時間：2023-08-31 16:07:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新商業零售模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：傳統零售商業企業 電子商務 變革
傳統零售商業企業在經歷了百年輝煌之后，越來越受到電子商務特別是BTOC電子商務的沖擊，增長速度明顯下降、客源流失嚴重、占社會零售總額的比重下降。而電子商務特別是BTOC電子商務，近年來隨著計算機網絡技術的發展，網上支付手段的完善，覆蓋全國的物流網絡的建成，信息流、資金流和物流形成了完美的BTOC商流，在社會零售領域中占有越來越重要的地位。根據最近幾年的統計數據（下表），充分體現了BTOC電子商務的飛速發展，并對傳統商業零售企業的形成了巨大影響。
一、傳統商業零售企業的優勢不可否認
在與BTOC電子商務競爭的過程中，傳統商業零售企業仍然存在著不少優勢，某種程度講，這些優勢是電子商務在目前階段尚無法克隆的。
1.購物體驗性強
傳統商業零售企業往往擁有舒適的購物環境，有專職的銷售人員進行專業的銷售指導，實體的商店更是能夠提供現實的消費體驗，能夠給消費者帶來真實的消費感受。
2.購物誘導性強
消費者置身在傳統零售商業企業的實體店內，面對著琳瑯滿目的商品，摩肩接踵的人群，撲面而來的促銷信息，在銷售人員熱情的引導下，往往迸發出巨大的消費熱情，因而具有極強的誘導性。
3.售后服務方便
傳統零售商業企業的消費目標群體主要集中在本區域，同時也擁有實體商店，當售出商品在出現質量問題時，消費者進行調換、退貨、維修等售后服務，相對比較方便，一般更能夠得到及時圓滿的解決。
二、傳統商業零售企業突出問題與矛盾不容小視
但是，面對電子商務日新月異的發展，絕大多數傳統商業零售企業并沒有及時調整經營戰略，缺乏適應新形勢的管理模式創新，各項問題和矛盾充分顯現。
1.運營成本高
相對于BTOC電子商務，傳統商業零售企業需要支付高昂的店面租金，大量銷售人員的薪金和培訓費用，以及需要承擔巨額的倉儲管理成本和行銷成本，成本費用高企。
2.商品價格高
由于傳統商業零售企業沿用“生產企業批發商零售商消費者” 的流通渠道，每一個環節都要增加成本，每一個環節都要獲取利潤，并且傳統商業零售企業長期在最終銷售環節中占據有利地位，制定的零售價格比較高。
3.響應速度慢
傳統商業零售企業的銷售模式，銷售信息反饋速度慢，企業往往需要很長時間才能夠掌握顧客的需求，因此應對市場需求的變化速度相對較慢，往往會在競爭中錯失稍縱即逝的商業機會。
4.時空適應性弱
BTOC電子商務面對的是全球消費者，24小時不間斷的營業，顧客可以在信息透明、準確的環境下按照自己的購物方式進行消費，而傳統商業零售企業在突破時空限制，以顧客為中心的銷售模式變革方面亟待改進。
5.管理規范性差
BTOC電子商務采用的是電子化、信息化的管理平臺，企業內部管理、銷售管理等都是通過標準化的流程管理，能滿足個人與個人、個人與組織、組織與組織之間在最短的時間、最大的空間實現信息多元化共享與互動式交流。而傳統商業零售企業在管理的規范性等方面與BTOC電子商務企業存在較大差距。
三、傳統商業零售企業的變革與出路
傳統零售商業企業面對電子商務的巨大沖擊，不能夠怨天尤人，更不能病急亂投醫，而是應該在深入分析研究傳統商業模式和電子商務的基礎上，對自身情況有一個全面的認識，并采取相應的措施，力爭在激烈的市場競爭中占據一個有利的位置。
1.對傳統管理模式再造
傳統的商業零售企業管理體制還是執行著傳統的分級、分層管理，與此相適應的企業組織結構的設置呈金字塔型。按照這種管理體制建立起來的管理模式一般表現為一套分級審批程序，從而造成企業經營效率的低下。而處在全球電子商務浪潮的沖擊下，傳統商業零售企業必須建立一個與之相適應的以信息化為基礎的新的管理模式：一方面要建立企業內部管理的信息化，使企業內部流程也集中到網絡上進行，不斷完善企業管理思想、管理理念、企業內部管理流程、管理崗位設置和管理人員的配備；另一方面還要對企業內部管理和外部管理之間的關系進行調整，使企業內部管理體制、管理系統的設計、管理流程的運作通過網絡與外部環境之間保持良好的內外互動能力，從而建立起內部、外部管理網絡，最終形成商業企業管理的自動化和信息化。在對傳統管理模式進行變革的時候，傳統商業零售企業還要特別重視商品采購流程、商品庫存及貨物配送流程和商品銷售流程的信息化再造，利用網絡詢價比較選擇采購商品，優化供應鏈管理，減少商品采購成本；利用信息管理系統進行動態的商品庫存管理和優化貨物配送體系，從而有效的較低庫存成本、物流成本；在商品銷售中，通過信息化平臺，及時獲取商品銷售數據，掌握消費者的消費需求，迅速實現銷售戰略和策略的調整。
2.積極拓展網上業務
根據最近幾年的統計數據，消費者網上購物的增長速度遠高于傳統消費形式，傳統零售的市場份額正在被逐步擠占，為了能夠適應越來越激烈的市場競爭，傳統零售商業企業應該積極開辟自己的網上銷售渠道，發展網上業務并使網上業務與傳統零售實現深層次的結合。傳統商業零售企業特別是一些具有優勢品牌的企業在從事網上銷售時，非常容易得到消費者的認可，可以將傳統業務的美譽度很快的移植到網上業務中，為推廣網上業務提供了很好的基礎。目前，很多的傳統零售企業正在積極拓展網上業務，如中國最大的家電連鎖企業蘇寧電器建立了自己的網購商店“蘇寧易購”，2011年和2012年分別實現了銷售收入80億元和183億元的驕人業績，另一家家電連鎖巨頭國美也在網上建立了自己“國美在線”，2012年實現銷售額44.1億元；而更多的傳統商業零售企業則借助淘寶、天貓、亞馬遜、京東、當當等網購平臺紛紛建立了自己的網店，從各方公布的數據來看，有很大的一部分都實現了較好的業績，網上業務量占企業總業務量的比重越來越大。
3.傳統業務再定位
盡管電子商務對傳統商業影響巨大，但是在可以預見的時間里，傳統零售商業企業并不會消失，而是會以更具體驗性、服務性和休閑娛樂性的特點展現在世人面前。傳統零售商業企業面對新形勢需要對自己的功能進行重新定位，以適應消費者日益變化的新需求：提高服務水平，為顧客提供最佳的有特色的人性化服務，通過面對面高質量的導購，實現與顧客的充分溝通，幫助顧客購買到最適合自己的商品，從而贏得顧客；功能多樣，吸引顧客，顧客在進行購物過程中，除了購物這一目的外，還有人際交流、休閑娛樂等目的，傳統商業零售企業可以拓寬經營范圍，在從事商品銷售活動的同時，適當增加餐飲、娛樂、休閑等多項業務，以多種功能集于一體的優勢吸引顧客，如目前興起的SHOPPINGMALL等城市商業綜合體正是傳統商業再定位的成功體現；建立舒適的購物環境，營造良好的購物氛圍，提供豐富多樣的優質商品，精心策劃令人動心的促銷活動，充分調動顧客的消費熱情。
4.營造新型企業文化
企業文化是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，是企業為生產經營管理而形成的觀念綜合，是一種以人為中心的企業管理理論，他強調管理中的軟要素，其核心含義是企業價值觀，對企業生產經營活動具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能和調適功能。作為將傳統業務、網上業務充分融合的新型商業零售企業，在堅守原有的企業文化精髓的同時，也需要將新的內容融入到企業的文化中去：突出誠信，不但要在企業內部培養誠信的企業文化，樹立誠信的文化氛圍，更要在企業外部建立產品誠信、服務誠信、銷售誠信和競爭誠信，以及建立企業間的誠信聯盟，這樣才能給參與商務的各方以安全感；不斷創新，創新是企業發展的源動力，在電子商務時代更是如此，商業企業要不斷的進行商業模式創新、注重科技與市場的結合、細分市場創造新的需求，創新人才培訓的模式，這樣才能適應市場的變化；堅持以客戶為中心的理念，通過企業文化建設、制度建設、客戶關系管理系統建設等方式，真正做到注重客戶體驗，實現“客戶第一”，從而使顧客產生信任，最終形成依賴。
參考文獻：
[1]鄧順國.電子商務概論[M]，清華大學出版社，北京，2005.
[2]宋文官.電子商務概論[M]，高等教育出版社，北京，2004
關鍵詞：商業房地產投資商業區分析
商業區的確定
商業區的概念
交易區或稱服務區的概念在商業房地產分析中遠比在其它房地產類型中重要的多，可以說它是商業房地產產唯一一點，也是最重要的一點分析因素。
商業區一般定義為一定的地理范圍（行政區域），在該范圍內存在一定比例顧客，使商業零售中心正常業務得以維持。商業區的范圍由該商業房地產的類型、規模、業態、周圍競爭對手狀況、人口密度、交通狀況等因素所決定，它的邊界不一定規則，理想狀況是同心圓，實際上則不一定，許多自然地物、道路等都可能成為其邊界。界定范圍之后需要收集不同服務圈層里的人口規模、居民戶數、平均家庭收入、人均收入等數據，這些數據是進行市場分析的基礎。
除了要定義商業區以外，了解銷售收入的來源也很重要。特定產品或特定服務的所謂“可解釋銷售收入”指的是來自于該產品區域服務區所在地顧客所買的銷售收入。外部收入指的是來自于該產品區或服務區以外的顧客購買的銷售收入。收入項指的是產品區或服務區內顧客在其它服務區購買的花費。假定商業零售業顧客并不總是在一個地點或者總在距離最近的地方購物，相反，他們有時會到其它服務區采購。那么，一個地區的流失項就會成為其它服務區的外部收入。調整后的可解釋收入到底是凈流失（負值）還是凈外部收入（正值），要依據所分析的產品類型，所研究的商店的吸引力，所考察的商店的地理位置，以及其它業務活動的距離遠近而定。為了最終得出一地區內對某一地理位置的潛在需求，通常需要計算出服務區或子市場對商業房地產的凈值。
確定商業房地產服務區的方法
有四種方法來分析、定義商業區。它們是顧客流量法、人口/支出方法、顧客識別法、驅車時間法。
顧客流量法該方法的基礎是計算交通流量，其中多大比例在商店之前停留，進入商店的顧客中有多少人購買了貨物。房地產分析中，交通流量指的是車流量或步行的人數，具體選擇哪一種要根據商業房地產的類型而定。一些獨立的商業零售商店可能關注的是車流量，因為他們更關心過往的車輛中在商店停留的比例。所有在店門口停留的車輛實際上就是潛在的顧客。但是對于位于條形商鋪中心或大型商場的商業零售商來說，關注的焦點就不同于前者。對他們來說，停留車輛中只有一部分顧客會最終經過他們的商店，而這些顧客中只有一部分會進入店內。所以，這部分商業零售商關注的就是步行人數（經過他們商店的人數），而不是車流量。這一方法可以為下面的問題提供答案：如何計算維持生意所必須的最小交通流量，或者給定了交通流量之后，如何計算潛在的業務量。
如果經過某一處的實際交通量等于或大于所需的交通量，則說明該服務區有足夠的需求可以帶來所需要的每平方米的銷售收入。實際上，服務區就成了交通往來進出的一個地理區域（始發地和目的地）。
上面的方法還可以加以改進，要做的就是將該地區的變化趨勢考慮進去，以判斷交通流量可能縮減，增加還是保持不變。該方法還可以反向使用，即已知目前的交通流量，進而判斷改為之每平方米潛在的銷售收入。
采用驅車時間確定商圈，最重要的是要獲取切實可行的數據，需要進行的調查工作包括：對周邊可行的交通路線進行調查，對于各個交通路線的利用情況，車流平均速度，平均使用量進行調查；對可能前往商業區的人群進行調查，確定出行主要采用的交通工具，平均行駛速度和時間。
人口/支出法該方法識別出了維持生意所需要的商業區的大小。首先，它要計算出現有的和潛在的適用某一特定用途的空間中維持業務發展所必需的人數。根據人口密度，就可以確定具體的商業區。
該方法也可以反向使用，在給定人口數量之后，計算某服務區或者子市場的潛在銷售額。
顧客識別法該方法根據現有顧客的位置識別一個商店的商業區，主要大信息獲取渠道包括銷售點信息（掌握顧客地址或郵編）和顧客調查（當顧客進入商店時采訪他們）等。根據掌握的信息在地圖上標出相應的區域，判斷其中哪些屬于商業區。
還可以對給競爭對手造成的影響進行深入分析。另外，也可以根據商業區內不同的產品類型，或者銷售量層次進行分解分析。
驅車時間法這一方法建立的基礎是中心地段理論，該理論認為商業區（范圍）受人們為了購買貨物而愿意出行的距離的影響。從某一商業零售商的角度來看，商業區的界定以及商業區內潛在需求的估算是最重要的。這一方法確認了地理意義上的交易，從而通過對需求與供給（缺口）的分析就可以確定維持某一服務所必須的商業區的大小。
該方法也可以反向使用，用以決定一店址的商品區面積多大才能帶來所需的每平方米的銷售額，以及該服務區的驅車時間。可行性問題因而變成了顧客是否愿意跑這么遠購買商品。
商業區缺口分析和重力模型
商業區內商業房地產市場中的缺口計算可以按下面的步驟完成：
需求＝商業區人口×人均購物支出額
供給＝競爭商商店面積×每平方米的年收入（平均銷售收入）
重力模型是唯一可以同時分析需求（目標顧客的支出）和供給（現有的商業房地產或競爭）狀況的分析工具，正因為如此使它成為一種非常有用的方法。如果知道了顧客總支出（某一地區），就可以預測所有商業房地產（包括即將開業的新商店）的年銷售收入。商業零售模型被稱作“生產約束”的模型，因為所有商店的總收入必須等于（已知）顧客的支出總額。基本上，該模型對某一人口群顧客可能消費在商業零售店商品上的金額給定了概率。這種概率可以通過每個競爭商店對顧客的相對吸引程度（一般是面積大小）進行加權調整。這時就不必考慮商業區的界定，因為隨著距離的增加，顧客的消費指出呈指數化遞減趨勢。
為了計算商業房地產重力模型，首先需要知道根據人口資料或者群組劃分的顧客對某一商品的總支出額，新商店的位置，面積，現有的競爭者以及顧客所在地和目的地（商業房地產）的距離。該模型可以預測每個商鋪的年銷售額，也可以預測新商鋪的年銷售情況。同時還可以預測新商鋪對現有商鋪的影響（即新商店可能瓜分的業務量大小）。盡管重力模型問世時間已經不算太短，但是在GIS（地圖繪制軟件）發明之前由于它的實施難度太大而沒有被廣泛的應用到市場分析中去。
影響商業房地產投資的其他重要因素
商業房地產市場之所以具有自己獨特的特點，是因為它的成功與否取決于當地的供給和需求因素。由于這一點，了解地方經濟結構就顯得至關重要。其中包括地址、人口以及整個區域的商業零售環境。
地方區域特點
地方區域涵蓋的范圍包括整個社區或城市，商業零售市場就是圍繞這些區域建立起來的。下面將討論具體的位置特征如商業房地產周圍的商業區，城市增長模式（它對選址）的影響等等。
增長模式。商業零售業的趨勢隨著人口的移動和收入的集中程度變動，同時商業房地產的用途也要依賴自身所處的位置而定，所以，增長模式影響了商業房地產的用途。如果商業零售商的業務在增長，當然是件好事。但是如果增長的方式偏離了其所在的位置，商業零售商就必須依靠現有商業區的穩定性來維持業務的發展，而不能舍本逐末。
