危機。因此當代出版企業都必須積極開展數字出版業務，實施數字化轉型。目前，出版企業實施數字出版的技術條件與市場條件逐漸成熟，數字出版業市場有望快速增長，數字出版業務將成為出版業新的增長點，這是傳統出版業實施數字化轉型的重要機遇。
值得注意的是，出版企業要實施數字化轉型，銷售傳統出版物的數字化版本已并非唯一選擇。在媒介融合趨勢下，一些產業融合市場近年來正處于高增長與高收益發展階段，出版企業開展數字化轉型時，應積極關注這些新生的融合市場，條件具備時應積極開拓融合市場業務。當前尤其值得關注的是信息服務業市場。事實上，信息服務業可視為出版傳媒業務的衍生業務，出版傳媒企業原有的內容資源可成為開展信息服務業務的重要基礎。對于我國出版企業或出版集團而言，也應通過數字化轉型積極開拓信息服務業務，尤其在專業出版領域，我國出版企業值得嘗試。進軍信息服務業必須以內容資源的“大數據化”為前提，出版企業實現集團化發展，就可以在集團范圍內聚合內容資源，形成大數據優勢，為開展數字出版業務乃至進軍信息服務業開辟有利條件。這也表明，實施數字化轉型和集團化發展是密切相關、相互促進的，我國出版業集團化發展還應進一步有序推進，這有助于我國出版業的發展轉型。
另一方面，媒介融合趨勢下，出版業與其他相關產業發生交叉與滲透，也使得出版企業得以在更大的相關產業領域中尋找新的市場機會，獲得新的市場定位和發展空間。培生集團的發展戰略正是利用了這樣的發展機遇。培生集團原有的教育出版雖然有著穩定和可觀的經濟收益，但發展空間已較為有限，培生以教育出版為基礎，延伸拓展成教育產業鏈，便有了更大的市場空間。這對于我國出版業發展有重要啟示。我國出版業集團化后，要實現快速發展，如果固守出版業務實難以達到發展目標，但可以以出版業務為基礎，根據出版業務所屬的更大科技、文化或教育領域，將集團主營業務拓展為涵蓋出版業務的更大型的產業，通過并購等資本化運作手段打造包含出版業務的新的產業鏈與價值鏈，這無疑將使我國出版集團得以在更大的市場領域獲得發展，而新的大型業務的開展也有助于反哺原有的出版業務，從而實現產業協同效應和范圍經濟優勢。
（汪曙華，閩南師范大學新聞傳播學院教師，中國傳媒大學編輯出版專業博士；曾絢琦，閩南師范大學新聞傳播學院教師）
本文系2013年度福建省社會科學規劃項目“媒介融合趨勢下深化閩臺出版業合作研究”（編號2013C057）階段性成果。
注釋：
① 丁柏銓. 媒介融合：概念、動因及利弊[J].南京社會科學，2011（11）：92～98.
關鍵詞：數字經濟；企業運營服務；創新管理
時代進步的同時，數據資源快速增長，數字技術創新速度加快，經濟社會各領域加快數字化建設進程，此種情況下“數字經濟”有了新的內涵，為經濟快速增長提供了重要推動力。當前，企業轉型變革中合理應用數字經濟技術，為未來企業數據預測分析、戰略轉型及產品服務信息化等提供技術支撐，促進數字經濟實現創新發展。
一、概述數字經濟定義及內涵
1.定義數字經濟是基于信息技術改革，全球化發展目標，圍繞數字技術，基于知識資源的社會經濟發展新形勢。經過長期的推廣應用互聯網技術滲透于社會各行業領域發展，人們日常生產與生活帶來了很大的影響。數字經濟理念使得企業更加關注數字技術的應用。企業日常經營管理工作中要積極推進數字化創新，加快內部轉型升級促進數字經濟實現穩定增長，為企業創造更多的經濟、社會與市場效益，實現可持續發展。2.內涵數字經濟內涵，在應用實踐中不斷創新與演變。經濟全球化發展背景下，各國開始意識到國家經濟增長中數字經濟的作用，為了有效應對國際金融危機帶來的影響，數字經濟戰略體系的完善顯得尤為重要。有效應用數字經濟推動社會經濟發展，企業管理目標在于發展經濟，基于數字化技術提高企業經濟效益，數字經濟應用信息網絡技術有效融合數字知識理論與各生產要求，對傳統經濟結構進行優化，以此構建新市場經濟形態。相較之傳統經濟，數字經濟比較獨特，無線網絡移動寬帶是信息基礎設置，服務于數據分享與傳遞。企業管理策略優化，要求重視工作人員數字素養的提高，確保新消費者數字化需求得到很好的滿足，便于企業合理制定戰略決策適應數字經濟時展潮流。
二、企業當前服務質量現狀
近些年，職能服務方面，企業積極變更內部基層單位分配情況。但為了更好地實現內部服務指標，應用逐層下發方式將任務發給基層部門，基于是否達到內部業務指標判斷基層員工工作質量，此種情況下很多員工片面追求工作數量，工作服務質量得不到保障。服務工作中，不重視客戶提出的部分問題。公司內容還未建成完善的投訴體系，由此使得用戶服務體驗大打折扣。形象服務層面，隨著時代的進步，網絡技術發展水平不斷提高，在互聯網運行方面企業有明顯的優勢。因公司成本投入少，廣告宣傳不到位，使得輻射范圍有限。技術服務層面，企業固網優勢在中間地位。近些年，公司增加了布網投入，進一步升級固網，網速、技術深度及通信質量方面優勢地位明顯。實際工作中，因成本投入有限，人口少及偏僻農村地區企業布網率還有待提高。
三、數字技術對企業管理創新帶來的影響
1.數字技術使得企業知識儲備不斷擴大為了保障企業有效進行管理規劃，搜集并分析多元化知識理論是十分必要的。數字技術背景下，企業部分產品與服務產生跨界競爭狀態，由此為企業管理創新提供了豐富的知識來源。企業經營活動中，打破了傳統圍繞某一項目進行的局面，而是引入與消費者日常生活聯系緊密的產品內容。應用大數據資源庫創新傳統服務理念，構建人工智能化服務平臺，借助網絡平臺企業能夠接觸到不同行業產品信息，全面搜集消費者購買信息，掌握用戶個性化發展需求，探究跨界合作更多機會，以此豐富企業只是儲備，為企業經營發展制定合理的戰略規劃。2.數字技術促進企業實施開放性管理網絡數據自身具有開放性，所以企業經營管理工作中創新管理策略時，要秉承開放性原則，借助流動性管理企業了解更多內外部信息，合理應用各部門知識資源，促進企業有效開展各項管理工作。實際工作中有效應用數字化技術，增強各部門溝通聯系，構建數字化管理平臺，公開企業管理標準有效傳遞內外部管理信息。條件允許情況下，企業還可構建獨立服務網站，全面掌握用戶消費需求，構建數字化商業模式有效連接眾包眾籌工作及外部信息資源，借助數字化技術深入發掘相關管理數據信息，為企業經營發展技術問題的解決開辟新的渠道，降低內部財務風險節省生產成本投入。另外，還可構建開放性人才管理模式，應用人工智能技術研究全球化企業宣傳軟件，借助專利數據庫與企業相關文件，用戶搜索企業相關服務內容的數據信息，以此吸引更多用戶。3.推進企業創新管理流程企業日常經營管理活動中，創新管理流程要求根據制定管理計劃、開發管理內容及調整管理環節等順序。此過程需要的時間比較長，有效應用數字技術可打破企業傳統管理流程各環節接線，不受時間與空間束縛，快速創新管理內容，節省資源投入成本。研發新技術產品時，可技術結合用戶反饋意見適時修改設計方案，而企業管理部門要及時做出決策，快速調整經營策略。
四、數字經濟下企業運營創新
1.企業數字化競爭與戰略數字化競爭，是企業轉型速度與效果競爭的表現，表現為應用數字化技術促進企業業務轉型或擴張形成多樣化競爭形式。傳統企業發展中，新一代原生數字企業沖擊著傳統企業發展，如數字媒體打破了傳統媒體形態，今日頭條等新聞聚合器、微信及微博等社交網絡快速發展，新聞傳播方式發生了變化，用戶對新聞生產過程與品牌認知也發生了變化。而且，新興數字企業出現跨界競爭，如企業從傳統數據服務轉入通信設備制定與互聯網接入市場。當前，數字化轉型有很好的效果，促使更好地順應數字時展，增強人才、資本及品牌等方面的競爭優勢。現階段，客戶或企業員工，在日常工作生活中對數字技術有了更強的依賴性。數字技術利于促進企業有效融合線下實體與線上虛擬空間，實現協同進化發展，促進企業應用數字化技術調整并更新內外部互動方式。日常工作中，企業從真理層面理解數字技術的變化，合理制定決策驅動數字化技術發展，自上而下培養員工養成良好的數字意識與良好工作習慣，主動學習并應用數字技術，創新傳統工作流程并支持新數字業務發展，全面提高工作效率創新商業模式，變革進行中有效抓住機遇創造更多的經濟效益。2.數字化管理及商業模式企業數字化管理中，可利用新方式創造經濟利潤，提高客戶與員工價值理念。戰略層面，企業要先明確數字化戰略目標，明確主要負責人并詳細制定計劃，保障內部上通下達更加認同企業組織，向組織外明確傳遞數字化轉型預期。另外，為了更好地應用數字化技術滿足數字化轉型要求，企業要對傳統組織結構進行合理的調整，加強數字化業務與職能工作整合。隨著時代的進步，商業活動數字化水平不斷提高暴露出了一些問題，如數據分析師專業人才不足等。此種情況下，企業可通過內培外聘方式，構建良好工作環境吸引數字化人才，結合數字化戰略更新企業內部文化建設。數字化平臺是利用線上技術構建的雙邊或多邊化創新商業模式，其打破了傳統行業發展規模，形成新社群市場，原有互相競爭的企業或不同需求的用戶都可參與平臺建設。數字技術的應用，有效降低了平臺運營過程中對基礎設施與有形資產產生的需求。同時，零成本傳遞并復制數字化信息、經驗與數字系統等，智力擴展成本不斷減少。平臺有很多獲益方式，如交易傭金的收取、服務費單方面的收入等，還可基于平臺數據服務于市場營銷、數據交易及投資咨詢等。數字平臺不斷增長的參與用戶規模及互動數量，有效提高了平臺價值指數，為網絡平臺效應的形成奠定了基礎。3.數字化創新市場與營銷傳統市場中，用戶大多是被動接受產品，在數字經濟時代，用戶可參與企業日常經營活動，并表達自己對產品的意見。因產品生產周期變短、市場發展呈現精細化趨勢，用戶忠誠度變弱、線上商業活動趨勢及用戶多元化消費渠道等，此種情況下用戶更加注重個人消費體驗。所以，企業要積極搜集、匯總并分析用戶消費數據，整理分析線上與線下用戶，結合用戶實際需求進一步完善服務創新內容，保障用戶實際消費體驗效果，以此增強用戶購買欲望。數字化轉型時代，數字營銷是企業發展的主要驅動力，因而企業應用數字媒體技術構建優質化數字品牌，完善虛擬與實體空間用戶體驗效果，積極與用戶互動。如為了塑造良好口碑與品牌形象，企業加強網絡社交營銷是十分必要的，充分發揮數字媒體技術優勢，更好地滿足客戶感知需求，實現用戶消費與售后保障等無縫銜接，借助分享想法、完善設計、眾籌、成立產品討論組及粉絲社區等模式積極參與相關商業活動。4.數字化創新產品與生產企業借助數字化技術對產品功能與形態進行調整，實現數字化功能。如通過數字化技術對金融產品及服務進行優化，運動服中安如數字化傳感器獲得消費者信息，根據這些數據結合數字化技術對產品進行優化創新，以此保障產品使用效果增強競爭力。此外，企業傳統產品生產中，服務提供面臨數字化轉型，如借助3D打印技術進行產品加工。實際生產中，如果根據傳統制造工藝及數字化技術，提高產品生產質量與效率，促進企業快速轉型服務。生產制造只有實現數字化才能實現精益化生產目標，因而企業要虛擬環境中應用數字技術進行模型、驗證與仿真，在數據平臺中統一生產所有前后端環節，增強生產過程的柔性、靈活及智能化特點。5.數字化創新商品與服務貿易現階段，數字化貿易范圍不斷擴大，利用互聯網或數字交換等先進技術，改變了生產及服務模式，縮短了交易時間與成本投入，快速形成共享經濟模式。而且，融合線上或線下模式，借助數字平臺打破了時空有限性，促使企業快速簡化貿易流程。客戶輸出數字貿易服務中，其知識比較密集，重視企業與用戶間的交流互動性。數字貿易具有創新性，因而企業對外輸出產品或服務過程中，應積極學習并應用各類新知識與技術，加大創新力度，確保知識應用模式與新技術、生產要求保持一致。而且，企業還要進一步完善數字資源及知識產權保護體制，規范應用數字金融管理工作，充分發揮信息技術作用提高企業管理效率。數字經濟時代企業數字貿易活動中，受云計算或互聯網等技術影響有了更廣泛的服務范圍與產品種類，為用戶提供了更多選擇機會。基于現有資源優勢，應用數字技術便于企業在全球范圍內找到人才、供應商及合作伙伴，對生產與創新進行重新組織以構建豐富產品線，更好地滿足用戶個性化需求。
