時間：2023-08-31 16:08:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨界整合的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
到了今天，盡管SNS已經深入人心，BBS仍舊寶刀未老，再加上諸如Twitter這樣的新型社區應用的不斷涌現，社區產品儼然有了一副百花齊放的姿態。然而，我們只能居安思危，自信但不自負的認為，我們所做的所有的一切，都只是在幫助站長降低社區“噪音”、提高社區效率、完善運營手段方面所走的一小步，未來的社區不是現在的這個樣子，而且也并不存在一個“終極”形態的樣子。
每年我們都會新版本。今年，我們正將全部的力氣花在一個開發代號為“UltraX”的項目上。
這是一個全新的開始，我們在“x”中突出了一個重要的關鍵詞，即“跨界融合”：讓不同的社區元素之間，彼此依靠、彼此交融，發揮各自的優勢、相互彌補劣勢。
“跨界融合”不同于“整合”，我們認為做一個N合I似的“整合”顯然是不夠的，沒有水融、沒有相互依靠，僅僅在一個產品上堆疊了這樣那樣的功能，則是只注重了形式沒有注重實質；而以一個產品為基礎去“接入”多個“模式”顯然也不是“寶馬的車上插奔馳的標”，用BBS的血脈養SNS的兒子，誰是親的誰是領養的一目了然――不連貫的格局必然導致“以用戶為中心”實際上只是個概念，連使用起來都很困難，更談不到溝通效率的提高了。
“跨界融合”在今天的時尚界和商業界都有著不少的范例。寶馬X6：越野車中的跑車；小沈陽：二人轉演員中的電影明星；韓寒：作家中的賽車手……在“x”中，BBS加入以用戶為中心的導向，而SNS又變成為整個社區服務的工具，給BBS以延伸；社區在帖子、日志、圖片等內容的基礎上創造門戶；門戶還包含了BBS／SNS的互動元素……跨界融合的格局必然帶來一個新的趨勢――一個“以用戶為中心”的社區帶來更清晰的架構和更高效的溝通模式。
所以，我們感覺當前的社區形態需要站在更高的角度上進行梳理和規劃，我們堅信社區產品與服務的“跨界融合”不是形式上的，也絕不是概念上的。歷史上成功的互聯網產品都不是出于形式或者概念上的追捧，真正的經典是在于形成了一個良好的骨架讓更多的肌肉可以附加于其上，進而實現做“乘法”般的有力量的融合而不是做“加法”般修修補補似的堆砌。
賺錢，是一個每年必說的話題。多年以來，廣大擁有社區、擁有用戶的站長，能把流量變現的不多。
排除無線s只目前互聯網上最主流的商業模式只有三個，按照規模分別是娛樂(向網民收費toC)、廣告(向商家收費toB)、電子商務(或向消費者收費，toC?)。我們相信，社區的商業變現模式也不會例外，由于社區是一種新的互動平臺，實際上多年來社區行業一直在怎么做游戲賺錢、怎么做廣告賺錢、怎么做電子商務上面進行著各種實踐與實驗。但不管如何，我們堅信，社區要想實現自身的商業價值，必須首先要有可靠的人氣，至于何時能收益，那主要還是等待行業的發展、廠商和消費者的認知、“成熟”商業模式的出現。社區人氣基礎有了，萬事俱備只欠東風，那么，嫁接一些成熟的商業模式，社區自然能賺錢。之所以強調“成熟”的商業模式，是因為一個商業模式大多首先是在大公司、大網站被證明成功，才會被復制到越來越多的中小網站上來。不“成熟”的商業模式，不僅收益規模有限，而且會花費巨大的成本存在巨大風險，往往成為中小網站的“驗證中不能承受之重”。
毋庸置疑，正如我們一貫所強調的一樣，未來三年將是中國網民高速發展的黃金期，中國網民數有望在2010年向5億邁進。同樣，互聯網創業將依然是年輕人創業的首選樂土。
2600萬單場培訓會的簽約銷售業績，愿望星第一商學院(以下簡稱愿望星)又一次成為了行業的焦點。這家擁有11家分院，每家分院教學面積接近一千平方米的公司，已經幫助170多個行業180家企業，成為行業第一，這一次，又創造了單場培訓會銷售第一的記錄。
從來沒有一家教育機構，沒有一家咨詢公司能在品牌教育上如此投入，也從來沒有一家企業能如此成功。“品牌使中國更受尊重”，自策劃界頗富神話色彩的華紅兵創辦以來，愿望星一直堅持這樣的企業理念。“這一理念既是一種信仰，也是對中國培訓、咨詢行業的深刻的理解”，而今，愿望星受到了成長型企業家的尊重，成為中國最具實戰的品牌教育機構。
在金融危機的陰影尚未消除的背景下，愿望星為什么能如此成功?
獨特的商業模式
對于成長型企業而言，在多變的市場環境下要突破瓶頸，實現企業轉型，單純靠企業本身在品牌或者策劃某一模塊的改革已無法突破。那么轉型的出路在哪?不少企業以往了尋找外力，培訓教育、咨詢公司成為首選。時至今日，越來越多的企業管理者發現，單純的教育培訓并不能解決企業的實際，而介入太深的咨詢模式往往受到企業內部的排擠，整體方案很難落地。咨詢公司受“冷遇”也是屢見不鮮。
如何擺脫企業不斷增加的咨詢需求與不少咨詢公司門庭冷落的局面?在愿望星看來，要真正擺脫這種尷尬局面，與多數咨詢公司單一的模塊的咨詢服務造成區隔，就必須另辟蹊徑。
正如世界級管理學大師彼得?德魯克所言：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”愿望星在培訓與企業咨詢中發現，企業最需要的，是能夠持續的盈利模式，就是能整合企業的現有資源，尋找一套適合企業本身的獨特商業模式。因此，愿望星從成立開始，就一直定位于“致力于為成長型企業創造獨特的商業模式”。這一定位不僅迎合了企業管理者的需求，而且與其他咨詢企業進行了有效的區隔。
事實上，愿望星基于這一定位，開創了培訓+咨詢的獨特商業模式。這一模式，就是通過組織成長型企業家實戰培訓，了解企業發展的瓶頸：然后進行調研、診斷、出具整體運營方案、試運營，再根據實際運營的情況，總結出最后方案。最后通過培訓，指導企業在全新商業模式的前提下，將品牌、策劃、內部運營進行整合與落地執行。
這一獨特的模式，解決了單純培訓以及咨詢公司與企業之間的矛盾，在不改變原有企業構架的情況下，對品牌、策劃、培訓等各個模塊進行統一整合，達到資源整合的最大化。
這種內部的跨界整合正逐漸被業界認可。在接受愿望星咨詢后，已經成為職業裝定制行業領導品牌的法優爾總經理陳納新說， “在接受愿望星服務后，法優爾定位于‘職業裝定制專家，企業形象顧問’。從另一個層面上把企業上升到文化與情感營銷的需求上。并在愿望星指導下，實施了一系列基于該模式上的落地執行。”
云端預算――讓創意產業化
咨詢公司到底賣什么?賣點子，賣策劃還是賣創意?在企業管理者看來，咨詢公司無非就是診斷，為企業的存在的問題提出解決方案，在咨詢項目結束后收取相應的費用。但是，咨詢公司的產品是什么，定位在哪里，咨詢費(產品價格)往往也是根據實際情況而定，這讓許多管理者對咨詢公司開出的價格也是一頭霧水。
咨詢服務產品能否像產業化運作的實體產品一樣，有特定的服務項目，有固定的價格，有售前、售中、售后服務，能根據企業實際選擇對應的服務，讓企業管理者能明明白白消費?也就是說，作為創意的咨詢產業，能否做到創意的產業化?
