時間：2023-08-04 17:25:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現有商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 商業模式演變 路徑依賴
不是所有的公司都有相同的能力來利用價值創造中的不同資源，在位企業和后發企業在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認知上被路徑依賴行為限制的范圍相關。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導未來行為和歷史性事件，隨著時間的過去也意指著持續不變的決策方式。[3]通過對歷史背景、天賦資源、偶發性事件和自我加強機制的結合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認為，在商業模式演變的過程中路徑依賴會有相當大的影響，但是在位企業和后發企業所展現的結果是不同的。
路徑依賴行為將引導在位企業將新技術融入現有的商業模式中，因為這些企業更趨向于安于現狀。[2，5]在位企業的意義建構任務將被它現存商業模式中的主導邏輯所約束，因而一個成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現有商業模式有本質不同的模式識別過程。相應的，筆者希望在位企業致力于效率、價值創造的主要資源并通過規模經濟和范圍經濟來演變商業模式從而使經濟效益最大化。而且，在位企業將更有興趣創造內部互補、在現存產品和服務中導入新技術并在已有合作伙伴的支持下為現有顧客提供服務。[6]因此，在位企業商業模式創新的主要目標將是促使現有的互補性資產來創造經濟效益和增強他們的競爭能力。[7]幾種自我增強機制的結合即遵守已經建立的決策規則、使用內部互補性資產、滿足現有顧客的期望將驅使在位企業不過于偏離現有的商業模式。植入公司調整過的系統將進一步加強在位商業模式，尤其是在歷史上已經看到由于經濟重要性和健康及安全考慮政府大規模參與的工業中。
路徑依賴不僅限制在位企業，而且隨著時間的過去可以使新的商業模式演變。大型公司擁有為商業模式創新提供寬廣多種出發點的巨大資源，并可以讓多種商業模式進行實驗，同時包含新商業模式的交叉補貼。[5]這可以提高適應最終成為標桿商業模式的機會。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業模式演變需要更長的時間，導致商業模式經過持續很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認為在位者對偶發性事件會相對不受影響，不僅主導思維的認知限制抵抗商業模式的適應過程，而且交叉補貼也會創造財政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發企業被路徑依賴阻礙的程度更小，因為他們并不面臨將新科技融入現有商業模式的認知限制，也因而可以發展全新的商業模式。后發企業在二選一的商業模式下更小程度的受限制，在追求激進商業模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強調創新作為價值創造的主要資源并與一個產業中已經建立的商業模式做根本的分離，基于通過獨特方式捆綁新產品和服務吸引非傳統伙伴和瞄準新用戶。商業模式創新的主要目標將是利用新合作伙伴的互補性資產來創造獨一無二的價值主張，但是商業模式的新奇方面在其自身起著主導邏輯的作用。當后發企業預先進入的經驗創造促使相鄰產業有關知識的轉變機遇的時候，它幾乎將成為依賴價值創造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰他們的主導市場地位。[9，10]自我加強機制是那些顧客期望后發企業遵守以創新為基礎的商業模式從而相比在位者脫穎而出，對于創新的依賴也暗示后發企業在對他們的商業模式創造合理和讓顧客接受時將面臨更大的挑戰。
尤其有限的資源是限制后發企業的主要原因，[11]因而這些企業可以在某一個時間點只追求單一的商業模式而不能在一個較長周期內維持實驗。當他們不能選擇商業模式的時候這種模式最終將成為標準，他們可能最終不會生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉換標準的選擇，[8]或者當他們的政治重要性足夠大的時候，即使他們的商業模式失敗政府也會給予支持。此外，后發企業在尋找切實可行商業模式中更易受到偶發性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發企業可以更容易利用偶發性事件，如危機事件或規則變化，因為他們可以在變化的背景下更靈活的調整他們的商業模式；[12]在壞的一方面，小企業缺乏對付對他們最初商業模式具有顛覆性影響偶發性事件的緩沖帶。因此，當后發企業的商業模式可以使用創新作為價值創造的主要資源，這些企業的探索過程也會受到限制，因為他們只可以開發一個商業模式并且更容易受到偶發性事件的影響。
綜上所述，筆者認為路徑依賴對在位企業和后發企業的商業模式有著各不相同的影響，這起源于主導邏輯的認知約束、互補性資產的角色和偶發性事件的出現這幾種因素復雜的相互作用，并且都與企業的路徑依賴行為有關。表1概括了筆者深入調查的主要結論。
（作者單位為浙江工業大學經貿管理學院）
[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業大學經貿管理學院研究生。]
參考文獻
[1] Chesbrough，H.Business model innovation：opportunities and barriers[J]. Long Range Planning，2010（43）：354-363.
[2] Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.The role of the business model incapturing value from innovation：evidence from Xerox Corporation’stechnology spin-off companies[J]. Industrial and Corporate Change，2002（11）：529-555.
[3] Sydow，J.，Schrey?gg，G.，anizational path dependence：opening the black box[J]. Academy of Management Review，2009（34）：689-709.
[4] Garud，R.，Kumaraswamy，A.，Karn?e，P.Path dependence or pathCreation？[J]. Journal of Management Studies，2010（47）：760-774.
[5] Sosna，M.，Trevinyo-Rodríguez，R.N.，Velamuri，S.R.Businessmodel innovation through trial-and-error learning：the naturhousecase[J]. Long Range Planning，2010（43）：383-407.
[6] Amit，R.，Zott，C.Value creation in E-business[J]. StrategicManagement Journal，2001（22）：493-520.
[7] Teece，D.J.Profiting from technological innovation：implicationsfor integration，collaboration，licensing and public policy[J]. Research Policy，1986（15） ：285-305.
[8] Bayus，B.L.，Agarwal，R.The role of pre-entry experience，entrytiming，and product technology strategies in explaining firm survival[J]. Management Science，2007（53）：1887-1902.
[9] Ansari，S.，Krop，P.Incumbent performance in the face of a radicalinnovation：towards a framework for incumbent challenger dynamics[J]. Research Policy，2012（41）：1357-1374.
[10] Hockerts，K.，Wüstenhagen，R.Greening Goliaths versus emergingDavids―theorizing about the role of incumbents and new entrantsin sustainable entrepreneurship[J]. Journal of Business Venturing，2010（25）：481-492.
思考和探索
自1913年福特以流水線大規模生產制造T型車開始，由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修等服務的商業模式已經持續近100年。100年問世界汽車工業格局幾經轉變，日本創造精益模式崛起為汽車大國，但傳統商業模式架構基本沒有重大改變。
2009年，在世界金融危機的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進入產重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統商業模式受到挑戰。相對的是，中國以超過1300萬輛的產銷量成為世界第一大汽車生產和銷售市場。與此同時，新能源汽車吸引了世界汽車產業的關注目光。在中國，各項政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現實。面對現有商業模式的困局和新能源汽車商業模式的未知性，全世界汽車企業都在思考和探索。
汽車工業新的商業模式
王 丹
2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產，看似強大的汽車帝國在金融危機的考驗中脆弱不堪。世界汽車工業到底怎么了，是舊有的商業模式過時了嗎?
