時間：2023-08-31 16:08:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨界商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對于某些公司，產業融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優勢不復存在；但對于另一些公司，產業邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業的機遇。
本刊推出的“第六屆中國最佳商業模式”評選，聚焦于商業模式創新中密集出現的“反周期創新：跨界與融合”。越來越多的產品讓我們無法按照沿革了數十年的產業劃分去定義。小米手機屬于手機制造抑或互聯網行業？多利農莊算作農業還是服務業更準確？通過手機商城向城鄉農民販售日雜，應該稱作SP還是零售業？
數字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業，可能一夜之間便瓦解了你所在行業的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。
而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業模式創新的沃土。
所謂“商業模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業模式，都源于對這三個問題的行業通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統行業邊界和行業假設最為徹底的顛覆者。
當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統和線上這兩種文化氣質迥異的業務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統零售業早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。
優秀的跨界型商業模式創新，最終目的定非簡單的“舊市場＋新市場”式吞并。跨界型商業模式創新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。
衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統產業邏輯下的商業模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。
因此，在設計一個商業模式的時候，是否從客戶需求環節還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳地滿足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創新商業模式的競爭力。
政府也承諾，在“十二五”期間，中國環保累計投入要超過5萬億人民幣。得知此消息，無數PE大佬們奔走相告，紛紛轉變策略，將環保產業視為創富的藍海。
“但所有投環保項目的投資人都認為，這個領域是最難快速獲得效益的，而且目前的現實是環保領域賺大錢的機會很少。節能環保領域市場大、機會多、投資難、收效慢，但目前中國經濟的發展階段、環境現狀和政府治理環境的決心和承諾，都確保了環保產業在未來的5～10年是黃金投資期。”紀源資本合伙人于立峰說。可見，隨著霧霾和地下水等環境問題的持續發酵，中國環保產業將迎來新一輪資本盛宴。
跨界投資成趨勢
來自清科集團的數據統計，2013年內，到10月底，全國各大風投機構已向環保節能公司投入超2億元。然而，在過去的多年里，盡管環保產業巨大，但資本的關注點主要集中在水的領域。
“目前來看，關于PM2.5的項目是這兩年才有的，大家都認為水的項目比較成熟，其實土壤修復領域在全國范圍內，真正成規模的、專業的也只有一兩家。例如，北京建工環境修復，2013年的業績大概也只有2～3個億的規模，但他們已經算是這個領域內的大企業。故而整體來看，環保領域尚處于起步階段。”于立峰介紹。
對于PE/VC們來說，過往傳統的環保領域已經無法滿足他們的投資野心，那么，在接下來他們會關注哪些領域呢？
于立峰表示，接下來他會關注四個方面的投資：
首先，高效的固廢和重金屬回收技術。對于土壤來說，最大的污染問題為重金屬的污染，一方面是城市礦山這一概念80年代就已經提出，另一方面是資源型公司、城市中的尾礦、貧礦的治理，第三是被污染土壤中的重金屬回收。這些被“拋棄”的“剩余”金屬既污染了土地，又造成了資源浪費。值得注意的是，在這方面的投資并不多，最重要的原因是投資成本高，盈利空間小，技術的經濟性不理想，當然還受到國際金屬價格周期的影響。“因此我一直在關注有沒有一個低成本高效的重金屬分離技術，這種技術在未來的5～10年是一個重頭戲。”
其次是跨界技術與跨界投資。在互聯網時代，沒有互聯網思維的人，將來會被淘汰。這個跨界指的是專業領域和技術的跨界，就是節能環保領域內的跨界，不僅是TMT，也不僅僅是環保節能技術，例如環保數據的采集分析，通過移動互聯網采集數據、監控，這種類型的跨界技術，尤其和互聯網的結合，會是下一個結合點，Google收購Nest就是一個很好的例子。
再者，是大氣治理，包括脫硫脫硝新技術、空氣治理檢測設備。
最后，就是一些前瞻性的技術，包括未來飲用水和地下水的安全，也值得關注，也許未來10年這是一個關注點。飲用水的安全問題會不會是下一個PM2.5，會不會是下一個鎘大米？這個也必須關注。
未來一定是“技術+服務”的商業模式
在這些領域中，對于投資人來說，到底是技術重要，還是商業模式與市場重要？其實都重要！只是針對不同的領域會有相應的側重點。
