時(shí)間：2023-08-31 16:08:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨界整合的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
到了今天，盡管SNS已經(jīng)深入人心，BBS仍舊寶刀未老，再加上諸如Twitter這樣的新型社區(qū)應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)，社區(qū)產(chǎn)品儼然有了一副百花齊放的姿態(tài)。然而，我們只能居安思危，自信但不自負(fù)的認(rèn)為，我們所做的所有的一切，都只是在幫助站長降低社區(qū)“噪音”、提高社區(qū)效率、完善運(yùn)營手段方面所走的一小步，未來的社區(qū)不是現(xiàn)在的這個(gè)樣子，而且也并不存在一個(gè)“終極”形態(tài)的樣子。
每年我們都會(huì)新版本。今年，我們正將全部的力氣花在一個(gè)開發(fā)代號為“UltraX”的項(xiàng)目上。
這是一個(gè)全新的開始，我們在“x”中突出了一個(gè)重要的關(guān)鍵詞，即“跨界融合”：讓不同的社區(qū)元素之間，彼此依靠、彼此交融，發(fā)揮各自的優(yōu)勢、相互彌補(bǔ)劣勢。
“跨界融合”不同于“整合”，我們認(rèn)為做一個(gè)N合I似的“整合”顯然是不夠的，沒有水融、沒有相互依靠，僅僅在一個(gè)產(chǎn)品上堆疊了這樣那樣的功能，則是只注重了形式?jīng)]有注重實(shí)質(zhì)；而以一個(gè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)去“接入”多個(gè)“模式”顯然也不是“寶馬的車上插奔馳的標(biāo)”，用BBS的血脈養(yǎng)SNS的兒子，誰是親的誰是領(lǐng)養(yǎng)的一目了然――不連貫的格局必然導(dǎo)致“以用戶為中心”實(shí)際上只是個(gè)概念，連使用起來都很困難，更談不到溝通效率的提高了。
“跨界融合”在今天的時(shí)尚界和商業(yè)界都有著不少的范例。寶馬X6：越野車中的跑車；小沈陽：二人轉(zhuǎn)演員中的電影明星；韓寒：作家中的賽車手……在“x”中，BBS加入以用戶為中心的導(dǎo)向，而SNS又變成為整個(gè)社區(qū)服務(wù)的工具，給BBS以延伸；社區(qū)在帖子、日志、圖片等內(nèi)容的基礎(chǔ)上創(chuàng)造門戶；門戶還包含了BBS／SNS的互動(dòng)元素……跨界融合的格局必然帶來一個(gè)新的趨勢――一個(gè)“以用戶為中心”的社區(qū)帶來更清晰的架構(gòu)和更高效的溝通模式。
所以，我們感覺當(dāng)前的社區(qū)形態(tài)需要站在更高的角度上進(jìn)行梳理和規(guī)劃，我們堅(jiān)信社區(qū)產(chǎn)品與服務(wù)的“跨界融合”不是形式上的，也絕不是概念上的。歷史上成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不是出于形式或者概念上的追捧，真正的經(jīng)典是在于形成了一個(gè)良好的骨架讓更多的肌肉可以附加于其上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)做“乘法”般的有力量的融合而不是做“加法”般修修補(bǔ)補(bǔ)似的堆砌。
賺錢，是一個(gè)每年必說的話題。多年以來，廣大擁有社區(qū)、擁有用戶的站長，能把流量變現(xiàn)的不多。
排除無線s只目前互聯(lián)網(wǎng)上最主流的商業(yè)模式只有三個(gè)，按照規(guī)模分別是娛樂(向網(wǎng)民收費(fèi)toC)、廣告(向商家收費(fèi)toB)、電子商務(wù)(或向消費(fèi)者收費(fèi)，toC?)。我們相信，社區(qū)的商業(yè)變現(xiàn)模式也不會(huì)例外，由于社區(qū)是一種新的互動(dòng)平臺，實(shí)際上多年來社區(qū)行業(yè)一直在怎么做游戲賺錢、怎么做廣告賺錢、怎么做電子商務(wù)上面進(jìn)行著各種實(shí)踐與實(shí)驗(yàn)。但不管如何，我們堅(jiān)信，社區(qū)要想實(shí)現(xiàn)自身的商業(yè)價(jià)值，必須首先要有可靠的人氣，至于何時(shí)能收益，那主要還是等待行業(yè)的發(fā)展、廠商和消費(fèi)者的認(rèn)知、“成熟”商業(yè)模式的出現(xiàn)。社區(qū)人氣基礎(chǔ)有了，萬事俱備只欠東風(fēng)，那么，嫁接一些成熟的商業(yè)模式，社區(qū)自然能賺錢。之所以強(qiáng)調(diào)“成熟”的商業(yè)模式，是因?yàn)橐粋€(gè)商業(yè)模式大多首先是在大公司、大網(wǎng)站被證明成功，才會(huì)被復(fù)制到越來越多的中小網(wǎng)站上來。不“成熟”的商業(yè)模式，不僅收益規(guī)模有限，而且會(huì)花費(fèi)巨大的成本存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，往往成為中小網(wǎng)站的“驗(yàn)證中不能承受之重”。
毋庸置疑，正如我們一貫所強(qiáng)調(diào)的一樣，未來三年將是中國網(wǎng)民高速發(fā)展的黃金期，中國網(wǎng)民數(shù)有望在2010年向5億邁進(jìn)。同樣，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)將依然是年輕人創(chuàng)業(yè)的首選樂土。
2600萬單場培訓(xùn)會(huì)的簽約銷售業(yè)績，愿望星第一商學(xué)院(以下簡稱愿望星)又一次成為了行業(yè)的焦點(diǎn)。這家擁有11家分院，每家分院教學(xué)面積接近一千平方米的公司，已經(jīng)幫助170多個(gè)行業(yè)180家企業(yè)，成為行業(yè)第一，這一次，又創(chuàng)造了單場培訓(xùn)會(huì)銷售第一的記錄。
從來沒有一家教育機(jī)構(gòu)，沒有一家咨詢公司能在品牌教育上如此投入，也從來沒有一家企業(yè)能如此成功。“品牌使中國更受尊重”，自策劃界頗富神話色彩的華紅兵創(chuàng)辦以來，愿望星一直堅(jiān)持這樣的企業(yè)理念?！斑@一理念既是一種信仰，也是對中國培訓(xùn)、咨詢行業(yè)的深刻的理解”，而今，愿望星受到了成長型企業(yè)家的尊重，成為中國最具實(shí)戰(zhàn)的品牌教育機(jī)構(gòu)。
在金融危機(jī)的陰影尚未消除的背景下，愿望星為什么能如此成功?
獨(dú)特的商業(yè)模式
對于成長型企業(yè)而言，在多變的市場環(huán)境下要突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，單純靠企業(yè)本身在品牌或者策劃某一模塊的改革已無法突破。那么轉(zhuǎn)型的出路在哪?不少企業(yè)以往了尋找外力，培訓(xùn)教育、咨詢公司成為首選。時(shí)至今日，越來越多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，單純的教育培訓(xùn)并不能解決企業(yè)的實(shí)際，而介入太深的咨詢模式往往受到企業(yè)內(nèi)部的排擠，整體方案很難落地。咨詢公司受“冷遇”也是屢見不鮮。
如何擺脫企業(yè)不斷增加的咨詢需求與不少咨詢公司門庭冷落的局面?在愿望星看來，要真正擺脫這種尷尬局面，與多數(shù)咨詢公司單一的模塊的咨詢服務(wù)造成區(qū)隔，就必須另辟蹊徑。
正如世界級管理學(xué)大師彼得?德魯克所言：“今天企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！痹竿窃谂嘤?xùn)與企業(yè)咨詢中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最需要的，是能夠持續(xù)的盈利模式，就是能整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，尋找一套適合企業(yè)本身的獨(dú)特商業(yè)模式。因此，愿望星從成立開始，就一直定位于“致力于為成長型企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式”。這一定位不僅迎合了企業(yè)管理者的需求，而且與其他咨詢企業(yè)進(jìn)行了有效的區(qū)隔。
事實(shí)上，愿望星基于這一定位，開創(chuàng)了培訓(xùn)+咨詢的獨(dú)特商業(yè)模式。這一模式，就是通過組織成長型企業(yè)家實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，了解企業(yè)發(fā)展的瓶頸：然后進(jìn)行調(diào)研、診斷、出具整體運(yùn)營方案、試運(yùn)營，再根據(jù)實(shí)際運(yùn)營的情況，總結(jié)出最后方案。最后通過培訓(xùn)，指導(dǎo)企業(yè)在全新商業(yè)模式的前提下，將品牌、策劃、內(nèi)部運(yùn)營進(jìn)行整合與落地執(zhí)行。
這一獨(dú)特的模式，解決了單純培訓(xùn)以及咨詢公司與企業(yè)之間的矛盾，在不改變原有企業(yè)構(gòu)架的情況下，對品牌、策劃、培訓(xùn)等各個(gè)模塊進(jìn)行統(tǒng)一整合，達(dá)到資源整合的最大化。
這種內(nèi)部的跨界整合正逐漸被業(yè)界認(rèn)可。在接受愿望星咨詢后，已經(jīng)成為職業(yè)裝定制行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的法優(yōu)爾總經(jīng)理陳納新說， “在接受愿望星服務(wù)后，法優(yōu)爾定位于‘職業(yè)裝定制專家，企業(yè)形象顧問’。從另一個(gè)層面上把企業(yè)上升到文化與情感營銷的需求上。并在愿望星指導(dǎo)下，實(shí)施了一系列基于該模式上的落地執(zhí)行?！?/p>
云端預(yù)算――讓創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化
咨詢公司到底賣什么?賣點(diǎn)子，賣策劃還是賣創(chuàng)意?在企業(yè)管理者看來，咨詢公司無非就是診斷，為企業(yè)的存在的問題提出解決方案，在咨詢項(xiàng)目結(jié)束后收取相應(yīng)的費(fèi)用。但是，咨詢公司的產(chǎn)品是什么，定位在哪里，咨詢費(fèi)(產(chǎn)品價(jià)格)往往也是根據(jù)實(shí)際情況而定，這讓許多管理者對咨詢公司開出的價(jià)格也是一頭霧水。
咨詢服務(wù)產(chǎn)品能否像產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的實(shí)體產(chǎn)品一樣，有特定的服務(wù)項(xiàng)目，有固定的價(jià)格，有售前、售中、售后服務(wù)，能根據(jù)企業(yè)實(shí)際選擇對應(yīng)的服務(wù)，讓企業(yè)管理者能明明白白消費(fèi)?也就是說，作為創(chuàng)意的咨詢產(chǎn)業(yè)，能否做到創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)化?
從將公司定位于為成長型企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式以來，愿望星就一直在思考，要讓定位不是空中樓閣，而是實(shí)實(shí)在在，看得見摸得著，就必須讓愿望星的模式，愿望星的產(chǎn)品能支撐定位。
“讓別人相信你，你必須先相信自己。”愿望星在充分調(diào)研企業(yè)管理者需求與咨詢公司現(xiàn)狀的情況下，創(chuàng)造了愿望星獨(dú)特的培訓(xùn)+咨詢的商業(yè)模式，并將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化，推出了咨詢行業(yè)第一個(gè)實(shí)實(shí)在在的服務(wù)產(chǎn)品――云端預(yù)算。
云端預(yù)算不僅有獨(dú)特的運(yùn)營體系，而且統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一定價(jià)。 “可以說，云端預(yù)算是咨詢行業(yè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化的第一款有著產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品定位、統(tǒng)一價(jià)格和獨(dú)特產(chǎn)品品牌形象的咨詢產(chǎn)品。”愿望星負(fù)責(zé)人表示。
事實(shí)上，企業(yè)管理者對咨詢業(yè)界第一款產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品的追捧，足以證明這一模式與產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品得到了市場的認(rèn)可。在今年4月，愿望星在北京的一場干人的培訓(xùn)活動(dòng)中，這一產(chǎn)品單場的銷售額更是達(dá)到了2600萬。
持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造
“云端預(yù)算產(chǎn)品由強(qiáng)大、貼近市場一線的專家團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)化的運(yùn)作做支撐?！蹦辰邮茉贫祟A(yù)算服務(wù)的企業(yè)管理者表示，“剔除這些因素，云端預(yù)算能為我們提供持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，這種價(jià)值創(chuàng)造如工業(yè)化產(chǎn)品售后服務(wù)一樣。”
在愿望星公司內(nèi)部，對云端預(yù)算實(shí)行嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，像家電產(chǎn)品設(shè)置退貨率一樣，愿望星對云端預(yù)算實(shí)行5％的退費(fèi)率制度。在愿望星，有個(gè)獨(dú)特的部門，被稱為“星工廠”，這就是愿望星創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化的基地。在這個(gè)基地，調(diào)研、診斷、方案以及培訓(xùn)落地執(zhí)行都有嚴(yán)格的客戶滿意機(jī)制， “這讓云端預(yù)算服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可追溯?！?/p>
不僅如此，為了達(dá)到客戶滿意，愿望星還針對客戶的需求提供持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。
“我們有產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品，這就決定我們不能像一些咨詢公司‘賺一票就走’。”愿望星負(fù)責(zé)人說，“云端預(yù)算‘售后’，還將提供持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。這種價(jià)值創(chuàng)造，不僅是服務(wù)的延續(xù)，更是生意平臺和衍生產(chǎn)品的價(jià)值提供。”
在愿望星看來，客戶滿意才是云端預(yù)算的終結(jié)。據(jù)此，愿望星通過每個(gè)月在全國的培訓(xùn)會(huì)議上，接受客戶的免費(fèi)咨詢，幫助客戶解決新商業(yè)模式下的落地執(zhí)行問題。另外，愿望星還通過會(huì)議，將這些來自不同行業(yè)的客戶聚集在一起，讓他們有互相溝通交流的機(jī)會(huì)，在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)生意點(diǎn)。
此外，愿望星還通過培訓(xùn)衍生產(chǎn)品，如“紅粉團(tuán)”等，將后續(xù)的服務(wù)價(jià)值做到最大化。
培訓(xùn)搭臺 咨詢唱戲
如果說獨(dú)特的商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的產(chǎn)品，是愿望星飛速成長的基礎(chǔ)；那么，線上的品牌廣告投放、話題炒作；線下的活動(dòng)推廣，則是愿望星騰飛的翅膀。
“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化之后，對于產(chǎn)品的推廣，就不能像以往咨詢公司單純的廣告投放一樣，而必須跟快速消費(fèi)品一樣，進(jìn)行線上線下多層次、多角度的傳播方式?！痹竿秦?fù)責(zé)人說。事實(shí)上，愿望星在自身品牌推廣上也是如此。
【關(guān)鍵字】中國主題公園；連鎖經(jīng)營；價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式
一、中國主題公園實(shí)施連鎖經(jīng)營的必要性
自1989年深圳“景秀中華”開辦以來，中國的主題公園的規(guī)劃和建設(shè)浪潮此起彼伏，獲得了迅速發(fā)展，據(jù)不完全估計(jì)，大陸目前有各種類型、樣式和主旨的主題公園3000多個(gè)，形成了華僑城、宋城集團(tuán)、華強(qiáng)集團(tuán)、長隆集團(tuán)、港中旅集團(tuán)為主要代表的中國主題公園連鎖經(jīng)營集團(tuán)。在筆者看來，中國主題公園需要繼續(xù)推動(dòng)連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面可以獲得較好的規(guī)模收益、增強(qiáng)核心競爭力，另外一方面可以實(shí)施品牌化戰(zhàn)略、完善企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，簡而言之，無論是從企業(yè)的商業(yè)模式還是發(fā)展模式來講都獲得了相應(yīng)的路徑來完善和優(yōu)化。
主題公園的連鎖經(jīng)營在國外已經(jīng)取得了重要的發(fā)展成果，已經(jīng)進(jìn)入到了連鎖加盟店全球化的發(fā)展階段。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的研究 ，國外主題公園的連鎖經(jīng)營具有如下特征：首先，主題公園連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)零售業(yè)連鎖經(jīng)營在物流系統(tǒng)和店鋪數(shù)量方面存在較大差異，傳統(tǒng)零售業(yè)連鎖經(jīng)營特別強(qiáng)調(diào)物流系統(tǒng)的鏈接和穩(wěn)定，而主題公園則強(qiáng)調(diào)通過故事或創(chuàng)意或主題來吸引游客，與此同時(shí)，由于投資額大和避免同質(zhì)化競爭，主題公園連鎖經(jīng)營的數(shù)量比較少；其次，規(guī)模增長迅速、資本運(yùn)作活躍，歐美全球性主題公園連鎖經(jīng)營以歐美市場為基本市場，不斷進(jìn)行全球化運(yùn)作，而重要的手段便是資本運(yùn)作，以收購作為品牌擴(kuò)張和增強(qiáng)全球競爭力的基本手段；第三，連鎖業(yè)態(tài)多樣化趨勢明顯，國外主題公園的連鎖經(jīng)營并不局限于單一業(yè)態(tài)，而是實(shí)行連鎖業(yè)態(tài)多樣化戰(zhàn)略，充分利用并擴(kuò)大品牌效應(yīng)，發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益；最后，國外主題公園在連鎖經(jīng)營的類型上偏向于直營連鎖類型和直營連鎖與特許經(jīng)營的復(fù)合類型，而目前絕大多數(shù)主題公園的連鎖經(jīng)營都采取單一的直營連鎖，以便能夠充分利用豐富的資金資源和人才儲備，對各個(gè)連鎖成員的人、財(cái)、物等進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一管理，以避免連鎖經(jīng)營所帶來的負(fù)面影響。
而中國主題公園連鎖經(jīng)營，無論在理論研究還是經(jīng)營實(shí)踐方面，還處于起步階段。原因在于：首先，中國主題公園的集團(tuán)化經(jīng)營和相關(guān)戰(zhàn)略缺乏，表現(xiàn)為集團(tuán)化規(guī)模都比較小，以華僑城為例，無論在資本投入還是市場占有量，其集團(tuán)化經(jīng)營都處于低水平的發(fā)展階段。其次，中國主題公園的連鎖經(jīng)營在擴(kuò)張方式上仍然采取企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部孵化的成長型擴(kuò)張，而國外成熟的主題公園連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張戰(zhàn)略采取了并購的方式，中國主題公園連鎖經(jīng)營的資本運(yùn)作程度低。第三，中國主題公園的連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈短、品牌化效應(yīng)低，表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一，缺乏有效的虛擬產(chǎn)品和價(jià)值鏈延伸。以迪斯尼樂園為例，不僅僅擁有大量傳統(tǒng)主題公園所需要的基本業(yè)態(tài)，而且還通過故事的實(shí)物化和創(chuàng)意元素的重復(fù)利用以達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈鏈條的延伸，從而獲得足夠的附加值利潤。必須指出的是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，需要基礎(chǔ)的價(jià)值元素，即能夠帶來品牌化效應(yīng)的創(chuàng)意或故事，這是中國主題公園發(fā)展所面臨的基本問題之一。第四，中國主題公園連鎖經(jīng)營的業(yè)態(tài)比較單一。第五，中國主題公園連鎖經(jīng)營面臨激烈的國際化競爭，尤其是本土化的國際競爭，即國外主題公園已經(jīng)盯住中國龐大的游客市場，已經(jīng)把中國作為重要的業(yè)務(wù)拓展市場。
二、五種價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式
中國主題公園連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的模式不能照搬企業(yè)連鎖經(jīng)營的方式，而應(yīng)該根據(jù)中國主題公園現(xiàn)階段發(fā)展的具體特征和競爭格局，選擇能夠增強(qiáng)中國主題公園市場核心競爭力的連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式和發(fā)展模式。
1，并購模式
中國主題公園實(shí)施連鎖經(jīng)營的基本商業(yè)模式是并購模式，原因在于中國主題公園的發(fā)展正處于初級階段，最基本、最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)便是在激烈的市場競爭中生存下去。中國主題公園的發(fā)展必須實(shí)施連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，而實(shí)施連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略最重要的策略便是推動(dòng)中國主題公園的資本化的并購戰(zhàn)略。