現有模式的是與非
由供應商提品給主機廠，主機廠再把產品提供給商，然后由商進行賣車、維修。這個看起來簡單方便的商業模式已經伴隨著汽車行業運行了100年。100年間，從生產到銷售，人們不斷對這個模式進行著修修補補。從流水線到精益生產，從指定供應商到全球采購，但根本性的商業模式框架從未改變。Nick Gill：對于現有商業模式，我的看法有三點。首先它運作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時間，給很多公司帶來利潤，而且給消費者帶來很好的產品。
第二，因為這個模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。
第三，這并不是完美的模式。主機廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調整。
Peter Wells：在北美存在一種商業模式，過去三年這個模式出現了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經歷在西方資本主義國家所經歷的那些經濟衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學到很多經驗，但沒有任何一個汽車的商業模式是完全可持續的。
有某一些商業模式可能比其他的商業模式更持久一些，但是不可能永遠持久，這個產業實際上是不斷地在面臨新的挑戰，不斷會有新的變化出現，不管是經濟還是環境。
趙福全：好像因為變革的時代，所以我們就要把所有的東西都掉，因為汽車一百多年，所以以前的東西都是錯的，因為通用和克萊斯勒破產，所以他們的東西是錯的，我持不同的觀點。
通用和克萊斯勒確實在金融危機里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實際上有太多的東西是優良的，值得中國后來進入汽車行業的，甚至其他的企業學習，尋找適合自己的商業模式。
創新商業模式
現有商業模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環境提出了創新的要求。
Nick Gill：未來的商業模式，我認為有六個方面可以探討創新。
第一、超大的商。比如像保時捷或者其他很多企業的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團，每個都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術在改變，商業模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；
第三、可動性。汽車關注的將是軟件而不是硬件，比如電子設備，五年就賣一個產品。我們也應該是賣服務，每個月都給消費者提供各種各樣的服務。
第四、汽車俱樂部。全世界一百多個俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權。比如從汽車到機場，俱樂部成員交付成員費，好像租車一樣。
第五、變異，也就是數字化。英特網改變了我們消費和購買的方式，現在潛在的需求就是在中國網絡上購買汽車。不僅如此，還給消費者設計他們所需要的汽車，還有就是根據消費者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我們不知道一些改變，這個改變是我們不能預測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續增長25到35％會怎么樣呢?假如出現環境問題怎么辦呢?如果發生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計劃的。
趙福全：沒有固定的商業模式能夠適應所有企業，適應所有時代。任何一個商業模式必須根據時間、企業、文化調整，而且根據商業的特點也要調整。很多國際供應商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調系統就做空調系統，在中國的亞太全球機構形同虛設。
這種商業模式可能對于很多大的供應商走進中國而言，會有很大的效率降低、成本浪費和溝通不協調。這就是大的供應商把國外的模式拿到中國來不適應的問題。他們已經過份習慣應對國外的巨頭，一個事業部就已經夠了。但是在中國像吉利、奇瑞這些小的自主品牌來說就肯定很不合適。事業部之間的協調對中國的企業來說是非常必要的。比如說外資企業在國外成功了，拿到中國來就照搬照套一定會碰壁。大眾以前在中國是老大，十年前的商業模式在中國應該很成功，現在在調整，五年前新的戰略實現大眾的重生。德國大眾的商業模式可能在過去五年并沒有那么大的改變，但是大眾在中國的商業模式在我自己看來確實有重大的調整，這是我們今天討論商業模式應該學習的。
關鍵詞：企業；商業模式；創新
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡?？v向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
2.破壞性要素創新
經濟學家熊彼得認為“未來企業的競爭不是產品的競爭，也不是產品服務的競爭，而是商業模式的競爭。”北京大學魏煒和清華大學朱武祥認為完整商業模式包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流和企業價值六個方面，從整體結構來看，定位是商業模式的起點，它實現顧客價值，企業投資價值是商業模式的歸屬，它實現企業價值。而業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構構成企業的運行機制。本文以此為理論基礎進行分析。
近幾年來，以互聯網為基礎的各類新型電子商務公司，依托新型商業模式，取得了快速的發展，對依靠傳統商業模式的行業產生強烈的沖擊。隨著電子商務商業模式的廣泛運用和創新，郵政迎來新的機遇和挑戰。
二、郵政現有商業模式特點分析
2007年郵政政企分開后，在中國郵政集團公司按照“一體兩翼”的改革思路，郵政分為郵政企業、郵政速遞物流專業公司、郵政儲蓄銀行三個經營實體，和速遞物流、郵政銀行相比，郵政企業更具有傳統企業的體制和機制特征，因此本文主要研究的郵政企業面向電子商務商業模式的創新和構建。
目前郵政商業模式存在主要問題如下：
（一）定位不清晰，與當前經濟環境變化不相適應，顧客價值較低
在外界的一般觀念中，把郵政行業作為一個整體來看待，但實際上郵政是典型相關多元化企業。其中函件、報刊以實物為載體傳遞信息，屬于信息通訊市場；集郵定位于收藏和禮品市場；短信、航空機票、代收代付、郵政網站等，分屬于數據分銷、代辦等多個市場；而分銷業務屬于商品流通市場；包裹和速遞物流業務同屬物流市場。金融屬于金融市場。按照波特價值鏈分析，郵政企業通過共享網點資源、人力資源、系統資源、客戶資源、郵政信譽完成郵政業務價值鏈各環節活動，獲得戰略匹配利益和范圍經濟性。從顧客生涯價值來看，由于郵政現有商業模式是建立在傳統普遍服務定位準則基礎上，未根據不同市場的需求，對產品和服務進行細分：函件、報刊等傳統業務受到現代通信技術的替代，顧客基數越來越小，顧客份額極低，雖然近年來郵政涉足數據庫營銷等媒體廣告、禮品、數據分銷、代收代付等市場，顧客范圍有所擴大，但市場份額較低，運營成本高企，企業總顧客生涯價值偏低。
（二）郵政現有模式系統相對固化封閉，缺乏彈性，對內整合價值鏈和對外向產業鏈兩端延伸的能力弱
郵政企業信息化建設始于上世紀90年代后期，先后建成綜合計算機網和郵政儲蓄網兩個平臺，并逐步完成電子化支局等各業務子系統、11185等服務系統建設，目前已開始各子系統的集成工作，但總體上講，目前郵政企業各業務系統的數據未完全實現規范化和標準化，造成實際上業務系統的數據無法轉化為信息，如郵政客戶在不同時間、同一地點、使用不同郵政業務，系統無法有效識別是否為同一客戶行為。同時業務系統除個別業務與外部企業有簡單數據交換接口外，系統仍然是封閉的，無法有效地在產業鏈上前向、后向延伸，因此在企業內部價值鏈和外部產業鏈兩個層面，當前業務系統條件還不能有效對顧客、合作伙伴及內部利益相關方角色定位和利益分配調整。
（三）郵政關鍵資源和能力獨特，但沒有有效整合，缺乏整體優勢，相反在電子商務環境下有所弱化
郵政有七個獨特資源和能力：一是遍布全國各地的郵政網點；二是覆蓋全國的實物運輸網絡。三是全國最大的投遞配送網。四是把上述資源有機聯系、協同運轉的全程全網規則體系，這一規則體系是郵政文化的一部分。五是中國郵政品牌。六是巨大的客戶基數。七是郵政專營權。后三者是基于郵政長期普遍服務而獲得特殊資源和能力。受定位、業務系統的影響，在電子商務經濟環境下，呈現兩個方面的缺陷：一是相對“輕型”電子商務企業，郵政企業具有固定資產多、單點產出低、整體效率低的“重型”特點。二是產品和服務創新乏力，品牌形象、客戶基數、專營權資源作用下降。
(四）盈利模式單一，企業自由現金流無法有效支撐電子商務環境下企業的進一步發展
傳統郵政企業收入結構和成本結構處于一一對應狀態，即提供什么服務，就向客戶收取費用，扣除成本，以獲得收益。在盈利模式同質化的時代，這種盈利模式使企業經營變得越發艱難。自由現金流構成可認為是“現金收入-現金投資”。目前郵政企業利潤構成中，金融業務是主要的現金收入來源，其他郵政業務受市場規模影響，有較高的經營成本，對現金收入貢獻較小。長期以來國家對郵政普遍服務基礎設施投入較少，主要靠郵政自身投入解決。網點建設、車輛購買是郵政價值網絡形成關鍵資源，需要大量的投資，同時運營投資也隨著經營范圍的擴大而逐年增多，因此現有商業模式下郵政企業呈典型的“重資產”經營特征。
二、電子商務發展對郵政企業的影響分析
近年來我國電子商務發展迅速，截止2010年12月底，我國電子商務市場交易額超過4.5萬億，同比增長22%，其中網上零售交易市場（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企業）交易額實現5131億元，同比增長97.3%，占全年社會零售總額的3%。據艾瑞網分析認為，我國電子商務已進入大規模的發展、應用、運營階段，已出現規模效應和溢出效應；從地域來看農村信息化進程加快，快速向農村區域普及；從涉足企業來看，傳統企業電子化進程加快，電子商務和傳統產業進一步融合;從方向上看，行業細分和專業化發展成為趨勢。
（一）郵政電子商務發展現狀