從將公司定位于為成長型企業創造獨特的商業模式以來，愿望星就一直在思考，要讓定位不是空中樓閣，而是實實在在，看得見摸得著，就必須讓愿望星的模式，愿望星的產品能支撐定位。
“讓別人相信你，你必須先相信自己。”愿望星在充分調研企業管理者需求與咨詢公司現狀的情況下，創造了愿望星獨特的培訓+咨詢的商業模式，并將創意產業化，推出了咨詢行業第一個實實在在的服務產品――云端預算。
云端預算不僅有獨特的運營體系，而且統一服務，統一定價。 “可以說，云端預算是咨詢行業創意產業化的第一款有著產品屬性、產品定位、統一價格和獨特產品品牌形象的咨詢產品。”愿望星負責人表示。
事實上，企業管理者對咨詢業界第一款產業化產品的追捧，足以證明這一模式與產業化的產品得到了市場的認可。在今年4月，愿望星在北京的一場干人的培訓活動中，這一產品單場的銷售額更是達到了2600萬。
持續的價值創造
“云端預算產品由強大、貼近市場一線的專家團隊和系統化的運作做支撐。”某接受云端預算服務的企業管理者表示，“剔除這些因素，云端預算能為我們提供持續的價值創造，這種價值創造如工業化產品售后服務一樣。”
在愿望星公司內部，對云端預算實行嚴格的考核標準，像家電產品設置退貨率一樣，愿望星對云端預算實行5％的退費率制度。在愿望星，有個獨特的部門，被稱為“星工廠”，這就是愿望星創意產業化的基地。在這個基地，調研、診斷、方案以及培訓落地執行都有嚴格的客戶滿意機制， “這讓云端預算服務的每一個環節都可追溯。”
不僅如此，為了達到客戶滿意，愿望星還針對客戶的需求提供持續的價值創造。
“我們有產業化的產品，這就決定我們不能像一些咨詢公司‘賺一票就走’。”愿望星負責人說，“云端預算‘售后’，還將提供持續的價值創造。這種價值創造，不僅是服務的延續，更是生意平臺和衍生產品的價值提供。”
在愿望星看來，客戶滿意才是云端預算的終結。據此，愿望星通過每個月在全國的培訓會議上，接受客戶的免費咨詢，幫助客戶解決新商業模式下的落地執行問題。另外，愿望星還通過會議，將這些來自不同行業的客戶聚集在一起，讓他們有互相溝通交流的機會，在這個過程中發現生意點。
此外，愿望星還通過培訓衍生產品，如“紅粉團”等，將后續的服務價值做到最大化。
培訓搭臺 咨詢唱戲
如果說獨特的商業模式，產業化運作的產品，是愿望星飛速成長的基礎；那么，線上的品牌廣告投放、話題炒作；線下的活動推廣，則是愿望星騰飛的翅膀。
“創意產業化之后，對于產品的推廣，就不能像以往咨詢公司單純的廣告投放一樣，而必須跟快速消費品一樣，進行線上線下多層次、多角度的傳播方式。”愿望星負責人說。事實上，愿望星在自身品牌推廣上也是如此。
【關鍵字】中國主題公園；連鎖經營；價值實現方式
一、中國主題公園實施連鎖經營的必要性
自1989年深圳“景秀中華”開辦以來，中國的主題公園的規劃和建設浪潮此起彼伏，獲得了迅速發展，據不完全估計，大陸目前有各種類型、樣式和主旨的主題公園3000多個，形成了華僑城、宋城集團、華強集團、長隆集團、港中旅集團為主要代表的中國主題公園連鎖經營集團。在筆者看來，中國主題公園需要繼續推動連鎖經營戰略，一方面可以獲得較好的規模收益、增強核心競爭力，另外一方面可以實施品牌化戰略、完善企業的產業鏈結構，簡而言之，無論是從企業的商業模式還是發展模式來講都獲得了相應的路徑來完善和優化。
主題公園的連鎖經營在國外已經取得了重要的發展成果，已經進入到了連鎖加盟店全球化的發展階段。根據相關學者的研究 ，國外主題公園的連鎖經營具有如下特征：首先，主題公園連鎖經營與傳統零售業連鎖經營在物流系統和店鋪數量方面存在較大差異，傳統零售業連鎖經營特別強調物流系統的鏈接和穩定，而主題公園則強調通過故事或創意或主題來吸引游客，與此同時，由于投資額大和避免同質化競爭，主題公園連鎖經營的數量比較少；其次，規模增長迅速、資本運作活躍，歐美全球性主題公園連鎖經營以歐美市場為基本市場，不斷進行全球化運作，而重要的手段便是資本運作，以收購作為品牌擴張和增強全球競爭力的基本手段；第三，連鎖業態多樣化趨勢明顯，國外主題公園的連鎖經營并不局限于單一業態，而是實行連鎖業態多樣化戰略，充分利用并擴大品牌效應，發揮連鎖經營的規模效益；最后，國外主題公園在連鎖經營的類型上偏向于直營連鎖類型和直營連鎖與特許經營的復合類型，而目前絕大多數主題公園的連鎖經營都采取單一的直營連鎖，以便能夠充分利用豐富的資金資源和人才儲備，對各個連鎖成員的人、財、物等進行直接領導和統一管理，以避免連鎖經營所帶來的負面影響。
而中國主題公園連鎖經營，無論在理論研究還是經營實踐方面，還處于起步階段。原因在于：首先，中國主題公園的集團化經營和相關戰略缺乏，表現為集團化規模都比較小，以華僑城為例，無論在資本投入還是市場占有量，其集團化經營都處于低水平的發展階段。其次，中國主題公園的連鎖經營在擴張方式上仍然采取企業或集團內部孵化的成長型擴張，而國外成熟的主題公園連鎖經營的擴張戰略采取了并購的方式，中國主題公園連鎖經營的資本運作程度低。第三，中國主題公園的連鎖經營價值鏈短、品牌化效應低，表現為產品結構相對單一，缺乏有效的虛擬產品和價值鏈延伸。以迪斯尼樂園為例，不僅僅擁有大量傳統主題公園所需要的基本業態，而且還通過故事的實物化和創意元素的重復利用以達到產業鏈鏈條的延伸，從而獲得足夠的附加值利潤。必須指出的是，整個產業鏈的延伸，需要基礎的價值元素，即能夠帶來品牌化效應的創意或故事，這是中國主題公園發展所面臨的基本問題之一。第四，中國主題公園連鎖經營的業態比較單一。第五，中國主題公園連鎖經營面臨激烈的國際化競爭，尤其是本土化的國際競爭，即國外主題公園已經盯住中國龐大的游客市場，已經把中國作為重要的業務拓展市場。
二、五種價值實現方式
中國主題公園連鎖經營實現經濟效益的模式不能照搬企業連鎖經營的方式，而應該根據中國主題公園現階段發展的具體特征和競爭格局，選擇能夠增強中國主題公園市場核心競爭力的連鎖經營的商業模式和發展模式。
1，并購模式
中國主題公園實施連鎖經營的基本商業模式是并購模式，原因在于中國主題公園的發展正處于初級階段，最基本、最重要的戰略目標便是在激烈的市場競爭中生存下去。中國主題公園的發展必須實施連鎖經營戰略，而實施連鎖經營戰略最重要的策略便是推動中國主題公園的資本化的并購戰略。
中國主題公園連鎖經營實施并購模式，能夠很好地應對和處理發展過程中的如下問題：首先，中國主題公園缺乏規模效應。通過并購模式，中國主題公園的集團規模能夠迅速地得到擴大，能夠形成有效的規模效應，能夠帶動資源的充分利用，實現資源的價值增值最大化，如降低主題公園的創意開發和管理的總成本。其次，中國主題公園缺乏戰略引導角色。通過并購模式，中國主題公園的集團規模增大，能夠帶來生產效率的提高，增大該集團的市場份額，從而可以確立該主題公園在中國主題公園市場競爭行業中的領導地位，尤其是當下中國主題公園存在數量眾多、同質化的激烈競爭格局。第三，中國主題公園缺乏人資源、管理資源和技術資源。通過并購模式，中國主題公園不僅僅能夠擴大集團的資產規模，還可以獲得被收購企業的人力資源、管理資源和技術資源，從而實現公司發展戰略的推進。第四，中國主題公園缺乏品牌經營戰略。通過并購模式，中國主題公園可以提高知名度，從而有助于品牌經營戰略，提高主題公園產品的附加值，以獲得更多的商業收益。第五，中國主題公園缺乏多元化經營戰略。通過并購模式，中國主題公園不僅僅可以實現規模效益，還可以在加劇的行業競爭中，能夠擴大主題公園的經營范圍，分散行業競爭帶來的市場分先，獲得更為廣泛的市場和利潤。
并購模式作為中國主題公園快速發展或盈利的基本方法，僅僅針對和適用于具備資本充足、資源充足和資源整合能力強的主題公園。中國主題公園連鎖經營實施并購模式不僅僅能夠帶來增強市場競爭力的幾率，同時也能夠帶來發展的風險。首先，中國主題公園實施并購戰略需要大量資金，如果自身資金不夠充足或籌資不當，就會對主題公園原有的資金機構和財務杠桿生生不利風險，增加主題公園的運營的財務風險，尤其是現金流面臨緊縮的管理風險。其次，由于中國并沒有相應的主題公園價值評估機構和相對完善的財政稅收記錄，可能存在資產評估不實的風險，因此需要中國主題公園在并購階段，根據客源、基礎設施、員工安置等多方面因素來相對客觀地進行價值評估才行。第三，由于市場競爭激烈和長期存在的不信任的市場關系，中國主題公園的并購還處于起步階段，面臨多家并購和反收購的風險。第四，中國主題公園并購面臨如何安置員工的經營風險。如果對員工安置問題沒有妥善地處理，便存在沉重的包袱問題，增加管理成本和經營風險。因此，中國主題公園不能很好地處理并購所帶來的運營風險，將可能面臨“規模不效益”、“規模負擔”的并購困局。
2，內容為王
中國主題公園普遍存在主題單一、缺乏故事和內容的基本問題，需要推動故事和內容的打造。所謂“內容為王”，指的是創意、故事、節目、信息、活動安排以及各種文化藝術的知識產權決定著整個主題公園的產品和服務的價值基礎和高附加值。需要指出的是，有創意并不意味著能夠成為主體公園的故事，也不意味著都具有商業價值，換言之，并不是任何創意都能夠成為所有主體公園實施連鎖經營的價值增值的基礎，原因在于，首先，創意是個性化的、藝術化的，就其藝術特質、個性特質而言，本身便不能被所有人所接受，因此，進一步商業化的可能性比較低；其次，創意是片段化的、不完整的，還需要系統化地進行更多創意的整合才能夠形成完整的創意或故事；第三，創意的呈現，一方面需要科技的支撐、另外一方面需要資本和人才的支撐，可能由于時代的局限和主題公園能力的限制而不能呈現；第四，創意的呈現，缺乏主題公園的戰略支持，即使主題公園員工有好的創意，如果缺乏戰略支持，仍然無法得到完整地實施；第五，創意的呈現，還需要獲得政策和社會制度的默許和認可。