按照簡單的邏輯來看，如果在一個投資相對熱烈或者較為飽和的領域中，投資人更多的會關注商業模式或者市場，因為在這些領域中，技術創新所帶來的驚喜程度一般，當然也會有突破性的技術出現；而在某個投資相對不太旺盛，如上述固廢與重金屬回收領域，這個領域需要一些技術來突破行業發展的壁壘，故而投資人會更關注于技術，但也不是說市場與商業模式不重要。
故而按照上述邏輯，環保企業在發展中，需清晰自己的定位并適時調整發展戰略。
在我看來，未來的商業應該具備三個特征：1 了解市場和洞察消費者的企業家將引領新的商業革命，比如喬布斯；2 產品和服務是企業的核心競爭力，是最大的優勢，是所有企業創新的焦點；3 供應鏈決定企業的成敗，未來的商業競爭，很大程度上是由供應鏈決定的。供應鏈決定企業的成本、效率、產品等。在未來，跨界、多樣性、行業、跨平盟將成為主流。
在今年，有兩個方面讓我感觸最深：
首先是傳統行業與互聯網的結合，為許多產業都插上了騰飛的翅膀，比如出租車、洗衣、搬家公司等。
其次，隨著微信的普及以及快速的商業化，由移動互聯引發的互聯商業迅速在行業普及，自媒體、社群商業、跨平臺互聯，都讓傳統的人人、物物、人物發生了翻天覆地的變化。
新的商業是什么？就是基于每個人的興趣愛好、生活習慣所創造的產品。未來，在大數據的支持下，以滿足個人需求、創造新的生活方式、重視用戶體驗的產品和商業業態將引領潮流。
我所理解的“互聯網+”，不是用互聯網加一切，而是傳統行業如何利用互聯網增加新的競爭優勢，我們所從事的是最傳統的行業，做產品、做貿易、進入門檻低，所以我們改變的欲求也最為強烈。
活泉目前正在積極探索和實踐活泉+互聯網的商業模式，比如我們聯手網易云音樂共同推出的新品牌“水之音”面膜，從線上的品牌音樂庫買家自主創建分享體驗，到實際肌膚SPA感受，我們給予受互聯網新世界影響的年輕消費群更新鮮的互動體驗，同時也為“互聯網+”進入化妝品行業做出探索。
活泉是一個年輕的品牌，和同行相比，我們更加注重塑造品牌年輕的特征，我們的用戶設計核心，就是90+，我們相信，通過我們持續努力，這一戰略將逐步清晰，并顯現出效果。
未來，不管商業模式如何變化，用戶最終的落腳點還是產品和服務。在互聯網時代，在年輕人為主的新消費時代，傳統商業模式不同程度都會受到影響。包括活泉品牌，在產品打造上更注重年輕用戶群體的體驗。
而如何完善新的商業生態系統，并憑借互聯網社交商業帶來大量的用戶，這是每個品牌在新世界遇到的重要問題。有句話說，預測未來最好的方法就是去實現它。在如今智能變革的時代，個人在這個未來大趨勢下顯得如此渺小，所以，最好的未來就是看清未來，快速走上未來之路。
【關鍵詞】 搜索引擎產業；商業模式；創新
隨著網絡時代的到來，技術的創新一次又一次改變著我們的生活。每一種技術的誕生都會促使一個產業的形成。搜索引擎技術最先在國外產生，百度公司成功上市，激發國內一批搜索引擎服務商很快成長起來。
一、中國搜索引擎產業的商業模式現狀分析
搜索引擎公司的收益并不是來源于單個的用戶，主要則來自一些希望借搜索引擎推廣自己產品或服務的企業。可以概括地說，搜索引擎企業的收入主要來自兩個方面，一個是技術授權；另一個就是廣告收入。而廣告收入又分為關鍵詞廣告和競價排名。當前，搜索引擎市場是以出售搜索技術、關鍵詞廣告、競價排名三種商業模式為主。
二、搜索引擎產業商業模式創新中存在問題
搜索引擎企業的知識產權問題：一是搜索引擎企業，在發展之初，都屬于不斷摸索創新階段，其核心技術的專利保護意識較弱；二是搜索引擎的出現，使得信息的獲取更加便捷，所以一些核心技術的模仿成本更低；三是搜索引擎行業，屬于新興產業，立法不夠完整，使得一些知識產權的侵權行為找不到法律依據。
商業模式的持續創新問題：搜索引擎企業存在商業模式合法化的問題，主要由以下幾個方面的原因造成：由于信息雷同或算法缺陷導致搜索引擎提供的信息不精準，形成虛假信息；競價排名的使用，使搜索引擎所提供的信息可能為實現其商業利益而損害公眾利益，對用戶所檢索的信息按企業所給予的費用進行排序。
用戶滿意度問題：互聯網為人類提供了海量的信息，而搜索引擎正是為人們從海量信息中“挑揀”出精準有效、數量可接受的信息量。基于對中國現階段搜索引擎企業的分析研究，可以看出搜索引擎企業在提供信息的準確度與可信度方面還存在很大的提升空間，而這些因素正影響著用戶滿意度。
三、搜索引擎企業在技術創新中存在的問題解決
（一）完善立法，保護知識產權
技術創新的過程，就是新的知識和技術實現發展的過程，任何領域，在技術創新的過程中都要注重知識產權的保護。搜索引擎作為一個新興行業，應該不斷完善立法，是搜索引擎領域的技術創新的專利權能夠得到保護。
（二）實現搜索引擎產業商業模式的持續創新
1.語音搜索。現在的網絡搜索仍然存在著局限性，其主要表現在搜索的精度不高、內容繁雜，主要還處于文本、圖片及視頻的數據篩選，尤其是視頻與語音信息搜索方面問題更加突出。未來語音搜索引擎將會成為一個主導研究內容。通過語音搜索引擎，只要與互聯網進行語音信息聯通，搜索引擎根據提供的語音特征即可在搜索引擎中搜索到特定的語音信息，一旦這項技術獲得突破，將會為搜索引擎公司帶來驚人收入。
2.智能搜索。智能搜索就是用戶在想要搜索時，不再需要輸入關鍵詞，而可直接輸入一個問句，根據搜索引擎自動回答這個問題，或者逐層縮小搜索范圍，與用戶進行互動，最終給出用戶想要的答案。這項技術目前仍在研究中，可以想象將來這項技術成為現實時能給更多商家帶來驚喜和挑戰，各廠商之間對廣告或網站登錄的投入將會更大。
3.垂直搜索。垂直搜索將會成為值得深度挖掘的方向，如旅游搜索、求職搜索、地圖搜索，氣象搜索，股市搜索等行業細分的搜索引擎，而且搜索引擎技術和渠道的創新核心還在于商業模式的不斷完善。
4.桌面搜索。桌面搜索工具可以在極短的時間內，從硬盤所有的數據中找到所需要的東西，無論在速度還是功能方面都是Windows集成的搜索功能無法比擬的。
5. 跨語言多媒體搜索。搜索引擎還會在跨語言、多媒體等方面有突破性發展。跨語言搜索可以使用戶用母語提交查詢，然后搜索引擎將其翻譯成多種語言，在各自語言的數據庫中進行信息搜索，返回能夠滿足用戶提問的多種語言的文檔。搜索引擎還會朝著多媒體搜索的方向發展，目前的搜索工具還基本上只能覆蓋文本網頁，分析并依照內容特征為音、視頻文件建立搜索索引是一個剛剛開始的漫長工作。這些技術目前仍在研究之中，可以樂觀地估計，等將來這些成為現實，一定會有更多的廠家主動上門聯系搜索引擎公司，給搜索引擎公司帶來更大的收益。