參照IBM公司對電子商務發展起步、集成、E時代三階段的劃分，郵政電子商務經歷十年發展已進入系統集成階段。而在此基礎上開展的電子商務業務實踐更是為企業提供了新的成長空間，按照郵政集團公司“支撐、服務、運營”戰略目標，已實現郵政傳統業務的電子商務化；和政府部門、公共事業單位、行業部門、社會團體廣泛合作開辦代收稅、代收水電氣、代收通信費、代辦電信、代收石油煙草款、代票、航空機票等業務；并在網上訂報、集郵預訂等傳統電子郵局之外，開辦郵樂網(BTOC)購物平臺，逐步涉足運營領域。郵政電子商務業務實踐利用現有郵政資源和能力，其低投入高產出的特征，為企業提供了新的利潤來源。更重要的是通過電子商務業務實踐，郵政打破多年來封閉、固定的態勢，外部合作伙伴成數十倍的增加，郵政企業有效地突破固有市場領域和邊界。
（二）電子商務發展對郵政面向電子商務商業模式創新的影響
1.企業外部電子商務運用普及，出現規模效應，意味著電子商務法律政策環境日趨成熟，公眾對電子商務模式認同度、參與度增加，價值創造主體多元化、盈利模式多元化，郵政企業有了商業模式創新的外部條件和后發優勢。
2.傳統企業電子商務應用成功范例為郵政企業提供了寶貴的經驗。青島海爾、蘇寧電器、國美電器等等傳統企業，已經具備廣泛應用電子商務技術基礎，并具備運營的基本條件，電子商務不僅在傳統企業內部價值鏈深層次整合，還在外部價值鏈整合加快。最值得注意的趨勢是“線上虛擬平臺+線下實體平臺”模式，為郵政企業電子商務發展指明方向。
3.郵政信息化建設初見成效，電子商務業務實踐效果明顯，為商業模式創新提供基本條件。近十年的電子商務實踐促使郵政企業在組織結構、人才隊伍、管理制度、運營經驗、企業文化等多方面做出了適應性調整，是下一步全面創新的基礎。
三、郵政面向電子商務的商業模式創新思路和策略
（一）實施專業化經營是郵政商業模式創新的前提
專業化經營是解決多元化經營的主要途徑。前期郵政體制改革主要成果是成立金融、速遞物流兩個專業化公司，而對郵政企業所經營業務專業化經營尚未涉及，雖然在省、市層面成立了專業公司，但還不是獨立的法人，縣一級層面則全部實行混業經營。隨著郵政業務因發展需要，產品和服務不斷創新，郵政經營范圍從原有固有的專營領域向競爭性市場延伸，面對不同市場，原有“大一統”的混業經營模式，已經成為提高競爭力的主要障礙。建立專業公司和營業、投遞、郵運等對內部資源之間明晰的結算關系，是解決企業資源高效匹配的有效途徑。
（二）“虛擬經營+實體經營”是郵政商業模式創新最優路徑選擇
傳統“重型”企業如青島海爾等通過電子商務運用，有效降低成本，提高生產效率，同時成功解決了網上渠道和傳統銷售兩個渠道沖突問題；而典型的電子商務企業則紛紛建立“實體”渠道，以直銷模式成名的戴爾公司，近年來一反常規，紛紛建立國內實體經營渠道。因此，郵政商業模式創新路徑應該是基于傳統實體渠道，建立適應電子商務的業務系統，提升郵政品牌、客戶關系等“軟實力”，大力發展虛擬的網絡渠道，最終建立實體和虛擬渠道相結合的“輕型”企業。
（三）重新定義郵政業務是郵政商業模式創新的根本
將原有普遍服務條件下郵政業務進行重新定義，改變傳統郵政業務固有的服務內容和方式，賦予傳統業務新的內涵，進入新的市場領域，如商業信函，依托數據庫營銷，整合大眾媒體和網絡媒體，以新媒體的概念出現；利用自身關鍵資源優勢，改變原有關鍵資源傳統功能，通過滿足電子商務時代顧客新消費心理和需求取向，如整合郵政實體渠道，使之成為一個分銷節點或物流配送節點，而不僅是傳統的收寄功能;利用郵政傳統實體渠道優勢，建立銷售型BTOC網站，創新發展“線上+線下”模式。重新定義郵政業務意味著公司需要有明晰的戰略方向，公司使命和愿景，也就是企業戰略的明晰和轉變。
（四）建立和完善基于電子商務的業務系統體系，確立郵政商業模式創新的基本格局
完善郵政電子化支局等業務系統，加快互聯互通，使之具備開放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部網絡連接。建立基于電子商務的業務系統新規則，將郵政企業、客戶、合作伙伴以及供應商之間利益進行重新分配，從而完成對利益關系的重新確定。
（五）重新組合現有關鍵資源和能力是郵政商業模式創新的優化選擇
在電子商務時代郵政企業現有關鍵資源和能力，其作用已經嚴重弱化，但仍然是任何新商業模式必要的資源和能力，因此充分利用企業現有資源優勢發展，是目前郵政企業成本最低、效率最高的最優選擇。以現有企業關鍵資源和能力為基礎，依托業務系統建設，重新調整關鍵資源和能力組合，實現內部價值鏈的整合。如加大郵政品牌形象建設，改變目前郵政品牌逐漸弱化的局面；改變運輸網絡、投遞網絡固定模式，實現具有彈性的的個性化服務；將全程全網規則和流程固化到新的業務系統中，是使之成為其他關鍵資源和能力整合的支撐點。
（六）實現以專業化經營為基礎的盈利模式多樣化
郵政各項業務所屬市場不同，盈利模式的多樣化，是郵政企業增加顧客價值的重要途徑。這需要在重新定義客戶的基礎上，把握行業價值鏈變化，動態的轉變業務結構，實現多點盈利。如以“航空機票+商旅”的“基礎產品+衍生服務”模式；“自由一族”會員制、“集郵社區”、基于BTOC平臺的郵政網購會員等配電盤模式；因郵政普遍服務和專營權而獲得的信報箱行業標準及準入模式；以商函“第三方贊助”、“按效果付費”、“數據營銷+代收款+物流配送”價值鏈整合模式。實現各專業間信息全面共享，開展跨專業的產品和服務交叉營銷，從而獲得盈利倍增效果，如將郵政郵樂網轉化為集銷售和客戶積分兌換為一體的綜合平臺。
（七）建立和完善現代企業制度，以提高企業投資價值為宗旨，適應企業重新定位后商業模式的變化
從治理結構角度看，在資本經營高度發達的今天，僅靠企業自身積累已經遠遠無法應對激烈的市場競爭。因此完善郵政企業公司治理結構，是提高企業投資價值的根本途徑。在專業化經營的基礎上，對部分成熟的業務進行剝離，使之具備資本運作的主體資格，實現股權多元化，參與戰略兼并和并購、戰略融資等資本市場運作。從運營角度看，通過品牌授權經營、特許加盟、非核心業務外包和合作、資產租賃、整合供應鏈等方式減少固定資產投資、運營資本的投入，實現輕資產模式運營。
實踐已經證明，商業模式的存在形式十分特殊，它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征，單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此，本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察，力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富，這為我們尋找對商業模式的共性認識，從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”［1］和原磊（2007）在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”［2］都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果，還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索，并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識，從而探求認識上的突破，筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上，本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得，在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現，所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎，并通過調整利益相關者之間的交易關系，優化交易結構，進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關，是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論，即商業模式與企業經營理論，如客戶心理學、營銷學、點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切，與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理，但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合，不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序，包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策，客戶定位，營銷策劃，后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節，但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識，這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺，但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之，如果不考慮某個具體企業，泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構，它指的是在某個層次上，商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外，商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此，企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說，目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的。或者可以嚴格地講，我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式，因此它必須以企業作為自己的承載平臺，盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照，分別從商業結構、交易（契約）結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論?？扑乖?937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念，從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式?？扑拐J為，交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因，他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用，發現交易對象和交易價格的費用，討價還價、訂立交易合同的費用，以及執行交易與監督違約行為，維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發，把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用（transformationcosts）一塊計入，并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論，他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看來，不論是企業還是市場，抑或是介于二者之間的其他形式，都是一種治理結構，一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能，因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評，但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。