五、企業服務質量提高策略
1.加大網絡建設投入力度現階段，企業網絡在技術服務質量層面有明顯的優勢。隨著時代的發展，移動與電信公司加大了網絡建設投入，同時居民生活水平的提高對網速提出了新的要求。此種情況下，企業要積極完善技術服務水平，增加投入建設聯通網絡。應用先進科學技術為用戶構建更加穩固、快捷的互聯網環境，保障企業網速與固網地位優勢。同時，提高技術服務質量品質與效率，保障用戶群體消費體驗，塑造良好品牌形象。2.提升窗口工作人員服務質量當今，聯通布網范圍不斷擴大，城市內聯通網點隨處可見。實際工作中，窗口工作人員要直接面對客戶，用戶與公司間發揮著橋梁作用傳遞各類信息。所以，企業為了塑造良好形象要確保窗口服務人員保持良好工作素養與形象。窗口員工要具備一定的耐心與高度責任心。公司要定期為員工組織培訓，全面提高業務技能與工作素養。另外，合理制定監督體系，有效監管各窗口人員服務情況并做好抽查，確保窗口服務員工充分發揮崗位職能作用，以防消極怠工或與用戶出現沖突。3.加強服務宣傳工作人員提高自身技術水平與服務質量的基礎上，還要加強宣傳公司產品。企業相關人員要正確看待廣告宣傳的作用，增加成本投入用于廣告宣傳。通過廣告為廣大用戶傳遞企業優勢，盡可能確保廣告形式新穎抓住用戶眼球，還要滿足用戶心理消費需求。另外，利用廣告可增強企業知名度，各營業點還可組織更多的活動，利用商業或折扣活動激發用戶消費欲望。4.進一步擴大業務范圍社會經濟快速發展背景下，單一化產品與渠道明顯落后于時展潮流。此種情況下，中國企業也要積極拓寬產品發展取得，利用多元化營業廳如網上、微信小程序、微信公眾號及手機App等先進營業模式，與各電商平臺或電子設備公司加強合作交流，促使各營業廳從傳統營銷模式轉為旗艦廳或體驗廳模式，為消費者構建更加快捷方便的體驗平臺。
六、結束語
綜上所述，新時期，我國通信行業發展中，中國聯通通信公司是非常重要的構成，其營銷渠道與策略方面還存在一些問題，移動與電信等其它通信公司的快速發展直接沖擊著企業發展。隨著市場競爭的加劇，企業要想實現可持續發展，就要正確看待市場競爭，吸收國內外行業發展先進經驗，同時有效應用數字化技術塑造良好品牌形象，借助數字化平臺加強宣傳新業務產品，便于消費群體快速了解公司業務產品，同時還要重視營銷策略與渠道的創新，為企業實現可持續發展奠定良好的基礎。
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關鍵詞 風險投資 國家主導 疏導 積聚 業外資本
中圖分類號 G206 文獻標識碼 A
基于數字化的推動。中國報業正經歷著第二次轉型，當我們以“媒介融合”、“媒介的數字化轉型”來定義目前報業為延伸自己的生存空間而展開的產業形態和發展模式的變革，究其實質就是著力構建同一內容的多介質平臺。截止到2007年，已經有大約300家以上的報社和關聯產業單位加盟“報業數字化實驗室”。在這個過程中，通過實驗計劃的組織實施。吸納不同地域、不同類型和不同發展階段的報媒，進行分門別類的引導，有計劃、有步驟地推動全行業共同朝著數字內容產業的方向發展。
報業要實現數字化的宏偉藍圖，策略的制訂是成功的第一步。經過近兩年的市場孵化。全行業啟動數字化已經成為一種共識，并且也有了成功運作的模版，而關鍵的第二步是戰略的如何實現?報業啟動數字化工程首先必須依賴最先進的傳播技術。投人大量的設備、建設通暢的網絡渠道等，這些項目的實施都必須依靠大量的資金支撐。而資金緊缺是傳媒發展的主要問題，由中國傳媒大學創研市場研究所(IMI)主持的調研表明，目前中國傳媒資金緊缺的機構高達82％。而且。現行的媒介產業運作，由于絕大部分都沒有上市流通，缺乏適當的融資渠道，所以，要實現報業的數字化轉型。尋找得當的融資平臺是首先要突破的瓶頸。以4E戰略開啟中國報業數字化時代的解放日報傳媒集團，憑借其獨特的營運模式獲得了兩千萬的風險投資基金，使得風險投資這種致力于中長期、以股權投資為特征的融資模式，開始走進報業市場，它本身具有的價值優越性與傳媒市場需要的高度契合，使我們可以很好地利用這種融資模式牽引中國傳媒市場數字化改革的進程。
一、報業數字化戰略引入風險投資的優越性分析
風險投資又稱“創業投資”是市場經濟高度發展的產物。它是指一種向極具發展潛力但暫時缺乏資金，不具備上市資格的新興產業做長期股權投資，目的不是通過其所投資從事實體經濟活動的贏利中取得回報，而是通過資本增殖來實現回報的投資行為。
而全美風險投資協會將風險投資定義為；“風險投資是職業金融家投入到新興的、迅速發展的、有巨大競爭潛力的企業中的一種權益資本。”投資對象包括兩類：一類是高新技術：一類是新媒介。風險投資的過程包括融資、投資、風險管理和退出四個階段，而退出階段是風險資本實現和撤除渠道，其順暢與否在很大程度上決定了風險投資對投資者的吸引力。
風險投資出現在中國市場已經有二十多年的時間，從大多數人不知道風投的概念到外資頻頻出手中國市場，投資聚眾傳媒。引領新浪、網易、分眾在境外成功上市，在獲得高額的回報時，也讓國人充分領略了風投的神奇魅力與資本的張力。風險投資越來越成為資本市場的新寵，是文化產業。特別是資金缺口較大的傳媒產業融資的主渠道。相對于新媒介和電影產業，報業傳媒亦擁有自己的價值優越性，完全可以把這種融資方式導入自己的擴張戰略中，解決資金瓶頸問題，實現兩者的雙贏。
1 傳媒產業的高效益
近年來，風險投資頻頻閃現在中國的傳媒市場，究其原因緣于傳媒產業的高收益。據1998年摩根斯坦《全球競爭》報告中對八種產業中的企業成長為世界級有競爭力的大企業所需要的年限統計分析。發現傳媒產業所需年限為八年，是僅次于金融業和黃金產業的高回報產業。如IDG(技術創業投資基金)在1999年投入120萬美元擁有百度49％的股份，2005年百度在美國納斯達克上市，股價迅速攀至每股150美元，按此計算，IDG單此投資即可獲得1億美元的收益。
風險投資是催生高科技產業的孵化器，其基本特點就是高風險、高收益，而依賴高新科技推進數字化轉型的報業傳媒本身就具有了高新科技的某些性質。報業傳媒產業的未來不是新媒體，而是支撐在新媒體后面的新技術。傳統報業與新媒體的合作，其實質是“新技術為報業所用”。通過新技術，可以建立報紙與受眾之間新型的互動關系，這樣穩固了老受眾，開發了新受眾，同時又可以利用新技術實現對廣告客戶的增值服務；更有前景的是通過利用新技術形成新的贏利模式，拓寬報業傳媒的產業鏈。所以，報業數字化的發展前景必定是吸引風險投資的共贏基礎。
2 政策的傾斜性
在我國，作為數字化轉型先鋒的報業集團大都是以黨報、黨刊為龍頭成立的。這種行政手段為主的整合。雖然在一定程度上制約了報業的市場化競爭，但是它帶來的相對利好就是報業組織能充分享有政策的傾斜，也就是公共性和公益化的性質能夠讓報業傳媒在稅收、財政補貼與政策優惠上享有獨有資源，與充分市場化競爭的企業不同，傳媒的市場雖然亦要接受市場的考驗，但是，這種競爭是在政府的統領下進行，是一種相對理想的競爭模型。政策的傾向性能夠降低風險投資的風險性。
3 傳媒資本的結構要求股權投資優先
中國報業傳媒的發展資本主要在兩大版塊：內在資本的積累與業外資本的融資。而在業外資本的融資中又可以分為股權融資，即通過上市。在金融市場獲得企業可持續發展資金；另一種為債權投資，即通過銀行融資與發行債券融資。而在中國報業組織的外部融資中，債務融資在資本結構中占據絕對優勢，這樣的資本結構存在著很高的風險危機，因為當企業出現財務危機時，有兩種控制選擇，一是清算，二是重組。一般而言，股票投資者愿意選擇重組的方式，而債權人喜歡清算，因為股票是清算的最后索取者。所以，如果發生危機，中國傳媒企業破產的概率是很高的，而且由于債權人占投資者的絕大部分，往往會對傳媒組織采取清算的方式，從而導致中國傳媒企業的抗風險能力非常低。
而風險投資一般都為股權投資，雖然可以獲得一定期限的經營權與收益權。卻無法獲得實際控制權及國家認可的媒介產權。所以，這種投資模式非常切合報業傳媒的資本擴張路徑選擇。兩者的結合是一種資源的互相補充。
4 版權工業的無風險性
中國報業正經歷的數字化轉型的終極目的是從內容的供應商躍升為信息提供商，促成升級的核心就是版權，也稱版權工業。是否擁有版權是傳媒投資的核心。與一般的傳統產業不同。后者需要大規模的人員、設備投資等硬件投資，而版權工業是一種高智力、高產出的投資，是典型的以精神產品創造力為核心的文化創意產業，販賣的是創造者的創新智慧。所以，相對之下，投資的經營風險比較小。同時報業傳媒數字化戰略的實現目的是希望通過資本的社會化和市場化，最終成功上市。而風險投資的終極目的也是借助股權投資與管理，培育投資企業快速成長，促其成功上市，通過股權轉讓實現投資套現并獲得高額的增殖收益，因此，在實現利潤增殖的選擇路徑上，兩者殊途同歸。
二、國家主導下風險投資模式的建構
解放日報報業集團黨委書記、社長尹明華曾經說過2008年是報業傳媒轉型的攻堅年，而選擇恰當的融資方式是“破題”的關鍵。報業傳媒的數字化轉型是否應該引入風險投資模式，答案是肯定的，而且已經有了成功的運作經驗。在現行的風險投資資本結構中，國有融資方式占了主流，這種資本原則必定將逐步減弱其核心地位。因此，我們倡導在國家主導下，以外資疏導和民問資本的積聚為兩個取向的風險投資模式的建構，其要旨在于大力發展業外資本進入報業傳媒的改革市場。
1 何謂國家主導的風險投資模式?
