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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務管理與價值創造，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
基于價值的管理（Value-Based Management，VBM）是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式（湯姆?科普蘭等，2003）。隨著基于價值的管理被普遍的接受和認可，價值管理作為一種以創造價值、實現股東價值增長為目標，在公司的經營管理和財務管理中遵循價值理念，依據價值增長規則和規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，最終為公司創造價值、實現價值增長、逐漸成為企業現代管理實踐的最佳模式。
一、基于價值管理理念下財務管理目標的選擇
財務管理目標又稱理財目標，是指企業進行財務活動所要達到的根本目的，它決定著企業財務管理的基本方向。財務管理目標是一切財務活動的出發點和歸宿，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。
1、企業是主觀價值與客觀價值的統一體
按照科斯理論，企業就是一系列契約的集合，就是各利益相關者依據各自的價值判斷，為了追求價值創造和價值最大化而凝結成的一個系統，是主觀價值和客觀價值的統一。企業依據期所有者的意愿開展生產經營活動，不斷創造和產生價值，滿足了利益相關者的需求，也成為所有者追求價值最大化的工具，所以說企業具有主觀價值。企業的存在還在于它具有客觀價值，也就是企業的社會價值，即企業的存在不僅是為了盈利和其所有者的經濟目的，還必須為社會作出貢獻。因此，企業的本質就是一個創造價值的工具，企業存在的充要條件就是它能夠創造價值。
2、股東價值最大化是企業財務管理的唯一目標
企業財務管理目標對整個企業財務活動具有根本性的影響，財務管理是企業管理的核心已經成為企業家和專家學者的共識，而財務管理目標就是保證企業價值的提升?，F代財務管理的核心就是通過財務決策實現企業價值的最大化。隨著經濟的發展，財務管理理論在不斷地豐富和發展。其中財務管理的目標，也在不斷推陳出新，先后出現了四種比較具有代表性的觀點，分別是：利潤最大化原則、企業價值最大化、股東財富最大化原則、企業資本可持續有效增值原則。
價值管理的本質就是把價值管理的理念貫穿于企業生產經營活動的全過程，把是否有利于增加企業價值作為一切活動的出發點，如決策、實施及業績評價，最終達到公司的財務目標。因此按照價值管理理念，股東價值最大化應成為財務管理的目標，在這樣的背景下，價值創造對財務管理提出了新的要求。
二、構建價值創造型財務管理模式
在財務管理的發展史上，價值創造正成為研究各種理財問題的一個基本出發點。價值正逐步取代資本成為財務管理的核心范疇。所謂價值創造型財務管理，其主要內容是以價值為基礎，財務管理的導向以價值創造為主要目的，通過在企業經營管理的各個環節創造價值?，F代企業的財務管理應以價值創造為目標，充分利用自身優勢，構筑自身的管理模式，推動企業持續的價值創造。
1、從價值管理的視覺看到企業的管理活動
VBM的特點是從“價值”的視覺看待整個企業的經營和管理，企業的銷售、采購、生產、戰略、財務均應圍繞價值開展活動，價值創造型財務管理應當從價值創造的視覺看待企業的管理活動，發揮自己的創造職能，引領企業的價值創造活動。一方面，財務部門要轉變管理定位。財務管理部門作為企業管理系統中最重要的子系統，與其他管理系統之間的管理最為密切，其對資金的管理、對投融資的管理、對經營風險的把控、對業績的考核與評價都會影響其他系統的運行效率，是企業管理的核心環節，傳統的財務管理部門通常將自己定位為“守護者”的角色，形成“只管低頭拉車，不顧抬頭看路”的工作慣性，價值創造型的財務管理部門應將自身定位為價值管理中心和價值創造的支持中心，負責將價值創造的理念普及的整個企業。另一方面，支持價值創造活動?，F代信息技術的發展迫切需要財務部門職能的轉變，在價值創造型財務管理中，財務部門需要全面融入業務流程，通過事前、事中和事后的全面規劃、分析以及以信息為基礎的監控，全程參與企業的經營活動，并在這個過程中直接為企業創造價值服務。
2、重視價值創造過程控制
價值創造型財務管理必須重視對內部管理活動的過程控制，以確保價值創造目標的實現，價值型財務管理對于企業經營活動、投資活動、融資活動中的管理和風險管控工作，一方面要體現財務管理對上述活動的支持作用，另一方面，在實施財務管理支持作用的同時，要利用財務管理的專業優勢和先進的信息化管理手段，形成集中的價值管理和風險管控能力，通過財務管理的各項具體工作，實現對企業價值創造的促進，實現對企業經營風險的有效把控。
通過實施上述管控措施，從而正確引導了企業整個經營環節的價值創造活動，實現了對價值創造全過程的控制和促進，這與價值管理所強調的過程控制是一致的，價值管理的特征之一就是強調以過程為導向，通過戰略制定確定價值最大化的公司終極目標，通過計劃與預算分解總目標、確定中短期目標，通過一系列管控活動落實總目標，通過評價與獎懲促進目標的有效實現，這也是正是價值創造型財務管理模式所關注的焦點。
3、打造價值創造型的業績評價評價
企業的價值創造活動必須有一個長效的促進機制，才能維持企業價值創造活動的持續發展，這一促進機制的核心就是績效評價機制。缺少有沖擊力的財務和非財務相結合的激勵機制，價值創造型財務管理只能是“空談”傳統的績效評價指標主要是會計、財務指標，注重的是對結果的反映，具有靜態的、單一的和被動反映的特點，因而不能全面、動態地反映過程中的問題，不能主動地進行分析和管理。而價值管理的業績評價體系是以創造可持續價值為理念的。因此，它與一般意義上的企業績效評價不一樣?；趦r值管理理念，應該與目前比較新穎的績效評價方法――經濟增加值結合起來，建立起一套以價值管理為導向的業績評價體系。
（1）EVA的概念及基本公式
企業的終極目標在于為股東創造更多的價值，使企業各方面利益相關者的權益得到保障。在衡量企業為股東所創造的價值時，應考慮利潤與投入資本的機會成本之間的配比，即經濟增加值（Economoic Value Added，EvA）。EVA起源于剩余收益和經濟利潤，它是減除資本成本后的經營利潤，用公式表示為：
EVA=稅后息前利潤（NOPAT）-資本投入額×資本成本=（RONA-WACC）×資本投入
其中：稅后息前利潤由損益表調整得到，是企業稅前利潤扣除利息與所得稅之后的余額。資本成本是企業投入資本的成本，一般采用加權平均資本（WACC）表示，有的企業還應考慮企業內各個部門的不同風險狀況，區別不同部門的資本成本。如果風險控制在一個較小的范圍內，也可采納單一的資本成本。資本成本應隨著市場籌資成本的波動而相應變動，否則EVA的估算就不夠準確。WACC=股權資本比例×股權資本成本+債權資本比例×債權資本成本。債權資本成本一般以企業借款利息或者債券利息為基礎，扣除所得后確定權資本成本一般用資本資產定價模型確定。凈資產收益率（RONA）=NOPAT÷凈資產。
（2）EVA最大化目標模式
以EVA最大化為財務管理目標，具有以下優點：第一，由于EVA是利潤的度量標準，因此它是一個流量指標，而非存量指標，很適合用于某一時期的績效衡量，如果某種商業行為沒有獲得經濟利潤的前景，它就不可能為企業創造財富。第二，科學地考慮了資本的資金成本，即風險與報酬的聯系，使企業能夠增強風險意識，積極改善資本結構。第三，易于計算和操作。不僅在公司總部可以應用，在部門層次也可以加以計算，使薪酬管理更為科學準確。第四，成功解決了委托―理論中的“內部人控制”等問題。以往傳統的理財目標中，由于各相關者利益的不一致造成理財目標的不一致，從而形成了在現代企業中很突出的問題――委托問題，而EVA最大化目標模式第一次真正把管理者的利益和股東利益一致起來，使企業的股東和經營管理者之間實現了最大程度的協調。第五，可以消除會計失真。
企業的存在就是為了創造價值，股東價值最大化是企業經營決策的目標，基于價值創造的財務管理理念使得企業財務管理從過去的“守護者”轉向了對企業經營管理的全方位參與，價值創造型財務管理就是以股東價值最大化為目標，以價值管理為基礎，以過程控制為導向，通過主動、全方位參與企業的經營管理活動、通過對企業價值創造活動的有效評價和獎懲促進企業價值創造活動的有效落實，實現企業價值可持續增長的一種財務管理模式。
【參考文獻】
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[5] 湯谷良、林長泉：打造VBM框架下的價值型財務管理模式[J].會計研究，2003（12）.
1.哲學意義的價值。價值這個概念并不是作為經濟學范疇而存在, 而是一個哲學意義上的范疇。它表現的是作為主體的人與客觀世界之間的某種關系。馬克思認為, 價值是指人與自然物質交換過程中人與人的社會關系（勞動價值論）。當代西方學者則認為, 價值是指人與客觀存在的物的關系, 即物對人的效用（客觀效用論）、人對物效用的評價（主觀效用論）。
2.財務意義的價值、在此我們無意對價值本身的豐富內涵做深入考究，我們探討的是財務管理范疇，當然也就從經濟學尤其是財務角度去界定價值。經濟學領域的價值相比其哲學意義而言，則顯得具體而實在。財務意義上的價值是一種能用貨幣計量的價值，有明確的計算方法和公式，是未來現金流的貼現值。企業價值最大化，就是要使企業現在和未來創造的現金凈流量的貼現值最大。財務意義的價值，則強調了價值的量化和評價，是一種導向和思維，為價值創造指明了一個目標和方向――財務管理的目標就是價值最大化（企業、股東）。財務意義上的價值，在實際工作中表現為資金使用的效益、風險等方面。
三者的關系可以這樣表達：價值=效益/風險。這里的“＝”不是嚴格意義上的等于號，主要是強調價值、效益和風險的關系：價值與資金投入的效益成正比，效益越好，價值越大；價值與資金使用風險成反比，風險越低，價值越大；反之亦然。
二、企業價值創造：基于價值鏈的分析
1.價值鏈理論
價值鏈思想是由美國著名管理學家波特與1985年提出來的，他認為，企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈（外部價值鏈），如供應商價值鏈、顧客價值鏈、競爭對手價值鏈；企業內部各業務單元的聯系構成了企業的內部價值鏈。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
2.價值鏈分析與價值創造
通過對外部價值鏈分析，企業選擇進入一個或多個行業、或某一行業的一個或多個環節，進入該領域為該領域的客戶創造價值；內部價值鏈則是企業內部為客戶創造價值所進行的主要活動和相關支持活動。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的價值環節上的優勢。價值鏈思維強調了價值創造的過程，通過深入分析價值鏈從而建立競爭優勢，進而增加企業價值。價值鏈理論提供了創造價值的具體思路和方法。外部價值鏈分析確立了企業的商業模式、戰略選擇和經營戰略；內部價值鏈分析強調戰略執行、具體價值創造活動。
為客戶創造價值也是為企業自身創造價值，這種價值最終體現為企業財務價值的增加。因此，財務意義的價值和價值鏈理論中的價值，本質意義是一致的。財務強調量化，是一種目標和導向，價值鏈意義的價值則強調價值創造的具體思路和方法。
三、財務管理與價值創造
1.財務管理的范疇
西方財務理論認為，財務管理活動包括籌資、投資、經營和分配活動。在實際工作中，財務管理活動的這些方面發生的頻率是不同的。一般而言，籌資、分配發生頻率相對較低，而投資特別是經營活動則要頻繁得多。當然，這是從一般意義上來談論財務管理的內容或者說工作范疇。具體到一個企業中則有不同。這是由于，財務本身的定位在不同公司中的定位有不同，即使是在同一個公司中，不同管理層次上也有不同。定位不同，其內容自然也有別，涉及到的價值管理的方面和層次也有別。以集團企業為例，投資、融資、分配的權力一般都是集中在集團總部，而下屬子公司的財務管理內容就不涉及到這些內容，而著重體現在運營資金的管理上，即便是對于運營資金的使用，也是在授權范圍之內。
2.財務管理如何創造價值
