時間：2023-08-31 16:08:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇線上線下的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
O2O將真正首次連接線上和線下的商業主體，讓原本兩個平行的社會實現交融，讓商品、物流、人才、技術也不斷實現整合和融合，成為未來主力的商業模式。
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發展和商業趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。
未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務獲得利潤是它們非常明確的商業模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。
當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。
在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
互聯網思維讓線下變成了眾多的流量入口，硬件廠家在多年的沉寂之后開始了O2O布局。無論是手機還是可穿戴設備，或者是攝像頭、WIFI路由等硬件的發展，都是因為O2O商業模式讓線下任何有人或有人可以看見的地方變成了入口。和線上有限的入口不同，線下由于空間的廣度讓入口瞬間變多，并且首次和多元化的硬件緊密結合起來。所以手機業的互聯網化在嘗試著建立O2O閉環，而可穿戴設備的想像空間更大。未來零售商或者品牌商家有可能免費發放智能手表，但要求你必須隨時佩戴，這樣的手表除了具備手機的功能之外，還可能安上攝像頭或傳感器，將你拿過的商品見過的人全部進行記錄并回傳到服務器，甚至是零售商或品牌商家的網站形成信息沉淀和互動，甚至這些手表本身會建立一個強大的社交網絡。在這樣的商業模型和大數據下，零售商和品牌商家實現更精準的信息推送和指導商品的采購和研發，更好地進行會員服務。這一切還可以發生在能夠進行人臉識別的攝像頭和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在這些智能硬件的加速發展狀態下，會形成更為強大的線上線下結合的商業模式和盈利模式。這些不是想像，而是已經在發生……
從以上分析來看，O2O的實現方式已經多樣化，其作為商業模式已經成立。這樣一來，與B2B、B2C、C2C這三大主流電商商業模式一起，O2O將真正首次連接線上和線下的商業主體，讓原本兩個平行的社會在支付體系或者說是金融創新和改革的基礎上實現交融，讓商品、物流、人才、技術也不斷實現整合和融合，成為未來主力的商業模式，并且出現更多方面的創新和發展。
關鍵詞：線上線下；協同經營；投資價值
一、引言
電子信息技術發展到當前階段，基本上家家戶戶都擁有計算機，互聯網在潛移默化中改變著人們的生活。互聯網和計算機的發展為電子商務的興起提供了硬件上的支持。以網購為代表的B2C等的商業模式的盛行給許多傳統面對面銷售的經營模式帶來了很大壓力[1]。于是很多傳統的以門店銷售為主的企業紛紛轉型為線上線下同時經營的商業模式[2]。而完全的線上營銷的企業考慮到整體壓力也紛紛開設線下實體店，線下購物中心。因此線上線下協同經營是未來企業的發展方向。本文以蘇寧為例，通過分析和論證，在現有研究成果的基礎上進一步證明了線上線下協同經營模式的必然性，并對線上線下協同經營的代表企業—蘇寧進行投資價值分析。
二、財務報表分析
財務報表是經注冊會計師審計過的具有一定公允性的企業會計信息的載體,企業的財務報表在報表分析中占據很核心的位置[3]。雖然有些因素比如人力資源等不會在報表中反應,但總的來說財務報表的分析仍能較好的評價企業,反應企業現狀,評估企業未來。
（一）投資基本情況
蘇寧大量投入人力資源，開發投資了眾多APP以蘇寧易購、易付寶為代表，蘇寧在金融領域大展身手，實體門店的形象和服務的升級，三四線市基礎設施的完善，更大范圍的市場推廣等。
（二）償債能力指標數據分析
可得2011-2015年蘇寧的流動比例分別為：1.218、1.295、1.232、1.202、1.241；蘇寧的速動比率：26,355,385、33,099,771、31,122,950、30,757,088、36,040,548；資產負債率：0.615、0.618、0.651、0.641、0.638。流動比例在2012—2014年是逐步下降的，但蘇寧在2015年的短期償債能力較2014年有所提高，說明蘇寧在經過六年的改革后企業的短期償債能力已經有了改善，但從蘇寧近五年的流動比例來看，蘇寧的償債能力仍屬于較低水平。蘇寧公司2011年-2015年的速動比率逐年增加，流動比率也是逐年增加，變動趨勢與造成原因基本一致,我們可以得出在蘇寧戰略轉型初具規模后,該企業的短期償債能力會增強的結論。2013年-2015年以后蘇寧的資產負債率一直在降低，說明企業的償債能力逐步得到提升。
（三）運營能力指標數據分析
可得2011—2015年蘇寧的應收賬款周轉率：63.73、63.21、108.46、108.54、218.41；存貨周轉率：6.646、5.278、5.033、5.382、7.721。運營能力是指企業在現有的市場環境下，運用現有的可利用資源使企業的各項資產和負債達到最好的運營狀態，盡力使企業利益最大化的能力[4]。本文主要通過應收賬款周轉率和存貨周轉率來衡量企業的運營能力。應收賬款周轉率逐年遞增，說明蘇寧的運營能力較強，對流動資產的變現能力和周轉速度有較好的控制能力。2013年-2015年蘇寧的存貨周轉分別為5.03、5.38、7.72，處于上升趨勢。這反映出蘇寧公司的存貨管理進步很大。
（四）獲利能力指標
2011年-2015年蘇寧的銷售毛利率分別為0.189、0.178、0.152、0.144，一直在逐步下降,主要原因是蘇寧目前采取的措施仍舊是以較低的利潤率以求獲得最大的客戶群，我們認為該企業為了培養消費者的消費偏好,當蘇寧戰略轉型成功后,銷售毛利率一定會在某一穩定值上下浮動，而不是一味的降低銷售毛利率。
（五）發展能力指標分析
數據可知蘇寧2011-2015年營業增長額：18,383,841、6,935,068、6,935,068、3,633,067、26,622,337，2015年度的營業增長額比上年度有所增長,表明本公司產品所占的市場份額有所增大，發展能力和成長性良好。
三、結論
從財務報表分析情況來看但綜合分析前五年的指標波動還是較大的。但結合蘇寧的戰略分析來看，近五年波動較大的原因是蘇寧正是從六年前開始向線上線下協同經營的銷售模式轉型，所以轉型初期可能出現銷售業績不穩定、自有資金不足、利潤率較低等一系列現象，但蘇寧的各項財務指標在最近兩年內都在向好的趨勢發展。到蘇寧轉型成功時屆時已經積累了一定客戶，培養了客戶的消費習慣，再結合蘇寧的金融等業務，一定會取得較好的業績。由此可以看出蘇寧的投資價值還是比較大的。由蘇寧的例子我們可以把這個結果拓展到整個電器產品銷售行業，乃至拓展到傳統方式經營的線下企業。如果企業采取與其自身發展相契合的線上線下銷售模式，并配以合適的管理制度，一定會實現銷售業績的突破，為企業為股東創造出最大的價值。
參考文獻：
[1]張琳,周曉艷.書店線上線下協同經營探析[J].出版發行研究,2015,(07):50-52.
[2]張琳.零售企業線上線下協同經營機制研究[J].中國流通經濟,2015,02:57-64.
[3]彭韜.蘇寧電器線上線下零售整合策略研究[D].湘潭大學,2014.