提倡國家主導的模式建構首先必須清晰國家的性質，關于國家的屬性存在兩種理論：契約論和掠奪理論。契約論認為：國家是被公眾創造出來的保護公眾利益、調解社會糾紛的制度安排。他們主張由國家來組織、實施各種契約或規則，可以節省各種簽約成本、實施成本和保護成本。
而掠奪理論或剝削理論認為“國家是某一階級或集團的者，它的作用是代表該階級或集團進行壓迫和剝削，榨取他們的收人。按照掠奪論的觀點，國家界定了一套產權或制度安排，目的在于使權利集團的收益最大化，而可能無視其他社會集團的利益，也無視它對社會整體福利的影響。因而，這種理論只能解釋不利的產權結構或制度安排為何能夠存在。
在我們看來國家是一個大概念，在某種程度而言，代表了一種公共意志表達的產物。只是代表國家行使權利。所以，國家和公民通過憲法來規制權利和義務，而國家和政府之間又因為憲法確立了政府和國家問的關系，公民也確認權利由政府行使。通過分析，我們可以明確知道，國家、政府與公民之間是兩個委托的關系。真正意義上的國家不能等同于政府，它的內涵中應該包括普通的民眾。
因此，我們提出的國家主導的風險投資模式與現行的政府主導模式是有差異的，后者是市場中實際的“操盤手”。“執行者”，不僅通過行政指令介入與管理市場，而且還是行為主體；而前者不再是實施者，它的作用與功能體現在對市場的宏觀調控與引導，也就是國家主導是一種管理方式，不是具體的執行策略。
所以，我們認為所謂國家主導的風險投資模式，就是在國家的控制、指導、調節或準許下，使市場機制的作用在傳媒領域得到逐步發揮和全面貫徹。
2 國家主導下風投模式的兩種取向：外資的疏導與民間資本的積聚
我們倡導的國家主導的風險投資模式是為了弱化政府的行政職能。旨在通過規劃、引領、調控實現角色的轉換，因而在新的框架內，通過制度供給疏導外資，盤活市場存量；再開通渠道，實現民間資本的積聚，放大增量，發揮業外資本的主流作用。
(1)外資的疏導
自1995年以來，先后有50多家國外風險投資基金進入我國，2004年。旗下管理高達183億美元投資基金的全球最大的私募基金之一的美國凱雷集團投資聚眾傳媒，標志著真正的國際資本進入新興傳媒。外資風投進入中國采取的是大量合作經營與部分獨資相結合的方式，表現出的特點是：其一，規模不大。2006年只有10個億的金額出現在傳媒市場上，這個量不僅相對風投機構沒有完全展開，而且對傳媒的市場需求容量也是微小的；其二，投資的領域狹窄，更多在影視制作與新興媒介，染指傳統報業的微乎其微。所以，我們現在要爭取的是外資投入的擴量與增容，將龐大的業外資本引入報業市場，而這一切的前提條件就是政策的開放與市場的疏導。
對于外資的利用與疏導，我們可以借鑒其他國家成熟的風險投資形式，以美國和英國為例，它們都是以發達的資本市場為基礎，同屬于證券市場中心型模式。但是具體而言，他們介入傳媒產業的方式存在明顯的不同，美國主要采用“赤字模式”，即在新產品的開發中，風險投資者和制作者分擔投資風險，投資者可以獲得該產品的使用權，而制作者因承擔部分市場風險而享有傳媒的二級和三級銷售權。英國則是“成本附加模式”，即投資者不僅可以委托制作者制作產品并支付全部費用，還要預付利潤作為回報，投資者可以獲得大部分二級權利。而作為風險投資后起國的韓國采用的是國家資本與私人資本相結合的運作模式，以動員社會資本為主，官民共同融、投資的方式進行資本經營。中國傳媒產業現實特點與韓國文化產業的發展存在很多相似點，所以，我們可以借鑒其成功之處，營造以國家主導。外資與民間資本為主體的官、民共融的投資模式。
(2)民間資本的積聚
所謂民間資本包括社會機構資本和私人資本兩類，在現行的風險投資市場，民間資本很難涉足傳媒市場，原因是多方面的。其實，中國市場擁有相當量的社會閑散資本在股票市場，2006年11月，國民存款總額已突破16萬億元。也就是我們并不缺少資金流量，而是缺乏將這種巨量的社會資金積聚成流，滲透于風險投資市場，使其成為市場的中流砥柱。那么造成這種“有量無市”的原因在于：
第一，國人的風險投資意識淡薄。國人傳統的理財觀點根深蒂固。買國債、購保險、閑蕩于股票市場是大部分人投資于銀行獲取固定收益后的主要資金流向，對于參與高風險、高收益的風投市場，贏取長線的增殖回報，尚沒有形成強烈的投資意識。
第二，缺乏資金匯流的渠道。要將大量閑散的社會資本、民營資本等業外資本引入風險投資市場，積聚財富的渠道是關鍵。一個成熟的風投市場應該有風險資本家、風險投資家、中介機構組成，他們各司其職。而綜觀目前的風險投資市場，成熟度不夠，社會風投機構數量少、作用低下，缺乏大量直接面對市場的投資者和專業機構。這意味著巨量的社會資本沒有直接的釋放途徑參與到風險投資的市場營運中。
第三，政策對資金募集的限制。報業集團是事業性質的單位。所以政策規定了其社會屬性，一是社會公益目的，不是盈利目的，二是國有資產，不是其他資本，因而，總體上作為一個事業單位的報業集團或者報社是不能吸納業外資本的。雖然《中外合資、合作廣播電視節目制作經營企業管理暫行規定》(簡稱“44號令”)，已于2004年11月28日正式實施，為外資與社會資本進人傳媒市場開啟了縫隙，在政策框架內，允許業外資本的進入。但是，目前的開放對資本需求龐大的報業市場而言。其力度明顯不夠。
所以，開掘大量閑散的業外資本，將其引入風險投資市場是解決目前風險投資市場融資主體單一、風險性強。增加放量的必然路徑。
三、風險投資進入報業傳媒的戰略基點
風險投資要進入報業市場，為報業的數字化轉型做貢獻，它必定要經歷從政策突破到市場孵化到投資意識的培植等多重壁壘，因此，只有選擇恰當的戰略立足點才能突破障礙，實現風險投資與報業傳媒的真正聯姻。
1 制度的供給
報業傳媒的雙重屬性使然，其產業融資行為必定受制于政府管理，制度供給是風險投資登陸報業傳媒市場的必要條件。按照道格拉斯?諾斯的界定：“制度是由一系列正式
約束、社會認可的非正式約束及其實施機制構成的，正式制度的制定、變動或修改，往往帶有一定的權威性，執行時具有很大程度的強制性，非制度則是在特定歷史階段自發形成并為社會認可。兩者互相依存、互相補充。”在我國風險投資業發展史，政府作為供給主體提供了一系列的正式制度，每一項新的重大安排通常會被作為風險投資業發展的動力支撐。
對于報業傳媒而言，最大的制度供給來源于產權歸屬，而產權的清晰度是制約風險投資入場的必要因素。中國報業市場正在推進的漸進式改革的一個突破點就是傳媒的改制與轉型，即我們可以按照媒介市場參與各方的利益取向，將傳媒市場分解為社會服務的“國家傳媒”、充當社會望哨的“公共傳媒”以及實現傳媒產業功能的“商業傳媒”等幾種形式，只有建立多層級、多元結構的傳媒市場，才能消解在意識形態化與傳媒產業化的兩難抉擇，產權歸屬才有最終落實的可能，風險投資才能找到自己的市場。
2 發展報業投資基金
中國風險投資研究院了《2007年中國風險投資行業調研報告》，指出2007年中國風險投資總額近400億元，投資項目數也高達741個項目。雖然我們明確感受到風險投資市場的增量與放大，但是遺憾的是這種增量并沒有惠及對資本融資需求程度高的中國傳統媒介。
因此，我們建議大力發展報業產業的投資基金，專門致力于報業傳媒的融資建設，借鑒美國傳媒產業風險投資的基金模式，在專業領域里締造由傳媒融資家、傳媒投資家與傳媒項目的管理者構成的投資體系。
3 報業傳媒風投意識的培植
一直以來，中國報業傳媒推行政府主導下的漸進式、邊緣突破的改革，報業傳媒既是改革的觸動者又是利益的既得者。所以。在觸及傳媒產權改革的攻堅戰時，報業傳媒雖然可以獲得“自由身”，投身于市場的熔爐，但是這樣的結果就是將導致傳媒喪失政策的傾斜與保護，失去部分利益。所以。這從一個層面上解釋了，為什么涉及傳媒改革底線的產權歸屬問題受到來自上下兩方面的“搖晃”。
在“互聯網+”戰略下，越來越多的企業需要轉型，迫切地想搭上“互聯網+”這趟順風車。IT解決方案提供商為企業提供了很多解決方案，幫助企業提高業務處理效率。
每家企業都面臨著業務模式不斷更迭的風險，只有加快產品進入市場的速度，才能比競爭對手更快更好地交付價值。這需要企業IT基礎設施既可以利用新型應用推動業務創新，并創造價值，同時還能更有效地運行傳統工作負載。新A三的塑合型基礎架構Synergy承擔了這一使命。
作為業內首個塑合型基礎架構平臺，新華三Synergy采用了組合式框架，將計算、存儲、網絡等設備通過具備軟件定義、自動化等特性的管理設備，集成為統一的IT基礎設施交付給用戶，幫助用戶實現降低IT成本、快速部署、快速應用開發、無縫更新等目標。無論是傳統數據中心還是云計算應用場景，Synergy都能夠充分滿足用戶對IT基礎設施的需求。
與傳統的融合架構設備有所區別的是，新華三Synergy具備了流動資源池、軟件定義智能，以及統一API三大特性。Synergy將傳統的、僵化的物理系統轉化成由計算、存儲和結構資源組成的靈活的、虛擬的資源池，啟動后可立即用于部署工作負載，并實現簡單化、自動化擴展，最大程度地提高資源利用率，避免過度部署和資源閑置，確保適當規模的應用資源分配。
Synergy 的軟件定義智能技術可以在無人介入的情況下減少操作復雜性，促使 IT 部門快速、有效地進行必要的程序更改，從根本上改變了基礎設施的管理方式。Synergy 可以通過模板自動進行更改操作，如升級固件、添加服務存儲、修改網絡連接等，從而極大地減少手動交互和人為錯誤。對于用戶來說，這可以十分有效地降低設備運維的復雜性，提高部署速度，消除不必要的宕機。
同時，Synergy提供了統一API，用戶只需要通過一個API接口，即可發現、盤點、配置、準備、升級、診斷異構環境中的基礎架構設備。Synergy還融合了十幾個通用管理工具，如Microsoft System Center 和 VMware vCenter等，并集成 Chef、Docker 和 OpenStack 等開源自動化和開發運維工具，適應未來的技術更新需求。這些對于用戶提高工作效率，加強對整個數據中心的控制，有著十分重要的意義。