中國主題公園連鎖經(jīng)營實(shí)施并購模式，能夠很好地應(yīng)對和處理發(fā)展過程中的如下問題：首先，中國主題公園缺乏規(guī)模效應(yīng)。通過并購模式，中國主題公園的集團(tuán)規(guī)模能夠迅速地得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)，能夠帶動(dòng)資源的充分利用，實(shí)現(xiàn)資源的價(jià)值增值最大化，如降低主題公園的創(chuàng)意開發(fā)和管理的總成本。其次，中國主題公園缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)角色。通過并購模式，中國主題公園的集團(tuán)規(guī)模增大，能夠帶來生產(chǎn)效率的提高，增大該集團(tuán)的市場份額，從而可以確立該主題公園在中國主題公園市場競爭行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其是當(dāng)下中國主題公園存在數(shù)量眾多、同質(zhì)化的激烈競爭格局。第三，中國主題公園缺乏人資源、管理資源和技術(shù)資源。通過并購模式，中國主題公園不僅僅能夠擴(kuò)大集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，還可以獲得被收購企業(yè)的人力資源、管理資源和技術(shù)資源，從而實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)。第四，中國主題公園缺乏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。通過并購模式，中國主題公園可以提高知名度，從而有助于品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高主題公園產(chǎn)品的附加值，以獲得更多的商業(yè)收益。第五，中國主題公園缺乏多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過并購模式，中國主題公園不僅僅可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，還可以在加劇的行業(yè)競爭中，能夠擴(kuò)大主題公園的經(jīng)營范圍，分散行業(yè)競爭帶來的市場分先，獲得更為廣泛的市場和利潤。
并購模式作為中國主題公園快速發(fā)展或盈利的基本方法，僅僅針對和適用于具備資本充足、資源充足和資源整合能力強(qiáng)的主題公園。中國主題公園連鎖經(jīng)營實(shí)施并購模式不僅僅能夠帶來增強(qiáng)市場競爭力的幾率，同時(shí)也能夠帶來發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。首先，中國主題公園實(shí)施并購戰(zhàn)略需要大量資金，如果自身資金不夠充足或籌資不當(dāng)，就會(huì)對主題公園原有的資金機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿生生不利風(fēng)險(xiǎn)，增加主題公園的運(yùn)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是現(xiàn)金流面臨緊縮的管理風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于中國并沒有相應(yīng)的主題公園價(jià)值評估機(jī)構(gòu)和相對完善的財(cái)政稅收記錄，可能存在資產(chǎn)評估不實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要中國主題公園在并購階段，根據(jù)客源、基礎(chǔ)設(shè)施、員工安置等多方面因素來相對客觀地進(jìn)行價(jià)值評估才行。第三，由于市場競爭激烈和長期存在的不信任的市場關(guān)系，中國主題公園的并購還處于起步階段，面臨多家并購和反收購的風(fēng)險(xiǎn)。第四，中國主題公園并購面臨如何安置員工的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如果對員工安置問題沒有妥善地處理，便存在沉重的包袱問題，增加管理成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，中國主題公園不能很好地處理并購所帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，將可能面臨“規(guī)模不效益”、“規(guī)模負(fù)擔(dān)”的并購困局。
2，內(nèi)容為王
中國主題公園普遍存在主題單一、缺乏故事和內(nèi)容的基本問題，需要推動(dòng)故事和內(nèi)容的打造。所謂“內(nèi)容為王”，指的是創(chuàng)意、故事、節(jié)目、信息、活動(dòng)安排以及各種文化藝術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)決定著整個(gè)主題公園的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值基礎(chǔ)和高附加值。需要指出的是，有創(chuàng)意并不意味著能夠成為主體公園的故事，也不意味著都具有商業(yè)價(jià)值，換言之，并不是任何創(chuàng)意都能夠成為所有主體公園實(shí)施連鎖經(jīng)營的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，原因在于，首先，創(chuàng)意是個(gè)性化的、藝術(shù)化的，就其藝術(shù)特質(zhì)、個(gè)性特質(zhì)而言，本身便不能被所有人所接受，因此，進(jìn)一步商業(yè)化的可能性比較低；其次，創(chuàng)意是片段化的、不完整的，還需要系統(tǒng)化地進(jìn)行更多創(chuàng)意的整合才能夠形成完整的創(chuàng)意或故事；第三，創(chuàng)意的呈現(xiàn)，一方面需要科技的支撐、另外一方面需要資本和人才的支撐，可能由于時(shí)代的局限和主題公園能力的限制而不能呈現(xiàn)；第四，創(chuàng)意的呈現(xiàn)，缺乏主題公園的戰(zhàn)略支持，即使主題公園員工有好的創(chuàng)意，如果缺乏戰(zhàn)略支持，仍然無法得到完整地實(shí)施；第五，創(chuàng)意的呈現(xiàn)，還需要獲得政策和社會(huì)制度的默許和認(rèn)可。
對于中國主題公園的運(yùn)營而言，內(nèi)容為王主要可以表現(xiàn)為兩個(gè)方面：首先，科技的層面，強(qiáng)調(diào)科技元素的融合所帶來的對于游客的體驗(yàn)，如各地主題公園打造的3D或4D體驗(yàn)中心；其次，故事的層面，強(qiáng)調(diào)通過具有吸引力的故事呈現(xiàn)來加強(qiáng)游客體驗(yàn)。因此，打造和提升主題公園的內(nèi)容能力，需要從科技層面和故事層面來實(shí)現(xiàn)。對于中國主題公園的故事和內(nèi)容打造和提升而言，企業(yè)創(chuàng)意能力的展現(xiàn)并不需要著眼于新穎性上，即重新打造一個(gè)新鮮的故事或新鮮的元素，而更需要發(fā)揮整合能力，即使是各種舊有的元素，仍然能夠通過新的方式對其進(jìn)行資源整合而達(dá)到“新穎性”。
故事或內(nèi)容是不可缺少的，在中國主題公園運(yùn)營中的地位是基礎(chǔ)性的，原因在于：首先，主題公園運(yùn)營的實(shí)質(zhì)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)或活動(dòng)經(jīng)濟(jì)的一部分，而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)或活動(dòng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)故事或內(nèi)容對于消費(fèi)者的吸引能力，這是區(qū)別于傳統(tǒng)的自然主題公園的原因所在；其次，主題公園運(yùn)營還需要大量的延伸或衍生產(chǎn)品銷售，而延伸或衍生產(chǎn)品的出現(xiàn)需要契合于主題公園公園的故事或內(nèi)容，因此，要求主題公園的故事或內(nèi)容的豐富和完整。所以，在主題公園的策劃、建設(shè)過程中，需要為延伸或衍生品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中留下足夠的空間，甚至為整個(gè)主題公園的營銷留下足夠的空間。
中國主題公園缺乏故事或內(nèi)容最重要的表現(xiàn)便是，模仿或復(fù)制某一個(gè)優(yōu)秀的主題公園的規(guī)劃和營銷，然后通過門票和簡單的餐飲銷售而獲得收入。需要指出的是，通過模仿或復(fù)制的商業(yè)模式是一種好的商業(yè)模式，但僅僅適用于市場的簡單開發(fā)和企業(yè)發(fā)展的初級階段，而面對激烈的競爭市場而言和已達(dá)品牌化發(fā)展階段的中國主題公園而言，便需要獨(dú)立的故事敘述和內(nèi)容設(shè)置，而這種故事或內(nèi)容是整個(gè)主題公園集團(tuán)品牌化發(fā)展的價(jià)值基石，否則便不存在品牌化的可能，也不存在所謂高附加值的延伸或衍生產(chǎn)品系列的可能。針對中國主題公園市場發(fā)展的具體特征而言，還需要指出的是，中國主題公園存在通過創(chuàng)意授權(quán)的方式來組織連鎖經(jīng)營的可能性，雖然不及獨(dú)立的故事或內(nèi)容打造和提升的商業(yè)模式更具優(yōu)勢，但是對于很多中國主題公園企業(yè)而言，相對于其企業(yè)的整體性實(shí)力和發(fā)展階段而言，仍然是重要的值得研究的商業(yè)模式。
3，產(chǎn)業(yè)鏈模式
主題公園屬于文化產(chǎn)業(yè)的一部分，是通過故事或內(nèi)容來吸引游客、增強(qiáng)游客體驗(yàn)和回憶的新型旅游形態(tài)。有學(xué)者指出 ，根據(jù)文化創(chuàng)意的價(jià)值增值實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)，可以把文化產(chǎn)業(yè)的組成部分分為三個(gè)部分：內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、傳媒與平臺產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)衍生產(chǎn)品；內(nèi)容產(chǎn)業(yè)指的是以文化創(chuàng)意內(nèi)容本身作為產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，傳媒與平臺產(chǎn)業(yè)指的是以文化創(chuàng)意產(chǎn)品和服務(wù)的傳播渠道和消費(fèi)渠道作為贏利來源的產(chǎn)業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)衍生品產(chǎn)業(yè)指的是以文化創(chuàng)意為基礎(chǔ)、依托制造業(yè)的設(shè)備生產(chǎn)出延伸或者衍生產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)，甚至也包括為整個(gè)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)提供金融、市場咨詢以及后續(xù)服務(wù)等服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。
延長文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，對于文化企業(yè)而言，通過文化元素、創(chuàng)意元素的重復(fù)利用開發(fā)，具有極大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，而且也是文化產(chǎn)業(yè)新的形態(tài)不斷更新、拓展的根源。中國主題公園連鎖經(jīng)營要采用產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，最重要的基礎(chǔ)便是擁有獨(dú)立的故事或內(nèi)容，或者享有較大附加值空間的品牌授權(quán)。產(chǎn)業(yè)鏈的延長和拓展中蘊(yùn)含著大量的商機(jī)和競爭力，“文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈多是不同行業(yè)之間結(jié)合的產(chǎn)業(yè)鏈，不是僅僅指某個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。或者說，當(dāng)我們將文化產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，大多數(shù)時(shí)候是講電影、電視、游戲、影星等各自延長的產(chǎn)業(yè)鏈，或者是文化產(chǎn)業(yè)族群中不同行業(yè)之間的橫向產(chǎn)業(yè)鏈。除了任何行業(yè)都具有的上下游產(chǎn)業(yè)鏈之外，文化產(chǎn)業(yè)還有三種產(chǎn)業(yè)鏈。一種叫做內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)鏈。所謂內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)鏈就是‘內(nèi)容為王’和‘一意多用’，與其他的產(chǎn)業(yè)共享同一種內(nèi)容……即一種共享同一個(gè)故事資源的產(chǎn)業(yè)鏈。第二種產(chǎn)業(yè)鏈叫做協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈。所謂協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈就是不同產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)要素在時(shí)間和空間上形成協(xié)調(diào)配合、相得益彰的關(guān)系。第三種叫做整合的產(chǎn)業(yè)鏈。整合的產(chǎn)業(yè)鏈不僅要求各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同，而且還要求產(chǎn)業(yè)的配套經(jīng)營，包括資本、人才、政策、資金和環(huán)境等方方面?！?/p>
任何企業(yè)的經(jīng)營管理都需要滿足產(chǎn)業(yè)鏈延伸的商業(yè)模式的基本要求，中國主題公園實(shí)施連鎖經(jīng)營更是需要深入地切合于產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。主題公園的連鎖經(jīng)營需要注重區(qū)位的科學(xué)性、故事的完整性和管理的倫理性，因此，中國主題公園的連鎖經(jīng)營不僅僅要滿足一般意義上的產(chǎn)業(yè)鏈延伸的基本要求，還需要從文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸的其他幾種形式中尋找到恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式。針對中國的具體情況，中國主題公園連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈可以變現(xiàn)為：首先，實(shí)施連鎖經(jīng)營的中國主題公園總部需要有獨(dú)立的創(chuàng)意人才團(tuán)隊(duì)和管理人才團(tuán)隊(duì)，并且把創(chuàng)意的匯集和深化以及管理人才的培養(yǎng)作為總部的基本要?jiǎng)?wù)，而且需要制定與之相關(guān)的長期化戰(zhàn)略，很多優(yōu)秀的故事或內(nèi)容都是經(jīng)過很多年許多創(chuàng)意逐步匯集、深化或升華而得來的；第二，以某一故事或內(nèi)容為價(jià)值基礎(chǔ)而實(shí)施連鎖經(jīng)營的中國主題公園集團(tuán)，需要讓各個(gè)主題公園完整地呈現(xiàn)故事或內(nèi)容的要求以及企業(yè)的戰(zhàn)略要求，成功地把各個(gè)主題公園打造為關(guān)于故事或內(nèi)容以及相關(guān)品牌的營銷體驗(yàn)性平臺，從而打造品牌知名度和忠誠度，作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的傳播平臺和渠道平臺，而且成為相關(guān)延伸或衍生產(chǎn)品的積聚和銷售平臺，在筆者看來，這是很多中國主題公園甚至國外主題公園在打造主題公園的產(chǎn)業(yè)鏈所沒有注意到的重要環(huán)節(jié)；第三，以故事或內(nèi)容為價(jià)值基礎(chǔ)，開發(fā)相應(yīng)的內(nèi)在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，比如以故事或內(nèi)容打造的動(dòng)漫圖書、報(bào)刊、音像制品、舞臺劇、動(dòng)畫片、動(dòng)漫電影、游戲以及相應(yīng)的服裝、玩具等等；第四，以故事或內(nèi)容的某些元素，開發(fā)相應(yīng)的外在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，比如把某一個(gè)主題形象租借給其他公司進(jìn)行進(jìn)一步價(jià)值鏈開發(fā)，針對這種情況，中國主題公園需要做好知識產(chǎn)權(quán)和品牌保護(hù)和授權(quán)方面的法律事宜；第五，中國主題公園實(shí)施連鎖經(jīng)營還需要做好協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈延伸。而協(xié)同的產(chǎn)業(yè)延伸正是筆者正要談到的中國主題公園連鎖經(jīng)營需要注意的跨界的商業(yè)模式。
4，跨界模式
跨界的商業(yè)模式，指的是原本屬于某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的元素與其他產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的元素重新組成一件具有市場競爭力的產(chǎn)品的可復(fù)制化的盈利模式。筆者針對中國主題公園連鎖經(jīng)營的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式的研究的主題而提出跨界模式，原因在于：首先，中國比較優(yōu)秀的主題公園集團(tuán)都是國有企業(yè)或集體企業(yè)，都或多或少地與其他產(chǎn)業(yè)或行業(yè)存在關(guān)聯(lián)，或者本身便是從某些產(chǎn)業(yè)或行業(yè)脫胎而來的；其次，在中國主題公園激烈的競爭市場格局中，各主題公園所在的企業(yè)或集團(tuán)并非把主題公園的運(yùn)營作為最重要的業(yè)務(wù)組成部分，都在主題公園業(yè)務(wù)之外同步地開展著其他的業(yè)務(wù)；第三，在中國房地產(chǎn)市場炙熱的大環(huán)境下，由于主題公園的開發(fā)具有大量的土地，應(yīng)該各個(gè)主題公園所在的企業(yè)或集團(tuán)都在進(jìn)行房地產(chǎn)的開發(fā)與銷售。從中可以發(fā)現(xiàn)，中國主題公園已經(jīng)在嘗試旅游與其他行業(yè)跨界的商業(yè)模式。從中國市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)際情況來看，無論從哪一個(gè)角度來講，房地產(chǎn)行業(yè)都是一個(gè)具有投資前景的盈利行業(yè)，因此，中國主題公園連鎖經(jīng)營的最重要的跨界商業(yè)模式便是旅游產(chǎn)業(yè)+房地產(chǎn)行業(yè)+N的模式。以旅游行業(yè)作為投資元素或驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)周邊房地產(chǎn)行業(yè)的升值，從而獲得足夠的商業(yè)收益。
5，品牌化模式
中國主題公園連鎖經(jīng)營需要以優(yōu)秀故事或內(nèi)容為價(jià)值基礎(chǔ)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸或衍生，并且采取跨界的商業(yè)模式；但是，整個(gè)系列的商業(yè)模式組合如果缺乏品牌化的戰(zhàn)略支撐，便不足以支撐整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的拓展和延伸。如果優(yōu)秀故事或內(nèi)容不能實(shí)施品牌化，便不能真正成為產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值基礎(chǔ)；沒有了品牌化的戰(zhàn)略實(shí)施，便不能真正地成為優(yōu)秀的故事或內(nèi)容。品牌的實(shí)施需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要在產(chǎn)品定位和企業(yè)定位方向做好準(zhǔn)備與分析。如何進(jìn)行產(chǎn)品定位和企業(yè)發(fā)展定位是品牌化的基礎(chǔ)，而如何進(jìn)行產(chǎn)品和企業(yè)定位，對于中國主題公園而言則表現(xiàn)為優(yōu)秀的故事或內(nèi)容，即能夠迎合和滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)性需求的符合人性的故事或內(nèi)容。
所謂“生態(tài)”，其本質(zhì)是多種要素所形成的相互協(xié)同和制約的關(guān)系，在一個(gè)生態(tài)中，個(gè)體往往會(huì)呈現(xiàn)出其本身所不具備的能量與價(jià)值?！吧鷳B(tài)”不是一個(gè)新鮮詞匯，但是，挖掘其在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中的意義，才剛剛開始。
商業(yè)生態(tài)古已有之，中國的商幫、西歐的行會(huì)，某種意義上，都代表著一種生態(tài)，它們同樣相克相生、榮損與共，甚至具備利益之上的共同價(jià)值觀。但是，彼時(shí)的生態(tài)，多有著鮮明的運(yùn)行規(guī)律和共守的制度法則，維持著秩序的穩(wěn)態(tài)。
現(xiàn)在，商業(yè)生態(tài)環(huán)境則變化巨大，自由競爭已被奉為圭臬，新技術(shù)和新商業(yè)模式層出不窮?！吧鷳B(tài)”正呈現(xiàn)日見鮮明的無序化，競爭不再局限于行業(yè)內(nèi)的競爭，而是跨行業(yè)的競爭、鏈條的競爭、生態(tài)系統(tǒng)的競爭。狹隘的、以行業(yè)為壁壘的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)日見無力。產(chǎn)業(yè)內(nèi)基于鏈條的“組合者”不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)外的顛覆者則虎視眈眈，他們無視原有行業(yè)的秩序，也絕不沿襲既有的行規(guī)教條，行動(dòng)看似飄乎卻常常一擊致命。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，采用跨界整合等新思維，這些商業(yè)新物種正迅速進(jìn)化、膨脹，猶如入侵的外來生物，瘋狂滋長。