對于中國主題公園的運營而言，內容為王主要可以表現為兩個方面：首先，科技的層面，強調科技元素的融合所帶來的對于游客的體驗，如各地主題公園打造的3D或4D體驗中心；其次，故事的層面，強調通過具有吸引力的故事呈現來加強游客體驗。因此，打造和提升主題公園的內容能力，需要從科技層面和故事層面來實現。對于中國主題公園的故事和內容打造和提升而言，企業創意能力的展現并不需要著眼于新穎性上，即重新打造一個新鮮的故事或新鮮的元素，而更需要發揮整合能力，即使是各種舊有的元素，仍然能夠通過新的方式對其進行資源整合而達到“新穎性”。
故事或內容是不可缺少的，在中國主題公園運營中的地位是基礎性的，原因在于：首先，主題公園運營的實質是體驗經濟或活動經濟的一部分，而體驗經濟或活動經濟強調故事或內容對于消費者的吸引能力，這是區別于傳統的自然主題公園的原因所在；其次，主題公園運營還需要大量的延伸或衍生產品銷售，而延伸或衍生產品的出現需要契合于主題公園公園的故事或內容，因此，要求主題公園的故事或內容的豐富和完整。所以，在主題公園的策劃、建設過程中，需要為延伸或衍生品的設計和生產中留下足夠的空間，甚至為整個主題公園的營銷留下足夠的空間。
中國主題公園缺乏故事或內容最重要的表現便是，模仿或復制某一個優秀的主題公園的規劃和營銷，然后通過門票和簡單的餐飲銷售而獲得收入。需要指出的是，通過模仿或復制的商業模式是一種好的商業模式，但僅僅適用于市場的簡單開發和企業發展的初級階段，而面對激烈的競爭市場而言和已達品牌化發展階段的中國主題公園而言，便需要獨立的故事敘述和內容設置，而這種故事或內容是整個主題公園集團品牌化發展的價值基石，否則便不存在品牌化的可能，也不存在所謂高附加值的延伸或衍生產品系列的可能。針對中國主題公園市場發展的具體特征而言，還需要指出的是，中國主題公園存在通過創意授權的方式來組織連鎖經營的可能性，雖然不及獨立的故事或內容打造和提升的商業模式更具優勢，但是對于很多中國主題公園企業而言，相對于其企業的整體性實力和發展階段而言，仍然是重要的值得研究的商業模式。
3，產業鏈模式
主題公園屬于文化產業的一部分，是通過故事或內容來吸引游客、增強游客體驗和回憶的新型旅游形態。有學者指出 ，根據文化創意的價值增值實現的產業鏈為基礎，可以把文化產業的組成部分分為三個部分：內容產業、傳媒與平臺產業、文化產業衍生產品；內容產業指的是以文化創意內容本身作為產品和服務的產業，傳媒與平臺產業指的是以文化創意產品和服務的傳播渠道和消費渠道作為贏利來源的產業，文化產業衍生品產業指的是以文化創意為基礎、依托制造業的設備生產出延伸或者衍生產品的產業，甚至也包括為整個文化創意產業提供金融、市場咨詢以及后續服務等服務的產業。
延長文化產業的產業鏈，對于文化企業而言，通過文化元素、創意元素的重復利用開發，具有極大的社會經濟效益，而且也是文化產業新的形態不斷更新、拓展的根源。中國主題公園連鎖經營要采用產業鏈的商業模式，最重要的基礎便是擁有獨立的故事或內容，或者享有較大附加值空間的品牌授權。產業鏈的延長和拓展中蘊含著大量的商機和競爭力，“文化產業的產業鏈多是不同行業之間結合的產業鏈，不是僅僅指某個產業上下游的產業鏈。或者說，當我們將文化產業鏈時，大多數時候是講電影、電視、游戲、影星等各自延長的產業鏈，或者是文化產業族群中不同行業之間的橫向產業鏈。除了任何行業都具有的上下游產業鏈之外，文化產業還有三種產業鏈。一種叫做內在的產業鏈。所謂內在的產業鏈就是‘內容為王’和‘一意多用’，與其他的產業共享同一種內容……即一種共享同一個故事資源的產業鏈。第二種產業鏈叫做協同的產業鏈。所謂協同的產業鏈就是不同產業或產業要素在時間和空間上形成協調配合、相得益彰的關系。第三種叫做整合的產業鏈。整合的產業鏈不僅要求各個產業之間的協同，而且還要求產業的配套經營，包括資本、人才、政策、資金和環境等方方面。”
任何企業的經營管理都需要滿足產業鏈延伸的商業模式的基本要求，中國主題公園實施連鎖經營更是需要深入地切合于產業鏈的商業模式。主題公園的連鎖經營需要注重區位的科學性、故事的完整性和管理的倫理性，因此，中國主題公園的連鎖經營不僅僅要滿足一般意義上的產業鏈延伸的基本要求，還需要從文化產業的產業鏈延伸的其他幾種形式中尋找到恰當的商業模式。針對中國的具體情況，中國主題公園連鎖經營的產業鏈可以變現為：首先，實施連鎖經營的中國主題公園總部需要有獨立的創意人才團隊和管理人才團隊，并且把創意的匯集和深化以及管理人才的培養作為總部的基本要務，而且需要制定與之相關的長期化戰略，很多優秀的故事或內容都是經過很多年許多創意逐步匯集、深化或升華而得來的；第二，以某一故事或內容為價值基礎而實施連鎖經營的中國主題公園集團，需要讓各個主題公園完整地呈現故事或內容的要求以及企業的戰略要求，成功地把各個主題公園打造為關于故事或內容以及相關品牌的營銷體驗性平臺，從而打造品牌知名度和忠誠度，作為整個產業鏈延伸的傳播平臺和渠道平臺，而且成為相關延伸或衍生產品的積聚和銷售平臺，在筆者看來，這是很多中國主題公園甚至國外主題公園在打造主題公園的產業鏈所沒有注意到的重要環節；第三，以故事或內容為價值基礎，開發相應的內在產業鏈結構，比如以故事或內容打造的動漫圖書、報刊、音像制品、舞臺劇、動畫片、動漫電影、游戲以及相應的服裝、玩具等等；第四，以故事或內容的某些元素，開發相應的外在產業鏈結構，比如把某一個主題形象租借給其他公司進行進一步價值鏈開發，針對這種情況，中國主題公園需要做好知識產權和品牌保護和授權方面的法律事宜；第五，中國主題公園實施連鎖經營還需要做好協同的產業鏈延伸。而協同的產業延伸正是筆者正要談到的中國主題公園連鎖經營需要注意的跨界的商業模式。
4，跨界模式
跨界的商業模式，指的是原本屬于某一產業或行業的元素與其他產業或行業的元素重新組成一件具有市場競爭力的產品的可復制化的盈利模式。筆者針對中國主題公園連鎖經營的價值實現方式的研究的主題而提出跨界模式，原因在于：首先，中國比較優秀的主題公園集團都是國有企業或集體企業，都或多或少地與其他產業或行業存在關聯，或者本身便是從某些產業或行業脫胎而來的；其次，在中國主題公園激烈的競爭市場格局中，各主題公園所在的企業或集團并非把主題公園的運營作為最重要的業務組成部分，都在主題公園業務之外同步地開展著其他的業務；第三，在中國房地產市場炙熱的大環境下，由于主題公園的開發具有大量的土地，應該各個主題公園所在的企業或集團都在進行房地產的開發與銷售。從中可以發現，中國主題公園已經在嘗試旅游與其他行業跨界的商業模式。從中國市場經濟的實際情況來看，無論從哪一個角度來講，房地產行業都是一個具有投資前景的盈利行業，因此，中國主題公園連鎖經營的最重要的跨界商業模式便是旅游產業+房地產行業+N的模式。以旅游行業作為投資元素或驅動，帶動周邊房地產行業的升值，從而獲得足夠的商業收益。
5，品牌化模式
中國主題公園連鎖經營需要以優秀故事或內容為價值基礎而進行產業鏈延伸或衍生，并且采取跨界的商業模式；但是，整個系列的商業模式組合如果缺乏品牌化的戰略支撐，便不足以支撐整個產業鏈的拓展和延伸。如果優秀故事或內容不能實施品牌化，便不能真正成為產業鏈的價值基礎；沒有了品牌化的戰略實施，便不能真正地成為優秀的故事或內容。品牌的實施需要與企業的發展戰略相適應，而企業的發展戰略需要在產品定位和企業定位方向做好準備與分析。如何進行產品定位和企業發展定位是品牌化的基礎，而如何進行產品和企業定位，對于中國主題公園而言則表現為優秀的故事或內容，即能夠迎合和滿足消費者的體驗性需求的符合人性的故事或內容。
所謂“生態”，其本質是多種要素所形成的相互協同和制約的關系，在一個生態中，個體往往會呈現出其本身所不具備的能量與價值。“生態”不是一個新鮮詞匯，但是，挖掘其在現實商業中的意義，才剛剛開始。
商業生態古已有之，中國的商幫、西歐的行會，某種意義上，都代表著一種生態，它們同樣相克相生、榮損與共，甚至具備利益之上的共同價值觀。但是，彼時的生態，多有著鮮明的運行規律和共守的制度法則，維持著秩序的穩態。
現在，商業生態環境則變化巨大，自由競爭已被奉為圭臬，新技術和新商業模式層出不窮。“生態”正呈現日見鮮明的無序化，競爭不再局限于行業內的競爭，而是跨行業的競爭、鏈條的競爭、生態系統的競爭。狹隘的、以行業為壁壘的戰略設計日見無力。產業內基于鏈條的“組合者”不斷涌現，產業外的顛覆者則虎視眈眈，他們無視原有行業的秩序，也絕不沿襲既有的行規教條，行動看似飄乎卻常常一擊致命。運用互聯網等新技術，采用跨界整合等新思維，這些商業新物種正迅速進化、膨脹，猶如入侵的外來生物，瘋狂滋長。
這種變化正給產業既有生態的玩家帶來巨大沖擊，他們有時都不清楚哪個挑戰者會斜地里殺將出來。過往一年的商業，我們見證了很多在位者的茫然和不適：國內黑電領域的領導者海信，由于視頻網站樂視的一款智能電視，一度股價大跌；新東方教育董事長俞敏洪則感慨，BAT的三名創始人都是自己好朋友，卻毫不猶豫全部上了教育平臺，“他們很不地道，也不和我商量一下”，他本人則成了一部熱賣電影的原型。
故而，公司在謀求自身發展時，已不能拘泥于自己的競爭優勢或者熟悉的行業特征，點、線的思維在崇尚跨界的時代已不再試用。“好風憑借力”，當今企業的成長之路，不能單純執拗于自身的戰略、愿景、組織，單憑一己之力推進發展，而應積極整合外部的力量，從生態的視角去理解競爭，構建商業模式，唯有此，才能事半功倍，否則極易前功盡棄。