為加快互聯網與流通產業的深度融合，推動流通產業轉型升級，2015年5月中旬，商務部制定并了《“互聯網+流通”行動計劃》，進一步細致和深化了“互聯網+”行動計劃。
為了更堅實落地工作，9月29日，國務院辦公廳所的《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》指出，大力發展線上線下互動，對推動實體店轉型，促進商業模式創新，增強經濟發展的新動力，服務大眾創業、萬眾創新具有重要的意義。
該《意見》從鼓勵線上線下互動創新、激發實體商業發展活力、健全現代市場體系以及完善政策措施等四大方面提出了18條措施，重點針對O2O在零售業、批發業、物流業、生活服務業、商務服務業等五大業態中的運用。
在互聯網時代，商業模式的迭代的速度甚至超過商業發展的速度。O2O曾一度是創業者和資本追逐的風口，曾在全國遍地開花，除了資金實力雄厚的大企業集團，還有各路草根創業者，有投資者說100份創業商業計劃書里有一半以上都是O2O！在一次媒體溝通會上，百度CEO李彥宏調侃式的宣布“我昨天看了一下，百度賬上還有500多億元現金，我們先拿200億，來投資O2O。”
好景不長，曾經風靡一時的O2O很快就成為了死亡率最高的創業領域，超產潮來臨，迎來了“O2O寒冬”。互聯網新的商業模式亟待迭代，新的風口呼之欲出，OAO模式應用而生，只是誕生于零售行業。
OAO（Online And Offine），即線下（實體店）和線上（網店）有機融合的―體化“雙店”經營模式，可將線上消費者引導至線下實體店消費，也可將線下實體店的消費者吸引至線上消費，從而實現線上線下資源互通、信息互聯、相互增值，是實體商業第四代交易模式和標準。
當陪伴我們一代又一代的“傳統百貨”面臨關店，當網購規模不在如從前般瘋狂增長的時候，很多人高呼傳統零售業的冬天來了。然而，在科技巨頭公司的帶動下，零售業正在翻開嶄新篇章：亞馬遜打造了AmaZonGo“不排隊、不結賬”的新型超市；京東與永輝超市推出的“超級物種”開拓“超市+餐飲”的零售新業態；最值得期待的是阿里投資的“盒馬鮮生”，不限于傳統連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構后誕生的OAO模式的新零售，必將顛覆傳統零售業！
已開業的盒馬生鮮門店雖尚未進入真正盈利期，但銷售勢頭之迅猛，單店日銷售額達10萬，客單價70-80元，已充分驗證改新零售模式的市場價值。盒馬生鮮的核心優勢有四點：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，實現消費體驗最佳：實體店與網店融合一體化的全渠道模式。將線上消費者引導至線下實體店體驗，同時可將實體店顧客吸引至線上消費，除了線上、線下單獨購買還可實現Online、Offine智能拼單，共同配送，實現資源互通、信息互聯、彼此獲益等優勢。更重要的是，只能用支付寶結付的支付方式的限制，推動消費者下載盒馬APP并成為其會員，方便打造全渠道的消費體驗，同時很好地形成消費閉環，掌握線下大數據，并可形成廣告及營銷價值。
2.D2D（Doorto Door）的門對門配送服務，深度獲取忠實粉絲。主營的生鮮、食品等配送，基于門店發貨，線上訂單配送范圍為體驗店周圍五公里內，配送時間為8：30-21：00，并承諾線上訂單“五公里范圍，半小時送達”。通過電子價簽等新技術手段，可以保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設備保證門店分揀效率。盒馬免費配送到家，短期來看成本相較于傳統賣場偏高，但最終是為了實現對核心商圈客群的主動覆蓋，一旦實現將快速顛覆傳統賣場，實現規模效益，攤低物流成本。
3.“零售+餐飲”的跨界融合，提升客流及用戶體驗。在超市內引入餐飲區域模式一方面為顧客提供就餐方便，同時延長顧客在店內停留時間，增強顧客粘性。另一方面，餐飲的高毛利率也可改善零售的盈利Y構。店內生鮮產品偏中高檔，包括進口澳洲龍蝦、波士頓龍蝦、帝王蟹等。相比相同新鮮度和品質的生鮮，主打生鮮O2O的盒馬鮮生仍具一定價格優勢，也配備了海鮮代加工服務，方便消費者在店內享用最新鮮的美食，也提升了轉化率。
4.以店做倉提升效率，倉店一體化。常規電商用倉做配送，盒馬鮮生選擇采用“線上電商+線下門店”的經營模式，門店承載的功能較傳統零售進一步增加，集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”三大功能三位―體。此外，門店貨架即為線上虛擬貨架，讓顧客對購物環境、商品品類和品質、服務質量有更真切的感受，增強客戶的信任感。
商業模式會持續變化和迭代，但是商業的本質不會變：高效地為消費者提供物美價廉的商品和極致的服務，迎合不斷升級的消費需求。盒馬鮮生的出現不僅創造了一種OAO的新模式，更重要的是作為踐行新零售的排頭兵，引領新消費、新零售、新未來！
零售企業轉型模式之一：蘇寧模式
蘇寧是傳統零售行業的巨頭之一，也是積極轉型互聯網的一個案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網點擴張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領域，以京東為代表的互聯網企業在家電電商領域的市場份額迅速擴大，讓蘇寧感受到了危機。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網上商城，但在2007年以來，銷售區域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級并更名為蘇寧易購，標志著蘇寧正式進軍電商領域。
2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，蘇寧電器更名為蘇寧云商。
盡管在電商領域，蘇寧云商市場份額遠低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現大幅下滑。但基于線下的優勢，蘇寧云商在2013年實現1052.92億元的營業收入，首次突破1000億元大關，而京東2013年營收則為693億元。
蘇寧為傳統零售企業探索出一種轉型模式，就是自建電商平臺，線上線下相結合，積極投入到競爭之中。
不過，并非所有的零售企業都具備蘇寧這樣的實力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業。
零售企業轉型模式之二：銀泰模式
對于多數零售企業而言，與其自建電商平臺，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯網企業合作，借助互聯網企業在線上的優勢，實現雙贏。其中，比較有代表性的企業是銀泰商業。
今年3月，阿里巴巴與銀泰商業集團共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個方面，阿里與銀泰將全面打通會員體系、支付體系，同時將實現商品體系對接。在此基礎上，雙方將構建一套打通線上線下商業的基礎體系，實現線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。這套體系將對全社會開放，為所有的線下各大商業集團、零售品牌及零售商服務。
類似的模式還有海王星辰。作為醫藥商業連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達成戰略合作，試水O2O。
傳統銀行的兩種轉型模式
類比零售企業應對互聯網沖擊的兩種模式，傳統金融機構同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業銀行。
中國平安更類似于蘇寧模式。對于大型金融機構而言，擁有龐大的客戶數據庫，完全可以自建互聯網金融平臺。目前，比較有代表性的是中國平安。
2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領綜合金融戰略”。中國平安稱，一方面將持續深化綜合金融，主業超越市場，推動交叉銷售；另一方面繼續科技引領金融，金融服務生活，探索互聯網+綜合金融的模式。
按照中國平安的商業模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動作是客戶遷徙。一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產的管家和理財助手。通過提高客戶產品數，可以產生協同效應，使客戶和利潤結構更加穩定；同時又降低了成本，提升了對于客戶風險的識別程度。客戶遷徙，一是保險業務客戶遷徙到銀行業務；二是保險業務客戶遷徙到財富管理；三是銀行和財富管理反哺保險業；四是通過非傳統業務，將全新的客戶導入中國平安的傳統金融業務中。
興業銀行則更類似于銀泰模式。興業銀行選擇與互聯網企業進行戰略合作，融入到互聯網金融浪潮之中。
6月12日，興業銀行公告稱與百度簽署戰略合作協議，業務合作范圍包括但不限于互聯網金融創新合作、大數據合作和產品營銷合作等。