地點因素。商業房地產的成功很大部分要依賴于該地點對顧客的便利性。其中，視覺效果，停車場設施，以及是否能方便進入該區域又是最重要的因素。
當地人口特點。一個地區的居民可能是預測商業房地產項目是否會獲取成功的風向標。用來估計一個地區顧客基礎的信息類型包括人口數據和支出模式——該地區有多少人口，他們手中有多少錢，他們的錢都花在了什么地方？
人口統計數據資料。有關人口（目標顧客群）性質和特點的信息在分析商業房地產服務和商業零售空間的需求時是很重要的。和其他居住收益型物業一樣，對商業零售商品的需求，以及由此引致的對商業房地產的需求和人口的規模、年齡層次、教育水平、種族構成和人口分布密切相關。
商業房地產的銷售不僅直接受到人們居住位置的影響，而且還受他們就業所在地和收入分布的影響。雖然從理論上說，人口的消費和商業零售產品和服務的購買直接相關，但是，實際上要受到產品或服務“需求彈性”的影響。例如，雜貨的消費對收入缺乏彈性。這就意味著不管收入多少，人們購買的雜貨數量一般不會改變太多。另一方面，家用電器對收入富于彈性，收入越高，人們購買的就越多。
商業房地產的用戶通常對商業區都有一個標準，必須有一定的收入水平的一定數量的人。如果某一區域人均收入水平太低，商業零售用戶就需要較大的服務區來彌補，或者改選其他的位置。
支出模式。花費在商業零售商產品上的收入比例以及商業零售收入在總收入中占的比例是判斷潛在需求的關鍵因素。支出模式是分析人員得以將人口、收入、銷售數字轉換為每平方米銷售的金額加以分析，他可能是用市場中的人民幣額表示或者以收入或銷售比例表示。
地區商業房地產環境特點
掌握一個地區的經濟狀況可以使對新商業房地產的發展前景預測更為準確可靠。要評估該地區的經濟環境，必須要考慮以下的因素：
競爭性。對于商業零售商來說，競爭是無法避免的。商業零售商經常根據地區競爭對手的成功經驗或者競爭對手吸引業務的情況來評估某一位置的選址可行性。但是，過度的競爭就會驅使每平方米的銷售收入低于可接受的水平之下。
市場份額。商業房地產的市場份額指的是某一競爭對手瓜分的商業房地產目錄中總收入的比例。雖然單獨的市場份額數據不會被用來決定一個項目的可行性。但是一旦某一商業房地產已經建成，它的市場份額就會決定它的存在價值。
生意創造器。這里創造器指的使一種方法，可以將生意吸引到某個地方。例如，一家大型商業零售商店就可能是這樣的創造器，它的存在給其他的商業零售店帶來了顧客。同樣，一家電影院可能是當地眾多餐館的生意創造器，因為它給這些餐館帶來了潛在的顧客。
關鍵詞：商業零售企業；管理；營銷戰略
作者簡介：王璐(1992－)，女，河南平與縣人，現在洛陽師范學院商學院工商管理專業就讀
中圖分類號：F713．32文獻標志碼：B文章編號：1008－0155(2016)01－0023－02
我國多年以來商業零售企業都面臨著發展的危機，在當前市場環境中要想讓企業健康、持續的發展，就必須要重視起營銷戰略的創新。
1商業零售企業常用營銷策略
1．1營銷渠道策略
渠道是零售企業保障銷售利潤的重要部分，通常來說渠道策略中要考慮到通路選擇和物流選擇。零售企業中通路有著十分重要的作用，對此企業一定要充分考慮到自身可以掌握的通路，以此來保證銷售正常。而在物流的選擇上一般要考慮到配送時間和效率等方面。零售企業當中通常物品的種類比較多，為了能良好的維持客戶，就一定要提升補貨的效率，以保證不會讓客戶過久的等候產品。
1．2品牌營銷策略
當前市場上除了專賣店以外，零售企業都會有多種不同的商品品牌，這就是企業的品牌營銷策略［1］。品牌策略指的是企業發展中的一種有效策略，例如屈臣氏等零售企業，無論是從店面裝修還是氛圍等方面，都能體現出一個企業對零售的重視度，同時，也能根據不同的消費者來推薦不同的產品，滿足消費者需求。在零售企業中品牌營銷戰略是十分重要的，缺少了好的品牌營銷，再好的商品都有可能賣不出去，這是由顧客的消費心理所決定的。面對這樣的問題，只有充分了解消費者心理、挖掘消費者需求，才能更好地進行品牌定位，達到銷售提升的目的。
1．34Ps策略
所謂4Ps策略指的是對4P進行分解，逐步分析和研究，體現出每個部分的重要效果。首先是產品策略，在這部分當中，產品是實際物品，是真實存在的。同時，還要有良好的服務和溫馨的購物環境，當顧客對服務和產品都表現出十分滿意的時候，就會提升對產品的忠實度，提高企業在他們心目中的價值;其次是價格策略，也就是在商品價格和企業定位之間一定要統一。在一家豪華的店內，消費者消費十元買一件商品會覺得很便宜，而在路邊攤花十元買同樣一件商品，消費者可能會覺得有點貴。因此，在價格定位方面一定要從企業的實際定位來分析，將價格控制在合理的范圍內，保持價格的穩定狀態;再次是地點戰略。零售企業的銷售地點很重要，并不是說銷售地點一定要在繁華的商業區，但選址一定要符合消費者的心理和客戶需求;此外，要重視起促銷策略。這是一種現代零售企業十分常用的一種手段，通常會在節假日或者其他的特殊時段進行不同程度的促銷［2］。促銷的設計對人有一定的吸引力，能在價格上給消費者更多的吸引。通常銷售人員的服務和態度等就能轉換成為銷售業績。
2商業零售企業營銷中存在的問題
2．1企業規模小
我國商業零售企業從整體上來看規模不大。雖然有些企業也在國內擁有幾十家分店，跨越了地域的限制，但與國際大型零售企業相比較，仍然存在著巨大的差距。最簡單的例子就是法國家樂福超市，在世界范圍內一共達到了一萬多家分店［3］。這在數量上就占有了絕對的優勢，為企業帶來了巨大的經濟利潤。大規模的企業經營模式再加上品牌優勢，給企業的管理帶來了一定的便利性，同時也有著價格優勢，對企業銷售和未來發展都有著巨大的影響。
2．2經營成本高
我國零售企業在銷售環節中能得到的利潤比較低，出現這樣的問題主要是因為我國的零售企業成本較高。同時，企業也沒有完善的管理制度，在管理中常常會出現問題，使得員工工作積極性差，給銷售造成了不良影響。此外，零售企業當中會受到采購環節的影響，不少企業都存在貪污現象，這給企業的經濟效益直接的造成了影響，導致銷售成本過高。
2．3銷售目的不明確
我國當前的零售企業當中很多企業并沒有認識到銷售的目的，只是為了銷售而營銷。這種情況不僅不會提升營銷的效果，同時，還會影響營銷的整體性［4］。在營銷過程中沒有指定科學的營銷手段，同時，對自身定位不明確，不夠了解消費者的實際需求，最終導致無法根據顧客的特點來進行針對性營銷。總的來說，就是沒有認識到營銷對企業的重要性，無論從哪個角度來說都無法起到提升銷售業績的效果。
3商業零售企業營銷問題的成因
3．1經營觀念不夠先進
當前在我國的商業零售企業中，很多領導者認為只要有商品那么顧客需要自然會上門來。但事實上在現代化的社會中商店數量十分龐大，顧客不一定非要到這一家店購買。因此，作為零售企業一定要積極的轉換這種傳統經營觀念，將被動改變為主動，積極的創新思想和經營方式［5］。只有了解到顧客的真實需要，顧客才能主動的上門來進行購買。可以說在企業零售中出現問題，主要就是因為缺少先進的經營理念。
3．2目標市場部明確
企業戰略是推動企業前行的重要動力，沒有戰略那么也無法得到企業的穩定前景。企業的發展中不僅要有資金的支持，同時，還需要一個系統的、完整的經營模式，如果沒有科學的戰略，那么企業的規模可能永遠也無法擴大。市場目標不清晰也是影響企業發展的重要原因。由于企業無法為顧客提供更加好的服務，會直接的導致顧客對銷售產生不滿意情緒，最終降低了企業銷售額，給企業的經營帶來不利影響。
3．3缺乏科學管理手段
我國很多零售企業領導者都沒有接受過專業的教育和管理知識學習，一部分領導者和管理者還是半路出家加入零售行業。因此，管理人員中很多并不了解零售行業，缺少相應的管理經驗。這種情況將會嚴重阻礙企業的發展，導致企業的經營效果下降。但當前也有不少企業認識到了人才的重要性，會邀請國外優秀的管理人員到企業中進行指導管理，但由于國外文化與國內之間的差異，仍然會出現一定的問題，很難提升企業的管理效果。
4商業零售企業營銷戰略管理對策
4．1積極轉變思想觀念
針對我國商業零售企業營銷戰略中的管理者思想觀念落后的現狀，應積極轉變這種傳統的思想。零售企業的銷售是直接面對客戶群體的，要想提升經濟效益就一定要從顧客入手［6］。面對當前競爭十分激烈的市場狀況，應抓住機會，主動出擊，提升市場份額。首先，應做到與市場環境之間相適應，能夠與時俱進，真正的適應于顧客需求。同時，要形成一個完善的管理系統，從銷售部門到銷售人員等各個環節都應更加完善，讓不同的環節都能發揮出最大效果;其次，企業的成敗主要在于細節問題，因此，應從細節方面來給予消費者更多的不同體驗，提升消費者的滿意程度;此外，應重視企業銷售企業的環境設施，從細節上給消費者更滿意的體驗。
4．2重視服務質量
零售企業所銷售的商品是在實體店內，這當中不僅是商品本身會帶給消費者實用價值，同時，消費者服務和體驗也將為商品增添附加價值。顧客所購買商品背后的服務才是零售企業中最為重要的。顧客第一次進行購買可能是偶然，但顧客接二連三的道商店進行商品購買絕對與服務質量有著重要的關系。因此，零售企業一定要重視起服務質量，提升員工的服務意識。要認識到服務對企業所帶來的效益，只有提升顧客的忠實度，顧客才會更加愿意進行商品購買［7］。在這個過程中企業應建立起足夠的服務意識，以顧客為主要服務，無論情況下都應將顧客放在最重要的位置上，不僅要及時解決顧客的問題，還要為顧客竭盡所能提供便捷，以此來獲得顧客的認同。
4．3提升員工素質
要想提高商業零售企業的經營效益，就一定要重視起員工的基本素質提升。這將有利于為顧客提供更好的服務，建立起服務觀念。在培訓中主要目標有三點：首先，員工應對自身在企業中的價值有正確的評判，同時要對企業有全面的認識;其次，員工應自覺的提升顧客服務意識;最后一點是企業與員工之間的溝通，并強化員工的專業服務技能。在對員工進行專業培訓的過程中，需要根據企業的實際情況來進行制定計劃。每個不同崗位上的員工所擔負的責任有所不同，因此，要根據員工的不同崗位進行針對性培訓［8］。尤其是在一線工作崗位直接為顧客服務的工作人員，在對他們進行培訓時應該不斷強化個人責任感和溝通能力，讓他們能夠學會與顧客進行溝通，與顧客之間建立起良好的關系，以此來提升企業的營銷效果，提高企業在市場中的競爭力。
5結語
近年來，商業零售企業的發展環境出現了明顯的變化，面對市場競爭力的提升，企業應及時認清所處環境，并根據市場需要及時地做出改革。在當前市場環境中國，零售企業要想得到健康的發展就一定要提升管理水平，重視顧客感受和需求，并制定相應的營銷戰略，以此來提升競爭力，在市場中占有一席之地。
參考文獻：
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關鍵詞商業零售業零售體系連鎖經營企業文化
商業是指以買賣方式使商品流動的各種經濟活動，它是各國經濟中最為龐大的一個產業。廣義的商業指物資供應、商品流動以及飲食、縫紉、洗染、日用品修理等；狹義的商業就是指零售業，本文主要討論的就是商業零售業。商業零售業是一個與人民群眾日常生活息息相關的產業，它的發展必須與生產和人民收入、生活水平相適應。
傳統理論認為，歷史上發達國家的零售商業經歷了三次革命性的變化(如附表)。
經過上百年的發展，歷經百貨商店、超級市場、連鎖商店這三次革命，西方零售商業已經形成了一個由各種業態、各種組織形式組成的高度發達的零售商業網絡，全方位推進了西方各國的經濟增長。
雖然三次零售商業革命之間沒有必然的聯系，但它們都是零售組織在市場競爭中適應生產力發展和消費水平變化而不斷進行變革的結果。
我國商業業態的演變自20世紀80年代中期就初露萌芽。但由于當時特定的短缺的經濟背景，加之市場定位、商品售價、體制和內部管理等因素，不久便夭折。20世紀80年代末我國大城市出現“專賣店熱”；20世紀90年代初北京等大城市又出現“大型豪華商場熱”；全國范圍的大規模的業態變化始于1994年第四季度。北京的發展尤其突出，而來自海外的“家樂福”和“普爾斯馬特”為北京人帶來異國的經營模式和超低價位商品。后來，“望京燕莎”為北京零售業態的變革畫上一個分號，表明數量型膨脹期的結束和新的質量型的開始。而大約在同時，“沃爾瑪”等國外大型零售商開始大批登陸我國，連鎖經營如雨后春筍般地在中華大地上發展起來。
隨著加入WTO后我國零售業對外開放政策的進一步寬松和外資零售企業在中國本土化進程的深入，國內零售市場正出現前所未有的激烈競爭態勢。如何與強大的國際零售巨頭在同一個市場平臺上持久較量，并不斷發展壯大自己呢？提高我國商業零售業的競爭力是首要問題。本文試圖找出未來我國商業零售業的增長源泉，通過對這些因素的發展和完善來提高我國商業的國際競爭力，從而使其能為國民經濟的發展做出應有的貢獻。
1完善的現代化零售體系是重要的增長源泉
“盡快成長”是零售業自身的責任，也將是市場競爭、適者生存的結果。按照中國政府的承諾開放，企業將有一段過渡期。利用這短短的幾年過渡期，中國企業應盡快構建現代化的零售體系。
首先，要打破部門、地區分割和行業壟斷發展狀態，加快培育和發展一批跨地區、跨行業、跨部門和跨所有制的大型連鎖企業集團，使他們成為中國零售業的航空母艦。如長三角區域城市的商業兼并重組，使得該地區已成為中國最重要的零售市場之一。
其次，提高零售業的信息化水平，增強競爭能力。例如，沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬km。它之所以能完成如此規模龐大而復雜的商品采購、庫存、物流等管理工作，就是因為它擁有世界最先進的商用衛星系統和計算機系統，保證了一個龐大商業帝國的物流、信息流的暢通運行。我國的商業企業要改善管理，積極創新，學會運用現代化手段控制市場、生產、配送等各環節。大型企業要注重網絡營銷體系、物流信息平臺的建設。
第三，積極探索中國零售業經營模式，利用本土優勢，盡快完成業務轉型。目前零售業競爭最為激烈的是大賣場的高端市場，外資所控制的份額占到50％以上，擁有絕對優勢，中國零售企業實際上是在中低端市場擴張。而隨著高端市場份額的快速增長，中低端市場份額將逐漸萎縮。因此，盡快找到中國企業的經營成長模式十分重要。建立適應社區特點的便利店、折扣店，選擇部分經濟發達的郊區村鎮，率先發展綜合超市等適合農村消費的新型零售企業等都是值得借鑒的模式。
2開發農村市場，為本土零售業尋找新的發展空間
