時(shí)間：2023-08-24 17:17:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司財(cái)務(wù)資金管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞 ：EPC；總包方式；工程資金管理與控制
一、相關(guān)概述
資金稀缺性問題是企業(yè)發(fā)展中最重要的問題。從長(zhǎng)期來看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的關(guān)鍵是資金保障能力。資金構(gòu)成決定了公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)控制權(quán)。資金的本質(zhì)在于流動(dòng)，資金只有在流動(dòng)中才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化和增值，保持資金流動(dòng)性是企業(yè)生存與發(fā)展的核心任務(wù)。資金通常被喻為企業(yè)“生命”的“血液”，多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)的原因不是“存量破產(chǎn)”（即資不抵債），而是“流量破產(chǎn)”（即周轉(zhuǎn)不靈）。
資金在經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵上具有規(guī)模效應(yīng)，將分散的資金集中起來，進(jìn)行更大規(guī)模的投資，以獲取更高的收益，并利用資金規(guī)模帶來的優(yōu)勢(shì)，降低融資成本，即“錢生錢”。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)在生產(chǎn)過程中客觀存在的資金籌集、投放、運(yùn)用、獲取收益及分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，在企業(yè)管理中居于核心地位。
資金管理是工程財(cái)務(wù)管理的中心，財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)是通過對(duì)流轉(zhuǎn)過程中全方位、全過程的價(jià)值和資金管理，提高資金的使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。因此，資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。資金流是企業(yè)進(jìn)行決策的關(guān)鍵因素，資金流入和資金流出必須在金額和時(shí)間上嚴(yán)格匹配，企業(yè)才能健康運(yùn)行。
融資結(jié)構(gòu)決定資金來源，需要充分考慮融資成本和風(fēng)險(xiǎn)、融資方式、融資時(shí)機(jī)、籌資速度、資本結(jié)構(gòu)等；在資金運(yùn)用中考慮投資方向和方式、投資規(guī)模與期限、投資結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)管理與股權(quán)管理等；提高資金使用效率，如日常運(yùn)營(yíng)成本核算與控制、費(fèi)用管理、資金周轉(zhuǎn)與回籠、稅收籌劃、運(yùn)營(yíng)資金平衡等。從財(cái)務(wù)管理流程看，資金管理貫穿始終，是核心要素，財(cái)務(wù)管理自資金籌集投入始，到資金回收分配止，形成一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)的資金循環(huán)財(cái)務(wù)信息既反映當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理的最終成果，也是企業(yè)下一期管理循環(huán)過程的決策起點(diǎn)。
二、工程資金管理模式分析
正是由于資金管理是工程施工企業(yè)中不可忽視的重要一環(huán),其管理效率的高低將直接決定工程施工進(jìn)度及其質(zhì)量的優(yōu)劣，因此為保證資金的良好利用率,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，施工企業(yè)對(duì)工程資金應(yīng)當(dāng)采取集中化管理模式。資金集中管理能夠優(yōu)化內(nèi)部資源，通過資金集約化管理，最大限度集中企業(yè)存量資金，有效調(diào)劑施工企業(yè)在各個(gè)工程項(xiàng)目之間的資金余缺，實(shí)現(xiàn)資金要素高效流動(dòng)，提高了資金調(diào)控能力，減少資金沉淀，實(shí)現(xiàn)資金配置最優(yōu)化，并降低資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集中有效解決工程管理中的多頭、多層管理問題，實(shí)現(xiàn)資金的源頭管控，實(shí)施資金全過程、全方位動(dòng)態(tài)管理，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，有效保證資金安全。
同時(shí)，施工企業(yè)適宜對(duì)資金管理實(shí)施收支兩條線，建立“集中適度、安全高效、監(jiān)管到位”的工程資金管理體系，充分發(fā)揮企業(yè)資金優(yōu)勢(shì)，降低施工企業(yè)資金成本，確保施工企業(yè)工程資金需要。隨時(shí)監(jiān)控企業(yè)工程資金賬戶信息，確保工程資金安全性，并隨時(shí)滿足企業(yè)重大工程項(xiàng)目資金需求，統(tǒng)一開立賬戶、統(tǒng)一使用資金并進(jìn)一步工程資金使用的簡(jiǎn)化手續(xù)。
按照施工企業(yè)工程資金收支兩條線的管理要求，對(duì)各項(xiàng)工程項(xiàng)目資金實(shí)施集中管理，嚴(yán)格分設(shè)收支賬戶，確保企業(yè)各種形式的工程資金收入，全部上劃企業(yè)，工程資金支出嚴(yán)格按照透支管理模式實(shí)行支付限額控制、日間透支、日終補(bǔ)平，公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)所有工程項(xiàng)目資金收支兩條線，資金計(jì)劃管理由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審定，企業(yè)按照批復(fù)的資金收支計(jì)劃組織資金收撥。
三、工程資金現(xiàn)金流的規(guī)劃、控制
企業(yè)工程資金現(xiàn)金流規(guī)劃主要是通過運(yùn)用現(xiàn)金預(yù)算的手段，并結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)，來確定一個(gè)合理的工程現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。
控制工程資金現(xiàn)金流是在正確規(guī)劃的前提下開展的，主要內(nèi)容包括企業(yè)工程資金現(xiàn)金流的集中管理、工程資金收付款的控制等。工程資金的集中管理更有助于企業(yè)資金管理者及時(shí)了解企業(yè)工程資金的整體狀況，在更為廣泛的范圍之內(nèi)有效并迅速地控制好企業(yè)工程資金現(xiàn)金流，確保企業(yè)工程現(xiàn)金流處于最佳狀態(tài)。
對(duì)外承包工程所涉及的海外市場(chǎng)通常都集中在經(jīng)濟(jì)相對(duì)較弱的周邊國(guó)家或者地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后、對(duì)外來援助具有較強(qiáng)的依賴性、資金較為缺乏。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)自身工程資金的融資，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
四、施工企業(yè)工程資金計(jì)劃管理
對(duì)于企業(yè)工程項(xiàng)目的收入，應(yīng)當(dāng)由現(xiàn)場(chǎng)的財(cái)務(wù)人員跟企業(yè)財(cái)務(wù)部之間進(jìn)行工程款的結(jié)算工作，并辦理所有的結(jié)算手續(xù)，基于企業(yè)跟工程部之間內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)算的相關(guān)要求，統(tǒng)一將工程資金收入上交到公司財(cái)務(wù)部設(shè)立的封閉結(jié)算賬戶，由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各個(gè)工程項(xiàng)目的資金需要負(fù)責(zé)資金的調(diào)配工作，并由公司財(cái)務(wù)部對(duì)各個(gè)工程項(xiàng)目的收入進(jìn)行確認(rèn)。
對(duì)于企業(yè)工程項(xiàng)目的支出，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵照公司財(cái)務(wù)部的要求，所有的合同簽訂、工程分包以及采購款的付款程序等都應(yīng)當(dāng)經(jīng)過公司財(cái)務(wù)部門的審批，公司依據(jù)規(guī)定嚴(yán)格進(jìn)行工程資金的管理控制，大額的分包款以及工程物資采購款都需要由公司財(cái)務(wù)部支出賬戶來進(jìn)行支付，零星的緊急采購款、零星的施工、日常的費(fèi)用開支等則可以由工程現(xiàn)場(chǎng)支出賬戶來進(jìn)行支付。
工程項(xiàng)目資金需求一般包括兩部分，工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的資金支出以及公司的工程資金支出。為了做好工程項(xiàng)目資金的籌劃以及工程資金撥付，真正實(shí)現(xiàn)既能夠保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，又可以合理安排工程資金使用，實(shí)現(xiàn)工程資金效益最大化。工程項(xiàng)目資金需求要根據(jù)工程進(jìn)度合理編制詳細(xì)的工程資金月度收入計(jì)劃、工程資金支出周計(jì)劃、工程資金支出月計(jì)劃等，并要根據(jù)工程資金需要合理劃分公司支出計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)支出計(jì)劃等。
對(duì)于工程資金現(xiàn)場(chǎng)支出計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)由公司財(cái)務(wù)部按月一次性撥付，現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)控制。同時(shí)為了保障工程資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性，需要對(duì)公司工程資金進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃，完全按照預(yù)算管理，凡是當(dāng)月計(jì)劃都列入的內(nèi)容都要按照工程項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)外支付，而沒有列入的則需要經(jīng)過管理層同意才能夠?qū)ν庵Ц丁：贤炗喼螅瑧?yīng)當(dāng)根據(jù)合同條款收取一定比例的預(yù)付款，該項(xiàng)預(yù)付款應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同約定在工程結(jié)算時(shí)按照一定比例從工程款中扣除掉，直到扣完為止。
參考文獻(xiàn)：
[1]王敏.淺析施工企業(yè)的資金管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009(10).
[2]李淑華.淺析施工企業(yè)資金管理存在的問題及解決措施[J].全國(guó)商情(理論研究),2011(05).