財務管理創造價值分為兩種類型一是價值創造型，二是價值驅動型。前者是指財務管理通過資本運營、投資并購直接創造價值，后者則主要是通過輔助企業的經營活動從而創造價值。本文主要后者即價值驅動的角度來探討財務管理在企業創造價值過程中的角色。
按照前文我們對企業創造價值的目標和導向（財務意義的價值）以及創造價值的思路和方法（價值鏈分析），我們來看看財務管理如何創造價值。
通過外部價值鏈分析（戰略選擇層面），選擇企業要進入的競爭領域，在這個環節，財務要參與構建商業模式、盈利模式、財務模式以及投融資戰略的選擇；在選定某個領域后，則要進行內部價值鏈分析（戰略執行層面），建立企業自身的競爭優勢，并進行一系列的價值創造活動（經營活動）。在價值創造過程中，企業要構建以戰略為指導，以價值創造為核心的財務管控體系。比如在戰略指導下的預算（資源配置）、分析（決策支持）、考核（業績評價）、內部控制（風險控制）等等。當然這些財務管理活動本身也是價值創造過程不可或缺的重要組成部分。
四、價值思維如何體現在財務管理工作中
前文已經提到，盡管財務管理內容涉及到投資、融資、分配、并購等方面，但這些方面往往具有戰略特征，發生頻率相對較少，而資金日常運營管理則要頻繁得多，如預算管理、財務分析、內部控制、會計核算等工作。下面我們主要從這些方面來談談，如何在財務管理中體現價值思維。
（一）預算管理：基于價值創造
價值創造的過程，同時也是資源消耗的過程。如何利用更少的資源創造更多的價值？這是在資源稀缺狀態下必須要考慮的問題。預算作為一個重要的配置資源工具，其作用在于根據公司的總體戰略和經營目標，對公司的資源進行科學合理的配置，以確保公司目標的達成，沒有預算的戰略是空洞的戰略。同時，預算也是戰略執行的重要手段，是使戰略落地的保障。因此，預算管理要基于價值創造，對企業資源進行優化配置，以是否創造價值以及創造價值的多少作為資源配置的原則。
（二）財務分析：促進價值提升
財務分析的最基本作用就是為管理決策提供支持――做創造價值的決策，比如投資決策、促銷決策、產品決策等與企業價值創造活動相關的決策，其最終目標當然也是促進企業價值的提升。相關性是指決策相關性，決策就是創造和提升價值的決策、就是提高效益、降低風險的決策。構建以企業價值及其創造為目標，以戰略分析為起點，以價值驅動因素分析和價值源泉分析為主體的分析架構，其目的就是在于提升企業價值。
財務分析為什么要關注戰略已毋庸贅述。我們是在探討價值驅動型財務管理，因此財務分析要以價值驅動因素分析及價值源泉分析為主體就是順利成長的了。前文提到，財務角度的價值就是未來現金流的貼現值。因此，要增加價值，就要增加現金流的創造能力，增強“造血”功能，增加收入以及收入與現金回收的匹配，同時減少現金流的流出、減少支出。收入來源于客戶、業務、產品等，因此，“價值驅動因素及價值源泉”分析，應從內部價值鏈分析，弄清楚錢到底花到哪里去了？為什么要花？花了有什么用？是否可以增加現在或未來的現金流入，從而增加公司價值？獲取、維護客戶花了多少成本？結合客戶的生命周期，客戶為我們帶來的價值（現金）是多少？如此等等。
（三）內部控制：價值創造導向
內部控制最終需要通過一定的方法和一系列的制度流程來實現，從而達到防范風險的目的，同時這些制度和流程就蘊含了價值創造的過程。因此，內部控制既是一個風險控制、管理控制的范疇，同時也是戰略執行、價值創造的手段。
價值的創造和提升在于收益的提高，風險的降低也是創造和提升價值的另一個方面。如前所述，從財務角度的價值就是現金流的貼現值，而現金流是有風險的，這種風險有很多，有經營的、有財務的；有內部的、有外部的。而完善的內部控制制度就是要在成本效益的原則下盡可能的使風險降低，風險較低的現金流其價值自然較高。
從企業內部而言，內部控制的功能在于防范價值損失，是價值創造的另一種手段。同時，內部控制制度本身就是戰略執行的重要手段，也是價值創造活動的一部分，因此內部控制也應有價值創造導向。內部控制要在控制效率和控制成本兩者間尋找平衡點，要在控制收益和風險損失之間權衡。
（四）會計核算：反映價值信息
會計信息是企業財務狀況和經營狀況的反映，是價值創造過程和結果的一種體現。提供真實、相關的信息對于價值創造也非常重要。
“真實”的相對性：由于真實的經濟利益具有不可視性，因此會計信息也只能“公允”地反應經濟交易事項。當然，努力地接近真實，仍是會計人員持之以恒的追求。財務會計信息系統生產的會計信息主要是滿足披露需要，滿足外部信息需求者的需要，而對內部管理的需求而言尚顯不夠。僅就提高真實性而言，從財務會計系統的角度而言，會計信息生產要工序化、標準化，進行全程的質量管理，從而生產高質量的會計信息、價值報告。從而對于企業的價值創造進行真實的反映，為創造價值的決策提供相關的信息。另外，企業應根據需求建立管理會計報告系統，為管理決策需要提供相關的信息，從而促進企業價值創造。
（五）理財文化：滲透價值理念
【關鍵詞】企業管理；財務管理；價值觀研究
一、財務管理價值觀的概念
價值觀是人們在精神上對事物、行為的整體看法，是整個社會精神文化的核心。企業的財務管理在注入經濟哲學的觀念后，價值觀理論框架也可以對其作出有利指導，從價值觀的角度來規范財務管理的內容，使得財務管理更加的飽滿。
財務管理價值觀在意識形態上，根據經濟哲學原理所解釋，財務管理的發展就依賴于客觀的財務管理行為與企業整體的工作形態，也依賴于財務管理工作者的思想形態。財務管理是以企業核心價值為指導。表現為不同的財務工作形式、財務人員構成以及不同的財務管理文化。企業財務管理價值觀又是以企業的實際市場價值為目標，基于財務管理的價值觀模式建立，又可以增進企業現金流和企業資金管理的綜合性理財觀念。其建立過程，是貫穿于財務管理的各種活動之中，不但能實現價值創造，而且能最大限度的利用企業的資源，從而實現企業收益與利潤的最大化，因而，研究企業財務管理價值觀并不空洞。樹立財務管理價值觀就要將企業的實際市場價值與財務工作的價值緊密結合，以增進現金流和提升企業價值。因此，企業的核心價值是觀才是財務管理價值觀的主線。
二、財務管理價值觀的內容體現
財務管理價值觀是企業在生產過程中資金管理的整體觀念的基礎上的財務活動的指導觀念，是企業資金運作、企業各方面收支的一項基本經濟管理理念，是企業文化的重要組成部分。
財務管理在內容方面包括投資管理、籌資管理、營運資金管理、股利分配等。財務管理價值觀對應財務管理內容一般分為資金方面與運營方面。然而，不同的企業其資金運作不盡相同，不同行業的企業也會有不同的財務管理價值觀。下面列舉幾種常見的財務管理價值觀。
1.“貨幣的時間價值”的財務價值觀。對于企業，成本與收益是明顯可以用貨幣數據計算的，其中也包括顯性與隱性不同的方面。只要對企業的收支做一個財務預算，企業必將對貨幣時間價值做出深入的考量，其中還包括對風險成本的測算。企業貨幣時間價值是一般企業的財務管理價值觀，其成本與收益的衡量，在其對時間測算中占有主導地位。企業財務部門從籌資、投資、回籠資金、資金接續等整個資金管理環節上，把考慮時間成本與風險成本作為首要因素進行資金的管理與業務的管理，可以更加周全的考量企業的經營情況與業務的運轉合理性。這樣的財務價值觀，一方面，可以統籌所籌措的資金，通過對貨幣時間價值的推算，考慮收支，為企業籌資成本劃出一個可以承受范圍，做好企業的資金使用把控。另一方面，考慮貨幣時間價值就是權衡貨幣使用的風險。一般來講，將財務風險與合同風險劃分開，財務風險主要在于資金周轉的不及時，清欠的壓力是大多數企業都將面臨的，貨幣時間價值也包括著貨幣周轉時間的風險。以貨幣的時間價值作為財務管理價值也是出于資金安全考慮。
2.“財務決策”為主要的財務管理價值觀。無論大企業集團還是中小企業，財務決策是企業進行業務運作的第一步，即使是私人企業、家族企業，對于用錢問題的決定，也不會是簡簡單單能夠決定的事。很多財務決策，都需要開班子會議，大額聯簽等方式來決定。財務管理決策過程中都要進行目標選擇、備選方案篩選、方案優化、所選方案實施、反饋意見、公示已選方案等步驟。這樣的價值觀從資金使用上看，籌資渠道成為了企業在開展業務時的主要決策事項。從資本運作看，企業在進行投資前，要決策與商討投資項目的風險性，收益情況與是否可行。將投資決策作為財務把關的第一步，是財務管理的主要方面。在股利分紅方面，也要進行決策，這樣不但完善了企業制度，也達到了企業激勵的目的。
3.“EVA 最大化”為企業財務管理價值觀。經濟增加值（EVA），是企業考量稅后凈營業利潤再扣除企業全部資本成本后的價值。一個企業將此作為財務管理的價值觀，一般都處于企業的成長期。資金使用余額的最大化，不但能充分地體現企業創造的利潤，還能細化考量企業使用的成本，有利于企業對資源的合理配置。EVA最大化是將經濟增加值應用于財務管理的籌資、投資和股利分配的決策中。EVA最大化是一種全新的管理價值觀。它更注重于企業的可持續健康發展。企業將EVA應用到績效考核、激勵計劃和企業并購等方面，必定為企業增加價值創造財富提供一種可借鑒的管理模式。
三、財務管理價值觀的構建
未引入財務管理價值觀的傳統的財務管理模式，一般是以具體的資金管理為出發點的，實現企業風險規避與利潤最大化為最終目的的，忽視了財務管理價值觀在財務管理中的重要作用，當然就更不會將財務管理價值觀應用到實務中去指導財務管理。構建財務管理價值觀一般要以下幾個步驟：1.以財務管理價值觀為企業財務管理的出發點。本文認為財務管理價值觀可以決定財務管理的方向。因此，將財務管理價值觀的樹立在財務管理中放在第一位，為財務管理價值觀的建設和更好地發揮作用奠定了基礎。2.以企業價值管理為主線。企業的核心價值觀是企業管理的主線貫穿于理論研究領域。而理論的研究，就是為了更好的指導實踐。因此在財務管理的實踐活動中，價值管理發揮著價值創造的導向作用，從而判斷財務管理活動是否為企業增加價值，以實現企業價值最大化的目標。3.以貨幣時間價值、風險價值和企業價值為基本財務管理理念。這在財務管理價值觀建設過程中，提出適應企業內外環境變化的理財觀念起到借鑒作用?？傊@一模型將財務管理價值觀的重要性凸顯出來，財務管理理論得到了完善，同時也為企業提供了一個嶄新的管理模式和創新的管理理念。
四、企業財務管理價值觀的構建原則
1.實事求是。不同的企業有其不同的企業財務管理價值觀，有其獨特的經營模式與經營特點，對于任何一個企業，其最不能效仿的就是企業的價值觀。企業在成立那一刻開始，首先要做的，就是要深入的討論與調研，了解本行業、本企業所需要的財務管理方式與資金周轉周期，在企業的成長期還要搞清企業的成長階段與未來的經營壽命，按其長期以來形成的企業文化，適當的調整自身價值觀，充分把握財務管理狀況，以此為基礎，塑造和培育起適合本企業的獨特的財務管理模式。
2.創新觀念，不斷完善。人的認識是在實踐中不斷完善的，企業也是如此，企業雖然說對內保持穩定，尤其是財務管理不會有大的方向上的調整，但管理方式仍然需要不斷的完善。其價值觀對一個企業來說是非常重要，要適應自身的成長環境，當企業經營的重心發生調整的時候，財務管理的觀念也需要跟著調整，企業在資金流動上的創新也往往能夠帶動企業的創新。外部環境變化了，財務價值觀就要積極的適應這些變化，調整已有財務管理方式。
3.協調人的因素與資金因素。企業的主體仍要歸于員工，應重視員工的自身價值與企業的利益相關性，考慮員工的利益需求并在實踐中加以落實。另外企業作為社會經濟活動的重要主體，除了追求自身的發展外，還要特別注重社會責任。因此在企業財務管理價值觀建設中要堅持經濟利益和社會責任的統一。將企業財務工作真實的為企業服務為社會服務。
參考文獻：
關鍵詞：價值管理；價值網絡；財務管理；模式再造
一、研究問題的提出
網絡組織日益成為企業資源配置的目標模式，與此同時企業戰略邏輯也發生根本變革，企業追求企業間合作競爭和網絡關系，強調通過全球資源整合來提升持續競爭優勢。這種戰略變革反映在財務管理領域，就是要求企業拓展財務管理視野，在全球范圍內搭建基于價值網絡的財務管理模式。這種新的管理模式以長期價值取代短期利潤，將管理重點放在企業價值驅動因素上；以網絡視角取代內部視角，強調突破傳統財務管理視野，力求在網絡組織框架內進行資本運作。
二、以價值創造為導向重塑財務管理重心