隨著我國商業的對外開放，國內外大型商業企業在我國主要城市的商戰已達到白熱化程度，而城市周邊地區消費潛力巨大的農村市場開發程度卻不高。國內商業企業與外商在城區競爭的同時，應牢牢抓住我國農村城鎮化的發展契機，搶先占領廣大農村市場，為自身發展尋找新的空間。用現代化的經營方式和管理手段，依托品牌、資金、管理和技術優勢，創新和變革農村市場的商品供給制度，以連鎖經營、特許經營等多種現代商業的經營形式改造農村現有商業網點，將廣大農村數以萬計的商業網點以新型的利益機制和交易合同連接起來，提高其組織化程度，規范其經營行為；嘗試以倉儲店、折扣店等新型業態，迎合農民喜歡批量購買的購物習慣，使農村居民也能和城市居民一樣享受到物美價廉商品和周到的售后服務。同時，針對農村市場的特點，注重為農民提供生產、生活信息指導，切實為農民增加收入、擴大消費服務。在這一過程中，現代商業所產生的外溢效應，也強化著城鎮聚集商品、資本、人口的經濟功能，增強了小城鎮的經濟活力，為越來越多的農民提供“離鄉離土”的就業機會，使他們廣泛參與到城鎮化過程的非農產業中，從而實現農村剩余勞動力的穩定轉移。
（1）建立城鄉梯級市場模式，創新二手商品市場。商業企業介入二手商品市場，既可解決城市居民頭疼的舊家電、家具等的淘汰問題，又可集中廠家力量對商品進行維修、保養并建立起相應的售后服務機制，徹底改變二手商品“臟、破、殘”的形象，使其成為新的、完全可以再使用的商品資源。這些消除了安全隱患、有質量保障和售后服務的二手商品，通過商業企業遍布城鄉的連鎖網點，銷售給農村或城市中的低收入人群、流動人口，既可以滿足城鄉不同層次的消費需求，又能為居民帶來真正的實惠，滿足消費更新和環保需求，有利于倡導綠色消費、生態消費等現代消費觀念。目前的華聯縣城開店計劃就是比較成功的例子，只有基于開拓二級市場的大連鎖才是抗衡沃爾瑪們的重要籌碼。
（2）由于鄉鎮等二級市場未必會受到外資零售業的關注，因此它們將成為本土零售業的保留節目，鄉鎮等二級市場將是本土零售業大展拳腳的廣闊天地。
（3）除了二級市場的開拓，有實力的本土零售業也可以考慮走出去，諸如到發展中國家去開連鎖店，到發達國家去經營有中國服務及商品特色的連鎖店等，未嘗不是一種積極的嘗試。沃爾瑪們不是正積極飄洋過海大顯神通嗎？一旦本土零售業形成自己的管理優勢及服務優勢，那么就能夠有效地與外資零售巨頭形成區分，從而逐漸長大。
3變革：本土零售業的唯一出路
類似沃爾瑪這樣的商業帝國，其年銷售額已經超過了非洲一些國家的國民生產總值，用“富可敵國”來形容這些巨頭一點也不過分。試圖和沃爾瑪們在資本實力上較量顯然是不現實的，本土零售業的唯一出路只有變革。
3.1實行差異化戰略
差異化戰略的具體內容包括：對于零售輻射概念的重新認知，對于零售組織的經營宗旨的新定位，對于“軟件”資產的培育和維護。大都市將是外資零售巨頭和本土零售業的兵戈相爭之地，本土零售業在這方面要做的就是通過培育企業的“軟件”資本來鞏固競爭力，令顧客滿意的服務是必備條件。
3.2重視企業文化，用良好的企業機制改造傳統商業
我國的零售企業要特別重視企業文化的建設，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。這方面最成功的例子莫屬美國的商業巨子沃爾瑪了。沃爾瑪公司雖然僅有39年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用。沃爾瑪公司創始人山姆·沃頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這也可以說是沃爾瑪企業文化的精髓了。
山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠你的事業；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
以人為本的企業文化增強了沃爾瑪的凝聚力和戰斗力。這是沃爾瑪公司在2000年銷售總額達到1913億美元，超過通用汽車公司，在世界500強中排名第一的重要原因。我國的零售企業要以沃爾瑪為榜樣，加強自身的文化修養，提高企業的國際競爭力。
3.3向先進學習，建立現代企業制度
學習外商先進的經營管理經驗；同時加快我國商業產業結構的調整，促進商業企業的體制改革和機制轉換，用現代經營觀念和高新技術改造傳統商業。用現代化的經營方式和管理手段，依托品牌、資金、管理和技術優勢，創新和變革市場的商品供給制度，以連鎖經營、特許經營等多種現代商業的經營形式改造我國零售商業。
4引進、利用外資增強我國零售業的競爭
要堅定不移地繼續推進商業利用外資的工作。我國從1992年開始進行零售商業利用外資的試點工作。合資5年的實踐證明，沃爾瑪公司在中國取得良好的經營業績。如沃爾瑪公司在大連開業后，該市幾家大型零售企業認真學習沃爾瑪的經驗，積極改進自身的經營管理，銷售額也都得到較大增長，實現了“多贏”的局面。隨著我國加入WTO，迎接挑戰是最好的方法之一，是把挑戰有步驟地引進國門，實現面對面的競爭，促進面對面的學習。只要我們有計劃、分步驟地推進外商投資商業的工作，同時加快我國商業產業結構的調整，促進商業企業的體制改革和機制轉換，用現代經營觀念和技術改造傳統商業，加強企業文化建設，我國商業一定能夠在競爭中得到發展。
5發展連鎖經營，用新的經營組織形式改造傳統商業
從國際經驗看，商品流通對生產的指導和促進作用越來越大。不論是何種經濟和社會制度的國家，沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。我國建立市場經濟過程中，應該把商品流通擺在更加重要的位置上，加快我國現代商業的發展。
要堅定不移地推進連鎖經營等先進的流通組織形式。美國是連鎖經營的發源地，其在美國獲得了巨大的發展。“大西洋和太平洋茶葉公司”是世界歷史上第一家連鎖公司。連鎖經營擺脫了傳統經營發式對規模經濟的束縛，其組織形式是由一個總店和眾多的分店所構成的一種店鋪聯合體，這些被納入連鎖經營體系的商店，如同一條鎖鏈相互連接在一起，所以被稱為連鎖商店。
我國自20世紀90年代初開始發展連鎖經營，目前勢頭良好。近兩年連鎖商業的銷售總額增長速度，持續高于整個消費品零售總額增長速度的一倍以上。政府的政策扶持、經營規模的擴大和管理水平的提高是現階段我國連鎖經營發展的三大主題。今后國家經貿委要堅定不移地繼續推進連鎖經營（正規連鎖、自由連鎖、特許經營），提高商品流通的組織化程度，發展現代流通組織形式和營銷方式。
參考文獻
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懷著對商業企業改革實踐的關注，帶著大中型商業企業在當前市場環境中如何尋求新發展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團進行了實地調查。 一、一業為主、多業并舉，構造集團化經營模式
武商的發展目標，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業集團。早在1986年剛剛開始進行股份制改造的時候，武商已經在探索集團化的思路，當時注冊的企業名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團)”。但那時，武商人對集團的理解僅僅是資本的聯合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經濟秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現代企業制度的確立，武商人認識到，國有大中型零售企業發展的趨勢，一是要有規模，二是要多業發展，三是要開發連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅持”的發展思路，所謂“三個堅持”，即堅持一業為主、多業發展，堅持創造效益靠規模、占領市場靠連鎖，堅持發展商業規模與開發房地產業相結合。幾年來，武商開拓出了“商品經營、資產經營、資本經營”的經營格局。目前，武商已經初步構造為由多個經營實體組合成的多元化企業集團的模式。集團包括1個核心企業(武漢商場)、4個全資企業(進出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(華信房地產開發公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發中心、東舜房地產開發公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規劃，持續滾動發展
在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進現代企業制度建設的決策和改革的深化，武商充分認識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數大商場一統天下的局面將會結束，代之而起的將是幾十家大商場的“規模大戰”、“環境大戰”和“爭奪消費者大戰”，在這場不見硝煙的戰爭中，現有的大商場要么是在競爭中不斷發展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰。基于這一認識，武商制定了“三步走”的中長期發展規劃：
第一步，1993—1996年，是抓項目、打基礎的階段。其戰術是以開發房地產為手段，建立一批規模巨大的經營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業網點。
幾年來，武商集團參與在武漢商場附近建設武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業的武漢百盛國際批發中心，把批發作為零售的后盾、零售作為批發的窗口，促進零售與批發的同步增長。武商集團還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿大廈組成的多功能、高品位的住宅小區武漢東舜花園。
1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點，形成連鎖經營的雛形。1994年，武商與湖北省內一批城鎮中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業的法人地位、不改變企業性質、不改變隸屬關系)和“四個統一”(名稱規范統一、門面裝修統一、零售價格統一、進貨渠道統一)的原則上正式簽訂了武商集團加盟店合同。經過幾年的探索和發展，武商最后選擇了投資少、風險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農村加盟店作為發展方向。對連鎖店，武商集團從經營模式、管理經驗、服務方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應方面，武商集團在武漢商場自身經營的10萬余品種的基礎上，增加了數千種適應農村需求的中低擋商品。在價格方面，實行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務，極大地提高了加盟店進貨的積極性。
到1996年，武商集團順利完成了第一步戰略的各項目標，為公司的下一步發展打下了良好的基礎。1996年，集團資產總值比1995年增長10％，凈資產比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產總額為17．3億元，凈資產超過10億元。集團公司擁有全資企業4家、控股企業6家、參股企業16家、超市6家、加盟店38家，經營范圍橫跨商業零售、房地產開發、物業管理、餐飲娛樂、制衣、進出口貿易等行業。
第二步，1997年—2000年，是抓規模、求效益的階段。其戰略目標是要在2000年實現銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿為一體的綜合商社。在這個階段，將使現有的項目產生規模效益，并把每年獲得的利潤投入集團發展的新項目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實業的開發，以此來保持企業的滾動前進，形成良性循環的大集團模式。其戰術，一是壯大，二是發展。具體方法為：
1、擴大商業經營規模，產生“扎堆”效應。要充分發揮已竣工項目的經營功能，產生新的效益增長點，使武商發展成為全國最大的商業企業之一。
去年，武商集團的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業，和武漢商場共同構成了1+1＞2的“扎堆”效應。因此，集團決定使用配股資金，將位于同一地區的武漢世貿大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業面積達到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規模最大的全市性購物中心區。
2、繼續開發農村市場，產生“網絡”效應。武商集團計劃近年內在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網絡，最大限度地實現連鎖效應，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業務繼續延伸下去，形成更大、更多的“網絡”銷售層次。
3、積極探索開發實業，適時適量開發房地產，培育進出口貿易，加大資本運行力度，穩步向綜合性商社發展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產品，興辦工業區，并慎重選擇幾家兼并或控股企業。
第三步，2000年—201O年，走出國門，實現國際化經營，初步形成跨國公司的模式。其戰術是：先進后出。所謂“先進”，是指引進外資企業，引進資金、技術和管理，這也是國際化經營的一個方面。武商現有的6家中外合資企業，基本上是按照國際化的模式來經營的。所謂“后出”，是指由于現階段國有商貿企業的機制還不能與國際接軌，企業也缺乏國際化經營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門。“先進”是為“后出”作準備、打基礎、創造條件。 三、武商集團的成功發展引出的啟示
10年來，武商集團在不斷的實踐和探索中，創造了自己獨特的經營模式，在眾多商業零售企業的激烈競爭中脫穎而出，創造了巨大的經濟效益和社會效益。他們的成功，給商業零售業的進一步改革帶來了什么樣的啟示呢?