一、對(duì)于電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的建議
1.提高財(cái)務(wù)管理的理念，推行精益化財(cái)務(wù)想要提高電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部推廣先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念勢(shì)在必行。目前，先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式與理念是國(guó)內(nèi)外業(yè)界普遍關(guān)注的話題，對(duì)于電力集團(tuán)公司而言，持續(xù)完善財(cái)務(wù)管理模式，培養(yǎng)全體員工的財(cái)務(wù)管理理念，健全全面預(yù)算組織體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化，有效控制成本費(fèi)用等，都可以為電力集團(tuán)公司帶來良好的管理與經(jīng)營(yíng)效益。2.確定一體化的財(cái)務(wù)管理體制一體化的財(cái)務(wù)管理體制離不開高效科學(xué)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，各電力集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理一體化及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化。建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，而不是分子公司和下級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。只有實(shí)現(xiàn)了一體化的管理體制，才能夠?qū)φw和分支的財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)管，使各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策在各個(gè)分子公司及下級(jí)單位得到實(shí)施，才能夠穩(wěn)定集團(tuán)的正常財(cái)務(wù)運(yùn)作，使集團(tuán)公司在穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利益最大化。3.設(shè)置合理的財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置合理的財(cái)務(wù)管理組織是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理能夠有序執(zhí)行的保證，也是集團(tuán)能夠穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎(chǔ)，因此一定要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)和各分子公司及下級(jí)單位的財(cái)務(wù)組織框架，對(duì)于不同成員的財(cái)務(wù)管理要求，設(shè)置不同的財(cái)務(wù)管理組織，這樣整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織有統(tǒng)一性又可以適應(yīng)各分子公司及下級(jí)單位不同發(fā)展情況的要求。針對(duì)財(cái)務(wù)人員方面，要切實(shí)提高總會(huì)計(jì)師的履職能力和統(tǒng)籌能力，要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的工作能力和職責(zé)，做好后備人才的培養(yǎng)，在會(huì)計(jì)核算，預(yù)算管理，資金管理，基建財(cái)務(wù)管理，價(jià)格管理，稅收管理等各專業(yè)培養(yǎng)全面人才。4.制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)從動(dòng)力角度出發(fā)，電力集團(tuán)公司對(duì)分子公司和下級(jí)單位制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)，都?jí)蛟谝欢ǔ潭壬蠜Q定財(cái)務(wù)管理的理念和制度的執(zhí)行效果。因此，在先進(jìn)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的引導(dǎo)下，基于一體化的財(cái)務(wù)管理體制，制定各個(gè)分子公司及下級(jí)單位相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，并且通過財(cái)務(wù)管理組織對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)落實(shí)的情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，不僅能夠做到激勵(lì)的作用，同時(shí)保證集團(tuán)健康有序的發(fā)展。
二、電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理建設(shè)的趨勢(shì)
1.建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財(cái)務(wù)管理信息化體系電力集團(tuán)公司的分子公司及下級(jí)單位地域分布比較廣泛，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，業(yè)務(wù)板塊多樣化，這就決定了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的龐雜性及難以融合性。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財(cái)務(wù)管理信息化體系就是目前電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化首要問題。在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中，財(cái)務(wù)部門更多的是作為報(bào)賬部門這樣一個(gè)角色，是維持集團(tuán)公司運(yùn)作的后期保障部門。但是從業(yè)務(wù)角度來看，集團(tuán)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，財(cái)務(wù)都是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)如果能夠密切聯(lián)系，業(yè)務(wù)一旦完成，就直接進(jìn)入財(cái)務(wù)流程，這就不需要財(cái)務(wù)人員再進(jìn)行整理數(shù)據(jù)工作，極大地減輕財(cái)務(wù)人員工作量的同時(shí)還能提高效率，較少程序上花費(fèi)的時(shí)間。建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財(cái)務(wù)管理信息化體系能夠使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)得到有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，并且利用信息化系統(tǒng)，管理層能夠及時(shí)了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，對(duì)于資金的預(yù)算和使用以及風(fēng)險(xiǎn)的管控都有清晰的依據(jù)。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財(cái)務(wù)管理信息化體系是未來財(cái)務(wù)管理建設(shè)的必然趨勢(shì)。2.深化全面預(yù)算管理，完善科學(xué)的資源配置機(jī)制對(duì)于電力集團(tuán)公司而言，在未來的財(cái)務(wù)管理建設(shè)中必然要對(duì)全面預(yù)算管理引起足夠的重視，全面預(yù)算管理是確保戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控的最有效管理工具之一。因此，電力企業(yè)需要深化全面預(yù)算管理，健全集團(tuán)公司全面預(yù)算組織體系，完善各業(yè)務(wù)部門充分參與，有效協(xié)同的全面預(yù)算工作機(jī)制，實(shí)行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算管控業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算資金管控的倒逼機(jī)制，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加快推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算，深入業(yè)務(wù)前端，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理流程和方法，不斷完善預(yù)算編制，執(zhí)行，考核，評(píng)價(jià)機(jī)制，確保實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。制定全面預(yù)算管理手冊(cè)，構(gòu)建，細(xì)化預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)和定額體系，明確資源配置標(biāo)準(zhǔn)，作為資源分配依據(jù)，更好的完善全面預(yù)算管理體系，這也是未來財(cái)務(wù)管理建設(shè)的一個(gè)趨勢(shì)走向。3.建立有效的資金管理體系，降低融資成本資金的管理在整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用，但是目前許多電力集團(tuán)公司的資金管理多是集中在結(jié)算功能上，雖然資金管理在網(wǎng)銀支付、對(duì)賬程序上已經(jīng)發(fā)展較為完善，但是在資金規(guī)劃、流向控制等方面并無完善的解決措施。對(duì)于電力集團(tuán)公司而言，要發(fā)揮財(cái)務(wù)在企業(yè)資源配置中的重要作用，先算賬后投資，避免低效無效投資。要統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部資金需求和外部金融市場(chǎng)，積極穩(wěn)妥的做好籌資工作，積極應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化改革對(duì)融資帶來的影響，在資金運(yùn)作當(dāng)中，考察資金的分配、投融資管理，這樣的資金管理體系有利于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理狀況的規(guī)范化。綜上所述，筆者通過對(duì)電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目前存在的問題分析，探討電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理建設(shè)的發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)電力集團(tuán)公司的特殊性，得出實(shí)現(xiàn)電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的高度融合、深化全面預(yù)算管理以及建立有效的資金管理體系的必然建設(shè)趨勢(shì)，以期對(duì)未來電力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展有所幫助。
作者：王欣 單位：中國(guó)大唐集團(tuán)科學(xué)技術(shù)研究院有限公司
摘 要 我公司是建德市供電公司下屬的集體企業(yè)，在“三集五大”管理體系下，我們經(jīng)歷了主多分開清產(chǎn)核資，集約化管理，到整合資源，縮減集體企業(yè)數(shù)量，我公司原來7家集體企業(yè)，最終縮減為3家。在公司財(cái)務(wù)管理工作中，積極學(xué)習(xí)國(guó)網(wǎng)通用制度，融合“三集五大”體系管理，結(jié)合自身實(shí)際，使財(cái)務(wù)管理工作的效率和效果得到進(jìn)一步的提升。
關(guān)鍵詞 企業(yè) 管理 制度 基于“三集五大”體系的供電企業(yè)管理制度
“三集五大”是由國(guó)家電網(wǎng)公司在十二五期間所提出的電力企業(yè)管理體系，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、精益化管理、集約化發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)作等方面的要求，在物資、財(cái)務(wù)、人力資源這三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)集約化管理，同時(shí)進(jìn)行大營(yíng)銷、大檢修、大運(yùn)行、大建設(shè)、大規(guī)劃這五個(gè)方面的構(gòu)建，從而成功的轉(zhuǎn)變電力企業(yè)的管理和發(fā)展方式。
具體來說，“三集”主要包括了物資、財(cái)務(wù)和人力資源。而這三個(gè)方面的資源，也是我公司當(dāng)中最為基礎(chǔ)的硬件和軟件條件。對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理工作而言，在有力的制度保障下，對(duì)這三方資源進(jìn)行集約化管理，能夠極大的提高其管理效率和質(zhì)量，從而達(dá)到事半功倍的效果。
二、“三集五大”基礎(chǔ)上我公司財(cái)務(wù)管理制度的構(gòu)建
為進(jìn)一步規(guī)范集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提高集體企業(yè)財(cái)務(wù)集約化、專業(yè)化管理水平，自2014年11月起，我公司財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)一體化管理模式，改變了以往按企業(yè)劃分會(huì)計(jì)工作的管理模式中。建立了集體企業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，整合了原來7家集體企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，設(shè)立了財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施財(cái)務(wù)管理的“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一資產(chǎn)管理），實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)集中核算以及財(cái)務(wù)人員集中辦公。 規(guī)范崗位職責(zé)的劃分
依據(jù)國(guó)網(wǎng)財(cái)務(wù)通用制度要求，結(jié)合我公司集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，按照一人一崗、一人多崗、多崗一人相結(jié)合的原則設(shè)置財(cái)務(wù)崗位。我公司現(xiàn)有3家集體企業(yè)，其分別設(shè)有分公司共5家，企業(yè)行業(yè)類型主要涉及建筑安裝業(yè)、制造業(yè)、物資銷售等，8家公司共設(shè)報(bào)表管理、稽核崗1名，資金管理、薪酬管理1名，成本核算、往來核算2名，日常報(bào)銷2名，稅務(wù)管理1名，檔案管理、薪酬管理1名，出納崗2名。各財(cái)務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)通用制度，明確崗位職責(zé)要求，規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作。2014年底國(guó)網(wǎng)公司對(duì)會(huì)計(jì)科目體系進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整，并統(tǒng)一了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)及財(cái)務(wù)報(bào)表管理，“統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算”加強(qiáng)了對(duì)集體企業(yè)的監(jiān)督和管理。
（二）建立資金預(yù)算的黨員監(jiān)管機(jī)制
在黨風(fēng)廉政建設(shè)當(dāng)中，經(jīng)濟(jì)方面的廉潔自律是一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，同時(shí)也是專項(xiàng)工作建設(shè)當(dāng)中的重點(diǎn)內(nèi)容。而在我公司財(cái)務(wù)管理資金預(yù)算的方面，應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門中黨員干部的監(jiān)督作用進(jìn)行充分的發(fā)揮。在涉及到公司資金的預(yù)算和使用等工作中，可以由黨員干部成立專門的監(jiān)督小組，以黨風(fēng)廉政建設(shè)的良好態(tài)勢(shì)為依托，確保我公司的資金能夠得到準(zhǔn)確的預(yù)算和高效的使用。
（三）建立全過程的資金管控機(jī)制