新華三集團副總裁、中國區產品行銷部IT產品部總經理陳振寬表示：“中國當前正在面臨著數字化轉型的新機遇。在新的經濟形勢下，企業需要更加靈活、智能、高效的IT基礎設施同時滿足傳統業務與新IT架構的雙重需求。能夠滿足這些需求的Synergy塑合型基礎架構充分反映了新華三在新IT、新計算方面的競爭實力，是新華三國際合作加速自主創新戰略成果的集中體現。Synergy將幫助客戶在不拋棄現有資產的同時，快速向創意經濟和數字經濟進行轉型，成為推動新經濟時代企業發展的強大引擎。”
【關鍵詞】全球銀行業 戰略轉型新動向 經濟持續衰退 發展困境
【中圖分類號】F0 【文獻標識碼】A
自2008年國際金融危機以來，全球銀行業遭受了嚴重的創傷。銀行業為了擺脫困境，重新獲取市場競爭力，進行了一系列的戰略轉型之舉。它們摸索出的教訓和經驗，對當下的銀行業也尤其重要。目前應從哪些層面來戰略轉型，對各大銀行來說都是一個難題。
當前，監管機構對銀行業施加了嚴格的監管標準，針對融資要求、資金流動性、銀行資本金等的要求在不斷加碼。例如，英國施行了“圍欄改革”，即將銀行的零售業務和主業務之間以“圍欄”的形式隔離開，筑起一道避開風險的“防火墻”。歐盟的“利卡寧報告”也主張將自營交易與其他業務分離。而這些，都是銀行業積極的戰略轉型之舉。
銀行業當前的市場生態環境新動向
金融危機后國際經濟步入持續衰退期，各區域的銀行因政策環境和宏觀經濟的差異性，所受影響程度不一：英美兩國的銀行業復蘇加快，歐洲地區初步呈現穩定態勢，亞洲地區未受到顯著影響。但各銀行對危機后的結構性轉變都深有體會，市場也呈現出新的發展態勢。
金融危機后銀行業呈現資產拋售潮。據SNL Financial于2013年年底的統計數據顯示：自2008年以來，全球各大銀行的資產減值累計已達1.3萬億美元。其中蘇格蘭皇家銀行以1480億美元居榜首，美國銀行以1290億美元排第二，花旗銀行以1260億美元排第三，中國建設銀行則以270億美元排第十九。
此外，累計資產減值達1000億美元的還有西班牙國家銀行、匯豐銀行，累計資產減值達500億美元的包括勞埃德銀行集團、摩根大通銀行、法國農業信貸銀行、富國銀行、意大利裕信銀行、巴克萊銀行等。國際銀行業紛紛地拋售資產，導致市場大規模的緊縮與整合。
銀行業風險文化和監管框架持續加碼。銀行業一直致力于消化金融危機的損失。在此過程中，銀行的管理和監管層、市場及投資人等都舉起了“顯微鏡”來監控銀行。雖然大多數銀行都在積極應戰，但監管機構針對銀行的風險文化和監管框架，仍處于不斷加碼的態勢中。為了改進銀行業的商業行為與合規范化實踐，銀行面臨著監管機構日益嚴格的審核標準，日益嚴厲的違規處罰條例。
目前，在銀行業的監管框架和風險管理領域，各項標準正處于持續變動調整中，銀行業的終極監管格局正一步步逐漸成形，雖有部分規定仍需進一步完善和細化。如，針對跨國銀行獨立流動性的要求會更嚴，這將加劇銀行內部的分裂；類似于總損失吸引能力類的緩沖機制也將發揮作用；未來銀行的杠桿率要求預計會再次提升等仍將持續調整。
銀行業因監管框架和風險文化持續變動的影響，將面臨高度復雜的監管境況。此外，銀行業的稅收體制更趨透明化、客戶的保護力度要求更強，都會使銀行業承擔更高昂的業務服務成本。因此，銀行業需靈活地進行服務轉型，需更高效業務管理轉型等調整。
非銀行業涌現出一批新競爭者。金融危機后，傳統銀行間因市場的整合與緊縮，競爭在部分地區有所緩解態勢。但傳統銀行為了簡化危機后的資產負債表，在投資銀行與資本市場領域放棄了一系列特定的業務。而一些非銀行競爭對手因銀行監管層鮮少觸及它們，便迅速在上述領域中崛起。它們開始猛攻銀行的核心業務，也迅速占據了可觀的市場份額。
新興市場中崛起的移動支付運營商們，如國際上的Paypal（貝寶）、M-Pesa，國內的支付寶、微信支付等，都有望與傳統銀行相抗衡。蘋果公司也將涉足支付服務，這也將沖擊非接觸式和移動支付領域。P2P支付公司和網絡銀行也蓬勃發展占據了寶貴的市場份額。
這些非銀行業的競爭者往往無傳統銀行因歷史遺留的各種轉型包袱，能高速持續地推出創新型服務和產品。傳統銀行需對其保持警惕，避免在其活躍的金融領域直面競爭，可通過合伙模式或適時退出等，避免系統性風險或競爭風險，新型交易平臺亦能助推銀行業脫媒。
當前銀行業戰略轉型中面臨的主要挑戰
國際經濟持續衰退，銀行業的經濟生態環境日趨多元。隨著“互聯網+”時代的來臨，人們越來越崇尚“自我體驗”。傳統銀行面臨著互聯網金融與數字化的雙重挑戰。
“互聯網+”浪潮帶給傳統銀行的挑戰。所謂“互聯網+”浪潮，就是銀行業迎來了數據或數字化時代。“互聯網+”使許多金融產品的電子化成熟度日益攀升，其正源源不斷地為銀行業的整條產業鏈各環節創造著各類新的財富機會。銀行業的許多核心業務也受益于“互聯網+”，得以運營得更精準、更經濟、更快捷。傳統銀行業在擁抱“互聯網+”時，也因客戶期望的日新月異、數字化分銷平臺的日益增長等，面臨著各類新型的壓力與挑戰。
例如，據BCG的調查預計，2020年全球零售銀行業領域，客戶通過移動智能終端設備（如iphone、ipad）和互聯網進行業務咨詢、銷售比將由2012年的15%上升到40%。目前零售銀行業領域，客戶通過網絡處理簡單業務，與實體網點互動率降低，僅在需選購復雜型產品或定制化服務時才去實體網點，且單次互動時間明顯提高。
因此，傳統銀行業在“互聯網+”浪潮中，正面臨著精簡實體網點以節約成本，同時需保持網點廣度以滿足客戶高端的挑戰。此外，電子化進程中銀行業產品加速商品化、透明度提升，利潤卻大幅度收緊，這迫使其從前端到后臺各環節需重新權衡技術、人力投資比。新興市場往往受傳統非數字化基礎束縛少，更易于跨躍式前進更早擁抱“互聯網+”。
銀行欠缺發掘內部客戶“大數據”的能力。據調查，目前全球銀行業內部客戶數據，因欠缺采集、存儲、分析領域的專業管理團隊，缺乏高效的運作流程，70%的“大數據”難以變為現實的“財富”。銀行業通過客戶交易和支付行為，能獲取客戶群體的人口特征、購買行為、交易渠道、信貸風險、觸發事件、響應行為、盈利性等豐富而寶貴的數據資源。而要發掘“大數據”的財富，面臨著諸多技術及運營層面的挑戰。
目前的客戶數據因“優先度不高或預算不足”或“未索取客戶數據及客戶未填寫”等僅79%的數據被采集；因“數據質量不足或欠缺質量檢驗”或“系統/文件無法訪問及無法關聯數據”等僅獲得67%的可用數據；因“缺乏足夠的時間及對終端客戶的了解”或“潛在使用者無法獲取相關數據”等原因，僅34%的數據被利用并真正創造了價值。隨著“大數據”應用時代的來臨，這筆寶貴的財富有望發展為銀行業創收領域新的藍海。
銀行業的客戶期望值及客戶行為已悄然轉變。“客戶才是真正的上帝”也適用于銀行領域。新常態下銀行客戶對業務服務的期望，及各類客戶行為都變化顯著。銀行業的客戶們正被其它行業更具創意、更以客戶為中心的“互動模式的卓越的數字體驗”培養得口味更獨特，客戶希望銀行業也能提供類似服務。①目前非銀行業致力于客戶體驗的“典范”，如JetBlue（捷藍航空）利用移動技術與客戶高效、個性、便捷地溝通；Nordstrom（諾德斯特龍）全力支持一線員工為客戶提供并創造卓越體驗；Amazon（亞馬遜）通過創新快速分銷服務客戶等。總之，銀行客戶最期望更快捷的業務辦理速度、更靈活的客戶互動方式、更高的服務及信息透明度、更具個性化的高端定制服務，但目前仍鮮有銀行能全部滿足此類期望。
據美國和西班牙2014年的調查：銀行的實際表現遠低于客戶的期望值。銀行客戶中有77%的人希望“實時獲取最新資訊”，而僅有57%的銀行能滿足；有76%的人希望“通過數字化渠道與銀行高效互動”，而僅有23%的銀行能滿足；有70%的人希望“能找回丟失的資料和文件”，而僅有20%的銀行能滿足。如今的銀行客戶更愿意嘗試不同銀行的服務，客戶口碑也變得空前重要，這都是非常嚴峻的挑戰。②
另外，除了上述三大領域面臨挑戰之外。傳統公司銀行在資本市場和投資銀行領域，面臨著加強稀缺資金的管理、鞏固維系高潛優質客戶資源的挑戰。跨國銀行需適度的“入鄉隨俗”，而又不能影響其全球性企業的控制力和高效性，面臨找準平衡點的挑戰等。
傳統銀行業戰略轉型可參考的策略
全球經濟“后危機時代”，銀行業要擺脫困境沒有靈丹妙藥確保成功。銀行業惟有將儲蓄、交易支付、財富管理等核心業務做好了，才能進一步談論生存與發展。銀行高管需根據本行的經濟生態環境、面臨挑戰類型、自身發展愿景等，巧妙合理地圍繞核心業務進行戰略轉型。
銀行業務需全方位簡化，組織架構需進一步精簡。“后危機時代”銀行業面臨更嚴苛的監管、更高質的客戶需求、更高端的技術變革，惟有嚴格簡化業務運營狀態，才能應付運營成本不斷攀升、控制力日益衰弱、轉型戰略難以落地等現實困境。銀行業需從產品形態、業務渠道、組織及運營流程等四個維度全面簡化。
譬如，銀行產品和支付領域的合理簡化有助于降低銀行的風險及運營成本。為了避免混淆客戶并持續提升生產力，銀行的現有產品系列需重新組合、拼裝、排序成一個個“組合拳”。需仔細考量單品及組合品與市場的匹配度，篩選出最佳“組合拳”攻占市場份額。針對客戶不斷上升的定制化服務需求，銀行需在特定領域提供多樣化的產品組合選擇。傳統銀行業通過持續、合理、主動化的產品組合以簡化全產品線的改革勢在必行。
譬如，銀行渠道領域需先精準定位各類運營渠道的角色，確保渠道與產品盈利性、業務運營成本、經濟環境匹配度等實現最佳平衡，兼備點的深度與面的廣度，使壓縮成本與高質量的服務不沖突，并構建起引導客戶選擇最佳渠道的運營流程，使渠道內各業務與產品的價值充爭發揮最大價值。此外，銀行的管理層級、幅度也需圍繞組織架構重新梳理簡化。
銀行業需圍繞客戶體驗和需求，重塑銀行運營模式。傳統銀行業要提高占有客戶錢包的市場力，就須圍繞客戶體驗進行戰略轉型，在確保利潤率最大化的前提下，實現服務成本與利潤潛力匹配。目前銀行業在實踐重塑客戶體驗領域步伐不一，如投資銀行與資本市場比零售銀行步調更緩慢，但新興市場在各細分領域中的嘗鮮者已經踐行了比同業更強的服務客戶體驗的策略，并憑此占據了可觀的市場份額。