國泰君安分析師邱冠華認為，興業銀行與百度的合作有四大亮點：一是排他性，百度指定興業銀行作為其在銀行業唯一全面戰略合作伙伴；二是務實性，擺脫口號式形式化宣傳，上升到商業模式化運作；三是深度性，切入互聯網金融的本質，深入至大數據挖掘；四是重視度，預計興業銀行將在銀行業第一家設立互聯網金融委員會，將互聯網金融發展上升到戰略高度，確保合作扎實落實。
似乎這已成為了一個眾所周知的規律，但凡京東加入，這個領域必定會引起一番“血雨腥殺”。先不管劉強東又會“甩”出一些什么樣的言論，京東又會使出哪些“手段”來應對走在自己之前或即將出現的這些競爭對手，對于更多的企業來說，抓住了移動互聯網和O2O這個機會，似乎就意味著自己已經抓住了未來的10年。一時間，O2O被眾多企業推向了“神壇”……
CNNIC數據顯示，截至2013年6月底，中國網民數量為5.91億，網民滲透率為44.1%；網絡購物人數是2.71億，網民的使用率是45.9%。這份官方數據顯示了互聯網的巨大威力，于是這更加讓很多長期從事互聯網的人開始出現了一定的偏見，認為互聯網無所不能；他們依賴互聯網，接觸的人大多也是互聯網圈，會產生互聯網已經完全滲透到了普通人日常生活的錯覺。但如果仔細研究這些數據會發現，中國互聯網發展至今，人口基數帶來的紅利已經消磨殆盡，網民增長和網購用戶增長都已經趨緩。連續幾年各大電商網站幾乎全民總動員似的宣傳，真正把線下用戶轉移成線上用戶的增量效果卻在變弱，更多是相互搶占對方的用戶。
而對于傳統企業，面對O2O的到來，自己被深深的危機感包圍，猶如他們剛開始接觸做電子商務時的處境，被各種碎片化信息包圍中，卻又不知道該如何決策。
2013年“雙十一”前夕，紅星美凱龍董事長車建新發出“三大禁令”：嚴禁紅星美凱龍線下賣場推廣天貓雙十一促銷活動。這些禁令出臺的原因是天貓此前計劃在雙十一期間與線下有實體門店或專柜的傳統零售、品牌商展開O2O聯合促銷。有大量品牌計劃在紅星美凱龍的門店開展天貓等電商雙十一活動，并將紅星美凱龍視作體驗店，顯然沖突了實體店的利潤。
與紅星美凱龍持相同意見的線下傳統企業一致認為：憑啥都是你吃肉，我喝湯，甚至連這湯都是沒影的！紛紛從“羨慕嫉妒恨”情緒中醒來，不約而同地選擇集體“亮劍”――發出“禁令”。
但，可以抵制天貓，又能否回避電商挑戰，能否拒絕移動互聯技術對傳統商業的改造？答案自然是否定的。北京服裝學院黨委副書記朱光好認為：“共生共榮商業生態的建立是當務之急。只有在合作中競爭，電商與傳統商業才能共話未來。”實體店的核心能力是服務與消費體驗，電商的核心能力是價格與便利，雙方應優勢互補。而移動互聯技術的出現及普及，讓這一合作更有現實意義，其本質是價值鏈的分割，功能分化，各自強化核心能力，才能共同創造價值，這是實體零售在O2O沖擊中的完美應對策略，也是O2O的精髓所在。
反觀似乎一直被看好的互聯網企業而言，其核心是流量，占著流量入口的BAT可以衍生出很多變現方式。但有一個被忽略的基本常識是：幾乎所有人（包括網購用戶）都是線下用戶，相比線上，線下其實是一個更大的流量入口。因此，互聯網企業認識到這一點很重要，因為現在大多數互聯網企業都遭遇流量瓶頸，在線上采取了很多措施后都不能增長用戶，走向線下是順理成章的選擇。騰訊微信和各大零售商合作打通會員體系，把原屬于零售商的會員變成微信用戶；阿里旗下的天貓、支付寶和線下商場及品牌合作吸引線下用戶使用自己的平臺和工具；京東和便利店的O2O合作很大的目的就是希望把便利店的線下流量轉化為京東的線上流量。
其實歸根到底，于企業來說，不管你是搞B2C還是O2O，唯一的目的就是營銷和賺錢。O2O的最終目標只是營銷方式的變革，但如果你簡單的把O2O僅僅理解為是線上下單，線下取貨的簡單營銷模式，那還是先搞明白何為O2O，做O2O的目的是什么，目前你最想要解決和最難解決的是什么問題？
O2O，線上線下的融合？
O2O電子商務，即Online線上網店Offline線下消費，商家通過免費開網店將商家信息、商品信息等展現給消費者，消費者通過線上篩選商品，線下比較、體驗后進行有選擇地消費，在線下進行支付。于是直至現在，更多的人認為，O2O就是線上下單、線下取貨的一種概念。那么，O2O到底是一種什么樣的商業模式？它對于企業及個人消費者來說，又能帶來哪些新便利？
徐治文：O2O是一種在現有的商業模式基礎上漸進式的改良，其發展方向結合了多個行業和領域的發展變化所存在的可能性。例如，以移動客戶端為核心的相關開發與支持體系，讓消費者從手機屏幕上就能看到他想要，以及品牌想要展示的內容并產生購買。從技術上的角度來看，沒有什么障礙。比技術支持更重要的，是要求企業家認識的提升和改變并驅動企業的流程再造和體系優化，從而完成客戶端內容的提供。這種改變，遠非一時一日之功。目前來看，還處于添柴燒水的階段。也許在形式上看起來，對消費者來講確實就是一個線上下單線下收貨的簡單動作，但是對企業而言要做到這一點需要以互聯網思維去構建一個完善高效的體系來支持。
而O2O會具體帶來哪些便利，我認為，首先對企業來講：（1）線下實體店受到展示空間的限制、不同地區人員能力的限制、資金的限制等等各方面因素的制約，在終端能展示的產品數量相對于企業的產品庫而言這個比例總是非常的小，很多時候，消費需求就被少數的終端展示產品限制了，而很有可能“睡”在倉庫里的某樣產品，或者千里之外的另一個門店展示的某樣產品才是現在進店的客人需要的。O2O模式比較好地解決了這一問題，通過線上能更多更全面地展示自己的商品，減少產品得不到展示而造成的庫存積壓。（2）線上的商家都避免不了兩個必須面對的問題，一個是物流，物流如果不給力，中途拖延、損壞物體，會降低消費者購物愉悅度。在另一至關重要的售后服務方面，由于網絡溝通的局限性，線上售后客服相對于線下將會花費更多的時間和精力解決關于商品和服務的問題，兩種問題堆積起來，一次消費者成為二次消費者的幾率也會大大降低。O2O這種商業模式可以很好地解決這一問題，消費者在線上下單，線下實體消費，發揮各自優勢會大大增加消費者成為二次消費者和穩定顧客群的成功率。（3）對消費者的定位更加精準，面對面的交流與服務，可以更直接感受到消費者需求，制定出符合市場需求的銷售策劃。
對消費者來講：（1）擴大選擇面，線上多樣的商品給消費者提供了更多商品信息，與更全面的商品選擇，消費者有更多的選擇權。（2）消費體驗更為真實直接，消費者線上下單，線下消費，可以省去網絡購買由于色差、物流、售后服務可能引起的不愉快購物體驗。
沈黎：O2O是一種隨著互聯網電子商務技術和市場日趨成熟而產生的商業模式，所謂商業模式也就是盈利模式，經營者設計出來的一種創造價值、獲取價值和利益分配的組織機制及商業架構。O2O就是結合傳統線下模式及線上電商模式，設計并組成了一個新的商業模式。
而一切商業模式的設計，都是從目標消費者的需求出發，要么能夠給消費者帶來利益，要么讓消費者更方便地得到商品和服務。對一些消費者已經熟悉的商品和服務，采取O2O的模式，更多的是給消費者帶來方便。比如：我們原來買火車票要去售票處排隊，排隊到一半或許又賣完了，由于信息不對稱，造成許多不方便、抱怨甚至出現“職業販票黃牛”等。現在是可以實現網上查詢、網上訂票、網上支付，但坐火車還是要消費者親自在線下接受服務的。這就是O2O，一種經過重新設計、利用的互聯網和技術，實現的線上線下互動，且產生更方便和經濟的新的商業模式。
翟訪平：O2O即Online To Offline，是將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，成交也可以在線結算，很快達到規模。該模式最重要的特點是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。
從試水O2O的企業看，生活服務類構成相當大的比例。人們吃飯、住店、美容之類的消費必須在線下實現，注定了O2O天然和生活服務直接相連。它通過互聯網方式去營銷或者交易，線上幫助線下商戶做營銷，對用戶來說幫他們解決了生活服務類的信息需求和消費需求。
O2O，到底誰在利用誰？
當當網CEO李國慶認為，O2O只是傳統零售的負隅頑抗，當當網永遠都不會嘗試O2O。而一向高舉O2O旗號的蘇寧副董事長孫為民則認為，O2O并不只是線下企業要走，線上企業也要走O2O這條路。有人發表觀點，認為O2O就是電商落地的一種模式，還有人說，O2O最終會導致線上或者線下一方占據主導位置，是否真的如此？
沈黎：O2O是電商落地的一種模式，可以這么說，但也不完全是，剛才提到過“對一些消費者已經熟悉的商品和服務”，在線上的某些商品和服務，消費者只能通過圖片或文字描述來了解，同樣是在信息不對稱的前提下，很難做出判斷。比如：網店照片上美女穿著的衣服，正面看、側面看、背面看看都很好看，但買回來，穿在自己身上就不是這么回事了，相信許多有過網上買衣服的消費者，都有此經歷。所以就需要一個線下的體驗實體店，讓消費者更多地了解商品或服務。至于消費者體驗后，在線上成交還是線下成交，這還是要根據不同的商品和服務來設計，還是一句話，讓消費者更方便地得到商品和服務。
線上和線下的環節都是設計O2O模式的一部分，根據不同的商品和服務來決定，不存在誰占上風。不必為了O2O去O2O。有些時候，經營者為了獲取更多的利益，消費者也愿意，可以讓他信息不對稱，不對稱才有新的盈利模式產生，如“職業販票黃牛”，其實也是一種商業模式。