我公司嚴(yán)格按照資金管理辦法，搭建集體企業(yè)資金管理體系，開設(shè)了資金歸集賬戶，統(tǒng)一資金管理使資金歸集率達(dá)70%以上，實(shí)現(xiàn)資金在橫向上的管控。縱向看，以建筑安裝公司為例，自業(yè)務(wù)部承接項(xiàng)目開始，就以工程項(xiàng)目為單元，建立相應(yīng)的資金管控機(jī)制，業(yè)務(wù)部在合同中明確預(yù)付款、進(jìn)度款及尾款的比例和時(shí)間，工程部明確實(shí)施工進(jìn)度，在整個(gè)工程過程中，對(duì)資金的管控工作進(jìn)行細(xì)致的劃分，并且指派專人進(jìn)行負(fù)責(zé)。為管控資金到賬的及時(shí)性，我公司自行編制了“收款通知單”一式三聯(lián)在業(yè)務(wù)部門簽訂合同后，通知財(cái)務(wù)需要確認(rèn)的工程款、物資款等，到賬后財(cái)務(wù)將其中一聯(lián)交還給業(yè)務(wù)部，一聯(lián)作為確認(rèn)收入附件，一聯(lián)存根備查。在支付分包工程款項(xiàng)時(shí)，也有相應(yīng)的進(jìn)度款審批單。我們爭(zhēng)取在每一個(gè)細(xì)節(jié)上對(duì)資金的收支進(jìn)行嚴(yán)格管控，做到每項(xiàng)工程的收入成本合理匹配。 我公司財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新特點(diǎn) 財(cái)務(wù)報(bào)賬員
根據(jù)省公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部下發(fā)的相關(guān)制度，結(jié)合我公司具體工作中的實(shí)際需求，特別設(shè)置了財(cái)務(wù)報(bào)賬管理員的的職位，同時(shí)衍生出了相應(yīng)的管理辦法。。財(cái)務(wù)報(bào)賬員必須經(jīng)過我公司財(cái)務(wù)部門的同意，才能夠上崗工作，是對(duì)我公司業(yè)務(wù)單據(jù)、財(cái)務(wù)規(guī)章制度信息等進(jìn)行傳遞的專（兼）職人員。每家集體企業(yè)設(shè)置一名報(bào)賬員，根據(jù)業(yè)務(wù)需求可以增設(shè)比如車輛管理，報(bào)賬員按照要求規(guī)定收集整理本單位的業(yè)務(wù)單據(jù)，定期向財(cái)務(wù)管理中心提交，但是不得從事會(huì)計(jì)賬務(wù)處理。對(duì)這一職位，我公司采用的是雙重管理辦法，在行政方面，由所負(fù)責(zé)公司進(jìn)行認(rèn)識(shí)薪酬管理;在業(yè)務(wù)方面，由財(cái)務(wù)管理中心對(duì)其工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 資金審批權(quán)限
幾十年的實(shí)踐表明，我國(guó)的證券公司處在一個(gè)不斷探索和完善的過程，既有成功，也有失敗，例如南方證券、大鵬證券等券商由于違規(guī)經(jīng)營(yíng)被中國(guó)證監(jiān)會(huì)停止從事證券業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資格，許多券商出現(xiàn)資不抵債。究其原因，既有經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境不斷變化的宏觀因素，也有證券公司經(jīng)營(yíng)管理不善的微觀因素，但歸根到底都是證券公司財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債，所以本人根據(jù)自身的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，以A證券公司為例，就證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和研究。
A證券公司成立于2001年，現(xiàn)有注冊(cè)資本52.12億元，員工6000余人，在全國(guó)27個(gè)省、市、自治區(qū)設(shè)有150多家分支機(jī)構(gòu)，A證券公司為廣大客戶提供證券買賣、投資咨詢、財(cái)務(wù)顧問、證券發(fā)行與承銷、收購兼并、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)管理、融資融券、證券投資基金代銷、股指期貨中間介紹業(yè)務(wù)等全方位的證券投、融資服務(wù)。截至2015年底，A證券總資產(chǎn)425億元，凈資產(chǎn)108億元，自2015年起，A證券公司開始實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式。
二、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)和實(shí)施過程中存在的問題
（一）財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)
財(cái)務(wù)集中管理模式在證券公司的實(shí)施對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理能力的提高以及經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的獲得都有著一定的促進(jìn)作用，其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一是通過集中管理，可以有效的降低證券公司的總體成本；第二，財(cái)務(wù)集中管理可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)、有效的動(dòng)態(tài)管理，從而能夠保證整個(gè)證券公司的高效運(yùn)作；第三，能夠在一定程度上提高會(huì)計(jì)核算專業(yè)化水平、保證財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，有效的降低證券公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使公司的資源得到合理的配置，提高資金的利用率，促進(jìn)證券公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和進(jìn)步。
（二）財(cái)務(wù)集中管理在證券公司實(shí)施過程中存在的問題
據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)A證券公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，相比粗放型和分散型的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)集中管理有其自身的優(yōu)勢(shì)，但是在實(shí)施過程中依舊存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，證券公司財(cái)務(wù)管理體制方面存在問題，在A公司集中表現(xiàn)的問題就是，財(cái)務(wù)人員缺乏獨(dú)立性，缺乏有效的信息反饋渠道、不能高效的實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)模效益；第二，一些證券公司的資金管理效率比較低，例如在A公司，所有的資金都有總部進(jìn)行集中管理，所以工作的壓力和復(fù)雜性比較高，而相關(guān)的工作人員專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能卻不夠高、計(jì)算機(jī)軟件使用的力度不夠強(qiáng)，資金管理效率相應(yīng)的也會(huì)有所降低，此外在A公司，對(duì)資金監(jiān)控的力度不夠，潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大，比較重視利潤(rùn)考核，卻忽視了現(xiàn)金流的管理；第三，在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的眾多證券公司中普遍存在的又一問題就是財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)比較薄弱，財(cái)務(wù)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)存在問題，例如在A公司存在主觀思想認(rèn)識(shí)不足、各分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行的制度不一致、績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失等問題。
三、優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的措施
由上述分析可知，相比分散式或其他形式的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)集中管理模式確實(shí)有其自身的優(yōu)點(diǎn)，但是在實(shí)踐過程中依舊存在一些問題和不足，所以筆者根據(jù)自身多年的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的調(diào)查研究就優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的措施進(jìn)行了如下分析和研究。
（一）加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員集中管理的力度
加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員集中管理的力度是優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理模式的基礎(chǔ)，所以證券公司可以從以下兩方面著手，一方面，要設(shè)置和優(yōu)化核算中心，做到各司其職，例如A證券公司就設(shè)置了上海、北京、青島等省內(nèi)外33個(gè)財(cái)務(wù)核算中心并確定了崗位職責(zé)和人員編制，其主要的工作任務(wù)就是服務(wù)和監(jiān)督，以保證各個(gè)分支機(jī)構(gòu)管理的規(guī)范性，規(guī)避各種不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面就是通過制定并實(shí)施《會(huì)計(jì)人員管理辦法》、《會(huì)計(jì)人員考核辦法》等制度規(guī)范來加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員集中管理的力度，明確規(guī)定計(jì)劃財(cái)務(wù)總部對(duì)各財(cái)務(wù)核算中心實(shí)行集中、垂直管理，并定期進(jìn)行崗位輪換和末位淘汰，而考核辦法要從“德”“能”“勤”“績(jī)”等多方面進(jìn)行嚴(yán)格的考核。
（二）加強(qiáng)證券公司會(huì)計(jì)集中核算的力度
會(huì)計(jì)核算時(shí)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，所以為優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理模式，加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算的力度也是十分重要的，所以證券公司首先要加大信息技術(shù)的投入力度，例如A證券公司在優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理模式時(shí)就引進(jìn)了用友集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)由計(jì)劃財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一維護(hù)和管理，核算中心通過遠(yuǎn)程登錄方式，向財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)；其次，善于應(yīng)用信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中控制；此外，要加大人員的參與力度，加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)和優(yōu)化力度，實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)預(yù)警、監(jiān)控、分析，完整反映客戶資金信息，有效強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范。
（三）加強(qiáng)資金集中管理的力度
資金是證券公司運(yùn)作的根基，所以加強(qiáng)資金集中管理的力度，對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)化也是十分有效的，所以證券公司可以從以下幾方面著手，第一，實(shí)施收支兩條線和自有資金集中管理模式，即收入和支出完全分開，收入賬戶用于收取收入，總部可以按照分支機(jī)構(gòu)的需要定期撥付一定的日常費(fèi)用；第二，對(duì)客戶資金實(shí)現(xiàn)集中管理，實(shí)行嚴(yán)格的資金調(diào)撥審批制度，任何個(gè)人都無權(quán)單獨(dú)調(diào)動(dòng)客戶交易結(jié)算資金，分支機(jī)構(gòu)必須將所有客戶交易結(jié)算資金上存公司總部，財(cái)務(wù)還要通過完善資金審批制度、定期進(jìn)行壓力測(cè)試等方法來加大對(duì)分支機(jī)構(gòu)的資金管理力度，A公司就是通過此方法有效的規(guī)避了公司私自挪用客戶資金的風(fēng)險(xiǎn)；第三，加大資金集中監(jiān)控的力度，可以通過完善和優(yōu)化客戶資金獨(dú)立存管系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)開戶、交易、結(jié)算和資金劃撥等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行管理。
（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的力度
加強(qiáng)全面預(yù)算管理的力度是優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的又一重要舉措，A證券公司為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理的力度就推進(jìn)了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從預(yù)算編制、預(yù)算核定、預(yù)算執(zhí)行控制與歸集、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算匯總分析、預(yù)算考核等方面全面入手，確保了證券公司全體人員的共同參與和全程參與，并在這個(gè)過程中加大了信息技術(shù)的投入和使用力度，采用了OA辦公軟件，實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，進(jìn)而不僅提高了A公司全面預(yù)算管理的力度，而且使得財(cái)務(wù)集中管理模式得到了進(jìn)一步的優(yōu)化和完善。
摘 要 財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制。主要包括組織框架的安排、財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。由于股份公司本身組織結(jié)構(gòu)、法律產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)使得股份公司財(cái)務(wù)管理體制的核心是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題。本文從資金管理、預(yù)算管理和投資管理三方面分析了股份公司財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作特點(diǎn)，目的是為股份制公司財(cái)務(wù)管理方面提供一些意見和建議。
關(guān)鍵詞 資金管理 預(yù)算管理 投資管理
一、股份公司資金管理的特點(diǎn)
資金管理是公司財(cái)務(wù)管理的中心，因?yàn)橘Y金是一個(gè)企業(yè)的血液，資金的流動(dòng)性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)控制最為直接。股份公司資金流的顯著特點(diǎn)之一為總體資金量大，但分布不均，與非股份公司類型的企業(yè)一樣，股份公司的資金流龐大，動(dòng)輒幾十億、上百億，資金流動(dòng)頻繁，資金存量較大，具有資金匯集發(fā)生核變的條件。在股份公司內(nèi)部，有些分子公司效益好，資金周轉(zhuǎn)快，而某些分子公司資金相對(duì)匾乏，因此存在某些成員單位閑散資金較多，而有些成員單位不足的情況。這樣就有必要將股份內(nèi)的閑散資金集中起來進(jìn)行合理分配，提高股份內(nèi)資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)[1-4]。股份公司資金流量大相比單體企業(yè)可以以整體形象融資，增強(qiáng)實(shí)力，提高信用等級(jí)。第二個(gè)特點(diǎn)為資金是股份公司對(duì)成員單位監(jiān)控的直接手段，資金流向反映了成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，反映了成員單位投融資狀況，與單體企業(yè)相比，由于層次的關(guān)系資金控制對(duì)股份公司尤為重要，通過資金監(jiān)控可以對(duì)成員單位資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對(duì)其實(shí)施必要的監(jiān)控和管理，防止成員單位利用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，挪用股份內(nèi)部資金，使股份內(nèi)部資金管理失控。
二、股份公司預(yù)算管理的特點(diǎn)