啟示之一：建立和不斷地完善現代企業制度，是企業實現持續滾動發展的基礎。
由于武商集團的產權改革進行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機遇，迅速發展起來。目前，全國范圍內國有大型商業零售企業的股份制改造已經基本完成，現代企業制度在許多企業中已經基本確立或正在確立，國家與企業之間的關系，所有者、經營者與企業廣大職工之間的關系已經基本理順。但是，社會主義市場經濟的實踐要求我們不斷地完善企業制度、完善企業經營機制，不斷解決新問題，即不斷創新。10年來，武商集團正是保持了不斷創新的精神，才在市場經濟的激烈競爭中保持著領先的地位。
啟示之二：一業為主、多業發展的集團化、多元化經營模式是大型商業企業持續滾動發展的重要保障和必然趨勢。
在舊體制中，商業就是商業，工業就是工業，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團勇于開闊思路，從企業經營的實際出發，順應市場經濟對企業發展的要求，提出并堅持了“一業為主、多業發展”的戰略，幾年來，使企業實現了持續滾動發展，最大限度地實現了企業資產的增值。他們的實踐，證明了“一業為主、多業發展”是大型商業企業發展的重要保障和必然趨勢。
啟示之三：創造集團所屬商場的“扎堆”效應，是大型商業企業獲得規模效益的良好方法。
眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團獨具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經驗用于自己的新商場和新商業區的建設中，創造了集團所屬大型零售商場“扎堆”經營的模式。產生了集團所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應，值得眾多大型商業企業借鑒。
一、現階段中國企業商業領域跨國經營的特點
對中國商業企業對外投資狀況的分析,不能脫離中國對外投資整體狀況。國內學者多對中國對外投資行為及目的進行了系統研究,得出了一些被公認的結論:中國現階段對外投資依舊停留在初級階段,以促進出口、獲取技術和戰略資源的市場動因為主,還沒有進入貿易替代性投資為主的跨國經營階段。因此,從中國商業領域的對外投資來看,目前促進出口目的的商業領域投資仍是主要部分,典型的是分布在世界各國的中國商城項目。
1998年,溫州商人在巴西圣保羅建立第一個“中國商城”以來,中國民營企業在世界各地興建“中國商城”猶如雨后春筍,蔚然興起。截至目前,溫州商人已在喀麥隆、俄羅斯、荷蘭、阿聯酋、美國、蒙古、英國、智利及芬蘭等國建立了十幾座“中國商城”,從事中國商品的批發與零售,標志著中國商業開始在世界商業領域重新崛起。
除了這些具有獨特中國特色的“中國商城”外,其他現代零售業態也積極進行海外經營的探索。首當其沖是超級市場業態,1999年8月,北京天客隆集團有限責任公司莫斯科店正式開業,這是第一家在中國境外開業的中國超市。雖然天客隆在莫斯科僅僅持續經營了3年多,但這是中國零售業向國際市場發起的一次積極的嘗試和強有力出擊。它也預示著中國零售企業從此將前仆后繼,昂首闊步邁向國際化經營道路。其次是專賣店業態,隨著中國一些具有相當實力的大型制造業企業,如聯想集團、海爾集團、華為集團、中興集團紛紛開展國際化經營,開始在國外進行商業布點,構建銷售渠道,一大批與此相關的專賣店在國外設立。再次是專業店業態,2004年11月8日,香港國美電器有限公司開業,拉開了國跨國經營戰略的序幕,2006年初,已初步完成了在東南亞市場開店的考察,并以新加坡為中心,向外輻射到泰國、馬來西亞、日本等國及中國臺灣地區。最后是百貨商店業態,2005年底,北京華聯集團以2000萬元人民幣價格從新加坡知名地產商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內零售企業第一次進入新加坡市場。
中國作為世界制造業中心,商業對外投資有著以對外貿易為主導的“國際化”特征。除了單純的出口貿易,許多中國公司開始在海外建立自己的營銷渠道,這是目前中國企業海外投資最主要的模式。而真正意義上由大型商業零售企業作為投資主體,參與跨國經營的案例仍比較少,并且表現出一定的特點:
1.商品銷售多為中國特色產品。各類中國商城主要銷售中國商品,包括家電、日用品、食品等;同仁堂海外擴展,銷售是中國所特有的中藥;聯華進軍日本市場也是從生鮮產品著手。一般而言,中國零售企業實施跨國營銷過程中,都會使用中國產品以降低風險,擴大出口。
2.進入方式多以合作方式進入。我國零售企業缺乏國際經營經驗,以獨資的方式進入目標市場,承受的風險較大。天客隆在莫斯科的投資就因對目標市場的不熟悉,對市場的調研不夠,對當地市場的風險性評估不足等原因而失敗。因此,現階段我國零售企業較多選擇與目標市場戰略伙伴合作的方式進入國際市場,如聯華在歐洲合作開展批發中國商品的業務。
3.多以在香港證交所上市的零售企業為主。這一類企業多半在香港進行業務經營,有一定的海外營銷的經驗,或者借助香港資本市場的強大融資能力為其進行海外投資提供資金支持,如同仁堂、國美在東南亞地區的擴展。
4.規模偏小、技術管理支持能力不強。典型的中國商城模式,僅僅是對中國各類商品市場的簡單復制,缺乏統一協調管理,造成假冒偽劣產品層出不窮,服務意識淡漠,更不用說發揮統一配送、品類管理這些先進管理技術的規模優勢。因此,造成很多中國商城與所在地居民、政府之間關系緊張,發展陷于困境。
二、中國企業商業領域跨國經營的動力因素
(一)充分的“內向國際化”使中國本土零售企業的競爭能力日益提高,零售理念與國際零售企業的差距日益縮小
國內學者把中國零售業的對外開放,稱之為“內向國際化”。本研究認為這種概念界定在研究中國零售企業跨國經營“外向國際化”方面的意義重大。中國零售跨國經營意味著中國零售企業在國外市場與國外零售企業進行競爭;而中國零售業對外開放,則是中國零售企業在國內市場與國外零售企業進行競爭。無論是“內向國際化”還是“外向國際化”都意味著零售理念的國際轉移。雖然國內市場與國外市場環境不同,但是國際零售理念的技術屬性是一致的。
因此,通過“內向國際化”過程實際上是提升了本土零售企業的整體競爭能力,而這種能力是進行跨國經營的必要條件。外資零售企業進入中國市場后,可以使中國本土零售企業有機會直觀、全面地觀察和學習到其現代化的技術和經營管理模式,對提高中國零售業管理方法和經營技術作用巨大。一些大型零售企業建立了自己的供應鏈系統,應用電子數據交換系統(EDI)、全球衛星定位系統(GPS),采用條碼技術和POS系統,對商品的購、銷、存實行網絡管理,建立起自動補貨系統以降低庫存水平,極大提高了物流效率,使管理水平與跨國零售企業的差距不斷縮小。
另外,通過與跨國零售企業的競爭,我國零售業各種業態均得到迅猛發展,已經從形態單一的傳統的封閉式百貨零售業,發展為今天的多層次、多業態、開放式的零售業,這些均有利于中國零售企業開展跨國經營活動。
(二)制造業跨國經營與產業鏈的逐步完善為中國零售業國際化提供了良好條件
目前,中國是世界上最大消費品制造加工中心,面對日益飽和的國內市場,以及貿易壁壘,制造業正在從商品輸出模式向資本輸出模式發展。“中國制造”的許多產品已暢銷到國際市場的各個角落,“海爾”、“TCL”等著名的中國制造業企業已經成功的開始戰略轉型,而這一轉型過程的關鍵是品牌的輸出和渠道的控制。而在國內市場,由制造商、零售商、物流商、消費者等主體構成的產業鏈條基本清晰,商業資本與產業資本融合的速度開始加快,逐步形成兩類基本的產業價值鏈條:
一種是以大型制造業企業產業資本主導的產業虛擬價值鏈條,其控制著國內某一產品的銷售、物流的完整銷售渠道,形成各類專賣商店,而隨著制造業對外投資,那么也必然伴隨著銷售渠道的海外復制,如典型的海爾海外擴展模式。另一種也是最主要的類型,即商業資本控制產業虛擬價值鏈條,這些大型零售企業通過取得流通渠道的控制權,以消費者需求為導向引導生產企業的生產活動。
此外,這兩類產業鏈發展都促進了產業鏈上相關行業的快速成長,如物流業的高速發展和金融、信貸、保險等服務行業的市場化、現代化程度的提高等,使產業鏈條結構日益合理,功能日益完善。伴隨著中國制造業海外擴展速度的加快,與此相配套的產業鏈也就必然要延伸至海外市場。而這其中,中國零售業的跨國經營首當其沖。
(三)海外華商團體為中國零售企業進入國際市場建立了橋梁紐帶
眾所周知,海外華商為中國改革開放作出了卓越貢獻。而伴隨著中國經濟轉向以資本擴展為特點的財富增長階段,海外華商必然將扮演更為重要的角色。根據中國新聞社的《2007年世界華商發展報告》,可以看出海外華商從事批發零售業、餐飲服務業的為數眾多,而且遍布廣泛。這無疑是中國零售業海外擴展的一座重要的橋梁。
三、中國企業商業領域跨國經營海外投資的布局
正如我們此前討論的中國海外商業領域跨國經營的特點可知,由于目前中國正處于制造業發展的成熟過渡期,中國在海外的商業經營表現出與其他國家不同的商業經營形態特點。因此,對中國商業領域跨國經營應站在全局高度謀劃發展,首先是確定中國商業領域海外投資模式的整體布局。
(一)制造業企業建立海外營銷渠道投資模式
建立海外營銷渠道投資模式,是指中國企業在海外投資建立自己的國際營銷機構,進行海外銷售渠道和網絡布局,將產品直接銷往海外市場。據商務部公布對外直接投資數據表明,到目前為止,這種投資模式是中國企業海外投資商業領域最主要的模式。這種投資模式包含兩種制造業企業,一類企業不僅在國外投資建立生產基地和研發中心,而且建立商業營銷網絡;一類企業僅在國外投資建立商業營銷網絡,從事中國進口商品的銷售。
目前這一類海外商業投資模式一般采取兩種方式擴展自己的海外商業網絡,一是并購海外品牌,二是直接在海外投資商業零售網絡。前者是通過兼并收購海外知名品牌這個“殼”,然后借助這個“殼”對產品進行包裝,通過這個“殼”本身具有的銷售渠道和網絡,快速打入海外市場;后者通過自建海外商業零售網絡,多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。如同仁堂中藥及中式餐飲企業,以及在海外進行生產營銷的大型制造業企業,如海爾等在海外構建營銷網絡采用這種模式。
(二)完善以銷售“中國制造”為特征的中小商業企業聚集型海外投資模式
前面我們在分析中國商業企業海外投資現狀時,特別針對中國所特有的“中國商城”經營形態作出了說明,可以說是中國所處發展階段一種特色的中國制造的出口銷售模式。但是這種模式在發展的過程中出現了很多問題,需要我們認真反思和加以改進。
首先這種商業形態的經營模式值得深思。從現有的中國在海外的中國商城項目的特點可以看出,項目的發起一般來說是商業地產開發商,采取的是商鋪招租的經營模式。這種模式的一個直接結果是對商鋪的協調管理的疏忽,導致出售商品質量低劣、服務質量落后等問題存在。其次,由于沒有對商鋪統一管理,因此,整個商城沒有發揮規模效應,如從國內購貨、物流配送等。再次,由于分散經營,導致信息化水平落后,現金交易成為常態,使商品追蹤、業績管理等成為空談。究其原因,這種海外投資模式僅僅是國內商品市場的復制,只能停留在低水平重復建設層面。
因此,為了將這種中國特色的商業形態發展壯大,必須改變商業地產開發為主導的投資模式,必須以大型商業零售企業為龍頭,發揮中小商業企業聚集優勢的海外投資模式。具體模式設計為:以大型商業企業購物中心形式或以中小商業企業聯盟形式經營商城,商鋪采取特許經營的形式加盟,前提必須有商業企業或企業聯盟統一管理,包括信息系統、配送中心、商品采購、售后服務的標準化一致性。只有這樣才能克服現今出現在世界各地商城項目中的問題,使這種促進中國商品出口的商業形式得以良性發展。
(三)國商業企業海外投資模式
以上兩種商業形式,真正意義上并不是我們所研究的商業零售企業的跨國經營形式。但是作為當前中國工業化階段所表現出的特殊形態,也顯示了其存在的必要性和合理性。但從商業形態的海外轉移而言,這兩種類型顯然不是主流形態,但就本研究而言,這里我們要強調的是中國商業企業的海外投資模式,也就是說以商業零售或批發為主營業務的中國商業企業的對外投資問題。下面我們就這一海外投資模式的策略進行詳盡的分析。
