時間：2023-09-06 17:07:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現有的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、 商業模式的概念
根據MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業模式包括顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四個相互關聯的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業各自的價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。
1.顧客價值主張即企業為顧客創造價值，滿足顧客關鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并設計出相應的產品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產模式來銷售電腦，這種獨特的商業模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。
2.企業盈利模式是指企業在滿足顧客需求的同時為自身創造利潤。大家通常認為企業的盈利模式等同于商業模式，但是盈利模式只是商業模式的一個方面，商業模式需要多個要素共同支撐，才能實現盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產規模和資源的周轉率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環節，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現了低成本運營，保證了企業的收入和利潤。
3.關鍵資源指的是企業獨有的人、技術、產品、設備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業都有，但是關鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業帶來一定的競爭優勢。一個企業必須占有關鍵性的資源，才能支撐其商業模式獲得成功。
4.關鍵流程指的是使企業能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務流程。關鍵流程也包含企業的規章制度和行為準則等方面的內容。DELL公司的關鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。
二、 如何進行商業模式創新
根據商業模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業模式的關鍵點。
1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關鍵需求，并想方設法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業形成顧客價值主張的關鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關鍵需求，提出有力的顧客價值主張。
2.要設計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構成的各個要素。
3.要識別關鍵資源和關鍵流程。不同行業的公司有不同的關鍵資源和關鍵流程，例如服務業的關鍵資源通常是員工，其關鍵流程也就是與人相關的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現有的盈利模式的影響和限制，來創造新的商業模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數量，以此來降低成本，并實現了較理想的經濟規模。
4.需要考慮的是規章制度和相關準則。規則的制定往往是在新產品測試之后進行，因為在產品開發的最初時期需要商業模式具備一定的靈活性來支持創新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發揮商業模式的動態創新能力。
值得重視的是，商業模式成功的關鍵并不在于要素本身的創新，而是要在四個要素之間建立創新的聯結方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統，來滿足顧客的需求，實現企業的良好運營。
三、 商業模式創新可能遇到的阻力
商業模式創新與其他的創新行為一樣，在執行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結構、路徑依賴、員工認知、資源配置和權利等方面來分析商業模式創新的過程中可能遇到的阻力。
1.組織結構。因為商業模式的創新需要很多基礎性的改變和深刻的變革，而作為企業資源和權利分配的載體的組織結構必然需要作出改變，因此現有結構的特點可能會影響企業商業模式的創新。研究表明，商業模式創新的成功與否與組織內部權力結構有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的進行。而且，創新成功的重要保證之一就是企業對創新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創新的質量和速度，而企業的資源大都被現有的商業模式占用，因此商業模式的創新還會遇到資源配置方面的阻礙。
2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴。對于新創企業而言，不存在成形的商業模式，企業在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經成長起來的企業，其原有的商業模式在長時間的發展過程中形成了對現有路徑的依賴，這就使企業很難從中跳出來，采用一個全新的商業模式。
3.員工認知與行為。商業模式創新從主意的產生、主意的評價到主意的執行，都需要企業員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業商業模式創新從模糊概念到具體執行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創新的重要性和緊迫性認識不足將會產生較低的創新意愿，或者在進行商業模式創新的過程中員工可能會因為現有習慣被改變或者是既得利益受損，而產生抵制創新的行為，阻礙商業模式創新的順利進行。
經研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業模式的惰性和企業員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業模式創新，企業必須對原有的商業模式進行突破性的改進，堅定地對組織結構、資源配置和路徑依賴做出適應創新需求的改變。同時企業應加強對員工創新意識的培養，形成不斷創新的文化氛圍，使創新成為員工的思維方式，掃清商業模式創新的認知障礙。
四、商業模式的創新需要注意的問題
一般而言，商業模式創新的動力主要有突破性新技術、變化的競爭環境和新的市場技術等三個。因此當企業需要商業化一項新的技術，現有產品或服務不能滿足顧客需求，或者競爭基礎發生了劇烈變化，企業不得不做出回應的時候，企業可以選擇進行商業模式的創新。
雖然商業模式的創新成為大家競相追逐的領域，很多企業也通過商業模式的創新取得了令人矚目的成就。但是企業也必須對此保持謹慎，因為商業模式創新的成功需要一定的條件。只有當企業可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關鍵需求，能夠設計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業才能進行商業模式創新。
關鍵詞：商業模式分類；開放式；封閉式
近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題?，F行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。
一、一種商業模式分類的方法
曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。
第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做
第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。
第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。
只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限?？ㄍ咚_奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。
可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
二、基于盈利維度的商業模式分類初探
現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻
關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。
與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。
有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。
三、封閉的商業模式：深度探究
封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。
封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。
封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。
四、開放的商業模式：深度探究
有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。
開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的
所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式?，F實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。
（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合
1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。
（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合
在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為
其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。
（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。
五、結語
商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）
參考文獻：
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[2]KAGERMANN，張維迎.2010商業模式——企業競爭優勢的創新驅動[M].北京：機械工業出版社，2008：98-120.