公司財(cái)務(wù)部門的一個(gè)重要角色就是計(jì)劃、制定和決策支持，預(yù)算首當(dāng)其沖。2002年原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在國(guó)有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理，但部分股份執(zhí)行效果不甚如意，勞民傷財(cái)。目前，我國(guó)大多數(shù)股份公司仍用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jī)，輕無形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會(huì)價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系妨礙股份公司長(zhǎng)久戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評(píng)體系。預(yù)算控制是股份公司財(cái)務(wù)控制的一項(xiàng)重要機(jī)制，股份公司內(nèi)部存在著復(fù)雜的層層控股關(guān)系，鏈拉長(zhǎng)常常導(dǎo)致股份公司效率下降，股份預(yù)算在實(shí)際中沒有起到應(yīng)有的控制作用。預(yù)算控制是企業(yè)股份財(cái)務(wù)控制的重要機(jī)制，股份內(nèi)部存在層層控股關(guān)系，預(yù)算控制使子公司經(jīng)營(yíng)者的委托責(zé)任更加明細(xì)化。股份公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，通過預(yù)算將經(jīng)理人的業(yè)績(jī)與利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)。預(yù)算的具體編制由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)。在企業(yè)股份中，母公司通過控制董事會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)；母公司根據(jù)股份公司的總體發(fā)展規(guī)劃，制定一定時(shí)期的目標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達(dá)的指標(biāo)和本公司的具體情況，獨(dú)立編制預(yù)算，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，一經(jīng)確立，就成為母公司考核、評(píng)價(jià)子公司管理層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)[5、6]。
三、股份公司投資管理的特點(diǎn)
股份公司從形成到壯大，都離不開投資活動(dòng)。目前，這種投資活動(dòng)已超出了傳統(tǒng)的項(xiàng)目投資范疇，越來越多地深入到資本運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。股份公司的投資活動(dòng)具體可分為以下幾種：①各成員企業(yè)將資金投向企業(yè)內(nèi)部，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和開發(fā)新產(chǎn)品。②核心企業(yè)利用自己在資金、設(shè)備、技術(shù)上的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，以投資方式扶植一些對(duì)股份有重要意義的成員企業(yè)，從而加強(qiáng)對(duì)后者的控制力，并通過對(duì)成員企業(yè)的分立、合并、兼并、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式，優(yōu)化股份經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。③各成員企業(yè)采用收購、兼并、控股、參股等產(chǎn)權(quán)投資方式，吸納股份外部企業(yè)，發(fā)揮股份資本的社會(huì)控制效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)股份對(duì)外擴(kuò)張策略。與單體企業(yè)相比，股份公司的投資活動(dòng)要復(fù)雜、頻繁得多。投資控制是否得當(dāng)，是股份公司能否體現(xiàn)其整體優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是關(guān)系到股份公司生存死亡的大問題[7-9]。
宗旨，曾有人說過“沒問題的企業(yè)財(cái)務(wù)肯定沒問題，而有問題的企業(yè)財(cái)務(wù)一定有問題。”因此，財(cái)務(wù)管理走在企業(yè)管理的前面是屬于財(cái)務(wù)管理者義不容辭的職責(zé)。我們通過對(duì)股份公司財(cái)務(wù)管理方面的特征進(jìn)行分析，以期對(duì)實(shí)踐有所指導(dǎo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]王慶成.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的思索.會(huì)計(jì)研究.1999.10
[2]湯谷良.我國(guó)財(cái)務(wù)管理理論世紀(jì)回眸.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì).2000.2
[3]張兆國(guó),桂子斌.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新.會(huì)計(jì)研究.1999.3
[4]胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制.廈門:暨南大學(xué)出版社.2004.1
[5]張先治.現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)新思考.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì).2000.4
[6]陸正飛.公司理財(cái).北京:清華大學(xué)出版社.2005.5
[7]程銀桂,李娟.集團(tuán)企業(yè)的最佳管理模式探討.審計(jì)月刊.2006.1
關(guān)鍵詞：公司;財(cái)務(wù)管理;信息化建設(shè);問題;解決措施
一、公司財(cái)務(wù)管理信息化中存在的問題
公司作為國(guó)有企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理顯得極其重要。省級(jí)公司應(yīng)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化體系，全面掌握企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)，提高財(cái)務(wù)管控能力，從而具備高效的資金運(yùn)作機(jī)制和先進(jìn)技術(shù)手段，不斷提高管理水平，加快發(fā)展步伐，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前的社會(huì)是信息發(fā)展迅速的社會(huì)，很多的企業(yè)也逐漸邁向信息化的發(fā)揮在那趨向。結(jié)合相關(guān)的資料，目前我國(guó)的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中存在的問題具體如下：1.沒有結(jié)合實(shí)際建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。作為國(guó)有企業(yè)，在多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過程中，擁有自己獨(dú)特的多元化經(jīng)營(yíng)方式。但是，公司只是在自己的經(jīng)營(yíng)模式下開展各類經(jīng)營(yíng)工作，這樣就會(huì)造成不同行業(yè)的公司財(cái)務(wù)信息無法交流和傳播，總公司沒有辦法實(shí)時(shí)的掌握地市的子公司財(cái)務(wù)信息，如此一來，就會(huì)因?yàn)橄聦僮庸镜呢?cái)務(wù)沒有及時(shí)上報(bào)、總公司對(duì)有效信息很難獲取、全面監(jiān)管的力度實(shí)施不夠、直接影響成本的核算出現(xiàn)誤差。因此，在建立公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的時(shí)候，要結(jié)合實(shí)際的情況建立適用的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。2.財(cái)務(wù)決策支持體系缺乏完整性。包括公司在內(nèi)的很多企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的時(shí)候，都沒有重視財(cái)務(wù)決策中系統(tǒng)信息的完整性，一旦系統(tǒng)內(nèi)的信息過大就會(huì)影響信息的準(zhǔn)確性。近幾年，伴隨著社會(huì)科技的迅速發(fā)展，具有信息化特色的資金管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)被越來越多的企業(yè)采納。企業(yè)采納的目的是因?yàn)檫@些系統(tǒng)確實(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理人員提供數(shù)據(jù)方面的便利，但是，根據(jù)目前的實(shí)施狀況來看，公司在財(cái)務(wù)信息管理各方面還存在很大的問題，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)很容易出現(xiàn)信息過多、數(shù)據(jù)混亂的情況。3.管理方面?zhèn)戎亟Y(jié)算功能。資金信息管理主要是在整個(gè)管理流程中采取一系列管理措施，其財(cái)務(wù)信息的收集和分析管理的基礎(chǔ)。通過筆者對(duì)相關(guān)案例的分析，總結(jié)出目前我國(guó)的公司存在著對(duì)財(cái)務(wù)信息化管理還不夠明確的問題，均是將重點(diǎn)集中在公司資金的核算上面。公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中側(cè)重于結(jié)算功能，雖說能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的結(jié)算資金一目了然，卻忽視企業(yè)的融資管理、資金投放的風(fēng)險(xiǎn)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。4.未重視網(wǎng)絡(luò)完全管理。由于當(dāng)前的時(shí)代是一個(gè)信息化發(fā)展比較迅速的時(shí)代，在這一時(shí)代背景下也加快了企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的步伐。但是，在實(shí)際的運(yùn)用中公司的財(cái)務(wù)管理也會(huì)有很多的網(wǎng)絡(luò)安全隱患問題。如果對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全防范不到位的化就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)出現(xiàn)較大的問題，給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
二、公司財(cái)務(wù)管理信息化存在問題的解決措施
財(cái)務(wù)管理信息化能夠有效的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也有很大的推進(jìn)作用，針對(duì)上文分析的公司在財(cái)務(wù)信息化管理中存在的問題為基礎(chǔ)，下面筆者將進(jìn)一步探討關(guān)于上述問題的解決措施：1.結(jié)合實(shí)際健全財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。公司的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的首要條件就是要結(jié)合公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，設(shè)計(jì)出適合公司發(fā)展的軟件系統(tǒng)和硬件設(shè)施。在設(shè)計(jì)的時(shí)候要結(jié)合公司的發(fā)展特點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)情況等問題。同時(shí)還要重視總公司對(duì)地市子公司的管理，這就需要在總公司、子公司實(shí)施財(cái)務(wù)信息化管理的基礎(chǔ)上，在研發(fā)設(shè)計(jì)出一臺(tái)為子公司向總公司提供數(shù)據(jù)、信息的交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)上下屬公司之間的交流，同時(shí)還可以進(jìn)行技術(shù)、資金、物流等方面的監(jiān)管和查閱。需要注意的是，財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)應(yīng)該要包含各類財(cái)務(wù)報(bào)表，使得財(cái)務(wù)報(bào)表能夠在平臺(tái)上全面的展現(xiàn)出來，還要將企業(yè)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算和統(tǒng)計(jì)，構(gòu)建出一個(gè)合理的整體結(jié)構(gòu)，促使財(cái)務(wù)管理人員在日常的工作開展中能夠得到有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以此提升公司財(cái)務(wù)信息匯總的準(zhǔn)確性。2.加快健全決策支持系統(tǒng)。從目前公司的財(cái)務(wù)信息管理來看，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的收集和整理都采用的是比較松散的管理方式。這樣的管理方式時(shí)間一久的話就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雜亂無章，后期中若是想要查找有效的信息量就會(huì)比較困難。同時(shí)還會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作量，由于財(cái)務(wù)信息的處理量多大就會(huì)導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)決策效率降低。想要加快企業(yè)財(cái)務(wù)的信息化管理就需要線健全企業(yè)的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)，更加詳細(xì)的解釋就是要健全企業(yè)的信息來源、數(shù)據(jù)收集的依據(jù)，促使信息數(shù)據(jù)的篩選更加科學(xué)化，使得整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)更加具有互動(dòng)性、透明性的特點(diǎn)。3.加強(qiáng)企業(yè)資金管理流程。根據(jù)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，目前公司的財(cái)務(wù)信息化管理體系中資金管理流程不完善是最主要的問題，完善的資金管理流程有利于加強(qiáng)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管力度，資金管理流程主要從以下兩點(diǎn)入手：（1）要將公司的草屋核算作為主要的依據(jù)，以此加強(qiáng)企業(yè)對(duì)資金流向的監(jiān)控。（2）還要重視公司和銀行之間的合作，要充分發(fā)揮企業(yè)的資金作用，對(duì)資金短缺的下屬公司要加大支持力度。4.重視企業(yè)財(cái)務(wù)信息的安全防范。網(wǎng)絡(luò)安全問題是影響著企業(yè)財(cái)務(wù)信息化管理的重要問題，企業(yè)必須要重視網(wǎng)絡(luò)安全防范，可以從以下兩個(gè)方面入手：（1）公司必須要重視財(cái)務(wù)管理軟件的設(shè)計(jì)，硬件的完善。例如：在信息查詢中要設(shè)置身份認(rèn)證，不同等級(jí)的身份，所涉及查閱的信息重要性也會(huì)不同；同時(shí)還要運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)防火墻、病毒測(cè)試等安全技術(shù)，有效的提升網(wǎng)絡(luò)的安全性。（2）重視企業(yè)內(nèi)部的信息監(jiān)管，財(cái)務(wù)管理人員要具備較高的信息化管理模式下的病毒入侵防范意識(shí)，還要結(jié)合實(shí)際健全數(shù)據(jù)信息技術(shù)和比較重要的材料等方面的保密機(jī)制和查詢認(rèn)證。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化人才隊(duì)伍建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化是現(xiàn)代信息技術(shù)與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合，跨專業(yè)領(lǐng)域的復(fù)合型人才是財(cái)務(wù)信息化實(shí)施、運(yùn)行與應(yīng)用的重要保障。企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視財(cái)務(wù)信息化人才隊(duì)伍建設(shè)，設(shè)立相應(yīng)機(jī)構(gòu)和專門崗位，配備既懂財(cái)務(wù)又掌握信息技術(shù)的專業(yè)人才，充實(shí)人才隊(duì)伍力量。
三、結(jié)語
在信息技術(shù)發(fā)展也來越快的今天，財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，特別是像公司這樣的國(guó)有企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)具有非常重要的意義。但是，在實(shí)際的運(yùn)用中還是要注意，公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要在運(yùn)用中集合公司的實(shí)際情況，不斷的改善財(cái)務(wù)管理信息化的管理，同時(shí)還需要公司深化財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)信息化管理的認(rèn)知，以此不斷的加快公司財(cái)務(wù)管理信息化的發(fā)展步伐。
作者:吳素梅 單位:河南省商丘市梁園區(qū)公司
參考文獻(xiàn)：
[1]王金平.財(cái)務(wù)管理信息化的實(shí)現(xiàn)路徑[D].西北大學(xué),2010.