這種變化正給產(chǎn)業(yè)既有生態(tài)的玩家?guī)砭薮鬀_擊，他們有時(shí)都不清楚哪個(gè)挑戰(zhàn)者會(huì)斜地里殺將出來。過往一年的商業(yè)，我們見證了很多在位者的茫然和不適：國內(nèi)黑電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者海信，由于視頻網(wǎng)站樂視的一款智能電視，一度股價(jià)大跌；新東方教育董事長俞敏洪則感慨，BAT的三名創(chuàng)始人都是自己好朋友，卻毫不猶豫全部上了教育平臺，“他們很不地道，也不和我商量一下”，他本人則成了一部熱賣電影的原型。
故而，公司在謀求自身發(fā)展時(shí)，已不能拘泥于自己的競爭優(yōu)勢或者熟悉的行業(yè)特征，點(diǎn)、線的思維在崇尚跨界的時(shí)代已不再試用?！昂蔑L(fēng)憑借力”，當(dāng)今企業(yè)的成長之路，不能單純執(zhí)拗于自身的戰(zhàn)略、愿景、組織，單憑一己之力推進(jìn)發(fā)展，而應(yīng)積極整合外部的力量，從生態(tài)的視角去理解競爭，構(gòu)建商業(yè)模式，唯有此，才能事半功倍，否則極易前功盡棄。
在今年的獲獎(jiǎng)企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)其共性特征，即在于從商業(yè)生態(tài)的視角出發(fā)，重新挖掘新機(jī)會(huì)，整合內(nèi)外的資源稟賦，以期實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造：蘇寧曾是家電零售業(yè)的王者，現(xiàn)在則在向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，正雄心勃勃地致力于構(gòu)建一個(gè)新的零售生態(tài)王國；電纜制造出身的蔣錫培，洞察到“短電纜”供需失衡的機(jī)會(huì)，構(gòu)建了自己的電商平臺“電纜買賣寶”；EMG北緯二十三石材從單純的貿(mào)易商變身為石材藝術(shù)的交流平臺，且推出了“定制礦山”的計(jì)劃，期待顛覆石材的傳統(tǒng)交易模式；暢聯(lián)物流則發(fā)現(xiàn)了涉足大型制造企業(yè)的工廠物流的機(jī)會(huì)，以此為突破幫助合作伙伴優(yōu)化整體的供應(yīng)鏈；即便制藥商阿斯利康履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，也是從培訓(xùn)基層醫(yī)生等基礎(chǔ)工作做起，以提升醫(yī)療系統(tǒng)的能力……他們的視野不再受限于既有業(yè)務(wù)和所在行業(yè)，而是在鳥瞰生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，重新梳理自己的價(jià)值主張，據(jù)此重構(gòu)了自身的商業(yè)模型或者業(yè)務(wù)模式。
在這個(gè)時(shí)代，生態(tài)的力量在商業(yè)世界將會(huì)越來越重要。彼得.德魯克作為管理學(xué)的創(chuàng)始人，在其晚年的時(shí)候，已不再將自己定義為一個(gè)管理學(xué)家，而是稱為社會(huì)生態(tài)學(xué)家。一個(gè)優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在不只要求管理好自己的公司，必須同時(shí)是一名商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的洞察者、引入者和協(xié)同者。
微信到底是什么？
從西方人的視角來看，很難理解微信究竟是一款什么樣的產(chǎn)品。它并非Whatsapp，也不像Skype，不是Path，更非移動(dòng)版Facebook，而是各取其部分功能，加上“二維碼”、“朋友圈”、“搖一搖”以及郵箱、新聞等插件，形成了一個(gè)核心功能清晰、功能強(qiáng)大、具有無限擴(kuò)展性的獨(dú)特產(chǎn)品。
移動(dòng)設(shè)備最基礎(chǔ)也最強(qiáng)的需求是通信，具備基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)優(yōu)勢的電信運(yùn)營商在具體通信應(yīng)用需求上僅僅只提供了功能簡單、價(jià)格昂貴的通話、短信、SP等服務(wù)。而微信恰恰抓住了這個(gè)空間巨大的空白區(qū)。
利用移動(dòng)設(shè)備多傳感器的特性，微信將通信功能做到了極致，包括語音對講、文字、圖片、拍照、視頻聊天、發(fā)送名片等。雖然這些功能的實(shí)現(xiàn)并無太高的科技含量，但擅長做產(chǎn)品的騰訊，將這一強(qiáng)需求的體驗(yàn)做到了極致。并通過QQ關(guān)系鏈的導(dǎo)入，在短時(shí)間內(nèi)獲得了3億多用戶，進(jìn)而在微信體系內(nèi)樹立了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
如今，微信的基礎(chǔ)功能已經(jīng)逐步取代了短信和彩信；在加入公眾賬號及內(nèi)置瀏覽器后，又取代了手機(jī)報(bào)等各種SP服務(wù)；視頻通話的功能正在部分取代語音通話。在移動(dòng)端上，微信正和當(dāng)年的QQ一樣，以體驗(yàn)佳的強(qiáng)基礎(chǔ)應(yīng)用迅速積累用戶數(shù)，并以很強(qiáng)的社交屬性形成用戶之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)增長和在線時(shí)間增長，在可預(yù)見的未來，微信的用戶數(shù)還會(huì)持續(xù)高速增長。微信的出現(xiàn)及大獲成功，加上獨(dú)立的賬號體系，加速了運(yùn)營商通道化的趨勢。
移動(dòng)互聯(lián)跨界生態(tài)藍(lán)圖
微信的功能已經(jīng)極大地威脅到了電信運(yùn)營商的短信、彩信、語音等基礎(chǔ)服務(wù)，但微信的價(jià)值絕不僅僅停留在顛覆運(yùn)營商這一點(diǎn)之上。
和PC互聯(lián)網(wǎng)有所不同的是，微信除了做好通訊功能外，其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展的另一條戰(zhàn)略主線是開發(fā)多種人機(jī)交互方式。以iPhone為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的終端有多傳感器（交互方式多）、屏幕?。ù蜃州斎肼?、體驗(yàn)差）的特點(diǎn)，因此開發(fā)更適合移動(dòng)終端的人機(jī)互動(dòng)方式，利用好攝像頭、陀螺儀、GPS、麥克風(fēng)等傳感器，開發(fā)“搖一搖”、“掃一掃”、“語音輸入”甚至未來的NFC、指紋識別、人臉識別等人機(jī)互動(dòng)方式，并作為基礎(chǔ)功能開放，將為微信成長為一個(gè)平臺增加更多的可能性，并逐步替代移動(dòng)操作系統(tǒng)的作用。
在基礎(chǔ)服務(wù)之上的業(yè)務(wù)組合中，騰訊依然會(huì)采取“賽馬而不相馬”的戰(zhàn)略，開發(fā)或引入多種產(chǎn)品并盡力占據(jù)用戶的全部在線時(shí)間，并按照產(chǎn)品特性和發(fā)展?fàn)顩r為產(chǎn)品分配功能，包括貨幣化、流量捕捉、業(yè)務(wù)探索、品牌塑造等。騰訊已有的產(chǎn)品朋友圈、微博、新聞、郵箱、通訊錄、提醒等產(chǎn)品已經(jīng)嫁接到微信之上。事實(shí)上，微信每開發(fā)一種互動(dòng)方式，一旦和3億多用戶結(jié)合并培養(yǎng)成習(xí)慣，都有可能改變移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則，并形成巨大的價(jià)值空間。
此外，微信應(yīng)當(dāng)同步開展平臺化，設(shè)定合適的規(guī)則引入第三方產(chǎn)品，并保持自有產(chǎn)品與第三方產(chǎn)品之間的平衡。微信現(xiàn)在以公眾賬號探索引入第三方的方式，招商銀行、南方航空等公眾賬號已經(jīng)有了較好的互動(dòng)體驗(yàn)，在很多場景下已經(jīng)可以取代原生App，從而實(shí)現(xiàn)絕大部分功能。由于可以把、更新、使用的便捷性和用戶的留存率統(tǒng)一起來，令許多小型App沒有存在的必要，一旦其公眾賬號體系發(fā)展完善，微信將部分取代App Store的作用。
通過觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，微信的賬號體系、核心功能的可延展性、對用戶的高度黏性、業(yè)務(wù)的跨界性，將有可能為騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域構(gòu)建出五大跨界競爭平臺體系。
1.構(gòu)建互動(dòng)體驗(yàn)更強(qiáng)的黏性移動(dòng)互聯(lián)平臺社區(qū)生態(tài)，從而與新浪微博形成跨界競爭；2.構(gòu)建基于移動(dòng)線上和線下的O2O模式，通過整合移動(dòng)支付、二維碼、團(tuán)購平臺、LBS，顛覆基于PC端的電子商務(wù)—移動(dòng)互聯(lián)電子商務(wù)的未來是基于位置和交易的碎片化，而微信恰好可以很好應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)，從而與阿里巴巴和亞馬遜形成跨界競爭；3.構(gòu)建移動(dòng)多媒體溝通手段，從而在語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)運(yùn)營商形成跨界競爭，這就是所謂的OTT模式；4.構(gòu)建全面移動(dòng)搜索，與基于PC端的搜索例如百度形成跨界競爭。例如，在基于移動(dòng)位置的本地商圈中搜索“墨西哥”，會(huì)出現(xiàn)墨西哥餐廳和墨西哥文化博物館而非單純的維基百科墨西哥介紹，前者更有利于“接地氣”盈利模式的實(shí)現(xiàn)，即實(shí)現(xiàn)線下商業(yè)搜索資源和線上移動(dòng)互聯(lián)資源的整合；5.構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)全面娛樂生態(tài)，與傳統(tǒng)PC端的網(wǎng)游模式，例如盛大，形成跨界競爭。
商業(yè)化在路上
在未來的商業(yè)化路徑上，微信仍會(huì)選擇互動(dòng)娛樂、媒體+廣告、電子商務(wù)這三條主線發(fā)展，具體的實(shí)現(xiàn)形式可能會(huì)有所不同。
互動(dòng)娛樂商業(yè)模式可能會(huì)是最先實(shí)現(xiàn)的，Line和Kakao已經(jīng)為微信證明了這條路可行，表情商店的推出也已經(jīng)表明了微信的心跡。在日益成熟的手游市場，繼“天天愛消除”、“經(jīng)典飛機(jī)大戰(zhàn)”之后，多款游戲也先后上線。游戲雖然老套，但卻頗受用戶熱捧。要知道，微信的通訊功能和社交屬性與游戲結(jié)合非常容易。
媒體+廣告則可能是下一個(gè)商業(yè)化的方向，但具體的實(shí)現(xiàn)形式一定和PC互聯(lián)網(wǎng)的“硬廣告展示”形式有所不同，而很可能是和大數(shù)據(jù)以及地理位置相結(jié)合的另一種精確推送廣告形式。而于2013年12月底正式上線的騰訊風(fēng)鈴則提供了另外一種思路：無線端展示廣告。騰訊風(fēng)鈴系統(tǒng)是騰訊官方的首款微信開發(fā)工具，其主要目的就是為了吸納廣告業(yè)主在無線端，尤其是微信上的廣告投放。
在移動(dòng)電子商務(wù)領(lǐng)域里，微信并非一定能完全靠自有業(yè)務(wù)顛覆淘寶，而更可能作為線下到線上的流量入口，重新設(shè)定移動(dòng)電子商務(wù)的規(guī)則，通過占據(jù)上游來引導(dǎo)自有業(yè)務(wù)和第三方（包括淘寶和天貓），并促使電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生變化。事實(shí)上，支付寶和微信支付對商戶的爭奪大戰(zhàn)已然打響。自微信5.0版推出微信支付以來，易迅、當(dāng)當(dāng)、優(yōu)酷、蘑菇街、友寶、大眾點(diǎn)評等眾多企業(yè)紛紛接入微信支付。而截至2013年12月底，7天酒店、太平洋咖啡和海底撈三家全國連鎖企業(yè)先后試水微信支付O2O。
值得一提的是，微信正在積累大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)，除了掌握海量用戶和他們之間的社交圖譜之外，每時(shí)每刻都有大量的文字、語音、圖片、地理位置、用戶行為等數(shù)據(jù)在微信上產(chǎn)生。通過對這些數(shù)據(jù)的整理和挖掘，騰訊將擁有中國最有價(jià)值的大數(shù)據(jù)庫。如果能利用好這些數(shù)據(jù)，并將它們和廣告以及電子商務(wù)結(jié)合起來，將產(chǎn)生巨大的價(jià)值。這可能是微信在三種發(fā)展路徑之上，另一種更具價(jià)值的商業(yè)模式戰(zhàn)略。
作者魏煒和華欣供職于北京大學(xué)匯豐商學(xué)院商業(yè)模式研究中心；
關(guān)鍵詞：模塊化企業(yè) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò) 商業(yè)模式創(chuàng)新
引言
當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“模塊化時(shí)代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產(chǎn)業(yè)發(fā)展的融合化和集群化逐漸改變了傳統(tǒng)的組織形式，模塊化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的組織形式逐漸展現(xiàn)出其競爭優(yōu)勢。企業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)、價(jià)值模塊的整合和重組隨著電子技術(shù)的發(fā)展不斷加速，使得企業(yè)將商業(yè)模式納入到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行構(gòu)建，組成由企業(yè)、合作伙伴、顧客、競爭者和互補(bǔ)者等組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，這類基于企業(yè)模塊化的跨組織虛擬合作和協(xié)同增值動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)則稱為模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式的邏輯是創(chuàng)造顧客價(jià)值和獲取企業(yè)價(jià)值（Amit & Zott，2011），隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的不斷發(fā)展，個(gè)體企業(yè)之間的競爭演化成網(wǎng)絡(luò)組織之間的競爭，同時(shí)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)也逐步從個(gè)體企業(yè)的單個(gè)行為演變成整個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員共同努力的結(jié)果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業(yè)模式創(chuàng)新方式也由商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新、價(jià)值鏈創(chuàng)新向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)視角轉(zhuǎn)變，重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)逐步成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方式之一。目前越來越多的學(xué)者從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新問題，但是鮮有學(xué)者研究模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)下的商業(yè)模式創(chuàng)新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，模塊化企業(yè)處于怎樣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中？在該價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)的商業(yè)模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新？
模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
（一）模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成過程與解構(gòu)模型
為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢和優(yōu)化資源配置，企業(yè)通過價(jià)值鏈的分解、整合和重構(gòu)三個(gè)階段形成模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。具體而言，企業(yè)通過價(jià)值鏈分解將一體化價(jià)值鏈分解為與界面聯(lián)系規(guī)則相符、有一定價(jià)值的和兼容性特點(diǎn)的價(jià)值模塊（價(jià)值鏈分解化），其本質(zhì)是將構(gòu)成價(jià)值鏈中的各個(gè)能力要素模塊化；然后將這些價(jià)值模塊在新的界面上依照新的界面標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，從而形成新的模塊化價(jià)值鏈（價(jià)值鏈整合）；隨著企業(yè)之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價(jià)值模塊或價(jià)值鏈的企業(yè)之間采用合作的戰(zhàn)略，連接各自的價(jià)值模塊和價(jià)值鏈，從而形成企業(yè)間的價(jià)值星系，最后轉(zhuǎn)化為含有供應(yīng)商、服務(wù)提供商、渠道伙伴等的企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（價(jià)值鏈重構(gòu)）（余東華等，2007）。
從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成要素來看，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴、競爭者、互補(bǔ)者和顧客構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)體系，其中企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是以模塊化為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)（系統(tǒng)設(shè)計(jì)師和模塊集成商兩類）內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為中心，以聯(lián)系規(guī)則為紐帶連接合作伙伴和顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，基于網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進(jìn)而將不同企業(yè)內(nèi)部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺上，從而構(gòu)造出創(chuàng)造和獲取企業(yè)價(jià)值的一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業(yè)、合作伙伴和顧客三大價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、與外部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的接口和三大網(wǎng)絡(luò)之間的聯(lián)系規(guī)則；從組成形態(tài)來看，可以劃分為企業(yè)內(nèi)部和外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)層次，核心企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業(yè)內(nèi)部不同價(jià)值模塊組合而成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)即合作伙伴和顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。具體而言：
第一，顧客價(jià)值模塊從企業(yè)角度來解釋即企業(yè)將為誰創(chuàng)造何種價(jià)值的一種價(jià)值表達(dá)，顧客本身可以細(xì)分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價(jià)值訴求和訴求方式，因此顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵主要由顧客定位和價(jià)值定位以及與合作伙伴企業(yè)、核心企業(yè)的“接口”組成。第二，核心企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由企業(yè)內(nèi)部能夠帶來某些特定產(chǎn)出的一組核心能力要素的集合以及企業(yè)與合作伙伴、顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)相連接的“接口”構(gòu)成。第三，對于核心企業(yè)而言，合作伙伴價(jià)值網(wǎng)絡(luò)除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應(yīng)商以及一些營銷商、渠道商等配套企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之外，還包括該網(wǎng)絡(luò)與外界聯(lián)系的“接口”。第四，從價(jià)值創(chuàng)造角度來看，聯(lián)系規(guī)則分為價(jià)值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提高企業(yè)核心競爭力的典型案例，戴爾作為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，通過電子商務(wù)平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務(wù)平臺是戴爾與顧客之間信息流、價(jià)值流和收益流的傳導(dǎo)媒介），從外部挑選合適的計(jì)算機(jī)通用和專用設(shè)備的模塊供應(yīng)商并與其建立戰(zhàn)略合作關(guān)系（合作關(guān)系契約明確了模塊企業(yè)與戴爾的收益流和價(jià)值流的分流關(guān)系，即價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配關(guān)系），通過組合產(chǎn)品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)下的企業(yè)商業(yè)模式邏輯