在今年的獲獎企業中，我們發現其共性特征，即在于從商業生態的視角出發，重新挖掘新機會，整合內外的資源稟賦，以期實現新的價值創造：蘇寧曾是家電零售業的王者，現在則在向互聯網公司轉型，正雄心勃勃地致力于構建一個新的零售生態王國；電纜制造出身的蔣錫培，洞察到“短電纜”供需失衡的機會，構建了自己的電商平臺“電纜買賣寶”；EMG北緯二十三石材從單純的貿易商變身為石材藝術的交流平臺，且推出了“定制礦山”的計劃，期待顛覆石材的傳統交易模式；暢聯物流則發現了涉足大型制造企業的工廠物流的機會，以此為突破幫助合作伙伴優化整體的供應鏈；即便制藥商阿斯利康履行企業社會責任，也是從培訓基層醫生等基礎工作做起，以提升醫療系統的能力……他們的視野不再受限于既有業務和所在行業，而是在鳥瞰生態系統的基礎上，重新梳理自己的價值主張，據此重構了自身的商業模型或者業務模式。
在這個時代，生態的力量在商業世界將會越來越重要。彼得.德魯克作為管理學的創始人，在其晚年的時候，已不再將自己定義為一個管理學家，而是稱為社會生態學家。一個優秀管理者，現在不只要求管理好自己的公司，必須同時是一名商業生態系統的洞察者、引入者和協同者。
微信到底是什么？
從西方人的視角來看，很難理解微信究竟是一款什么樣的產品。它并非Whatsapp，也不像Skype，不是Path，更非移動版Facebook，而是各取其部分功能，加上“二維碼”、“朋友圈”、“搖一搖”以及郵箱、新聞等插件，形成了一個核心功能清晰、功能強大、具有無限擴展性的獨特產品。
移動設備最基礎也最強的需求是通信，具備基礎設施建設優勢的電信運營商在具體通信應用需求上僅僅只提供了功能簡單、價格昂貴的通話、短信、SP等服務。而微信恰恰抓住了這個空間巨大的空白區。
利用移動設備多傳感器的特性，微信將通信功能做到了極致，包括語音對講、文字、圖片、拍照、視頻聊天、發送名片等。雖然這些功能的實現并無太高的科技含量，但擅長做產品的騰訊，將這一強需求的體驗做到了極致。并通過QQ關系鏈的導入，在短時間內獲得了3億多用戶，進而在微信體系內樹立了網絡效應。
如今，微信的基礎功能已經逐步取代了短信和彩信；在加入公眾賬號及內置瀏覽器后，又取代了手機報等各種SP服務；視頻通話的功能正在部分取代語音通話。在移動端上，微信正和當年的QQ一樣，以體驗佳的強基礎應用迅速積累用戶數，并以很強的社交屬性形成用戶之間的網絡效應。
隨著移動互聯網的用戶數增長和在線時間增長，在可預見的未來，微信的用戶數還會持續高速增長。微信的出現及大獲成功，加上獨立的賬號體系，加速了運營商通道化的趨勢。
移動互聯跨界生態藍圖
微信的功能已經極大地威脅到了電信運營商的短信、彩信、語音等基礎服務，但微信的價值絕不僅僅停留在顛覆運營商這一點之上。
和PC互聯網有所不同的是，微信除了做好通訊功能外，其基礎業務發展的另一條戰略主線是開發多種人機交互方式。以iPhone為代表的移動互聯網的終端有多傳感器（交互方式多）、屏幕小（打字輸入慢、體驗差）的特點，因此開發更適合移動終端的人機互動方式，利用好攝像頭、陀螺儀、GPS、麥克風等傳感器，開發“搖一搖”、“掃一掃”、“語音輸入”甚至未來的NFC、指紋識別、人臉識別等人機互動方式，并作為基礎功能開放，將為微信成長為一個平臺增加更多的可能性，并逐步替代移動操作系統的作用。
在基礎服務之上的業務組合中，騰訊依然會采取“賽馬而不相馬”的戰略，開發或引入多種產品并盡力占據用戶的全部在線時間，并按照產品特性和發展狀況為產品分配功能，包括貨幣化、流量捕捉、業務探索、品牌塑造等。騰訊已有的產品朋友圈、微博、新聞、郵箱、通訊錄、提醒等產品已經嫁接到微信之上。事實上，微信每開發一種互動方式，一旦和3億多用戶結合并培養成習慣，都有可能改變移動互聯網的規則，并形成巨大的價值空間。
此外，微信應當同步開展平臺化，設定合適的規則引入第三方產品，并保持自有產品與第三方產品之間的平衡。微信現在以公眾賬號探索引入第三方的方式，招商銀行、南方航空等公眾賬號已經有了較好的互動體驗，在很多場景下已經可以取代原生App，從而實現絕大部分功能。由于可以把、更新、使用的便捷性和用戶的留存率統一起來，令許多小型App沒有存在的必要，一旦其公眾賬號體系發展完善，微信將部分取代App Store的作用。
通過觀察和分析可以發現，微信的賬號體系、核心功能的可延展性、對用戶的高度黏性、業務的跨界性，將有可能為騰訊在移動互聯網領域構建出五大跨界競爭平臺體系。
1.構建互動體驗更強的黏性移動互聯平臺社區生態，從而與新浪微博形成跨界競爭；2.構建基于移動線上和線下的O2O模式，通過整合移動支付、二維碼、團購平臺、LBS，顛覆基于PC端的電子商務—移動互聯電子商務的未來是基于位置和交易的碎片化，而微信恰好可以很好應對這個挑戰，從而與阿里巴巴和亞馬遜形成跨界競爭；3.構建移動多媒體溝通手段，從而在語音和數據業務與傳統運營商形成跨界競爭，這就是所謂的OTT模式；4.構建全面移動搜索，與基于PC端的搜索例如百度形成跨界競爭。例如，在基于移動位置的本地商圈中搜索“墨西哥”，會出現墨西哥餐廳和墨西哥文化博物館而非單純的維基百科墨西哥介紹，前者更有利于“接地氣”盈利模式的實現，即實現線下商業搜索資源和線上移動互聯資源的整合；5.構建移動互聯全面娛樂生態，與傳統PC端的網游模式，例如盛大，形成跨界競爭。
商業化在路上
在未來的商業化路徑上，微信仍會選擇互動娛樂、媒體+廣告、電子商務這三條主線發展，具體的實現形式可能會有所不同。
互動娛樂商業模式可能會是最先實現的，Line和Kakao已經為微信證明了這條路可行，表情商店的推出也已經表明了微信的心跡。在日益成熟的手游市場，繼“天天愛消除”、“經典飛機大戰”之后，多款游戲也先后上線。游戲雖然老套，但卻頗受用戶熱捧。要知道，微信的通訊功能和社交屬性與游戲結合非常容易。
媒體+廣告則可能是下一個商業化的方向，但具體的實現形式一定和PC互聯網的“硬廣告展示”形式有所不同，而很可能是和大數據以及地理位置相結合的另一種精確推送廣告形式。而于2013年12月底正式上線的騰訊風鈴則提供了另外一種思路：無線端展示廣告。騰訊風鈴系統是騰訊官方的首款微信開發工具，其主要目的就是為了吸納廣告業主在無線端，尤其是微信上的廣告投放。
在移動電子商務領域里，微信并非一定能完全靠自有業務顛覆淘寶，而更可能作為線下到線上的流量入口，重新設定移動電子商務的規則，通過占據上游來引導自有業務和第三方（包括淘寶和天貓），并促使電子商務產業格局發生變化。事實上，支付寶和微信支付對商戶的爭奪大戰已然打響。自微信5.0版推出微信支付以來，易迅、當當、優酷、蘑菇街、友寶、大眾點評等眾多企業紛紛接入微信支付。而截至2013年12月底，7天酒店、太平洋咖啡和海底撈三家全國連鎖企業先后試水微信支付O2O。
值得一提的是，微信正在積累大量有價值的數據，除了掌握海量用戶和他們之間的社交圖譜之外，每時每刻都有大量的文字、語音、圖片、地理位置、用戶行為等數據在微信上產生。通過對這些數據的整理和挖掘，騰訊將擁有中國最有價值的大數據庫。如果能利用好這些數據，并將它們和廣告以及電子商務結合起來，將產生巨大的價值。這可能是微信在三種發展路徑之上，另一種更具價值的商業模式戰略。
作者魏煒和華欣供職于北京大學匯豐商學院商業模式研究中心；
關鍵詞：模塊化企業 價值網絡 商業模式創新
引言
當今企業已經進入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產業發展的融合化和集群化逐漸改變了傳統的組織形式，模塊化、虛擬化、網絡化的組織形式逐漸展現出其競爭優勢。企業價值鏈的解構、價值模塊的整合和重組隨著電子技術的發展不斷加速，使得企業將商業模式納入到價值網絡中進行構建，組成由企業、合作伙伴、顧客、競爭者和互補者等組成的價值網絡，這類基于企業模塊化的跨組織虛擬合作和協同增值動態網絡則稱為模塊化企業價值網絡。商業模式的邏輯是創造顧客價值和獲取企業價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經濟和信息時代的不斷發展，個體企業之間的競爭演化成網絡組織之間的競爭，同時價值創造活動也逐步從個體企業的單個行為演變成整個網絡成員共同努力的結果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業模式創新方式也由商業模式構成要素創新、價值鏈創新向價值網絡視角轉變，重構價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。目前越來越多的學者從價值網絡視角研究商業模式創新問題，但是鮮有學者研究模塊化企業價值網絡下的商業模式創新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網絡經濟時代，模塊化企業處于怎樣的價值網絡之中？在該價值網絡中，企業的商業模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業價值網絡重構實現商業模式創新？
模塊化企業價值網絡
（一）模塊化企業價值網絡的形成過程與解構模型
為了適應網絡化的發展趨勢和優化資源配置，企業通過價值鏈的分解、整合和重構三個階段形成模塊化價值網絡。具體而言，企業通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯系規則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質是將構成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標準進行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業之間采用合作的戰略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業間的價值星系，最后轉化為含有供應商、服務提供商、渠道伙伴等的企業價值網絡（價值鏈重構）（余東華等，2007）。