[2]劉禮蘭.D市公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理研究[D].四川師范大學(xué),2016.
[3]尹遠(yuǎn).湖南省公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化探討[D].中南大學(xué),2009.
摘要：在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位，但是由于其規(guī)模巨大，子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜，存在著許多的問題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。本文結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略進(jìn)行了分析和探討。
關(guān)鍵詞 ：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管理；策略
隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，在許多集團(tuán)企業(yè)中已經(jīng)形成了相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理也更加重視，做好子公司財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)整體的健康發(fā)展是非常重要的。但是，從目前來看，部分集團(tuán)企業(yè)在子公司財(cái)務(wù)管理工作中，存在著許多問題，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)企業(yè)的利益，需要企業(yè)管理人員的重視和解決。
一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的必要性
集團(tuán)企業(yè)是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)，通過集權(quán)和分權(quán)相互結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或者企業(yè)群體組織。集團(tuán)企業(yè)中，包含著數(shù)量眾多的子公司，這些子公司在業(yè)務(wù)、管理等方面存在很大的差異，各自之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理工作也呈現(xiàn)出復(fù)雜性的特征。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的帶動(dòng)下，國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變化，企業(yè)面臨著愈發(fā)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)等層出不窮，在現(xiàn)有企業(yè)制度下，集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司眾多，而且產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)較長(zhǎng)，如果缺乏合理完善的子公司財(cái)務(wù)管理制度，則無法對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行控制和約束，直接影響母公司的權(quán)益和利益。因此，加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，是非常必要的，可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，確保子公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，為集團(tuán)企業(yè)贏取更好的回報(bào)。
二、集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題
1.缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法
在集團(tuán)企業(yè)中，由于子公司數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)也各有差異，難以進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，各級(jí)子公司中財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，很大一部分財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員缺乏專業(yè)的教育和培訓(xùn)，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作無法勝任，只能進(jìn)行一些相對(duì)簡(jiǎn)單的工作，在會(huì)計(jì)核算中，存在著操作不規(guī)范、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，嚴(yán)重影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。
2.缺乏合理完善的預(yù)算體制
在財(cái)務(wù)管理中，預(yù)算體制是非常重要的內(nèi)容之一，一個(gè)合理完善的預(yù)算體制，能夠有效保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的正常運(yùn)作，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。近年來，母公司開始重視對(duì)預(yù)算體系的制定和完善，各級(jí)子公司也逐漸形成了相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。但是從實(shí)際發(fā)展情況看，在母公司公司與各級(jí)子公司，以及子公司之間，其各自的預(yù)算體系存在很大的差異性，難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，從而直接影響了集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略
1.完善財(cái)務(wù)管理制度
合理完善的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和前提，要想使得子公司形成合理規(guī)范的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和完整性，必須從制度方面入手，提供有力的保證，嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度開展財(cái)務(wù)管理工作。在財(cái)務(wù)制度中，應(yīng)該明確母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理方法，明確各級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)、職能以及具體的財(cái)務(wù)處理方法，確保財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。
2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理
預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的有效措施，結(jié)合合理有效的預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對(duì)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)，為子公司的會(huì)計(jì)核算工作提供相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行評(píng)估和考核。在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，一般是通過由上而下和從下到上相互結(jié)合的方法，保證預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性。在實(shí)際操作中，需要重視做好幾個(gè)方面的問題，一是從母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，提出合理有效的預(yù)算目標(biāo)，并將其分解落實(shí)到各級(jí)子公司；二是子公司根據(jù)落實(shí)到自身的預(yù)算目標(biāo)，從自身的實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，編制出相應(yīng)的預(yù)算草案，確保預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；三是將編制出的預(yù)算草案上報(bào)到母公司，進(jìn)行統(tǒng)一的審核評(píng)估，明確其可行性和有效性，之后再次下放到各級(jí)子公司進(jìn)行執(zhí)行。通過以上措施，可以將母公司與子公司的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益相互結(jié)合起來，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保子公司財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。
3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)重點(diǎn)監(jiān)控
子公司的財(cái)務(wù)管理工作在集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展中是非常重要的，一般集中在資金管理和資產(chǎn)管理方面，資金的合理利用以及資產(chǎn)的有效管理，直接關(guān)系著集團(tuán)企業(yè)的生存和發(fā)展，如果缺乏對(duì)于子公司資金和資產(chǎn)的有效控制，則必然會(huì)造成財(cái)務(wù)管理的混亂，增加集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)企業(yè)的母公司應(yīng)該加強(qiáng)資金管理，對(duì)各級(jí)子公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排，以子公司的正常發(fā)展為前提，切實(shí)做好資金的調(diào)度和分配，提升資金的使用效率，盡可能減少資金的無謂浪費(fèi)。而對(duì)于子公司本身而言，也必須及時(shí)更新觀念，重視資金管理工作，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，定期編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，為資金的有效管理提供相應(yīng)的參考依據(jù)。另一方面，母公司對(duì)子公司的資產(chǎn)享有所有權(quán)，屬于直接負(fù)責(zé)人。對(duì)此，母公司應(yīng)該結(jié)合子公司的實(shí)際情況，制定切實(shí)有效的資產(chǎn)管理辦法，實(shí)現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值和增值。同時(shí)，應(yīng)該督促子公司對(duì)其下屬流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)進(jìn)行合理利用，確保資產(chǎn)效用的充分發(fā)揮，減少資產(chǎn)閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象。
4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督考核
一方面，母公司應(yīng)該定期對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，必須切實(shí)做好專項(xiàng)審計(jì)，明確子公司成本計(jì)算是否合理、是否符合成本開支范圍、會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)字是否準(zhǔn)確、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否真實(shí)等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的管理建議；另一方面，應(yīng)該結(jié)合子公司的具體情況，委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行確認(rèn)。
四、結(jié)語
總而言之，集團(tuán)企業(yè)各級(jí)子公司數(shù)量眾多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在財(cái)務(wù)管理中，存在著許多的不足和問題，應(yīng)該得到相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員的充分重視，采取合理有效的措施，強(qiáng)化對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。
參考文獻(xiàn)：
[1]胡珉.集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理與控制研究[J].企業(yè)研究,2012,(8):78,90.
[3]劉志前.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管理的思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2014,(7):69.