價值管理（VBM）是以價值增長為目的的一種綜合管理模式，是企業價值最大化的內生要求，是一種以價值評估為基礎、以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理和業務過程的新型管理模式（湯谷良、林長泉，2003）。在價值管理模式下，管理者的決策重點放在價值驅動因素上，并注重將公司愿景、分析技巧和管理程序協調起來。價值管理的發展歷經了數字階段、戰略階段和整合階段三個階段。在數字階段，價值管理幾乎只關注財務方面的信息；在戰略階段，公司關注的重點轉向了營運資金管理；在整合階段，公司價值管理的內涵和外延都得到了進一步擴展，價值管理與組織文化的有機結合成為公司成功實施價值管理的關鍵。
（一）傳統財務管理分析方法的局限性
傳統財務管理分析方法是建立在傳統會計核算體系基礎之上的，是對歷史業績、局部業績的不全面、不系統的反應，難以為企業的戰略決策和運營決策提供支持。
（二）以價值創造為導向的財務管理模式的特點
隨著市場競爭態勢的轉型，價值流已成為企業競爭的關鍵，傳統利潤最大化的財務目標必須讓位于價值最大化。價值管理幫助管理者清晰地把握價值動因，在公司戰略和業務規劃中自覺運用價值管理，創造和維持公司價值。價值管理不僅對公司管理模式和財務控制流程產生根本性變革，也將對財務管理的理論體系和分析工具產生重大影響。價值管理的特征在于重申機會成本、重視公司價值的多驅動因素、重視公司現金流量管理、促使決策模型化和強調管理的過程導向等（湯谷良、林長泉，2003）。公司理財解決的是公司價值的創造和保持問題，它本質上是一種綜合的價值管理活動（張玉亭，2003）。因此，企業財務管理應該以價值為導向，建立能夠促使企業獲得持續價值創造的有效模式。
價值管理的關鍵在于幫助管理者清晰地把握價值動因，在規劃中自覺運用價值管理，以價值為基礎進行決策。價值管理促使公司財務管理發生了質的變化，形成了一種新的財務管理模式，這種模式體現的轉變趨勢有：從增量評估轉向以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉向與股東財富價值和公司價值有關的多價值驅動因素上；從傳統的職能結構管理轉變為重視價值鏈分析、以價值為中心進行管理，并促使會計職能從主要提供歷史成本信息轉變為主要提供價值預測報告（張玉亭，2003）。由此可以看出，價值管理能夠更好地為企業的持續發展提供決策支持。
（三）以價值創造為導向的財務管理模式的構建
在價值管理過程方面，Ittner and Larcker（1998）認為，價值管理包含：確定能夠提高股東價值的具體目標；進行與目標相匹配的戰略規劃和組織設計；識別在既定戰略和組織下的價值驅動因素；建立行動計劃、創建績效體系和制定努力目標；評價行動計劃的成功率，評價組織業績和管理業績；評估組織目標、發展戰略、計劃和控制系統等有效性，根據需要進行適當調整。
在價值管理運用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通過對現有價值管理研究文獻進行了較為系統的綜述，認為價值管理不僅適用于管理控制，而且還適用于決策制定。在管理控制方面，價值管理能夠適用于戰略目標制定、公司業績考核、價值驅動因素和薪酬制度設計等各個方面，而在決策制定方面，價值管理在戰略決策和運營決策方面，都能夠發揮相應的作用。有關價值管理運營領域及其解決方案的詳細內容（如表1所示）。
大部分的芬蘭大型企業CEO都對價值管理有著濃厚興趣，其中相當多的CEO已經付諸實踐。為了評價芬蘭企業對于價值管理的采用情況，Malmi and Ikaheimo（2003）對芬蘭企業進行了實地訪談。通過案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出價值管理型企業的特征：
1、目標戰略方面。被調查的企業大部分都采用EVATM來提升股東利益。他們認為，采用價值管理能夠有助于培養兩種不同的戰略導向，強調企業成長；強調資本的有效利用。公司長期發展是股東價值長期增值的源泉，價值管理強調企業長期發展。就資本投資和營運資金管理而言，價值管理能夠引起更加有效的資本運作。
2、業績考核方面。被調查的企業不同企業對于EVATM的使用程度不一樣。但在業務層及其以下沒有采用EVATM。有些CFO認為，價值管理只有與平衡積分卡（BSC）結合使用，才能夠提高經營業績。EVATM并不是企業唯一的選擇；那些采用價值管理模式的企業，還采取投資回報率、凈銷售額和凈利潤等指標來衡量經營業績。價值管理（VBM）下企業還是需要采用不同的業績衡量指標，EVATM是一種有效的但并非唯一的指標。當然，EVATM作為公司價值衡量指標，確實在一定程度上克服了傳統會計利潤指標的局限性，較好體現了“股東價值最大化”的理財目標。EVATM的實質內涵在于“4M”體系。
3、目標預算方面。調查研究表明，在采用價值管理（VBM）之前，有些企業的預算期是以年為時段的；但是采用價值管理之后，則是以長期為導向的，并結合滾動預算法和平衡積分卡（BSC）等來進行預算。不同的價值管理型企業有著不同的目標預算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）認為，與其他財務指標相比，EVATM并不能更引致客觀的目標預算。
4、激勵制度方面。研究表明，價值管理型企業并沒有單獨強調EVATM，EVATM僅被用于組織的高層管理人員，而其他的財務補償制度仍然廣泛運用于企業當中。而在薪酬制度設計上，成功的薪酬戰略能夠將公司業務戰略分解成一系列價值驅動因素和合適的時間范圍，并激勵雇員主動采取行動來適應價值驅動因素的變化（Morin and Jarrell，2001）。公司獎金應該是建立在經濟附加值的變化之上而不是絕對數之上，這將有助于提升業績標準。獎金應該沒有上限，因為越大的EVATM意味著越多的財富。為了緩解短期行為的發生，Morin and Jarrell（2001）提倡設立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根據來年業績來進行支付。
總之，價值型財務管理模式，就是要求企業以價值增值為中心，認真研究價值驅動因素，并在管理過程中始終以價值為導向，從長期發展和全局發展角度來進行各項戰略決策、運營決策和管理控制。
三、以價值網絡為架構提升財務管理模式
隨著全球市場的逐步開放，企業必須在全球范圍內進行資源配置，通過模塊化設計、全球供應鏈、全球生產布點、全球資本運作、全球研發合作和全球人員配置等方式來尋求全球范圍的資源配置。伴隨著經濟全球化進入高峰階段，以全球采購、全球生產布點和全球研發合作等方式建立自己的運行網絡成為企業最新發展趨勢。在這種情況下，企業財務管理需要以價值網絡為決策范圍，對全球范圍內的價值網絡（合作伙伴）進行靈活的財務監控，提高財務危機預警能力，從而最終提高企業自身的財務柔性和管理成效，并為企業的國際化發展提供財務信息支撐。
傳統的財務管理模式，其視野僅僅局限于企業本身。這種管理模式適用于企業間網絡不是非常突出的市場競爭態勢。然而企業間網絡關系日益成為企業發展的關鍵因素。在這種情況下，企業財務管理視野應該得到拓展，由原先的僅僅關注企業自身的管理模式拓展為將價值網絡為管理視野，充分審視企業在價值網絡中的地位以及其它業務伙伴的財務狀況，從而提升企業財務管理績效。
價值網絡型財務管理的發展，也是價值網絡型戰略管理會計集成系統所推動的結果。戰略管理會計是為企業戰略管理服務的會計（余緒纓，1999），是既提供顧客、供應商和競爭對手具有戰略相關性的利益相關者的信息系統，也是企業高層次戰略管理的復雜系統（傅元略，2004）。適應價值網絡競爭態勢的需要，傳統的管理會計日益重視對價值網絡中成員企業的管理信息和財務信息進行考察，并作為企業戰略決策的重要信息。在價值網絡型管理會計集成系統下，企業的價值流數據庫以傳統會計信息系統的數據為基礎，與企業的業務系統的數據庫進行集成；并將價值網絡中成員企業的會計數據進行集成，為企業的戰略分析、戰略選擇和戰略實施提供信息支撐。而價值網絡型財務管理則是在充分利用價值網絡型管理會計提供的會計信息，站在更高層面進行長遠的財務籌劃，加強財務風險控制，從而提高財務柔性。
網絡型財務管理模式需要在財務管理邊界和財務管理目標等方面進行創新。在財務管理邊界方面，CFO應該突破狹義的財務管理邊界，將財務管理視野拓展到價值網絡，充分審視價值網絡中所有業務伙伴的財務狀況，以提升財務危機的規避能力和應對能力。
總之，企業價值的創造來源于生產經營和資本運作，有效的財務管理模式應該促使資本運營與業務流程相協同，以共同支撐企業發展戰略的制定和實施。網絡環境下，企業競爭范式發生了轉型，基于價值流的網絡組織成為企業競爭的平臺。提升企業在全球范圍內進行資源配置的能力，將成為企業提升市場競爭優勢的關鍵。由此，企業財務管理必須突破傳統視野，將價值網絡納入財務管理視野，使得企業各項財務活動能夠綜合考慮價值網絡成員企業的運營狀況，發揮財務管理的決策功能，以適應動態市場競爭的需要。
參考文獻：
1、Malmi.T.,Ikaheimo.S..Value-Based Management practices――some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.
2、Morin.R.A.,Jarrell.S.L..Driving Shareholder Value:Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.
3、傅元略.價值管理的新方法:基于價值流的戰略管理會計[J].會計研究,2004.
4、湯谷良,林長泉.打造VBM框架下的價值型蓋屋管理模式[J].會計研究,2003（12）.
一、航天企業財務管理能力提升的必要性
（一）軍工行業改制的市場化趨勢，促使財務管理能力提升
黨的十確定了我國軍工企業“堅持走中國特色軍民融合式發展路子”的方向，政府大力支持并鼓勵民營企業和民間資本進入軍工領域，軍工行業市場競爭程度將進一步加強。當前軍工行業戰略調整引發財務管理體制改革，要求財務管理在傳統的核算與監督功能基礎上，發揮風險管理與價值創造功能。財務管理向價值創造的趨勢發展，促使財務管理能力提升。
（二）航天企業管理革新，要求財務管理能力提升
航天企業過去管理模式比較粗放，財務部門主要從事傳統的財務核算管理。但隨著航天企業建立現代企業制度的改革趨勢，管理規范化程度越來越高。傳統的財務核算方式已不能滿足企業精細化、系統化決策需要。因此，要求財務管理能力提升。
二、航天企業存在的財務管理瓶頸
（一）雙重屬性的經營管理體制限制了財務管理功能發揮
航天企業經營管理具有計劃與市場的雙重屬性，其經營目標既要保證盈利性又要保證完成政治性任務。在這種半市場半計劃的經營環境下，企業無法成為真正的市場主體。航天企業財務管理只定位為核算與監督職能，在這種定位下，財務組織設置不完善，財務人員配備不足，財務信息化建設程度較低，財務管理基礎環境弱化，不能適應復雜多變的業務需求。導致財務人員沉陷在繁瑣的日常賬務處理與應對各種審計檢查事項中，無暇顧及財務管理策略與企業戰略的適配性，無法發揮財務管理優化資金配置，實現企業價值最大化功能。
（二）財務管理與業務融合不夠，不能對決策提供有效支撐
由于航天企業經營管理存在計劃屬性，使得企業各部門業務聯動性不強，財務工作與業務工作脫節。這種問題突出表現在預算管理與成本管理方面。在預算管理方面，由于預算與戰略目標銜接較差，預算與業務結合程度較低，導致預算不能指導實際工作，不能有效發揮預算管理按戰略規劃配置資源的作用。在成本管理方面，航天企業多品種、小批次、多批量、專業化、精細化生產模式，要求對應精細化成本管理。但是，由于傳統的成本核算模式比較粗放，不能準確核算每個批次產品的成本。因此不能對業務控制與價格決策提供及時準確的信息。綜上所述，財務管理與業務的協同能力差，導致不能對決策提供有效支撐。
（三）財務管理制度體系不健全，內部控制不完善
軍工資產證券化已經成為軍工行業改制的重要手段。在軍工資產證券化趨勢下，航天企業融資渠道多樣化，大多數企業可以涉足基金、證券等資本市場進行投融資運作。但是，航天企業經營管理者對資本市場的運作認識不足，沒有結合戰略規劃建立適合資本運作的財務管理體制，因此不能通過資本市場整合內外部資源，提升企業核心競爭力。由于管理者無法清晰認識企業所處的內外部市場環境，內部控制未能系統化設計并有效實施，導致企業控制環境薄弱；傳統集權化行政體制存在，導致信息系統與溝通不暢，缺乏有效的內部監督；風險評估機制不健全，不利于識別企業重大風險、更是缺乏對重大風險的應對機制。
三、航天企業財務管理能力提升的路徑
（一）重塑財務管理功能定位，創建良好的財務管理基礎環境