事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實，即交易活動是需要付出代價的，因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的，因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣，交易活動資源也有如何配置的問題，即經濟效益問題。所以，一定的制度必須提高經濟效益，否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力，而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態，后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益，因而使其財富最大化而作出的合約安排”。［17］更一般地說，任何一種制度安排，都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用，同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述，從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能，再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解，人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中，由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化，不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化，而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里，商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出，一切社會制度形態都是某種形式的合約安排，而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見，商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織，它是一系列合約與運營機制安排的統稱，其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外，商業模式雖然需要依附于企業作為載體，但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此，目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋，從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識，也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中，商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底，創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題，這就使得商業模式理論與交易費用理論，產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究
瓊•馬格麗塔（Magretta，2002）在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念，重新強調企業經營戰略的重要性。她指出：“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義，否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”。馬格麗塔認為，一個好的商業模式應當能夠回答彼得•F．德魯克提出的，企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成：即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題?？偟膩碚f，人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述，它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能，其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制，宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益。總之，商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素，并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外，在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認，健全的商業模式至少應該具備盈利性，創新性，超越性，可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果，但是可以清楚地看到，所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素，甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”。實際上，這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度，其中商業理念決定商業模式的風格與特征，而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是，與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比，商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果，單個企業只能是接受者或適應者，不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中，企業具有較大的創造自主性。由此可見，盡管商業模式的本質離不開合約的范疇，但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下，通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是，商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在，卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點，并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”，它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中，需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”。為了說明什么是商業概念，他們列舉了一些實例，如“24小時處理銷售訂單的概念，通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念，在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念，協助全球研發活動的概念，在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如，從提供商品到提供解決方案，從尋找客戶需求到創造客戶需求，這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引，而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源，將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊，大大提高了企業對市場的適應性，從而沖破傳統的企業的邊界和概念，形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路，我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源，提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯，整合最優勢的企業能力及產品，建立完善的客戶信息網絡，建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開，并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見，擁有特殊的商業理念和商業愿景也是現代商業模式不可缺少的本質特征。
[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。