（三）進行技術升級，提高用戶滿意度
用戶滿意度的影響因素重多，但是在搜索引擎企業中，對用戶滿意度提高貢獻最大的就是搜索信息的準確度和可信賴度。所以搜索引擎企業，應該致力于搜索技術的創新升級，以技術硬件來提升用戶滿意度。
四、總結
隨著互聯網的快速發展，競價排名或關鍵詞廣告均是已被證實的成功商業模式，但搜索引擎的商業模式仍在不斷出新，在互聯網進一步發展的形勢下，百度和谷歌在個性化模式、移動模式、即時搜索模式，語音搜索模式上都進行了拓展，并且取得了較好的效果。而退出中國市場，成為了外來搜索引擎大鱷在中國市場折戟的典型事件。團購網站、本地生活類信息網站的火熱促進了本地化搜索對搜索引擎商業模式的影響，搜索引擎未來垂直化、細分化發展成為趨勢。互聯網網絡監管越來越成熟，遵循中國互聯網標準，是任何一個想在中國好生意的互聯網企業都應該遵循的。企業發展的基石都是用戶，搜索引擎尤其應該以用戶體驗至上，以用戶為先為己任。隨著互聯網網民數量的增長，中國逐漸成為世界上最大的搜索引擎市場，這對于中文搜索企業而言，既是機遇又是挑戰，正如百度CEO李彥宏所說“百度距離破產永遠只有一個月”，所以，讓我們拭目以待搜索引擎商業模式的繁榮發展。
參考文獻：
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首先解釋影視企業為什么要做這些動作？
市場變化，巨頭逐漸成形，競爭加劇
2013年影視行業并不平靜，一方面電影票房繼續高速上漲，另一方面電視劇市場又天雷滾滾，影視上市公司也不太平，并購案高度頻發，有人做了統計，2013年7-10月期間，影視行業并購案7起。不管你是否承認，市場格局確實在改變，當然不僅是影視行業，其他行業變革速度也在2013年快速推進。
企業未來的思考
企業未來三種出路，成龍頭，活著，被收購或破產。在市場環境日新月異的今天，在影視圈里，活著很容易，做龍頭很難。整體行業的資源是散著的，13.8個億營收的華誼，32億的中影就是行業老大，騰訊做老大440億營收；影視行業的高成長性讓成為龍頭有空間，有可能性，你不成功，就有別人頂上，占據你的市場份額。
跨界的興起
2013年的跨界動作也很多，很多新人導演迅速成功，很多原來在行業外的公司進入圈內并獲得成功，原有的商業模式不斷的接受著新的挑戰，越來越多的不可能成為可能，昨天正確的成為今天錯誤的。
正是因為市場環境的改變促使影視行業需要重新定位自己，調整自己，那怎樣去作出調整呢？兩個過程：
戰略再清晰的過程
戰略再清晰不是一個重頭開始做的過程，是戰略調整的過程。回頭看看原先畫的藍圖是否依舊清晰，是否需要擴大，是否還是遠期目標。戰略再清晰過程是一個重新認知行業的過程，準確描述行業的過程，認清行業，明辨出自己各業務板塊的定位，明確自己的優劣勢作出相應戰略規劃的一個過程。可以應用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、關鍵成功因素矩陣、SWOT分析、戰略圖、積分卡等。
戰略思考的十個步驟（戰略再清晰過程可看作是第六步，一個定位和規劃的過程）。
在進行戰略再清晰的工作時，可以用企業內腦，也可以啟用外腦（外聘咨詢公司）。前期可以通過調查問卷的方式對自己的中高層摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明確的認知，可以起到會前統一認識的作用。
在戰略再清晰過程中，應著重定位各業務板塊，尋找各業務板塊的相互關系，明確發展主線，明確相互依托或輔助關系。根據市場判斷，明確各業務板塊的發展方向，辨析各業務板塊的優劣勢，凝聚集團合力。
在影視企業中，假如你是個做制片，做發行，做廣告，做藝人的公司，哪些業務是資源，哪些業務是渠道？是否有一個業務是其他業務發展的基礎？比如說，是否制片做大了，其他發行、廣告、藝人的業務就可以相應做大。如果是，好了，先抓資源，做大制片業務。
商業模式重塑過程
商業模式重塑是一個利用現有資源調整盈利模式的過程。認清楚自己的團隊，資源流程能做哪些事情，最適合做哪些事情，是追求高效，還是追求品質？低利潤行業追求高效，高利潤行業可以追求品質。
怎樣進行商業模式重塑，下圖是一個思維的過程。
明確客戶價值主張，明確你的目標客戶群體，幫助客戶解決什么問題，這個問題是否是必需的，你提供的方法或產品是不是最優的。
描述盈利模式，企業是需要盈利的，需要有成本，需要追求利潤，需要快速流轉，需要挖掘客戶的最大價值。什么樣的收費方式是客戶所接受的？怎樣持續。
關鍵資源和關鍵流程，企業有什么，能做什么，怎樣做是最高效的。
AppStore的成功，讓傳媒業界似乎看到了新生。事實上，內容產業自互聯網誕生后，就已經不斷在舊的媒介與新的媒介之間進行反復抉擇，新媒體生態在逐漸養成，現在雜志業界針對是否進入移動終端的爭論也是眾說紛紜。
綜合來看，雜志社是否進入移動終端市場，應該有一個立體維度來考慮，除去自身資金及技術實力外，簡要的說，至少包括三個方面，跨媒體聯動機制保障、用戶閱讀體驗的暢通和滿足、商業模式的創新和變革。
技術升級、文化變遷、大眾需求的快速變遷催生了當代時刻變換的媒體大環境，雜志作為具備一定的生產周期、經過編輯篩選、美編設計、形成常銷的產品，其優勢是內容經過深度加工，具備一定忠實的讀者群，但是其弱勢也同樣明顯，在互聯網發展的過程中，信息飽和現象越來越加劇，雜志受到的沖擊愈加明顯。同時，綜合性期刊數字發行平臺成為移動終端不可忽視的一個新生力量。因此，在跨媒體聯動機制上，雜志的壓力凸顯，隨著媒介產業化、市場化的深入，特別是網絡媒體和手機媒體的橫空出世，媒體之間的界限很快被打破。不思變革無異于作繭自縛，要生存就必須不斷地有所突破。