根據(jù)公司各部門、各產(chǎn)品的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況、定期編寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為公司經(jīng)營(yíng)管理決策提供財(cái)務(wù)分析以及合理化建議;根據(jù)公司各部門、各產(chǎn)品的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況，對(duì)標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)平均水平，逐步建立以利潤(rùn)考核為核心的績(jī)效考核體系;以下是和大家分享相關(guān)的財(cái)務(wù)發(fā)票工作職責(zé)內(nèi)容范本資料，歡迎你的參閱。
財(cái)務(wù)發(fā)票工作職責(zé)內(nèi)容一
1、負(fù)責(zé)公司日常財(cái)務(wù)核算工作，包括但不限于憑證制單、審核、結(jié)轉(zhuǎn)損益以及出具報(bào)表等工作;
2、負(fù)責(zé)完成合并報(bào)表編制工作，包括佛山、番禺分公司以及將來設(shè)立的其他分公司;
3、負(fù)責(zé)日常單據(jù)審核工作，包括費(fèi)用報(bào)銷單、收款單據(jù)等;
4、完成日常財(cái)務(wù)分析工作，包括模塊數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)對(duì)比分析及圖表制作等;
5、按時(shí)按量完成國(guó)資系統(tǒng)、TA系統(tǒng)數(shù)據(jù)填報(bào)工作;
6、完成公司資產(chǎn)盤點(diǎn)工作、報(bào)表收集管理、配合審計(jì)和解答其他部門財(cái)務(wù)相關(guān)問題等日常工作;
7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
財(cái)務(wù)發(fā)票工作職責(zé)內(nèi)容二
1、組織分公司預(yù)算、決算相關(guān)工作;
2、分公司的往來、費(fèi)用、總賬、稅務(wù)等會(huì)計(jì)相關(guān)工作;
3、編制分公司各類財(cái)務(wù)報(bào)表、管理報(bào)表、財(cái)務(wù)分析文件;
4、制定、更新分公司財(cái)務(wù)管理制度、流程;
5、對(duì)分公司的收入、成本、費(fèi)用等進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制、分析;
6、協(xié)調(diào)分公司與銀行、稅務(wù)、工商等部門的關(guān)系;
7、其他與分公司相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作。
財(cái)務(wù)發(fā)票工作職責(zé)內(nèi)容三
1、完成對(duì)經(jīng)理/員工的財(cái)務(wù)/軟件的培訓(xùn)工作。
2、完成對(duì)合作伙伴的軟件培訓(xùn)工作。
3、完成對(duì)客戶的軟件培訓(xùn)工作。
4、錄制相關(guān)財(cái)務(wù)/軟件培訓(xùn)視頻。
5、編輯撰寫相關(guān)財(cái)務(wù)/軟件知識(shí)文檔。
6、完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。
財(cái)務(wù)發(fā)票工作職責(zé)內(nèi)容四
1.在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、績(jī)效考核、資金管理為核心的公司財(cái)務(wù)管理體系;
2.根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)定公司年度財(cái)務(wù)管理工作計(jì)劃與控制標(biāo)準(zhǔn)，完善公司財(cái)務(wù)管理制度;
3.組織各部門編制部門財(cái)務(wù)預(yù)算，并形成公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)公司審核后組織在執(zhí)行階段，監(jiān)督檢查各部門預(yù)算的執(zhí)行情況;
4.根據(jù)公司各部門、各產(chǎn)品的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況、定期編寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為公司經(jīng)營(yíng)管理決策提供財(cái)務(wù)分析以及合理化建議;
5.根據(jù)公司各部門、各產(chǎn)品的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況，對(duì)標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)平均水平，逐步建立以利潤(rùn)考核為核心的績(jī)效考核體系;
6.協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)做好資金管理工作，確定合理的籌資和投資計(jì)劃，建立有效的資金管理控制體系;
7.做好企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理，制定企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)，監(jiān)督財(cái)務(wù)部門完成每月、季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)告;
8.審核集團(tuán)企業(yè)稅務(wù)申報(bào)工作，做好企業(yè)稅務(wù)籌劃，為公司合理爭(zhēng)取稅收減免;
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 資金管理 預(yù)算管理
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題
（一）以企業(yè)管理為主的一、二級(jí)母公司融資能力較差，集團(tuán)整體稅負(fù)較高
集團(tuán)公司一般以母子公司形成資本紐帶關(guān)系。母子公司架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、業(yè)務(wù)板塊劃分清晰；缺點(diǎn)是集團(tuán)本部和二級(jí)管理公司本部沒有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，無營(yíng)業(yè)收入，不產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量，造成信貸條件較差，融資能力較弱，不能做為獨(dú)立的承貸主體。作為承擔(dān)主要生產(chǎn)任務(wù)的三級(jí)公司所需資金經(jīng)常通過二級(jí)公司由集團(tuán)公司注入，集團(tuán)公司面臨較大融資壓力。同時(shí)由于沒有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流支持，各二級(jí)公司擔(dān)保能力較弱，所有擔(dān)保均由集團(tuán)公司提供，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)的發(fā)展在不斷聚集。另外，由于沒有營(yíng)業(yè)收入，大量期間費(fèi)用支出不能稅前抵扣，集團(tuán)公司整體稅負(fù)較重。
（二）資金管理松散
成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，不規(guī)范的資金流動(dòng)現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款；部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機(jī)遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款；集團(tuán)整體出現(xiàn)存貸雙高。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自投資，不能有效綜合利用，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團(tuán)整體上看，決策層難以有效掌握全集團(tuán)資金的存量、流量和流向，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。
（三）預(yù)算管理與考核機(jī)制難以有效結(jié)合
在全面預(yù)算管理中，主要存在所屬公司不能維護(hù)預(yù)算指標(biāo)的剛性，出現(xiàn)不能完成預(yù)算指標(biāo)時(shí)，多是強(qiáng)調(diào)客觀原因?qū)?jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，回避主觀方面造成的原因，導(dǎo)致所屬公司調(diào)整預(yù)算情況較普遍，考核指標(biāo)體系形同虛設(shè)。
（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度及有效性不足
集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)管理信息，根據(jù)分析國(guó)家政策、集團(tuán)制度規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)或制定新的管理制度等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。
（五）財(cái)務(wù)信息及時(shí)性與準(zhǔn)確性不高
準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，由下屬企業(yè)按專業(yè)方法編制而成的。所屬企業(yè)眾多，雖各自都已實(shí)現(xiàn)電算化，但各自為政，一些會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，報(bào)表格式不統(tǒng)一，造成企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性不高，而且由于各企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力、信息報(bào)送手段存在差異，也難以做到財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與及時(shí)。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在問題的解決對(duì)策
（一）設(shè)立生產(chǎn)性的下級(jí)分公司，提高各級(jí)母公司融資能力
針對(duì)母公司融資能力差、成本費(fèi)用不能抵扣稅金的問題，提倡集團(tuán)公司在設(shè)立二級(jí)公司時(shí)，部分考慮以分公司的方式設(shè)立，同樣二級(jí)公司也設(shè)立一些三級(jí)分公司，這樣一方面可以降低整體稅負(fù)，另一方面可以逐步做實(shí)二級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，提高二級(jí)公司擔(dān)保能力及融資能力，充分調(diào)動(dòng)二級(jí)公司自主經(jīng)營(yíng)積極性，解決其獨(dú)立融資和擔(dān)保問題。
（二）建立統(tǒng)一資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率和安全性
提高集團(tuán)公司資金的使用效率和安全性的主要措施有：
1、利用統(tǒng)一的融資平臺(tái)和內(nèi)部各成員單位的資金形成集團(tuán)資金池并進(jìn)行統(tǒng)一管理使用；
2、挖掘集團(tuán)和成員企業(yè)的沉淀資金，降低資金的占用和使用成本，盤活存量資金，提高資金的流動(dòng)性和成員企業(yè)資金收益；
3、統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)和成員企業(yè)的投融資計(jì)劃，平衡資金需求和調(diào)劑資金；降低集團(tuán)整體的融資成本，減少成員單位各自獨(dú)立對(duì)外融資，借助集團(tuán)內(nèi)部形成的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮資金池的效益；
4、借助集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外融資，提供充足的資金流保障集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展需要，并確保各成員單位的及時(shí)用款需求；
5、建立集團(tuán)全資及控股企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)，時(shí)時(shí)掌握集團(tuán)的成員企業(yè)的流量、流向、和存量。
（三）積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系
積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系，使之發(fā)揮以下幾方面的作用：
1、完善會(huì)計(jì)核算體系，建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度、報(bào)告制度。
2、實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)分級(jí)匯總上報(bào)功能，保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性，為領(lǐng)導(dǎo)決策分析提供數(shù)據(jù)保障。
3、實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確的完成內(nèi)部交易協(xié)同確認(rèn)、內(nèi)部交易的核算、對(duì)帳。
4、實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控。
通過信息化建設(shè)，創(chuàng)建統(tǒng)一的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)后，使公司的核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相互銜接，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，實(shí)時(shí)反映和監(jiān)督集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況，為經(jīng)營(yíng)管理決策提供實(shí)時(shí)、真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息。
（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理新體系，形成全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制
我們可以根據(jù)各成員企業(yè)的實(shí)際情況，從行業(yè)特點(diǎn)、管理方式等方面考慮，制定適合于各成員企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系既要體現(xiàn)集團(tuán)公司重點(diǎn)管理成員企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要考慮其適用性和可操作性。全面預(yù)算的編制要客觀、準(zhǔn)確、一年一定、一定管一年，使全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相互有效銜接，并使全面預(yù)算管理與企業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整體水平。
參考文獻(xiàn) ：
[1]王淑敏.《財(cái)務(wù)管理流程設(shè)計(jì)與工作標(biāo)準(zhǔn)》 /2012—03—01/人民郵電出版社.