內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生?；ヂ摼W中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。
與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。
綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新?，F階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場?？茖W技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。
[關鍵詞]互聯網經濟；供應鏈；商業模式；對策建議
一、引言
在現代科技信息推動下，互聯網經濟時代悄然到來并實現了高速的發展，并對各個行業的發展都產生了重要的影響。隨著市場需求的不斷擴大，對供應鏈商業模式的發展提出了跟高水平的要求，原有的發展模式已經越來越不適應發展需求。互聯網經濟對供應鏈商業模式發展具有十分重要的意義，優化了外部宏觀環境、提供了新理念和方法、強化了持續創新能力。但是，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展還存在諸多的問題，比如缺乏對信息技術的有效應用、缺乏完善的規劃和至、各方的參與度較低、缺乏專業化人才等，這些問題的存在限制了互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展，因此必須要制定和實施有效的措施對其進行改進和完善，以促進供應鏈商業模式的健康持續發展。
二、互聯網經濟對供應鏈商業模式發展的重要意義
(一)優化了供應鏈商業模式發展的宏觀環境互聯網經濟時代的到來使得經濟社會發展進入了新的階段，為各行業的發展創造了良好的契機，與傳統經濟模式相比，互聯網經濟借助現代化信息技術實現與傳統經濟的有效結合，實現了線上線下聯合發展新模式。而供應鏈商業模式為適應經濟社會發展需要也處于不斷發展變化中，互聯網經濟為其營造了良好的宏觀環境，使得供應鏈商業模式在發展過程中可以有良好的外部環境作為支撐，使其創新發展能夠更好地融入到外部環境中，進而可以有效轉變傳統模式的不足，更加高效的服務經濟社會發展。
(二)提供了供應鏈商業模式發展的新理念和方法供應鏈商業模式的創新和發展是經濟社會發展的必然結果，其創新需要先進的理念和方法作為支撐，而互聯網經濟的發展正是充分融合了新發展理念和方法之后才形成的全新發展模式。在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展能夠充分借助其先進的理念和方法不斷進行創新。因此從這一角度而言，互聯網經濟為供應鏈商業模式發展提供了新的理念和方法，使其能夠摒棄傳統模式的影響，順應互聯網經濟時代的發展趨勢，著眼長遠制定全新的商業模式，進而加快整個供應鏈的發展步伐。
(三)強化了供應鏈商業模式的持續創新能力我國經濟發展步入新常態，互聯網經濟發展逐漸成為主流，整個市場需求處于快速發展變動中，因此供應鏈商業模式需要不斷進行創新才能適應和滿足市場發展需求，傳統模式的影響下使得供應鏈商業模式創新的動力不足?；ヂ摼W經濟的發展建立在創新基礎上，其發展充分融入了創新理念和方法，因此可以為供應鏈商業模式發展提供有效的創新支持，使其可以借助互聯網經濟的諸多優勢不斷進行自我創新，并順應互聯網經濟發展趨勢持續提升創新能力，進而實現供應鏈商業模式的創新性發展。
三、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的問題
(一)缺乏對現代信息技術的有效應用一方面，大部分企業缺乏對互聯網經濟和信息技術的有效認識，沒有給予其必要的重視，不注重借助信息技術來實現創新和發展。另一方面，在供應鏈商業模式發展的各個環節中缺乏對信息技術的有效應用，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都沒有給予信息技術應用的必要支撐。
(二)缺乏科學的發展規劃和制度安排一方面，對于供應鏈商業模式在互聯網經濟下的發展還缺乏有效的發展規劃，主要是對互聯網經濟發展趨勢缺乏有效的認識和預測，缺乏長遠的發展戰略眼光，存在短視行為，進而使其供應鏈商業模式發展處于相對混亂的狀態。另一方面，發展制度的制定和實施需要一定的周期，而互聯網經濟的發展速度較快，供應鏈商業模式的發展難以緊跟其發展趨勢，因此在制度上缺乏先進性，進而難以發揮對供應鏈商業模式發展的保障作用。