隨著移動互聯網的發展，現在的讀者移動便攜設備非常豐富，工作、學習、生活中所應用的各類終端設備層出不窮，雜志要做好跨媒體聯動機制，必須從讀者需求出發。雜志應該根據自身的主流讀者群來設定網站、平板電腦應用、手機應用等終端策略。以iPad為代表的平板設備讓雜志這種版式文化和富媒體形態能夠天然整合，內容企業未來轉型跨平臺應用時，一定要利用用戶體驗和信息價值兩個手段深入渠道、經營渠道，把控渠道。
用戶體驗其實就是針對讀者的一系列增值服務。以iPad為例，iPad與紙媒及數字內容結合的優勢主要體現在“還原”與“延伸”兩個方面：還原“紙”的形態、還原“讀”的精髓、還原信息的價值；延伸“紙”的功能、延伸“讀”的空間。iPad的到來終于為我們提供了一個數字形式的富內容消費平臺，這是用戶體驗的一部分。
一般情況下，雜志不能簡簡單單將紙刊內容數字化后就當做新的產品上市。Mashup這種跨界混搭模式，在未來的移動互聯網領域將為內容流動形成無縫整合空間。結合用戶身份、位置、感知的應用將會使移動互聯網精彩紛呈，如移動位置服務、移動互動閱讀(結合地理信息、本地化服務等等)。雜志應針對不同群體的閱讀行為制定不同的內容運營策略，同時增加內容增值服務的廣度和深度，在免費沖擊下能夠借助創新廣告等形式獲得收益，讓盜版行為只能拷貝內容，但不能拷貝服務體驗、用戶體驗，比如我們做旅游雜志，如果你的應用結合了LBS、GPS的定位服務，本地商圈服務，生活服務，將極大的增強應用的服務價值和商業價值。
商業模式不僅僅是內容付費訂閱和廣告，用戶對應用的粘著度也是商業模式的一部分。移動互聯網時代，終端要和服務整合，這是有長久生命力的核心要素。成功的應用無一不是針對不同終端進行內容的優化，賦予內容富媒體表現力和參與的快樂。
移動閱讀市場在中國還只是蹣跚學步的階段，缺乏基于內容的深度創新，我們的媒體必須重新審視，移動互聯網代表了一種新的社會關系，它是一種新型的商業模式，新的媒體形態。傳統的媒體人往往認為只要像經營原來媒體的內容那樣經營好就行了，但這是在面對新媒體經營上的一個誤區。未來新媒體產業鏈的核心在于“精準的內容＋社群化的傳播方式＋增值服務的發行手段＋跨媒體運營的策略”，你的應用離讀者越近，成功的可能更大。
過去10年 四大挑戰
10年前,新世紀的到來帶給人們許多欣喜。但不久,傳媒界的人們便發現,傳統的媒體行業面臨的挑戰頻頻。
新媒體的挑戰。從全球范圍來看,以互聯網門戶網站為代表的“新媒體”,憑借其數字化、網絡化優勢,不僅在閱聽視市場上擠占了大量份額,在全球廣告市場上也迫使傳統媒體讓出了13%的份額,在美國市場,甚至占到了17%,而且,據市場研究組織GroupM報告數據顯示,互聯網廣告市場份額明年仍會提高,占整體廣告市場的15%①。這一切的背后,是那個把所有人類的精神創造物都可以變成數碼的信息數字化技術。這個技術的應用,目前正在繼續普及和發展,其所到之處,都對傳統的媒體行業的運營模式構成挑戰。
新營銷的挑戰。信息數字化技術在企業營銷中的應用,首先就是為精確營銷提供了技術上的可能性。一直以來,廣告界都有一個名言,就是費城的一位商人,也是第一個現代意義上的廣告主,約翰?華納梅克(John Wanamaker)的一句妙語,時至今日都可以看作一則經濟學定律。他說,“我的廣告費有一半被浪費了,問題是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息數字化技術,華納梅克們可以很容易地獲得分析結論,從而弄清楚被浪費了的廣告費是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的營銷策略,在其中通過更加精確的商業信息傳播,實現“精確營銷”。很顯然,就像世界級的權威營銷專家菲利浦?科特勒所指出的,現在公司需要更精確、可衡量和高投資回報率的營銷溝通,要注重對直接銷售溝通的投資。而以客戶數據庫和信息傳遞為核心的直復營銷,在這方面可謂優勢獨具。它使得企業與客戶及目標對象建立一對一的溝通,因此,相比電視、報紙等主流媒體的廣告投放,直復營銷能更有效地接觸到目標受眾,且效益可以評估②。現代營銷的這種發展趨勢,對于傳統的大眾傳媒業,無疑有釜底抽薪之功效。盡管大眾媒體負有強烈的社會責任,但是從經濟學上講,它的商業模式建立在企業付出的交易成本的基礎上。媒體的廣告收入,是企業信息傳播成本也是交易成本的一部分。當企業的信息傳播不再經由大眾傳媒來進行的時候,大眾媒體的經濟來源就將面臨枯竭,大眾媒體的商業模式就將面臨崩潰的危機。現代企業日益看重精確營銷,將使得企業對大眾媒體的依賴越來越低,大眾傳媒的主要經濟來源――廣告有可能越來越少,傳統大眾媒體在經濟上難以為繼。從全球范圍看,這種狀況正在從報紙向其他傳媒形態蔓延。
新“受眾”的挑戰。更為深刻的挑戰是信息數字化技術在通訊領域的應用。這一應用導致了傳統的、以點對點信息傳遞為特征的通訊終端與點對面型信息傳播終端及個人信息處理終端的結合。這種結合的結果是,傳統的受眾觀念被顛覆了。在原有的大眾傳播模式之下,“大眾”一詞指的是基本無差異的、勻質分布的、不特定的一群人,媒體判斷他們的信息需求,并提供給他們共同的信息產品即可。進入數字化時代,隨著傳播終端的數字化,媒體的傳播方式也在發生改變,以往的“大眾”變成了具體的個人,其個性化需求也得以顯現出來。媒體面臨著由向不特定的一群人提供信息服務,轉變到向一群特定的人提供信息服務,其意義和內容都是不同的,這對未來媒體的信息生產提出了新要求。
新體制的挑戰。過去10年,中國媒體業在經受上述挑戰的同時,還比世界上的同行們多經歷了一個挑戰。這就是新體制的挑戰。在這10年間,原本單一的媒體機構,變成了媒體集團,習慣了的事業單位的機制,正在被企業的管理模式所替代。其間種種的心理不適感,充斥著傳統媒體人的心頭。
未來10年 四大重組
在這多重的挑戰面前,又遭遇全球性金融危機的沖擊,媒體業在掙扎中彷徨、沖撞,尋求著出路。如何應對這些危機和挑戰?從世界范圍內的行業實踐看,正在或即將發生的四個方面的產業重組,或許可以幫助媒體業走出危機。