銀行業要重塑客戶體驗，獲取較高的品牌口碑，需明確定義自己與競爭對手間的相同點和差異點，制定明確的服務于本行特色的價值主張、產品形態、渠道模式、服務風格。銀行的客戶經理及銷售團隊要重視維系開發客戶關系，以更專業的建議和更具品質的服務贏取大客戶資源。銀行應注重打破各產品各自為陣的運營狀態，為客戶提供更便捷、全視角了解全系列產品的渠道，方便客戶在更透明化的運營程序中自主選擇。
傳統銀行業在推進重視客戶體驗的改革中一直困難重重。比如，傳統銀行在涉及核心流程時面臨著前后臺間相互抗衡的內部挑戰；銀行監管層面約束日益嚴格的挑戰；技術層面如何避免客戶多次索取相同信息等。為此，銀行要重塑客戶體驗需保證客戶體驗與銀行組織規劃的一致性，如將員工激勵、招募、培訓都與優化客戶體驗掛鉤。銀行需授權員工，允許其為客戶提供短期內會影響銀行收入的產品建議及咨詢，并細分客戶需求提升其體驗等。
銀行需驅動數字化轉型，推行以數據為中心的策略。銀行業在“互聯網+”的浪潮前，驅動數字化轉型能全面提升效率并優化客戶體驗。銀行需實現“端到端”流程的數字化，這是全面簡化客戶流程、多渠道改善客戶體驗、深度細化并洞察客戶需求的關鍵性建設。此外，數字化轉型還能在投資銀行和資本市場領域，助推各銀行全面實現直通式交易處理。
銀行業的數字化轉型，首先是根據當前新的服務需求簡化原有架構，以支持服務于客戶“多渠道互動”、“端到端的追蹤”、“更大流量”等新需求。簡化過程中銀行需在維持原有架構邏輯的基礎上，全面整合數字化平臺的數據，即將客戶原來的文件及數據整合到新系統中。此項工作不應采取漸進式，而應快速全面地對實施流程重塑，包括風險管理及合規實踐程序，以確保更快擁抱“互聯網+”，以滿足一般及更高端數字化用戶的需求。
此外，銀行業需推行以數據為中心的策略，優化數據管理的流程及組織系統架構，盡快將各分析團隊和各線數據進行整合，構建明確的職責分工。之后，銀行各渠道及不同應用間數據的整合及匯總需統一存儲于能夠便捷更新、明確識別的“數據倉庫”中，方便內部員工實時數據更新，也方便客戶實時信息查詢，還能方便銀行從“大數據”中提煉信息財富。
銀行業通過戰略轉型能否重拾價值思考
全球經濟持續衰落的大環境下，銀行業的最佳回應方式，就是迅速對自身的組織及戰略調整和轉型。銀行業需重構運營模式，重塑新穎的客戶體驗，致力于為客戶創造更新的財富價值，這絕非是聚集于產品的一項簡單的革新任務，而是需要持之以恒踐行的一項全面變革。若不迅速行動，銀行業將在上述的多種趨勢中持續受創，將無法回歸復蘇正途。
譬如，一些銀行業因迅速采用上述的調整舉措，將有望實現遠盛于昔日的輝煌業績。如新興市場的零售銀行領域的凈資產收益率積極轉型而飆升很快，有望突破20%。盡管各領域采用這些舉措后收益率有所差異，但都明顯從中獲益了。投資銀行若不采用任何行動，其凈資產收益率將下滑到4%～8%，若積極采用則有望達到15%的收益率。
因此，銀行業面臨嚴峻的經濟背景，面對寶貴的轉型機遇，需具備膽識勇敢備戰出擊，需根據日新月益的市場生態環境，夜以繼日地進行戰略轉型調整工作，培育出管理、人才、技術等領域的新能力。若行動緩慢、消極應對勢必后進一步落后，難于重返競爭舞臺。
綜上所述，雖然各國銀行業的經濟生態環境，呈現出多元化發展態勢，但一些成功轉型、積極備戰危機的新興市場的銀行，已經涌現了諸多成功的做法占據了市場新高地。新常態下各類銀行若成功戰略轉型，則有望盡早占領先機，維持經濟持續衰弱下的領先地位。
（作者單位：延安大學經濟與管理學院）
【注釋】
①王好強：“銀行業轉型步伐加快”，《金融時報》，2015年7月13日。
【關鍵詞】大數據；科技期刊；數字化
2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，對新形勢下如何推動媒體融合發展提出了明確要求，強調要“推動媒體融合發展，強化互聯網思維，將技術建設和內容建設擺在同等重要的位置，積極運用大數據、云計算等新技術，發展移動客戶端、手機網站等新應用新業態，不斷提高技術研發水平，以新技術引領媒體融合發展、驅動媒體轉型升級。” 從西方到東方，從硅谷到北京，大數據的概念正被不斷地傳播與推廣，大數據無疑已成為新技術與和產業聚焦的熱點。因此，順應時代形式、力求創新發展無疑是科技期刊的必行之路，以大數據等新興技術為契機，加快推進科技期刊數字化建設乃是大勢所趨。
1 大數據與數字化出版
1.1 大數據
1.1.1 大數據的發展歷程
“大數據”一詞首次被提出是在2011年有關機構的研究報告――《大數據：創新、競爭和生產力的下一個新領馭》之中。這份報告研究了數據和文檔的狀態，同時分析了處理這些數據能夠釋放出的潛在價值。此后，IBM、甲骨文、EMC、SAP等全球IT巨頭紛紛把長期部署的海量數據設備、數據分析、商務智能等硬件、軟件與服務以“大數據”這一概念推向戰略前沿。大數據發展歷程如表1所示。
1.1.2 大數據的涵義
大數據（Big Data）又稱為巨量資料或海量資料，指的是所涉及的資料量規模巨大到無法通過目前主流軟件工具，在合理時間內達到擷取、管理、處理并整理成為對企業經營決策具有較高參考價值的咨詢。大數據具有4V特點，分別是海量化（Volume）、多樣化（Variety）、快速化（Velocity）、和價值化（Value）。這些特點預示著大數據將改變目前“IT”架構，將信息界變革的重點由“T（技術）”轉向“I（信息）”，以形態多樣且富有價值的數據為主體，借助一定的技術，分析得出大量額外的有價值信息和數據關系，幫助指導人們優化自身的決策和行為方式。
1.2 數字化出版
2010年新聞出版總署下發《關于加快我國數字出版產業發展的若干意見》，將數字化出版定義為：“利用數字技術進行內容編輯加工，并用網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式”。數字出版是一種全新的技術和文化形式，策劃、組稿、審稿、編輯加工、出版、發行等各個環節都應在網上完成，是融語義信息、聽覺信息、視覺信息、行為信息、符號信息于一體，突破時空、學科、語言的限制，將期刊帶入一個超立體空間和多維的環境。數字出版包括了三層遞進的含義，基本上反映了學術期刊數字化出版從低到高的演進過程，見圖1。
2 大數據時代科技期刊面臨的機遇與挑戰
2.1 大數據時代科技期刊面臨的機遇
2.1.1 有助于期刊出版模式多元
當前，雖然科技期刊數字出版已開發打造，但所提供的資源形態一般僅為文字或者圖片，相對較為單一，同時也尚未建立資源之間的關聯性。大數據環境下，科技期刊編輯可以通過對海量數據的搜尋與分析，聚合優質資源，并利用數字出版技術、信息技術、知識挖掘技術、大數據分析技術等，了解學術前沿情況，發現研究機構及相關作者的研究現狀，進行更深層次的選題策劃和組稿，并“協助”各類編輯軟件對日常稿件進行篩選、選擇審稿專家、、規范基本格式、校對等，快速完成資源的優化，為用戶提供多維的資源服務。科技期刊將改變以往以書、文獻等為單位的粗放型生產模式，轉而強調科研全過程的發表，為作者提供深入的知識服務，實現科技期刊跨學科、跨行業、多角度應用以及多媒體展現。
2.1.2 有助于期刊品牌價值提升
基于大數據的信息分析能夠成為科技期刊質量管理、規劃和決策等提供對維度的支持，有助于科技期刊品牌價值的提升。要善于利用大數據的預測功能，科技期刊編輯根據對用戶行為大數據的全面挖掘和分析，了解用戶的關注點和知識需求，預測未來科技的發展趨勢，展示學術前沿、熱電等，為編輯篩選、評判稿件提供學術依據和技術職稱，從而進行針對性約稿，開發學術前沿與熱點的專欄等，解決科技期刊內容創新度不高的問題。同時大數據應用過程中，科技期刊編輯可以了解作者近期的研究方向，推測遇到的問題，實現數字期刊的精準推送，一方面提高期刊論文的引用率，一方面培養作者群，擴大期刊的流通范圍，均有助于科技期刊品牌價值的提升。
科技論文出版周期長、流通環節不暢、時效性差等問題不僅廣被詬病，更直接影響到科技成果的認定、傳播和利用價值，以及科技期刊的學術影響力，利用大數據技術對科技期刊編輯工作流程的優化，可以顯著提高工作效率，縮短論文的出版周期。大數據時代，作者、編輯、專家等的信息傳輸和決策行為均納入了數字化管理軌道，并與中外公共文獻數據庫實現了鏈接與共享，這使期刊編輯中的數據互通共享、數據計算分析及數字化作業成為可能，將對優化科技期刊編輯的工作流程提供幫助。科技期刊編輯智能型辦公系統將以多維度數據為基礎，充分利用計算機網絡和人工智能計算工具，以達到減少重復勞動和簡單勞動，提升編輯質量與效率，縮短審稿周期，從而最終提高科技期刊的學術影響力。
2.2 大數據時代科技期刊面臨的挑戰
2.2.1 保密工作更加復雜
當前，科技期刊發展進入數字出版時期，期刊編輯出版的數字化程度日益提高，投稿、審稿均已實現網絡化，開放存取平臺（如萬方、維普及中國知網期刊數據庫）日益完善，覆蓋的期刊種類日益增多，國際檢索系統收納的中國科技期刊類別也越來越多，同時，媒體融合態勢明顯，網絡平臺種類增加，普及到數據庫、期刊網站、手機平臺等，特別是數字優先出版模式的出現，更是加快了科技期刊的出版速度。在學術指標評價方面，論文作者的學術指標往往以文章公開發表數量、原創性以及是否被EI、SCI等檢索為職稱評定的關鍵指標，科技期刊則以期刊被引頻次、影響因子、平均引文率、反應速率、期刊他引率、期刊被引半衰期等為指標，這些都是以科技期刊能夠網絡出版、具有強大的傳播能力為前提的。這就直接導致期刊發稿時效加強，科學研究原創性成果上網周期縮短。如果存在科研機構作者保密意識不強，科研成果定密標準認知不一，科技期刊出版單位保密審查不嚴，即使單篇發表作品看似沒有泄密，但在大數據分析技術下，泄密可能性將大幅增加。
2.2.2 期刊數字化建設水平較低
近年來我國科技期刊數字化出版雖然得到了飛速發展，但與國外同行業相比，我國科技期刊數字化出版產業僅處于初級發展階段，相對落后的數字化建設水平阻礙了大數據在科技期刊業的應用。目前信息的主要傳播方式為網絡傳播，加快推進科技期刊數字化建設將有效促進國內外用戶的學術交流與合作，并通過積極向國外同行、國際重要檢索機構進行推送，擴大期刊的國際影響力。然而目前，國內很多科技期刊編輯尚對數字技術認識不足，局限于現有的出版模式。同時，科技期刊編輯的數字技術水平也普遍較低，缺乏推進科技期刊數字化建設的自覺意識與主觀愿望。