商業(yè)模式是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的邏輯，模塊化企業(yè)構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的終極目標(biāo)是為了盈利，在構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)需要衡量兩個(gè)問題：第一是如何創(chuàng)造和傳遞顧客價(jià)值，即如何和其他網(wǎng)絡(luò)成員共同協(xié)作實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值；第二是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，提高收入來源和降低成本是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的兩大要素。從圖1可見，核心企業(yè)的商業(yè)模式邏輯為：產(chǎn)品或服務(wù)通過價(jià)值流從模塊企業(yè)和其他配套企業(yè)流到核心企業(yè)后價(jià)值增值，最后到顧客手中，這是顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程；與此同時(shí)，產(chǎn)品或服務(wù)費(fèi)順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業(yè)，再由核心企業(yè)將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程；而通過信息流在模塊供應(yīng)商、核心企業(yè)、顧客等之間的流動(dòng)提高了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率。
基于模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)成員共同協(xié)作進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造和分配的過程是一個(gè)趨于均衡、打破均衡、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)解構(gòu)和重構(gòu)、再次趨于均衡的反復(fù)循環(huán)和變動(dòng)的過程，模塊化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新就是一個(gè)對現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)不斷解構(gòu)和重構(gòu)以實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者均衡和共贏的過程。從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)角度來看，對于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言，企業(yè)可以清晰地識別出企業(yè)自身的核心價(jià)值，然后直接對整個(gè)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重新進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)和價(jià)值模塊的劃分，確定新的聯(lián)系規(guī)則，從而形成新的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；對于企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)盡管不能對其合作伙伴和顧客的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改變，但是可以依據(jù)對外部資源的需要和對企業(yè)自身的定位選擇合適的模塊供應(yīng)商和顧客群；同時(shí)可以調(diào)整企業(yè)內(nèi)部與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系規(guī)則，使其符合協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的需求。綜上所述，模塊化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方式主要分為三大類：企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變、外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變和界面聯(lián)系規(guī)則改變推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（一）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新
這種模式創(chuàng)新的方式主要包括五種：一是對企業(yè)內(nèi)部核心能力要素進(jìn)行拆分后重新進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從而將價(jià)值模塊進(jìn)行解構(gòu)和重組，形成全新的內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。如海爾將原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)完全剝離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流、物流和資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一營銷、采購和結(jié)算；二是拆離企業(yè)內(nèi)部價(jià)值模塊，即企業(yè)將內(nèi)部的價(jià)值模塊進(jìn)行拆分、剝離后留下一些核心價(jià)值模塊，其余外包給模塊供應(yīng)商或其他相關(guān)配套企業(yè)；三是增加企業(yè)內(nèi)部價(jià)值模塊，通過延長企業(yè)兩端的價(jià)值模塊，將原本屬于模塊化供應(yīng)商和配套企業(yè)等的價(jià)值模塊囊括到企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中（戰(zhàn)略中的縱向一體化），或通過某些價(jià)值模塊延展同類價(jià)值模塊（戰(zhàn)略中的橫向一體化）；四是價(jià)值模塊創(chuàng)新，即對企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值模塊進(jìn)行創(chuàng)新，從而塑造出企業(yè)新的核心模塊或強(qiáng)化原有的價(jià)值模塊，這種方式包含對技術(shù)、企業(yè)文化等的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創(chuàng)新方式，這種方式更加常見，既包括對價(jià)值模塊的創(chuàng)新，又包括對某些價(jià)值模塊的拆離和增加，同時(shí)還存在價(jià)值模塊的解構(gòu)和重組。
（二）外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)包括合作伙伴和顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)兩類，對合作伙伴價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言，其創(chuàng)新的方式即通過組合價(jià)值讓渡推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新，通過結(jié)盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應(yīng)商提供更多的產(chǎn)品組合，通過調(diào)整模塊供應(yīng)商的選擇和替換，更新模塊的種類和產(chǎn)品系列，給顧客提供多樣性的產(chǎn)品組合，從而提高顧客的滿意度和價(jià)值感知度；對顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言，創(chuàng)新的方式即對顧客群體和價(jià)值提供進(jìn)行重新定位，調(diào)整企業(yè)的服務(wù)目標(biāo)以及為其提供的價(jià)值。
（三）界面聯(lián)系規(guī)則改變推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這種創(chuàng)新方式包括基于信息流、價(jià)值流和收入流的創(chuàng)新三種類型，基于信息流聯(lián)系規(guī)則的創(chuàng)新方式表現(xiàn)為企業(yè)與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP（電子商務(wù)采購）平臺建立了與用戶、供應(yīng)商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創(chuàng)新；基于價(jià)值流的創(chuàng)新即改變或調(diào)整企業(yè)與合作伙伴、顧客的價(jià)值創(chuàng)造或傳遞方式，比如建立一個(gè)面向服務(wù)提供商或互補(bǔ)者的價(jià)值交付平臺；基于收入流的模式創(chuàng)新即調(diào)整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關(guān)系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業(yè)模式創(chuàng)新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費(fèi)即時(shí)通訊（產(chǎn)品A）吸引顧客A群體成為它的忠實(shí)用戶，以此來擴(kuò)大用戶基數(shù)，同時(shí)開發(fā)增值服務(wù)，如游戲、QQ秀等（產(chǎn)品B）從已有的基礎(chǔ)用戶中分離出顧客B實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。
結(jié)論
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)正取代價(jià)值鏈模式成為一種全新的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的模式，隨著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)逐漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)越來越傾向于構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)發(fā)展和提高企業(yè)競爭力，通過對模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新和變革。本文在分析模塊化企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形成過程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的解構(gòu)模型；進(jìn)而分析和揭示企業(yè)在模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的商業(yè)模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的三大途徑，即基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變、外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改變和界面聯(lián)系規(guī)則改變推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
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既然實(shí)體書店難以逃避自身的“商業(yè)屬性”，在商言商，實(shí)體書店應(yīng)從商業(yè)角度去思考書店發(fā)展，顛覆現(xiàn)有的傳統(tǒng)實(shí)體書店的經(jīng)營模式，探索出即便沒有任何政策庇佑也能持續(xù)贏利的實(shí)體書店商業(yè)模式。
商業(yè)模式之價(jià)值主張創(chuàng)新
“書中自有千鐘粟，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，書中車馬多簇?！惫湃艘呀?jīng)告訴我們，價(jià)值創(chuàng)造是實(shí)體書店存在的核心理由。因此，所有實(shí)體書店經(jīng)營者都應(yīng)該捫心自問：“我究竟為讀者創(chuàng)造了什么價(jià)值？我能幫助讀者解決哪一類難題？我能滿足讀者的哪些需求？”如今，時(shí)代在變化，讀者在變化，需求在變化，倘若書店還是像以前那樣，除了賣書，一無是處，就必然被淘汰。
書店應(yīng)該逐漸脫離傳統(tǒng)書店模式的形態(tài)，尋找到新的價(jià)值主張創(chuàng)造點(diǎn)，比如廣州的方所書店，坐落在廣州頂級商場太古匯，面積約2000平方米，集合了書店、咖啡、服飾、畫廊、美學(xué)生活，是一種復(fù)合型的價(jià)值主張創(chuàng)新商業(yè)模式。正如方所書店策劃總顧問、臺灣誠品書店創(chuàng)始人之一廖美立所言：“我們做的不是書店，而是一個(gè)文化平臺，一種未來的生活形態(tài)?！狈剿鶗甑膬r(jià)值主張創(chuàng)新主要體現(xiàn)出其新穎性，滿足了讀者之前從未感受和體驗(yàn)過的全新需求。
另外，實(shí)體書店創(chuàng)新價(jià)值主張也可以從這幾個(gè)要素著手：性能——改變產(chǎn)品和服務(wù)的性能，比如轉(zhuǎn)型為文化體驗(yàn)中心；定制化——定制產(chǎn)品和服務(wù)以滿足個(gè)別讀者或讀者細(xì)分群體的特定所需來創(chuàng)造價(jià)值；品牌或身份地位——讀者可以通過使用某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價(jià)值，比如同佩戴勞力士手表象征財(cái)富一樣，如法炮制，書店也可以讓讀者將進(jìn)入某書店當(dāng)成一種身份地位的象征；可達(dá)性——將產(chǎn)品和服務(wù)提供給之前接觸不到的讀者。
商業(yè)模式之關(guān)鍵業(yè)務(wù)創(chuàng)新
當(dāng)著名的美國第二大連鎖書店博德斯申請破產(chǎn)保護(hù)的時(shí)候，圖書零售商巴諾書店卻在這個(gè)書店動(dòng)蕩不安的環(huán)境中，發(fā)展得風(fēng)生水起，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的不斷增長。
這是因?yàn)榘椭Z書店積極實(shí)行了商業(yè)模式中關(guān)鍵業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，異軍突起地推出nook閱讀器，與亞馬遜的kindle閱讀器進(jìn)行了差異化競爭，神話般地占領(lǐng)了26%的電子書市場份額。與此同時(shí)，巴諾書店還建立了能夠接入自助出版或直接接入傳統(tǒng)出版商的內(nèi)容平臺，以此來將書店的讀者轉(zhuǎn)移到平臺上，較完美地實(shí)現(xiàn)了出版商和讀者終端的對接工作。
隨著電子信息時(shí)代的到來，對于大型連鎖書店而言，創(chuàng)新書店的關(guān)鍵業(yè)務(wù)——數(shù)字化平臺或許真的是發(fā)展壯大的必要戰(zhàn)略，但也并不是所有書店都能夠像巴諾書店一樣順利完成，尤其是對于中國傳統(tǒng)實(shí)體書店而言，不僅是因?yàn)殡娮由虅?wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的缺乏，也因?yàn)殡娮由虅?wù)必需的供應(yīng)鏈整合能力也較低，另外末端用戶服務(wù)能力低下更是導(dǎo)致其無法與電子商務(wù)廠商進(jìn)行有力競爭的致命因素。因此，即便數(shù)字化平臺戰(zhàn)略是香餑餑，書店也必須量力而行，創(chuàng)新之路要一步一步地走，必須克服上述三個(gè)短板后，才能大膽地去實(shí)施數(shù)字化電子書平臺。
商業(yè)模式之客戶細(xì)分創(chuàng)新
被童真浪漫涂鴉的童話世界——墨盒子繪本書館；嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真有品位的特價(jià)學(xué)術(shù)書——豆瓣書店；原版外文書與臺版書的淘寶庫——新加坡page one書店；物以稀為貴的二手書書店——史傳德書店。這些都是經(jīng)過大浪淘沙幸運(yùn)存活下來的各具特色的書店，從它們的成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)中不難發(fā)現(xiàn)，這些中小實(shí)體書店都是客戶細(xì)分創(chuàng)新的能手，一心專注于細(xì)分領(lǐng)域。
其實(shí)，對讀者而言，書好不好才是最重要的，好書店就是要符合讀者的胃口，擁有能讓讀者怦然心動(dòng)的好書。而這一點(diǎn)往往是多數(shù)大書城或連鎖書店無法做到的，因?yàn)樗鼈冎粫?huì)依據(jù)大眾市場所需將暢銷書放在最顯眼的位置，進(jìn)而忽略了讀者的多重需求，這也是造成書店產(chǎn)品同質(zhì)化的最重要原因之一。
其實(shí)，隨著社會(huì)生活方式的不斷發(fā)展，當(dāng)前的社會(huì)分層逐漸多元化和清晰化，實(shí)體書店的分化也應(yīng)該隨之變革，對產(chǎn)品或目標(biāo)客戶做出相應(yīng)的調(diào)整，以此來衍生出更多的業(yè)態(tài)組合和思路，擴(kuò)展書店商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型空間。
商業(yè)模式之客戶關(guān)系創(chuàng)新
長期以來大多數(shù)書店在思考客戶關(guān)系上都一直存在誤區(qū)，他們常常將“讀者”和“消費(fèi)者”分開，以致于書店對于每個(gè)客戶細(xì)分群體希望書店與之建立和保持何種關(guān)系感到甚為迷茫，搞不清哪些關(guān)系已經(jīng)建立，更弄不明白商業(yè)模式的其余部分應(yīng)該進(jìn)行怎樣的整合，這也是傳統(tǒng)書店在經(jīng)營上固守傳統(tǒng)模式放不開的重要原因。而亞馬遜書店則是客戶關(guān)系創(chuàng)新的典型代表，它邀請客戶撰寫書評，以此來為其他圖書愛好者提供實(shí)用價(jià)值。亞馬遜超越了與客戶之間傳統(tǒng)的客戶—供應(yīng)商關(guān)系，傾向于和客戶共同創(chuàng)造價(jià)值的客戶關(guān)系。
傳統(tǒng)零售商業(yè)都是單槍匹馬、各自為政，久零購開始將這些資源整合，重構(gòu)一個(gè)高效的商業(yè)格局。
最近這一兩年，傳統(tǒng)商業(yè)變化很大。
首先，很多傳統(tǒng)企業(yè)開始謀求O2O，線上企業(yè)開始布局線下，整個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)正在從雙線聯(lián)動(dòng)發(fā)展到雙線融合。到互聯(lián)網(wǎng)2.0及3.0時(shí)代，更多是設(shè)一個(gè)組織、一個(gè)公司把產(chǎn)品分開，把商品搬到線上去，讓傳統(tǒng)的線下渠道自然運(yùn)作，或者切分一個(gè)品牌來做。但是，我們發(fā)現(xiàn)這樣的商業(yè)模式是不成功的。所以，雙線融合已是大勢所趨。
其次，整個(gè)傳統(tǒng)渠道正在老化。實(shí)際上，渠道和品牌資源在這個(gè)階段顯得尤其過剩。線下渠道中，碎片化程度比較高，這是可能帶來較大創(chuàng)新機(jī)會(huì)的地方。正因?yàn)闃O強(qiáng)的碎片化特征，不同業(yè)態(tài)、渠道之間，難以產(chǎn)生聚合效應(yīng)，這也是我們思考的原點(diǎn)之一。
最后，基于同城線下消費(fèi)的場景，消費(fèi)者是信息孤島，這種信息沒有被有效放大，或者它還有更大的價(jià)值可挖掘。我想這是一個(gè)大勢，在這樣的背景下，傳統(tǒng)商業(yè)機(jī)構(gòu)正在重組。因此久零GO希望嘗試提供跨界、融合、共贏和共享的消費(fèi)解決方案，聚合流量，實(shí)現(xiàn)多方的共贏。
久零GO實(shí)際上就是以供應(yīng)鏈優(yōu)化、持續(xù)整合和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為基礎(chǔ)平臺，以本地化商盟為手段，以經(jīng)營人或者流量為目的，打造全渠道、全場景消費(fèi)新生態(tài)。
線下同城的傳統(tǒng)商業(yè)有三個(gè)痛點(diǎn)：一是流量來得太慢了，獲取流量的成本太高。二是業(yè)績都在下滑，盈利變得越來越困難。三是消費(fèi)者實(shí)際上在整個(gè)消費(fèi)過程中被價(jià)格綁架了，沒有獲得實(shí)質(zhì)性收益。
因此，久零GO的商業(yè)模式提供了兩個(gè)系統(tǒng)：第一個(gè)，營銷增值服務(wù)系統(tǒng)。我們給久零GO平臺上的聯(lián)盟商家提供1：1的增值服務(wù)消費(fèi)，消費(fèi)者到聯(lián)盟商家進(jìn)行的任何一筆消費(fèi)，都可以獲得消費(fèi)金額1：1的久零購卡。消費(fèi)者持久零GO卡到聯(lián)盟商、久零購店，可用極少成本購買商品，且商品品類比較全。第二個(gè)，“鎖定一批、聯(lián)合一批、打倒一批”。我們把同城中的優(yōu)質(zhì)商家進(jìn)行鎖定，通過戰(zhàn)略合作，共同做流量分享、市場推廣和營銷的工作，以此來構(gòu)建競爭壁壘，加速傳統(tǒng)商業(yè)、傳統(tǒng)消費(fèi)品的競爭速度，重構(gòu)商業(yè)格局。