產業鏈條跨界重組。我們的研究表明,媒體業的本質是信息服務業,其傳統的基本商業模式是以免費提供公共信息服務為基礎,獲得社會影響力和市場影響力,并以此為核心價值,主要通過為企業提供有償的商業信息傳播服務而實現價值補償和增值。但是媒體的社會影響力和市場影響力是極具外在性和擴展性的資源,因此,在傳統營利模式遭遇危機和挑戰之時,尋求新的商業模式,進入相關產業領域就成為傳媒業產業鏈條跨界重組的必然選擇。
概括而言,國內傳媒業產業鏈條的跨界重組主要有兩大類。其一,是跨界尋求媒體業新的價值補償模式,如以湖南快樂購、東方CJ為代表的“媒體零售”業態,從理論上說,這是以商品價差作為媒體運營成本價值補償和增值的一種商業模式。目前這一業態正方興未艾。近年來,媒體購物零售總額已占我國零售業總量的0.8%,隨著媒體零售在我國迅速發展,每年以成倍的速度增長。未來幾年,中國媒體購物行業即將面臨千億元量級的市場商機。面對廣闊發展前景的同時,中國媒體購物行業也存在如何規范發展及如何樹立企業誠信以及在新的法規制度下如何確定全行業發展方向等問題。這些問題的存在,將直接影響中國媒體購物產業各個環節的生存和發展。其二,是部分傳媒集團跨界進入文化產業的其他領域,如北京青年報社通過控股北京兒童藝術劇場進入演藝業、通過運營中國網球公開賽進入體育業;湖南廣電集團與盛大網絡公司在資本與資源上深度合作成立盛視影業有限公司;成都傳媒集團與成都演藝集團聯合合作打造《金沙》音樂劇,全面開發“成都東區”音樂休閑園區等。
產業結構細化重組。在未來新型手持移動終端即將占據新聞傳播第一落點的背景之下,傳媒業的內部結構也會發生變化。現代消費趨勢要求企業生產營銷的個性化、多元化和細分化,商業信息傳播也隨之越來越精確化,經由傳統大眾傳播渠道的信息減少,而向更加細分化和個性化的傳播渠道轉移。
在這樣的趨勢下,以報業為例,報紙結構將會向以下三個方向發展:
1.本地化:大規模綜合性的都市報會被面向較小范圍的區域報、社區報取代。我國縣域經濟正面臨很大的機遇,縣級城市正日益成為很多跨國公司和國內大中型企業的必爭之地。縣域經濟的巨大潛力給縣域媒體帶來了生命力和發展潛力,區域媒體影響力不斷增強。縣域媒體的信息服務內容及其運營規模與所在區域的信息需求具有高度匹配性。同樣,面向社區發行的免費報紙,既不需要大規模發行,也無需龐大的采編機構,商業模式上采取廣告補償模式,有很高的經濟性。在一個比較小的區域里面,可以用比較低的成本完成區域內所需的公共信息服務和商業信息傳播。
2.分層化:傳統報紙將從滿足所有人需要轉變為滿足其中一部分人需要的媒體。例如承擔生活服務功能的城市周報,在整個報業衰退之中抗跌性較好。隨著技術推動和受眾媒介使用習慣的變化,報紙的高端讀者在向移動媒體終端轉移,而報紙需要通過分層化的精準定位,提供特定人群需要的特定信息,引領消費潮流和習慣,傳播思維模式和生活習慣,以鎖定有價值的讀者群體。
3.專業化:在專業報市場中,市場需求穩定,有一定發展空間。行業報市場競爭激烈程度往往不及都市報,可以通過高于發行成本的定價實現發行盈利,另外作為承擔企業宣傳和廣告服務的載體,通過廣告、行業交流、營銷活動、會展論壇等多元渠道獲得盈利。我國行業媒體與國外相比,還有很大的上升空間。美國的行業媒體廣告收入占居其國民生產總值的0.25%,在我國GDP的快速增長中,制造業、服務業的發展起到了至關重要的作用,市場競爭的日益激烈,也必然帶來廣告投放需求的增長。
產業組織活化重組。在文化體制改革政策推動下,我國傳媒業的產業組織形態將進一步重組,其基本取向是增強機構活力。其中,大部分媒體機構將逐步轉制成為企業,并且其中最具活力的部分,甚至將要改制成為股份公司,上市融資。在機構內部,從業人員的身份也將逐步從事業單位人員轉為企業員工,激勵和約束機制都將進一步強化。這些變化的結果,使傳媒產業組織更加具有競爭力和活力。
技術平臺融合重組。按照信息技術的發展趨勢,新媒介終端的出現是必然趨勢,未來媒體融合和新的傳播格局的出現,會使傳媒機構作為信息服務商的角色更加突出。
傳媒機構往往會根據它所加工信息的特殊需要,去選擇具體的媒介種類。所以,從這個意義上講“媒體融合”,一方面意味著通過技術融合,形成一種全新的顯示終端和媒體系統,另一方面意味著一個媒體機構要同時運營多種媒體,也就是跨媒體經營。這兩個趨勢是并存的。就新聞傳播活動本身來說,它會表現出多媒體融合的特質,就是用多種手段、多種方式、立體地傳播新聞信息;但就整個傳播格局而言,差異化、個性化的信息會通過不同的終端去傳遞。因此,未來的媒體機構必然是一個掌控著多種媒體的信息傳播集團,同時,它也將擁有一個融合了各種媒體技術的新聞制作平臺和信息終端系統。
媒介融合在本質上是數字化的過程。在此基礎上,出現了傳播終端、信息終端和通訊終端的融合,這就是手持移動終端。鑒于這一終端在傳播上的使用將以新聞傳播為主,因此其商業模式同樣是靠廣告模式和商業傳播。但是,媒體機構也可以利用這一終端體系,為公眾個人提供綜合信息服務,即通過手機用戶數據庫,鎖定到一個人或者一類人,有針對性地提供其所需信息。這就要求媒體集團建立信息生產、加工的統一技術平臺,即全媒體信息平臺,以實現媒體集團向綜合信息服務商轉變。
傳統媒體的競爭加劇,集中度提高,整合成為必然之選。歷史地看,一種新技術從出現到成熟大概需要5―10年的過程,手持移動多媒體終端也將在這個過程中成熟和完善,可以預計一些大眾化報紙在我國的有效壽命還有15―20年。屆時,一種可兼容多種媒體格式的、具有信息處理能力和數字化通訊功能的終端將成為人們的主要信息收集和平臺。
完成上述重組的中國媒體業,將有能力適應技術的變化和社會的變遷,廣泛吸納社會資源,從而突出重圍,高歌猛進。
注釋:
①《在線廣告市場份額節節攀升 危機中一花獨放》
[關鍵詞]社群企業；運營模式；商業模式；互聯網經濟
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.103
2010年后期，互聯網信息及移動終端的普及大大便利了人與人的交流，以“小米”為代表的企業開辟出了一條全新的商業道路，選擇先接觸客戶，后定義產品。本文立足于此，圍繞商業模式的構成要素進行分析，試圖能對當前社群企業的實踐做出指導。