四、中國企業商業領域跨國經營海外投資的策略選擇
從零售業國際化的發展規律和中國零售業特點來看,中國零售企業跨國經營應采取區域漸進推進的方式,循序漸進,先進入相似的國外市場,然后進入歐美等發達國家的市場。進入方式方面,中國商業企業應對新建、合資、收購、兼并、特許經營、戰略聯盟等幾種方式進行分析比較,即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行選擇,最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。經營業態方面,由于國家與國家之間的零售結構通常差別較大,應該根據東道國市場的零售文化來調整經營業態,一般選擇一種或數種在當地最具成長性的主力零售業態,避免與東道國傳統零售業態在同一水平上過度競爭。另外,中國零售企業跨國經營應采用本土化策略,重視國家和地區之間的差異,根據東道國市場的特點,經營不同的商品組合,注重零售技術的本土化轉換,滿足當地消費者需求的多層次性和差異化。
(一)經營目標國家選擇
中國零售企業跨國經營的區位國家選擇應遵循兩個原則:一是從對其具有零售理念優勢的發展中國家入手;二是從文化習慣、地理接近的周邊國家切入。概括來講,中國零售企業跨國經營應在與我國經濟發展水平相近或低于我國經濟發展水平的國家和地區取得突破與發展,然后再進入歐、日、美市場,即采取先易后難的戰略步驟。
具體來說,目前中國零售企業應重點考察經濟發展狀況較好、較有市場潛力,與中國政治關系穩定的發展中國家,較為理想的區域主要是東南亞地區,其次是經濟發展處于上升期的東歐、拉美國家。而進入歐美等發達國家時,首先選擇華人集聚地區,其次在進入方式上要選擇風險分擔型的進入模式,這樣可以在盡可能低風險情況下積累在發達國家經營的經驗。
另外,實施跨國經營的零售企業應做到充分了解當地國家和地區的政治和法律環境,贏得母國和投資對象國政府的支持,并結合企業自身的特點合理的選擇經營對象國,制定適宜的、有彈性的投資和發展計劃。
(二)合理經營業態選擇
中國零售企業跨國經營選擇經營業態,要依據東道國市場結構和投資母國業態經營特點進行權衡,因地制宜選擇。首先要對東道國市場結構做適應性分析,主要包括進入市場的市場集中或分散度、公共交通設施、政府管制、城市規劃及規則,土地價格和店鋪租金、物流基礎設施、制造業與批發業的發展水平、住宅狀況、人口規模與結構、收入水平與結構、消費者的流動性、偏好、生活方式、消費習慣等,這些因素是決定一國零售業發展與適應零售結構的客觀必要條件,也是決定一國零售理念所能夠達到的高度。其次是對投資母國零售業態經營特點進行可行性分析,主要包括各種經營業態的發展成熟程度、各種經營業態在母國發展所必須的生存條件等。這些因素決定投資母國對東道國零售理念絕對勢差,以及各種業態的可復制性程度,在選擇海外經營業態時,必須考慮到東道國經濟發展水平是否達到了業態生存的基本條件。而對于業態經營均比較成熟發達零售市場之間的投資,由于零售理念的絕對相似,上述這兩方面的因素已經不是決定性因素。
具有決定性作用的是零售理念的相對差別,即根據各國消費文化等因素做出的零售技術、經營技巧的差異化調整。就目前國際間零售業態轉移的總體特征來看,跨國經營業態選擇一般是在投資母國國內處于成熟期,而在東道國則處于新興具有成長性的業態。因此,當前世界零售業態轉移的重點放在了服務對象主要是大眾消費者群的大型連鎖超市。中國零售企業在向經濟發展水平相近或者相對落后的海外市場擴張時,在國內成熟的業態模式有可能成為東道國的新興業態,將具有一定的市場競爭力。20世紀90年代以后,中國百貨行業進入鼎盛發展時期,由于居民收入增加、消費需求旺盛,近年來中國大型百貨商店通過實行連鎖經營、高層次發展,百貨商店成為零售業中發展最成熟的業態。
另外,由于百貨商店形態與購物中心業態具有天然的可轉換性,因此購物中心在中國逐漸發展并成熟起來,各大城市的政府商業發展規劃紛紛將購物中心的興建列為重點。包括超級市場、各類專業店專賣店、便利店等由于經過多年與外資企業競爭不斷磨礪,均表現出一定的成熟度,因此均具備了向外轉移的基本條件。因此,可以考慮將這些業態輸往經濟發展水平相近或經濟發展水平低于我國的國家或地區,如東南亞國家、東歐國家、拉美國家等具有一定發展潛力的市場。而對于發達國家零售市場,超級市場、專賣店和便利店應是主要形式,并且應在海外華人集聚地區內開設,提供與當地零售商差別的中國日用品與雜貨品,或是中國特色商品。
(三)適當進入方式選擇
合資或獨資新建、并購、特許經營、戰略聯盟等是進入的主要方式。零售企業進入方式的選擇是比較復雜的決策過程,企業應根據對控制程度、資源投入、所承擔風險等方面要求,根據各種進入方式的優缺點,以及市場進入的難易程度和文化差異的大小來權衡。
從零售企業國際化能力的強弱方面來說,當零售企業處于跨國經營的起步階段,受資本、技術和經驗的制約,可以采取合資、特許經營、戰略聯盟方式進入。從進入市場的難易程度和文化差異的大小方面來說,當市場進入難度較大,又與母國的文化差距較大時,可采取合資方式進入;當市場進入比較困難,文化差異并不大時,可以采取并購方式進入;當市場進入難度不大,但文化上有較大的差異時,采用特許經營,利用當地的授權人復制成功的經營模式;當市場進入比較容易,文化上沒有什么差距時,采用獨資方式等。
當前,中國零售企業在選擇市場進入方式時,由于資本和技術能力相對有限,目前可以進入方式采取合資方法為主,同時以特許經營、并購、戰略聯盟方式為輔,當對東道國市場的適應性增強之后再伺機過渡為獨資經營。
總而言之,中國零售企業跨國經營必須對企業自身條件及目標進行詳細分析,進入海外市場國家是否是實現發展目標的必要途徑;零售企業具有的資源和能力是否足以支持在海外市場開展經營業務;零售企業的核心業態是否可以直接向海外市場移植,或需做出怎樣的本土化調整。另外,中國零售企業在進行跨國經營過程中,必須保證以標準連鎖戰略為擴張的前提。標準化戰略包括經營管理的標準化和產品的標準化,包括企業組織結構、店鋪經營模式、物流配送系統、產品的采購等等。對于擴張的速度,則要根據零售企業物流系統的承受能力而定。從中國零售業的實際情況來看,短期內興建相對高效率的先進配送中心則成為比較可行的事情。
因此,中國零售企業在進入他國市場時要先建設一兩個配送中心,再從配送中心以輻射狀開設分店,但在初期分店的數量不宜太多。待熟悉和掌握了當地市場的運作方式和各方面情況以后,再逐步擴張。總之,中國零售企業的國際化擴張規模不宜過大、速度不宜過快,一定要在配送中心的基礎上量力而行。
參考文獻:
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一、電子商務化
隨著信息化技術手段的不斷發展，及在現代商業領域中的廣泛應用，零售企業借助網路平臺進行商業交易的現象也越來越頻繁，并取得了顯著成果，其通過網絡平臺進行的營銷行為，在極大的降低營銷成本的同時，也促進了交易效率的提升。如當前國內最大電商的淘寶，據一項數據顯示，其通過電子商務進行交易，其年交易額已突破萬億，并有呈逐年上升的趨勢，因而零售企業營銷的電子商務化，將有著良好的發展前景。
二、商業零售企業營銷戰略管理情況分析
（一）營銷策略方面
要想實現零售企業的健康快速發展，在當前的信息時代大環境下，必須對其相關營銷戰略予以轉變。其主要體現在以下幾個方面：一是改變營銷理念。由于零售企業的特殊性，使得其在進行銷售是，其實際上已是在進行另種形式的營銷，隨著市場競爭度的不斷加劇，要想提升企業經濟效益，就必須在營銷理念方面予以相應改變，企業要充分利用網絡信息平臺，并對其進行有效的管理，實時企業相關活動信息，并設立與消費者的溝通交流平臺，在與消費者交流互動的過程中，了解其需要，并征求其建議，作為企業日后決策及改進的依據。同時企業還應積極開展各種類型的活動，以吸引消費者注意，同時在產品網頁制作方面，要注意產品的廣告設計，廣告設計要醒目，讓顧客一下就能發現，同時其設計風格也要力圖新穎，有所創新。二是加強服務意識。服務意識對于提升零售企業的核心競爭力，有著重要促進作用，零售企業不僅是在賣產品，其同時也是在賣服務，誰的服務意識更高，服務質量越好，其就能給消費者更好的心理體驗，從而使其成為回頭客。提升服務意識，就是要深入到消費者群體中，了解其需求，并作出相應對策。如當前很多商家注意到了很多男士不太喜歡陪女士逛街的情況，很多商家在其服務場所，建立了休息區域，里面擺放了各類書籍，以供閱讀打發時間等，在不影響女性消費的同時，也使得男士逛街的抗拒心理得到極大緩解。三是明確定位發揮特色。任何企業想做大做強，其都需要結合自身情況明確自己定位，同時充分發揮自身特色，以贏得消費者認同。零售企業也是如此，其應根據自身商品類型等，對消費者群體進行選定，在此基礎上，根據該消費群體的特點，去打造屬于自己的品牌。如產品的受眾主要是中高收入人群時，其產品品牌的打造上，應更西方化一些；若產品主要面向普通民眾，其產品就更應強調其適用性及性價比等。此外，在企業裝修風格及員工服飾等方面也要保持與企業品牌相一致，以突出產品特點，從而形成自身核心競爭力[2]。
（二）經營競合戰略
隨著國外知名零售企業進入我國，我國企業發展受到嚴峻挑戰，加之當前零售市場在營銷戰略方面的同質化情況越來越為普遍，因而如何在營銷戰略的選擇方面，實現差異化，就顯得尤為重要了，其對于提升企業的競爭力，有著重要作用。因而可以借助當前的信息技術手段，在營銷戰略方面予以創新，其主要表現在以下幾個方面：一是會員卡制度。這是一種有效的差異化營銷策略，通過制定會員卡制度，不僅可以獲得一類消費群體的信息，并予以跟蹤記錄，獲得一個相對穩定忠誠的消費群體，此種營銷戰略還能在很大程度上綁定該群體的年消費，提升其銷售額，在此過程中，商家不需要重復進行產品及服務營銷，只需要專注于提升產品及服務質量就行，在企業集中精力加大對提升產品及服務質量的投入后，其產品及服務質量得以提升，又可以反過來提高消費者的消費體驗，增加其對企業產品的忠誠度，企業甚至可以由此來拓展消費群體，從而形成良性循環；二是網上商店的設立。這也是一種差異化的營銷戰略模式，相比于傳統商店，網上商店不需要場地，因而其不受地域影響，也節約了大量的租金及相關設施費用，因而其在產品價格方面具有很大的競爭力，隨著信息技術手段的不斷發展，網上消費模式愈發成熟，消費者可以在通過網絡在短時間內瀏覽并比較大量產品，這極大的提高了交易效率，促進了零售企業銷售額的提高，同時，網上商店也為買賣雙方提供了良好的交流平臺，賣家可以根據消費者的需求而制定自己的產品營銷規劃，也可以根據消費者的建議作出產品及服務的改進[3]。
三、結語
由以上可以看出，隨著網絡信息時代的到來，商業零售企業的生存環境已發生重大改變，其在營銷戰略模式選擇方面也應作出相應改變，這對于提升企業競爭力，及促進其經濟效益的提高，有著重要作用。因而加大對其營銷戰略管理的研究，有著積極意義。
作者：劉霞利 單位：洛陽師范學院
開放的進程
1992年7月以前，我國禁止外商在中國開辦獨資或合資的零售、批發業。但1983年公布的《中華人民共和國中外合資經營企業法實施細則》和1990年的《中華人民共和國外資企業法實施細則》中均明確規定，外商投資的生產企業可在中國大陸銷售部分產品。因此，部分外資生產商依照批準的銷售比例，自行或委托中國的商業機構代銷在中國銷售本企業產品，主要以地區授權開辦新店、在百貨商店設立專柜和廠家開辦直營店的方式來進行，因此這一階段可稱為專賣店階段。
1992年7月，國務院批準在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個經濟特區各試辦一至兩個中外合資或合作經營的商業零售企業，項目由地方政府報國務院審批，企業經營范圍為百貨零售業務、進出口商品業務，不得經營商業批發業務和進出口業務，享有進出口的經營權，外匯自行平衡，進口商品限于在本企業零售的百貨商品，年度進口總量不超過本企業當年零售總額的30%。