四、結束語
機場商業化規模的發展現狀
目前，無論是地方上的機場還是國際綜合性較強的機場，對于商業模式的規劃主要包括有，商店零售業，免稅商店，餐飲店，休閑娛樂設施等。但是，基于現有國內機場的狀況，機場的管理主要還是在政府的監控之下，所以，現有的機場商業店的運營是不具有獨立性的，更細致地說，就是機場的商業運營帶有很強的政府色彩，同時，機場的經營還是處于一個被壟斷的商業模式內，這直接導致了很多店鋪的店員服務意識不強，市場規劃意識也不足，所以，現有的機場商業運營所存在的價值還有很多值得優化的地方。
機場公司目前商業模式存在的問題
在20世紀90年代，民航有過一次機場管理的改革，這次改革主要形成了我國機場的基本雛形，同時，政府有派出專門用于管理民航經營的單位，至此，我國的機場開始走上了經營化的道路，各地機場也開始努力規劃自身的運營模式，爭取為企業創造最大化的利潤，提高經濟效益。
但是，由于我國的機場商業化的腳步起步較晚，遠不及很多外國機場的商業化運用，在價值分析方面還存在很多詬病，雖然我國機場企業在運營方面投入了很大資金，但是由于機場建設費用的上升，加上經營規劃的不合理，在我國的機場商業優化的道路上，還是存在很多的問題的。
經營模式不完善。經過這幾年的機場建設來看，我國機場的主要收入還是來源于航空公司所繳納的費用，所占的利潤比例已經超過了50%，其余的收入，大多都是來自機場的商業零售業，也就是店鋪的租金或者抽成，這種經營模式自從我國的機場建立以來，就存在了，從表面上看，是非常合理的，但是商業零售業的運營模式比較的單一。只是單純地滿足于旅客候機或者到達機場時候的購物需要，如果遇上淡季，或者所販售的商品不受顧客喜愛的話，這種單一化的經營模式對于現代的經濟發展來說，是遠遠不夠的。
宣傳手段運用不完善。機場的商業化經營可以規劃為一種密集型的產業，機場的運營中，固定成本所占的比重比較大，其余的開銷大多數就要倚仗商業運營了，但是很多機場僅僅只是吸引或者幫助商鋪的進駐，卻沒有幫他們進行有關的宣傳，尤其是國際性的機場，本來購物的區域就比較廣，如果沒有一個宣傳的手段讓旅客知道這類商鋪的存在，就會造成商鋪在經營中的不必要的損失。
專業的商業管理人才極度缺乏。在機場商業化的運營中，零售業多數屬于自營的范疇，所以這就要求對于這些商鋪需要有一個統一有效的管理機制，但是現代的機場的管理類人員很多專業性都不是很高，專業素質也很差，與店鋪的溝通之間也存在很多問題，這樣的.隋況的持續時間太長，容易造成的整體商鋪的流失，對機場的商業化運營來說，也是有很大的影響的。
機場基于價值角度對現有商業模式進行優化
對于機場的商業化體制的結構優化，主要的手段還是從管理價值的角度出來，對所需要優化的環節進行分析，這是提高目前機場商業化運用盈利的最主要的手段，接下來，我們主要針對上述商業化管理中所存在的問題，分析一下機場商業模式如伺優化，研究機場公司如何在非航空業務方面來獲取更多的利潤，用來提升企業的商業價值。
機場商業化運營模式的轉變。對于現代機場的商業運營模式，最主要的就是緊跟時代的潮流，力求把機場由保障型的機場向商業型機場轉變，主要就是重視機場商業運營的功能性，在對商鋪的布局和種類中間要做到嚴格的把控，讓布局和商鋪的分類的更加的合理，對于運營中的服務模式也需要進行考慮，對于那些有需要的顧客，還可以提供快遞服務，主要用于那些不方便攜帶的商品，對于運營的模式一定要做到人性化。有針對性的為顧客服務。
提高廣告資源回報率。合理運用機場的各種媒體宣傳手段，一是可以為機場的商鋪做宣傳，譬如說打折促銷之類的消息，二是廣告的費用也是商業運營的一種，機場作為一個城市的制高點形象，對于商業的運營中，商鋪的收入是最主要的，合理地運用機場現有的資源，通過視頻或者廣告的形式向旅客們展示自己機場所存在的優勢，例如那些只有我們機場有的品牌，尤其是國際機場，合理的運用媒體資源，主要的重點在于對商業模式的優化，讓媒體的宣傳手段在更加高科技的角度發展，旨在為商鋪帶來給多的客流，爭取利潤的最大化。
提高機場商業管理人員的綜合素質。管理人的素質高低和管理手段的高低對于機場的商業運營來說，是非常重要的，首先，最主要的是對商業經營體制的優化，旨在管理者在管理的過程中做到有據可行，利用統一規范的制度對商鋪的經營者的日常經營手段進行規劃，主要就是提高商品的經營質量，避免有些商鋪的經營者只追求利益而忽略了對品質的保證，但是這種體制不能一成不變，還需要根據機場的實際情況適時地做出調整。然后，就是管理人員的素質提升，要定時地對相關的管理人員進行培訓，學習國外機場先進的管理理念，并找出其中的可取之處加以利用，旨在全面提升自身的綜合素質，從各個角度全方位的優化商業經營的管理模式。
關鍵詞：商業模式；經營模式；收入模式；客戶模式
中圖分類號：F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02-0013-06
一、商業模式的概念及研究框架
商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務、收入方式、合作關系等幾乎企業的一切活動。不同的學者對商業模式的定義并不一致。筆者對商業模式的定義是，商業模式是隨著互聯網經濟的興起而出現的一個全新的企業研究視角，其內涵是企業選擇經營對象、經營方式、實現收益的一系列商業規則，通俗地講就是指企業從何賺錢和如何賺錢。
商業模式這一概念是隨著網絡企業的興起而產生的一個全新的企業研究視角。雖然任何企業都面臨選擇經營對象、經營方式以及實現收益等一系列問題，但是，商業模式是隨著網絡企業的出現和興起才被大量引用和研究的一個概念。在網絡企業出現之前，對企業的研究不是從商業模式的角度進行的。隨著商業模式理論體系的發展，這一視角完全可以發展成為一種綜合的企業管理理論體系，并適用于對所有企業的分析、研究。
商業模式概念可以從以下兩個方面理解和運用。
明確其內涵是企業選擇經營對象、經營模式和實現收益等的前提。根據這一定義，企業商業模式可以分解為經營模式、客戶模式和收入模式三個方面。其中，經營模式是指企業的經營業態和方式，即是提品還是提供服務以及如何提品服務的問題；客戶模式是指企業所服務目標對象的定位，即為誰服務的問題；收入模式是指企業獲取經營收入的方式。從邏輯上看，經營模式、客戶模式和收入模式這三個模式是互相依存、互相制約、互為補充的關系，共同組成完整的商業模式，缺一不可。企業正是依靠這種整體性結構的創新和優化來實現企業發展和盈利的。
這一定義提供了商業模式創新方法研究的框架模型。商業模式概念內涵豐富、頭緒繁多，商業模式分解為三個核心環節之后，為研究商業模式創新方法、創新實現路徑等商業模式創新領域的關鍵問題提供了一個全新的研究框架。本文對商業模式創新方法研究也主要基于這個框架進行的。
需要補充的是，在對商業模式概念的研究中，很少有人提到商業模式的假定前提問題。筆者認為，任何能夠稱為商業模式的案例，都必須遵循“可持續性”和“規模性”這兩個假定前提。
二、網絡企業商業模式創新的內涵
商業模式創新，是指企業家創辦新企業而采用不同于以往企業的商業模式或者企業根據經營環境和內部資源的變化而改變和豐富其現有商業模式的實踐活動。本文研究網絡企業商業模式創新方法，需要明確界定網絡企業商業模式創新的一些相關概念。
（一）網絡時代的商業模式創新與網絡企業商業模式創新
網絡經濟的興起對所有企業的商業模式都是一種嶄新的機遇和挑戰。在新的網絡環境下，傳統企業的商業模式會發生一些改變，也有全新的商業模式被創造出來。具體說來，網絡時代的商業模式創新可以分為三類，一是傳統企業的商業模式被改造，即傳統的商業運作模式可以通過網絡技術提供的方法和手段進行改造，形成商業模式創新；二是產生新的商業模式，與傳統的商業模式進行競爭；三是新經濟所提供的全新的商業機會形成新的商業模式，即傳統企業無法企及的領域，用傳統商業模式無法實現的手段向消費者提供全新的產品和服務。廣義地說，這些變化都稱為網絡時代的商業模式創新。
本文研究網絡企業商業模式創新問題，與廣義的網絡時代的商業模式創新的概念并不完全一致。網絡時代的商業模式創新是指在網絡背景下以所有企業為主體的商業模式創新。網絡企業商業模式創新是以中國網絡企業為主體的狹義的商業模式創新，具體來說主要包括上面網絡時代企業商業模式創新中所提到的三類商業模式創新中的第二和第三類商業模式創新。
（二）網絡企業商業模式創新的靜態含義和動態含義
網絡企業商業模式創新概念具有動態和靜態兩個方面的含義。首先，從靜態含義上說，跟傳統行業的企業類型相比，網絡企業因為是近十幾年來才出現的新型企業組織，并且多是與傳統企業商業模式不同的新型商業模式，因此所有網絡企業商業模式實踐都可以視做商業模式創新，也即靜態意義上的網絡企業商業模式創新。其次，從動態含義上說，“商業模式的本質就是創新”，任何商業模式都有風光不再的時候，企業必須隨時審視和梳理既有的商業模式，主動發現弱點和機會，并進行適時調整，以應對變化，這樣才能使企業立于不敗之地，保證其經營目的和盈利目標的實現。網絡企業商業模式也不例外，而網絡企業對已有商業模式的調整和創新，構成動態意義上的商業模式創新概念。
靜態意義的商業模式創新與動態意義的商業模式創新具有十分密切的邏輯關系，共同構成網絡企業的商業模式創新的內容。靜態意義的商業模式創新是動態意義商業模式創新的基礎，不了解現有的網絡企業商業模式，從實踐和理論上都無從理解動態含義上的網絡企業模式創新；而動態意義商業模式創新是靜態意義商業模式創新的豐富和補充，沒有動態意義的商業模式創新，則靜態意義的商業模式創新難以持續和成功。因此，本文中的網絡企業商業模式創新在研究中并沒有刻意區分靜態意義的商業模式創新和動態意義的商業模式創新，而是把兩種含義的商業模式創新都作為商業模式創新的內容進行研究，共同構成本文的研究對象。
三、網絡企業商業模式創新的網絡經濟理論基礎
成功地實現商業模式創新的網絡企業，往往受網絡經濟特有的一些規律支配。網絡企業運營中的諸多現象，經常與傳統經濟學的理論大相徑庭。網絡企業的商業模式創新及網絡企業的運作方法，也常常跟傳統企業的運作背道而馳。比如，用戶在網絡上搜索、瀏覽信息以及使用很多在線服務都是免費的，不少網絡企業早期都不考慮收入與盈利，而是依靠風險投資（VC）大規?！盁X”。
這些看似不理性的網絡經濟的規律，對傳統經濟學產生了巨大沖擊，也是認識研究網絡企業商業模式創新的“鑰匙”并構成其理論基礎。
（一）注意力經濟
稀缺（scarcity）理論是經濟學的基本假設之一。在網絡經濟里，稀缺理論不再是顛撲不破，注意力經濟更能反映網絡經濟的基本特征和規律。
注意力經濟也經常被稱為眼球經濟，指在網絡時代信息過渡超載情況下注意力成為稀缺資源。這一理論解釋了信息超載和注意力缺乏，使得幫助網民快速找到所需信息成為現實的需求；對網絡企業來說，則要求不斷改進服務質量，向網民提供其所需信息和服務，以便把網民的注意力吸引過來，才能獲得經濟利益，實現商業模式創新。注意力理論是許多網絡企業商業模式中采用免費這種收入模式的根據之一。