1 核心資產
核心資產往往是自身的產品或服務，產品出售后即完結了與顧客的聯系，模式呈現出倒三角式結構，即以產品或服務的競爭力來獲取顧客，最終積累起顧客的品牌忠誠度；然而這樣做的缺陷是：初期投入成本巨大，顧客不能和品牌建立直接聯系，不能直接參與品牌互動，因而對于品牌的忠誠只能維系在特定產品上，價值鏈擴展空間狹小；同時規模與回報往往呈現出斜率平緩的線性結構，產品規模的擴大只能換來有限的顧客增長量，能量在金字塔的逐層上升中損失嚴重。
由于顧客不通過顧客間的彼此社交與品牌的情感互動建立聯系，因而對“性價比”的要求增高，縮減了企業的盈利空間，在當今科技更新速度快，產品生命周期縮短的情形下，在市場上僅僅追求“產品”的差異化無疑是致命的。
進化的商業模式將“連接”視作核心資產，規模的擴大以“連接數”作為指標來衡量，產品或服務依托“連接”為基礎，僅僅是擴大“連接”的載體。隨著連接的不斷擴大，網絡外部性顯著。少量的投入塑造品牌便可以支撐起龐大的產品服務體系。是一種倒三角形式的商業模式。企業可以依托建立好的品牌情感與連接，跨業經營，以主打的產品或服務作為持續開展“連接”的載體，以旗下品牌作為盈利渠道。在這種情況下，“黃太吉今天可以賣煎餅，明天可以做電影”。
2 組織結構
社群企業打破服務悖論，社群經濟避免產品與服務的相互矛盾。實證表明，大多數企業在向服務創新轉變的過程中存在困難，因此并不能取得它們對服務的預期回報。Ivanka& Van提出產品與服務并不總是相互促進的，立足于產品自身的服務從長期來看反而會因為推遲了產品的替代過程而阻礙產品的銷售。
而在社群經濟中，產品與服務相互交融：服務型企業可以跨界實現品牌產品的銷售，產品型企業更是從一開始就會注重客戶的情感體驗，提供各種互動服務。在整個過程中，“連接”基礎貫穿融合了產品與服務，顧客參與到價值鏈的各個環節，企業可以及時了解到顧客的信息反饋，進行快速迭代改進。開放的價值鏈也允許企業用自有連接實現“跨界”，在飽和的市場端另辟蹊徑，實現剛性需求。
3 用戶連接
傳統商業模式下，信息不流通，認知成本大，商家通過廣告有限地接觸顧客；在產品差異化有限時，商家為獲得競爭力，利用打折促銷吸引顧客，易陷入惡性競價；顧客處于終端位置，即傳統的“渠道為王，終端致勝”。是一種自上而下的連接方式。而在互聯網的社群基礎下，商家可從一開始便與顧客取得聯系，消費者不再僅僅處于“終端”位置；同時由產品差異化向情感差異化轉變，一定程度上舍棄“打折促銷”，以愛的“無價”篩選出自己忠誠的社群基礎。“連接”方式網狀化，既可以自下而上，憑借勢能誘使消費者自發連接，也可通過網狀結構，在節點處聚合消費者。
4 競爭策略
4.1 優勢確立
在傳統的商業模式中，以短板理論為基礎，即不能偏頗任意一個環節。而在互聯網為基礎的社群商業模式中，盛行的則是長板理論，即當代公司只需有一個足夠長度的長板，和一個有全局意識的管理者，就可以通過合作的方式實現資源互補，彌補短板的不足。社群的核心優勢可以是創建“社群”的能力即聚攏社員的優勢，也可以是品牌的“第三人格”即情感因素。
在確定好長板優勢（即引爆點）的前提下，如何在一開始就奪取注意力，搶占“連接”高位點至關重要。Arthur&Shapiro&Varian認為在一個遞增效應的市場中，取得先發優勢幾乎是成功的必備條件：作為創新者，通過獲得“注意力搶占”，培育品牌意識與名聲，將更容易創造“轉移成本”并搶占稀缺資源，積累認知來保持優勢，先動者很容易通過網絡外部性獲得正向的反饋機制。李善友在《產品型社群》中提出，社群勢能=產品質量×連接系數，勢能越大，自發的連接就越大。因此企業需在市場初期就占據人們的注意力，獲得較大勢能，并在后續過程中不斷深化自身優勢。一個初生的社群將很難與同類成熟社群相競爭。
4.2 優勢維持（鎖定效應）
鎖定效應即消費者被吸引成為回頭客的潛力以及戰略伙伴愿意維持并改善戰略關系的意愿，可以防止原先的有利因素轉移到競爭者的陣營。
在《創新者的窘境》中曾提出“技術進步的步伐要快于需求增長的速度”，“技術越進步，產品生命周期的更迭將縮短”。在《大爆炸式創新》中用鯊魚鰭的新曲線來描述產品生命周期。消費者將對產品產生一次又一次更高的期待，同時新鮮感喪失的速度加快也使鯊魚鰭越加陡峭，由此可見，企業如何維持競爭優勢，產生鎖定效應在當下至關重要。
傳統主流的兩種創新方式分為市場驅動型創新和技術驅動型創新。技術驅動型創新認為企業必須要發揮自己的主觀能動性，利用新技術來主動進行產品創新，并在此基礎上對市場需求進行積極引導；市場驅動型創新認為：企業應該了解當前顧客的需要，按照當前顧客的需要來設計和開發產品。
然而在當下技術新陳代謝快速發展的今天，技術過時和技術的復制都會使技術驅動型創新公司失去優勢，產生如下缺點：①需求把握不精準，沒有足夠高的燃點、持續的動力；②未知性大，無法預測需求；③投入成本大，風險高。
而對于市場驅動型創新來說，則會有如下問題：①過于關注顧客需求，而忽視了切合市場的創新時機。①②現存產生積極影響的市場機會，模式的專業化和差異化的資源優勢在到達最高點后會由于專業化以及成本的原因而陷入停滯期。
社群經濟不同于傳統的創新方式，是一種“自創新”的創新過程，將顧客視作創新源泉，納入在創新過程中，確保每一次創新都切合市場所需，達到一種“自破壞形式”的創新過程。即先界定社群，由社群參與擴展需求點，針對需求點共同研發相應技術或服務，市場具有可預見性（可以預先確定產品的銷量，參與規模等），在穩定的市場基礎下進行后續優化。這在一定程度上能規避傳統創新方式的不足。這種創新方式啟示社群商業模式的企業需注重和社員的持續互動，并進行反饋改進，在“顛覆式創新”下持續生產出“超預期”的產品與服務。
注解：
① 來自格雷厄爾和威爾斯（Glazer Weiss，1993）所做的實證研究：在快速多變的市場環境中，產品創新的市場拉動戰略與企業的業績呈現負相關。
參考文獻：
[1]張薇薇.社群環境下用戶協同信息行為研究述評[J].中國圖書館學報，2010（4）：90-100.