翟訪平：整體而言，電子商務的本質是“商務”，不論是B2B、C2C、B2C還是O2O，無論是綜合還是垂直，每個模式都有著自己的市場空間與發展優勢。在未來，多模式并存發展才是電子商務成為人們生活與市場經濟的大趨勢，只能是互補。
對于O2O就是電商落地的一種模式，我認為， O2O只適合部分行業。O2O概念的出現讓不少人認為，它將引導電子商務行業走向藍海，拓寬電子商務的發展方向，由規模化走向多元化。然而O2O的發展壯大還要跨越誠信經營、商家資質、創新能力這三道坎，且服務質量是O2O的重中之重。可見，它的發展還有待檢驗。而且隨著O2O的發展，不管是線上或線下哪一方都不可能主導著O2O模式的發展。
徐治文：O2O就是電商落地的一種模式這種觀點不算錯，但是僅僅只看到了問題的一部分。一方面，線上作為新興的消費渠道，由于其跨越地域和時間的便利性，短期內呈現出爆發性增長，任何企業都無法忽視。因此，線下企業向線上發展是必然的選擇，這個前期已經有過充分地討論。
另一方面，輕視線下的觀點錯誤在于把消費者的購物活動簡單化，忽略了其中所具有的娛樂功能、社交功能和休閑功能。淘寶為什么要買新浪微博？除了流量入口以外，是否還有加強內容建設、強化消費者粘著度的考慮？我認為是有的，消費者只有在購物的時候才會想到去淘寶。這對于淘寶來說是一種巨大的隱患。騰訊為什么在多個領域都能后來居上？憑借社交和娛樂所擁有的巨大的用戶群發揮著決定性的作用。只要三五閨蜜相約逛街購物的情形沒有消亡，那么線下的作用就不可能被線上所替代。
應該說，線上和線下各有優勢。線上的優勢在于速度和掌握數據帶來的精準性，線上企業每天要面對希望明天就能收貨的消費者，必須而且已經鍛煉出高速高效的體系，同時也積累了客戶數據和消費數據，能夠更敏捷更有針對性的應對市場環境的變化。
線下的優勢在于：（1）品牌號召力。線下品牌經已經經過多年發展與競爭，擁有一批相對穩定的顧客消費群體，實體的地理空間位置也會帶來天然的流量與消費。（2）資金優勢。線下品牌經過多年的經營與發展，會有一定的資金積累，相對于大多數線上企業更能承受住市場的風險與考驗。
以發展的眼光來看，必然是今天東風壓倒西風，明天西風壓倒東風，相互之間不斷促進，彼此融合的過程。這一點，在2012年和2013年雙十一淘品牌和傳統品牌的銷量對比中就可以窺見一斑。最終雙方將實現全面合流，而勝出的企業必然會做到線上線下雙優，成為其他企業學習的范例。
O2O，未來電子商務的一個主角兒？
雖然對于O2O模式有很多質疑，但是很多風投其實非常看好這種未來模式的發展，甚至有人預言，O2O模式會成為未來電子商務的一個主角，甚至會像團購一樣出現千O大戰。這樣的觀點是否值得認同？而不管有什么質疑，如今O2O已經成為一個熱詞，許多企業都在進行這方面的嘗試，但企業又將如何從同質化的競爭中突圍呢？
徐治文：我個人完全同意這個觀點。企業不同的發展路徑方式都是企業先天的條件決定的，但是發展的目的和方向是一致的，就像兩個要去取水的年輕人，他們一個手中有水桶，一個手中只有水瓢，有水桶的一桶一桶的來，有瓢的一瓢一瓢的來，雖然兩人先天擁有的工具不同，但是兩人的目的都是打水，因此，各種先天條件不一樣的企業，都想要打市場這瓢水是企業發展的最終目的，而O2O這種商業模式，顯然是一種更為優化的選擇。因此，各種形態不同、基礎條件不同的企業最終都會不由自主的合流到O2O這種更具效率的模式中來。這是因為越來越多的消費者由于O2O天然的便利性用腳投票，而市場的選擇決定了商業形態的走向，因此，必然會有越來越多的企業自覺或者不自覺地走上O2O之路。
至于如何從同質化中突圍，我的觀點恰恰相反。我認為企業首先要做好的不是差異化，反而是某種意義上的“同質化”。依據木桶理論，決定企業競爭力的是最短的那塊板。現實情況中，很多企業由于自身的能力、眼界、經驗、學習能力的局限，在企業自身體系以及品牌建設、信息化建設方面，都存在著重視程度不夠和因之而來的投入不足。也就是說，始終存在著不同方面的短板。而這種競爭力的缺陷又會導致企業不得已的選擇一些表面看來同質化的做法，例如價格戰。現在的問題，不是差異化太難，而是基本競爭力都不具備就去奢談差異化。從這個角度去理解，應該是在補齊能力短板，基本體系完善，達到一定的基礎條件下，在這個“同質化”的前提之下，才能去討論產品的差異化和服務的差異化。
概括而言，我覺得目前相當多的企業補課的必要性要高于創新的必要性。
沈黎：實在懷疑那些“吹鼓手”想干嘛，O2O模式其實就是線上的模式和線下的模式整合起來，設計出一種對利益相關方更有利的商業模式，市場認同就是成功的，不認同那就重新再調整，沒有什么大不了的，沒有必要把它們對立起來看，能成主角自然就成主角，成不了也無需硬把它捧成主角。隨著時代的進步和許多新生技術和事物的出現，今天不成立的事，明天也有可能就成立了，不斷修正完善商業模式，本來就是經營者要做的。
談到如何從同質化的競爭中突圍，我說一定不是靠O2O，因為你今天做成功了，明天你的競爭對手也可以學你，所以并不是核心競爭力。真正的核心競爭力還是商品和服務，真正能給企業帶來更多利潤的還是品牌，O2O模式的設計只是幫助你實現利益的一個方法而已。
隨著技術和市場的成熟，更多的企業會利用和設計適合自己的O2O模式，例如：服裝店可以是體驗為主，成交和結算通過掃二維碼，門店不設倉庫，沒有庫存，統一總倉直接發貨給顧客，甚至可以做訂制，按訂單生產，哪種方式更合適，成本賬你可以自己算。所以我認為O2O模式的發展前景一片大好，主要是看經營者如何結合自己的資源，設計出更有價值的O2O模式。
翟訪平：未來的電子商務應是多元化，不是誰成為主角兒的問題。不同于團購網站，傳統服裝企業所操作的O2O模式都擁有一個相對完善穩定的服務。商家在線上提供自己真實可靠的信息，保障線上信息與線下商家服務對稱，使得消費者對商家有更充分地認知和了解，就會把“一次性消費”變成商家獲得忠實消費者的一個入口。將線下商品及服務進行展示，并提供在線支付的“預約消費”，這對于消費者來說，不僅拓寬了選擇的余地，還可以通過線上對比選擇最稱心的服務。但是畢竟O2O也是電商的一種，他的最終目的還是賣產品或者服務。
原本,《新營銷》打算做一個關于創新營銷的封面選題,可是,當本刊編輯部費盡力氣搜集近兩年來的創新營銷案例時,那些激動人心、具有顛覆意義的創新卻大多發生于互聯網江湖。為什么會這樣?
和許多傳統企業考慮的一樣,《新營銷》以為過度關注互聯網企業會讓營銷窄化到一個特定的領域,陷入“只見樹木不見森林”的困局,因為,畢竟創新營銷不等于互聯網營銷。然而,事實是,談論營銷創新很難避開“互聯網”這個詞。人們習慣于用二元眼光看待互聯網企業與傳統企業,其實,橫亙在它們面前的鴻溝與界限早已被碾平。
以前,傳統的生意人很避諱互聯網,以為觸網會對線下銷售渠道造成沖擊,引發一系列諸如竄貨、價格混亂等市場悲劇。其實,即便作為一個銷售渠道,互聯網也有不可比擬的優勢,比如可以擺脫區域限制,能以較低的成本同時滿足不同地區消費者的需求,同時網站還扮演了免費宣傳渠道的角色,線上線下都能為品牌持續不斷地帶來新顧客。
對于傳統生意而言,互聯網類似于一個溝通以及交易的渠道,但又絕對不僅僅只是一個渠道。當互聯網、信息技術被嫁接進來后,作為一個非常便捷的工具和信息平臺,生意不僅更容易做了,而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”,從簡單的“物理嫁接”到發生“化學反應”,生出許多新的交易機會、新的模式。
對傳統企業來說,互聯網無疑是一個錯過了就會后悔的饕餮盛宴。當越來越多的傳統企業加入其中,營銷環境就發生了巨變。一些在線下被用濫了的營銷策略,搬到線上,也許就是一個令人拍案叫絕的新商業模式;而過去一直無法在線下實現的商業想法,在互聯網上說不定能發揮巨大的能量。在某種程度上,互聯網是一個絕佳的商業模式孵化器,也是一個比拼商業智慧的戰場。隨著互聯網企業與傳統企業彼此跨界、相互碰撞,新的商業想法將不斷涌現,進而形成一股創新潮流。
正因為如此,《新營銷》改變了做封面報道的初衷,從國外眾多創新營銷案例中,遴選出七類基于傳統生意的互聯網新商業模式進行重點報道。由于地域、文化的原因,一些商業模式在中國并沒有得到廣泛應用,但是它們的創新思維和營銷實踐也許會對那些有志于開拓互聯網渠道的傳統企業有所啟發。
紅星美凱龍低調入駐天貓商城是商業模式沖突的進一步升級，還是彼此尋找到了和平解決之道？是握手言和還是暗度陳倉？是臣服的節奏還是征服的腳步？紅星美凱龍的做法令業界頗為匪夷所思。
2014 年3 月12 日，紅星美凱龍正式進軍天貓并開設旗艦店。
而僅僅在幾個月前，2013 年的“雙十一”期間，為了不讓實體商場成為電商的試衣間，紅星美凱龍領軍人物車建新率先開炮，帶領吉盛偉邦、居然之家等知名家居品牌，共同抵制電商天貓的移動POS 機進入其賣場，由此引出了一場中國商界線下線上之爭。在實體店的集體反攻下，作為電商的天貓方面被迫與家裝商戶終止了O2O業務合作協議。
一個賣場進入了另一個賣場，是商業模式沖突的進一步升級，還是彼此尋找到了和平解決之道？是握手言和還是暗度陳倉？是臣服的節奏還是征服的腳步？紅星美凱龍的做法令業界頗為匪夷所思。
抵制：來自紅星美凱龍的炮彈