在大數據時代，科技期刊論文的發稿時效和稿件審稿編輯周期都將大大加快，對期刊編輯和身高專家提出了更高要求，有了更高的挑戰。因此各個科技期刊編輯部不僅需要建立一支能適應新環境的具有高素質的編輯隊伍，還需要一批樂于奉獻的高水平審稿專家隊伍，在新的大數據環境下，需要作者、編輯和審稿專家協同努力，以適應新的編輯環境。
3 大數據時代科技期刊生存與發展的對策
3.1 以發表優質稿件為宗旨，堅持推進期刊數字化建設
中國傳統的科技期刊還處于數字化轉型的關鍵時期，要想在內容、管理等方面實現數據化運作，首先必須徹底推進期刊數字化。科技期刊編輯應主動順應這一潮流，并在自己的職責范圍內推進期刊的數字化改革進程。期刊編輯出版工作者應該站在戰略高度，認識到期刊的數字化轉型是生產力發展的必然結果，是時展的必然趨勢。科技期刊編輯要不斷加強建設科技期刊數字化的自覺意識，主動尋找適應數字化出版需求的運營管理模式，從而為建設具有中國特色的數字化出版業做出貢獻。但主動迎接大數據給予的發展契機的同時，科技期刊的定位應該是做優秀的內容提供商，因此，科技期刊編輯應認清并鞏固自身的核心價值所在，堅持優質稿件的辦刊理念。已經起步的數字型編輯普遍存在重技術、輕內容質量的問題。對于大數據的分析使用始終無法代替文化產業屬于人的精神創造活動，編輯只有對文字內容資源，包括稿件的收集、編輯加工、知識體系的分類等進行整合和管理，堅守角色定位，專注內容質量和價值提升，大數據才能在科技期刊業得到科學利用和持久發展。
3.2 以保密管理為抓手，堅持貫徹期刊保密審查制度
一是，新聞出版行政管理部門要高度重視。依據《新聞從業人員職務行為信息管理辦法》的原則和要求，加強期刊保密審查和監督工作，促使科技期刊出版單位落實保密制度和保密責任。二是，期刊出版單位要高度重視。要在日常管理中健全保密管理、嚴把保密審查、加強保密教育，通過物理隔離和定期檢查等做好稿件各環節的管理，加強對編輯人員的保密警示教育，針對保密審查中發現問題的稿件，要禁止編輯或其他人員通過任何渠道獲得或傳播稿件。三是，期刊編輯人員要高度重視。編輯要從思想上樹立會保密、善保密的堅實防線，應在日常業務中學習保密法律法規知識，牢固掌握保密的相關規定和業務技能，以強烈的責任意識和保密意識認真貫徹執行保密審查制度。
3.3 以傳統編輯為基礎，堅持提升編輯人員信息素養
首先，科技期刊編輯要搞好選題策劃，除了通過參加會議與專家交流獲得選題外，還要善于挖掘和借助行業創新庫，實現信息的獲取、存取、交換、傳遞和應用，運用技術手段挖掘優質作者、尋找創新點及熱點等。其次，科技期刊編輯要搞好稿件審讀。編輯雖然不能對工作中涉及的專業領域做深入研究，但應對相關學科、領域的熱點問題以及今后的發展趨勢具有較強的認知能力，科技期刊的編輯可以借助各類信息平臺為專家提供輔助審讀依據。如編輯可以根據期刊自身要求，將是否具有創新點作為投稿必要條件，并借助平臺提取稿件的創新點。第三，科技期刊編輯要借助大數據平臺搞好期刊營銷。編輯要運用一定的計算機基礎知識（包括數據庫、網絡、多媒體等計算機應用新技術）將出版物中的文字視為信息符號，將文章進行碎片化處理，得到文章的標題、摘要、創新點、關鍵詞、主要內容、潛在用戶等信息。期刊編輯按照不同終端用戶需求對碎片進行打包和再加工，通過計算機技術完全能夠針對不同用戶的不同需求，完成對這些信息符號的不同處理，最后推送給各類終端用戶群。
【參考文獻】
趨勢一：全球銀行業經營環境惡化，國內銀行業亟待破局
金融危機后，全球主要銀行市場經營環境持續惡化。金融危機后，由于新興市場經濟增速下滑，歐洲經濟停滯不前，導致全球主要銀行市場收入增速顯著下滑，收入平均增速僅為5%左右。2011年到2014年在發達市場，只有北美銀行業收入保持增長，為8%，西歐零增長，其他發達市場則為負增長。在新興市場，中國的增速由23%降至14%，但還保持兩位數增長，而亞洲新興市場、拉美以及其他新興市場增速已降至個位數。全球銀行業ROE水平則從2008年至2014年連續7年低于10%。監管的整體趨嚴對銀行經營管理提出了更高要求。巴塞爾協議Ⅲ對資本充足率提出了新的要求，進一步提高了銀行的監管成本。全球銀行業的一級資本充足率在2014年達到了12.6%，相比2007年增長了52%，銀行業普遍高度關注資本使用效率與資產質量。
傳統運營方式下的中國銀行業舉步維艱，亟待破局。中國銀行業同樣面臨著艱巨的發展挑戰。國際金融危機后，世界經濟步入恢復、調整和變革期，中國經濟則進入增速換擋和結構轉型升級期，GDP增速由2010年的10.6%穩步下滑到2015年的6.9%。金融生態也相應發生變化，競爭加劇，監管趨嚴，新的經營環境給中國銀行業帶來了更大的生存壓力和更為艱巨的發展挑戰。而金融改革和利率市場化的提速，給國內銀行的盈利模式帶來極大挑戰，傳統的息差盈利模式難以為繼，利潤增速驟減。數據顯示，2013年我國17家上市銀行的利潤增速為12.8%；2014年降至個位數，只有7.7%；而2015年僅為1.9%。零售業務方面，由于數字化和集約化程度不高，很多業務還需要依靠實體網點、理財經理、柜員得以完成，租金水電與人工成本逐年遞增，大部分網點已無法實現盈利，而且業務流程冗長繁瑣，嚴重影響了客戶體驗。由于缺少數據分析與場景化融入能力，產品的客制化程度不高，銷售方式單一，很難獲得客戶的認可。
對公業務方面，信貸業務以傳統行業的大中型企業為主要支撐。而傳統行業處于增速放緩，去產能轉型階段，使得銀行的不良率攀升，利潤難以為繼。另一方面，由于缺少先進的風險分析技術，很難應用大數據從新興產業與中小企業中識別優質客戶。且由于數字化技術不足，無法全面對接企業的運營管理系統，難以掌握企業的真實風險與需求，導致不良逾期高企，利潤嚴重下滑。
趨勢二：借助金融科技，新進入者分解蠶食傳統銀行業務
全球銀行業的收入與利潤正在被金融科技企業從各垂直領域分解和蠶食。摩根大通銀行首席執行官Jamie Dimon警告說：“硅谷已加入戰局。數以百計的新創公司帶著人才與資金投入研究傳統銀行的替代方案……”。舉例說，PayPal、Square為代表的互聯網企業顛覆了傳統支付模式，以Lending Club、Kabbage為代表的線上借貸企業顛覆了傳統的消費信貸和中小企業信貸模式。預計2025年顛覆創新式金融科技企業可能使銀行收入在消費金融領域降低40%，支付領域降低30%，中小企業貸款領域降低25%，財富管理、房貸等領域也將受到顯著影響。
中國以螞蟻金服、騰訊等為代表的互聯網金融領軍企業也對傳統銀行業務產生了巨大影響，截至2015年末，中國互聯網金融的市場滲透率已達36%，用戶數將近5億人。互聯網金融從存、貸、匯等三方面撼動了傳統銀行業務的根基。
存：大量銀行儲蓄存款搬家到互聯網理財。2015年存款搬家達到2萬億元，較2014年的9000億元，增長超^1倍。其中，余額寶的規模兩年內增長3倍，達到6207億元。占到2014年全年儲蓄存款增量的9.5%，2015年儲蓄存款增量的6.8%。貸：互聯網信貸井噴式增長。2015年P2P網絡貸款的交易規模已超過1萬億元，占全年銀行系統小微企業貸款增量的35.6%。
匯：第三方支付全面搶奪銀行陣地。2015年第三方網絡支付超過11.8萬億元，移動支付超過9.3萬億元，總計占全系統銀行卡消費額的38%。
新進入者往往聚焦某個細分市場，基于移動端創新技術手段在成本與客戶體驗方面做到極致，超越傳統銀行。其技術發展趨勢和業務拓展范圍也已經從零售業務，如個人理財、消費金融、支付等，逐步擴展延伸到對公業務，如中小企業融資貸款、機構資產管理等。
趨勢三：全面數字化時代，客戶行為發生根本性改變
移動端服務興起，客戶行為由線下向線上轉移。隨著互聯網的發展以及智能移動終端的普及，客戶行為由線下逐漸轉移到線上，利用數字化渠道獲取金融服務已經成為主流。麥肯錫的一份市場調研顯示，有83%的消費者希望出門不必帶錢包。2015年，全球移動支付交易量超過4000億美元，較2013年增長了2倍以上，在美國以數字方式進行現金或支票付款比例，兩年內增長了5倍。全球數字渠道同比增長5%～10%，領先的數字銀行2015年客戶滲透率已經達到92%，即92%的客戶已轉為通過數字化渠道辦理銀行業務。其中手機銀行滲透率為61%，網上銀行滲透率大于80%。
客戶對于金融服務的期望和要求日益增加，對于銀行在全渠道體驗、定制化內容、智能數據、實時、便捷及移動等方面的服務，不斷提出更高要求。客戶體驗已經成為全球銀行CEO最關注的主要領域之一。
一些領先銀行已經率先將改善客戶體驗上升到了戰略重點，并快速付諸行動，贏得市場份額。如歐洲某領先銀行率先通過數字化流程改造，將銀行開戶時間從7天縮短到7分鐘，抵押貸款審批從800分鐘縮短到80分鐘，解決了客戶痛點，優化了客戶旅程。
趨勢四：新技術快速發展，傳統銀行業面臨重大轉型機遇
顛覆式技術給銀行業帶來重大轉型機遇。大數據、云技術、區塊鏈和人工智能、物聯網等新技術的成熟有力地推動著銀行提升數字化業務能力和客戶體驗。新技術孕育了金融服務的民主化，推動金融科技公司迅速崛起。而銀行也同樣可以輕易獲得或者發展類似的技術，強化自身的數字化能力。如區塊鏈技術，其去中介化的屬性可以幫助銀行推動底層技術的革新，實現高速的資產認證與轉移，一改交易高成本、慢時效、體驗差的傳統作業模式。銀行借助大數據與高級分析，可以精準判斷客戶需求類型，提高銷售、服務效率，深挖客戶價值。利用云技術，可以為銀行提供更低成本、高效率的財務和運營管理支持。
領先銀行都已積極開始新一代技術布局。麥肯錫的一份國際銀行業調研數據顯示，領先銀行將稅前利潤的17%～20%投入顛覆式新技術的布局，支持大規模的數字化轉型。銀行通過自建、并購或者投資合作，獲取最新的科技洞見，掌握最尖端的科技應用。具體做法包括：建立金融科技基金，投資區塊鏈、大數據、比特幣、云平臺、P2P、移動支付、線上貸款、智能投顧等金融科技公司。建立內部的創新中心，投入新技術的研發和孵化。