企業管理者應重新審視經營管理流程，按照現代企業制度要求，將財務管理功能定位在決策支持與價值創造方面。通過企業ERP系統建設與改良，逐漸完善企業內部財務管理組織架構，制度體系與財務信息的流轉程序，及時將企業經營管理信息進行整合。通過財務信息化建設，使財務人員從繁重、低價值的常規賬務處理活動中解放出來，打破財務人員思維慣性，增強財務工作的預見性；使財務人員的工作重心轉向預算、投融資、資金優化配置、財務共享等增加企業價值的活動上，成為價值的管理者與創造者，為企業財務管理功能提升奠定良好的基礎環境。
（二）促進財務管理與業務的融合，提升決策支持能力
財務管理應對企業戰略規劃與日常業務經營決策提供有效信息支撐。財務管理提升要求企業財務人員精通業務，業務人員要了解基本的財務知識，從而使財務體系與整個業務流程緊密地結合起來。企業要整合內部資源，以市場為導向，按照全面預算管理與基于價值鏈的全面成本管理為主線進行財務流程重構，保證業務信息和財務信息的及時轉化、同步管理。首先，通過全面預算管理對企業資源進行優化配置，將資源轉移到更能創造價值的活動上，通過預算執行、預算分析、將預算信息反饋到具體業務人員，從而為其行動提供參考，充分發揮財務管理在優化資源配置、支撐管理決策、創造企業價值、管控企業風險等重要作用，提升其為創造企業價值服務的能力。其次，實施基于價值鏈的全面成本管理是企業提升核心競爭力的重要方式。企業應從價值鏈角度對各業務環節成本進行分解細化，逐步建立標準化成本，實施定額成本管理，強化企業的
成本管理，實現各業務活動的降本增效。在此基礎上，企業財務人員與業務部門應積極配合，以價值異常變動為著眼點，將發現的風險問題及時傳遞給業務部門進行整改，實現業務與財務的協同提升，保障企業發展戰略的貫徹落實。
關鍵詞 事業單位 價值創新型 財務管理
一、價值創新型財務管理概述
1.企業價值及其衡量方法
企業價值指的是現代企業全部資產的市場價值，它和企業利潤存在差異，其中，企業價值是指企業新創造的價值以及企業潛在或者預期的獲利能力，企業利潤則僅僅是企業新創造價值的一部分。具體到事業單位，價值是指事業單位在一定時期內所獲取的、以凈現金流量表示的報酬，與獲得該報酬相適應的風險報酬率當做貼現率而計算所得的現值。由此，價值和預期風險存在反比關系，和預期報酬存在正比關系。
根據現代財務管理理論，報酬和風險保持正比關系變動，當事業單位取得較大的報酬時，該事業單位必將遇到較大的風險，如果事業單位經營風險增加，則其生存狀況及獲利能力又將隨之受影響。基于此，只有在報酬和風險之間達到較好的均衡狀態情況下，事業單位才能獲取最大的價值，而現代財務管理目標即在于價值最大化，所以，現代管理制度和新型管理體系下，事業單位的著眼點應從以往簡單的會計利潤，轉變為事業單位價值的增加和提升。
2.價值創新型財務管理的基本思想
在事業單位管理過程中，價值創新型財務管理以事業單位本身整體發展計劃的動態分析為基礎，有機結合單位內部財務活動與單位競爭長期目標，進而實施事業單位價值管理。在實際管理過程中，則要求事業單位加強單位財務和單位長期目標之間的聯系，由兩個角度入手，推進事業單位的價值鏈管理。而事業單位選擇和實施價值創新型財務管理時，主要從單位財務長期目標、長期目標價值管理、價值型管理會計和價值型財務會計等四大領域切入，強化財務管理對事業單位長遠目標的關注。
對現代事業單位來說，財務長期目標要求事業單位緊密結合資本市場與競爭長期計劃，實現單位外部金融資源與單位自身發展長期目標之間的相互匹配，這和單位財務發生極大的差異；長期目標價值管理以事業單位內外部價值驅動因素為主要對象進行分析，比如單位成本控制、變革管理、價值創造管理、機構投資與并購等，顯然，長期目標價值管理有機融合了事業單位價值管理、管理控制過程與長期目標管理；價值型管理會計立足于事業單位財務表現及其所遇競爭對手的外部信息，并將二者相連，為單位發展爭取最大的競爭優勢；價值型財務會計是從事業單位長期目標實施控制和長期目標決策的角度出發，妥善處理單位內部財務數據，并從數據中獲取更有用的財務信息，實現事業單位價值的增加和拓展。
二、加強財務管理在事業單位內控中的重要作用
1.規范會計基礎工作
加強財務管理有利于事業單位實施內部控制、規避風險，一套內部控制體系的構建和實踐也需要財務管理的良好運作和不斷完善。對事業單位而言，規范會計基礎工作應成為單位內部財務部門開展內部控制、加強財務管理的前提條件，建立健全規范的會計管理模式是事業單位實現內部控制的基礎所在，以實現事業單位業務經營信息及財務會計資料的完整性與真實性，提高事業單位財務管理水平和效率。
2.踐行會計監督職能
根據國家相關法律法規和規章制度，尤其是《會計法》相關內容，比如，“各單位的會計機構、會計人員對本單位實行會計監督。”、“會計機構、會計人員對違反本法和國家統一的會計制度規定的會計事項，有權拒絕辦理或者按照職權予以糾正”。會計的監督職能使得財務管理在事業單位內部控制過程中作用巨大，財務管理逐漸從以往那種附屬的、局部的職能向相對獨立的、全局的職能轉變，會計人員應能夠在財務科目處理中肩負起會計監督的主體任務，將會計監督職責履行于事業單位日常經營的全過程。同時，事業單位還應構建相應的內部控制體系和財務管理制度，從制度上確保會計監督職能的有效落實和實施，實現財務管理在事業單位內部控制全過程的監管作用。
3.注重過程管理
傳統財務管理多以事中管理或者事后管理為主，這使一些財務風險很難及時發現、及時解決，甚至有些財務問題在發現時就已經難以解決。現代財務管理模式要求財務管理前移，加強過程管理，事業單位財務管理更要推行過程管理方式，以盡早發現財務問題、財務風險，進而積極采取措施，有效化解風險、解決問題。
4.提高財務分析準確性
財務分析越準確，事業單位財務管理進展越順暢，其自身抗風險能力、發現問題和解決問題的能力越強。特別是有些事業單位還必須承擔起一部分自我經營的任務，其更要提高財務分析準確性，以便為單位管理決策提供真實、可靠、有用、科學的依據，最大程度上減少乃至有效規避因財務分析失準而導致的經營決策失誤和風險。
5.推行全面預算管理
全面預算管理之于現代企業尤為重要，其對于事業單位同樣重要。通過全面預算管理及合同過程管理的實施，事業單位將得以量化財務指標，構建內控體系，對于該體系存在的問題和缺陷能夠及時發現和解決，從而將內部控制貫穿于事業單位經營全過程，并在不斷地風險評估和量化風險指標過程中，進一步完善內部控制體系。
三、構建事業單位價值創新型財務管理內控體系
1.建立價值創新型財務管理體系
事業單位應積極建立一套價值創新型財務管理體系，并在該體系下，設定單位內部財務長期目標，使事業單位能夠以價值增加為基礎，向其長期計劃管理提供相應的財務決策支持和相關的資本需求。同時，事業單位要開展長期目標管理會計，借助于單位內部財務信息與非財務信息指標，對單位長期計劃的運行狀況實施長期目標控制。由此，事業單位能夠將價值創造、管理控制活動及長期目標管理均設定同一目標下進行，實現單位經濟價值和社會效益的持續提升，這也意味著事業單位價值創新型財務管理本質上是事業單位所實踐的周期價值增加的變革管理模式。
2.增加財務管理的內部控制作用
財務管理本身具備了一定的內部控制作用，在價值創新型財務管理內控體系下，事業單位財務部門應具有更加完善的內部控制機制和更加強大的內部控制作用。一方面，財務部門須建立完善的《財務管理制度》，使財務管理工作有章可循，確保管理秩序井然、會計信息真實可靠；另一方面，事業單位還應嚴格遵守我國關于會計方面的法律法規，并將會計工作職責落實到事業單位決策、執行、監督和反饋等各個階段。此外，事業單位還須看到以人為本的重要性，本著“德才兼備、以德為先”的原則，建立一支業務能力和職業道德都過硬的財會隊伍，有效控制事業單位所遭遇各種風險。
3.加強事業單位新型內控體系建設
新形勢下，事業單位應注重自身內控體系的革新和完善。事業單位應從現有的法律法規及內控基本規范和內控制度出發，將內控的具體要求融入單位日常管理中，為財務部門的管理和監督培養群眾基礎；提高內控體系實施人員的職業道德和責任感，對于單位內部任何問題和缺陷，能夠及時發現、敢于解決，提高內控作用和效果；加強價值創新型財務管理中會計監督職責，確保財務制度的有效落實和執行，提高事業單位財務管理能力；建立反舞弊機制，在開展反舞弊工作中，建立健全內部控制體系；加強事業單位內部控制管理信息的順暢溝通，使相關信息能夠在單位內部各個層級之間及時傳遞和良性溝通，為價值創新型財務管理內部控制體系的建立和實踐奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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[4]張順梁，金奕敏.事業單位財務管理存在的問題及對策.技術與市場.2012（08） .
關鍵詞：低碳經濟 無形資本 財務戰略 預算管理
作者簡介：
蔣 沖（1977-），男， 江西廣豐人，江西科技師范大學經濟管理學院講師
羅 焰（1968-），女， 江西南昌人，江西科技師范大學經濟管理學院教授
從農業文明向工業文明的跨越，將人類利用自然資源的潛力發揮到了極致，人們沉浸于大機器生產帶來的高效，享受著化石資源帶來的便利，通過暴力式的生產，將自然資源迅速轉換成人類財富。而與此同時以“碳”排放為標志的全球變暖趨勢和人居環境的不斷惡化，使人們越來越關注經濟社會的可持續發展問題，“低碳經濟”應運而生。作為資源配置方式之一的企業，由于受碳排放配額的約束，在市場準入、稅收政策和金融支持等方面頗受低碳化影響，作為企業經營管理活動的核心——財務管理活動低碳化傾向明顯，企業面臨的財務環境較之前發生了的很大變化，理財觀念和理財實踐亟待創新。
一、低碳經濟背景下財務管理現狀
（ 一 ）高碳化財務管理模式的不可持續性 企業存在的意義在于能使土地、資本和勞動力等要素組合優化，從而創造出比市場配置資源更大的價值。因此，在工業文明時代，企業財務管理活動中心是如何挖掘土地、資本和勞動力等要素的潛能，實現價值增值，表現為：第一，憑借信息和技術優勢，企業獲得地表和地下自然資源的使用權，通過現代化大機器生產將其轉化為具有一般等價物形式的貨幣財富，并且通過財富的累計效應，加速這一自然資源到貨幣財富的轉化過程。第二，資本作為驅動價值增值的原動力，在企業財務管理中居于核心位置，其基本特征表現為創新性、擴張性和掠奪性。資本之創新性、擴張性符合人類認識世界、改造世界，從而實現人類自由社會，進而達到人與自然和解的原意（王國壇、王東紅，2009），但資本的這種創新性和擴張性所引致的社會或環境負外部性得不到有效抑制，那么其掠奪的劣根性將暴露無遺。第三，勞動力是“人的身體即活的人體中存在的、每當人生產某種使用價值時就運用的體力和智力的總和”（《馬克思恩格斯全集》第23卷，第190頁），勞動力的使用可以為企業帶來未來現金流量，因此，其價值在于未來獲取現金流量的能力。如何利用相對不變的勞動力價格，挖掘其價值創造功能，充分發揮勞動力的杠桿效應是企業財務管理的重點之一。工業文明背景下的傳統財務管理模式，基于片面的人類中心論這一倫理假設（王建明，1995），強調土地、資本和勞動力等要素創造價值、為人類服務，并進而實現人類社會自由發展的同時，卻忽略了人類社會賴以生存的自然環境。企業理財過程中，側重于以未來現金流量為標志的價值管理，而在企業環境成本尚未完全內部化的軟約束下，對化石能源的高度依賴成了企業財務活動的理性選擇。但是，全球溫室氣體（CO2）濃度的快速上升，必將擾亂自然生態系統的各種因素（如海水溫度、洋流以及太陽輻射）間的微妙平衡，終究影響與人類生存息息相關的自然環境。因此，建立在人類現代工業文明客觀基礎上的以高碳為特征的理財模式，越來越不適應企業、社會可持續發展的終極目標，低碳化經濟和低碳化碳社會眾望所歸。