無論是賣場數量還是銷售額，在中國家居賣場業“紅星美凱龍”確實稱得上是一條龍。在家居賣場總體過剩的局面下，紅星美凱龍逆勢而為，大手筆斥資20 億并購了吉盛偉邦，一躍成為業界龍頭老大，其賣場數目達125 家。按照紅星美凱龍的計劃，到2020 年，將進駐全國60 座城市，開發運營100 個城市綜合體項目，在商業領域的投資額將會達到1000 億元。領軍人物車建新在早年采訪自我介紹時也笑稱自己性格像大炮。在這些令人瞠目結舌的大手筆和數字下，車建新的“大炮性格”展現無遺。也正是這門車大炮在“雙十一”期間，向電商天貓打出了第一發炮彈，從而拉開了中國商業線下線上之戰。
2013 年10 月23 日，中國家具協會市場委員會出臺了《關于規范電子商務工作的意見》。《意見》聲明：廠家和商戶在線上開展低價促銷時，要向賣場等主要合作伙伴進行通報并將賣場的價格調至與線上一致；不許通過電商移動POS 機將賣場的業務轉至他處進行交易。身為紅星美凱龍董事長的車建新通過微信，要求商戶不得為工廠在其他線上的訂單送貨安裝，同時，不得在店內宣傳“雙十一”促銷，更不能安裝支付寶POS 機給線上做銷量。并且在論壇上發表題為“電商的陷阱”的演講，認為電商會“革了經銷商的命，革商場的命，革工廠自己的命”。
是什么惹怒了家居行業的大佬呢？記者從多方渠道了解到，引發這場矛盾的焦點，正是天貓要求商戶簽訂的一份協議書。
一位新浪認證的電商人士彭海亮透露，這份協議主要是針對大宗產品線上線下互通的一種解決方案：用戶到商家的天貓店先拍下定金或者優惠券，拍下優惠券后會收到8 位數的手機驗證碼，到線下門店體驗后，輸入驗證碼、刷支付寶POS 機即可完成整個交易流程。
業內人士分析，天貓雙十一O2O 的玩法對于以商業地產為核心模式的傳統家居賣場極具破壞力。首先，品牌商作為傳統大賣場的核心資源，在賣場放置易拉寶、海報等，鼓勵用戶去天貓買東西，這無異于王府井擺個牌子，慫恿顧客到百盛去買。其次，品牌商的線下柜臺需要經賣場銀臺統一結算，商場方面很難認同天貓發送的優惠券。再者，支付寶POS 會讓品牌商直接繞開賣場，從而為避開發票、逃交返點費等提供了可乘之機。
對于車建新引領聯合19 家線下賣場的抵制，天貓不得不向家裝類目的商家發出一封《家裝O2O業務終止協議通知書》，“鑒于目前天貓平臺運營所面臨的實際情況，為避免商戶及消費者遭到更大損失，根據《通知書》主協議約定，于2013年11 月20 日起終止O2O 補充協議效力”。“把天貓擋在外面沒有任何意義，別把消費者和互聯網趨勢擋在外面。”這是其官方僅有的一句話回應，天貓無奈之下選擇了妥協。
據一位家具電商人士稱，紅星美凱龍抵制天貓雙十一的行為或許只暴露了線下大賣場不滿與不安的冰山一角，盡管電子商務是未來的發展趨勢，也是積極鼓勵的銷售渠道，但每個市場都有游戲規則，希望商戶能夠遵守線上和線上不同的游戲規則。
詭異的握手：是臣服還是征服
接下來的變故是業界人士誰都沒有料到的。3 月3 日，天貓網頁上突然出現了一個家居品牌，家居流通業大佬紅星美凱龍的電商品牌——星易家竟然在天貓上開辦旗艦店！此舉讓業內人士一片嘩然，并引發了無數遐想。
目前淘寶、天貓上已經匯聚了大量來自廣東、山東、上海、浙江、黑龍江等家裝家居聚集地的商家，其中有曾為國外家居品牌做代工的企業，也有轉型的自創品牌或為品牌做分銷的企業。由此可見，電商天貓的新型商業模式比起紅星美凱龍的傳統商業地產來，前景要光明許多。
據了解，馬云在“雙十一”會現場說，“雙十一”的關鍵不是交易額數字，而是應該思考這一數字“如何把商業地產的高價打下去”。他表示希望更多的線下商場參與“雙十一”，而未來阿里“雙十一”無論是做千億還是萬億，最終是要幫助更多的線下企業轉型升級到線上。
馬云的這番話透露出了兩層意思：一是目前線下商業地產的價格過高，需要市場上其他競爭力量來糾正這種高價。二是淘寶和天貓可以充當這種競爭者角色，幫助線下商家擺脫商業地產的高租金成本掣肘，同時實現向線上的電商化轉型。馬云的這一表態，也正是抓住了線下商業地產持續走高的現狀，試圖說服更多的線下商家來到線上開店。
此外，阿里和馬云始終對撼動線下充滿興趣，并且一直在嘗試。今年開始，淘寶、支付寶業務就不斷向線下滲透，試圖將線下零售更多地遷移到線上，并且推進“支付寶錢包”在線下支付上的市場份額。
前年央視中國經濟年度人物頒獎盛典上，馬云和王健林開玩笑：雙方約定十年后，如果電商在中國零售市場份額占50％，王健林將給馬云一億元；如果沒達到，馬云給王健林一億元。一年后，王健林不僅取消對賭，而且還準備與馬云合作，進軍電商領域。
對于夾雜在傳統賣場、線上電商兩大平臺間左右為難的家具企業而言，有部分徹底選擇了“逃離”賣場，將所有渠道轉移至線上，其中尤以代工廠商為多。去年上半年，12 家原幫宜家代工的家居生產企業聯合宣布“倒戈”，抱團投奔阿里旗下淘寶、天貓等平臺，尋找適合自己的電商發展模式，在業內掀起軒然大波。現在回頭再看，這可能只是一波“逃離”大潮的開始。
一邊面臨“逃離”大潮，另一邊是自營平臺星易家燒錢卻收效甚微。
相比于公開高調的并購行業老三吉盛偉邦，這一次紅星入駐天貓的消息顯得有點刻意的低調，翻看近一個月紅星、星易家官網官方微博都沒有任何官方的消息。并購之后的紅星美凱龍夯實了實體老大地位的同時，也確實需要突破線上的瓶頸，于此打通O2O 戰略布局。
其實早在2012 年7 月紅星美凱龍官方電子商城“紅美商城”就已上線，而后在2013 年4 月更名為星易家，中間燒錢近2 億收效甚微，經歷大裁員和人動，最后交于車建新妹妹車建芳負責管理。更名后的星易家致力于成為中國家居垂直電商領導品牌。據了解，紅星美凱龍的2013 年企業戰略綱要對電商版塊有明確規劃，將以堅定信心推動電商長遠發展，以足夠耐心推動電商穩步健康發展，而擁有家居業新概念電商本質特點的星易家未來的目標是爭取在2015 年之前成為行業電商領軍品牌。
如此情景下紅星美凱龍低調加入天貓是車建新妥協了還是另有隱情呢？業內人士分析認為，車建新等高層對于這種貌似不合理的糾纏和內斗，不可能不知情，“這有可能是老車的策略吧？”
龍虎斗：消費者是最后的勝者
隨著互聯網觸角在廣度和深度上的不斷延伸，對電商的市場需求必然越來越大，電商行業天地廣闊，必將大有作為。
電商的發展，對于傳統零售業巨頭來說，可能不是個好消息。車建新就不無沉痛地說：“大家以超低價相互殘殺，最致命的是市場份額被分掉，直接沖垮我們的品牌和銷量。”
為了對抗電商，車建新認為，“上策是所有的品牌工廠不涉網。”不過，車建新自己也明白，“這是不可能的。”事實上，與萬達一樣，紅星美凱龍自己也在進軍電商，曾投巨資建紅美商城。去年“雙十一”，包括紅星美凱龍、居然之家等在內的中國家居行業19 家大型賣場聯合抵制天貓“雙十一”促銷活動，抵制的結果是，天貓“雙十一”當日銷量由前年的191 億元增長到了350 億元。“鴕鳥戰術”不可取。不過，電商與傳統的大賣場是不是非得“你死我活”呢？那倒不一定。
一是可以采取差異化競爭。并非所有領域都適合電商。娃哈哈集團董事長宗慶后就認為，零售業還有很大發展空間，零售業絕不會被電商取代。比如，飲料、蔬菜、水果、方便面等大量日常生活消費品，我們一般不會選擇電商；黃金、珠寶等高檔商品，我們一般也不會選擇電商。
二是可以“你中有我，我中有你”。很多傳統的零售大賣場都開始發展電商業務，比如蘇寧、國美都有了網上商城，北京圖書大廈也有網絡書店。一向強調零售的宗慶后不久前也表示，可能要著手線上線下同步拓展，在電商平臺上也會有所考慮。
事實上，僅就電商而言，同樣需要采取差異化競爭。目前電商同質化競爭太嚴重，且電商價格高度透明，往往相互之間只能靠壓價來贏得市場份額。所以，雖然電商營業額在迅速擴大，但除了阿里巴巴等少數電商外，很多電商的日子并不好過。當當網2011 年虧損2.3 億元，2012 年虧損4.4 億元，2013年虧損仍在繼續，京東商城也是連年巨虧。顯然，這是一種不正常的產業生態。
2010年，LBS無疑是最熱門的詞匯之一。Foursquare的出現使LBS在互聯網和手機上成為新寵，自2009年3月Foursquare在美國上線以來，用了不到Twitter一半的時間實現了百萬級用戶，目前每天的新增用戶數量都超過萬人，讓很多人高呼“一場線上線下的互動革命開啟了”。易觀移動電子商務分析師任洋輝認為，Foursquare之所以火，緣于以前的網絡用戶被割裂，線上是線上，線下是線下，現在通過LBS業務把線上線下結合在一起，打通了其間的通道。也正因為如此，Foursquare被稱為互聯網的一大發明。
在位于美國德克薩斯州奧斯汀的SXSW嘉年華會上，Foursquare展露鋒芒，與Gowalla展開了地理定位大戰。而就在今年的SXSW之前，于2005年創立于紐約的制圖公司Socialight重推其商用產品，供企業建立自己的“地理”軟件。目前，谷歌、蘋果、Facebook、Twitter等各領域的領先企業都已著力競逐LBS市場。Facebook宣布將支持地理位置服務，Foursquare了分析功能，Gowalla也推出了評論和圖片功能，Twitter一度短時間開通了用戶地理位置共享服務。TechCrunch認為，Twitter推出地理位置共享服務，無疑是希望能夠在此類服務方面搶在Facebook前頭。貝多CEO穆榮在2010年互聯網大會上說，“LBS以后會成為‘萬金油’，不管做搜索、社區、門戶、廣告都會用到，甚至可能會成為標配。”