我們希望久零GO的嘗試和努力，為消費(fèi)者構(gòu)建本地化最實(shí)惠的消費(fèi)場所，讓消費(fèi)變得理性。在不影響品質(zhì)的情況下，讓消費(fèi)者成本極大降低，以此來獲得極好的購物體驗(yàn)。這個(gè)使命進(jìn)一步延伸，就是我們對聯(lián)盟商家賦予的價(jià)值，我們希望通過打造一個(gè)利益共同體，讓聯(lián)盟商家都能獲得業(yè)績上的持續(xù)增長，獲得基于共享流量的有效交叉、導(dǎo)流。這里有一個(gè)支點(diǎn)，即商品或內(nèi)容。
最終，商品給他帶來的價(jià)值，即消費(fèi)者體驗(yàn)作為考量這個(gè)模式的核心。我們以商品為支點(diǎn)，以久零GO平臺為杠桿，匯聚原先分散的線下流量，通過分層管理，進(jìn)行流量的匹配和分發(fā)。
關(guān)鍵詞：優(yōu)酷網(wǎng)；商業(yè)模式；整合
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）20006502
1 引言
自2006年正式運(yùn)營以來，優(yōu)酷網(wǎng)僅用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了用戶數(shù)過千萬，并連續(xù)6年保持行業(yè)的領(lǐng)軍地位，作為國內(nèi)最大的視頻分享類網(wǎng)站，其商業(yè)模式一直備受行業(yè)內(nèi)外的關(guān)注。2012年3月11日，“優(yōu)酷網(wǎng)”和“土豆網(wǎng)”簽署協(xié)議將以100%換股的方式合并。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年第四季度在整個(gè)國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)視頻市場中，優(yōu)酷市場份額位居首位，達(dá)21.8%，土豆次之，約為13.7%，預(yù)計(jì)兩者合并之后可能將占領(lǐng)整個(gè)市場的1/3。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)中兩大巨頭的合并，無疑對整個(gè)行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈都將形成相當(dāng)程度的影響，而在整合背景之下，優(yōu)酷商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢、劣勢以及其發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)也都需要進(jìn)行重新思考和界定。
2 “優(yōu)酷網(wǎng)”商業(yè)模式概述
優(yōu)酷網(wǎng)作為行業(yè)領(lǐng)軍者，一直致力于打造最全、最快、最好的視頻數(shù)據(jù)庫，提供全面的視頻分享服務(wù)、搜索服務(wù)，云服務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘以及視頻社區(qū)服務(wù)，在提供視頻分享服務(wù)的同時(shí)，兼顧娛樂和資訊新聞。面向廣泛大眾，兼顧校園、微博等多種渠道，注重會(huì)員間的信息交互，并通過虛擬社區(qū)建設(shè)和定期特色活動(dòng)增強(qiáng)用戶粘性。優(yōu)酷以強(qiáng)大的融資能力、合理的產(chǎn)品理念為商業(yè)核心，善于資源整合與合作共贏，不僅與個(gè)體拍客間進(jìn)行合作，與官方的媒體網(wǎng)站也有合作關(guān)系，包括新浪、騰訊以及地方電視臺等，以為用戶提供更為優(yōu)質(zhì)、人性化的特色需求。從盈利角度來看，優(yōu)酷喜憂參半，雖然每年的用戶數(shù)量和營業(yè)收入都能取得近1倍的提高，而成本也以驚人的速度迎頭趕上，截至目前，優(yōu)酷乃至國內(nèi)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)都未真正實(shí)現(xiàn)盈利，盈利模式仍舊保持廣告為主。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和用戶體驗(yàn)的更高要求，優(yōu)酷開始探索會(huì)員收費(fèi)服務(wù)、移動(dòng)視頻收費(fèi)、收費(fèi)視頻點(diǎn)播費(fèi)等盈利模式，多樣化的嘗試表明在優(yōu)酷的商業(yè)模式在從早期自由分享向商業(yè)化轉(zhuǎn)型的努力，但是具體實(shí)施還有很大發(fā)展空間。
3 整合背景下優(yōu)酷網(wǎng)商業(yè)模式發(fā)展優(yōu)勢
3.1 用戶優(yōu)勢，吸引廣告投資
據(jù)艾瑞咨詢的研究報(bào)告顯示，在宣布合并的一個(gè)月內(nèi)，優(yōu)酷和土豆的用戶覆蓋率提高了近8%，用戶訪問量接近視頻訪問總量的60%。由于網(wǎng)絡(luò)視頻的盈利主要來源于廣告，而用戶數(shù)量作為影響廣告商投入的關(guān)鍵因素之一，將為優(yōu)酷帶來更多的廣告來源和收入。
3.2 資源共享，實(shí)現(xiàn)信息互通
兩大網(wǎng)站的合并帶來的直接利益就是資源共享。一方面，這有助于降低自身的成本支出，提升成本效率，由于優(yōu)酷土豆的產(chǎn)品定位重疊度很強(qiáng)，將有助于采購成本降低接近一半，而由此形成的成本優(yōu)勢，將促使優(yōu)酷網(wǎng)在視頻行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢；另一方面，也有助于優(yōu)酷網(wǎng)實(shí)現(xiàn)更快反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源互通，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提升整個(gè)行業(yè)的服務(wù)水平，將內(nèi)容重疊的部分進(jìn)行刪減，分散鏈接到兩個(gè)網(wǎng)站，這不僅使得獨(dú)享性版權(quán)內(nèi)容更易搜索，而且在相同的帶寬支持下，也有助于視頻流暢性的快速提高。
3.3 共贏局面，化被動(dòng)為主動(dòng)
為實(shí)現(xiàn)共贏，優(yōu)酷土豆聯(lián)合宣布，合并后廣告主只要與其中之一簽約就可以同時(shí)使用兩大平臺，一改之前流量分流的弊病，實(shí)現(xiàn)廣泛覆蓋面，促使廣告的投入產(chǎn)出比提升。據(jù)了解，廣告商對于優(yōu)酷土豆的合并，大多表示支持，而這也將促使網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的廣告被動(dòng)局勢實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。由于近年來網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)“燒錢”現(xiàn)象越來越火爆，越來越多的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)造成供需差異，使得廣告價(jià)格被大幅度拉低，而隨著行業(yè)整合的進(jìn)一步進(jìn)行，廣告商主動(dòng)將逐漸被弱化而回歸價(jià)格理性。
3.4 戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)品牌連橫
在優(yōu)酷的發(fā)展過程中，一直秉承合作共贏的戰(zhàn)略布局，合作商從個(gè)人到企業(yè)遍布各個(gè)層次和行業(yè)領(lǐng)域，先后與盛大、百度、迅雷、騰訊、新浪、華商報(bào)網(wǎng)等取得合作關(guān)系，開拓了最大規(guī)模的跨平臺戰(zhàn)略合作，一改單一的資源供給，拓展合作寬度，實(shí)現(xiàn)了媒體間的資源互補(bǔ)，品牌連橫。而合并之后，這種合作關(guān)系的拓展，也將為優(yōu)酷帶來更為豐厚的利益。
4 存在的問題及面臨的挑戰(zhàn)
4.1 競爭關(guān)系降低整合效率
優(yōu)酷和土豆作為兩家上市公司，都擁有較為成熟和復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組織，在營銷價(jià)值、核心產(chǎn)品、企業(yè)文化等各個(gè)方面都存在一定差別，更為重要的是兩家作為一度轟動(dòng)業(yè)內(nèi)的競爭關(guān)系，在版權(quán)競爭、用戶競爭煙云未散之時(shí)，兩家公司宣布合并，這種狀況將導(dǎo)致公司間的整合效率降低，尤其人的主觀因素將成障礙的核心，即公司內(nèi)員工以及忠實(shí)用戶的抵觸情緒，而這甚至?xí)绊懙絻?yōu)酷和土豆本身的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，而后續(xù)的新聞追蹤中也有提到合并之后土豆員工的工作效率明顯降低的問題。
4.2 VCC降低優(yōu)酷成本優(yōu)勢
優(yōu)酷土豆宣布合并的一個(gè)月后，由騰訊視頻、搜狐視頻、百度愛奇藝共同組建“視頻內(nèi)容合作組織（VCC）”也宣布成立，針對三者共同感興趣的資源，進(jìn)行聯(lián)合采購和播出，實(shí)現(xiàn)資源互通、平臺合作以及在版權(quán)、播出領(lǐng)域的深度合作。這在相當(dāng)程度上弱化了優(yōu)酷的成本優(yōu)勢，同時(shí)也表明視頻網(wǎng)站整合模式開始成為行業(yè)趨勢，惡性競爭暫告一段落，而行業(yè)未來在內(nèi)容采購上很難再找到競爭優(yōu)勢。
4.3 整合未從根本上解決公司危機(jī)
優(yōu)酷土豆的聯(lián)合主要是從成本層面進(jìn)行的優(yōu)化，但是對整體的競爭力沒有形成重大影響，要實(shí)現(xiàn)根本上的解決公司危機(jī)，對自身產(chǎn)品的優(yōu)化必不可少。其中存在的問題包括：分享類視頻質(zhì)量難題、網(wǎng)站營銷模式單一以及在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下的用戶競爭，移動(dòng)互聯(lián)作為未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢，不僅要求基礎(chǔ)設(shè)施的完善，也需要更適合移動(dòng)終端應(yīng)用的用戶界面和產(chǎn)品的選擇。
5 建議與展望
國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)發(fā)展近十年，一直未能真正實(shí)現(xiàn)盈利，甚至成本增長一度超過收入增長的速度，此次整合或?qū)⒆鳛橹匾臍v史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，使網(wǎng)絡(luò)視頻盈利成為可能。在度過了行業(yè)寒冬之后，版權(quán)理性回歸、盈利模式的創(chuàng)新、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用、行業(yè)內(nèi)外競合的實(shí)現(xiàn)都將為其商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變提供良好機(jī)遇。
第一，注重交互，優(yōu)酷土豆作為分享類視頻網(wǎng)站的典型代表，信息交互在未來競爭中將成為發(fā)展重心，如何更快速的實(shí)現(xiàn)內(nèi)容傳輸，包括與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之間的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)在線用戶量的提升、平臺社交性以及能否快速找到最好的評論從而展開互動(dòng)等等都將成為視頻交互的重要因素；
第二，發(fā)展適度個(gè)性，優(yōu)酷和土豆是國內(nèi)最大的兩個(gè)綜合視頻平臺，涵蓋了自制劇領(lǐng)域、用戶原創(chuàng)以及第三方視頻制作內(nèi)容。兩者之間業(yè)務(wù)和內(nèi)容方面的交叉性很大，便于深度整合，但對于雙方的特有產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是促進(jìn)交互環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)，如土豆映像節(jié)和優(yōu)酷“拍客”等還需要被重點(diǎn)強(qiáng)化；
第三，版權(quán)理性回歸，內(nèi)容競爭轉(zhuǎn)向自制劇集。2011年網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)惡相叢生，不僅廣告被大幅度壓低，版權(quán)價(jià)格也面臨高價(jià)上揚(yáng)，猛增至3.2億元。而行業(yè)內(nèi)的整合將使版權(quán)價(jià)格得到有效控制，同時(shí)版權(quán)發(fā)行商的公平價(jià)格呼吁也將使得版權(quán)價(jià)格虛高得到初步解決，價(jià)格回歸理性。在行業(yè)整合的變化中，以版權(quán)內(nèi)容為核心的競爭關(guān)系將成為過去，未來的趨勢有可能從內(nèi)容競爭轉(zhuǎn)向自制劇集。
除此之外，多屏?xí)r代的用戶體驗(yàn)以及“臺網(wǎng)融合”也將成為未來發(fā)展的亮點(diǎn)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛深入，視頻用戶的終端接觸擴(kuò)展到了電腦、電視、智能手機(jī)、平板電腦四塊平媒，同時(shí)PC視頻用戶開始流失，向移動(dòng)端分流，實(shí)現(xiàn)多屏格局。以2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)為契機(jī)，與“土豆網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)深度整合，與電視臺實(shí)現(xiàn)“臺網(wǎng)融合”，促進(jìn)行業(yè)健康快速發(fā)展，為用戶提供更為優(yōu)質(zhì)的視頻服務(wù)將是為未來一年之內(nèi)的發(fā)展核心。
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【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 核心資源 運(yùn)營模塊 盈利模式 戰(zhàn)略定位
一、商業(yè)模式理論基礎(chǔ)
（一）商業(yè)模式的概念
早在1939年，奧地利政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家、創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)之父約瑟夫？熊彼特就已經(jīng)提出：“產(chǎn)品和價(jià)格的競爭很重要，但更重要的是來自供應(yīng)源、企業(yè)和技術(shù)之間所具有的商業(yè)模式的競爭。這也是商業(yè)模式一詞最早的來源。
關(guān)于商業(yè)模式的簡單定義，現(xiàn)在主要有以下三種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為所謂商業(yè)模式，其本質(zhì)就是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的方式；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為商業(yè)模式的根本在于盈利，因此它是企業(yè)獲得利潤的盈利模式；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)自身的一套完備系統(tǒng)，是企業(yè)諸多因素有機(jī)地結(jié)合。
關(guān)于商業(yè)模式的具體定義，《中國商業(yè)評論》曾給出過這樣的說法：企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)要達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及在給定的經(jīng)營環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的所有內(nèi)部活動(dòng)和能力。而當(dāng)前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的商業(yè)模式具體定義是：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的最大化，整合企業(yè)內(nèi)部外部所有要素，形成具有企業(yè)自身核心競爭力的一套高效的商業(yè)系統(tǒng)，并通過該系統(tǒng)輸出產(chǎn)品或提供服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利目標(biāo)的一整套組織設(shè)計(jì)的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業(yè)模式中，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的最大化是商業(yè)活動(dòng)的根本目標(biāo)，系統(tǒng)、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎(chǔ)，持續(xù)盈利是商業(yè)模式的最終目標(biāo)，將這些因素有機(jī)的結(jié)合起來，就構(gòu)成了檢驗(yàn)商業(yè)模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
商業(yè)模式涉及企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)提供的服務(wù)及實(shí)現(xiàn)方式、企業(yè)的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中至關(guān)重要的有一下兩點(diǎn)：
（1）商業(yè)模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的。簡單地說，商業(yè)模式是有機(jī)組合能夠創(chuàng)造最高效益的各種要素；而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業(yè)對自身發(fā)展方向的選擇。商業(yè)模式偏重于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營，包含更多的企業(yè)運(yùn)營要素，而企業(yè)戰(zhàn)略卻包含了更多的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是在企業(yè)競爭層面中的優(yōu)勢選擇。
（2）商業(yè)模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運(yùn)營過程中，涉及企業(yè)利益相關(guān)方的各種成本、收入、利潤結(jié)構(gòu)、甚至包括相應(yīng)的利潤指標(biāo)在內(nèi)的一種反映。盈利模式是企業(yè)維持生存的根本，而商業(yè)模式是企業(yè)生存的平臺。
（二）商業(yè)模式的構(gòu)成要素
基于各位學(xué)者對于商業(yè)模式的構(gòu)成要素理解不同，筆者在現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上對于國內(nèi)外學(xué)者的的觀點(diǎn)進(jìn)行了整理，基本有以下幾種：①戰(zhàn)略資源、消費(fèi)者界面、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、核心戰(zhàn)略（Hamel，2000年）；②價(jià)值創(chuàng)造、目標(biāo)顧客、參與主體、價(jià)值端口、價(jià)值目標(biāo)、價(jià)值交換、價(jià)值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產(chǎn)品和服務(wù)組合、成本收入定價(jià)、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標(biāo)顧客、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、成本管理、價(jià)值內(nèi)容、伙伴關(guān)系、隔絕機(jī)制、業(yè)務(wù)定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業(yè)價(jià)值、定位、關(guān)鍵資源能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進(jìn)一步研究我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管各位學(xué)者對于商業(yè)模式要素的細(xì)分各有不同，但大多包含了如下幾項(xiàng)：產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、客戶關(guān)系等。本文將以這些主要構(gòu)成要素為基準(zhǔn)，結(jié)合數(shù)字出版理論，最終對數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式做出相應(yīng)分析。
二、數(shù)字出版商業(yè)模式
（一）數(shù)字出版商業(yè)模式的概念及構(gòu)成要素
數(shù)字出版商業(yè)模式是以將用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，整合內(nèi)外部各運(yùn)營主體后，形成一個(gè)擁有核心競爭力的高效商業(yè)系統(tǒng)，并通過產(chǎn)品和服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)獲利的一整套運(yùn)營解決方案。
筆者結(jié)合商業(yè)模式構(gòu)成要素，也將數(shù)字出版商業(yè)模式分為核心資源、運(yùn)營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位等四個(gè)主要構(gòu)成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數(shù)字出版企業(yè)所具有的各種資源，可通過這種資源進(jìn)行某些重要的商業(yè)活動(dòng)，這種資源可包括產(chǎn)品或服務(wù)。
（2）運(yùn)營模塊。運(yùn)營模塊是指企業(yè)為獲取盈利所進(jìn)行的生產(chǎn)及商業(yè)活動(dòng)，其中包括產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、重要的客戶關(guān)系以及核心業(yè)務(wù)等內(nèi)容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運(yùn)營模塊中各個(gè)價(jià)值鏈所有權(quán)及分配權(quán)的前提下，通過企業(yè)各相關(guān)方利益分配格局的整合與分析，使企業(yè)最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結(jié)構(gòu)、利潤分配等。