1993年3月起“經國家批準，在一些城市和地區試辦中外合資的零售商業。”1995年6月的《外商投資產業指導目錄》，把商業零售列入“限制外商投資產業目錄”，允許有限度地吸收外商投資。商業零售的開放領域由服裝類產品擴展至百貨產品，由廠商向流通領域延伸擴展至外商可以合資、合作開辦大型百貨商店，但食品及連鎖經營仍未對外開放。1995年10月之前，國務院正式批準了北京燕沙友誼商場、上海第一八佰伴等15家中外合資合作零售企業。外資百貨業在這一階段取得了一定發展。
1995年10月，國務院批準在北京試辦兩家中外合資連鎖商業企業。各項政策除比照中外合作商業零售企業外，還規定必須由中方控股51%以上，經營年限不超過30年。這表明我國零售企業對外開放由零售環節延伸至批發環節，由百貨品經營擴展至包括生鮮食品在內的日常生活所用一切必需品。連鎖店階段此由此展開。這一階段，中外合資零售業發展速度很快，很多企業采取各種變通手法，擅自開店。至1998年底，國務院正式批準的中外合資商業企業有20家，但是非試點企業有227家。
1999年6月25日，經國務院批準，國家經貿委、外經貿部了《外商投資商業試點辦法》，允許直轄市、省會城市、自治區首府、計劃單列市及經濟特區試辦1-2家中外合資、合作商業企業，經濟中心城市、商貿中心城市可增設1-2家。同時，經營類型由零售擴展到批發，允許在四個直轄市各試辦一家經營批發業務的試點企業，其方式可采取與符合一定條件的零售企業兼營試點，由原來只許在北京、上海各開兩家合資、合作連鎖試點企業，擴大到在上述經濟和商貿中心城市有計劃、有控制地開辦合營的連鎖商業企業。但只允許直營連鎖，暫不允許自由連鎖、特許連鎖等連鎖形式。
截至2001年底，經國家正式批準的外商投資零售商業項目有49家，但是各地越權審批的達到316家。由于越權審批現象嚴重，各類外商投資商業企業大量涌入影響了國內商業的正常發展秩序。2000年12月1日，國家經貿委、外經貿部、國家工商總局聯合下發了《關于立即停止越權審批和變相設立外商投資商業企業的通知》，對越權審批的外商投資商業企業進行了一次清理。2001年8月6日，國家經貿委、外經貿部、國家工商總局又聯合下發了《關于進一步做好清理整頓非試點外商投資商業企業工作的通知》，進一步加強了清理整頓工作。當時，“家樂福”事件具有一定的代表性，在全國范圍內產生了較大影響。
“入世”對零售業的影響
2001年12月22日，中國正式加入世界貿易組織。中國政府在零售業領域開放方面做出了相應的承諾。根據承諾，中國零售業的對外開放在入世過渡期階段，除了化肥和汽車零售業需要在5年之內取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制將在三年之內取消。
1.“入世”后零售業沒有出現外資大量涌入的現象，外資進入沒有對國內零售業造成巨大沖擊
加入世貿組織后到2003年2月底，我國實際新增的外資零售企業為24家。新批準的外資零售企業主要集中在東部地區，業態以超市、專業店和綜合百貨商場為主。由于1999年我國就頒布了《外商投資商業試點辦法》，其中的一些規定已經超過了我國部分承諾，因此，加入世貿組織后，我國的零售業沒有出現外資大量涌入的現象。加之我國的對外資零售企業違規進入的整改力度增大，最近外資零售企業進入較為規范，沒有對國內零售業造成巨大沖擊。當前，我國還沒有關于外資零售企業銷售額的統計，但據專家估算，外資零售企業的銷售總額約占我國全社會消費品零售總額的3-5%。
2.“入世”過渡期影響評估
國內外有關機構和學者已經對我國零售業對外開放后的發展趨勢進行了分析和預測。麥肯錫公司的有關分析認為：在未來3-5年內，中國零售業60%的市場將由3-5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國國家級零售巨頭把持，剩下10%則掌握在國內地區性零售巨頭手中。
但國內有些專家認為這種情況不太可能出現，其主要原因一是國內零售企業目前發展很快，如果保持這種速度發展，未來幾年國內零售企業的競爭力會大大提高。二是零售業不同于生產行業，其社會性因素的影響要遠遠大于技術性因素的影響，即對本土文化的理解將在競爭中發揮重要作用。在這方面，國內企業要比外資企業有一定優勢。三是政府從民族企業發展和國家經濟安全的角度考慮，會采取一定變通手段對外資零售企業進行約束，不會聽任其發展成為中國零售業的主體。四是零售業進入壁壘不高，并且有很強的外溢性，即一個企業的管理模式、營銷手段、經營理念等很容易因人員流動等因素被其他企業仿效。五是外資零售企業不可能全方位同中國企業展開競爭。它會重點在大中城市發展自身優勢較為突出的連鎖超市、購物廣場、專賣店、精品店等，其他市場特別是農村市場還將是以中國企業為主導。
根據家電、汽車和啤酒等行業對外開放的經驗以及上述分析，國內有關專家對我國零售業加入世貿組織后發展趨勢作了如下預測：
首先，在加入世貿組織過渡期內，政府會充分利用過渡期對我國零售業加以保護，不會過分開放讓外資形成沖擊。但這一時期外資零售業也會取得較快發展，在全國社會消費品零售總額中的比重將逐步提高。
其次，過渡期后3-5年的時間，由于對外資零售限制的放開，外資零售企業可能會有一個較快的發展。但由于政府管理的逐步規范和到位（如對網點設置的管理等）以及中國企業競爭力增強等因素，外資企業在社會消費品零售總額中比重雖然會繼續提高，但不可能成為中國零售市場的主體。
繼而，過渡期后5-10年的時間，隨著國內零售企業競爭力的提高，外資企業市場份額的上升勢頭會被遏止，國內企業和外資企業的市場份額相對保持穩定。此后，隨著國內企業的本土化優勢會逐步體現，國內零售企業的市場份額還會相應有所提高。
當前我國零售業發展現狀與差距
據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心舉行的“全國大型零售企業2002年度主要經濟指標及主要商品銷售情況信息會”上公布的數據顯示，2002年，我國零售企業百強實現商品銷售總額為2894.8億元，同比增長29.2%，零售總額為2413.3億元，同比增長25.1%。其中，前十名分別是華聯集團、大連商場、北京國美電器、北京華聯集團投資控股、上海農工商超市、華潤萬佳（外資）、蘇寧電器、蘇果超市（外資）等。另據統計資料顯示，2002年連鎖企業前30強的銷售額達到1780.38億元，比上年同期增長了43.43%。排名前5位的連鎖企業銷售額均超過了100億元。上海華聯集團有限公司（零售連鎖部分）以214.73億元銷售額、1451家店鋪的業績列全國首位。綜合看來，我國當前零售業發展主要有以下幾個特點。
1.百強企業銷售額快速增長。2001年，零售百強占社會消費品零售總額的比重為5.06%，2002年提高了0.87個百分點，達到5.93%。就百強企業而言，商品銷售額也在快速增長。與2001年的百強零售企業相比（注：不是同比，2001年和2002年的百強零售企業有一定差異），2002年的百強零售企業的商品銷售總額增長23.6%，商品零售額增長26.8%，零售增速高出社會消費品零售總額16.3%百分點。
2.企業商品銷售的平均規模大幅提高。2002年零售企業百強平均每家企業商品銷售總額為28.95億元人民幣，零售額為24.13億元。與2001年的零售百強相比，分別高5.53億元和5.1億元。
3.市場份額進一步向優勢企業集中。排名前十位零售企業商品銷售總額占零售企業百強商品銷售總額的比重為38.8%，比2001年提高了4.7個百分點。
4.連鎖超市、專業店、便利店等新型零售業態快速發展。在去年零售企業百強中以連鎖超市、專業店等新型零售業態為主的零售企業商品銷售總額同比增長42.2%，增速高出以百貨店業態為主的零售企業24.4個百分點。
5.百貨店業態為主的零售企業占全社會消費品零售總額的比重穩步增加。盡管百貨店業態的發展速度不如連鎖超市、專業店、便利店等新型業態，但其自身發展的絕對速度也非常快。2002年零售企業百強中以百貨店業態為主的企業，商品銷售總額同比增長17.8%，商品零售額同比增長16.5%，高出全社會消費品零售總額7.7個百分點。
6.大型零售企業門店數量大幅增長，門店的年平均商品消費額下降。2002年零售企業百強中，前九位企業門店數量同比增長65.7%，但平均每個門店商品銷售總額為4901萬元人民幣，同比下降15.2%。
2003年1-2月，全國社會消費品零售總額7613.8億元人民幣，同比增長9.2%。有關機構預測，全年社會消費品零售增額能夠實現9%預期增長目標。我國零售業還將繼續保持快速發展的態勢。
在迅速發展的同時，我國零售業差距也不斷顯現出來。國內有專家認為，我國零售業的整體發展水平與發達國家相比，差距在50年左右。即我國當前零售業的經營理念、管理模式、營銷方式及服務水平等方面只相當于發達國家二次世界大戰后初期的水平。
首先是認識上的差距。“重生產、輕流通”的觀念在我國影響很深。目前，零售業在我國國民經濟發展中的地位和作用還沒有在理論上加以深入的闡釋和明確，因而其發展往往會受到很多阻礙。
其次是企業經營的差距。近幾年，我國零售企業平均毛利率水平在17%左右，而平均純利水平不到2%（我國500強零售企業的平均利潤率只有1.47%，前100強的平均利潤率也僅為2.56）；而國外大型跨國零售企業的毛利率一般都在10%左右，但純利卻有3-4%（例如沃爾瑪2000年的純利水平在3.26%左右）。國外零售企業盡管人工成本較高，但先進的經營方式和管理模式卻使其成本遠遠低于我國。
再者是規模上的差距。2002年全球30家最大的零售商門店數總和在12萬個以上，遍布88個國家和地區。世界上最大的跨國零售企業集團沃爾瑪公司2002年銷售額同比增長了12%，達到2465.25億美元，是我國2002年零售企業百強銷售總額的7倍多。
最后是政府管理上的差距。發達國家不但有零售業發展的戰略規劃，而且在法律和行政方面也為零售業發展提供了保證。而我國目前沒有對零售業發展的系統規劃，相關的法律體系還未形成，有關零售業的管理和統計制度還不規范。
此外，我國零售業在業態結構、營銷方式、跨國經營以及對新技術的應用等方面，與發達國家也有較大的差距。并且我國國有零售企業有著較重的歷史負擔，在制度創新方面與發達國家的零售企業相比，能力也明顯不足。正是因為存在這些差距，我國零售業需要通過擴大開放加快自身發展，提高管理水平，以更好地為全面建設小康社會服務。
相關對策建議
要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距，簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展，擴大零售業對外開放是一個必然選擇。通過引進外資零售企業，首先能夠對國內零售企業產生示范效應，有助于引進國外的先進的管理模式、技術手段、營銷方式和經營服務理念，提高我國零售企業的核心競爭力和廣大人民群眾的生活水平；其次，外資零售企業進入我國市場，可以更大范圍地直接接觸我國產品，增加了我國產品進入其全球采購網絡的機率，有利于擴大出口（繼2003年1月沃爾瑪在深圳采購了15億美元的玩具、禮品等產品后，3月份西班牙百貨集團和英國TESCO又趕赴深圳進行大規模采購。而這一現象在零售業對外開放之前較少出現）；第三，通過高效率的外資企業之間的相互競爭，有助于降低國民經濟運行的流通成本和損耗；第四，可以推動政府對零售業的管理水平，促進我國零售業管理走向合理化、規范化和制度化。當然，由于我國零售業與發達國家相比具有較大差距，所以堅持零售業對外開放的原則并不意味著全面放開或放棄管理，為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊，加強應對，趨利避害，我們建議如下：
1.要從服務于國民經濟全局出發推動零售業對外開放。
商品流通的效率高低是決定國民經濟競爭力的重要因素，在有效管理的基礎上逐步擴大零售業對外開放，有利于推動我國零售業發展水平迅速提高，促進我國流通現代化發展，對于擴大內需和促進國民經濟發展具有重大意義。所以，要深入分析和研究商業和流通與國民經濟之間的關系，從國民經濟發展全局考慮，積極穩妥地推進零售業對外開放。