在國內，LBS最終能否成為標配，關鍵還要取決于它能否為運營商和用戶帶來真正的商業價值以及便利。地理位置服務的商業價值一直被各方所看重，但因為技術、市場等原因無法真正商用化。到目前為止，如何才能摸索出有效的不易被復制與模仿的商業模式是擺在各家企業面前的難題。盡管前路不明，但互聯網的“位置”大戰已硝煙四起，玩轉四方、拉手網、街旁網、百分通聯、哇棒、網易八方、貝多、圖釘、冒泡網等都在進行著各自的探索和實踐。
由于認識到“用戶日常生活的位置服務有著巨大的用戶需求和增長潛力”，網易成為跟進較快的門戶網站之一。網易八方的產品負責人曾柏毅透露，網易八方是網易近年來布局移動互聯網的產物，是其“整個移動產品線的重要組成部分”。基于產品、技術和品牌推廣等方面的優勢，網易現階段的重點是將八方的用戶產品體驗做好。而關于未來的發展方向，網易希望“網易八方可以成為線下商家和用戶的橋梁，為用戶提供更有價值的基于地理位置的信息。同樣，我們希望網易八方這樣的LBS模式會被用戶接受，因為它在創造有價值的信息。”
與其他LBS產品相比，曾柏毅認為網易八方“有自己的特色”，如在產品功能方面的“拍照簽到”功能和“畢業生小助手”功能，這樣的信息有助于用戶之間進行口碑傳播，“這也恰恰是LBS類產品典型的價值表現”。在商業模式方面，曾柏毅說現在網易八方提供“特惠”功能，對于用戶而言，“特惠”是即時可見的，同時“因為我們的特惠也是基于地理位置的，所以會很精準”。對于商家而言，營銷同樣是精準的。曾柏毅說，“我們在未來可以開放后臺，由商家自己來設置特惠規則，這樣廠商使用特惠服務的時候，我們就能根據‘簽到’這個行為幫助廠商做到‘精準營銷’，而且我們還可以把這些用戶消費的信息反饋給商家，比如多少人使用了特惠，有多少人重復消費，對商家未來的營銷決策會有非常好的參考價值。”
“差異化”定位尋求藍海
盡管基于LBS的移動互聯網擁有良好的發展前景，但是國內尚缺少被證明有效的盈利模式，大家通常遇到機會便紛紛跟進，同質化嚴重。在經緯創投合伙人萬浩基看來，目前中國LBS業務最大的問題就是產品同質化，“每家怎么區隔，怎么取得業務突破是個大問題”。在這種情況下，LBS開始嘗試尋求差異化，培育自己的用戶群。冒泡網提出了“熟人關系”，“強關系弱聯系”的說法，但是否能經得住時間的考驗還有待觀察；玩轉四方的高視認為LBS將延伸出簽到外的模式；針對拉手網提出的“G+F”模式，艾瑞分析師劉亮認為，拉手網較早將Groupon與Foursquare相結合，充分整合線上和線下資源，在用戶和資本層面都具有先發優勢，但是今后如何把兩個獨立的商業模式很好地融合依然面臨很大的壓力，因為這種模式無法復制美國同行的經驗。
艾瑞分析師劉亮認為LBS正在引領信息技術服務和商業模式的創新與發展，未來有望重塑移動互聯網的愿景。通過地理位置服務這個平臺，原有的線下商戶可以將品牌推廣給線上用戶，線上用戶也可以通過平臺找到線下商戶。這種互動式服務最關鍵的內核在于用戶關系和圈子的建立，原有的SNS用戶還可以通過現實中的關聯，使交友方式更加多元化，從線上的圈子擴展到線下，線上線下聯系更加緊密，也帶動了商業價值的實現。
和傳統互聯網相比較，移動互聯網的特點在于精準、定位、個性化和更強的互動性。從事移動廣告營銷的百分通聯認為基于LBS的推送式廣告“在移動互聯網中一定會有非常大的發展”。其執行副總裁夏鴻認為，“我們為廣告主提供移動的廣告載體平臺，同時也為很多的內容服務商、內容供應商提供移動互聯網的廣告。”對于如何實現推送廣告的精準性，他認為“精準定位是移動廣告主更大的需要。手機屏幕很小，廣告就需要精準。實現精準廣告的方式一是通過記錄用戶的閱讀行為和偏好，從而提供使用戶感興趣的內容和資訊；二是建立一套周圍商家的評價體系，然后進行推送。”至于推送的效果，他認為“必須使你的服務和產品信息更加實用化，讓用戶有更好的體驗，當我們用推送的方式推給用戶，用戶不反感，就能產生很好的效果。”在資訊內容方面，他們與20多家地方媒體集團，如南方日報報業集團、大眾日報報業集團等均有合作，“老百姓關注的是新聞資訊，把都市新聞和社區新聞結合到一起，然后依據位置提供給用戶，它能精細到自己所在的小區周圍發生的新聞，最大限度地強調了定位和精準”。
這種將廣告“藏”在新聞資訊中進行推送的方式目前取得了不錯的效果，夏鴻預測，“現在是20億人民幣左右的市場，明年會有很大的增加，應該在50%以上”。其中手機報刊占到了6-11%左右，而客戶端的廣告增長潛力非常大，“有很大的市場”，簡單的新聞瀏覽類“做得非常好”，而主動搜索類“單靠瀏覽還不行，要和搜索結合起來”。
“把廣告變成實用資訊與位置結合”，這種大打差異牌的做法可能會使百分通聯在地理位置服務方面掘金成功。
精準互動營銷的“他山之石”
位置服務領域寬廣，豐富多彩，與傳統商家的合作為其未來發展提供了無限的空間。事實上，在基于“位置服務”的社交網站里，商家通常更易與網站結成聯盟來共同進行互動營銷以提升營銷的精準性。星巴克曾多次嘗試與Foursquare合作進行互動營銷，比如二者在今年5月曾合作推出“市長”(Mayor)打折產品。星巴克的用戶可在美國任何一家星巴克咖啡廳“簽到”，簽到次數最多的將成為“市長”，而作為“本咖啡廳”的“市長”將會享受到星冰樂混合飲料便宜1美元的優惠。7月美國女裝品牌零售商Ann Taylor也開始嘗試在Foursquare上提供優惠，只要消費者通過智能手機上的Foursquare應用軟件在該品牌的8家紐約門店“簽到”5次，購物時就能享受8.5折的優惠。Ann Taylor公司表示，一旦試驗成功，將在全美279家分店里開展類似的促銷活動。
Foursquare在上線不到一年半的時間里，還同Bravo電視網絡、《紐約時報》、Bergdorf Goodman百貨、《華爾街日報》、百事可樂、芯片巨頭英特爾，甚至哈佛大學都建立了合作關系。Foursquare為這些企業用戶提供定制化虛擬勛章，而商家在建立并維系消費者忠誠度的同時則會回報給用戶一些實實在在的“甜頭”，比如Coach紐約男裝旗艦店開業時就向前200位在Foursquare上該店位置“簽到”的消費者贈送了價值85美元的古龍水。截至2010年6月底，Foursquare大大小小的合作伙伴已超過萬家。
對于用戶而言，Foursquare代表的是實惠；對于商家而言，Foursquare代表的則是“營銷”。事實上，Foursquare一直都在幫助商家進行互動精準營銷方面的探索。通過“激勵”用戶的“簽到”行為，Foursquare用戶分享的地理位置信息將越來越多，而各商家對自己潛在客戶的了解程度也就越高，之前Foursquare還推出了顧客購物習慣分析工具以方便商家查看消費者每日的出行和購物習慣。“位置服務”的精準互動營銷能力已經初步顯現。
此外，Foursquare還在進行其他方面的探索和實踐，如以實時分析工具面向企業提供本地廣告服務，在位置服務中引入游戲元素，形成競爭和激勵機制等，都是Foursquare增加用戶活躍度和黏性、增強個人用戶和企業的互動性、提高本地廣告營銷價值的關鍵因素。
移動LBS服務作為一種基礎的核心功能，未來的分支形態和模式會更豐富，營銷渠道只是其中之一。在國內，由于缺乏商業模式上的創新、本土化產品服務開發能力不足，再加上電信運營商、手機終端廠商以及互聯網等門戶網站紛紛開展LBS業務，都加劇了市場的復雜性和競爭格局的不確定性。經緯創投合伙人萬浩基認為，現在第三代的位置服務，最本質的是把一個被動性的行為變成主動性的行為，現在基于這種更加頻繁的交互所提供的商業機會更多了。
1858年，羅蘭.哈斯.梅西 （Rowland Hussey Macy） 先生在紐約曼哈頓第十四街和第六大道的交叉口上，開了一家以自己的名字命名的商店――R. H. Macy & Co. 1877年，羅蘭.哈斯.梅西去世，Isidor Straus和Nathan Straus兄弟在1893年收購了R. H. Macy & Co. 公司。這就是梅西百貨公司（Macy's）的前身。1902年，梅西百貨公司旗艦店遷移到紐約曼哈頓中城第三十四街與百老匯街、第七大道的交接處并保持至今。到今天，梅西百貨已經是擁有156年歷史的老百貨公司。
梅西百貨公司是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，以優質的服務贏得美譽。梅西百貨公司雖然規模不是很大，但在美國和全世界都有很高的知名度，如今在全美45個州共計擁有840多間店面， 2012年財富世界500強排行榜排名第417位。
作為一家百年老店，梅西百貨是如何度過一次又一次的金融危機以及電商的沖擊的？梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞.倫德格倫（Terry Lundgren）將這些歸功于成功的線上線下資源的整合、全渠道策略以及優秀的服務品質。
線上線下無縫融合