從價值網絡的構成要素來看，價值網絡是由企業內部、合作伙伴、競爭者、互補者和顧客構成的復雜網絡體系，其中企業內部構造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業價值網絡是以模塊化為基礎，以核心企業（系統設計師和模塊集成商兩類）內部價值網絡為中心，以聯系規則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網絡，基于網絡、數據、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進而將不同企業內部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網絡平臺上，從而構造出創造和獲取企業價值的一個可實現的結構體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業、合作伙伴和顧客三大價值網絡、與外部網絡聯系的接口和三大網絡之間的聯系規則；從組成形態來看，可以劃分為企業內部和外部價值網絡兩個層次，核心企業內部價值網絡是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業內部不同價值模塊組合而成的網絡系統，外部價值網絡即合作伙伴和顧客價值網絡。具體而言：
第一，顧客價值模塊從企業角度來解釋即企業將為誰創造何種價值的一種價值表達，顧客本身可以細分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網絡的內涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業、核心企業的“接口”組成。第二，核心企業價值網絡是由企業內部能夠帶來某些特定產出的一組核心能力要素的集合以及企業與合作伙伴、顧客價值網絡相連接的“接口”構成。第三，對于核心企業而言，合作伙伴價值網絡除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應商以及一些營銷商、渠道商等配套企業構成的網絡系統之外，還包括該網絡與外界聯系的“接口”。第四，從價值創造角度來看，聯系規則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構建價值網絡提高企業核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網絡的核心企業，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構成企業內部價值網絡，通過電子商務平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導媒介），從外部挑選合適的計算機通用和專用設備的模塊供應商并與其建立戰略合作關系（合作關系契約明確了模塊企業與戴爾的收益流和價值流的分流關系，即價值創造和價值分配關系），通過組合產品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價值網絡下的企業商業模式邏輯
商業模式是實現顧客價值和企業價值的邏輯，模塊化企業構建價值網絡的終極目標是為了盈利，在構建價值網絡時需要衡量兩個問題：第一是如何創造和傳遞顧客價值，即如何和其他網絡成員共同協作實現顧客價值；第二是如何實現企業價值，提高收入來源和降低成本是企業價值實現的兩大要素。從圖1可見，核心企業的商業模式邏輯為：產品或服務通過價值流從模塊企業和其他配套企業流到核心企業后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現的過程，也是企業價值創造的過程；與此同時，產品或服務費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業，再由核心企業將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業價值實現的過程；而通過信息流在模塊供應商、核心企業、顧客等之間的流動提高了企業價值創造和價值實現的效率。
基于模塊化價值網絡重構的企業商業模式創新
網絡成員共同協作進行價值創造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網絡解構和重構、再次趨于均衡的反復循環和變動的過程，模塊化企業商業模式創新就是一個對現有的價值網絡不斷解構和重構以實現利益相關者均衡和共贏的過程。從價值網絡角度來看，對于企業內部價值網絡而言，企業可以清晰地識別出企業自身的核心價值，然后直接對整個企業內部價值網絡重新進行系統設計和價值模塊的劃分，確定新的聯系規則，從而形成新的企業內部價值網絡；對于企業外部價值網絡，企業盡管不能對其合作伙伴和顧客的內部價值網絡進行改變，但是可以依據對外部資源的需要和對企業自身的定位選擇合適的模塊供應商和顧客群；同時可以調整企業內部與外部價值網絡的聯系規則，使其符合協作網絡的需求。綜上所述，模塊化企業商業模式創新的方式主要分為三大類：企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
（一）企業內部價值網絡改變推動商業模式創新
這種模式創新的方式主要包括五種：一是對企業內部核心能力要素進行拆分后重新進行系統設計，從而將價值模塊進行解構和重組，形成全新的內部價值網絡。如海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全剝離出來，整合成獨立經營的商流、物流和資金流推進本部，實行全集團內統一營銷、采購和結算；二是拆離企業內部價值模塊，即企業將內部的價值模塊進行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應商或其他相關配套企業；三是增加企業內部價值模塊，通過延長企業兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應商和配套企業等的價值模塊囊括到企業內部價值網絡中（戰略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰略中的橫向一體化）；四是價值模塊創新，即對企業內部的價值模塊進行創新，從而塑造出企業新的核心模塊或強化原有的價值模塊，這種方式包含對技術、企業文化等的創新，這種創新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構和重組。
（二）外部價值網絡改變推動企業商業模式創新
外部價值網絡包括合作伙伴和顧客價值網絡兩類，對合作伙伴價值網絡而言，其創新的方式即通過組合價值讓渡推動商業模式創新，通過結盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應商提供更多的產品組合，通過調整模塊供應商的選擇和替換，更新模塊的種類和產品系列，給顧客提供多樣性的產品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網絡而言，創新的方式即對顧客群體和價值提供進行重新定位，調整企業的服務目標以及為其提供的價值。
（三）界面聯系規則改變推動企業商業模式創新
這種創新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創新三種類型，基于信息流聯系規則的創新方式表現為企業與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關系管理）和BBP（電子商務采購）平臺建立了與用戶、供應商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創新；基于價值流的創新即改變或調整企業與合作伙伴、顧客的價值創造或傳遞方式，比如建立一個面向服務提供商或互補者的價值交付平臺；基于收入流的模式創新即調整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業模式創新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴大用戶基數，同時開發增值服務，如游戲、QQ秀等（產品B）從已有的基礎用戶中分離出顧客B實現創收和盈利。
結論
在網絡經濟時代，模塊化企業價值網絡正取代價值鏈模式成為一種全新的企業價值創造和實現的模式，隨著企業價值創造活動逐漸網絡化，企業越來越傾向于構建網絡來實現發展和提高企業競爭力，通過對模塊化企業價值網絡的重構來實現企業商業模式的不斷創新和變革。本文在分析模塊化企業價值網絡形成過程的基礎上，構建出模塊化價值網絡的解構模型；進而分析和揭示企業在模塊化價值網絡中的商業模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網絡重構進行商業模式創新的三大途徑，即基于企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
參考文獻：
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既然實體書店難以逃避自身的“商業屬性”，在商言商，實體書店應從商業角度去思考書店發展，顛覆現有的傳統實體書店的經營模式，探索出即便沒有任何政策庇佑也能持續贏利的實體書店商業模式。
商業模式之價值主張創新