（4）戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位需確定數(shù)字出版企業(yè)在市場上的主要業(yè)務(wù)、提供的服務(wù)及產(chǎn)品、所針對的客戶群，以及企業(yè)的品牌及形象等。
（二）數(shù)字出版商業(yè)模式的分類
在《2007-2008中國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告》中國出版科學(xué)研究所課題組將數(shù)字出版商業(yè)模式分為教育出版、大眾出版、專業(yè)出版等三個(gè)。
傅芐的數(shù)字出版商業(yè)模式將其分為數(shù)字圖書館、在線網(wǎng)絡(luò)出版、電子書、移動(dòng)教育、數(shù)據(jù)庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機(jī)書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數(shù)字出版商業(yè)模式時(shí)，國內(nèi)外學(xué)者分析了很多商業(yè)模式，如網(wǎng)上銷售電子書的模式、數(shù)字圖書館模式、專業(yè)平臺互動(dòng)銷售模式、原創(chuàng)模式、手機(jī)閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業(yè)模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業(yè)利潤來源，尚瑩瑩將數(shù)字出版盈利模式分為基于服務(wù)與產(chǎn)品兩種。基于產(chǎn)品交易的盈利模式是目前中國數(shù)字出版企業(yè)最常使用的商業(yè)模式，是指間接或者直接銷售數(shù)字產(chǎn)品獲利的方式?；诜?wù)的盈利模式是指企業(yè)通過提供按照客戶某些需求定制的服務(wù)以實(shí)現(xiàn)盈利的模式。
數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式的選擇決定于企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、內(nèi)外部環(huán)境及核心資源所歸屬的領(lǐng)域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)中燒錢的不在少數(shù)，但終歸只有成熟的商業(yè)模式才能給企業(yè)帶著真正長久穩(wěn)定與發(fā)展。
數(shù)字出版的盈利，不能只把著眼點(diǎn)落點(diǎn)眼前的利益上，而更應(yīng)注重在流程中減少成本及在運(yùn)營過程中各個(gè)環(huán)節(jié)中增加盈利點(diǎn)的可能。數(shù)字出版企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的盈利必須要發(fā)散思維、大膽設(shè)想，才能在市場競爭中形成具有較好發(fā)展前景的商業(yè)模式。
我們可以看出企業(yè)核心產(chǎn)品的價(jià)值鏈必須在整頓流程、完善機(jī)制、健全組織、促進(jìn)競爭、發(fā)現(xiàn)資源的基礎(chǔ)上才能轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的價(jià)值流，最終得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利。忽視了流程中任何一點(diǎn)，數(shù)字企業(yè)盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節(jié)中，我們會(huì)從數(shù)字出版發(fā)展較早的歐美數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式談起，總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)，提出他們的不足，并最終探討出我國數(shù)字出版企業(yè)的商業(yè)模式。
三、美國數(shù)字出版發(fā)展現(xiàn)狀
1971年，美國伊利諾伊大學(xué)學(xué)生哈特把部分版權(quán)過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計(jì)劃”，為美國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的開端。但由于受到技術(shù)條件制約，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)一直以來發(fā)展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發(fā)表在亞馬遜網(wǎng)站上的一本定價(jià)只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統(tǒng)出版企業(yè)便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現(xiàn)代叢書重印出版社，并收購了兩大數(shù)字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業(yè)模式；時(shí)代華納公司推出了自己的網(wǎng)站，小說以及少量電子圖書為其主營業(yè)范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統(tǒng)出版單位隨著這股浪潮也都開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試。一方面，對數(shù)字化設(shè)施的建設(shè)以及數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，一些大規(guī)模出版企業(yè)開展數(shù)字出版項(xiàng)目、成立數(shù)字出版部門，數(shù)字化傳統(tǒng)出版物并宣傳推廣延伸至互聯(lián)網(wǎng)，以探求新的利潤空間。
2006年底，據(jù)相關(guān)資料報(bào)道，湯姆森出版集團(tuán)69.2%、培生教育集團(tuán)50.4%、愛思唯爾集團(tuán)70.3%的收入都來源自數(shù)字出版，并且美國出版企業(yè)80%以上都進(jìn)行了電子書方面的業(yè)務(wù)。以約翰?威立為代表的數(shù)據(jù)庫模式及以培生為代表的教育服務(wù)模式的商業(yè)模式逐漸成熟。
隨著科技與內(nèi)容的日漸融合，技術(shù)提供商也開始了內(nèi)容資源的創(chuàng)造，并且為讀者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)。這方面的表現(xiàn)以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細(xì)論述這一方面的發(fā)展。
本章主要介紹了美國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及最為典型的三種電子圖書商業(yè)模式。
從運(yùn)營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內(nèi)容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費(fèi)下載服務(wù)的數(shù)字圖書館模式，從內(nèi)容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個(gè)相對封閉的系統(tǒng)，只通過Kindle或安裝Kindle應(yīng)用的終端下載Kindle格式的數(shù)字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業(yè)開發(fā)的App進(jìn)行閱讀，還可以從互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯(lián)網(wǎng)瀏覽的數(shù)字設(shè)備都可以支持登錄谷歌圖書；從內(nèi)容上看，Google電子書的內(nèi)容資源最多，不過主要是版權(quán)過期的公版書，所以在電子書店里是免費(fèi)的，擁有版權(quán)書數(shù)量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內(nèi)容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內(nèi)容產(chǎn)品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內(nèi)容產(chǎn)品以及其他服務(wù)產(chǎn)品收入，而Google的收入則主要來自于收費(fèi)的廣告服務(wù)，其次是內(nèi)容產(chǎn)品和平臺管理費(fèi)用收入。如果把電子書店看作是一個(gè)實(shí)體的商店，Google更像是一個(gè)購物中心，收納獨(dú)立書商和出版商在其中開店經(jīng)營，宣傳和推廣他們的品牌產(chǎn)品，蘋果和亞馬遜亦可以進(jìn)入其中成為它的商戶。
美國的數(shù)字出版經(jīng)過十幾年的發(fā)展已形成了成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，并顯現(xiàn)出“術(shù)業(yè)有專攻，聯(lián)合推動(dòng)發(fā)展”的特點(diǎn)。就電子書產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，其包括：內(nèi)容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發(fā)商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產(chǎn)商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設(shè)備）、圖書數(shù)字化技術(shù)提供商（以Adobe等為代表的數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)提供商）、移動(dòng)運(yùn)營商。產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)主體根據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈上的不同定位進(jìn)行有效分工協(xié)作，在商業(yè)模式上也各有其不同側(cè)重，呈現(xiàn)多元客戶價(jià)值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業(yè)都具有其獨(dú)特的商業(yè)模式創(chuàng)新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業(yè)的商業(yè)構(gòu)建都源自的各自的優(yōu)勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)較不清晰，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)還持續(xù)著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創(chuàng)出可以顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，目前國內(nèi)只有少數(shù)大型出版集團(tuán)對電子商務(wù)平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數(shù)字出版商業(yè)模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數(shù)字圖書館模式在美國的數(shù)字出版商業(yè)模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個(gè)美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業(yè)務(wù)拓展與并購重組之后，現(xiàn)已擁有龐大的消費(fèi)人群及數(shù)十萬數(shù)字圖書內(nèi)容。數(shù)字圖書出版業(yè)務(wù)在亞馬遜公司的推動(dòng)下走向了一個(gè)快速發(fā)展的通道。憑借著優(yōu)良的配送及結(jié)算系統(tǒng)，亞馬遜公司已成為世界上最大的數(shù)字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發(fā)展史中，它被世人公認(rèn)為是一家勇于擴(kuò)展、具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光、擁有執(zhí)行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個(gè)運(yùn)營版塊的每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都貫穿了滿足消費(fèi)者的需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化這一理念。首先，技術(shù)創(chuàng)新以提供更好的購買及閱讀體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)。在Kindle的發(fā)展過程中我們可以看出，亞馬遜關(guān)注消費(fèi)者的閱讀體驗(yàn)，在消費(fèi)者的使用舒適度方面不斷改進(jìn)，采用電子墨水技術(shù)，閱讀體驗(yàn)更近于紙質(zhì)書；內(nèi)存達(dá)到16G，提供支持3G聯(lián)網(wǎng)和Wifi聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)版本。
其次，內(nèi)容多樣。目前亞馬遜已經(jīng)與多家出版社、報(bào)社、雜志社以及獨(dú)立作者簽訂了合作協(xié)議，積累了大量的內(nèi)容資源。同時(shí)，亞馬遜提供很多增值功能服務(wù)，如方便讀者多種文本格式相互轉(zhuǎn)換的服務(wù)、方便閱讀未加密格式電子書的服務(wù)以及個(gè)人上傳制作電子書等服務(wù)。再次，個(gè)性化服務(wù)。只要是在亞馬遜網(wǎng)站注冊并消費(fèi)的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設(shè)備，只要登錄賬號就可以繼續(xù)免費(fèi)下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務(wù)，如消費(fèi)者商品評價(jià)、推薦書目、章節(jié)部分預(yù)覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費(fèi)者對于定價(jià)的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進(jìn)，但是其定價(jià)也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價(jià)不高的商品特質(zhì)搶占市場。在圖書定價(jià)上，均低于紙質(zhì)出版物的價(jià)格，使消費(fèi)者在選用時(shí)不會(huì)為高定價(jià)而糾結(jié)。
亞馬遜更為重視與代工廠、運(yùn)營商、提供商之間的關(guān)系。它為內(nèi)容提供商特意設(shè)置了一套數(shù)字出版流程，使得傳統(tǒng)出版企業(yè)能夠迅速跨進(jìn)數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)。它還與Sprint公司（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）和E-ink公司（顯示屏技術(shù)）建立了長期合作伙伴關(guān)系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關(guān)注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗(yàn)，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數(shù)字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內(nèi)容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關(guān)鍵流程，使這一商務(wù)平臺的數(shù)字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價(jià)權(quán)也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費(fèi)者，保持讀者購買閱讀服務(wù)的活躍度及對商務(wù)平臺的忠誠度，亞馬遜的定價(jià)從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內(nèi)容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產(chǎn)的iPad產(chǎn)品在美國市場上正式發(fā)售，僅僅在發(fā)售當(dāng)日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當(dāng)天就下載了25萬余本電子圖書，根據(jù)相關(guān)情況，IPAD模式的優(yōu)點(diǎn)在于：
（1）強(qiáng)大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產(chǎn)品的目標(biāo)群體是讓用戶體會(huì)到不同的閱讀體驗(yàn)，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機(jī)一部強(qiáng)化了該產(chǎn)品的閱讀效果，提升了相關(guān)的應(yīng)用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序?qū)⒛壳笆袌錾献顬闀充N的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時(shí)隨地可以進(jìn)行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關(guān)內(nèi)容加注標(biāo)示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機(jī)、重力感應(yīng)等設(shè)計(jì)也為IPAD取得市場競爭優(yōu)勢提供了技術(shù)支持，這些不同于其他同類型產(chǎn)品的特殊體驗(yàn)使得客戶更加具有偏好，及時(shí)IPAD售價(jià)將近500美元，客戶的購買數(shù)量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業(yè)模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也提供了較為成熟的商業(yè)模式。品牌也產(chǎn)生了良好的影響力，商業(yè)模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經(jīng)取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發(fā)展基礎(chǔ)是得天獨(dú)厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質(zhì)的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價(jià)方面的主動(dòng)權(quán)，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價(jià)則采取了獨(dú)斷獨(dú)行的態(tài)度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持?jǐn)?shù)據(jù)線上網(wǎng)，因此很難通過直接復(fù)制來進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，數(shù)據(jù)的傳輸必須通過APP Store中的相關(guān)軟件才能建立平板與電腦的聯(lián)系，如果要享受ipad強(qiáng)大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費(fèi)用。這種設(shè)計(jì)一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養(yǎng)了尊重知識產(chǎn)權(quán)的習(xí)慣，另一方面也保護(hù)了正版產(chǎn)品生產(chǎn)方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關(guān)系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關(guān)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品只能通過APP STORE進(jìn)行，價(jià)格參差不齊，當(dāng)然蘋果也會(huì)提供一些免費(fèi)軟件和免費(fèi)游戲，但是這部分免費(fèi)軟件僅僅是一個(gè)拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費(fèi)享受相關(guān)服務(wù)。
蘋果公司為了快速搶占付費(fèi)電子書市場，對于出版商的利益十分關(guān)注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關(guān)利益。根據(jù)蘋果公司與相關(guān)方關(guān)于定價(jià)的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價(jià)為9.99美元，雖然價(jià)格上具有優(yōu)勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進(jìn)行分賬。近期蘋果公司增加了報(bào)紙訂閱的新服務(wù)，服務(wù)針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實(shí)現(xiàn)3G上網(wǎng)的功能，網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用將會(huì)以年化收費(fèi)的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數(shù)字圖書館模式