（ 二 ）傳統財務管理模式的低碳化挑戰與機遇 由地球生態圈碳失衡和化石能源的掠奪性使用而引發的低碳化思考，其特征主要是：（1）經濟性。低碳化在關注碳排放絕對數量減少的同時，更強調提高碳生產率，即每單位碳排放所產生的GDP或附加值更高。低碳化應該是一個在不降低人們生活水準和福利水平下的帕累托改進過程，經濟性不僅體現在以較小的碳消耗和碳排放獲得較穩定的經濟與社會發展，同時，更體現在人類社會與自然界以較小的沖突換得長久的和諧共處。（2）創新性。低碳化是一種經濟發展模式的轉變，更是一種發展觀念和發展思維的轉變，是人類社會在發展過程中不斷調整的自適應過程，相伴而行的是不斷的技術創新和制度創新。技術創新是新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化，而制度創新則是社會政治、經濟和管理等規范的革新，是支配人們行為和相互關系的規則的變更，是組織與其外部環境相互關系的重塑，二者的交互、有機結合是低碳化轉變的保證。（3）階段性。低碳化的階段性目標主要是在經濟社會發展的同時將大氣中溫室氣體的濃度保持在一個相對穩定的水平上，使氣候變化不至于影響人類的生存和發展，從而實現人與自然的和諧發展?；诮洕鐣吞蓟l展的經濟性、創新性和階段性特征表現，企業的財務管理環境發生了很大的變化，環境的變化既是對已有財務管理模式的否定，也是對現存理財觀念、財務要素范疇和財務決策等財務理論與實踐的發展，既面臨著挑戰也存在著機遇，具體表現為：其一，理財觀念的發展。公司財務管理的基本功能是有效培育、配置和運用財務資源，以實現公司價值創造與增值（李心合，2006）。財務價值是一個以未來現金流量作為衡量標準的經濟學名詞，在無外部性約束的條件下，財務網絡對價值創造的支持體現在盡可能多的利用這種外部性來提高企業未來的現金流量，其結果就有可能會導致“公地悲劇”的出現，財務管理的短期化傾向明顯。而低碳化理念，是要將這種環境的外部性在理財過程中讓其內部化，成為企業獲取未來經濟利益的一種顯性成本，其實質則是從整體的角度考慮企業未來現金流量的實現，是一種可持續發展的理財觀念。低碳化是將可持續發展理財觀念落到實處的一種具體方式和手段，有利于擺脫僅從資源配置單一維度出發而引致的財務價值增長的高碳化陷阱，進而從資源創造和資源配置雙維視角考察財務價值增長的實現路徑。其二，財務要素范疇的發展。資本是企業財務活動的基本要素，也是財務管理的核心內容（趙德武，2007）。傳統財務管理將能夠貨幣化的資本作為財務管理的要素范疇，旨在通過籌集、投放和分配等活動實現資本的價值創造與增值功能，為了規避貨幣化過程中的不確定性因素影響而導致價值確認上的風險，財務管理活動中傾向于使用有形或是有市場參照物的資本形態。但是，在低碳經濟背景下，市場競爭更加激烈，不可再生自然資源枯竭趨勢不可逆轉，財務活動所涉的要素范疇必然要突破有形資本的限制，更多關注那些導致未來現金流量的無形因素對價值創造和增值的影響。財務要素范疇的發展，賦予了財務管理核心概念——資本更多的內涵，必然導致現有理財模式的變革，風險價值以及對不確定性的評價在財務管理中的地位將越發顯得重要，財務管理柔性化發展趨勢明顯。其三，財務決策評價標準的發展。在籌資、投資和利益分配等財務決策中，常用的評價標準是價值相關性，也就是諸種財務決策行為最后對企業未來現金量的影響方向與影響程度。低碳經濟背景下強調經濟行為的可持續性，財務決策雖不能脫離未來現金流量的影響，但低碳化的約束使得企業必須在獲取現金流量和承擔社會責任之間權衡，或者說在倫理上企業在財務決策時必然需要遏制資本的過度創新而導致的掠奪性。因此，財務決策的評價標準面臨著非效率性挑戰。財務決策評價標準的非效率性挑戰，并不意味著對成本效益原則的否定，也不表明理性分析原則的不合時宜，僅僅表明財務決策的效率性評價標準需要完善和發展，財務決策的低碳化評價標準在短期或局部可能帶來低效率，但從可持續發展或全局來說抑或是一種高效率。
二、無形資本戰略的財務視角詮釋與意義
（ 一 ）無形資本戰略的財務視角詮釋 （1）資產與資本。資產通過不同資產形態的轉化給人們帶來滿足是其效用或價值實現的主要方式。資本是一種依附于具體資產的權力，資本一旦投入就被抽象為一種為獲取未來現金流量的權力，因此，增值是資本的天然要求，否則其就失去了存在的意義。資產為了滿足市場需求而進行創新，資本為了增值而創新，資產不具備擴張性，其存在的意義在于圍繞著滿足人們的需要而在不同資產形態之間的轉換，而資本極具擴張性，并且為了滿足擴張的愿望敢冒任何風險。汪丁?。?006）曾從“精神維度”解讀資本的特征，認為基于資本所承載的累積效應，它能夠把對剩余（利潤）的追求轉化為“意識形態”，即對剩余或凈收益的崇拜。建立在公平、公正和自由基礎上的市場經濟是通過人們主觀能動的勞動以實現通過對物的依賴擺脫貧窮與落后，進而通過以勞動者，生產工具和勞動對象為基本特征的生產力的高度發展來實現人類的解放和自由。因此，近、現代社會的產生和發展，本質上是以資本的運營和擴張為特征的市場經濟的發展擴張過程（徐大建，2007）。（2）無形資本。資本的使命在于增值，而資本本身不會運營，只有通過人格化的資本即資本家才能運營，資本一旦人格化后實現資本增值的手段就會變得自利而且貪婪。通過暴力的方式開采自然資源，將自然資源轉化成其投入資本的增值；通過對普通勞動者勞動時間的侵占，將勞動者維持自身和家庭所需要的勞動資料轉變為投入資本的增值；通過制度安排，將未來不確定性的風險轉嫁給信息弱勢群體而實現資本的增值等。資本人格化的結果就是：以資本為核心，調動一切可以調動的要素實現增值以證明其存在的意義。伴隨著自然環境的日益惡化、勞動權益保護的加強和信息技術的迅速普及等，資本通過簡單、野蠻方式實現增值的空間越來越小，資本需要尋找一種文明的、可持續的載體重新煥發生命力。資本增值的源動力在于能激發人們不斷通過創新將各種要素投入引起的未來現金流量變現，在低碳經濟背景下與創新最匹配的要素是以技術和制度等表現形式的無形要素，這些無形要素依附于具體的資產形態，通過市場行為尋求價值的實現，這種以無形要素為載體，在經濟活動中不斷追求價值實現的權力就是無形資本。（3）無形資本戰略。財務管理活動是在既定環境下，通過各種形態資本要素的組合，形成未來現金流量的預期，并在實踐過程中有效識別和占有企業未來現金流量的一種組織行為。低碳經濟背景下企業財務管理圍繞著“創新”展開，在價值形成和實現過程中，智力、組織文化、渠道等無形要素的凝結起著至關重要的作用，財務管理的重心是如何挖掘、組織、協調這些以無形要素為載體的無形資本的運營，因此，低碳經濟背景下應從戰略高度確立無形資本財務運行的規律和特征。無形資本戰略的核心就是通過無形要素的使用，創造出某種稀缺性和特質，并通過市場的認可進而獲取未來現金流量的權力，如果無形要素在企業未來價值凝結過程中的稀缺程度越高，那么通過這種要素的占有而獲得的對未來現金流量的要求權就越大。無形資本戰略跳出了“就財務論財務”的狹隘財務觀，強調無形資本在企業價值驅動過程中的核心作用，并通過無形資本價值轉移的靈活性增加組織適應財務環境的彈性，保持企業持續的競爭優勢。
（ 二 ）低碳經濟背景下實施無形資本戰略的意義 財務管理以價值管理為紐帶，以資本運營為核心，低碳經濟背景下企業的財務環境、財務決策依據以及財務評價體系等發生了很大改變，以無形資本為核心的價值鏈系統左右著財務管理活動的得失，為企業未來、長遠和整體發展提供持續的財務動力，進而實現企業均衡現金流量、建立核心競爭力的財務目標。低碳經濟背景下實施無形資本戰略的意義主要體現在以下方面：（1）相對于其它資本形態，無形資本的累積效應較強，邊際資本價值不受遞減規律的約束，通過無形資本的正向累計效應，增強企業對財務環境的適應能力，提高企業財務競爭力。（2）基于無形資本財務循環的環境友好性，企業價值創造著眼于企業的長遠利益與整體績效，有利于創造并維持企業的財務優勢，可持續發展能力強。（3）無形資本形成主體的多元化和產權交易的市場化，能有效緩解競爭的對抗性導致的效益損失，提高企業整體職能的協調性，進而提高企業的財務協同效應。
三、無形資本戰略財務管理的發展與完善
（ 一 ）低碳財務理念的發展 理念是一種理性化的思維活動模式或者說理性化的看法和見解，財務理念是企業財務活動過程中形成的理性化思維結果，無形資本戰略是低碳經濟背景下財務理論與實踐的新發展，在財務核心概念、財務本質和財務目標等方面都有所突破。財務核心概念歷來都是大家爭論的一個焦點，曾有過“資金論”、“本金論”和“價值論”等諸多觀點?！百Y金論”認為財務活動的基本職能是保證企業經營活動中資金運動的順暢和均衡，甚至將“確保企業資金均衡有效流動并最終實現企業總體戰略”作為企業財務戰略目標；“本金論”認為財務活動是以墊支為前提的本金保值、增值活動，明確了本金與基金在資金運動過程中的本質區別，反映了財務活動的保值、增值特征；“價值論”認為財務管理是基于企業未來現金流量管理的一種風險管理活動，較全面概括了企業財務活動的現狀。上述觀點雖然反映了財務管理的某一方面的特征，但未能揭示財務管理的本質，諸種概念不適合作為財務的核心概念。財務核心概念應該是能統馭整個財務概念體系的軸心，能夠反映財務活動的本質，財務本質是在制度或環境約束下的財務效用最大化，財務效用在商品經濟時代表現為以一般等價物表示的人們對物的依賴帶來的滿足程度。因此，將在物的維度具有天生累積效應，并在精神維度將對剩余的追求轉化為“意識形態”的“人格化”資本作為財務核心概念較其它財務概念更能反映財務的本質。在低碳經濟背景下，財務環境的變遷引起了財務資源的柔性化轉變，資本形態在環境硬約束下出現無形化趨勢，無形資本在低碳財務概念體系當中越來越受到人們的關注。基于財務核心概念體系，財務活動將資本作為基本的財務要素，通過籌集、投放、回收和分配等手段尋找和激勵資本保值、增值的動力。低碳經濟背景下以創新為特征的無形資本是諸多資本形態中最活躍的一種，在企業價值創造過程中發揮著越來越關鍵的作用，財務活動的基本目標應該是如何實現無形資本收益的最大化。根據財務本質是價值與權力相融合的財權流觀點（伍中信，2006），財務活動過程中與價值相關的權力應該是統一的，但是無形資本的價值溢出效應使得在無形資本戰略下出現價值與權力的非對稱狀態，因此，在 “財務目標集”中應該增加價值與權力統一的目標元素。財務活動過程中價值與權力的對稱是指企業未來現金流量的形成與對其的要求權要統一，在以實物資本或是貨幣資本為主要價值驅動因素的工業經濟時期，這兩者的統一較容易實現，但是將無形資本作為主要的價值驅動因素后，兩者的統一會存在很多干擾因素。
（ 二 ）財務預算管理的完善 無形資本戰略下財務活動以無形資本作為中心，將各種資本形態有效組合，挖掘和發揮各種資本形態在價值創造過程中的潛力，提高企業的核心競爭力，以實現企業的可持續發展目標。基于無形資本在價值創造過程中的外部性、不確定性和相對的壟斷性等，無形資本戰略相對于傳統財務管理模式，更需要在財務預算管理方面進行完善。財務預算管理是在企業總體戰略的指導下，按照企業價值創造過程中各方利益相關者的價值訴求，將企業各職能部門的責、權、利等關系進行量化的制度體系。無形資本戰略下財務預算管理的重要性體現在：從資源配置的角度確立無形資本價值創造的核心地位，保證了企業價值驅動的持續性和競爭優勢的長期性；從權力配置的角度均衡其它資本形態所有者與無形資本所有者之間的利益關系，保證了企業價值的順利實現；從風險控制的角度防范和降低無形資本的不確定性對企業未來現金流量的影響，增強企業價值創造對環境的適應性等。財務預算管理以資本循環為邏輯起點，以價值鏈管理為參考依據，是企業推行無形資本戰略的有效手段，在實踐中財務預算管理的重點體現在：財務預算管理是企業中各利益相關者根據自身掌握的信息進行利益博弈的方式之一，預算目標是各方討價還價的妥協結果，低碳經濟背景下無形資本價值創造的復雜性、不確定性以及非標準化等特點，使得博弈過程更加反復，因此，建立有效、規范的財務預算管理制度是保證無形資本戰略順利實施的關鍵要素之一，在企業的組織機構方面更趨向于網絡化和扁平化，倡導溝通、共同參與和團隊精神。在財務預算管理的方法上，以市場作為導向，通過作業基礎預算增強預算的精準性、運用EVA等價值指標增加預算的價值導向、借助平衡記分卡等綜合業績評價改善預算的財務特性等，增加無形資本戰略下預算管理的彈性，避免財務預算管理的隨意性和盲目性。在財務預算管理的執行上，密切關注無形資本的累計效益和溢出效益，圍繞著無形資本的開發與儲備，實時調整各資本預算的執行進程，并根據資源基礎理論，通過建立學習型組織提高預算管理的執行效果和增強預算管理的戰略實現意圖。
四、結語
低碳經濟背景下企業財務活動圍繞著創新展開，創新的財務價值需要通過無形資本循環運動實現，以無形資本作為財務戰略重點是低碳經濟發展的必然趨勢。無形資本戰略的實施有利于企業從戰略高度挖掘無形資本的價值創造功能，通過財務上的優勢建立企業的核心競爭能力，實現企業可持續發展的戰略目標。但是，財務環境的多變和財務活動的復雜性，特別是信息不對稱引起的價值計量問題，使得無形資本戰略的實施面臨諸多的挑戰，因此，如何在動態中把握無形資本價值運動的規律，如何通過相對價值模型計量無形資本價值，以及如何適應低碳經濟發展的財務制度建設等是無形資本戰略進一步研究的重點。