(三)各方的參與度貢獻度不高各方的積極參與是供應鏈發展的重要基礎，這也是互聯網經濟發展的重要驅動力量。當前，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的重要問題之一就是各方的參與度和貢獻度均較低，很多企業沒有充分認識到供應鏈商業模式發展對自身的重要影響，將其視為一種可有可無的模式，與自身發展沒有太大的關系，因此不愿意參與到供應鏈商業模式發展中。同時，雖然在供應鏈商業模式發展中有部分企業參與進來，但其發揮作用的積極性并不高，因此貢獻度相對有限，使得互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展受到較大的影響。
(四)缺乏專業化的人才團隊互聯網經濟是知識經濟時展的代表，人才成為知識經濟時代企業最為關鍵的資源，人才也促進互聯網經濟發展和供應鏈商業模式發展的關鍵所在。當前，供應鏈商業模式發展還缺乏專業化的人才團隊。一方面，各企業不注重對現有崗位人員進行專業化的培訓，其專業技能和知識體系得不到有效提升，限制了其專業能力，因此難以發揮內部專業人才的推動作用。另一方面，在供應鏈商業模式發展中，沒有從外部引進專業化人才，現有人才團隊得不到有效補充，外部先進技術和理念難以流入，因此使得供應鏈商業模式發展進程緩慢。
四、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的對策建議
(一)強化對信息技術的應用信息技術的發展已經融入到各行業企業的發展中，因此在互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展必須要強化對信息技術的應用。一方面，要充分提升對信息技術的重視程度，將其視為供應鏈商業模式發展的關鍵，促使管理者之間進行積極對話和合作，在思想和行為方面充分重視信息技術的應用，營造出良好的應用氛圍。另一方面，要加快應用信息技術的步伐，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都要進行及時更新，創新發展理念和方法，形成以信息技術為依托的發展模式，全面順應互聯網經濟的發展趨勢加速供應鏈商業模式的發展。
(二)制定科學的發展規劃和制度安排在互聯網經濟背景下，供應鏈商業模式的發展必須要有完善的發展規劃和制度作為保障，以此確保其順利實施。一方面，要以互聯網經濟發展為基礎，樹立長遠的發展規劃，根據供應鏈發展的實際情況，確定短期、中期和長期目標，制定完善的發展規劃，對供應鏈中的各項資源進行有效的規劃和高效利用，確保其商業模式能夠得以順利實施。另一方面，要對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展可能面臨的問題，制定和實施相應的發展制度，對商業模式發展各個環節進行嚴格的規定，確保其整個發展過程的科學性，充分發揮制度層面的保障作用，促進供應鏈商業模式的持續發展。
(三)提升供應鏈各方的參與度和貢獻度供應鏈商業模式的發展需要提升各方的參與度和貢獻度，因此在互聯經濟下不僅要提升供應鏈各方的參與度，還要提升其貢獻度。一方面，要對互聯網經濟在供應鏈商業模式發展中的重要作用進行宣傳，積極邀請有實力的企業作為主導，充分吸納各企業成員的參與，通過各方的積極參與提升供應鏈商業模式發展的規模效應，降低發展成本和實施有效的風險控制。另一方面，要對供應鏈各方的職責進行嚴格的劃分，對其在促進供應鏈商業模式發展中的重要作用進行客觀的考評，鼓勵企業充分發揮自身的優勢，借助互聯網經濟發展的機遇，提升促進供應鏈商業模式發展的能力。
(四)加強專業人才隊伍建設專業化人才團隊建設是促進互聯網經濟下供應鏈商業模式健康持續發展的關鍵所在。一方面，要對現有從業人員進行專業化培訓，制定完善的培訓計劃和方案，對培訓的內容進行有效設計，定期對各崗位人員進行關于互聯網經濟和供應鏈商業模式發展方面的培訓，提升其專業化能力和綜合素質，進而可以充分發揮內部人才對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的促進作用。另一方面，供應鏈中各企業要通過充分完善內部管理制度尤其是人力資源管理制度，從外部引進一批專業化的互聯網經濟和供應鏈發展方面的人才，實現對現有人才團隊的有效補充，為供應鏈商業模式的發展建立強大的人才庫。