[2]王新新，薛海波.品牌社群社會資本、價值感知與品牌忠誠[J].管理科學，2010（6）：53-63.
(開啟移動互聯電上店下商業模式4.0時代)
作者簡介
曲延明，北大縱橫管理咨詢集團合伙人艾媒學院常務副院長中國實戰電商協會常務副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學零售業研究中心特聘講師清華大學電商總裁班特聘講師山東大學電商總裁班特聘教授北京航空航天大學MBA社會導師北京工業大學MBA社會導師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學電子商務標準教材》(合著，中國言實出版社)
劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉型”；本科就讀于廈門大學英語語言文學專業，碩士就讀于北京大學經濟學專業；曾沉湎于IT數碼信息化行業，轉型后專注于傳統行業管理咨詢領域；目前關注新興產業及信息通信產業、新媒體產業的發展，主要研究領域包括戰略及創新商業模式的研究，移動互聯網運營和管理、致力于輔導傳統企業轉型。現任北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，在戰略管理、商業模式、集團管控、組織結構、業務流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經驗。現擔任多家企業常年管理顧問。曾為中國電力工程集團、首創集團、云南建工、中農礦產、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當區政府等客戶提供服務。參與咨詢輔導的企業分布在機械、建筑、電力、礦產、食品飲料、房地產、電子、數字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業。曾任世界500強IT企業產品總監，負責手持產品和便攜式數碼產品在中國大陸地區的業務發展。是國內最早從事數字家庭系統和手持設備內置智能軟件應用及LBS應用的信息化領域實踐先行者，在系統集成、電子商務、互聯網服務、大眾消費產品/服務營銷等方面有著豐富的業務實踐經驗。在任期間，所操作的手持電腦產品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產品第一名。
內容簡介
通過對移動終端電子商務系統搭建的流程，架構搭建、商品布局、微平臺設計、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設計營銷流程、團隊建設、產品系列設計等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強有力品牌，使其品牌知名度在同類行業中名列前茅，這樣商家的產品或服務就有可能在無數個電商網店、微信、App中脫穎而出！
目錄
第1章移動互聯網商業模式3
1.1發展階段9
1.2商業模式12
1.3商業布局26
1.4浪潮商機28
第2章微信的商業價值31
2.1微信特色功能34
2.2公眾平臺功能42
2.3微信營銷模式45
2.4N度人脈理論52
第3章個人微信營銷體系55
3.1營銷要點56
3.2微信入口61
3.3LBS62
3.4朋友圈65
3.5搖一搖71
3.6漂流瓶75
3.7微信錢包76
3.8微信卡包 77
第4章二維碼的商業模式81
4.1商業趨勢85
4.2商業應用98
4.3應用場景99
第5章公眾平臺規劃方案1075.1開通流程108
5.2商家接入流程112
5.3微信支付方案116
5.4商業價值132
5.5平臺設計135
5.6內容為王138
5.7運營團隊建設147
第6章公眾平臺營銷體系153
6.1營銷要點154
6.2運營策略158
6.3推廣策略175
6.4營銷矩陣193
6.5訂閱號營銷策略199
6.6服務號營銷策略206
6.7企業號營銷策略211
6.8核心總結215
第7章微店的運營策略221
7.1微店四大平臺223
7.2微店(口袋購物)運營策略225
7.3微信小店運營策略250
7.4微店運營成功案例261
第8章O2O的商業模式275
8.1O2O的商業模式276
8.2O2O的產業布局283
8.3O2O電子商務293
第9章移動電商平臺建構305
9.1移動電子商務系統搭建306
9.2移動終端購物流程設計308
9.3移動終端客服系統(CRM)搭建316
9.4大數據營銷商業模式設計317
9.5移動支付系統設計327
第10章互聯網+行業成功案例335
10.1互聯網+金融335
10.2互聯網+餐飲338
10.3互聯網+旅游340
10.4互聯網+酒店344
10.5互聯網+零售346
10.6互聯網+珠寶348
10.7互聯網+化妝品350
10.8互聯網+食品353
10.9互聯網+服裝356
10.10互聯網+汽車358
10.11互聯網+醫療362
10.12互聯網+娛樂367
10.13互聯網+媒體369
10.14智慧城市373
10.15電商產業園377
10.16微信海外382
附錄388
后記：
關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。
商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。
產品設計環節的商業模式創新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。
原料采購環節的商業模式創新案例分析
日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環節的商業模式創新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。
渠道銷售環節的商業模式創新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。
客戶服務環節的商業模式創新案例分析
簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。
由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環節的商業模式創新案例分析
在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