“書中自有千鐘粟，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，書中車馬多簇。”古人已經告訴我們，價值創造是實體書店存在的核心理由。因此，所有實體書店經營者都應該捫心自問：“我究竟為讀者創造了什么價值？我能幫助讀者解決哪一類難題？我能滿足讀者的哪些需求？”如今，時代在變化，讀者在變化，需求在變化，倘若書店還是像以前那樣，除了賣書，一無是處，就必然被淘汰。
書店應該逐漸脫離傳統書店模式的形態，尋找到新的價值主張創造點，比如廣州的方所書店，坐落在廣州頂級商場太古匯，面積約2000平方米，集合了書店、咖啡、服飾、畫廊、美學生活，是一種復合型的價值主張創新商業模式。正如方所書店策劃總顧問、臺灣誠品書店創始人之一廖美立所言：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態。”方所書店的價值主張創新主要體現出其新穎性，滿足了讀者之前從未感受和體驗過的全新需求。
另外，實體書店創新價值主張也可以從這幾個要素著手：性能——改變產品和服務的性能，比如轉型為文化體驗中心；定制化——定制產品和服務以滿足個別讀者或讀者細分群體的特定所需來創造價值；品牌或身份地位——讀者可以通過使用某一特定品牌而發現價值，比如同佩戴勞力士手表象征財富一樣，如法炮制，書店也可以讓讀者將進入某書店當成一種身份地位的象征；可達性——將產品和服務提供給之前接觸不到的讀者。
商業模式之關鍵業務創新
當著名的美國第二大連鎖書店博德斯申請破產保護的時候，圖書零售商巴諾書店卻在這個書店動蕩不安的環境中，發展得風生水起，實現了業務的不斷增長。
這是因為巴諾書店積極實行了商業模式中關鍵業務的創新，異軍突起地推出nook閱讀器，與亞馬遜的kindle閱讀器進行了差異化競爭，神話般地占領了26%的電子書市場份額。與此同時，巴諾書店還建立了能夠接入自助出版或直接接入傳統出版商的內容平臺，以此來將書店的讀者轉移到平臺上，較完美地實現了出版商和讀者終端的對接工作。
隨著電子信息時代的到來，對于大型連鎖書店而言，創新書店的關鍵業務——數字化平臺或許真的是發展壯大的必要戰略，但也并不是所有書店都能夠像巴諾書店一樣順利完成，尤其是對于中國傳統實體書店而言，不僅是因為電子商務運營經驗的缺乏，也因為電子商務必需的供應鏈整合能力也較低，另外末端用戶服務能力低下更是導致其無法與電子商務廠商進行有力競爭的致命因素。因此，即便數字化平臺戰略是香餑餑，書店也必須量力而行，創新之路要一步一步地走，必須克服上述三個短板后，才能大膽地去實施數字化電子書平臺。
商業模式之客戶細分創新
被童真浪漫涂鴉的童話世界——墨盒子繪本書館；嚴謹認真有品位的特價學術書——豆瓣書店；原版外文書與臺版書的淘寶庫——新加坡page one書店；物以稀為貴的二手書書店——史傳德書店。這些都是經過大浪淘沙幸運存活下來的各具特色的書店，從它們的成功運營經驗中不難發現，這些中小實體書店都是客戶細分創新的能手，一心專注于細分領域。
其實，對讀者而言，書好不好才是最重要的，好書店就是要符合讀者的胃口，擁有能讓讀者怦然心動的好書。而這一點往往是多數大書城或連鎖書店無法做到的，因為它們只會依據大眾市場所需將暢銷書放在最顯眼的位置，進而忽略了讀者的多重需求，這也是造成書店產品同質化的最重要原因之一。
其實，隨著社會生活方式的不斷發展，當前的社會分層逐漸多元化和清晰化，實體書店的分化也應該隨之變革，對產品或目標客戶做出相應的調整，以此來衍生出更多的業態組合和思路，擴展書店商業模式的轉型空間。
商業模式之客戶關系創新
長期以來大多數書店在思考客戶關系上都一直存在誤區，他們常常將“讀者”和“消費者”分開，以致于書店對于每個客戶細分群體希望書店與之建立和保持何種關系感到甚為迷茫，搞不清哪些關系已經建立，更弄不明白商業模式的其余部分應該進行怎樣的整合，這也是傳統書店在經營上固守傳統模式放不開的重要原因。而亞馬遜書店則是客戶關系創新的典型代表，它邀請客戶撰寫書評，以此來為其他圖書愛好者提供實用價值。亞馬遜超越了與客戶之間傳統的客戶—供應商關系，傾向于和客戶共同創造價值的客戶關系。
傳統零售商業都是單槍匹馬、各自為政，久零購開始將這些資源整合，重構一個高效的商業格局。
最近這一兩年，傳統商業變化很大。
首先，很多傳統企業開始謀求O2O，線上企業開始布局線下，整個傳統商業正在從雙線聯動發展到雙線融合。到互聯網2.0及3.0時代，更多是設一個組織、一個公司把產品分開，把商品搬到線上去，讓傳統的線下渠道自然運作，或者切分一個品牌來做。但是，我們發現這樣的商業模式是不成功的。所以，雙線融合已是大勢所趨。
其次，整個傳統渠道正在老化。實際上，渠道和品牌資源在這個階段顯得尤其過剩。線下渠道中，碎片化程度比較高，這是可能帶來較大創新機會的地方。正因為極強的碎片化特征，不同業態、渠道之間，難以產生聚合效應，這也是我們思考的原點之一。
最后，基于同城線下消費的場景，消費者是信息孤島，這種信息沒有被有效放大，或者它還有更大的價值可挖掘。我想這是一個大勢，在這樣的背景下，傳統商業機構正在重組。因此久零GO希望嘗試提供跨界、融合、共贏和共享的消費解決方案，聚合流量，實現多方的共贏。
久零GO實際上就是以供應鏈優化、持續整合和互聯網技術作為基礎平臺，以本地化商盟為手段，以經營人或者流量為目的，打造全渠道、全場景消費新生態。
線下同城的傳統商業有三個痛點：一是流量來得太慢了，獲取流量的成本太高。二是業績都在下滑，盈利變得越來越困難。三是消費者實際上在整個消費過程中被價格綁架了，沒有獲得實質性收益。
因此，久零GO的商業模式提供了兩個系統：第一個，營銷增值服務系統。我們給久零GO平臺上的聯盟商家提供1：1的增值服務消費，消費者到聯盟商家進行的任何一筆消費，都可以獲得消費金額1：1的久零購卡。消費者持久零GO卡到聯盟商、久零購店，可用極少成本購買商品，且商品品類比較全。第二個，“鎖定一批、聯合一批、打倒一批”。我們把同城中的優質商家進行鎖定，通過戰略合作，共同做流量分享、市場推廣和營銷的工作，以此來構建競爭壁壘，加速傳統商業、傳統消費品的競爭速度，重構商業格局。
我們希望久零GO的嘗試和努力，為消費者構建本地化最實惠的消費場所，讓消費變得理性。在不影響品質的情況下，讓消費者成本極大降低，以此來獲得極好的購物體驗。這個使命進一步延伸，就是我們對聯盟商家賦予的價值，我們希望通過打造一個利益共同體，讓聯盟商家都能獲得業績上的持續增長，獲得基于共享流量的有效交叉、導流。這里有一個支點，即商品或內容。
最終，商品給他帶來的價值，即消費者體驗作為考量這個模式的核心。我們以商品為支點，以久零GO平臺為杠桿，匯聚原先分散的線下流量，通過分層管理，進行流量的匹配和分發。
關鍵詞：優酷網；商業模式；整合
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20006502
1 引言
自2006年正式運營以來，優酷網僅用一年時間就實現了用戶數過千萬，并連續6年保持行業的領軍地位，作為國內最大的視頻分享類網站，其商業模式一直備受行業內外的關注。2012年3月11日，“優酷網”和“土豆網”簽署協議將以100%換股的方式合并。相關數據顯示，2011年第四季度在整個國內網絡視頻市場中，優酷市場份額位居首位，達21.8%，土豆次之，約為13.7%，預計兩者合并之后可能將占領整個市場的1/3。網絡視頻行業中兩大巨頭的合并，無疑對整個行業及產業鏈都將形成相當程度的影響，而在整合背景之下，優酷商業模式的競爭優勢、劣勢以及其發展機遇和挑戰也都需要進行重新思考和界定。
2 “優酷網”商業模式概述
優酷網作為行業領軍者，一直致力于打造最全、最快、最好的視頻數據庫，提供全面的視頻分享服務、搜索服務，云服務、數據挖掘以及視頻社區服務，在提供視頻分享服務的同時，兼顧娛樂和資訊新聞。面向廣泛大眾，兼顧校園、微博等多種渠道，注重會員間的信息交互，并通過虛擬社區建設和定期特色活動增強用戶粘性。優酷以強大的融資能力、合理的產品理念為商業核心，善于資源整合與合作共贏，不僅與個體拍客間進行合作，與官方的媒體網站也有合作關系，包括新浪、騰訊以及地方電視臺等，以為用戶提供更為優質、人性化的特色需求。從盈利角度來看，優酷喜憂參半，雖然每年的用戶數量和營業收入都能取得近1倍的提高，而成本也以驚人的速度迎頭趕上，截至目前，優酷乃至國內整個網絡視頻行業都未真正實現盈利，盈利模式仍舊保持廣告為主。隨著移動互聯網和用戶體驗的更高要求，優酷開始探索會員收費服務、移動視頻收費、收費視頻點播費等盈利模式，多樣化的嘗試表明在優酷的商業模式在從早期自由分享向商業化轉型的努力，但是具體實施還有很大發展空間。
3 整合背景下優酷網商業模式發展優勢
3.1 用戶優勢，吸引廣告投資
據艾瑞咨詢的研究報告顯示，在宣布合并的一個月內，優酷和土豆的用戶覆蓋率提高了近8%，用戶訪問量接近視頻訪問總量的60%。由于網絡視頻的盈利主要來源于廣告，而用戶數量作為影響廣告商投入的關鍵因素之一，將為優酷帶來更多的廣告來源和收入。
3.2 資源共享，實現信息互通
兩大網站的合并帶來的直接利益就是資源共享。一方面，這有助于降低自身的成本支出，提升成本效率，由于優酷土豆的產品定位重疊度很強，將有助于采購成本降低接近一半，而由此形成的成本優勢，將促使優酷網在視頻行業內取得競爭優勢；另一方面，也有助于優酷網實現更快反應，實現資源互通，增強用戶體驗，提升整個行業的服務水平，將內容重疊的部分進行刪減，分散鏈接到兩個網站，這不僅使得獨享性版權內容更易搜索，而且在相同的帶寬支持下，也有助于視頻流暢性的快速提高。
3.3 共贏局面，化被動為主動