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；分公司；財(cái)務(wù)經(jīng)理工作
一個(gè)省級(jí)電信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)是省、地、縣三級(jí)，目前縣級(jí)分公司全面實(shí)行報(bào)賬制，更多承接的是業(yè)務(wù)部門遞送的發(fā)票報(bào)賬、納稅申報(bào)和資金稽核等工作。地市級(jí)分公司設(shè)置有財(cái)務(wù)部，人員和功能比較健全，主要負(fù)責(zé)整個(gè)地市級(jí)分公司的財(cái)務(wù)管理（包括下屬縣分公司），同時(shí)服從分公司領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)財(cái)務(wù)部門雙重管理。省級(jí)公司財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策研究和對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)，全省的財(cái)務(wù)核算和報(bào)表編制也由省公司集中處理。筆者曾在某電信企業(yè)縣分公司從事兩年財(cái)務(wù)工作，地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)部工作八年，銷售部門工作兩年，省公司財(cái)務(wù)部工作兩年，并擔(dān)任過部門經(jīng)理。工作經(jīng)歷比較豐富，筆者對(duì)如何做好地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作有一定感觸，現(xiàn)將總結(jié)的工作經(jīng)驗(yàn)與大家進(jìn)行交流。
一、以預(yù)算管理為抓手，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算使得企業(yè)對(duì)運(yùn)行情況測(cè)評(píng)有個(gè)基本的參照物。目前大型國(guó)企對(duì)預(yù)算管理非常重視，特別是總分機(jī)構(gòu)的企業(yè)，預(yù)算已成為指導(dǎo)分公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理方式。
在預(yù)算管理方面，作為地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理，即要與上級(jí)公司溝通承接本單位預(yù)算任務(wù)，還要負(fù)責(zé)向縣級(jí)分公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。年度預(yù)算涉及各單位的任務(wù)和利益，保持預(yù)算的合理性至關(guān)重要。一是全面了解預(yù)算制定規(guī)則。一般次年的預(yù)算在本年10月即開始擬定，上級(jí)公司會(huì)下發(fā)收入和資源配置預(yù)算的指導(dǎo)性文件，財(cái)務(wù)經(jīng)理需對(duì)該文件進(jìn)行全面深入的學(xué)習(xí)，掌握次年財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向和資源配置方法，同時(shí)對(duì)目前工作中的短板思考如何改進(jìn)，以便能夠快速適應(yīng)預(yù)算管理變化點(diǎn)。二是配合上級(jí)公司做好預(yù)算下達(dá)。上級(jí)下達(dá)的預(yù)算包括收入目標(biāo)、資源配置、資金計(jì)劃等各財(cái)務(wù)領(lǐng)域，下達(dá)前會(huì)經(jīng)過多輪溝通、完善，次年1月正式下達(dá)。財(cái)務(wù)經(jīng)理要做好溝通和協(xié)調(diào)，使收入類預(yù)算目標(biāo)客觀，成本類預(yù)算配置合理。三是做好對(duì)縣分公司預(yù)算下達(dá)。縣級(jí)分公司目前主要承擔(dān)營(yíng)銷工作，最為關(guān)注的是收入指標(biāo)和資源配置，各縣經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、基礎(chǔ)不盡相同，如何通過合理分配有限的資源，調(diào)動(dòng)分公司以較高的積極性去完成收入預(yù)算目標(biāo)，地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)予以認(rèn)真考慮。四是做好預(yù)算執(zhí)行管控。預(yù)算執(zhí)行過程要獎(jiǎng)罰分明，體現(xiàn)出預(yù)算的剛性。財(cái)務(wù)經(jīng)理需及時(shí)關(guān)注相關(guān)指標(biāo)的變化，了解預(yù)算完成進(jìn)度和存在不足，對(duì)異常指標(biāo)應(yīng)查明原因，并將信息反饋給分公司領(lǐng)導(dǎo)決策。業(yè)務(wù)發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)遇到一些突況，在不違反預(yù)算管理原則的情況下，財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)盡力給予幫助。五是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)完整的預(yù)算管理工作，包括預(yù)算執(zhí)行后評(píng)估階段。在次年預(yù)算制定前對(duì)上年預(yù)算管理、執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，哪些項(xiàng)目完成的好，次年是否還可以持續(xù)，欠缺的是否可以采取措施改進(jìn)，以此作為制定下一年預(yù)算的基礎(chǔ)。
二、以資金管理為抓手，保證財(cái)務(wù)安全
資金無小事，這是財(cái)務(wù)經(jīng)理必須秉承的工作態(tài)度。電信企業(yè)資金收支存在總額高、金額小、數(shù)量大的特點(diǎn)，如某省級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商不同規(guī)模的地市級(jí)分公司每年的現(xiàn)金流在2億至23億之間，平均資金收付流水在千萬條以上。
電信企業(yè)資金管理手段已經(jīng)比較先進(jìn)，銀行賬戶中的收入資金實(shí)現(xiàn)當(dāng)日上劃，成本賬戶實(shí)行零余額管理。如何做好資金管理，一是收入類資金加強(qiáng)稽核，保證按時(shí)、準(zhǔn)確入賬。電信企業(yè)可以收繳話費(fèi)的工號(hào)、網(wǎng)點(diǎn)、方式眾多，資金收繳入賬工作量比較大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入資金的管理需依托系統(tǒng)，加強(qiáng)稽核。要求業(yè)務(wù)受理必須通過規(guī)定的系統(tǒng)錄入，業(yè)務(wù)受理單必須是系統(tǒng)自動(dòng)打印，嚴(yán)禁人工套打或手工填制。業(yè)務(wù)稽核人員，必須按營(yíng)銷政策規(guī)定核查營(yíng)業(yè)人員的業(yè)務(wù)受理是否準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)單存根聯(lián)是否存在非系統(tǒng)打印的信息，從源頭保證應(yīng)收資金準(zhǔn)確。資金稽核人員定期提取銀行入賬信息，并與營(yíng)業(yè)人員交回的進(jìn)賬單進(jìn)行核對(duì)，核查進(jìn)賬單的金額是否及時(shí)足額入賬。二是成本支出類資金需保證列賬資料真實(shí)齊全、收款方信息準(zhǔn)確。電信企業(yè)資金支付的申請(qǐng)方在業(yè)務(wù)部門，報(bào)賬全部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)流程化，付款申請(qǐng)發(fā)起人只需要在流程中添加相應(yīng)的付款說明、供應(yīng)商信息、相應(yīng)票據(jù)和合同的掃描件即可，經(jīng)過相關(guān)人員審批、復(fù)核后即可完成付款。資金支付的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是付款事項(xiàng)是否達(dá)到付款要求和供應(yīng)商信息是否準(zhǔn)確，報(bào)賬票據(jù)必須由經(jīng)辦人和單位負(fù)責(zé)人手簽，不能以系統(tǒng)審批記錄替代，通過雙崗雙人確認(rèn)，提高業(yè)務(wù)真實(shí)性。付款信息在財(cái)務(wù)審核環(huán)節(jié)，需關(guān)注票據(jù)上的供應(yīng)商信息與流程表單上的信息是否一致，確保收款信息無誤后方可支付。三是讓所有人員嚴(yán)肅對(duì)待資金管理。對(duì)資金管理方面出現(xiàn)違規(guī)的人員，必須給予嚴(yán)懲，讓資金安全成為一條嚴(yán)禁踩踏的紅線。
三、以資產(chǎn)管理為抓手，提升財(cái)務(wù)效益
盈利是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。電信企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)、歷史原因擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模，一個(gè)地市級(jí)分公司庫存商品動(dòng)輒幾千萬，固定產(chǎn)資產(chǎn)超10億，應(yīng)收賬款欠費(fèi)率達(dá)10%以上。資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)的資源和基礎(chǔ)，在收入增量市場(chǎng)有限的情況下，加強(qiáng)資產(chǎn)管理工作尤為重要。
地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要經(jīng)常分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、規(guī)模的變化，對(duì)“家底”做到心中有數(shù)，想法設(shè)法提高資產(chǎn)效益。一是提高庫存商品周轉(zhuǎn)率。庫存商品極易出現(xiàn)呆滯物品，對(duì)于庫存商品一定要因需而購，合理設(shè)定周轉(zhuǎn)量，對(duì)庫存賬齡超過三個(gè)月的商品予以重點(diǎn)關(guān)注，如因申請(qǐng)采購不當(dāng)造成庫存積壓或不能使用，應(yīng)追究相關(guān)人員責(zé)任。不定期開展庫房盤點(diǎn)，核對(duì)賬面和實(shí)物庫存是否一致，確保財(cái)務(wù)賬面可以準(zhǔn)確反映庫存信息。二是盤活存量固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)是電信企業(yè)最龐大，也是最重要的資產(chǎn)，在以前大建設(shè)、大發(fā)展時(shí)期，投資較少關(guān)注效益，目前出現(xiàn)較多的低效或無用固定資產(chǎn)，財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)定期開展固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、百元收入資產(chǎn)比等指標(biāo)分析。電信企業(yè)資產(chǎn)分類和統(tǒng)計(jì)工作已經(jīng)比較精細(xì)，還可以深入開展細(xì)項(xiàng)分析。另要求資產(chǎn)管理部門切實(shí)履行自身職責(zé)，對(duì)重點(diǎn)資產(chǎn)做到心中有數(shù)，對(duì)具有使用價(jià)值的閑置資產(chǎn)向上級(jí)申請(qǐng)調(diào)撥至其他有需求的單位，對(duì)業(yè)務(wù)不飽和的設(shè)備將業(yè)務(wù)割接至其他設(shè)備，對(duì)已停用的設(shè)備及時(shí)下電，避免產(chǎn)生無效能耗，對(duì)已報(bào)廢的資產(chǎn)及時(shí)進(jìn)行處置，降低管理成本等。三是降低應(yīng)收賬款欠費(fèi)率。電信企業(yè)近幾年用戶欠費(fèi)居高不下，一是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成用戶流動(dòng)性較大，部分用戶欠費(fèi)后可能改用其他\營(yíng)商業(yè)務(wù)，二是各分公司業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)只關(guān)注增量業(yè)務(wù)，對(duì)存量客戶未給予足夠重視，出現(xiàn)欠費(fèi)后未及時(shí)催繳，積少成多造成用戶拒繳。用戶欠費(fèi)管理應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)，對(duì)惡意欠費(fèi)用戶加強(qiáng)黑名單管理，與其他運(yùn)營(yíng)商做好信息共享，限制惡意欠費(fèi)用戶在未繳清欠費(fèi)前使用通訊業(yè)務(wù)，對(duì)存量用戶客服部門要做好維系，及時(shí)關(guān)注用戶消費(fèi)情況，對(duì)用戶反映的相關(guān)咨詢、投訴及時(shí)給予處理，提高用戶滿意度和忠誠(chéng)度。
四、以隊(duì)伍建設(shè)為抓手，提高財(cái)務(wù)水平
財(cái)務(wù)工作專業(yè)性比較強(qiáng)，從財(cái)務(wù)新手成長(zhǎng)為一名比較熟練的財(cái)務(wù)人員，需要大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，至少需要三年時(shí)間。地市級(jí)電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，財(cái)務(wù)部經(jīng)常被分公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為非價(jià)值創(chuàng)造部門，財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展和薪酬待遇弱于營(yíng)銷人員，加速了財(cái)務(wù)人員的流失。
做好財(cái)務(wù)工作，需要一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，如何打造一支過硬的隊(duì)伍：一是要留住人。設(shè)定的崗位薪酬應(yīng)當(dāng)與公司內(nèi)其他部門同等崗位級(jí)別相當(dāng)，不能差距太大；多關(guān)心員工，經(jīng)常找員工談?wù)勑模私鈫T工的思想動(dòng)態(tài)，不管是工作上還是生活上的困難，多給予幫助和勸導(dǎo)，讓其有歸屬感，愿意在這個(gè)團(tuán)隊(duì)工作下去。二是做好培養(yǎng)。如果僅做一名記賬的小會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)工作很簡(jiǎn)單，但若想成為一名可以舉一反三、具有一定分析和管理能力的財(cái)務(wù)人員則需較大的付出和經(jīng)驗(yàn)積累。在工作中，多給財(cái)務(wù)人員實(shí)際操練機(jī)會(huì)，熟能生巧，只有大量的工作實(shí)踐才能使其擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，不能怕工作犯錯(cuò)而畏首畏尾。但財(cái)務(wù)工作謹(jǐn)慎性比較強(qiáng)，為保證工作質(zhì)量，可以對(duì)工作成果進(jìn)行交叉復(fù)核或老員工專業(yè)復(fù)核。對(duì)各種外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)，應(yīng)盡量安排更多的財(cái)務(wù)人員參加。也可以組織內(nèi)部培訓(xùn)，由財(cái)務(wù)經(jīng)理或外部專業(yè)人員對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行講解。三是鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)領(lǐng)域的社會(huì)化考試比較成熟，而有具有較強(qiáng)的通用性，如職稱可以考初中高級(jí)，執(zhí)業(yè)領(lǐng)域可以考注冊(cè)會(huì)計(jì)師等。地市級(jí)分公司財(cái)務(wù)人員，一般從業(yè)人員至少需要考取初級(jí)職稱，主管級(jí)人員必須考取中級(jí)職稱。對(duì)于積極參加學(xué)習(xí)并取得一定成績(jī)的人員，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。四是結(jié)構(gòu)合理。一個(gè)合理的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是橢圓形的結(jié)構(gòu)，不管是崗位設(shè)置還是成員能力，形成一股強(qiáng)大的中堅(jiān)力量，不能因某一個(gè)成員的離開而出現(xiàn)工作斷檔。財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定并非一成不變，在其他崗位有更好晉升空間的員工要給予支持和幫助，同時(shí)增加新人也可以保持財(cái)務(wù)隊(duì)伍的活力。
五、小結(jié)
關(guān)鍵詞:集團(tuán)控股 資金 資金管理
集團(tuán)控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風(fēng)險(xiǎn)大，在日常經(jīng)濟(jì)生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團(tuán)蓬勃發(fā)展，輝煌無限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團(tuán)無法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無法解決企業(yè)集團(tuán)資金的控制與效率問題。