*本文系2013年江西省高校人文社科研究項目“低碳經濟背景下無形資本財務戰略創新研究”（項目編號：GL1354）和江西科技大學科研項目（項目編號：KY2012SY05）的階段性成果
參考文獻：
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[4]趙德武等：《財務管理（第二版）》，高等教育出版社2007年版。
一、商業銀行價值鏈與工商業企業價值鏈對比分析
從共性的角度來看，首先，無論是商業銀行價值鏈的“客戶―銀行―客戶”形式還是工商業企業價值鏈的“供應商―制造商―分銷商―零售商―顧客”形式，它們都是作為一個系統而存在的，具有整體性、穩定性以及與外部環境的相關性。這就決定了兩種價值鏈系統內部運行機制的存在，即要素之間長期以一定的規律相互作用，使得系統具有某些穩定的特性與功能，并與外部其他系統的運行相協調。也就是說，通過價值鏈系統的運行，使得各個要素主體的需求都能得到合理的滿足。其次，無論是商業銀行價值鏈，還是工商業企業價值鏈，其運行過程都具有連續性，即它們都是通過某些媒介的循環流動實現其運轉的，如資金流、信息流等。再次，無論是商業銀行價值鏈，還是工商業企業價值鏈，其運行機制只是保證了系統的持續性，其本身并不能避免系統內部出現的矛盾與不均衡現象，即系統的健康與平衡狀態的維護需要通過某些有針對性的手段來實現。最后，其價值鏈系統有效運行都是以“顧客價值”最大化為指引的，顧客價值是系統內各要素實現自身價值的共同載體，顧客價值最大化的實現也需要各要素主體之間的經常而有效的協調與合作。
從個性的角度來看，首先，商業銀行價值鏈的要素比較少，價值鏈相對較短，通常以自身作為其價值鏈中的主導者，而工商業企業價值鏈則往往較長，包括了供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等各要素，且這個外部價值鏈中一般只有一個主導企業，而各企業在供應鏈中的地位不同，其發揮的作用也有很大差異；其次，商業銀行價值鏈運行一般只通過資金流與信息流的流動與循環來維系，而工商業企業價值鏈除了資金流與信息流外，其最重要的是實物流，而這也是其價值鏈管理的重點之一；再次，如前所述，商業銀行價值鏈系統內部包括了四大矛盾，且矛盾緩和的難度較大，內部不均衡狀況也較為明顯，導致運行風險較大，價值鏈管理的難度也較大，而存貨成本與缺貨風險之間的矛盾是工商業企業價值鏈系統的主要矛盾與不均衡根源，且通過現行的有效價值鏈管理已經能夠得到很大程度的緩解；最后，指引商業銀行與工商業企業價值鏈運行的“顧客價值”的含義是有差別的。對于商業銀行而言，最終客戶的非單一性決定了其顧客價值包括了風險鎖定價值與資金流轉價值，兩種顧客價值的實現與最大化之間存在著互動關系，也使得其價值鏈呈現出雙向價值鏈的特征，但兩種顧客價值的實現都以資金與風險在價值鏈系統內整體分布的均衡為根本標志。而對于工商業企業而言，最終用戶的單一性決定了其“顧客價值最大化”的標準比較直觀，即顧客對產品各方面的需求，如提供時間、質量、差異化、個性化等等，實現顧客價值的最大化需要整體價值鏈中每一要素主體相互配合與明確的責權利劃分。
二、價值鏈上的財務管理特征比較
財務管理特征是指某一財務主體或主體的集合的財務管理活動在動機、行為與效果等方面，明顯區別于其他財務主體或主體的集合的屬性。如財務管理的目標、方法、內容、側重點，財務戰略管理的地位、風險管理的地位、財務分配效應是否具有長效性等。
企業財務管理特征受其價值鏈特征的直接影響和制約。從價值鏈分析的角度，我們可以解釋商業銀行與工商業企業各自在以下幾方面的財務管理特征：第一，商業銀行價值鏈的要素比較少，價值鏈相對較短，且通常不涉及物流，因而其財務管理活動的范圍不大，性質比較單一，對資金的管理占據主流地位。而工商業企業由于價值鏈涉及面較廣，特別是對于中間產品種類較多的生產性企業而言，物流管理和成本管理占據其財務管理活動的主流。第二，商業銀行價值鏈系統運行中通常以其自身為主導，要求其在財務管理過程中必須具備完善的價值鏈分析手段，并主動尋求與金融同業的戰略合作。而對于處于整體價值鏈非主導地位的工商業企業而言，財務戰略與合作方面則會顯示出較為被動的特征。第三，由于商業銀行價值鏈系統內部存在四大矛盾，且矛盾緩和的難度大，決定了其財務管理中要較多的考慮資金與風險的平衡問題，財務管理過程中必然較多的用到均衡理念，財務管理中遇到的問題多且復雜，財務管理水平提升難度較大且不易衡量。工商業企業財務管理雖然涉及的對象比較多，但由于其價值鏈系統的矛盾比較單一，財務管理手段的實施通常針對性較強，財務管理水平大幅提高的可能性較大，且財務管理水平提升較易衡量。
另外，商業銀行與工商業企業之間的價值鏈共性也決定了二者在財務管理中的相近甚至共同之處。第一，二者都是通過價值鏈系統的運行，使各個要素主體的需求都能得到合理的滿足。這決定了二者都能通過針對價值鏈的財務管理手段，最終實現企業各利益相關者利益的最大化，并相應解決其中的利益均衡問題。第二，無論是商業銀行價值鏈，還是工商業企業價值鏈，其運行過程都具有連續性，即它們都是通過某些媒介的循環流動實現其運轉的，如資金流、信息流等。這決定了二者財務管理的主要對象都是維系其價值鏈運轉的資金流、信息流及物流等媒介，并以這些媒介流轉的順暢程度作為衡量管理水平的重要標準之一。第三，無論是商業銀行價值鏈，還是工商業企業價值鏈，其運行機制只是保證了系統的持續性，其本身并不能避免系統內部出現的矛盾與不均衡現象，即系統的健康與平衡狀態的維護需要通過某些有針對性的手段來實現。這決定了二者都能通過財務管理力度的加強以及財務管理手段的創新提高財務管理水平，從而促使其自身價值鏈系統運行更為健康、平衡、順暢，即財務管理對二者的價值創造都具有極其重要的影響。第四，無論是商業銀行價值鏈，還是工商業企業價值鏈，其價值鏈系統有效運行都是以“顧客價值”最大化為指引的，顧客價值最大化的實現也需要各要素主體之間經常而有效的協調與合作。這決定了二者財務管理活動的指引都是“顧客價值最大化”，都能通過顧客價值分解及各環節運行成本與顧客價值創造之間的比較，實施更為科學合理的財務決策，對其自身價值鏈的各個環節進行有效修正。同時，也決定了二者財務管理都不能僅僅著眼于實體內部，而必須突破單個企業邊界，探索其橫向或縱向的戰略聯盟關系，在競爭中合作，在合作中提升價值鏈整體的競爭力。
三、價值鏈及其比較分析對商業銀行財務管理方法優化的啟示
通過對商業銀行與工商業企業在價值鏈系統與財務管理特征方面的比較，我們發現，無論是商業銀行還是工商業企業，其價值鏈系統對自身財務管理特征都具有極其重要的影響。因此，完善商業銀行財務管理，不能僅僅通過對原有管理手段的修補或調整來實現，而必須立足于其自身的價值鏈系統，充分發掘財務管理在優化商業銀行價值鏈系統運行機制、緩解系統運行中的矛盾以及均衡資金與風險方面的可能貢獻，真正將完善財務管理與促進商業銀行價值創造緊密結合起來。
具體來說，商業銀行與工商業企業不同的價值鏈，決定了二者不同的財務管理特征。因此，優化商業銀行的財務管理方法，必須從其價值鏈特征出發，一方面利用商業銀行與工商業企業的價值鏈共性，有效借鑒工商業企業中先進的財務管理方法；另一方面充分重視商業銀行的價值鏈個性，謹慎對待財務管理方法借鑒過程中可能遇到的問題，并加快探索與完善商業銀行特有的財務管理方法。
（一）對工商業企業財務管理方法的借鑒。在商業銀行財務管理中借鑒工商業企業財務管理方法，其基本依據在于二者之間價值鏈系統的共性，以及由此產生的二者財務特征或財務管理特征上的相同或相似之處。因此，我們認為在這一借鑒過程中，應該遵循以下幾條重要原則：
1、必須從商業銀行與工商業企業在價值鏈系統上的共性出發，如果某一財務管理方法僅僅與工商業企業價值鏈相適應，而與商業銀行價值鏈特征相排斥，則不應作為借鑒對象。
2、必須謹慎考慮財務管理方法與商業銀行財務特征或財務管理特征之間的相關程度，如果存在不相適應，必須結合該方法與商業銀行價值鏈之間的適應程度予以客觀權衡。這是因為價值鏈特征雖然是主導因素，但并非能完全決定企業具體的財務特征與財務管理特征。
3、不能僅僅就方法而論方法，必須把財務管理方法與財務管理體制等其他方面結合起來綜合考慮，與商業銀行財務管理體制不相適應的方法，應予以保留，并從財務管理體制發展創新的角度，評價其未來適用的可能性，即從動態的角度，以更長遠的眼光看待財務方法借鑒問題。
必須嚴格遵循實質重于形式的原則。形式上的照搬不但不能充分發揮這些財務管理方法的借鑒作用，而且往往會弄巧成拙，增加成本的同時反而造成財務管理效率的降低，況且，借鑒并不等同于完全照搬，而必須從方法的基本理念出發，在嫁接過程中多注重細節，使之真正植根于商業銀行的價值鏈系統，并能隨著系統的變化而相應的發展。
工商業企業具體財務管理方法對商業銀行的借鑒問題，目前已經有不少研究成果，如作業成本法、本量利分析法、零基預算，等等。我們認為，在具體借鑒過程中，應該以價值鏈特征為基本導向，根據上述幾條原則，謹慎看待不同財務管理方法嫁接的適應性程度，以便更為客觀的評價不同財務管理方法借鑒的效率和效果，從而能更為科學的指導商業銀行財務管理方法的改進實踐。
以作業成本法為例，作業成本法作為價值鏈成本分析的一種有效手段，在以價值鏈為導向的商業銀行財務管理中理應占有一席之地，至于具體如何以最有效的形式促進其在商業銀行中的應用，必須從商業銀行的價值鏈特征出發來考慮。
首先，商業銀行與工商業企業的價值鏈共性決定了作業成本法應用的可行性。一方面對于二者來說，顧客價值都能合理的分解，并對應于不同的作業，即可以將顧客價值看作所有作業可實現價值的累加。通過作業消耗的資源與作業可實現價值的比較，便可以做出作業層面上的財務決策；另一方面二者價值鏈運行過程都具有連續性，即它們都是通過某些媒介的循環流動實現其運轉的，如資金流、信息流等，通過作業的資源動因分析，能夠將這些流動的媒介有效的歸集到作業環節，再通過作業歸集到顧客價值實現環節，因此，實施作業成本法，無疑可以使商業銀行價值鏈系統循環媒介的流動更為清晰，更為可控。
其次，由于商業銀行價值鏈的要素比較少，價值鏈相對較短，且物流不是維持其價值鏈系統有效運行的主要媒介。因此，對于商業銀行而言，實施局部作業成本法比實施全面作業成本法更為適合。
關鍵詞：財務管理 戰略研究 現金
財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
參考文獻：
【關鍵詞】價值鏈；集團公司；管理模式
隨著我國經濟步入全球化的不斷發展中，企業面臨的市場競爭越來越激烈，必須不斷提高自身的核心價值，增強自身的競爭優勢，方能在競爭中有立足之地。要提高企業的核心價值，除了提高企業產品的質量、獨具特色的服務，還必須形成一套科學的管理模式。只有以科學的管理模式為基礎，企業才能在競爭激烈的環境中生存，從而夠長久發展下去。基于價值鏈的集團財務管理模式就是很多業內人士經過多年的研究和實踐的成果，在企業應用價值鏈管理模式，有助于企業提高自身的競爭優勢，對企業內部資源實現科學化的管理，建立企業長期的發展目標?；趦r值鏈的集團財務管理模式的最終目標是使企業形成自身的價值體系，獲取更大的收益，在經濟市場占據一席之地。
一、基于價值鏈管理的集團財務管理模式的基本原則
基于價值鏈管理的集團財務管理模式的核心思想是實現企業內部資源的優化配置，讓企業資源能夠為企業的發展做出最大的貢獻。要想使企業內部資源得到充分的利用，集團財務管理模式建立時需要執行如下幾個原則。
1.系統性原則?；趦r值鏈管理的集團財務管理模式中，將企業發展過程中的生產、經營和售后服務當作一個整體，每個環節都有所關聯，站在整體的角度進行評價?；趦r值管理鏈管理的集團財務管理模式下，將企業內部資源比作一個獨立的個體，不同的企業之間進行緊密的合作，從而實現企業自身的價值。
2.動態化原則。在以往的財務管理中，集團財務都是事后核算，財務人員需要進行大量的工作，同時，有很多賬目極容易出現問題。我們將這種事后結賬的活動稱之為靜態行為。在基于價值鏈管理的集團財務管理模式中，要求財務人員對有價值的信息、集團的物質信息和財務信息按照實際的情況進行如實記錄，在記錄過程中可能會出現有所變動，對其進行動態化的管理，使財務管理信息具有實時性，從而保證財務管理的時效性。