為實現共贏，優酷土豆聯合宣布，合并后廣告主只要與其中之一簽約就可以同時使用兩大平臺，一改之前流量分流的弊病，實現廣泛覆蓋面，促使廣告的投入產出比提升。據了解，廣告商對于優酷土豆的合并，大多表示支持，而這也將促使網絡視頻行業的廣告被動局勢實現轉變。由于近年來網絡視頻行業“燒錢”現象越來越火爆，越來越多的大型互聯網企業涉足網絡視頻業造成供需差異，使得廣告價格被大幅度拉低，而隨著行業整合的進一步進行，廣告商主動將逐漸被弱化而回歸價格理性。
3.4 戰略合作，實現品牌連橫
在優酷的發展過程中，一直秉承合作共贏的戰略布局，合作商從個人到企業遍布各個層次和行業領域，先后與盛大、百度、迅雷、騰訊、新浪、華商報網等取得合作關系，開拓了最大規模的跨平臺戰略合作，一改單一的資源供給，拓展合作寬度，實現了媒體間的資源互補，品牌連橫。而合并之后，這種合作關系的拓展，也將為優酷帶來更為豐厚的利益。
4 存在的問題及面臨的挑戰
4.1 競爭關系降低整合效率
優酷和土豆作為兩家上市公司，都擁有較為成熟和復雜的公司結構和戰略組織，在營銷價值、核心產品、企業文化等各個方面都存在一定差別，更為重要的是兩家作為一度轟動業內的競爭關系，在版權競爭、用戶競爭煙云未散之時，兩家公司宣布合并，這種狀況將導致公司間的整合效率降低，尤其人的主觀因素將成障礙的核心，即公司內員工以及忠實用戶的抵觸情緒，而這甚至會影響到優酷和土豆本身的團隊優勢，而后續的新聞追蹤中也有提到合并之后土豆員工的工作效率明顯降低的問題。
4.2 VCC降低優酷成本優勢
優酷土豆宣布合并的一個月后，由騰訊視頻、搜狐視頻、百度愛奇藝共同組建“視頻內容合作組織（VCC）”也宣布成立，針對三者共同感興趣的資源，進行聯合采購和播出，實現資源互通、平臺合作以及在版權、播出領域的深度合作。這在相當程度上弱化了優酷的成本優勢，同時也表明視頻網站整合模式開始成為行業趨勢，惡性競爭暫告一段落，而行業未來在內容采購上很難再找到競爭優勢。
4.3 整合未從根本上解決公司危機
優酷土豆的聯合主要是從成本層面進行的優化，但是對整體的競爭力沒有形成重大影響，要實現根本上的解決公司危機，對自身產品的優化必不可少。其中存在的問題包括：分享類視頻質量難題、網站營銷模式單一以及在移動互聯網背景下的用戶競爭，移動互聯作為未來互聯網發展的大趨勢，不僅要求基礎設施的完善，也需要更適合移動終端應用的用戶界面和產品的選擇。
5 建議與展望
國內網絡視頻行業發展近十年，一直未能真正實現盈利，甚至成本增長一度超過收入增長的速度，此次整合或將作為重要的歷史轉折點，使網絡視頻盈利成為可能。在度過了行業寒冬之后，版權理性回歸、盈利模式的創新、移動互聯網的應用、行業內外競合的實現都將為其商業模式的轉變提供良好機遇。
第一，注重交互，優酷土豆作為分享類視頻網站的典型代表，信息交互在未來競爭中將成為發展重心，如何更快速的實現內容傳輸，包括與移動互聯網之間的結合，實現在線用戶量的提升、平臺社交性以及能否快速找到最好的評論從而展開互動等等都將成為視頻交互的重要因素；
第二，發展適度個性，優酷和土豆是國內最大的兩個綜合視頻平臺，涵蓋了自制劇領域、用戶原創以及第三方視頻制作內容。兩者之間業務和內容方面的交叉性很大，便于深度整合，但對于雙方的特有產品和服務，尤其是促進交互環節的產品和服務，如土豆映像節和優酷“拍客”等還需要被重點強化；
第三，版權理性回歸，內容競爭轉向自制劇集。2011年網絡視頻行業惡相叢生，不僅廣告被大幅度壓低，版權價格也面臨高價上揚，猛增至3.2億元。而行業內的整合將使版權價格得到有效控制，同時版權發行商的公平價格呼吁也將使得版權價格虛高得到初步解決，價格回歸理性。在行業整合的變化中，以版權內容為核心的競爭關系將成為過去，未來的趨勢有可能從內容競爭轉向自制劇集。
除此之外，多屏時代的用戶體驗以及“臺網融合”也將成為未來發展的亮點。隨著移動互聯網的廣泛深入，視頻用戶的終端接觸擴展到了電腦、電視、智能手機、平板電腦四塊平媒，同時PC視頻用戶開始流失，向移動端分流，實現多屏格局。以2012年的倫敦奧運會為契機，與“土豆網”實現深度整合，與電視臺實現“臺網融合”，促進行業健康快速發展，為用戶提供更為優質的視頻服務將是為未來一年之內的發展核心。
參考文獻
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【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位
一、商業模式理論基礎
（一）商業模式的概念
早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。
關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。
關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。
商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：
（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。
（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。
（二）商業模式的構成要素
基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。
二、數字出版商業模式
（一）數字出版商業模式的概念及構成要素
數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。
筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。
（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。
（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。
（二）數字出版商業模式的分類
在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。
傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。
數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。
數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。
我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。
三、美國數字出版發展現狀
1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。
2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。
隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。
本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。
從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。
美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。
其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。
亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：
（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。
蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式
2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。
（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。
（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數字出版商業現狀及存在問題
（一）我國數字出版商業現狀
隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。
（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。
據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。
互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。
進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。
（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。
伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。
（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。
總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。