以區塊鏈為例，全球40多家領軍的金融機構已加入R3區塊鏈聯盟，共同探索未來區塊鏈的潛在應用模式及標準。包括巴克萊銀行、BMO金融集團、瑞士信貸銀行、澳聯邦銀行、匯豐銀行、法國外貿銀行、蘇格蘭皇家銀行、道明銀行、瑞士聯合銀行、意大利聯合信貸銀行、富國銀行等。2016年5月，隨著第一家中國的機構――平安集團的加入，R3聯盟全球成員數達到44個。
趨勢五：銀行業進入4.0時代，需要重塑新的商業模式
銀行業邁入4.0時代，藍海市場機遇無限。隨著全球數字化時代的到來，全球銀行業正在全面邁入第四個重大發展階段，即數字化時代（銀行業4.0）。推動數字化銀行演進的根本是新技術的應用，包括區塊鏈、大數據、人工智能、物聯網等。實現了人與機器的智能結合，將銀行的產品與服務無縫嵌入到客戶的生活與工作，為客戶提供全方位一體化的服務，打造最佳客戶體驗。（見圖1）
未來十年，我們將見證在技術創新推動下近24萬億美元規模的一體化移動生態系統的繁榮。客戶將在移動終端解決生活、工作中的所有問題。對于客戶，各個行業的邊界，由于智能移動終端的一站式服務，將變得模糊。支撐這一移動生態系統的正是大數據、智能分析、分散式總賬等新技術。
爭搶24萬億美元藍海市場的主要競爭者來自電信業、零售業、銀行業以及數據公司。與其他行業相比，銀行業的重要優勢在于過去積累的數據基礎以及通過口碑、網點、工作人員與客戶間建立的信任關系，劣勢則來自于外部趨嚴的監管環境以及內部僵化、反應遲緩的機制體制。
未來競爭格局下，銀行的商業模式可能會衍生出四種類型。要想在這場競爭中存活下來并成為贏家，市場參與者有兩個可行的方向。一是以客戶為中心，通過迅速擁抱互聯網/數字技術拓展業務領域，滿足消費者日益多元化的需求，搭建較為完整的互聯網生態系統。二是成為專業服務商，通過效率、成本、專業化來聚焦制勝。具體而言，可能會衍生出以下四種商業模式。模式一 ：全面數字化的全能型銀行這類從業者能夠以多種出色的數字能力提供傳統金融業務，包括基于數據的洞見與分析、數字化營銷技能、精簡高效的數字化流程以及相應的組織架構和文化氛圍。模式二：生態圈的營建者此類從業者以客戶為中心，通過多重的合作和伙伴關系構建較為完整的互聯網生態圈，并成為生態圈的拓展者。生態圈為客戶提供“一站式”服務，而金融中介業務仍是其主要收入來源。比較典型的案例如螞蟻金服、平安集團等。模式三：細分市場的深耕者這一類參與者通常聚焦于某一細分領域，提供高度精簡化與差異化的產品和服務。捷克的Air Bank可稱為銀行業的極簡主義派――只向客戶提供傳統的活期（關聯信用卡）、儲蓄、現金貸款這三個業務，所有業務都能在手機、互聯網等移動終端辦理。荷蘭ING直銷銀行（INGDirect），只提供結構非常簡單，易于理解的產品。除此之外，還有聚焦獨特細分市場的數字銀行，如意大利的Che Banca、美國的Simple Bank、葡萄牙的Activo Bank以及英國第一家手機銀行Atom。模式四：專業的規模供應商銀行資產負債表的供應與運營端正進一步趨向標準化和商品化。因此未來將出現專業的規模供應商，即通過效率、成本和專業化來制勝。
中國銀行業發展機遇
與此同時，麥肯錫認為，在中國宏觀經濟及金融行業的大變革時期，中國銀行業將迎來重要發展機遇。（見圖2）優化調整資產負債表結構。中國銀行業近年來在優化資產負債表，提升盈利性上已取得不小的成果。但與國外領先銀行相比，國內銀行資產負債表結構仍有較大改善空間，主要不足在于表外資產占比高，表內資產以信貸，尤其是對公信貸為主，負債過度依賴同業負債等。國內銀行應檢視現有資產負債結構，明確
優化調整方向，通過考核激勵機制引導經營機構落實。
大力發展特色公司業務。建立行業專業化能力，做強交易銀行、投行業務，發展金融C構客戶是未來銀行對公業務的主流方向。銀行應建立明確的行業細分，通過行業聚焦，做精做深若干行業的企業客戶，形成強大的行業服務能力。成為行業大客戶的主辦行，甚至核心銀行，通過多元化業務不斷加深客戶服務深度，為銀行創造更多價值。做強交易銀行、投行業務。投行業務和交易銀行業務是領先銀行推動公司銀行業務轉型的重點，國際領先銀行經驗表明，其收入貢獻可以達到公司銀行業務總收入的80%左右。發展金融機構客戶。金融機構是商業銀行重要的客群，2015年，在全球銀行CIB業務（企業與投資銀行業務）中，金融機構客戶貢獻了超過5000億美元的收入，占銀行CIB收入約25%。
強化金融市場業務。中國金融市場正逐漸成熟，銀行面臨市場帶來的歷史性機遇。通過打造專業化產品中心，尤其是固收FICC類、避險類（匯率、利率）等業務，實現金融市場向代客業務轉型是未來5年銀行金融市場業務發展的核心。
超常規發展零售業務。金融危機后，國際領先銀行零售收入快速發展，并保持相對高位。相比而言，中國銀行零售收入占比較低，存在較大的增長空間。而中國城市的富裕人群正在快速增長，預計到2020年，62%的城市人口將達到大眾富裕及以上水平，給消費金融與私人銀行業務帶來巨大的發展商機。而隨著互聯網與金融科技的發展，銀行的服務客戶還將擴展至長尾客戶，縣域及農村市場將得到充分關注，可擇機拓展。
發展重點區域。中國金融總量在各省市分布極為不均，增長也不再是全面增長，而轉為局部增長。國內銀行需要根據自己的資源優勢，制定自身的核心區域戰略，大幅提升重點區域市場份額，形成差異化的比較優勢，打造額外的增長潛力。
做強互聯網金融。隨著互聯網的發展以及各類金融科技的涌現，催生了互聯網金融的創新發展機遇，銀行應借勢做強互聯網金融業務，大幅提升獲客能力、提高市場估值。具體可重點關注四方面機遇：即以客戶為中心的多元化服務，隨時隨地的客戶體驗，全面數字化的銀行運營，以及“金融+非金融”生態圈。
做強資產管理。中國資產管理市場面臨著巨大的增長機遇，預計到2020年，中國“大資管”規模將達到約180萬億元人民幣，其中銀行資管50萬億元。且資管業務ROE高，收入穩定，中國銀行業應跟隨市場增長，做強全行“大資管”產品平臺，打造穩定的收入流，同時服務零售、公司、同業客戶，提高客戶粘性。
擇機開展并購。在當前銀行業內生式增長放緩的背景下，境內外上市融資、綜合化金融布局、國際化擴張成為具有戰略性意義的新增長模式。國內銀行應明確并購戰略目標，組建專職團隊，緊盯政策導向，關注市場機遇，擇機主動出擊。
中國銀行業的未來――“雙軌戰略”：轉型+創新
面對嚴峻的經營環境、監管環境、客戶變革和金融技術爆發，全球領先銀行不約而同采取了“轉型+創新”的“雙軌戰略”：一方面推動以客戶為中心的傳統業務全面轉型。另一方面以科技及數據引領，開展全面數字化布局。（見圖3）
“雙軌戰略”之一：以客戶為中心，推動傳統業務全面轉型
金融危機后，全球領先銀行紛紛圍繞三大目標，制定了轉型方案并推動業務的全面轉型。一是提升績效。加倍提升資本利用率，尋找新的業務增長點，推動一切可用的效率杠桿。二是推動商業模式變革。零售和財富管理業務推動以客戶為中心的商業模式創新；資本市場業務以客戶為中心，回歸代客本源；公司及投行業務推行行業專業化及深度的綜合服務。三是擁抱文化變革。在互聯網金融時代，銀行要重塑領導力，改變決策方式，提高決策效率；將組織健康作為管理層關注的重點；自上而下改變高管理念，以實際行為影響文化。
具體實施包含四方面舉措：
舉措一：聚焦戰略。削減或者退出非核心業務，集中資源發展優勢業務和地區。面對經營環境和資本成本上升的挑戰，全球領先銀行紛紛聚焦核心業務和區域市場，削減和退出非核心業務。如花旗銀行推行“聚焦增長”戰略，重塑高利潤業務組合。花旗銀行在過去6年中退出了35項非核心業務，包括資產管理業務和所羅門美邦國際，專注于投資銀行、全球交易銀行以及消費者銀行三大核心業務，并且專注擴展新興市場，特別是亞洲和拉美，志在躋身20個國家市場當地銀行業前三甲，占有10%的市場份額。
舉措二：協同戰略。拉動銀行各業務條線之間的充分協同，形成合力。如摩根大通拉動公司和投資銀行（CIB）、商業銀行、個人和社區銀行，以及資產管理/私人銀行四大條線的協同效應。包括利用公司和投行（CIB）業務與私人銀行間的相互客戶推薦，帶來投行業務量和私人銀行客戶數量的增長；通過私人銀行平臺為零售客戶提供投資咨詢服務和綜合金融服務等。通過條線間的交叉銷售、客戶推薦等協同業務為摩根大通在2013年創造了價值180億美元的協同效應，包括150億美元的收入增長，以及30億美元的成本節約。
舉措三：業務轉型。推動以客戶為導向的對公、零售和金融市場業務轉型，著力發展高效、輕資本的業務模式。德意志銀行與摩根大通關注核心高價值行業客戶，聚焦發展中間收入業務驅動的輕資本業務，打造綜合定價能力和綜合金融產品方案，推動公司與投行業務轉型。花旗銀行與渣打銀行以代客業務為重點，聚焦全球核心客戶，推進金融市場業務轉型，并打造高質量交易建議能力和高效的交易執行水平，為重點目標客群提供廣泛的資產選擇，同時大力推動公司與投行業務、零售業務的交叉銷售。丹斯克、匯豐及富國銀行通過數字化改造，為客戶建立跨渠道的一致體驗，引入大數據分析技術，用于精準營銷、風險管理、客戶分析等，大力發展財富管理和消費金融業務，降本增效，提升客戶體驗，推動零售銀行業務轉型。
舉措四：風控轉型。推動全面風險管理模式的轉型，建立以戰略為導向，以精細化管理工具為手段的風險管理體系。如歐洲及美國所有大銀行幾乎都啟動了“全面風險轉型”項目，圍繞風險管理的各個方面，制定了多項轉型舉措，包括統一風險衡量標準，精簡優化風險組織和決策流程，強化風險建模和監控能力，啟動數據質量提升工作，并在內部建立項目管理辦公室，匹配專項預算，全面推進風險措施落地。
“雙軌戰略”之二：開展全面數字化創新的布局
國際領先銀行一方面通過推動傳統業務全面變革，保護和提升核心業務，另一方面也在積極全面布局新技術和數字化能力，全方位推進數字化戰略。其核心是o緊圍繞客戶旅程，借助顛覆式科技的應用與數據分析技術驅動的新型業務模式，打造未來銀行的核心競爭力。具體實施包括以下四方面舉措：