2.加快制定我國零售業發展的戰略規劃。
改革開放以來，我國零售業發展缺少中長期戰略規劃，無序發展現象比較嚴重。我國加入世貿組織后，對外開放進入新階段，這要求我國必須要加快制定零售業發展的戰略規劃，以應對新的形勢和挑戰。戰略規劃應包含：一是零售業在整個國民經濟中的地位和作用；二是我國全面建設小康社會、國民生產總值繼續翻兩番對零售業的要求；三是我國零售業發展可利用的戰略資源；四是我國零售業發展的目標體系（總目標和階段目標等）；五是零售業發展戰略目標的實現途徑；六是為實現戰略目標對政府管理提出的要求。
3.加強立法工作。
為保證對零售業的管理有法可依，目前應加快相關的立法工作。日本曾經有《大店法》對零售業進行管理，后來為符合世貿組織規則，在外部壓力下1999年《大店法》廢止，但隨即又制定了《立地法》，從空氣污染、噪音、交通、城市功能等方面對大型零售店鋪的設立進行審批，以更為合理和隱蔽的方式繼續保持對零售業的嚴格管理和審批。我們可以借鑒國外的有關經驗，盡早（務必要在2005年對外資零售業全面放開之前）推出我國有關我國零售業管理的立法。
4.強化行政管理。
在促進零售業整體發展的指導思想下，對內外資零售企業實現統一管理。首先，要對大型零售企業進行專門管理。大型零售企業對整個行業的發展有著主導性作用，因此政府在行政管理中應對其給予特別的關注，如在促進其發展總原則指導下，通過告誡制度、便利服務通道等手段對其發展進行規范和引導。其次，建立年審制度。通過消費者投訴、工商、稅收、消防、衛生、進出口、市場經營秩序以及其他一系列指標，對零售企業進行年審評級，連續幾年處于最差等級的企業將可能被取消經營資格。同時，通過年審制度，可以健全對零售企業的統計制度，有利于政府從宏觀和微觀兩個層面對零售業發展進行把握。第三，為抑制奢侈品過度消費對進出口、消費結構和生產結構產生不利影響，可適度加大奢侈品消費的稅收統一征收力度。第四，政府應充分利用加入世貿組織過渡期，通過合資引進國外先進零售企業，大力推動國內零售企業發展。
5.推動零售業“走出去”的探索和嘗試。
零售行業：土壤肥沃，暖風頻吹
零售行業作為業績增長穩定的弱周期行業，在旺季到來及物價上漲的慣性作用下，仍將處于景氣周期。通貨膨脹是促進行業利潤增長的階段性暖風，而經濟增長和實際收入提高則是行業發展的最根本動力。對于上市公司來說，其所在區域，市場地位，經營業態和成長性決定了公司能否成為業內翹楚。
提高居民收入水平，尤其是低收入群體生活水平的提高，將引發大量的消費需求。
行業方面，我們認為中西部零售類公司正處于快速發展的環境之中，業態覆蓋齊全的區域龍頭及能夠實現有效擴張的公司將超越行業平均增速。在業態選擇上，購物中心及專業店將是未來幾年的發展方向，傳統百貨中具有典型特征的公司仍有一定的發展空間，同時奧特萊斯，網購等新興渠道也在逐步占據更高的市場份額。
從估值方面看，目前百貨行業相對滬深300指數溢價在1.8倍左右，超市行業相對滬深300溢價在1.3倍左右，處于歷史高位，且從估值絕對數來看，目前百貨行業市盈率為52倍，超市行業市盈率為43倍，分別高出歷史平均水平11％和23％，行業整體估值偏高。
在物價上漲及政策支持的背景下，行業2011年仍將處于景氣周期，百貨類上市公司我們看好中西部綜合性百貨、東部高端百貨及擴張能力較強的公司；超市類公司在通脹背景下將獲得收入利潤雙向增長，而具有定價權且與消費升級密切相關的品牌連鎖類上市公司也值得關注。
結構性變化孕育商業巨人
“十二五”規劃定調行業價值，經濟轉型激發消費潛力，零售公司市值有望快速膨脹。“十二五”規劃的實施將強化社會保障體系和推動收入分配改革，隨著抑制國內消費的因素逐漸消除，居民消費潛力將得到極大釋放。從美國歷史來看，二十世紀以來的三次重要經濟轉型都直接刺激消費市場的提速，1987-2009年美國TOP20零售公司市值增長超過20倍。多個積極因素的疊加將促使我國零售行業未來有巨大的成長空間。
行業結構發生趨勢性變化，細分市場投資機會顯現，孕育新一代“蘇寧電器”。結構性機會包括新興商業模式不斷出現、網絡購物比例持續上升消費普及與消費升級并行、中西部和東北部成為目標市場等，這些細分市場發展空間廣闊，將孕育出新一代“蘇寧電器”。因此投資者不僅要關注行業“整體性”投資機會，更要關注受益于國家消費政策、行業規模增長和消費結構變化的子行業。
危機影響褪盡，行業增速回歸常態，2011-2012年業績有望加速提升。預計2010年全年行業收入增速為23％-25％，凈利潤增速將達到27％-28％。這表明零售市場已經全面恢復到金融危機前的正常水平，進入穩定增長的階段。預計2011年行業收入增速為22％24％，凈利潤增速為28％-30％，2012年行業收入增速保持在23％-25％的水平，凈利潤增速將提升至30％-32％。
行業集中度提升和跨區域擴張雙引擎驅動上市公司贏利能力改善，關注攻防兼備的百貨及受益于CPI的超市公司。國內百貨企業，特別是區域百貨企業還處于快速擴張期，新設門店和重組兼并的步伐不斷加快，規模膨脹為隨后的業績爆發埋下了伏筆。在CPI上升期間，零售企業同店增長和贏利能力都會改善，與百貨相比，超市企業對CPI更為敏感。
業績增長穩定可期
2010年全年行業將處在一輪景氣向好的趨勢中：(1)社會消費能力呈現穩健增長態勢，數據總體向好態勢未改，預計全年名義增長水平在18.5％左右；(2)全國干家商業企業銷售指標與百家重點大型零售企業指標保持較好增長；(3)消費者與行業企業家信心指數以及居民收入狀況近期總體保持穩定態勢；(4)各家零售企業三季度業績仍實現較好增長。預計在通貨膨脹的預期下零售行業至2011年上半年仍將處于景氣時期，2011年全年的業績總體更趨穩定。
目前零售行業整體估值在41倍左右，相較過去5年行業平均42倍左右的市盈率仍具有吸引力，我們認為在預計行利潤增長有望達到30％左右的前提下現階段行業今年30倍左右的預測市盈率仍然屬于有安全邊際。但就相對溢價率水平來看，行業現已超出行業近5年的平均水平，接近中高水平并無相對優勢。
2010年中央決定進一步完善各項鼓勵消費的政策措施，總體力度進步加大，未來幾年零售行業都有望受益于政策紅利。
零售行業的發展是一個長期過程。在現階段消費升級與消費普及的背景下關注行業自身的現狀與未來發展趨勢是必要的。總體看這些主要子行業的自身特點包括百貨最受益于經濟周期上行與消費升級；超市較受益于通脹因素與品類結構管理；而專業店則是較具備增長潛力的零售業態。未來百貨業向購物中心業態轉化將成為百貨業今后發展的重要方向，而超市與專業連鎖業態將更向大范圍跨區域擴張及內部效益提升兩方面繼續邁進。
對于零售業的投資主要應著眼于長遠。這里我們把行業的投資主線分為三種，即企業的實在業績、未來成長潛力以及主題題材故事的概念。同時，在結合考慮到目前行業業態自身發展特點以及我們對明年行業業績整體的判斷。未來幾年包括零售業在內的消費增長動力將主要來自于城鎮化建設的推進，產業向中西部遷移、消費結構升級、人口紅利累計，收入分配機制的改革等一系列因素。
消費時代，渠道為王
“十二五”期間將實現從“國富”到“民富”的轉變，居民收入與經濟的同步增長：在剛剛公布的十二五規劃建議中，首次提出了居民收入增長要與經濟增長同步，勞動報酬要與勞動生產率提高保持同步。這意味著未來五年國家將完善收入分配格局提升到更重要的戰略高度，居民收入增長將進一步加快。
2010年國內消費呈現出平穩較快增長的態勢。2010年6月，千家核心商業企業零售指數為19.4，為2008年10月份以來的最高值。而從細分業態來看，其中百貨店，超市和專業店的銷售額同比增長分別為19.4％，17.6％和15％。
2010年零售連鎖行業呈現以下的特點：第一，城鎮化加速推動二三線城市的消費需求，中小城市成為最大的新興市場。第二，商業零售的增長有區域性的特點，中西部地區多數省區市社會消費品零售總額增速高于全國水平。
我國零售業的特點
政策壁壘較低在流通體制改革的推動下，我國零售業幾乎是最早進行市場化改革的。各種資本不論所有制制性質均可進入，這也是目前我國零售業競爭激烈的主要原因。同時，各級政府對零售業的發展也一直持鼓勵態度。
屬于勞動密集型行業，幾乎無技術壁壘無論是傳統的百貨商場，還是近幾年來迅速發展壯大的各類超市、倉儲式商場等新犁業態，其經營方式仍然主要是勞動密集型為主，技術含量較低。
行業盈利水平偏低，相對于應付賬款而言，應收賬款較少，企業現金流量較為充分 由于行業競爭激烈，企業銷售利潤率日趨降低，長期形成的拖欠供應商貨款的做法造成企業應付賬款較多，現款交易使企業應收賬款較少，相應地經營現金流較大。
多業態經營成為零售業的主流發展方向 消費需求的多元化為市場的進一步細分創造了條件，促使超市、折扣商店、專賣店、倉儲式銷售、便利店等不同的零售業態應運而生，相對新型業態而言，傳統的百貨業態競爭劣勢愈加明顯，市場份額下降，經營單一業態的企業開始向經營多種業態轉變。
連鎖經營成為零售業占絕對優勢的經營組織形式 目前所有大型零售商都是連鎖經營，連鎖經營已占社會商品零售總額的60％以上。
內資仍是主渠道，但外資增速迅猛從2004年百強連鎖企業零售額所有制比例看，國有、民營和外資企業分別為45％、32％、23％。外資企業比2003年的42家多了7家。沃爾瑪、家樂福等大型外資零售企業擴張迅猛，外資在百強連鎖企業零售額的比例從2003年的16％上升到2004年的23％。
對商業零售企業發放貸款成功的條件
良好的信用是授信的首要條件這里的信用不單指客戶對銀行的信用，還包括其對供應商和其他債權人的信用。企業應該具備銀行評定的較高的信用等級。
企業應具有雄厚的資金實力、較強的管理能力、優越的物流條件等雄厚的資金實力、充裕的現金流是企業抵御風險的基礎；而管理的好壞是關系到企業的優勢能否發揮的重要保證；優越的物流條件是降低成本、提高效益的手段。 企業在經營戰略上具有清晰的定位，在市場細分上有明確的目標消費群。實行特色經營企業應根據門店所處位置、商業圈輻射范圍內消費者密度和消費水平、門店周圍其他商業企業的經營目標等諸多因素，將門店類型和品類有機結合，實行差異化經營。 企業經營規模較大或表現出良好的規模成長性 合理的經營規模能帶來一定的規模效益，有的企業雖然規模不大，但在鞏固了自己的“根據地”后，不斷擴大門店數量，并且這種門店或業態的擴張在內部整合時做到很好的兼容和互補，擴張的布點戰略是合理均衡的，這種良好的規模成長性將會實現更高的市場份額、更高的邊際利潤、更多的現金流，從而促進財務狀況的良性發展。
企業具有知名的商業品牌。在同類企業中綜合實力處于前列，各項財務指標優良企業按銷售總額或利潤總額的排序位于當地前列，資產負債率不高，銷售利潤率較高，存貨周轉率較高，銷售總額或利潤總額增幅較大。應具有自己知名的品牌，在當地或全國知名度較高。
企業從事新型業態或多業態經營，經營機制比較靈活與傳統的百貨業態相比，超市尤其是大型連鎖超市具有負擔小、采購成本低、服務理念新、經營機制靈活等優勢，在競爭中處于領先地位。而一些規模較大的零售企業由于實行了多業態經營，規模效益更加明顯。
銀行對商業零售企業貸款的風險點分析
管理風險中國本土的零售企業傳統的管理模式和管理手段的弱勢主要表現在盲目擴張布點，造成企業資金緊張、管理脫節、資源浪費，不但不能給企業帶來規模效益，反而加大了企業負擔：存貨管理的技術和手段落后，缺乏先進的信息系統，造成商品庫存過多或短缺；成本方面，由于管理的問題，造成財務、管理費用過高，供應鏈環節費用支出較大，人員方面，由于培訓的不到位，造成服務質量差，影響企業的形象。
對企業的管理風險，我們應有針對性地分析：如果不是圍繞自身的核心優勢和特長，不注重企業自身素質的提高、營銷隊伍的培訓、營運系統的開發、機制的健全。有效地整合自身資源，就是盲目擴張；如果商場貨架商品經常出現缺貨、斷檔，或者企業一段時間庫存商品明顯高于往年同期水平，卻沒有相應的銷售增長，說明企業在供銷信息溝通管理中存在問題；如果經常發生顧客投訴，被媒體曝光，則說明企業在人員培訓與管理中存在問題。