注意力經濟理論催生了許多網絡企業的商業經營模式，搜索引擎服務就是注意力理論的一個典型應用。在信息超載的情況下，對網民來說，最有價值的服務就是能夠幫助他們對所需信息進行定位、過濾，以便讓他們能及時獲得所需要的信息，這就是搜索引擎服務這種經營模式變得很有價值的原因。
（二）經驗產品
信息的生產成本很高，但是復制和傳播的成本很低，花費上億美元制作的好萊塢大片，在網絡上復制傳播的成本幾乎可以忽略不計。信息產品的這種高固定成本、低邊際成本的成本結構，使得傳統的以成本為基礎的定價已經不起作用，信息產品的供應商在商業模式上只能根據顧客的價值而不是生產成本來為產品定價。
如果消費者必須嘗試一種產品才能對它進行評價，這可以稱為“經驗產品”。在傳統企業里，幾乎所有新產品都可以稱為經驗產品，企業對這種樣品常用的推廣方式是免費樣品、促銷定價等。對于信息產品來說，每一次被消費的時候都是經驗產品，用戶嘗試了這種經驗產品，就不需要再次嘗試它。這對網絡企業的商業模式創新包括經營模式、客戶模式和收入模式各個環節都有一定的影響。作為信息傳播的載體和提供者，網絡企業的商業模式創新必須充分考慮經驗產品的特點。
（三）網絡效應
有的產品和服務，使用的用戶越多，對其中每一位用戶的價值體現越大，這被稱為產品和服務的網絡效應，網絡效應機制的實現過程也被稱為正反饋。
互聯網許多產品和服務的發展就顯示出網絡效應和正反饋。電子郵件就是這樣的一個例子。全球第一件電子郵件是1969年出現的，但是直到20世紀80年代，電子郵件都只是在技術人員中使用，之后便呈現爆炸式的增長，因為使用的人多之后，電子郵件的作用就會增強，其通信功能就會發揮得更充分。在只有一個人使用電子郵件的時候，電子郵件是毫無價值的。其他的像即時通信、短信服務等都經常會出現這種網絡效應。
網絡效應對網絡企業商業模式有著極為重要的影響，首先，從收入模式上看，網絡企業在推廣其產品和服務的時候，往往需要采用免費的形式提品和服務，以便加速其用戶量盡快增長達到網絡效應和正反饋。其次，網絡效應也影響到網絡企業商業模式的有效性，在互聯網沒有顯示出網絡效應的時候，由于用戶數量比較少，再完美的商業模式都很難成功。但是，在網絡效應出現的時候，網絡企業商業模式成功的可能性就比較大。從中國網絡企業的實踐來看，很多網絡企業創立一段時間之后，難以堅持下去而倒閉破產或被并購，往往不是因為它們的商業模式有問題，而是沒有把握住企業運作的節奏，在網絡效應出現之前，消耗了太多的資源。
（四）鎖定效應
在網絡信息時代，鎖定是一種經常見到的現象。鎖定指的是當用戶從一種品牌的產品和服務轉移到另一種相同或類似品牌的產品和服務時，需要付出包括心理、經濟等方面的成本，這些成本越高，說明鎖定效應越強。
鎖定在本質上是一個動態的概念，轉移成本會隨著時間增長或減小，但是它們不會一成不變，可以用圖1來動態地理解鎖定。
圖1的鎖定周期表明，顧客一旦已經習慣了試用品牌，產生了偏好，然后就進入鎖定階段。在進行下一個品牌選擇的時候，很顯然，顧客如要選擇其他品牌，會面臨轉移的成本，包括失去偏好的痛苦甚至經濟成本。
鎖定有利于創新的網絡企業商業模式的成功，但同時對后出現的商業模式創新和實現往往會產生阻礙。
（五）微創新
網絡效應使某家網絡企業容易形成一家獨大的市場格局；鎖定效應則解釋了一旦一家網絡企業通過商業模式創新獲得市場優勢，則會對后進入者形成強大的市場壁壘，可能成為商業模式創新的阻礙。在中國網絡經濟領域，網絡企業的商業模式創新為何仍能夠不斷出現？這種結果或許受益于“微創新”。
微創新理論最早由奇虎360公司創始人周鴻神提出。他認為，對于網絡企業尤其是創業型企業，要想對其他已經擁有優勢的企業和模式進行顛覆性創新非常困難，一種商業模式創新要想成功，可從用戶體驗入手，持續地改進產品和服務，挖掘用戶的需求，積小成大，從而能夠實現商業模式上的成功創新。
微創新規律的核心有兩點，一是從小處著眼，貼近用戶的需求心理；二是專注一個方向，快速出擊，不斷試錯。微創新并不意味著就能一炮走紅、一招制敵，微創新需要持續不斷地尋找用戶的關注點，然后持續地去發現和滿足用戶的需求，積少成多，實現商業模式創新。
四、網絡企業商業模式創新方法研究
（一）經營模式創新方法及性質、關系
1.三種創新方法
（1）產業鏈法。是指在互聯網產業的鏈條中尋找新的產品和服務角色的創新方法。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，網絡接人、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要實現經營模式創新，可以在這個產業鏈條中尋找新的機會和位置。
從中國網絡企業的發展歷史看，從早期的接入服務（ISP），到后來的內容服務熱潮（ICP）、網絡游戲以及電子商務等幾乎所有成功的網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的。當然，互聯網產業鏈條的每一個節點都可能成就許多企業?；ヂ摼W產業鏈條節點的內涵是非常豐富的，而且每一個節點里都可以產生出不同的網絡企業經營模式。
產業鏈法的鏈條節點之間沒有必然界限，經營模式的確立也不是一勞永逸的，網絡企業必須在產業的鏈條上不斷地尋找機會，伺機與網絡企業已經確立的資源進行整合，形成新的經營模式。搜狐公司原本是一家著名的門戶網站，向網民提供內容產品和服務，在2002年，該公司通過收購進入ISP接入服務，從內容提業層次進入了技術支撐產業層次，從而豐富了其經營模式，實現了商業模式創新。
（2）效率方法。是指利用互聯網的效率優勢分化、改造、替代傳統產業的經營模式，從而實現經營模式創新的方法。這也是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法。網上零售經營模式能夠成立，是因為網絡經營對買賣都產生了效率，對網民而言，他們可以節省時間和去逛商場的路費，對網上零售的網絡企業來講，它們不需要租用房屋去建立現實中的書店、商場，這可以在一定程度上節約成本，向網民提供更便宜的商品，而且由于網絡技術能夠幫助企業很好地分析和研究顧客的購買行為，能夠讓它們更好地改善商品的結構。很顯然，網上零售的經營模式就是利用互聯網絡效率分食傳統商業的例子。隨著網絡環境的改善，利用互聯網的效率改造傳統產業的經營模式的例子會越來越多，效率方法是網絡企業經營模式創新最有潛力的一種方法。
（3）版本劃分方法。是指改造和優化網絡企業現有產品和服務的一種經營模式創新方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。騰訊QQ初期只提供免費的即時通信工具服務，后來騰訊開始把QQ用戶分為免費用戶和不同的VIP會員客戶，從而利用這種版本劃分方法，為不同需求的用戶提供不同的增值功能并進行收費服務，從而實現了經營模式創新。
2.三種方法的性質和關系
網絡企業經營模式創新的方法具有不同的性質，一般出現在網絡企業發展的不同階段。
產業鏈法和效率法主要是指網絡企業經營模式的靜態創新方法，是網絡企業經營模式外延式創新，這兩種方法可以拓寬網絡企業的經營模式，使網絡企業的經營模式向更深更廣的領域延伸，經常是用在網絡企業的初創時期。
版本劃分法主要是指對現有網絡企業經營模式進行內涵式的創新，一般說來，它并不擴展網絡企業經營模式的外延，而是對現有的網絡經營模式進行改良和改造，從而實現網絡經營模式的創新。經常是用在網絡企業發展到一定階段的時候。
當然，這些方法是互補而不是互斥的，一家網絡企業在經營模式創新的時候既可能會選擇某一特定的方法，也可能同時采用這些方法，進行經營模式的創新。
（二）收入模式創新方法
收入模式包括收費模式和支付方式。所謂收費模式，是指網絡企業是否向其客戶收取費用以及收費的根據；支付方式則是網絡企業通過何種途徑向客戶收取費用。網絡企業收入模式創新方法研究，包括收費模式創新方法和支付方式創新方法。
1.收費模式創新方法
（1）免費法。網絡企業提供免費的信息產品和服務是網絡企業商業模式中常見的一種方法。網絡企業為了確立自己的經營模式，并盡快達到網絡效應的正反饋狀態，需要吸引大量的注意力，這個時候往往需要采用免費的模式。奇虎360提供免費的網絡安全服務，在短短幾年內就培育了超過2億的用戶，而通過在線廣告等多種方式實現收入和盈利，就是這樣的一個經典案例。中國互聯網行業的電子郵件服務、內容服務、即時通信服務、網上拍賣業務等多種經營模式，都曾經采用免費法。
（2）鎖定效應收費法。免費模式是互聯網上常用的一種手段，但是網絡企業所有的經營和服務不可能都是免費的，否則網絡企業的經營就難以持續。在通過經營模式的免費服務獲得足夠的注意力之后，利用網絡經濟里的鎖定現象進行收費，可以稱為鎖定效應收費法。
（3）版本劃分法。利用版本劃分對產品進行系列化，并逐漸把免費用戶向收費用戶驅趕，從而達到收費的目的，實現網絡企業收入模式創新，可以稱為“版本劃分法”。版本劃分法也是經營模式創新的一種方法，這種方法比鎖定效應收費法溫和。新浪的電子郵件服務收費就是這樣的一個例子。2001年，新浪開始把其電子郵件產品進行了版本劃分，在提供免費郵箱的同時，提供了VIP系列收費的電子郵件產品。
（4）注意力出售法。內容型網絡企業提供的內容信息大部分都是免費的，正是因為免費，才能吸引到大量的網民對網站進行訪問。在信息超載時代，網絡企業通過出售注意力來實現自己的收費模式，可以稱為注意力出售法，這即是通常所說的付費式的網絡營銷，包括網絡廣告、搜索引擎競價排名以及銷售分成模式。
2.支付方式創新方法
（1）預付法。就是要求網民先預付一定的資金，然后接受網絡企業提供的服務，在預付的資金用完后，網民再進行續資才能接受服務。實現形式包括購買服務卡、游戲點數、虛擬幣等。
與電信運營商合作實現支付方式是網絡企業發展過程中的一個重要創新，在這種支付方式中，電信運營商成了網絡企業的支付平臺，網民消費了網絡企業提供的服務，可以通過電話費的形式支付，然后由電信企業再與網絡企業分成。
（2）第三方支付。就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。在通過第三方支付平臺的交易中，買方選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后，就可以通知付款給賣家，第三方再將款項轉至賣家賬戶。目前，已經有包括支付寶、快錢等多家第三方支付平臺，而這一支付方式的創新，也極大地推動了電子商務發展。
（三）客戶模式創新方法
在商業模式中，客戶是重要的環節和組成部分，沒有客戶就沒有商業模式，網絡行業里一些常見的商業模式名稱，就來源于客戶的分類，如B2C、B2B、C2C。我們可以結合客戶定位、顧客分析的一些理論，研究總結網絡企業在開發客戶、利用客戶價值的一些方法。