3.持久性原則。集團在價值鏈的管理模式中，設定了長期的發展目標，對企業財務實現長期的管理。基于價值鏈的集團財務管理模式需要遵守持久性原則，以實現戰略目標為指引，對企業的財務狀態進行綜合分析，保留精準的有價值的財務信息，使企業財務管理具有真實性和時效性，企業從這些反饋的信息能夠持續的學習、糾偏并最終得到成長，從而實現企業在價值鏈中所設置的發展目標。
二、實施價值鏈管理的集團財務管理的發展現狀及未來的發展展望
1.基于價值鏈管理的集團財務管理的發展現狀
當前，我國有很多集團化企業雖然名義上實行了價值鏈管理下的集團財務管理模式，但是在管理實踐中并沒有取得預期的效果。出現這種現象的原因是由于我國很多企業的管理者只關注了眼前的利益，單純地看重內部的財務管理狀況，即財務管理人員只是將財務信息進行簡單的匯總，沒有進行詳盡、深入的分析，僅關注財務本身的業務而沒有去了解集團內部其它的部門業務情況，業務部門也沒有及時地向財務部門共享有價值的信息，管理者也未能做好協調工作，也可能沒有將所有的外部市場信息進行系統的整理和分析并納入到系統中來，在這種情況下，很難對企業財務實行系統化的管理，這也嚴重地制約了我國企業集團的發展。集團管理者沒有將價值鏈管理理念滲入到企業的經營管理中，即便名義上實施價值鏈管理，但是價值鏈管理理念卻沒有發揮出積極的作用，反而掩蓋了實際效果。另外，很難對某些部分的成本進行有效的管理和控制。集團管理者在經營過程中對財務僅關注單純的對生產成本進行了控制，而對原材料、市場經營等方面的監管力度非常差，忽視了其他方面的生產經營成本的重要管理環節，從而影響了集團未來的發展。
2.價值鏈管理的集團財務管理下未來的發展方向
市場經濟迎來了全球化的發展，人們對生活質量的要求提出高的標準。集團要想在當今的社會中占據一席之地，需要提升自身的價值，不但需要不斷改善產品的質量，滿足人們高質量的要求，而且還要在生產經營中降低成本的投入，對經營的項目進行系統化的管理，為集團創造更大的利潤，實現企業效益最大化發展。作為價值鏈管理的集團財務管理未來的發展方向需要從如下方面著眼。首先，需要集團管理者提高自身的綜合素質，具備全局意識與戰略眼光，真正認識到集團財務管理的重要性，將眼光放的長遠一些，為集團未來做出規劃。其次，集團管理者要時刻掌握市場的動態變化，緊跟時代潮流的發展，不能脫離社會發展的趨勢；再次，集團管理者需要認識到人才的重要性，要實現“物盡其用、人盡其才”，將集團的人才進行合理化分配，按照每個人員擅長的優勢進行個性化分配，使員工能夠創造出更多的價值，不僅提升了員工自身的人格魅力，更加創造了集團整體的利益。另外，集團的技術和信息資源要及時更新，吸納先進的科學技術，實現資源的最優化配置和利用。總之，價值鏈管理是一個系統工程，在集團財務管理中，要利用高科技手段，推進財務管理信息化，解決信息孤島，整體規劃并使用好集團的一切人力、物力及財力，利用一切有價值的信息，改變以往被動接受的局面，主動對集團內部進行綜合的分析并提出預判，及時預防集團財務可能遇到的問題，防范財務風險，避免產生損失，提升價值鏈在集團財務管理的應用水平。
三、企業集團的財務管理模式存在的問題
企業集團的組成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，屬于多層次、多法人的經濟聯合體。企業集團的結構相對比較復雜，分支機構相對比較多，在管理方面有著一定的難度。企業集團的財務管理方面往往可能會存在如下問題：
1.缺乏明確的財務管理制度
當前，企業集團由于結構比較復雜，其財務管理部門分工不明確，定位不準確，在職責分配方面模棱兩可，財務人員難以進行有序的工作，影響了財務管理工作的質量和水平。有些企業集團在財務管理方面將權利全部下發到子公司，子公司在財務方面有很大的決策權，子公司可以自己支配所有的資金流動、經營收入、人員的分配、工資及績效方面的管理，母公司處于被動角色，只是簡單的督促而無法作出決策或者決策無法得到有效貫徹落實。在這種模式下，母公司很難對子公司進行全方位的掌控，子公司的財務管理五花八門，比較混亂，較容易出現財務管理問題，比如最近浙江溫州地區的擔保出現連環套的問題。因此，企業集團在關于財務管理方面需要做出明確的規劃，制定一套符合集團利益和管理要求的、切實可行的財務管理制度，如統一的財務核算體系，總部決策的擔保制度，總部統一管理的融資制度以及建立一套完整的財務風險預警體系等，這些都有利于集團整體利益的最大化。
2.監管力度有待提高
目前，很多企業集團的產權都是相互獨立的，集團內部結構非常松散，都是各為其主，缺乏一定的凝聚力，整體觀念意識不足，只注重自身企業的利益，形成了一盤散沙的狀況。這就如我國的金融市場監管一樣，監管往往只停留在表面，實際運行難以取到很好的實效。類似的，這種模式下的企業集團財務管理的監督機制如同虛設，不能發揮實質性的作用，缺乏成熟、獨立的財務管理體系和財務監管體系，沒有財務協調的手段，沒有形成企業集團利益最大化的高度，難以擰成一股繩形成合力，無法發揮將企業集團的優勢發揮出來，價值化管理就無從談起。
四、基于價值鏈管理模式的集團財務管理模式
有人曾指出，價值鏈管理指的是將具有同一價值鏈條的相關企業聯系在一起，在這條特定的“鏈”上進行企業經營財務活動，其財務活動需要符合價值鏈條管理，同時，這些活動也必須符合財務管理的相關制度。從價值鏈的角度來說，企業集團要想實行價值鏈條的管理模式，應將企業的物流、資金流和信息流這三者能夠有效的聯系在一起，實現信息資源的共享，取得一個平衡點。在這個過程中，信息資源共享在價值鏈管理中最基本的條件，物流資源的有效管理是實現企業增值的方式，流動資金的管理是保證價值鏈管理持續運轉的保障。因此，利用企業價值鏈管理模式將集團財務進行有效的管理，需要將權利進行有效的分配，使其財務管理模式更加科學化、合理化，從而使企業集團的每個部分都收獲最大的價值，實現企業增值的目的。
1.組建以財務管理為核心的集團財務價值鏈管理體系
傳統的財務管理模式是按照流動資金為核心的管理模式，這種模式存在著一定的弊端。在這種情況下，企業內部的信息是單向流通的，很難形成一個循環的價值流鏈條。集團從采購、加工到銷售的過程，各單位將有用的財務信息單方面的傳遞給財務管理部門，財務管理部門只是單純的將這些信息進行收集，對流動的資金進行記錄，沒有將信息進行匯總后進行詳細的分析，再次反饋給這些業務單位，在這種情況，財務信息得不到有效的流通，各業務單位很難做出有效的溝通。各業務單位沒有做出有效的溝通，很有可能使集團內部出現兩方面的問題：一方面是財務管理部門會錯誤的認為，每個業務單位在具體工作的時候，缺乏集體觀念，使得運營成本增加，卻沒有收獲到想要的結果；另一方面是企業內部的業務單位在進行決策的時候，缺乏有價值的參考信息，做出錯誤的判斷，出現這種情況，最根本的問題就是各業務單位的信息無法實現信息共享，各業務單位管理人員無法根據信息做出統一的評估。傳統的財務管理對于企業運用價值鏈條的管理非常有限，只是注重了集團內部在使用價值鏈管理系統，忽視了外部資源價值鏈的價值，忽略了價值鏈在創造價值過程中的一系列問題。
市場經濟的快速發展，企業集團要想在社會當中立足，其內部必須對財務管理信息進行系統化的管理，集團管理者需要對企業的信息流、資金流和物流進行全方位的掌控，在集團內部建議建立一個成熟的以財務為核心的企業環形價值鏈。企業集團在經營過程中需要分為幾大部分，分別為采購、生產、銷售、庫存以及財務，將企業內部的信息流、物流和價值流集中起來，使其內部的價值鏈形成一個環形結構，各業務單位能夠進行資源共享。企業集團形成全新的價值鏈管理模式，能夠實現以下幾個方面的功能：一方面，在經營管理中，每個部門都能形成一個循環的價值鏈，對企業內部進行集中的價值評估，創建一個價值管理平臺，如財務分析人員利用價值流對企業各項業務進行綜合的分析，在各項分析中，找出哪些是有價值的信息，哪些是無用的信息，判斷出有價值的信息是否能夠為企業增加收益，創造更高的利潤；另一方面，在價值鏈管理體系中，價值流和物流都處于動態運轉，企業財務處理和其它業務一樣，融入到企業日常運轉中，實現動態化的管理模式，從而對企業財務實現動態化的管理；第三方面，為企業提供業務活動價值的證據。譬如：在進行銷售的過程中，系統能夠自動的計算出該產品的成本，然后進行到系統內部進行結賬，產品在進行結算后，系統能夠自動確認銷售價格，在這種情況下，系統能夠自動的給出此次銷售給企業帶來的利潤，有助于集團管理者能夠了解企業的日常運營。
關鍵詞：財務管理 企業轉型 財務轉型
企業轉型是當前我國經濟轉型的趨勢，也是企業自身謀求發展的必然選擇。2014年是公司貿易業務升級發展的關鍵之年，因此我們必須認真領會公司的總體戰略：“振奮精神鼓士氣，深化改革謀發展，六大平臺為目標，實現轉型求生存”。面對公司當前轉型發展的新形勢，財務管理作為企業管理的核心，理應跟隨轉型，以公司戰略為引領、以財務轉型為保障，必須時刻做好風險防范，為企業的轉型助力。
財務為什么要轉型？以公司為例，過去財務部門主要從事傳統的財務核算管理，企業規模小的時候，還可以人為控制風險。但隨著公司轉型發展，規模越來越大，業務越來越復雜，供應鏈越來越長，客戶差異越來越多，如果沒有一個完善的財務管理體系，財務風險將很難控制。只有加強財務籌劃，保障資金獲取，優化資源配置，防范經營風險，確保經營收益，提高決策信息的實用性，為滿足公司轉型發展的需要，實現財務轉型勢在必行。
自2013年成立財務管理中心以來，財務已在逐步走向轉型，不斷創造價值，經財會人員精心策劃，認真核算，在使資金實現其應有價值的同時，對資金進行合理調配，將公司本部閑置資金投放到各子公司，用于做貿易業務，并為相關焦化企業排憂解難，積極為其辦理資金置換，既幫客戶渡過了難關，又為公司獲取了利益。2013年，僅通過盤活資金這一項，就為公司創收上百萬元，充分體現出財務管理的重要性及財務轉型的必要性。
為了公司轉型發展，首先要轉變觀念，支持和參與轉型，以實際行動投身到加快轉變發展方式、推進企業轉型升級的實踐中。具體思路如下：
一、加快財務管理轉型，促進公司戰略落地
財務管理作為企業轉型的重要支撐手段，在公司進行戰略結構調整和發展模式的轉變中，財務管理理念要得到轉變，財務管理范圍要不斷拓寬，相應財務管理中心職能的發揮及財務信息的應用等也要發生一定的變化，只有這樣，才能促進公司戰略落地。
（一）財務管理理念的轉變
隨著企業的轉型，財務管理理念首先需要轉變，今天的財務工作已不再是單一的記賬、核算，而是由過去的“守財型”向“理財型”轉變。
（二）財務管理范圍的拓寬
要在繼續夯實會計基礎工作的同時，把重點轉移到決策支持、財務預算、財務規劃、稅務籌劃、資金統籌、資本運營、控制評價等方面來，把更能創造價值的活動從原來的財務管理中體現出來，在增強管控能力的同時，明確財務在企業價值創造中的定位，為創造企業價值服務。
（三）管理中心職能的發揮
今年要把財務管理中心的職能真正發揮出來，對財務實行統一管理，包括人員調配、會計核算、貨款結算、票據上劃、資金盤活（建立資金池）等一體化運行模式，有利于加快公司融資速度，提高資金使用效率，降低資金使用成本，將資產負債率保持在較合理的水平，有效解決資金分散管理而形成的“存貸雙高”現象。
（四）全面預算管理的開展
在原有預算管理的基礎上，將預算管理工作做到制度化、規范化、精細化，完善預算管理體系，及時掌握預算執行中存在的問題，找出影響預算執行的主要因素并予以調整，在落實經營目標方面起到經濟運行引導作用。
（五）財務信息的分析應用
要加強對財務信息的分析和應用，以橫向對標分析找差距、縱向歷史分析看趨勢、成員單位分析找問題為原則，深入開展多方面的財務分析，為單位決策提供有效的數據。
（六）往來賬款及存貨管理
重視往來款項及存貨的管理。按照省集團公司下發的《往來賬款管理辦法》，加強和規范往來賬款的管理工作，要求每月財務與業務部門對賬，簽署對賬確認函；保證每年末往來核對一致，取得往來賬款詢證函，并對符合結算條件的進行清理；相反，對經濟業務合同認真梳理，分析原因，協調處理。同時定期進行存貨盤點，對發出的商品要進行跟蹤管理，加快貨款結算力度，縮短結算周期，促進資金合理循環和周轉，提高資金使用率，降低資產負債率。
二、提升財務管理水平，推動企業戰略轉型
隨著公司轉型步伐不斷加快，“以焦炭產業為基礎、以貿易物流為支撐、以多元產業為引領”的三大支柱產業不斷壯大的同時必須規范財務管理、穩定財會隊伍、強化人員培訓，把人才建設作為加強財務管理的重要內容，努力培養造就一批懂管理、會算賬、善理財的高素質企業財務管理隊伍，并由單一型人才向復合型人才轉變。