梅西百貨可以說是最早布局網上商城的零售企業之一，1996年就開通了公司網站――，關注怎樣利用最新的科技，將線上線下、實體店和移動渠道的優勢相互借力融合。網站開通當年，收入只有3萬美元。倫德格倫說：“說實話，我當時確實沒有找到方向。我只是覺得，一個不賺錢的商業模式怎么能持久呢？但我知道一定會出現一種不同的商業模式。后來它果然出現了。”在2000年前，梅西百貨的網站上賣的只有圖書和CD，根本是不賺錢的，但他們依然堅持打造網上渠道。倫德格倫很看重網店的建設，有人曾問他：你這樣看重梅西網站，不擔心以后顧客只去網購，不去你們商店了？他回答道：“不，我唯一擔心的是他們去別的網站購物而不是我的。我很清楚，顧客在進化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。”
不同于在電子商務的初創期，大家都一頭扎進營造網上購物的顧客體驗，當網上商城推廣開來以后實體店又從網上購物的體驗中吸取精華。梅西百貨的做法是不僅完善網上商城的購物體驗，也在不斷提升實體店的顧客體驗，并將這兩種理念結合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗。如梅西百貨為其網上商城安裝了一個應用工具“真試衣（True Fit）”，這個工具可以幫助顧客根據自己的體型特質和喜好風格選擇最適合自己的衣服。
本地化及泛渠道策略
基于線上線下無縫融合的理念，梅西百貨也致力于提升實體門店的顧客體驗。梅西百貨在2008年春季開始了一波本地化的戰略。如了解不同地區顧客的不同偏好、雇傭本地人來運營商場、了解本地的習俗、根據節日安排活動等。這不僅為梅西百貨吸引到了更多的顧客，提升了門店的顧客體驗，一方面也是一種廣告宣傳。
事實上，梅西百貨發現，人們購物其實并沒有一個固定的場所或者方式，大部分顧客并不是只在網上或者只在實體店購物，他們會根據自己的需要選擇購買渠道。比如在線下，人們可能會在逛街時用手機搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所，或者直接在網上購買。倫德格倫認為，梅西百貨要做的，是讓顧客知道，不管他們選擇何種購物渠道，梅西百貨都能夠滿足他們的購物需要。因此，梅西百貨整合線上線下以及移動終端的資源，推行全渠道戰略。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale，梅西百貨旗下品牌）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程和“移植網上購物體驗”。
顧客可以在多種渠道上都選擇梅西品牌，無論是在梅西實體店里、梅西網站、梅西移動應用上還是在其他梅西品牌的渠道，都能獲得相同的體驗。線上和線下兩種渠道之間的互動具有非常強大的效用，梅西百貨發現，同時使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買的額度多出一倍！
渠道的整合還能夠改善購物體驗。有了線上線下的融合，顧客可以在商場試用商品后再做決定是不是在網上購買，這減少了梅西網上商城的退貨率。二是如果顧客在網上買了不合適的產品，可以直接拿到就近的實體店退貨，而不用再進行打包商品、聯系物流、等待退款等一系列繁瑣的退貨流程。這大大提升了梅西百貨的購物體驗。
物流配送
物流是困擾當下中國電商企業的一個大問題，對于單純的電子商務公司來說，物流和倉儲意義重大，而對于梅西百貨這種線上線下融合的零售企業來說，就顯得更加重要了。因此渠道整合成為了梅西百貨提升物流體驗的重要一環。倫德格倫的理念是“建更多的百貨商店，而不是倉庫”，線上與線下融合，價格一致，使得800多家梅西百貨實體店同時也扮演了倉庫的功能，梅西百貨把店鋪轉化為配送中心，消費者在網上選購商品，然后由就近的門店將商品直接送到消費者手中，這不僅減小了門店的庫存壓力，也減小了物流配送的壓力。
梅西百貨實施了“搜索與遞送服務（Search & Send）”，將后臺庫存系統整合進店鋪前端的零售收銀系統中，在梅西百貨和布魯明戴爾的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者該商品已經斷貨，銷售人員可以從網上其他店鋪搜索該商品并幫顧客下訂單，然后把商品直接遞送到顧客的家里。在梅西百貨實體店里，裝配有電子屏，顧客可以自助了解某類商品（如化妝品）的功能，此電子屏還可以用于輔助送貨服務，店內會有禮賓助理通過使用全球定位系統和數字簽名套件來幫助顧客安排貨品配送或者準確地查詢和管理送貨流程。
最終，通過線上線下融合一致、全渠道整合資源及物流配送“三位一體”的戰略，使梅西百貨在美國成為了后金融危機時代的領先百貨公司。
對中國百貨業的啟示
【關鍵詞】保險 互聯網保險 創新商業模式
一、引言
互聯網保險作為普惠保險的新興業態，從傳統保險公司的電商化，到借助第三方平臺拓展互聯網保險業務，再到專業的互聯網保險公司成立，正在掀起新的行業浪潮。2015年，互聯網保險保費收入高達2234億元，比2011年增長近69倍，在總保費收入中的占比已經上升到2015年的9.2%，增速十分迅猛。？q？因此，為規范互聯網保險市場、防范風險、保護保險消費者合法權益，互聯網保險應注重產品創新、注重線上和線下的結合、開展大數據分析，以及注重創新商業模式。
二、互聯網保險發展現狀
2015年，互聯網保險保費規模實現跨越式發展，互聯網人身險累計保費1465.60億元，同比增長3.15倍；互聯網財產險累計保費收入768.36億元，同比增長51.94%。截止到2016年3月底，互聯網保險服務的用戶超過了3.3億，互聯網保民人數已是股民人數的三倍，互聯網保險促進了保險的普及。在互聯網保民中，80后人群占47%、90后人群占33%，成為互聯網保險的主力，新生代積極參與互聯網保險，是互聯網保險能夠持續發展的動力。？r？
三、互聯網保險發展中存在的問題
（一）創新保險產品不多
互聯網保險銷售仍以傳統保險產品為主，創新的保險產品仍然不多。[1]-[2]同時，互聯網保險銷售仍然受到地區經濟發展水平的影響，地區經濟發達與否，直接影響保險從業人員能否深度發掘消費者所面臨的風險并設計相應的保險產品，進而影響從傳統推銷保險到精準識別客戶到服務客戶。
（二）線上線下結合較弱
目前，互聯網保險僅限于簡單的保險品種，例如退貨運費保險、航班延誤險等。多數復雜的長期產品例如人壽保險、護理保險等還需銷售人員推銷、講解和說明，金額較大、原因復雜的理賠案還需現場查勘定損。因此，互聯網不能完全代替人工服務。而國內保險行業產品、組織架構都圍繞渠道而建立，導致傳統的保險公司很難從組織架構層面真正做好互聯網保險。
（三）大數據分析較滯后
“大數據”是互聯網經濟或“互聯網+”經濟的本質特征。[3]但從“渠道觀”來看，僅將互聯網保險看作業務渠道；從“流程觀”來看，仍停留在技術和成本范疇來理解互聯網保險；從“定價觀”來看，仍未深入分析標的物風險，實現精準定價。這樣僅僅局限在保險的框架中，并沒有打造“保險+數據”共享生態圈。同時，保險行業也未實現真正意義的信息共享。
（四）創新商業模式缺乏
目前保險業主要將互聯網作為一種銷售渠道，沒有充分利用互聯網模式改變保險業的運作模式，從而改變整個行業所遵從的價值體系；[4]保險參與者沒有實現在互聯網平臺上進行交流、溝通、互動的保險活動；各家保險公司沒有深挖互聯網碎片化和場景化的優勢，通過經營化、服務化、客戶化來進行互聯網+保險的融合。
四、互聯網保險創新商業模式發展策略
（一）創新互聯網保險產品
運用互聯網技術進行更多產品創新，開發嵌入互聯網保險技術產品，如UBI汽車保險、移動健康管理保險產品等；采用場景化、碎片化、細分策略、服務整合的技術路徑，實現互聯網保險產品輕內核、強滲透、快響應、廣傳播的特點。因此，做“人人能看懂”的標準化產品，做“玩著買保險”的互動產品，做“與服務一起銷售”的服務保險。
（二）注重線上線下相結合
互聯網保險要注重線上和線下的結合。以壽險為核心，整合保險服務、養老服務、健康服務，以增值服務，附加服務和大服務贏得客戶，讓傳統服務與互聯網創新互為補充，線上服務及時便捷，線下服務真實周到，實現成本低，效率高，途徑廣，內容多，體驗好的轉變。同時，有助于改善保險服務品質，塑造良好的行業形象。
（三）加強大數據分析
通過大數據分析，保險公司可發現不同群體的保險需求，有針對性地開發保險產品，并進行精準推銷、精準定價。同時，建立行業信息共享平臺，不僅契合行業互聯網化發展需要，而且為行業的轉型升級提供數據服務和信息技術支持，如：平善的信息安全策略和措施，能解決保險發展中面臨的信息化和安全問題；可以推動保險監管信息化的水平提升，有助于快速精準地識別互聯網保險業務所帶來的風險，防止風險的大量集聚和跨界蔓延。
（四）創新互聯網商業模式
一是實現“傳統渠道+互聯網”模式，將互聯網保險與門店、坐席、人、業務員等傳統的渠道進行結合；二是實現一站式客戶體驗的平臺運營模式，如中國人壽搭建了類淘寶官網平臺，成員單位均可在平臺上進行銷售和綜合經營服務；三是采用互助保險組織，通過互聯網快速匯集客戶需求，實現風險共擔；四是選擇“互聯網+”自身營銷特點，將非核心業務外部化，實現差異化的風險管理，并向醫療、健康、養老、投資等延伸。
注釋
？q？2016螞蟻金服研究報告。
？r？互聯網保險發展要注重創新商業模式.魏迎寧.中國保險報.2016。
參考文獻
[1]王燕，楊曉明，徐興泰.我國互聯網保險的發展現狀和前景研究[J].經濟研究導刊2015.