1.客戶定位。實質上就是選擇企業的特定顧客群。企業只有明確了自己的服務對象，才能真正了解顧客的真實需求，進而為顧客提供滿意的產品和服務。這一點在網絡企業的商業模式里也不例外。網絡企業商業模式中必須明確自己的客戶對象，形成自己的客戶模式。網上零售型的網絡企業，客戶是在網站上購物的網民，其客戶模式也經常被稱為B2C的模式，即企業對消費者，是一對多的關系；而網上拍賣型的網絡企業，其實質就是一個交易平臺，為買者和賣者服務，其客戶模式又經常被稱為C2C，即消費者對消費者，是多對多的關系，當然，也有的網絡拍賣型企業，如阿里巴巴網站，其服務主要是為企業間搭建交易的平臺，因此，根據顧客定位，這種模式稱為B2B，即企業對企業，也是多對多的關系。
客戶定位的關鍵是對顧客進行細分。即根據消費者的多樣性和購買行為的差異性，將全部顧客劃分為若干具有某種相似特征的顧客群的過程。這樣，企業就可以選擇目標顧客群，明確企業的服務對象。
客戶定位的基礎是了解消費者的購買欲望、購買規律以及購買過程中的整個消費心理活動。需求驅動和感性因素是決定消費者購買行為的基本因素。影響消費者購買行為的因素分為內在因素和外在因素兩類。內在因素包括消費需要、購買動機、購買認知、購買感情和消費者個性；外在因素包括家庭、參照群體、社會等級、文化、促銷活動。
2.顧客分析?；ヂ摼W所提供的相互溝通能力大大增加了網絡企業研究顧客的機會和方法。取得顧客信息在網絡上有兩種主要方法，一是注冊和開賬單，二是觀察。
注冊是許多網絡企業最常采用的方法，網民使用每一家網絡企業的產品和服務，幾乎都要求網民進行注冊，注冊數據可以用來設置網絡廣告費率、進行電子郵件列表等數據庫營銷服務等。
觀察網民的網上行為也是了解顧客的另一個主要途徑。現在大部分網站都允許用戶搜索它們的內容，這是非常有價值的信息，可以知道網站的用戶常常在自己的網站上搜索什么，當然，這只是觀察網民上網行為的一個方面，可以稱為“監控搜索”。除此之外，網絡企業也可以觀察顧客的“點擊流”，即他們訪問網站時的一系列行動。網站運行記錄文件包含了許多關于顧客行為的有用信息。
關鍵詞：新能源汽車；商業模式；優化；顧客價值
一、引言
當前，能源的快速消耗帶來的污染問題和國家能源安全問題越來越嚴重。近年，我國空氣污染愈來愈嚴重，空氣質量問題得到了全社會的關注，中國科學院“大氣灰霾追因與控制”專項研究組的最新研究結果顯示：“就北京而言，機動車為城市PM2.5的最大來源，約為四分之一。其次為燃煤和外來輸送，各占五分之一。”國務院新聞辦公室的《中國的能源政策（2012）》白皮書指出：“2012年我國的石油對外依存度從21世紀初的32%上升至目前的57%?！币虼耍l展新能源汽車來代替使用石化燃料的傳統汽車顯得尤為必要和緊迫。
新能源汽車雖與傳統汽車產業有著密切的聯系，但其技術和市場與傳統汽車產業有著較大差異。根據Raymond Vernon的產品生命周期理論，新能源汽車產業大致處于第一階段即導入期，產品技術不成熟，技術標準尚未形成，我國通過對產業的引導和支持完全可以實現對歐美國家的技術超越，建立領先地位。
雖然新能源汽車在節能、環保方面具有巨大的優勢，但卻并未得到市場的廣泛認可。根據工信部的最新數據顯示，2014年全國汽車累計生產2372萬輛，新能源汽車累計生產8.39萬輛，只約占0.354%，遠未達到政府提出的新能源汽車發展目標。
新能源汽車產業的發展需要技術發展和商業推廣同步推進。由于汽車技術的發展有其內在規律，很難發生突破性的急速進步，同時基礎配套設施的建設因其投資巨大、涉及面較廣，短期內無法作出較大的改善，所以商業推廣對于目前新能源汽車產業來說至關重要，而一個良好的商業模式能有效促進新能源汽車產品的推廣。
二、現有研究及分析
近年來，國內外的眾多學者都對商業模式進行了不同程度的研究，也提出了不同的商業模式概念。哈佛大學商學院Joan Magretta（2002）認為商業模式是企業關于如何運作的一套模式。美國密歇根大學Allan?Afuah和瑞士洛桑聯邦科技學院Christopher?L?Tucci博士（2000）提出了商業模式是企業為自身、供應商、商業伙伴及消費者創造價值的決定性來源。哈佛大學Henry?Chesbrough及Richard?Rosenbloom（2002）提出，商業模式是企業經營活動中價值創造、價值提供和價值分配等的集合。
國內學者的研究中，西南財經大學工商管理學院的羅珉（2005）提出，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。宋春光（2013）認為商業模式是一個包括企業、合作伙伴、顧客等多主體參與的從事生產經營活動的復雜網絡。顧客價值則是商業模式價值的最終評判者和商業模式設計的核心，更是關系到企業生存與持續發展的關鍵性戰略選擇。
通過對國內外學者的研究分析可以發現，現在關于商業模式的研究基本處于理論研究階段。由于不同產業的不同特性，決定了不存在一個普適的商業模式框架和結構。產業生命周期階段特點和戰略要求又決定了不同生命周期階段商業模式的結構也是不同的。新能源汽車產業處于產品導入期到產品成長期初期階段，這一階段的特點是產品用戶少、只有高收入用戶會嘗試新產品、價格彈性小。戰略目標是擴大市場份額，產業發展的關鍵是研發是否能取得成功、產品是否符合消費者需求、符合需求的產品是否能達到經濟生產規模、取得規模經濟的產品能否取得必須的市場份額等問題。
由此可見，顧客價值是當前新能源汽車企業商業模式的核心，顧客價值是商業模式價值的源泉，當前新能源汽車產業商業模式的構建應當圍繞顧客價值來進行。顧客價值的提升會帶來市場份額的增長，市場份額的增長會增加企業的價值和導致規模經濟，企業價值增加會增加研發投入，促進技術進步，規模經濟會降低產品成本，二者綜合會促進產品價格的下降和產品價值增加，最終呈現出類似PDCA循環的一種良性螺旋式上升。本文以當前市場上現行商業模式為研究對象，綜合我國消費者汽車產品消費市場的特點，對我國的商業模式進行優化研究。
三、當前我國新能源汽車發展情況分析
對于我國新能源汽車發展的情況已有眾多學者做出了分析，筆者從顧客價值理論的角度對當前發展情況做出一些分析。
（一）目前新能源汽車企業產品不能充分滿足消費者的實際需求
由于電動汽車市場準入門檻低和政府政策引導的緣故，當前各大新能源汽車生產廠商不約而同的將電動汽車作為研發和生產重點。但由于鋰電池技術發展的停滯不前和電動驅動技術發展的不成熟，電動汽車在續航里程和駕駛性能上暫時還無法與傳統汽車相媲美。
根據Taylor提出的消費者感知風險理論，不同程度的感知風險會影響消費者的購買決策。Mitchell的研究認為相對于感知利益最大化而言，消費者會傾向于購買感知風險最小的產品。消費者對目前新能源汽車的技術和基礎設施方面存在較大的疑慮，感知風險較大。
（二）新能源汽車定位模糊
當前我國汽車消費市場，購車者和潛在購車者以首臺汽車購買者為主，因而在購車時會比較保守，更傾向于購買技術成熟、認可度高的汽車。目前，傳統汽車不管在車身外觀設計、性能、使用方面均達到了非常成熟完善的程度。新能源汽車短期內不具有替代傳統汽車的條件，因而，不應將新能源汽車定義為傳統汽車的替代者，應當尋找傳統汽車的利基市場。
（三）現有新能源汽車生產企業知名度不足
企業社會責任（CSR）是指企業在從事經營活動的同時，也要注意保護環境、保護消費者權益、保護勞工的基本權利和人權、關系慈善事業、支持社會公益發展、維護弱勢群體的利益等。周祖城（2007）通過企業社會責任平均水平對消費者購買意愿的影響研究提出，企業所處行業內的相對CSR水平高（或低）， 消費者購買意向也高（或低）。目前我國新能源汽車生產企業大多為原傳統汽車生產企業，在環保和科技的美譽度方面相較于國外汽車公司有著先天的不足，而新能源汽車本身就是新事物和高科技的代表，國內汽車生產廠商在這一方面的劣勢，制約了我國新能源汽車的發展。
（四）新能源汽車使用不便，生命周期內駕駛成本過高
目前，我國新能源汽車企業主要生產定位中低端的汽車產品，這一價格區間的消費者的價格敏感性高。而新能源汽車在減去補貼和免除的購置稅等優惠后，其價格仍然要比普通動力汽車的價格高出幾萬元至十幾萬元不等。綜合下來，在一輛汽車的全生命周期內，傳統汽車的使用成本可能比新能源汽車還要低。這嚴重地削弱了新能源汽車的優勢，降低了消費者對新能源汽車的興趣。
四、對我國新能源汽車商業模式的優化建議
（一）優先發展插電式混合動力汽車
當前電池技術和充電基礎設施不完善等缺陷無法在短期內得到迅速解決。目前，混合動力汽車駕駛性能和普通汽車基本相同。插電式混合動力汽車具有短程使用電池驅動模式，長途使用內燃機驅動模式的特點，賦予了車主更多的充電靈活性?？梢允褂眉彝藴食潆婋娏Σ遄潆?，也可以在沒有基礎設施的情況下使用內燃機驅動。根據汽車網站的調查顯示，家庭轎車年均行駛里程為1.5萬～2萬公里，日均為41～55公里，目前大部分插電式混合動力汽車搭載的鋰電池均能滿足城市一天行駛需求，即滿足了大部分消費者的日常代步需求，同時也解決了消費者對電動汽車駕駛性能和充電不便等的顧慮，并且，由于采用了較低容量的鋰電池，有效的降低了新能源汽車的價格，綜合補貼后，可以將新能源汽車價格降低至與傳統汽車相當的價格區間。同時，插電式混合動力汽車的普及能推動電池驅動技術的發展，最終為成功過渡到高性能純電動汽車提供技術和市場支撐。
（二）將新能源汽車定位為家庭第二輛車并進行定向營銷
在我國新能源汽車發展初期，應當將新能源汽車定位為高收入家庭的第二輛汽車，用于城市短途代步之用。相應的針對我國消費者對第二輛汽車的消費需求特點進行開發新能源車型。在進行宣傳推廣等營銷活動時，也可以對目標群體進行定向營銷，有利于提高營銷效果，同時也避免了與傳統汽車生產廠商和傳統汽車車型進行直接競爭。
（三）改善企業在環保和科技方面的形象，提高新能源汽車企業社會商譽
推行綠色企業戰略，使環保意識融于企業的生產研發和業務策略中，將其深深植入到企業文化中，使其成為企業文化的一個不可或缺的組成部分。這將有助于提高企業社會責任感，而在當前充分競爭的市場上，一家具有較高社會責任感的企業對于消費者而言會影響其購買選擇。另外新能源汽車企業應當提高企業在科技方面的形象，通過一系列的媒體營銷和宣傳，改變消費者對本國汽車廠商的低端印象。
（四）重新設計價格補貼的形式，增加社會補貼
減小消費者對新能源汽車的價格顧慮，對于推廣新能源汽車至關重要。在我國汽車使用成本中，除了購置成本外，各種稅負、過路費、停車費等費用占了很大一部分。在現有的政府政策補貼下，其他費用的降低能顯著減少新能源汽車用戶的費用，也能提高新能源汽車消費者的優越感。比如免除新能源汽車的車船稅等國家稅負，同時提高社會補貼，比如免除新能源汽車停車費和過路費等費用。對推動新能源汽車的發展大有益處。
參考文獻：
[1]Magretta J. Why business models matter[J].Harvard Business Review，Vol.80，2002（05）.