2010年12月6日為標(biāo)志，電子圖書市場中出現(xiàn)了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術(shù)基礎(chǔ)就是云技術(shù)，已經(jīng)向市場推出了超過4000家的網(wǎng)絡(luò)出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關(guān)用戶進(jìn)行下載和購買，其中公共版權(quán)圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認(rèn)為該系統(tǒng)能夠成為一個(gè)溫室，或者一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是培養(yǎng)電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺蘋果與AMZON在本質(zhì)上就存在著很大的區(qū)別。
（1）基于云儲存技術(shù)的服務(wù)。谷歌書店的基礎(chǔ)是云技術(shù)，電子書不在是通過有形設(shè)備進(jìn)行存儲，而是存在無形的網(wǎng)絡(luò)之中，注冊用戶自帶一個(gè)線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費(fèi)后就可以將相關(guān)書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進(jìn)行閱讀。而閱讀可以實(shí)現(xiàn)跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進(jìn)度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計(jì)算技術(shù)為讀者和創(chuàng)造者提供了廣闊的空間，不再受時(shí)間和地點(diǎn)的限制。
（2）海量內(nèi)容開放。Google電子書店在內(nèi)容上面的優(yōu)勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時(shí)間里，Google公司借助圖書館計(jì)劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權(quán)的限制，這部分圖書還不能完全進(jìn)行線上閱讀，但是每年Google都將花費(fèi)超過1個(gè)億的美元來進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)的和解，而相關(guān)協(xié)議只要通過法院認(rèn)證，那么Google eBookstore就將出現(xiàn)上百種已經(jīng)絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產(chǎn)屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進(jìn)行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協(xié)議來設(shè)定專門的格式，不僅如此其還設(shè)定了多項(xiàng)旨在觸及出版商控制權(quán)利的規(guī)定，反襯出GOOGLE的強(qiáng)大優(yōu)勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發(fā)的同時(shí)還在個(gè)性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項(xiàng)服務(wù)，谷歌利用搜索引擎的優(yōu)勢有效地彌補(bǔ)了其在圖書銷售方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。而且另一方面，谷歌還節(jié)約了大量的平臺維護(hù)費(fèi)用，有效地平衡了產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品成本之間的關(guān)系。截至目前，GOOGLE已經(jīng)開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協(xié)會(huì)之間的全面合作。消費(fèi)者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進(jìn)行圖書檢索功能，從合作商或者出版網(wǎng)站上直接購買相關(guān)圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網(wǎng)站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網(wǎng)站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導(dǎo)權(quán)和利潤分配權(quán)，出版商在定價(jià)方面具有較高的自，而且經(jīng)營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進(jìn)行利潤分成。這些措施無疑會(huì)增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀及存在問題
（一）我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)終端硬件技術(shù)的提高和普及，我國的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值屢創(chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）產(chǎn)值屢創(chuàng)新高。數(shù)字出版作為新聞出版產(chǎn)業(yè)的新興力量，如今正彰顯出強(qiáng)大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數(shù)字出版經(jīng)歷了一個(gè)長足的進(jìn)步，基本上呈現(xiàn)出直線上升的態(tài)勢。在我國政府的大力支持下，傳統(tǒng)型出版企業(yè)轉(zhuǎn)型升級更進(jìn)一步加快，首批轉(zhuǎn)型示范單位的示范效應(yīng)明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這場科技與內(nèi)容融合的出版革命中發(fā)揮了全產(chǎn)業(yè)布局的魅力，成為數(shù)字出版的主要陣地。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值達(dá)2540.35億元，產(chǎn)業(yè)增長率繼續(xù)保持高增長速度，達(dá)到31.25%。其中電子書（含網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)出版物）達(dá)38億元，互聯(lián)網(wǎng)期刊收入達(dá)12.15億元，數(shù)字報(bào)紙達(dá)11.6億元。互聯(lián)網(wǎng)廣告、手機(jī)出版、網(wǎng)絡(luò)游戲成為數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)名副其實(shí)的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權(quán)保護(hù)未有開創(chuàng)性進(jìn)展之前也仍保持著小規(guī)模的進(jìn)步。
互聯(lián)網(wǎng)期刊、電子書、數(shù)字報(bào)紙這三個(gè)與傳統(tǒng)出版關(guān)系最密切的三個(gè)方向中，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值達(dá)61.75億元，占數(shù)字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統(tǒng)出版轉(zhuǎn)型工作取得了一定的進(jìn)展，但卻仍需深入，需從內(nèi)容上深挖掘，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，適當(dāng)?shù)卦谄放品矫孢M(jìn)行設(shè)計(jì)與開發(fā)，方能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
進(jìn)入21世紀(jì)以來，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始進(jìn)入快速通路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年達(dá)1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他行業(yè)增長率，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字出版飛躍發(fā)展。
（2）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，閱讀終端設(shè)備不斷創(chuàng)新。科技應(yīng)用與創(chuàng)新是數(shù)字出版業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。近兩年來，以移動(dòng)智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創(chuàng)新技術(shù)日新月異，跨屏技術(shù)、4G、大數(shù)據(jù)等理論與技術(shù)不斷升級換代，使網(wǎng)民的應(yīng)用體驗(yàn)得以快速提升。移動(dòng)智能終端不斷提高的閱讀體驗(yàn)促進(jìn)了以手機(jī)為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從pc端的逐漸轉(zhuǎn)移，同時(shí)也為智能手機(jī)在數(shù)字出版方向悄然孕育了一個(gè)具有極大消費(fèi)潛力的市場。
伴隨著移動(dòng)應(yīng)用市場的高速發(fā)展，基于各種需求的移動(dòng)互聯(lián)終端不斷出現(xiàn)，現(xiàn)已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導(dǎo)航、社交等等，改變著人們的工作、學(xué)習(xí)、生活的各個(gè)方面。這些對于傳統(tǒng)出版行業(yè)而言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為其轉(zhuǎn)型提供了更為清晰的方向，互聯(lián)網(wǎng)提供的新技術(shù)以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴(kuò)充內(nèi)容與體驗(yàn)，提供適合客戶們所需要的服務(wù)與產(chǎn)品。
（3）跨領(lǐng)域出版不斷實(shí)現(xiàn)，合作全面開花。產(chǎn)業(yè)協(xié)作是企業(yè)得到真正進(jìn)步的重要標(biāo)志，也是推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)有序發(fā)展的重要因素。當(dāng)今，數(shù)字出版企業(yè)之間的合作力度不斷加強(qiáng)，協(xié)作的意識更為深入民心。一方面，其他企業(yè)隨著媒介的廣泛聯(lián)合，積極地投入到出版領(lǐng)域，數(shù)字出版涉及領(lǐng)域得到極大的擴(kuò)大；另一方面，傳統(tǒng)出版企業(yè)之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，集中力量抓大放小、挑優(yōu)剔劣，以實(shí)現(xiàn)資源的充分利用?？傊瑪?shù)字出版產(chǎn)業(yè)的整體規(guī)劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業(yè)、跨技術(shù)、跨平臺、跨領(lǐng)域的合作進(jìn)一步加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，在這樣的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)融合加劇、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手局面不斷出現(xiàn)。許多傳統(tǒng)出版單位與技術(shù)公司不斷溝通，甚至于直接入股技術(shù)公司，達(dá)到出版社提供內(nèi)容，技術(shù)公司提供軟件支持的最優(yōu)效果，這種合作模式之下出現(xiàn)了不少經(jīng)典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業(yè)轉(zhuǎn)型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時(shí)代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現(xiàn)對于出版企業(yè)進(jìn)入全媒體時(shí)代起到了推動(dòng)機(jī)的作用，并且改變著產(chǎn)品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網(wǎng)站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統(tǒng)出版企業(yè)推廣發(fā)行必修課名單。傳統(tǒng)出版企業(yè)利用微信進(jìn)行推廣宣傳、樹立品牌效應(yīng)、形成粉絲群體，將這一免費(fèi)的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設(shè)微店的形式直接嘗試實(shí)現(xiàn)銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實(shí)現(xiàn)了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實(shí)現(xiàn)自媒體的商業(yè)化運(yùn)作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現(xiàn)，這更是充分體現(xiàn)出了互聯(lián)網(wǎng)的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網(wǎng)上銷售3000余本，并最終實(shí)現(xiàn)了紙質(zhì)出版，而這僅僅只是靠網(wǎng)絡(luò)傳播、吸引大眾資金而實(shí)現(xiàn)的。
總而言之，現(xiàn)今的傳統(tǒng)出版企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)，乃至是個(gè)人自媒體都對數(shù)字出版的推廣、銷售與營利模式進(jìn)行了創(chuàng)新和探索，并不斷地展現(xiàn)出新的亮點(diǎn)，這些都與新媒介的發(fā)展不無相關(guān)，甚至于可說是齊頭并進(jìn)。
（5）數(shù)字出版保障體系逐步升級，支撐著數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步向前。2013年，我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)方面的版權(quán)保護(hù)與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)取得了很大的進(jìn)步，獲得了較好的成績，具體事項(xiàng)如《電子書內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)體系》等四項(xiàng)電子書新標(biāo)準(zhǔn)正式，正式實(shí)施《計(jì)算機(jī)軟件保護(hù)條例》《著作權(quán)法實(shí)施條例》《信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)保護(hù)條例》等三部修訂條例，成立中國網(wǎng)絡(luò)版權(quán)維權(quán)聯(lián)盟；成立首都版權(quán)聯(lián)盟等。
（二）我國數(shù)字出版目前存在問題
隨著我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的日益發(fā)展，我國出版社在發(fā)展數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權(quán)合同問題（即知識產(chǎn)權(quán)問題）、數(shù)字出版社運(yùn)營管理流程問題、內(nèi)部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權(quán)合同問題。在出版社由紙質(zhì)書籍轉(zhuǎn)向電子書籍等數(shù)字出版的過程中，大部分都涉及了一個(gè)版權(quán)所有者的問題，在過去的紙質(zhì)出版物合同中并無對數(shù)字出版物版權(quán)的詳細(xì)說明，只是一語代過，這些合同嚴(yán)格來講是不能夠包含數(shù)字出版物版權(quán)的。正式的數(shù)字出版物，應(yīng)在單本圖書交易額巨大的時(shí)候，與版權(quán)所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達(dá)，跨越年代久遠(yuǎn)，所以這看似是可行，實(shí)則很難實(shí)行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權(quán)正規(guī)化的方案舉步維艱。
（2）數(shù)字出版物運(yùn)營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統(tǒng)的比較有質(zhì)量的紙質(zhì)圖書存檔管理，但對于紙質(zhì)圖書的電子存檔來說，可就是相當(dāng)混亂且損失嚴(yán)重的，出版物電子存檔梳理工作相當(dāng)煩瑣。
（3）內(nèi)部分配問題。出版社大多未對數(shù)字出版物利潤有比較系統(tǒng)詳細(xì)且成熟的分配方案，而對于曾經(jīng)策劃出紙質(zhì)圖書的編輯而言無外乎都是關(guān)心這兩個(gè)方面的問題的：①出版電子圖書是否會(huì)影響其紙質(zhì)圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內(nèi)部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關(guān)系到多個(gè)層面：①數(shù)字出版物運(yùn)營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數(shù)量極多，若是以每本書為單位進(jìn)行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數(shù)字出版物合作運(yùn)營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細(xì)加以細(xì)分，其投入與產(chǎn)出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數(shù)字出版由于大多涉及內(nèi)容、技術(shù)與平臺等幾個(gè)方面，所以必然會(huì)涉及與方方面面的合作，這對于某個(gè)產(chǎn)業(yè)的有效建設(shè)與健康發(fā)展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發(fā)展出數(shù)字出版的全產(chǎn)業(yè)鏈。在下一章中，筆者會(huì)就數(shù)字出版商業(yè)模式的特點(diǎn)，對于數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)建設(shè)中出現(xiàn)的問題做出一個(gè)合理的對策以及商業(yè)模式的構(gòu)建。
六、數(shù)字出版商業(yè)模式構(gòu)建及對策
如前所述，商業(yè)模式涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、客戶流程、產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)客戶、服務(wù)提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而在數(shù)字出版商業(yè)模式中四個(gè)重要的構(gòu)成元素則包括核心資源、運(yùn)營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位。結(jié)合這些內(nèi)容，針對前一章提出的數(shù)字出版存在問題，筆者在下文中就數(shù)字出版商業(yè)模式構(gòu)建給出以下幾點(diǎn)主要建議。
（一）戰(zhàn)略定位――走差異化的競爭之路
戰(zhàn)略學(xué)專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰(zhàn)略法寶，包括成本領(lǐng)先、專注化、差異化。究其根本，這三點(diǎn)都可以歸結(jié)到差異化上來。戰(zhàn)略定位的差異化能夠讓企業(yè)迅速立足市場，將企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)與競爭者區(qū)別開來。
（1）內(nèi)容的差異化。從數(shù)字出版的整體環(huán)境來看，決定數(shù)字出版發(fā)展未來的并不是終端或技術(shù)渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數(shù)字出版行業(yè)發(fā)展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數(shù)字出版不是簡單地轉(zhuǎn)化幾本電子書，建幾個(gè)數(shù)據(jù)庫，而應(yīng)是滿足消費(fèi)者閱讀需求而生的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數(shù)字出版企業(yè)應(yīng)當(dāng)將消費(fèi)者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點(diǎn)，提供更加符合其需求的內(nèi)容產(chǎn)品。