[2]陳碧豪，趙志明，付澤華.互聯網保險產品營銷模式及創新探析[J].商.2014.
[3]曹云波，姜家祥.大數據時代專業互聯網保險公司的機遇與挑戰[J].財會月刊.2015.
阿里馬云和蘇寧張近東在當天的會透露，雙方僅見過2次面，僅用了2個月談判，但這次“閃婚”卻成就了中國零售史上最大的投資案。
8月11日9：30，蘇寧云商（002024）復盤即漲停。
那么，阿里、蘇寧的聯手對整個電子商務的未來格局意味著什么？
源于馬云與王健林1億元的賭約？
2012年12月，馬云與王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”展開辯論。兩人打賭，到2020年，如果電商在中國零售市場份額超過50%，王健林將輸給馬云1億元；反之，馬云輸給王健林1億元。這一賭局被認為是傳統商業和互聯網電商的正式開戰。
然而，2014年，戰爭沒有打起，聯合開始了。
王健林更是拉上了BAT中的另兩家――百度李彥宏和騰訊馬化騰，共同組建了“騰百萬”這個全球最大的O2O電商企業。此舉還被業界普遍看作是這三方為阻擊中國第一大電商――阿里而設的布局，更被解讀為1億元賭約的后續動作。
如果真要如此戲劇化地看待巨頭的動作，那么阿里和蘇寧的合作就可以看作是對此舉的反擊。
盡管阿里已以53億元入主銀泰百貨，但并未形成完整的O2O商業閉環。此外，中國第二大電商京東則頻頻在O2O領域發力，近日更是43億元入股永輝超市，獲得10%的股份。對于阿里來說，如果要在電子商務O2O上進一步做實，必須選擇一家實力雄厚的線下企業進行合作，它不僅要有遍布全國，甚至境外的線下重資產布局，還要在O2O領域具有創新思維。
如此看來，蘇寧正是理想選擇。
張近東為何選擇站隊馬云？
不過，傳統商業的危機曾被認為是阿里惹的禍，電子商務挖的坑。阿里和蘇寧也曾經是針尖對麥芒的競爭對手。那么，蘇寧為何偏偏選擇阿里？
其實換個角度，未來的不可預測性也讓電子商務企業如履薄冰。“既然大家過得都不好，聯手起來肯定會更好”。馬云在會現場表示。
在O2O的道路上，線上線下企業的發展之路走到了歷史關頭：要么彼此沖撞，此消彼漲；要么彼此融通，相得益彰。顯然，蘇寧選擇了后者，張近東為此冰釋前嫌。他在8月10日上午的演講中就明確表示：“我們不僅要感謝BAT（百度、阿里和騰訊），還要積極擁抱BAT。”
而在BAT中，只有阿里具有電子商務基因。如果要擁抱BAT，蘇寧的首選應該就是阿里。
據悉，阿里和蘇寧將利用大數據、物聯網、移動應用和金融支付等打造O2O移動應用產品，創新O2O運營模式：雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧云商輻射全國的1600多家線下門店、5000個售后服務網點和下沉到四五線城市的服務站，將與阿里線上體系實現對接。
截至目前，蘇寧物流擁有452萬平方米倉儲，8個全國航空樞紐和49個區域物流中心，未來蘇寧物流將成為菜鳥網絡的合作伙伴，合作后的物流幾乎覆蓋全國2800個區縣，在服務阿里和蘇寧的同時，未來也有望向第三方開放。
據悉，未來蘇寧投資的PPTV和阿里影視展開合作也不是沒有可能。
O2O解開了王健林們的困惑
根據協議，阿里和蘇寧此次聯手為的就是將打通線上線下，全面提升效率，換句話說，就是為了O2O。
從去年開始，業界明顯感覺到BAT開始不斷向電子商務O2O領域砸錢：百度數十億元全資收購糯米，阿里53億元入主銀泰百貨，騰訊購買京東15%股權……為什么O2O那么引人注目？
其實，就在8月10日上午，在首屆“互聯網+零售紫金峰會”上，與張近東一同登臺的企業家有萬達的王健林和百度的李彥宏。
“全世界找不到一個國家是通過振興虛擬經濟來提振實體經濟的。”王健林在會上表達了他曾經的困惑，“只是互聯網我不信，有+我才放心。”王健林的話其實講出了一大批實體經濟者的困惑。 萬達、蘇寧都成為線下向線上拓展的急先鋒，甚至在馬云看來，未來20年如果像阿里巴巴這樣的互聯網公司不和線下結合就不會有未來。
如果說當初的互聯網創造了非凡的互聯網經濟，那么只有線上線下相結合，互聯網才會有持續的生命力。如果說互聯網世界本身已足夠神奇，那么O2O則催生了更大的融合效應。目前中國如火如荼展開的“互聯網+”就是這個理兒。
再提馬云和劉強東年初那場嘴仗
今年年初，馬云詬病了京東的自營模式和重資產投入。其實雙方代表了兩種電子商務零售平臺之爭：阿里的輕資產平臺型，京東的重資產自營型。
這兩種形式有何不同？劉強東曾經這樣解讀：平臺化電子商務幫助有夢想的小企業成功，而自營體系要解決的是中國商業的成本和效率問題。當時從某種角度來看，阿里的商業模式更多的是對傳統企業革命，劉強東的商業模式更期望對傳統企業進行革新。
中國電子商務排名第二的京東其實是一個巨型O2O零售商。看看國外實體零售商的發展趨勢，中國實體零售店正從學習日本的聯營模式開始，走向歐美的自營模式，試圖自己管理商品、管理價格。值得關注的是，沃爾瑪已經成為眾多實體零售商轉型的標桿。在騰訊投資，京東入股永輝之后，京東的實力逐步提升。
如今馬云改口了：“顛覆不是我們的目標，顛覆更不是我們的出發點，我們要把整個經濟帶動起來，跟傳統企業一起創造未來。”與蘇寧互相持股，補足了阿里O2O線下資源不足的短板。而創立菜鳥、投資蘇寧都代表了馬云對線下重資產資源的看好。
馬云都主動和劉強東打嘴仗了，說明什么？只能說明京東開始給阿里帶來壓力了。
王健林、張近東、劉強東三大重資產陣營
互聯網三大陣營是BAT，而電子商務的O2O時代也有合縱連橫的三大陣營。
如果你為BAT瘋狂的O2O投資迷惑，不妨來看看重資產的電商企業都有哪些：萬達和蘇寧是近年來在O2O轉型中探索最久、動作最快、決心最大的兩家企業。而京東作為重資產型的自營電商，也因為騰訊的入股和對永輝超市的入股而獨木成林。