舉措五：全面數字化。圍繞核心客戶旅程，推動端到端的數字化流程改造。數據研究表明，銀行內部20～30個核心客戶旅程已經代表了約40%～50%的運營成本以及80%～90%的客戶活動。在客戶行為轉變與銀行運營成本上升的挑戰下，幾乎所有的國際領先銀行都紛紛啟動了核心客戶旅程的數字化改造方案。匯豐銀行規劃了未來三年30多個客戶旅程數字化改造方案，推動全球業務數字化轉型；荷蘭銀行推動了20個客戶旅程的數字化轉型；意大利圣保羅銀行推動包含零售與對公業務的40個客戶旅程的轉型；澳聯邦銀行從購房貸款開始，改造客戶旅程，開展數字化轉型。
某歐洲大型銀行數字化轉型成效顯著。該銀行自2015年初依次分批啟動了包含按揭、信用卡、小企業受理、日常作業等7項客戶旅程的改造。截至2016年上半年，除了財富項目外，全部進入市場推廣，大幅改善了運營效率，如按揭處理時間縮短40%，籌資轉化率提升了兩倍，開戶時間從1周縮短至1天，信用卡在線申請不超過90秒等。（見圖4）
舉措六：擁抱金融科技。通過收購、投資、戰略合作等多種形式布局金融科技。顛覆式金融科技已成為全球領先銀行不可忽視的話題，領先銀行紛紛通過多種形式，積極布局下一代金融科技。麥肯錫對全球100家領先銀行的調研結果顯示：52%的銀行與金融科技公司有合作關系，39%的銀行有商業加速器項目，37%的銀行采用風投或私募的形式布局金融科技，30%的銀行建立了內部的數字能力中心。在具體實施中，領先銀行通常會建立獨立的創新推動組織，設置專項預算布局金融科技，確保執行過程中決策的獨立性。
西班牙對外銀行（BBVA）建立了20億歐元的金融科技投資基金BVAVenture，為創業者及金融技術創業公司提供資金及資源打造顛覆式金融服務。主要投資關注三大領域：優化各渠道客戶體驗的新技術；創新的產品及服務；革新基礎設施及平臺的新技術。BBVA通過控制單筆投入規模（不超過25萬美元）、廣撒網的形式，廣泛布局新技術，深入嵌入金融科技產業生態圈。其代表性的投資包括專注比特幣錢包的Coinbase、理財平臺Personal Capital、網上P2P平臺Prosper、數字化銀行Simple等。此外，BBVA Venture注重專業人士運作，聘請金融科技風投專家為主要負責人。
舉措七：數據驅動與科技引領。打造全面數字化的支撐引擎。建立大數據戰略，通過業務用例提升業績、強化風控、優化效率國際領先銀行紛紛以大數據能力建設作為核心戰略，通過制定藍圖并持續落實取得了顯著的效果。如美國Capital One銀行自2002年起就制定了“數字驅動的戰略”，設置了首席數字官（CDO），平均每年嘗試8萬個以上的大數據實驗分析。其數字戰略的成功很大程度上歸功于其廣受推崇的信息決策戰略（IBS，information―based―strategy），即基于大數據分析，判斷客戶價值，并指導差異化的客戶策略。IBS被廣泛運用在客戶獲取、激活、產品組合管理及客戶挽留四個方面，取得了巨大的成功。巴西伊塔烏聯合銀行（Itau）用了4年時間完成了大數據轉型，重點實施了25個業務用例（將數據應用于業務場景來創造價值的具體方案，如零售精準營銷），統一了全行的數據，搭建了全行級的系統平臺。美國銀行（Bank of America）定義了42個數據域的“黃金數據源”，用兩年簡化數據架構、改善質量，之后3年逐步將數據用戶和系統遷移至“黃金數據源”。匯豐銀行（HSBC）以提升風險管控能力和建立客戶360度視圖為目標，搭建基于Hadoop的大數據平臺，并逐漸完善平臺上的數據分析工具功能，2015年又進一步投資數據分析平臺Plarfora。（見圖5）
在大數據戰略實施過程中，領先銀行往往通過分析大數據實施在各個業務領域的價值影響，優先開展那些潛在價值更大的領域。實踐經驗表明，大數據實施在決策支持、信用風險、精準I銷與差別定價領域的潛在價值創造最大，銀行應該優先考慮開展應用。
數字化戰略的成功實施往往受限于銀行IT開發的速度，常見的問題包括IT開發流程冗長、IT架構僵化、IT人才缺乏等問題。國際領先銀行借鑒互聯網公司的敏捷開發經驗打造了“雙速IT”的開發模式，即通過徹底或局部改造現有IT架構提高開發的靈活性，采用“敏捷開發”模式，以每周/雙周為周期進行“沖刺”，快速試錯，不斷迭代，同時采用可視化看板追蹤項目進度。
澳聯邦銀行CBA建立了完整的雙速IT架構：針對以追求極致的客戶體驗、實時的客戶分析為目標的前端渠道及客戶管理開發模塊建立了快速通道，組成獨立的跨職能開發團隊，通過業務與IT團隊合署辦公的模式，實現以客戶需求為中心、敏捷作業，快速交付。以APP為例，通常從啟動到交付僅需要3～6個月。在傳統模塊，包括核心交易系統及后臺，則以降低成本為目標，打造直通式處理實現規模效應。通過持續整合、模塊化、簡單化、測試導向的開發，提高效率并確保穩定度。
澳聯邦銀行的一款在App Store和Google Play Store排名第一的銀行APP，就是基于雙速IT與敏捷開發，在3個月內完成的。初期由小團隊用紙筆進行頭腦風暴，產生創意，開發階段以兩周為一個周期，沖刺開發，不斷迭代。整個開發過程中，每隔兩周便邀請用戶測試新版本的產品，及時反饋和修正。APP正式上線五個月后，每周平均有超過300萬用戶使用，處理150億美元的交易，取得顯著的市場成效。
借助云科技，全面提升效率。突破傳統硬件承載能力極限，云科技可極大提高銀行運維各方面效率，實現快速響應。在數字化進程中，銀行不可避免會遇到硬件承載能力以及運維服務的挑戰。如銀行機房的空間資源和配電資源趨于飽和，對增量設備的承載能力明顯不足，新的機房建設不能滿足業務快速發展需求。互聯網金融業務的快速響應和網絡化的特點，要求不間斷的運營服務以及應對業務量的突增負荷，給銀行運維管理帶來了更大的挑戰。經驗表明，采用云科技，可有效降低單位運營成本30%～60%，將IT項目準備應用環境的時間由15～50天縮短到10～20分鐘，能減少90%左右的重大損耗。
大多數領先銀行都啟動了云轉型。如美國Capitol One銀行利用公共云的方法實現全行的云轉型，高盛也將內部的基礎設施環境轉型為云環境。高盛為了降低成本，提升業務需求的響應速度，啟動了云轉型，制定了統一的私有云架構，成功將系統架構由傳統的內部部署基礎架構，轉變為可運行大型網格計算的云架構，實現計算機處理在全球各地的數據中心進行，帶寬和結果隨時可用。高盛通過推動云轉型，降低了運營風險，優化了應用程序啟動周期（從數月縮短至數天）。一些國內領先銀行也在積極籌備云轉型，有的大行已經啟動了將整個銀行搬上云端的規劃。
舉措八：建立創新組織。推動大規模組織機制革新，建立敏捷的組織與文化。為驅動全面數字化戰略落地，國際領先銀行紛紛開展了配套的組織機制革新。其核心是打破傳統部門條線制，設立專門的組織架構和管理體制開展創新業務和數字化轉型。例如美國花旗銀行設圖立了創新實驗室、孵化器、風險投資等非傳統部門來進行創新項目的管理；澳聯邦銀行建立了創新車庫，定位為下一代銀行產品實驗室；荷蘭ING銀行則驅動全行從傳統部門制機構向“部落和小隊”的敏捷組織轉變。
花旗銀行設立了一系列組織架構，構建了完整的數字化生態系統。包括創新實驗室、孵化器、創業加速器和風投，分別承接漸進式的產品數字化改造、顛覆式業務模式創新、加速創新概念向實際生產力轉化和新業務布局。
創新實驗室服務于漸進式創新。產品的數字化創新和業務流程數字化改造。極大地提高了創新效率，一個新的數字化產品或流程改造在3～6個月的時間里即可上線。創業孵化器以包容試錯的文化服務于顛覆式創新。孵化器通過對內部創業想法的收集和篩選，對于那些最有可能重塑市場游戲規則的重大業務模式創新題材進行孵化。
同時，為更好布局未來的顛覆式創新，花旗借助以下兩個機構進行外部創新布局并對內加速成果對接：創業加速器推動被投資企業創新成果為花旗所用。加速器幫助被投企業和花旗內部相關業務部門快速對接，通過專家輔導等多種形式協助被投企業加速成果產出，使得花旗能早日應用成果。
花旗風投進行創新布局。緊密關注與自身創新發展密切相關的四大領域，即大數據與分析、電商與支付、金融科技、安全與企業IT，進行創業公司的篩選和投資。同時，在風投中專門成立創新網絡團隊，與大學、設計公司和其他風投合作伙伴保持良好緊密的溝通互動，時刻掌握學界和業界的前沿動態焦點，敏銳地發現新的創新和增長機會，并廣泛吸納人才。澳聯邦銀行借助創新車庫推動數字化創新澳聯邦銀行建立了“創新車庫”，定位為下一代銀行產品實驗室，建立了從想法到產品服務落地的端到端創新驅動引擎。
創新車庫的大門對所有申請的創意進行評斷與優先排序，符合標準則會進入車庫內部。創新車庫配備了一系列“車間”和“單元”促成創新概念落地：在“洞見單元”與“拆解單元”，借助交互分析墻（可觸交互式電子屏幕）了解澳大利亞各區人口的消費習慣，收集深刻的市場和客戶洞見，明確并改善創意構思，轉化為設計要素；在“測試設計單元”配置了固定的“車庫設計師”，“輪崗制”的業務專家及IT人員輔導并開發產品原型設計藍圖；在“客戶聲音單元”，通過預選用戶小組進行產品測試獲取市場反饋；在“可用性y試實驗室”，裝備了人眼跟蹤技術、六架空間相機、超大觸屏，開展實時測試、焦點研討，多次測試修正后交付產品；最終的交付產品進入“擴大規模單元”，由前端業務經理指導，設計合適的規模化推廣方法并與業務對接，從試點驗證開始，試點成功后可進行規模化商業推廣。
澳聯邦創新車庫為銀行源源不斷提供各類新產品，優化了客戶體驗。如Clever Kash是一款數字化、互動式的儲蓄罐產品，推出后，澳聯邦銀行的移動APP使用者增加了37%。荷蘭ING銀行借鑒互聯網公司模式，建立全新的敏捷性總行組織敏捷組織和文化是荷蘭ING銀行實現傳統銀行數字化轉型的關鍵成功要素。過去2年間，荷蘭ING銀行借鑒了互聯網公司內部的組織形式，推動總行由傳統部門制組織機構向互聯網形態的“部落和小隊”組織模式轉變，除柜臺/分行、運營、呼叫中心和支撐職能（風險、法務、財務、人力）外，將包括數據分析、產品管理、IT、營銷/渠道管理等傳統職能共約2500名全職人員重新組合成13個部落300多個小隊，形成敏捷的組織形態。