存貨風險目前國內一些零售企業在供應鏈管理中由于缺乏先進的管理技術和手段、信息不暢，造成渠道各環節中存貨量增加，或者部分存貨中不動銷的商品(滯銷商品、殘次品)比例過大，使企業資金被大量占用，影響財務的流動性，造成成本增加，效益下降。
在貸款審批時，我們可以從以下幾方面進行分析
一是存貨的絕對數量在資產中所占比例是否過大(可與該公司歷年實際情況或同業態同等規模企業情況進行比較)；二是存貨周轉天數是否超過了其平均保利期，甚至超過了平均保本期。 (商品保利期=[商品毛利潤一商品固定費用一商品銷售稅金一目標利潤]／商品日儲存費用，商品保本期=[商品毛利潤一商品固定費用一商品銷售稅金]／商品日儲存費用)：如果存貨周轉天數超過了平均保利期，說明存貨已不能實現目標利潤了，需引起關注；如果存貨周轉天數超過了平均保本期，說明將發生虧損；三是存貨的質量：正常狀態的存貨(既能售賣又能訂貨的商品)與非正常狀態的存貨(滯銷商品、殘次品和斷貨商品)比例是否合理。如果在一個銷售周期內非正常狀態的存貨在全部商品中所占比例過高，則表明該企業的存貨管理存在著問題。
盲目擴張風險相當多的零售企業在規模擴張的政策指引下，在自有資金并不雄厚的情況下，鋌而走險，利用供貨商給予的60天或90天信用賬期，大量挪用供應商的貨款，同時向銀行大量舉債盲目增加門店、搶占地盤以實現高速擴張的目的。這樣的盲目擴張，埋下諸多隱患 (1)企業資產負債率過高：(2)企業管理環節無法跟上，管理人才嚴重缺乏，管理水平急劇下滑，資源巨大浪費；(3)門店擴張速度過快，往往造成前期市場調研考察不夠，形成虧損店。
當企業規模擴張過程中出現單店盈利能力降低、管理費用上升超過預期而物流成本下降沒有達到預期、庫存上升、虧損店數增加和凈利潤下降等情況時，表明其經營可能面臨規模不經濟的風險，應該引起銀行的警覺。
信用風險 一般來說，商家尤其是本土商家占用供貨商2－3個月貨款較
為普遍，當企業拖欠貨款超過3個月，或金額不斷增加，商品殘損率居高不下，退換貨數量不斷增加，供貨商對于這種失信商家的價格策略以及供貨條件自然不如以前優惠，商家要為此付出較高的成本代價。但是，有的商家利用供貨商已經殘留在商家的部分貨款和商品，要求供應商繼續大量供貨，當這一要求達到供貨商難以承受的程度時，供貨商便會停止供貨。一旦發生連鎖反應，商家便會產生信用危機，關門倒閉將在所難免。
在貸款審批時，首先應從以下幾方面分析企業的應付賬款科目 一是看應付賬款金額是否過大，如果全年平均應付賬款余額高于企業經營成本的25％，則應仔細分析原因；二是應付賬款是否集中，若集中在少數幾個供應商，則發生停止供貨的可能性較大；三是應付賬款的期限是否過長。其次還應了解企業與供貨商的關系，若是摩擦不斷，則應該給予足夠的關注。
市場風險由于激烈的市場競爭導致的市場份額的變化會對企業的經營和收入產生影響，從而給貸款造成風險，以下幾種情況會造成市場份額的變化：
(1)周邊出現新型業態的潛在競爭對手，如在百貨商店附近出現大型的連鎖超市，由于大型連鎖超市在便利程度和價格上往往具有百貨商店不可比擬的優勢，而這些往往是影響眾多消費者購買行為的重要因素，尤其是對于快速消費品。
(2)越來越多的生產廠家逐步建立自己的“生產品牌”，并涉足零售業，使價格的可比性越來越強，日趨理性的消費者很容易對商品進行價格比較后再購買。
(3)城市格局的離心化、分散化趨勢使原來位于城市中心地帶“黃金地段”的零售企業，特別是百貨商店的地理位置優勢被大大削弱。
(4)跨國零售集團正通過一些大的舉動來改寫中國零售行業的游戲規則，如利用他們的資金實力來縮短向供應商的付款周期，以此爭奪了大量的供應商，獲得了較優惠的供貨價格條件，這將給資金實力不足、超期使用供應商貨款的絕大多數本土零售企業帶來巨大經營壓力，從而使經營難以為繼。
為了減小企業的市場風險給信貸造成的不利影響，在貸款審批時，應著重分析企業的核心競爭力，分析其在同行業中是否具有競爭優勢，可以主要從以下幾個方面進行：
(1)企業所處的地理位置是否方便快捷；是否擁有足夠的停車位；該企業所在區域的居住群體和工作群體的收入水平、消費檔次是否高，消費習慣和方式是否與企業的經營模式相吻合；該區域內商業網點的規劃情況如何，是否將有更具實力的企業進入。
(2)通過分析企業的物流配送、集團采購、供應鏈成本管理和控制情況，了解企業的商品價格在同行中是否質優價廉。
1月14日，英國最大也是最富盛名的百年音像制品老店HMV宣布申請破產保護。這被看作是繼衣褲、攝影器材以及影碟出租等多個英國商業街連鎖品牌店在本輪經濟萎靡時朗轟然倒下的最受矚目的商業案例。
至于呼吁英國政府出面來管一管的說法，基本是不可行的。外界普遍相信，政府在這方面的作用，如同聾子的耳朵。
雖然這些宣布破產保護的企業在最近已經找到了新東家，但是英國商業零售市場仍在苦苦掙扎，仍然不是秘密。英國零售商協會近期公布的數據顯示，今年1月份，英國的零售業市場業績較去年同期下滑4.6%，同時也是2012年4月以來表現最糟糕的一個月份。
與此同時，一個和公共關系有聯系的話題出現了。在1月31日，HMV的企業微博上，被匿名的員工曝出猛料：“我們在隨時都被宣布被裁員的壓力下工作”、“人力資源部時不時地給我們大家發微博，通知我們走人”。 對于企業來說，這無疑是一場內亂。雖然HMV的高層已經下令刪除這些令他們感到不快的微博信息，但這樣的處置危機辦法似乎正在把問題引向更麻煩的方向。一些觀察家們批評這家英國百年音像制品老店，沒有在數字化革命的大潮前盡早改變發展策略，而是危機降臨到跟前，采取裁員的原始且未必奏效的方法。
公關公司HOTWIRE的首席執行官布蘭頓克拉格認為，HMV到此時應當加快發展的步伐，尤其是要明白在電子商務時代，在線銷售還有在線公關策略有多重要。克拉格認為，這種新時代的公關策略是能夠幫助傳統的商業街零售商繼續存活下去，因為這樣的公關策略給人一種全新的教育和啟發模式。
克拉格認為，社交媒體對于眼下的消費者來說影響力非常大。與此同時，公關策略可以幫助這些銷售品牌更好地找到相適應的消費群體。有些在線公關策略雖然看起來不起眼，但對銷售業績非常重要。比如說，公關公司可以向消費者介紹，某某商業街現在可以提供免費的停車場，或是當地最近被認為將會開發成一個一整套的生活小區。對于這些信息，總有新的消費者會聞訊而來。
作為傳統商業街的零售業主們，需要在網絡時代給消費者更多的“甜頭”，而表達方式也和公關策略有關。比如說，在蘇格蘭開設的英國老牌百貨公司德本漢姆，早前就利用公關策略對外界宣傳這里的布置和裝潢是選用了一些新銳設計師的想法，就算不買東西也值得來欣賞。這樣的消息一經網絡散播，很快就吸引到了外界的注意。
所以，像HMV這樣的企業，其實仍然有重生的可能。但是它必須要向外界展示出它在現代社會商業街文化中的獨特性。這一類身處生存危機的老牌商業街店家，需要通過更有效的外力來吸引住人們的眼球。
[關鍵詞]獨立學院校園經濟零售商業
隨著市場經濟的逐步深入,我國的零售商業發展迅猛。目前社會消費品市場已經從過去的“賣方市場”轉變為“買方市場”。我國社會商品零售總額增長迅猛,但是近年來,社會消費品零售總額的增長速度逐漸放慢,而零售商業企業的數量與規模卻在迅速的擴張。這進一步使得商品市場上供過于求的趨勢日益明顯,我國零售商業企業的競爭也日趨激烈。與此同時,我國高等教育規模的快速擴張,各項相關改革不斷深化,一些地方和高校在高等教育辦學機制方面進行了大膽探索,出現了由普通高等院校按照新的機制和模式試辦的相對獨立的二級學院(以下簡稱獨立學院)。教育部于2003年4月出臺了《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》(簡稱“8號文件”),確定了“積極支持,規范管理,改革創新”的指導思想,明確了獨立學院實行民辦機制、相對獨立辦學、吸收各方優勢資源的“民、獨、優”原則。同時,為與公辦高校二級學院相區別,將這種學院一律改稱為“獨立學院”,可以說,這是一個具有中國特色的名稱。因此,隨著高校后勤社會化的逐步深入,在校園經濟中的零售商業競爭態勢相對較為薄弱的狀況下,部分零售商業企業開始涉足獨立學院校園經濟中的零售商業了。
校園經濟,是指凡利用一定的條件為大學師生員工及其家屬提供一定的有形商品和無形勞務的學校部門或企業、個人等經濟形態。校園經濟屬于經濟學概念的范疇,從屬于第三產業。校園經濟的內涵較廣,包括以下一些服務性行業:校園公用事業、校園房地產業、校園零售商業、校園飲食業、校園服務性行業等等。所謂校園零售商業,是在商品流通中執行交換職能的經濟部門利用商業零售網點為校園內廣大師生員工提供所需商品的行業。近年來,隨著市場經濟的進一步深入,我國人民的生活水平逐步提高。在迅猛增長的消費需求拉動下,我國的零售商業也得到了飛速的發展。獨立學院由于其特殊的辦學模式和學費情況,學生的家庭狀況普遍優越,就消費來說,他們有著自己獨特的消費觀。目前的校園零售商業,還不能滿足獨立學院學生的購買需求,他們對于各式各樣的商品都有相應的需求,這就形成了一個很大的市場。但是,很遺憾的是,目前的獨立學院校園零售商業的供給水平距離需求水平相差太遠。受高校“學校辦社會”思想的影響,獨立學院校園內零售商業的發展問題一直沒有能夠得到足夠的重視,學校領導在處理這類問題時,往往由于個人原因,或者對校園零售商業不理不問,或者過于關注校園零售商業以謀求利益,最終都導致獨立學院校園零售商業的總體經營水平不能滿足迅速增長的校園內師生員工的消費需求。具體來說,獨立學院校園零售商業的現狀可以用“小、少、亂、貴”四個字來概括:
1.小。目前存在于獨立學院的校園零售商業網點規模較小,大多數校園零售商業網點的營業面積低于100平方米,而且往往為了擺放更多的商品,使得消費者能夠活動的區域更加狹小。一到下課或者購買的高峰期,往往擁擠不堪。
2.少。目前的校園零售商業的網點數量少。雖然獨立學院是新生產物,但是就其規劃而言,有的地方還做的不到位,在校園規劃中,根本沒有或很少規劃零售商業網點的經營位置,使得現存的校園零售商業網點較少;而且,經營的商品種類也較少,不能適應學生消費需求的增長。
3.亂。校園零售商業網點比較分散,導致了校園內商品市場的管理混亂,校方對校園內商品市場的宏觀調控與經營監督很難進行,學生難以得到穩定、持續的商品供應與售后服務。
4.貴。零售商業的價格優勢需要一個較大的規模、較快的商品流轉。獨立學院校園零售商業分散并且規模不大,再加上校園內的營業面積租金往往高于校園外,零售商業的價格就偏高了。
目前需要大力發展的獨立學院校園零售商業網點不僅僅要能夠從總量上滿足或基本滿足校園商品市場上的消費需求,還應當從校園商品市場的消費主體——獨立學院大學生的消費需求分析中,總結得出校園零售商業業態所應具備的特征。獨立學院大學生消費者的消費具有跨層次性和多層次性,簡樸與奢侈并行,消費的循環性突出,消費結構明顯不同于其他群體,既注重時尚新穎性也注重合理實用性,同時消費易受他人影響等特性。但是從總量上來看,他們的消費層次還是比較集中于中等消費水平的。所以,獨立學院校園零售商業的目標市場應當是以中等消費水平的大學生消費者為主。同時,校園零售商業企業的產品戰略應當是以提供循環性商品為主,適當補充時尚新穎性商品。同時,同類商品應當同時具備多個檔次的品種。敏感度比較高的是價格問題,價格戰略方面,應當堅持低價或平價的策略,以吸引大學生消費者的重復購買,建立其購買習慣。對于重復購買的商品,消費者總是希望其購買行為越簡單越好,所以獨立學院校園零售商業的網點選址應當在大學生消費者日常生活活動范圍內。規模方面,為了與日益增長的消費需求相適應,應當具備相應的、遠大于目前校園零售商業網點規模的經營面積。另外,在選購重復購買的商品時,消費者由于已經有了較為豐富的購買和使用經驗,對商品已經較為熟悉,一般情況下不需要專門的服務員為其提供導購服務。加上大學生消費者崇尚自由,喜好時尚的心理特性,新的校園零售商業網點的服務方式應當選擇開架自選,以給大學生消費者創造一個舒適愉快的購物環境。
參考文獻:
[1]溫陽:校園經濟的開發和利用.躬耕,2007,03