[2]Afuah A. & Tucci C. Internet Business Models and Strategies： Text and Cases [M].New York：McGraw-Hill/Irwin，2001.
[3]Chesbrough. H， Rosenbloom R. S. The Role of the Business Model in capturing value from Innovation： Evidence from Xerox Corporation’s technology spin off Companies[R].Harvard Business School，Working Paper，2001.
[4]羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005（07）.
[5]宋春光，李長云.基于顧客價值的商業模式系統構建―以移動信息技術為主要視角[J].中國軟科學，2013（07）.
[6]Taylor J W. The role of risk in consumer behavior[J].Journal of Marketing，1974（04）.
[7]Mitchell V W. Consumer perceived risk： conceptualizations and models [J]. European Journal of Marketing， 1999（02）.
[8]周祖城，張漪杰.企業社會責任相對水平與消費者購買意向關系的實證研究[J].中國工業經濟，2007（09）.
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
[1]王偉毅，李乾文.創業視角下的商業模式研究[J].外國經濟與管理，2005，27（11）：32-40.
[2]原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，（6）：70-79.
[3]AllanAfuahandChristopherL.Tucci.Internetbusinessmodelsandstrategies：textandcases[M].NewYork：IrwinMcGraw-HillHigherEducation，2000.
[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.
[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.
[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.
[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.
[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.
[9]HenryChesbrough，RiciardS.Rosenbloom.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxcorporation’stechnologyspin-offcompanies[J].IndustrialandCorporateChange，2002，11（3）：529-555.
[10]AllanAfuah.Businessmodels：Astrategicmanagementapproach[M].Boston，Massachusetts：McGraw-Hill，Au-gust2003.)
簡而言之，商業模式是一個創造和傳遞價值的系統。價值背后則是價值觀，也就是人們對價值的判斷。但在很多人看來，價值觀太虛了，對于創業型企業尤其如此。創業型企業通常會面臨較大的財務壓力，創業時不去談一些“務實”的利潤和成本問題，而去談“務虛”的價值觀，即便不被認為有些書生意氣，也會被認為沒有抓住問題的本質。
不過，歷史往往是具有諷刺意義的。如果你去分析那些成功的企業，你會發現懷著某種價值觀而去創業的企業，往往比那些有一個完善的商業模式而去創業的企業更成功。目前那些足以被稱為偉大的企業，他們的創始人幾乎無一不是因為某種價值觀而創業的，他們當初的商業模式通常是非常簡陋的，要是用MBA的眼光來看，基本上都是注定要失敗的。
這些價值觀包括比爾·蓋茨的“每個人辦公桌上都有一臺個人電腦”，喬布斯的“保持藝術品味的不斷技術創新”，菲爾·耐特的“做好的運動鞋并讓普通人也能體會運動的快樂”，霍華德·舒爾茨的“讓更多的人享受最好的咖啡以及由此帶來的氛圍”等等。這些人開創或者重新定義了一個行業，促使他們當初作出這些決定的，是一些堅守至今的價值觀。
這些創始人很少是商學院畢業的，更不學MBA，甚至有人大學都沒畢業。他們不是學習案例的人，而是創造案例的人。他們在開始的時候大都不知道什么叫“商業模式”，他們的“商業模式”是事后總結而非事先規劃的。這些企業都是一些頗具創新和個性的企業，企業家也是一些具有個人魅力的商業人才，他們有著鮮明和堅定的價值觀。
以星巴克為例，在霍華德·舒爾茨接手這家公司之前，不過是位于西雅圖的一家提供咖啡豆的公司。有兩個創始人對咖啡充滿了狂熱，對賺錢并不在行，他們的愿望只是提供美國最好的咖啡豆。正是這一理念吸引了霍華德·舒爾茨的加盟。在他接手之后，星巴克的商業模式發生了很多變化，從賣咖啡豆到賣咖啡，再到成為一個超越家庭和辦公室的“第三空間”。但星巴克的價值觀一直沒有大的改變——讓更多的人體驗咖啡帶來的快樂。這種樸素的價值觀使星巴克在30年時間里成長為一個享譽全球的知名品牌。
舒爾茨在講述星巴克的成功之道時，從來不講戰略和財務方面的問題（這家公司在這兩方面都非常成功），而是通過講述一些發生在自己周圍的小故事，向別人傳達某種價值觀，而正是這種價值觀為公司指明了方向，也凝聚了人心。
這樣的例子舉不勝舉，背后的道理也非常簡單。正如波特曼酒店一句廣為人知的名言——“只有紳士和淑女才能為紳士和淑女提供服務”，只有那些擁有追求卓越的價值觀的人，才能提供不俗的產品和服務，而財務上的不俗表現，只是水到渠成的事。
并不是說商業模式不重要。對于絕大多數企業而言，商業模式的分析依然不可缺少。在那些大企業里，大多數職業經理人也是以此來拓展新的業務的，不過他們也會經常發現一個悖論，那就是在面對新業務時，使用過去的商業模式的分析并不奏效。
這是因為，傳統的商業模式的分析，往往是基于一些現有的數據作出決策的，由過去推知未來。而那些創新型企業通常面對的是一個尚未存在的市場，相關的數據通常并不存在，支持那些創業者作出決定的，往往是一種基于價值觀的想象力和信念。
這些價值觀通常是由創始人所確定的，而商業模式不過是這些價值觀的表現方式。企業的經營環境不斷改變，商業模式也會發生相應的變化，但一個企業的價值觀變化并不大。正如個人的價值觀會決定他的個性，一個企業的價值觀也決定了它的企業文化。
對于大多數企業而言，他們的商業模式都在不斷變化，只有商業模式背后的價值觀保持相對穩定。往往是這些價值觀支撐著創業者去調整他們的商業模式。從這個意義上來說，一個企業的價值觀比這個企業商業模式更有生命力，力量也更強大。
摘要：21世紀移動互聯網時代背景下，信息高速流通的同時，消費者的需求變化也越來越快，產品的更新隨之也越發頻繁，營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中，越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究，也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐，本文基于對商業模式的分析，指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心，包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素，并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。
關鍵詞 ：營銷模式，商業模式，構成要素
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
引言
在企業實踐中，通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下，競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式，以更好運作企業和維持市場地位，而在面對反復無常并持續變動的消費者需求，營銷環境變得更加復雜，現代企業迫切需要科學的營銷模式體系，以更好地指導企業進行營銷活動，并帶來持續的競爭力和現實的財務績效?，F代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑，而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究，闡述構成營銷模式的三大要素。
1、營銷模式內涵
關于營銷模式定義的學術研究有很多，但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。
1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式
什么是模式？模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論，一個體系。顧名思義，營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。
1.2 商業模式中的營銷構成要素
關于商業模式的研究有很多，有國內學者基于國內外的文獻綜述，提出商業模式具有九大構成要素模塊：產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為：企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外，國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上，提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型，其主要包含九大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分，核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動，雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段，對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義，但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析，從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3]，其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合，引導彈性商業模式，認為商業模式構成包含供應鏈網絡，即上下游和供應鏈成員的關系類型，還包含了交易契約、利益相關者影響，所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題，由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成，此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。
為企業設計商業模式是非常不易且復雜的，本文認為，企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究（見圖1）。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究（如圖2）。
基于此，本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題，運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境，在企業現有產品和資源的基礎上，制定針對特定營銷問題的解決方法體系，主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面，戰略分析涉及到戰略層面，將營銷的作用放到戰略層面考慮，注重分析；而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化，更快更好的在戰術層上提高營銷優勢，執行驅動涉及到具體營銷方案的實施，更加細節化的實際操作，即如何將營銷計劃落實到具體。
2、營銷模式三要素設計
作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。
分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。
支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。
驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。
3、本文總結
本文經過對相關營銷模式初步分析，從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成，為進一步研究提供一定的理論支持。同時，因營銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下，如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題，選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的，則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同，營銷模式也有所區別，營銷模式并無優劣之分，能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值，就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位，借由企業內部管理驅動營銷模式的實施，并給予所需要的資源，使營銷模式得以有效實施。
單就營銷活動而言，執行活動的主體不僅僅是個人，而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為：前期準備，活動執行，活動總結。前期準備包含了方案制定，人力和財力等資源籌備，企業內部預熱等方面，此過程側重在計劃職能，企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限，充分做好活動準備。
參考文獻
[1] 方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報，2012，52（3）：207-214.
[2] Osterwalde，A&Pigneur，Y.商業模式新生代[M]. 王帥，毛心宇，嚴威，譯.北京：機械工業出版社，2012.