以出版專業(yè)出版物為例，專業(yè)出版物往往具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：①專業(yè)化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學(xué)術(shù)性強(qiáng)，讀者面窄，編輯校對質(zhì)量要求較高，印刷成本高，印數(shù)少；③專業(yè)出版物不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的延續(xù)而失去它的價(jià)值；④獲利是圖書銷售的根本目標(biāo)，因此圖書經(jīng)銷商會(huì)努力追求圖書上架的動(dòng)銷率、周轉(zhuǎn)率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學(xué)術(shù)著作深受其害。專業(yè)出版自身所攜帶的特點(diǎn)，使得在傳統(tǒng)出版方式中專業(yè)出版有著很多不利的條件，但是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字化出版發(fā)展為專業(yè)出版提供了很好的機(jī)遇，體現(xiàn)在具體以下三個(gè)方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業(yè)出版銷售持續(xù)而穩(wěn)定增長，占有全球前十大出版社銷售業(yè)務(wù)的43%，其次是貿(mào)易（31%）和教育（26%）。而與此同時(shí)，全球出版巨頭也已經(jīng)逐漸探索出了數(shù)字出版的贏利模式，在專業(yè)出版業(yè)務(wù)遙遙領(lǐng)先的前提下，配套的數(shù)字出版也已經(jīng)緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數(shù)字出版技術(shù)提供商具有技術(shù)優(yōu)勢，先發(fā)占據(jù)了主體地位，因此專業(yè)出版企業(yè)就必須主動(dòng)適應(yīng)變化發(fā)展，盡早在市場上占據(jù)有利地形。專業(yè)出版企業(yè)所具有的專業(yè)性資源越是豐富，也就是在企業(yè)主營業(yè)務(wù)中，專業(yè)出版業(yè)務(wù)比重越大，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，形成的數(shù)字出版業(yè)務(wù)帶來的收入越大。正是基于對這種觀點(diǎn)的認(rèn)可，國際上專業(yè)出版巨頭們已經(jīng)給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉(zhuǎn)變成了信息服務(wù)提供商。
第二，數(shù)字化出版與專業(yè)出版的有機(jī)結(jié)合，即數(shù)字出版的專業(yè)技術(shù)與專業(yè)出版的專業(yè)性、學(xué)術(shù)性、不可替代性的出版內(nèi)容相結(jié)合，將專業(yè)出版的資源通過數(shù)字出版的IT手段封裝再現(xiàn)，可以生成新型信息資源，例如專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫、專業(yè)信息共享平臺和專業(yè)資源互動(dòng)平臺等。在新型信息資源中，將專業(yè)化的信息進(jìn)行分類、索引，所有信息可以實(shí)現(xiàn)同類的縱向鏈接，也可以實(shí)現(xiàn)異類的橫向貫穿，充分利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)前所未有的資源調(diào)配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應(yīng)用價(jià)值，提升了專業(yè)出版創(chuàng)造價(jià)值的能力。專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領(lǐng)域內(nèi)的綜合性的有價(jià)值的參考信息。數(shù)字化了的專業(yè)出版企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業(yè)性的查詢與咨詢服務(wù)，有著更廣泛的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值增值。
第三，專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字出版是基于互聯(lián)網(wǎng)、IT手段來完成的出版活動(dòng)。由于互聯(lián)網(wǎng)是虛擬空間，沒有物理空間的時(shí)空限制；又因?qū)I(yè)領(lǐng)域數(shù)字出版的產(chǎn)品“放在”互聯(lián)網(wǎng)中，產(chǎn)品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計(jì)，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產(chǎn)品即需求不多、銷量偏少的產(chǎn)品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進(jìn)行無限制的銷售，這種銷售形式所占據(jù)的市場份額，可以持平甚至超過主流產(chǎn)品所占份額，其帶來的收入結(jié)果也類似。專業(yè)領(lǐng)域數(shù)字出版的產(chǎn)品多屬于非主流產(chǎn)品，但在遍布全球的網(wǎng)絡(luò)平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業(yè)，因此大規(guī)模地研發(fā)閱讀終端對企業(yè)發(fā)展來說并不是一個(gè)理性的選擇。但針對某一具體內(nèi)容或是具體課題的專項(xiàng)性研發(fā)還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數(shù)字產(chǎn)品盈利擴(kuò)大化的最直接途徑。在具備合理研發(fā)條件的基礎(chǔ)上，我們要針對不同的客戶群進(jìn)行閱讀終端的差異化建設(shè)。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運(yùn)營過程中，涉及企業(yè)利益相關(guān)方的各種成本、收入、利潤結(jié)構(gòu)，甚至包括相應(yīng)的利潤指標(biāo)在內(nèi)的一種反映。針對出版社的業(yè)務(wù)模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數(shù)字出版企業(yè)的成本可定義為：企業(yè)在生產(chǎn)數(shù)字出版產(chǎn)品和為用戶提供所需服務(wù)時(shí)，必然要消耗一定的資源，所費(fèi)資源對應(yīng)的價(jià)值即為成本。例如數(shù)字出版產(chǎn)品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內(nèi)容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內(nèi)容是數(shù)字出版的靈魂，內(nèi)容成本包括支付給作者的酬勞及版權(quán)保護(hù)成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權(quán)預(yù)期收益的不確定以及盜版的存在，國內(nèi)很多版權(quán)擁有者對電子圖書版權(quán)的出售并不積極。
從支付運(yùn)營平臺的費(fèi)用來看，主要有一個(gè)是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業(yè)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個(gè)運(yùn)營平臺根據(jù)自己的要求制作相應(yīng)格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運(yùn)營平臺的費(fèi)用中還有一部分是推廣運(yùn)營以及銷售的成本，國內(nèi)出版企業(yè)與運(yùn)營平臺之間分成比例不確定，運(yùn)營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數(shù)字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產(chǎn)者直接銷售數(shù)字出版內(nèi)容產(chǎn)品，包括電子書、電子文獻(xiàn)、電子期刊以及信息資源數(shù)據(jù)庫等；②銷售硬件設(shè)備，包括閱讀終端及相關(guān)配件；③提供數(shù)字出版服務(wù)，包括基本信息查詢、解決方案、專業(yè)化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務(wù)收益，如平臺管理服務(wù)、信息服務(wù)、自動(dòng)出版服務(wù)及自助服務(wù)等。
這個(gè)定義清晰而簡潔。各個(gè)體通過一個(gè)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)商品或服務(wù)的互換，互聯(lián)網(wǎng)無疑是實(shí)現(xiàn)服務(wù)和商品交換最好的平臺，實(shí)物電商基于物流在體驗(yàn)環(huán)節(jié)要求不多，但虛擬電商，如旅游餐飲業(yè)則要求很好的線下服務(wù)做對接。共享經(jīng)濟(jì)是通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)剩余或閑置社會(huì)資源的共享，如旅游業(yè)的“住”和“行”，線上的信息溝通是必要的，線下的體驗(yàn)同樣關(guān)鍵，所以，旅游O2O下一波大潮會(huì)從共享經(jīng)濟(jì)中衍生。
關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力，科恩也給了三個(gè)理由：
第一，消費(fèi)者感覺有更大的主動(dòng)權(quán)和透明度。共享經(jīng)濟(jì)能使消費(fèi)者在消費(fèi)過程中充分發(fā)揮自我掌控能力。
第二，當(dāng)今世界范圍內(nèi)正出現(xiàn)信任危機(jī)。來自不同年齡階段的人群，尤其是年輕消費(fèi)者對目前的商業(yè)和其他大規(guī)模組織的信任度越來越低。不少人對大商家的印象并不佳。為此，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)賣家與自己產(chǎn)生共鳴時(shí)，感覺更可信，這類消費(fèi)更具吸引力。
第三，消費(fèi)者和供應(yīng)者都在交換過程中更受益。消費(fèi)者通過合理的價(jià)格滿足了自己的需求，供應(yīng)者從閑置物品中獲得了額外的收益。
共享經(jīng)濟(jì)的核心與旅游O2O要強(qiáng)調(diào)的體驗(yàn)脈絡(luò)是相通的?？贫鞯睦碚撊羰窃诜腔ヂ?lián)時(shí)期，實(shí)現(xiàn)起來可能障礙重重，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)恰恰部分解決了他所提出的問題，不過，未解決的問題也是明顯的。旅游O2O下一波大潮會(huì)在共享經(jīng)濟(jì)形態(tài)中誕生偉大的公司，如已具備巨頭品相的Uber和Airbnb。對中國來說，這些學(xué)習(xí)者能否把握這一大潮呢？比如Airbnb的中國競爭者――小豬短租。
在學(xué)習(xí)Airbnb的過程中，小豬短租發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下的市場環(huán)境中，根本找不到這種真正由個(gè)人分享出的短租房；而傳統(tǒng)的O2O領(lǐng)域，市場中的供給是已經(jīng)存在的，只需要把他們的信息經(jīng)過探索和學(xué)習(xí)。小豬找到了自己的邏輯，那就是把握共享經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)，沿著自己的社交路徑去嘗試獲取個(gè)人房東，也就是市場供給。
而市場供應(yīng)層面，首先要做的是發(fā)掘出早期的市場供給，即個(gè)人房東，但很多問題也隨之而來。例如，大多數(shù)房東在剛接觸這種全新的模式時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生“我的房子適不適合做短租、我該怎么做”等類似的疑問。而傳統(tǒng)的O2O領(lǐng)域一般都有著成熟的供給模式。這樣的難題在中國，只能通過成立專門服務(wù)個(gè)人房東的線下運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，從這些細(xì)節(jié)問題入手，給予房東指導(dǎo)和幫助才能解決。
在整體“信任機(jī)制”上，目前只能積極配合國家征信系統(tǒng)的建設(shè)，在充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上做創(chuàng)新性的工作，一個(gè)國家的誠信系統(tǒng)斷不是一個(gè)企業(yè)能改變的，但能有所創(chuàng)新，激發(fā)出相應(yīng)的商業(yè)價(jià)值就很不錯(cuò)了。
商業(yè)模式要形成顛覆性創(chuàng)新，直至形成規(guī)模，成為一波大潮。如果要為這樣的商業(yè)找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的話，原伯克利加州大學(xué)中美戰(zhàn)略中心主任吳霽虹說得好，它必是以下商業(yè)模式之一：
――那些改變生活和工作方式的技術(shù)或者商業(yè)模式；
――拓展人類社會(huì)屬性的技術(shù)和商業(yè)模式；
――能夠用延展社交，以社群方式發(fā)展的企業(yè)模式；
――跨界整合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的模式；
改變中的時(shí)尚機(jī)遇
改變，是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)存在的常態(tài)，也是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)應(yīng)有的一種姿態(tài)。
面對供大于求的豐饒型品牌經(jīng)濟(jì)，日益加速的風(fēng)格流變，越來越難以把握的消費(fèi)脈象，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出“普羅米修斯”的嬗變姿態(tài)，變得不可琢磨。“改變，是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)存在的常態(tài)，也是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)應(yīng)有的一種姿態(tài)?！苯?，在2013第四屆中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)論壇上中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長孫瑞哲表示，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)以小博大、潛力無窮的富礦產(chǎn)業(yè)，正影響甚至改變著每一個(gè)人的生活方式和消費(fèi)習(xí)慣。
特別是隨著“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的到來，一切產(chǎn)業(yè)即為媒體，時(shí)尚產(chǎn)品成為掘金的重要法寶?！爱a(chǎn)品要變身，就要成為表達(dá)物，要成為媒體。而誰能把所有傳播的價(jià)值加上交易的要件，制造稀缺性，構(gòu)建‘魅力識別體’，誰就有可能在亂象環(huán)生的競爭格局中勝出，占據(jù)一席之地?！敝襟w人羅振宇的時(shí)尚產(chǎn)品“魅力識別體”，一語驚醒夢中人，讓人深受啟發(fā)。
“時(shí)尚，存在于忘卻與回憶的互動(dòng)之間，在二者之間，它通過循環(huán)而回憶著過去?！比缃?，時(shí)尚循環(huán)的圈子變得越來越小，循環(huán)的時(shí)間也變得越來越短，從19世紀(jì)的每10年循環(huán)一次，到20世紀(jì)70年代以后每個(gè)季節(jié)循環(huán)一次，這是傳統(tǒng)紡織服裝產(chǎn)業(yè)難得的商機(jī)。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整到設(shè)計(jì)風(fēng)格融合，從資本介入方式到商業(yè)模式的匹配建立，再到消費(fèi)者關(guān)系建立與傳播營銷的方向，無一不因?yàn)闀r(shí)尚，而及時(shí)調(diào)整與改變。尤其是互聯(lián)網(wǎng)帶來的前所未有的改變，創(chuàng)新將無孔不入的根植在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)里，而時(shí)尚的差異和個(gè)性的宣揚(yáng)，將是這個(gè)商業(yè)時(shí)代最大的機(jī)遇。
眼前疲軟的經(jīng)濟(jì)似乎壓抑的讓人有點(diǎn)透不過氣，處在轉(zhuǎn)型陣痛的紡織業(yè)，此刻也被拖的“黯淡無光”，而時(shí)尚的挖掘與打造，可以讓這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)立馬鮮活起來。
迎接中的時(shí)尚變革
惟有真正在心態(tài)、思維方式以及行為模式上全方位擁抱改變，我國本土自主時(shí)尚品牌才能真正崛起。
面對不可或缺的時(shí)尚，中國時(shí)尚品牌面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。“社會(huì)發(fā)展帶來的審美趣味的改變，只有融入消費(fèi)潮流才能引導(dǎo)潮流；科技發(fā)展帶來的消費(fèi)功能的改變，只有依托科技創(chuàng)新才能引領(lǐng)創(chuàng)新；大數(shù)據(jù)、新媒體時(shí)代帶來的傳播方式的改變，只有拓寬營銷界面才能提升營銷；資本力量帶來的發(fā)展速度的改變，只有撬動(dòng)資本才能擁有發(fā)展的資本。”孫瑞哲指出，惟有真正在心態(tài)、思維方式以及行為模式上全方位擁抱改變，我國本土自主時(shí)尚品牌才能真正崛起。
對此，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、奢侈品管理專家盧曉強(qiáng)調(diào)：“打造中國的精品品牌必須要有五個(gè)核心要素，第一要有自己強(qiáng)勢的文化，而且是傳統(tǒng)與現(xiàn)代美學(xué)的完美結(jié)合；第二體現(xiàn)文化價(jià)值的同時(shí)，也要體現(xiàn)科技創(chuàng)新的水平；第三對產(chǎn)品價(jià)值觀有強(qiáng)烈的市場的認(rèn)同感；第四品牌設(shè)計(jì)與營銷人才不可或缺；第五商業(yè)模式要面向國際化?！?/p>
面對今后的時(shí)尚變革，特別是對流行趨勢專業(yè)預(yù)測的價(jià)值挖掘、技巧分享以及消費(fèi)者生活方式的洞察，英國皇家藝術(shù)學(xué)院客座教授時(shí)尚專家David Shah與潮流研究和時(shí)尚咨詢專家Ornella Biggnami一致認(rèn)為，從產(chǎn)品導(dǎo)向到零售導(dǎo)向的演變，需要時(shí)尚品牌對消費(fèi)者的需求進(jìn)行更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合時(shí)代風(fēng)潮的自然反映，加以人為引導(dǎo)，才能引領(lǐng)時(shí)尚，創(chuàng)造未來。
時(shí)尚作為“永恒重生的新”，變與不變，機(jī)遇都在那里。對于我國時(shí)尚品牌而言，如何透過紛亂的時(shí)尚表象，了解需求軌跡的變化，觀察時(shí)尚循環(huán)的速度與周期，找到與之相匹配的發(fā)展邏輯與商業(yè)模式設(shè)計(jì)，需要的不僅僅是一份智慧，更多的是一種合作。
時(shí)尚不止一面，也不會(huì)只停留在表面，從定位到研發(fā)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，從品牌到營銷時(shí)尚無處不在。不管是品牌的崛起，還是時(shí)尚的變革，身處在“大數(shù)據(jù)”時(shí)代，跨界合作、創(chuàng)新共贏，才是王道。任何一場戰(zhàn)爭的勝利，都不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)勇猛的將軍而告捷，后面肯定是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，紡織服裝產(chǎn)業(yè)亦是如此。只有從加工制造、設(shè)計(jì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)開始，整合上下資源，通過纖維、紗線、面料、服裝等不同環(huán)節(jié)的提升創(chuàng)新、時(shí)尚對接，才能塑造紡織服裝產(chǎn)業(yè)時(shí)尚話語權(quán)，營銷世界。
綻放中的時(shí)尚力量
唯有時(shí)尚基因的塑造與風(fēng)格的凸顯，才能重構(gòu)差異化競爭優(yōu)勢，幫助品牌在日益高漲的要素成本面前，取得不容討價(jià)還價(jià)的議價(jià)能力。
在向紡織強(qiáng)國沖刺的關(guān)鍵時(shí)期，如何擁抱、改變、迎接新挑戰(zhàn)，助推時(shí)尚品牌在跨界中整合優(yōu)質(zhì)資源，在專業(yè)中匯聚先鋒力量，在探索中領(lǐng)航行業(yè)發(fā)展，成就中國紡織服裝行業(yè)明星論壇最鮮明的風(fēng)格與特質(zhì)，是當(dāng)代紡織人義不容辭的使命和責(zé)任?！拔磥恚ㄓ袝r(shí)尚基因的塑造與風(fēng)格的凸顯，才能重構(gòu)差異化競爭優(yōu)勢，幫助品牌在日益高漲的要素成本面前，取得不容討價(jià)還價(jià)的議價(jià)能力。”孫瑞哲呼吁，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)成為紡織服裝產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的個(gè)性標(biāo)注。
那么時(shí)尚如何發(fā)力，雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄表示，品牌必須要有品牌信念和品牌主張，能傳達(dá)出真正的價(jià)值觀取向；同時(shí)還能夠滿足消費(fèi)群體的生活方式以及生活方式各個(gè)情景配搭的生活場景，并兼顧商業(yè)價(jià)值與藝術(shù)價(jià)值的有效結(jié)合，才能在創(chuàng)新中綻放時(shí)尚的力量，成為真正的大品牌，走上世界?？蔀槭裁丛趪H一線的大牌中，總是看不到中國的身影。
事實(shí)上，對于時(shí)尚的探索與追求，我國品牌一直都不曾懈怠，成千上萬的品牌在對著時(shí)尚發(fā)力，朝著國際跑步?！盀槭裁次覀冎袊俗銎放七@么難，一方面是我們對成功有急迫性，對進(jìn)步?jīng)]耐性，缺少底蘊(yùn)；另一方面就是不注重創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，對營銷市場重視不夠?！毙駱s集團(tuán)執(zhí)行董事黃冠華一語中的，中國不缺制造，也不缺文化，缺的是對時(shí)尚的真正理解，沒有放在產(chǎn)業(yè)鏈中系統(tǒng)而完整的打造時(shí)尚，因此時(shí)尚在中國才顯得“先天不足，后天乏力?！?/p>