要成功實現以價值創造為目標的財務轉型，提升財務管理水平尤為重要。通過深化財務管理轉型，充分發揮財務在決策支撐、價值創造、風險防范等作用，引領企業資源配置，推動企業戰略轉型。
三、創新財務管理體制，助推企業轉型發展
（一）充分發揮財務管理對企業整體戰略的作用
財務管理要由傳統的“管理控制”向“決策支持”發展，以市場為導向，運用全面預算管理體系對資源進行科學合理配置，將企業資源轉移到更能創造價值的活動上，確保企業總體戰略目標的推進和達成，為業務發展提供支撐。
（二）大力推進企業財務信息化建設
通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，將財務系統和業務系統全面集成，實現無縫連接、完整記錄、統一控制，建立采購、銷售一體化的內部財務信息系統，實現經營過程中的信息流，物流、資金流的集成和數據共享，以財務管理為核心，以成本控制為重點，對企業資源進行有效配置、管理、控制和優化，提高企業競爭力。
（三）全力助推企業貿易業務的升級發展
要熟悉財務相關法規、掌握經營貿易過程中合同運行、貨款結算、資金回籠等各個環節的運行和控制，進一步完善和規范財務流程，加強風險管理，關注資金安全，樹立創新觀念，努力提高貿易業務盈利能力，促進企業貿易業務的升級發展，助推企業轉型。
四、總結
關鍵詞：財務戰略 企業價值 競爭性財務
從目前的研究文獻來看，中外財務會計理論界與實務界對財務戰略本質范疇的認識并未取得一定的共識。最具代表性的是西方學者哈利森和約翰，他們認為：“財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”。盧斯•班德和凱斯•沃德認為財務戰略是“企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策”。
近十年來，我國學者也對財務戰略的本質范疇進行了不懈地探索，相繼提出如下一些觀點：“企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性”，以及“財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的”?！柏攧諔鹇允窃谄髽I戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動”?！翱茖W地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性”。
上述觀點從不同的戰略管理角度對財務戰略本質范疇的研究無疑作了開拓性工作，但仍有商榷之處?！百Y本結構和資金計劃”是財務管理所要達到的一種境界或目標；“以最適當的方式籌集并有效管理資金”是財務管理的一項基礎性工作；“關注企業的資金流動”，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為“指導思想和原則”，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動”只是財務戰略實施的一種過程，而并不是其本質所要達到的要求。
筆者認為，財務戰略的本質應該是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。下文按以下邏輯思路來進行分析。
現代企業財務管理實質：價值管理
企業的生產經營活動，既包括使用價值的生產和交換過程，又包括價值的形成和實現過程。前者是商品物資的運動過程，后者則是企業資金的運動過程。資金最本質的特性是運動性，它在生產經營中起著對各種資源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于資金和資金運動，產生了財務活動和財務關系，兩者共同構成了企業財務和財務管理的內涵。隨著社會主義市場經濟體制的確立，企業作為社會經濟的細胞組織，有維持自身生存和發展的內在機制，也要有宏觀環境條件和行為規范的制約。在企業的各項生產經營活動中，企業應有自主經營和可支配的財力資源，以有效地組織和管理好企業的財務活動。這就要求企業必須從資金出發，通過對資金的籌措、投放、營運、收回、分配和處理等財務的綜合統一運作，對財務活動和財務關系進行有效的管理，使企業的聚財、用財和生財之道源源不絕，來促進企業的各項生產經營活動有效地進行，從而使企業有旺盛持久的生存活力和發展后勁。資金作為企業物資運動的價值方面，是生產資料物資的價值形態。透過資金運動進行對企業生產經營活動的管理，就必然具有內存的價值管理性質，而不同于對實物運動管理的使用價值管理。正確認識現代企業財務管理具有價值管理的這個特殊性質，是企業開展日常財務管理乃至戰略財務管理的前提。
財務戰略管理的最高價值管理層次：企業價值
隨著1958年美國學者莫迪格萊尼（franco modigliani）與米勒（mertor miller）提出了在融資結構理論發展史上經典的mm理論以來，企業價值已經成為現財學的核心概念之一。從理財學研究的角度來看，人們需要對投資決策與企業價值之間的相關性、融資決策與企業價值之間的相關性以及股利政策與企業價值之間的相關性進行深入而全面的分析。而進行這種分析的前提和基礎便是明了企業價值的性質。在mm理論出現之前，企業價值是一個極其模糊、極其隨意的概念，對整個財務理論研究的價值并不大。即便到了21世紀初，當企業價值概念在西方財務領域已經成為一個基本的奠基性的概念的時候，我國財務會計理論界的許多人對此并沒有深刻的認識。按照mm的看法，所謂企業價值，就是企業在未來經營期間業務活動所帶來現金流量的一個折現值。經營活動帶來的現金流量越多，企業價值所面臨的風險越小，企業價值就越大。其計量方式主要有三種：以資產負債表左邊各資產項目的市場價值來計量；對資產負債表左邊各資產項目在企業壽命期限內所能產生的現金流量進行估計，再采用一定的貼現率進行貼現，計算出企業所擁有的資產將能產生的現金流量的現值；企業的交稅所產生的現金流量最終被分割成兩部分，一部分歸債權人所有，一部分歸股東或業主所有，這樣我們就可以借助于債權人、股東和市場上的大眾投資者對企業發行在外的證券的估價即證券的市場價值來計量企業的價值。
在傳統的財務管理目標中，流傳甚廣的當屬“利潤最大化”，用利潤最大化目標去約束管理層能夠部分減少股東同管理層之間的成本，以利潤最大化作為理財目標還有助于實現社會經濟資源的合理配置。然而當我們仔細審視這一目標時，不難發現，其不足表現也是普遍的，甚至是帶有根本性的，如：管理層可以通過調整會計政策，使報告期的利潤水平較高；利潤最大化沒有考慮資金的時間價值，將各年利潤的重要性等同看待；利潤最大化沒有考慮預期利潤的風險因素；利潤最大化沒有考慮投入與產出的關系；利潤最大化容易使財務決策帶有短期化行為等。
在現代企業制度提倡科學管理的前提下，價值管理不再是企業的某種職能、管理，而是企業經營管理的全部，是一種以價值視角看待企業的管理，是一種戰略意義上的管理理念。企業財務戰略管理必須是全局，用戰略的眼光，時刻關注企業價值并最大限度地實現企業價值最大化。
財務戰略思想的淵源：競爭戰略理論
成功的企業往往是在市場競爭中獲取競爭優勢。美國哈佛大學商學院著名的戰略管理學家邁克爾•波特教授自20世紀80年代以來相繼出版了三部著作，即《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）和《國家競爭優勢》（1991）。他在這些著作中系統地闡述了有關競爭理論及其發展的演進過程。這些理論明顯地具有“管理學風格”。管理學本質上是綜合性的，與經濟學家強調市場價格機制的作用不同，它更重視的是企業中的管理和戰略行為的作用。競爭與戰略是緊密聯系的。企業的競爭能力由不同力量共同構成，相應的企業戰略也因此而不盡相同。比較典型的是由邁克爾•波特教授提出的五種基本力量與三大競爭戰略理論。20世紀90年代，管理學界又對上述基本競爭戰略進行了擴展研究，相繼出現了一些新的競爭戰略理論。主要有：最優競爭戰略, 定點超越戰略和綜合競爭戰略——戰略鐘。
財務戰略關注的焦點：培育企業核心競爭力
核心競爭力是當今企業理論界和實務界所共同關注的現代戰爭熱點。核心競爭力在形式邏輯上是一個主體性概念，其比較的對象是明確的，即與國內或國外同類企業的競爭能力相比較。它是企業持續競爭優勢的源泉，蘊含于企業內質中的、企業獨具的、能夠比競爭者更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力，進而對企業實現市場價值產生決定性作用。一般地講，企業核心能力至少應滿足三個基本條件：它是否是企業競爭差異化的來源，能否使企業具有獨特的持續競爭優勢而難于為競爭對手所模仿；它是否存在顧客所感知的價值。顧客忠誠是企業創造競爭優勢的核心力。顧客滿意度和忠誠度是企業核心競爭力最本質的內涵；企業在經營過程中是否實現了資源的有效配置。培育核心競爭力的過程，同時又是企業資源優化配置的過程。傳統的財務管理關注的焦點是資金流動，而財務戰略管理則在更高的層面上關注培育企業核心競爭力，通過全面價值鏈分析，持續改善、優化價值鏈，實現價值增值。應該說，財務戰略管理與一般財務管理異曲同工，其目的都是以不斷變化的內、外部環境為導向，努力提高企業的競爭力，獲得或鞏固競爭優勢。但相對于財務戰略管理而言，其關注的焦點——培育企業核心競爭力尤為凸現。財務戰略管理應有助于企業形成核心競爭力，并把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，確保企業可持續盈利成長能力最大化，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。實施業務外包的主要原因是為了控制和降低成本、提高企業的核心業務能力和積蓄形成世界企業的能量。據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。更重要的是，實行業務外包的企業出現財務問題的可能性僅為沒有業務外包企業的三分之一。
財務戰略的本質：基于企業價值分析之上的競爭性財務
競爭是企業在市場經濟條件下必須面對的永恒主題，具有廣泛性、長期性、公平性和合作性等基本特征。在競爭主體多元化，競爭對象不斷變化的市場經濟環境下，企業財務管理必須樹立競爭意識。只有充分考慮競爭對手的戰略，才能結合企業自身情況作出戰略安排，在市場競爭中既參與競爭又超越競爭，創造獨特的競爭優勢。與傳統的財務管理相比，財務戰略是現代財務管理的發展，它在整合傳統財務管理職能的基礎上，不斷擴展和豐富財務管理理論和方法體系。它不完全受現行財務規范的約束，是一種基于企業價值分析之上，圍繞企業核心競爭力的提高，以獲取競爭優勢，實現可持續盈利成長能力最大化為目標，服務于企業特定戰略的財務管理。
財務戰略的重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上。為顧客創造價值具體包括兩個方面：一是體現在企業的商譽等無形資產中的價值，如為顧客免費提供令人舒適愉快的服務或信息，給顧客送去溫暖，它體現了企業在顧客心目中的信譽和可靠性。二是有形的價值。就是通過降低成本，使顧客獲得實實在在的利益。財務管理并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上。價值創造是新經濟時代財務學的主要研究對象。只有將企業價值不斷做大，才會獲得企業利益相關者諸如股東和債權人持續不斷的投資，企業也才會擁有穩定的員工群。
價值創造不僅是實現企業價值最大化的根本，亦能克服企業價值難以計量的缺陷。與傳統的利潤指標相比，價值創造更能夠真實地反映公司的經營績效。事實上，企業經營活動原本就是爭取創造價值的過程，服務于價值創造的財務管理，必然關注企業的可持續發展。爭取在較長時期的競爭中保持一定的優勢。這就要求財務戰略管理者應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利成長能力。世紀之交，以“財務管理”為中心的企業管理模式已得到理論與實務界的廣泛認同，而以“創造價值、培育核心競爭力、可持續盈利”為核心的財務戰略更成為企業飛躍和持續發展的航標。
參考文獻：
1.劉志遠.企業財務戰略[m].大連：東北財經大學出版社，1997
2.陸正飛.企業發展的財務戰略[m].大連：東北財經大學出版社，1999