（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。
（二）我國數字出版目前存在問題
隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。
（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。
（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。
六、數字出版商業模式構建及對策
如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。
（一）戰略定位――走差異化的競爭之路
戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。
（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。
以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。
第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。
第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。
從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。
這個定義清晰而簡潔。各個體通過一個系統來實現商品或服務的互換，互聯網無疑是實現服務和商品交換最好的平臺，實物電商基于物流在體驗環節要求不多，但虛擬電商，如旅游餐飲業則要求很好的線下服務做對接。共享經濟是通過互聯網實現剩余或閑置社會資源的共享，如旅游業的“住”和“行”，線上的信息溝通是必要的，線下的體驗同樣關鍵，所以，旅游O2O下一波大潮會從共享經濟中衍生。
關于共享經濟的驅動力，科恩也給了三個理由：
第一，消費者感覺有更大的主動權和透明度。共享經濟能使消費者在消費過程中充分發揮自我掌控能力。
第二，當今世界范圍內正出現信任危機。來自不同年齡階段的人群，尤其是年輕消費者對目前的商業和其他大規模組織的信任度越來越低。不少人對大商家的印象并不佳。為此，當他們發現賣家與自己產生共鳴時，感覺更可信，這類消費更具吸引力。
第三，消費者和供應者都在交換過程中更受益。消費者通過合理的價格滿足了自己的需求，供應者從閑置物品中獲得了額外的收益。
共享經濟的核心與旅游O2O要強調的體驗脈絡是相通的。科恩的理論若是在非互聯時期，實現起來可能障礙重重，但互聯網的發達恰恰部分解決了他所提出的問題，不過，未解決的問題也是明顯的。旅游O2O下一波大潮會在共享經濟形態中誕生偉大的公司，如已具備巨頭品相的Uber和Airbnb。對中國來說，這些學習者能否把握這一大潮呢？比如Airbnb的中國競爭者――小豬短租。
在學習Airbnb的過程中，小豬短租發現，在當下的市場環境中，根本找不到這種真正由個人分享出的短租房；而傳統的O2O領域，市場中的供給是已經存在的，只需要把他們的信息經過探索和學習。小豬找到了自己的邏輯，那就是把握共享經濟的實質，沿著自己的社交路徑去嘗試獲取個人房東，也就是市場供給。
而市場供應層面，首先要做的是發掘出早期的市場供給，即個人房東，但很多問題也隨之而來。例如，大多數房東在剛接觸這種全新的模式時，都會產生“我的房子適不適合做短租、我該怎么做”等類似的疑問。而傳統的O2O領域一般都有著成熟的供給模式。這樣的難題在中國，只能通過成立專門服務個人房東的線下運營團隊，從這些細節問題入手，給予房東指導和幫助才能解決。
在整體“信任機制”上，目前只能積極配合國家征信系統的建設，在充分利用互聯網技術基礎上做創新性的工作，一個國家的誠信系統斷不是一個企業能改變的，但能有所創新，激發出相應的商業價值就很不錯了。
商業模式要形成顛覆性創新，直至形成規模，成為一波大潮。如果要為這樣的商業找一個標準的話，原伯克利加州大學中美戰略中心主任吳霽虹說得好，它必是以下商業模式之一：
――那些改變生活和工作方式的技術或者商業模式；
――拓展人類社會屬性的技術和商業模式；
――能夠用延展社交，以社群方式發展的企業模式；
――跨界整合商業生態系統的模式；
改變中的時尚機遇
改變，是時尚產業存在的常態，也是時尚產業應有的一種姿態。
面對供大于求的豐饒型品牌經濟，日益加速的風格流變，越來越難以把握的消費脈象，時尚產業呈現出“普羅米修斯”的嬗變姿態，變得不可琢磨。“改變，是時尚產業存在的常態，也是時尚產業應有的一種姿態。”近日，在2013第四屆中國時尚產業論壇上中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲表示，時尚產業作為一個以小博大、潛力無窮的富礦產業，正影響甚至改變著每一個人的生活方式和消費習慣。
特別是隨著“體驗經濟”的到來，一切產業即為媒體，時尚產品成為掘金的重要法寶。“產品要變身，就要成為表達物，要成為媒體。而誰能把所有傳播的價值加上交易的要件，制造稀缺性，構建‘魅力識別體’，誰就有可能在亂象環生的競爭格局中勝出，占據一席之地。”著名媒體人羅振宇的時尚產品“魅力識別體”，一語驚醒夢中人，讓人深受啟發。
“時尚，存在于忘卻與回憶的互動之間，在二者之間，它通過循環而回憶著過去。”如今，時尚循環的圈子變得越來越小，循環的時間也變得越來越短，從19世紀的每10年循環一次，到20世紀70年代以后每個季節循環一次，這是傳統紡織服裝產業難得的商機。從產品結構調整到設計風格融合，從資本介入方式到商業模式的匹配建立，再到消費者關系建立與傳播營銷的方向，無一不因為時尚，而及時調整與改變。尤其是互聯網帶來的前所未有的改變，創新將無孔不入的根植在每一個產業、行業里，而時尚的差異和個性的宣揚，將是這個商業時代最大的機遇。
眼前疲軟的經濟似乎壓抑的讓人有點透不過氣，處在轉型陣痛的紡織業，此刻也被拖的“黯淡無光”，而時尚的挖掘與打造，可以讓這個傳統產業立馬鮮活起來。
迎接中的時尚變革
惟有真正在心態、思維方式以及行為模式上全方位擁抱改變，我國本土自主時尚品牌才能真正崛起。
面對不可或缺的時尚，中國時尚品牌面臨著前所未有的機遇與挑戰。“社會發展帶來的審美趣味的改變，只有融入消費潮流才能引導潮流；科技發展帶來的消費功能的改變，只有依托科技創新才能引領創新；大數據、新媒體時代帶來的傳播方式的改變，只有拓寬營銷界面才能提升營銷；資本力量帶來的發展速度的改變，只有撬動資本才能擁有發展的資本。”孫瑞哲指出，惟有真正在心態、思維方式以及行為模式上全方位擁抱改變，我國本土自主時尚品牌才能真正崛起。
對此，復旦大學管理學院教授、奢侈品管理專家盧曉強調：“打造中國的精品品牌必須要有五個核心要素，第一要有自己強勢的文化，而且是傳統與現代美學的完美結合；第二體現文化價值的同時，也要體現科技創新的水平；第三對產品價值觀有強烈的市場的認同感；第四品牌設計與營銷人才不可或缺；第五商業模式要面向國際化。”
面對今后的時尚變革，特別是對流行趨勢專業預測的價值挖掘、技巧分享以及消費者生活方式的洞察，英國皇家藝術學院客座教授時尚專家David Shah與潮流研究和時尚咨詢專家Ornella Biggnami一致認為，從產品導向到零售導向的演變，需要時尚品牌對消費者的需求進行更加精準的數據分析，并結合時代風潮的自然反映，加以人為引導，才能引領時尚，創造未來。
時尚作為“永恒重生的新”，變與不變，機遇都在那里。對于我國時尚品牌而言，如何透過紛亂的時尚表象，了解需求軌跡的變化，觀察時尚循環的速度與周期，找到與之相匹配的發展邏輯與商業模式設計，需要的不僅僅是一份智慧，更多的是一種合作。
時尚不止一面，也不會只停留在表面，從定位到研發，從設計到生產，從品牌到營銷時尚無處不在。不管是品牌的崛起，還是時尚的變革，身處在“大數據”時代，跨界合作、創新共贏，才是王道。任何一場戰爭的勝利，都不會因為一個勇猛的將軍而告捷，后面肯定是一個強大的團隊，紡織服裝產業亦是如此。只有從加工制造、設計整個產業鏈的各個環節開始，整合上下資源，通過纖維、紗線、面料、服裝等不同環節的提升創新、時尚對接，才能塑造紡織服裝產業時尚話語權，營銷世界。
綻放中的時尚力量
唯有時尚基因的塑造與風格的凸顯，才能重構差異化競爭優勢，幫助品牌在日益高漲的要素成本面前，取得不容討價還價的議價能力。
在向紡織強國沖刺的關鍵時期，如何擁抱、改變、迎接新挑戰，助推時尚品牌在跨界中整合優質資源，在專業中匯聚先鋒力量，在探索中領航行業發展，成就中國紡織服裝行業明星論壇最鮮明的風格與特質，是當代紡織人義不容辭的使命和責任。“未來，唯有時尚基因的塑造與風格的凸顯，才能重構差異化競爭優勢，幫助品牌在日益高漲的要素成本面前，取得不容討價還價的議價能力。”孫瑞哲呼吁，時尚產業應當成為紡織服裝產業未來發展的個性標注。
那么時尚如何發力，雅鹿控股董事執行總經理程偉雄表示，品牌必須要有品牌信念和品牌主張，能傳達出真正的價值觀取向；同時還能夠滿足消費群體的生活方式以及生活方式各個情景配搭的生活場景，并兼顧商業價值與藝術價值的有效結合，才能在創新中綻放時尚的力量，成為真正的大品牌，走上世界。可為什么在國際一線的大牌中，總是看不到中國的身影。
事實上，對于時尚的探索與追求，我國品牌一直都不曾懈怠，成千上萬的品牌在對著時尚發力，朝著國際跑步。“為什么我們中國人做品牌這么難，一方面是我們對成功有急迫性，對進步沒耐性，缺少底蘊；另一方面就是不注重創意和設計，對營銷市場重視不夠。”旭榮集團執行董事黃冠華一語中的，中國不缺制造，也不缺文化，缺的是對時尚的真正理解，沒有放在產業鏈中系統而完整的打造時尚，因此時尚在中國才顯得“先天不足，后天乏力。”