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針對第一種模式而言，因為免費作為一種屬于互聯網行業特色的服務模式，生產成本的降低有助于智能硬件在互聯網行業的快速遞延；而且隨著智能硬件生產和銷售方面的渠道逐漸理順、暢通，當產品后正式銷售之時，生產材料的采購成本大大降低，智能硬件通過大量出貨，利潤即可維持在一個合理的水平。在這種情況下，智能硬件的產品價格一般不高，尤其是對于小型化的智能產品而言，價格更是比較低，甚至可以直接將智能產品送給消費者。例如有研究統計，擁有亞馬遜KINDLE的讀者一般都要比沒有此設備的人在亞馬遜上上面多消費四百多美元，所以有論者討論，這樣的情況下，KINDLE是否可以免費送給客戶。低成本化驅動的商業模式迎合了互聯網時代的營銷特點，進一步推動了生產者在衍生服務方面尋求利潤，而并非依靠硬件賺錢。
對于第二種模式，該商業模式是指與智能硬件創業公司合作并從產業鏈入手定制產品和海外產品，并依托智能硬件產品，為不同階段的企業提供孵化、加速以及智能互聯的解決方案。該模式以京東推出的“JD+”為代表。京東目前主要的智能設備集中在智能手環、健康檢測、智能手表、其它智能硬件幾類，每一類產品涵蓋了一系列的智能服務。可以說以京東為代表的智能硬件產業鏈環節產品聯動發展的模式，代表了今后該產業的發展方向。當前以單品形式發展的智能硬件發展模式，并沒有形成智能硬件產業的生態化，即產業鏈的構造還沒有成型，碎片化的發展方式成為主流。
第三種模式為智能硬件單品發展向平臺化過度的商業模式。單品發展的商業模式是當前智能硬件的主要商業模式，領域集中在運動穿戴、健康監測、智能家居、智能交通等幾大熱門領域，例如百度的如MUMU血壓計、特特心電儀等健康領域的智能設備；硬蛋的家庭智能設備，如家庭安防、螢石攝像頭等面向智能家居的智能硬件產品；海爾的海爾智能空氣監測器、墨跡空氣果等產品也屬于該領域的產品。但是每個領域的產品都沒有形成一套可銜接的智能系列，基本上呈現出獨立發展的態勢，難以規模化。
依靠單品發展撐起整個平臺戰略，并逐漸切入多樣化的服務，這也是當前各大巨頭在智能硬件方面發展的趨勢。當下智能硬件市場，基本上呈現的就是單品發展的主流態勢。
但要以嚴格的意義定義“單品”，其實并非指的是某種智能硬件產品獨立發展，這樣定義顯然不夠嚴謹。當前很多智能硬件單品契入了很多衍生的深度服務在里面，而不僅僅是在單純的感官體驗方面下功夫。例如國內的一款智能硬件產品咚咚音響。除了具有HIFI體驗、語音操控等基本功能外，主要還是體現在鏈接方面，比如鏈接了很多LIVE現場、情景感應等資源，這就不單單是單純的體驗了，而是具有了平臺型所具有的鏈接的功能屬性了。例如，該款音響設置了場景對話功能，可查天氣、百科問答、查時間等；該產品還鏈接了海量的音樂庫，一站式的聽音體驗(包括遠程互動)使得該產品的平臺屬性得到凸顯。這種鏈接一系列的場景功能使得該產品呈現出了單品化向平臺化過度的趨勢。
因為當前的智能硬件市場單品化的發展趨勢勢頭正盛，而平臺化、產業鏈聯動的模式還處于一個探索期，所以單品化的發展肯定也會觸及了這方面的實踐，例如對咚咚音響上述鏈接功能的描述。在平臺化、產業鏈聯動的智能硬件發展還處于一個探索期這樣的情況下，單品化的發展就不可避免的在單純的體驗方面下足功夫。例如，還是以咚咚音響為例，極富張力的天際弧線、考究的設計、震撼的音質、大師級調音等，都是這種單純體驗極致化的最好說明。
實際試用方面，操作簡單，沒有過多的按鈕，不會讓人升騰出諸如電視遙控器那樣因眾多按鍵產生的抓狂感。該款音箱需要搭配搭配咚咚智能音響的咚咚APP，但是給人的感覺就是這款APP是一個綜合性的文藝曲庫，廣播和曲藝的載入讓這款音響的連接范圍擴展了，不像傳統音箱那樣，只將音樂作為主題。這或許也是智能音響之所以成為智能的因素之一吧。該款音響本身支持的DLNA、Airplay等協議，也讓用戶可以直接通過網易云音樂等現有的音樂軟件進行播放。
當然還有一些其它的功能，總體而言，這款產品主打感應設計、并利用一些語音識別技術，將生活中的一些場景盡量智能化，而不是為了智能強加上一些智能的應用，這或許是該產品的出彩之處。
智能音響大戰從2012年開始，到現在為止已經將近4年了。這期間，智能音響的從外觀、功能、技術等層面進行了投入，市場競爭逐漸白熱化，并且也催生了國內第一家自主多媒體上市公司——漫步者。
傳統意義上的家庭功放的主要功能是增強家庭的環繞立體聲效果，但是隨著智能硬件市場對于家居行業的進入，智能家居的概念甚囂塵上，所以智能音響作為家庭主要的情感載體，便自然的接近人性化。在這種情況下，很多元素就開始被運用到這種設備中，包括市場上的無線技術、軟件支撐、電聲，還有精密制造。傳統的音響逐漸進入到傳感、智能提醒、凈聽、藍牙連接等領域，市面上的多種設備可連接到音響中，內容范圍延伸較廣。例如，有的音響已經延伸到了汽車市場、個人電腦市場、便攜式移動設備市場，市場的橫跨范圍也比較廣。
從商業模式的角度來看，許家印已把廣州恒大足球做成了一個媒體平臺，他的野心更不止于足球，恒大的野心在于成為中國最大的民營控股集團：房地產、文化、體育、金融、消費品、產業直投……恒大無不涉及，成為真正的“混業”商業模式巨頭。
而混業經營的核心是什么？怎樣才能使混業模式“形散神聚”？
恒大礦泉水的意義
“這個夜晚，恒大的對手不僅是首爾FC，還有娃哈哈。”一個媒體人這樣開玩笑道。
也不奇怪，亞冠決賽上恒大球員紅色的主場球衣上印著“恒大冰泉”。據說，本場比賽恒大球衣上的廣告位已被某公司拍到1億元，但許家印還是要留給自己旗下的礦泉水公司做戰略推廣。
恒大，一個做地產的，啥時候又出來一個礦泉水公司？
讓我們看看恒大此番“混業經營”的背景。從營收結構來看，恒大地產集團主要為房地產業務，其營收占比為98.4%。而房地產行業的特性是，對現金流依賴度高，由于房地產開發回款周期長，大量現金需依賴于借款。財報披露，2013年上半年，恒大地產借款總額為758億元，高于上一個半年的603億元。其中，1-2年的借款占比最高，達43.7%；1年內的借款占37.3%。
因此，許家印與傳統的地產行業老總不同，他希望開發一些回款周期短的項目，借助恒大足球的知名度，快速建立穩定的現金流。英國的維珍公司是航空公司賣可樂，恒大就是地產公司賣礦泉水，順帶玩玩足球，足球對于許家印來說，是最大的無形資產。
恒大的無形資產已達440.7億元，高于萬科。經過亞冠此役，恒大的無形資產會繼續跨越攀升。
而這種無形資產的最大價值，就是形成了恒大自己的“族群”，其混業經營要形成形散神聚的效果，必是圍繞“族群”尋找盈利點，構建族群商業模式。
從族群模式步入無邊界運作
族群模式，并不是以往理解的目標人群，傳統目標人群理論，強調通過人口特征進行細分。如對收入水平、年齡特征、消費需求等要素進行綜合分析，從而為企業的目標人群進行定位。
而族群模式把企業作為一個支持平臺，重在建立具有趨同的價值觀、消費偏好或生活方式的群體，從而彰顯某種個性或特質，引導消費。
例如：消費星巴克的族群，幾乎都喜歡星巴克的咖啡、環境及文化。在星巴克消費，是這些忠誠于星巴克族群的興趣、愛好及價值觀的表達。只要推出符合族群消費的產品或服務，不論這些產品或服務行業跨度有多大，都會得到族群的青睞。所以企業不用定位自己的產品或服務領域，只需考慮推出的產品或服務能否獲得族群共享即可。