一、集團(tuán)控股公司資金管理特點(diǎn)
集團(tuán)控股公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)繁復(fù)。如此龐大的企業(yè)集團(tuán)，比一般企業(yè)的管理要復(fù)雜百倍，尤其是在財(cái)務(wù)管理上尤甚，形式復(fù)雜、控制難度大。
(一)集團(tuán)控股公司具有多個(gè)法人企業(yè)，利益分配主體多元化
各子公司既是獨(dú)立法人單位，又是集團(tuán)內(nèi)部成員公司，具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。集團(tuán)控股公司是一個(gè)把贏利作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)的組織，其在企業(yè)內(nèi)外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時(shí)對(duì)有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配。
(二)集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營(yíng)企業(yè)等有不同的職能
在財(cái)務(wù)管理指標(biāo)方面分為三個(gè)方面，即單獨(dú)投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心。企業(yè)集團(tuán)的最高決策層作為單獨(dú)投資中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，在長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營(yíng)方向、利潤(rùn)分配、重要人事安排等方面負(fù)有決策權(quán)力，其中母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，包括制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金使用及調(diào)度等；利潤(rùn)中心指的是子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其主要工作內(nèi)容是核算利潤(rùn)并定期向總公司提交報(bào)表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，其內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的成本核算。
(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜
其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)，是集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財(cái)務(wù)權(quán)屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級(jí)關(guān)系，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過向子公司董事會(huì)派駐董事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大決策的干預(yù)。
二、集團(tuán)公司資金管理中的問題
集團(tuán)公司的龐大規(guī)模對(duì)內(nèi)部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展非常重要。目前的財(cái)務(wù)問題主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預(yù)算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。
(一)總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)不同
集團(tuán)公司資金運(yùn)行中，由于總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調(diào)劑無法開展。
(二)總公司對(duì)各分公司資金使用監(jiān)控不力
由于分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，因而也就缺乏對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時(shí)有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。
(三)集團(tuán)公司的資金分散是其財(cái)務(wù)管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率
應(yīng)收賬款過多，欠款分擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時(shí)各分公司單設(shè)賬戶，總公司對(duì)其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財(cái)務(wù)報(bào)表失真。
三、新時(shí)期集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施
(一)建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金
建立完善有效的自我控制、自我調(diào)節(jié)的內(nèi)控制度，從而避免財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動(dòng)力等問題，以適應(yīng)集團(tuán)管理層次多，管理跨度大的特點(diǎn)。
(二)明確界定總公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，實(shí)行資金集中式管理
以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，保證企業(yè)的支付能力,確保現(xiàn)金流量的平衡。同時(shí)財(cái)務(wù)的集中管理，還應(yīng)表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。
2018年在集團(tuán)公司和市公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)工作按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作會(huì)議和市公司年度工作會(huì)議的安排，在市公司“苦干三年、負(fù)重發(fā)展、大干五年、奮力趕超”的總目標(biāo)激勵(lì)下，以切實(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理、細(xì)化會(huì)計(jì)核算工作為基礎(chǔ)，按照國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律要求，狠抓資金管理、嚴(yán)控成本費(fèi)用支出，及時(shí)完善、修改有關(guān)管理核算制度，進(jìn)行一系列的整章建制工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能作用，取得了較好的成績(jī)。
（一）強(qiáng)化學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)
1、認(rèn)真組織學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及各項(xiàng)財(cái)經(jīng)法規(guī)，對(duì)全系統(tǒng)主要領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了稅收法規(guī)知識(shí)培訓(xùn)，組織參加了基建煤礦會(huì)計(jì)核算及軟件操作培訓(xùn)班和煤礦兼并重組涉稅與會(huì)計(jì)研討班，對(duì)集團(tuán)公司下發(fā)的《會(huì)計(jì)工作質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法》進(jìn)行了集中培訓(xùn)和考試；
2、深入貫徹領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司各項(xiàng)會(huì)議精神，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)財(cái)務(wù)工作，努力構(gòu)建和諧、文明科室，積極營(yíng)造風(fēng)清氣正的良好氛圍，打造了一個(gè)政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)過硬、服務(wù)一流的高素質(zhì)集體。
（二）規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理
針對(duì)兼并重組煤礦財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱這一環(huán)節(jié)，根據(jù)公司當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的實(shí)際情況，為提高財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量，完善和制定了《安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理辦法》、《日常經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定》、《日常經(jīng)費(fèi)建設(shè)資金撥付管理補(bǔ)充規(guī)定》、《差旅費(fèi)管理辦法及補(bǔ)充規(guī)定》、《業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理辦法》、《公務(wù)用車管理辦法》、《銀行貸款管理辦法》、《擔(dān)保貸款管理辦法》、《工資卡支付管理辦法》、《財(cái)務(wù)報(bào)銷審批》、《應(yīng)收款項(xiàng)管理辦法》、以及《財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范》等有關(guān)規(guī)范性管理制度，并在全系統(tǒng)實(shí)施，有效地提高了財(cái)務(wù)管理能力。
（三） 盡心盡力，做好本職工作
1、按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的布署，認(rèn)真編制財(cái)務(wù)預(yù)算，填報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確、及時(shí)的會(huì)計(jì)信息，并全面完成了集團(tuán)公司下達(dá)的全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)工作的推進(jìn)；
2、對(duì)準(zhǔn)備改制的下屬單位進(jìn)行前期調(diào)查摸底，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資料及依據(jù)；
3、對(duì)北京、天津等駐外辦事處閑置的房屋進(jìn)行出租管理，有效的節(jié)約了費(fèi)用，凈節(jié)約了159萬元；
4、深入開展“小金庫”清理整頓工作，督導(dǎo)各單位對(duì)“小金庫”治理進(jìn)行承諾，并對(duì)各單位進(jìn)行重點(diǎn)復(fù)查，未發(fā)現(xiàn)“小金庫”現(xiàn)象；
5、為規(guī)范所屬單位會(huì)計(jì)核算，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置，盤活集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金，按照集團(tuán)公司的要求成立了會(huì)計(jì)核算中心和資金管理中心，實(shí)現(xiàn)管控能力的提高、管控手段的完善、管控效果的提升；
（四） 積極主動(dòng)、參與各項(xiàng)活動(dòng)
1、財(cái)務(wù)科除了做好本職工作外，積極參加集團(tuán)和公司的各項(xiàng)活動(dòng)。上報(bào)了7篇論文參加“經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展與會(huì)計(jì)改革創(chuàng)新”論文征集活動(dòng)，其中兩篇榮獲“三等獎(jiǎng)”。
2、全系統(tǒng)會(huì)計(jì)人員在工作中嚴(yán)格要求自己，2名被市國(guó)資委評(píng)為財(cái)會(huì)工作先進(jìn)個(gè)人，9名被省財(cái)政廳評(píng)為財(cái)務(wù)先進(jìn)會(huì)計(jì)工作者。
2019年財(cái)務(wù)科繼續(xù)強(qiáng)化以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理體制建設(shè)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)重點(diǎn)工作和責(zé)任分解；按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)落實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作措施的要求，在充分考慮我公司的實(shí)際情況及2019年工作任務(wù)內(nèi)容后， 2019年財(cái)務(wù)重點(diǎn)工作計(jì)劃如下：
（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理、細(xì)化會(huì)計(jì)核算
1、組織全系統(tǒng)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)法律法規(guī)、規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。
2、繼續(xù)落實(shí)開展會(huì)計(jì)工作質(zhì)量達(dá)標(biāo)升級(jí)活動(dòng)，提升財(cái)務(wù)管理水平和管控能力，使會(huì)計(jì)管理和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)一步制度化、規(guī)范化。。
3、繼續(xù)完善整章建制工作，包括籌資擔(dān)保管理制度、投資分析決策管理制度、會(huì)計(jì)管理和核算制度等，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算工作。
4、組織相關(guān)人員或聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)定期對(duì)本部和基層單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法化及合理化，保證資金安全、合理、有效地使用。
（二）加強(qiáng)資金管理，全面實(shí)施預(yù)算管理
1、積極與集團(tuán)公司和金融機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)，保障新項(xiàng)目的建設(shè)資金及時(shí)到位。
2、進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范“資金管理中心”建設(shè)，激活盤活沉淀資金，進(jìn)行內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。
3、對(duì)資金管理實(shí)行預(yù)算計(jì)劃、審批支付、考核獎(jiǎng)罰的運(yùn)行機(jī)制。
4、在進(jìn)行年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，建立各種臨時(shí)性、專項(xiàng)性的費(fèi)用預(yù)算編報(bào)體制，重點(diǎn)開展對(duì)工程項(xiàng)目投資預(yù)算控制及決算審查，引導(dǎo)投資建設(shè)優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低工程造價(jià)，節(jié)約投資成本。
（三）加強(qiáng)成本考核，增收、降耗、提效
1、全面推行材料物流管理軟件的應(yīng)用，規(guī)范原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理，提高采購質(zhì)量，降低采購成本。
2、建立成本費(fèi)用計(jì)劃編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核機(jī)制；
3、對(duì)成本費(fèi)用實(shí)行分級(jí)分口管理。
（四）繼續(xù)落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)重點(diǎn)工作
1、繼續(xù)抓好全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的管理控制和重點(diǎn)工作推進(jìn)，全面完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)。