五、總結
【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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創業切勿急功近利
相較于其他互聯網金融企業，91金融始終穩字當頭，我們雖然完成了幾輪融資，但并沒有迅速擴充團隊。在行業內同量級別的企業，91金融甚至是人數最少的，這不僅極大程度的縮減了我們經營成本，更讓我們能夠將資金用到實處。如今，互聯網金融行I進入到大洗牌階段，一些此前瘋狂擴張的互金企業相繼倒閉。而我很欣慰的看到，91金融在此背景下，依舊保持著強勁的發展勢頭。
所以，創業不要過于急功近利。任何一個創業者要把一個小公司做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年的時間?；ヂ摼W時代的到來，讓時間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不意味著你可以越過創業的過程。在這個過程中，你的創業路徑、商業敏感性、客戶的忠誠度以及發現客戶的能力、團隊建設能力、公司結構治理能力和世界上的經濟資源，以及國內所有的資源接軌的能力，這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。
要活下去、要有大市場
開始創業的時候，有兩個要素很重要，第一是眼前你做的商業模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你這個商業模式未來到底有怎樣的大市場等著你。創業更多時候是摸著石頭過河，所有的目標也是在創業過程中漸漸清晰起來。
很多創業者喜歡談情懷，但想不通怎么掙錢就說明沒有商業頭腦。要記住，商業的世界里，情懷只是商品的附加值而不是根本。創業者一定要明白，情懷是基于商業模式能夠走通的前提之下才會出現，任何不以掙錢為目的的創業都是耍流氓。
互聯網時代，創新創業可以從三個方面尋求突破點：尋找出能解決現有價值鏈條里沒有被滿足需求的市場；尋找可以提升現有產業鏈條運營效率和用戶體驗的市場；尋找未來可以規模量化、同時形成剛性需求的行業市場。
好的商業模式具備兩大特征
創業期間，創業者首先要考慮的是自己的商業模式怎么走，然后找到認可你商業模式的人，讓自己活下去。一個好的商業模式，具備兩大特征：
第一是老百姓實實在在的需求，這是最重要的。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。
第二，在創業的時候，要考慮所有的資源是不是能支持創業持續發展下去。創業中間有一段時間處于虧錢的狀態沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接。
樹立創業者的絕對威望
很多時候，創業失敗是因為人的因素。創業者想要把創業項目做長久，一開始就要樹立創業者的絕對權威，公司一定要有明確的主導人。在91金融，我個性隨和，但在團隊里威望非常高，不聽我話的人請離開，否則沒法主導公司發展，也沒法對公司最后結局負責任。
信息技術革命催生了以深度互動為特征的新互聯時代，新互聯時代催生了新經濟，新經濟時代又把傳統行業推進了巨大的變化和差距之中。面對殘酷的競爭和日益稀薄的利潤，企業必須重新思考賺錢的途徑和方式才能生存，因此，新商業模式的變革和演繹在傳統行業顯得更為重要，也更具有挑戰性。對商業模式創新的要求與以往相比，企業必須在創新理念上與過去有所切割，在創新的領域上比過去有所突破，在創新方法上與過去有所不同，才是企業在未來市場競爭中取勝的創新之路。
傳統行業演繹新商業模式，首先要有勇氣打破現有的商業模式和思維習慣，進行破壞性創新。現在很多企業還在過去的經營思路上苦苦掙扎，而另一些取得非凡成功和超常規發展的企業，卻靠商業模式的創新在競爭中取勝。
對商業模式的破壞性創新主要通過重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力；寶潔公司創造性的改變產品服務的路徑，把薇姿護膚品放到藥店銷售取得成功；五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。
傳統行業演繹新商業模式，還必須大膽突破舊的市場游戲規則，進行顛覆性的創新，企業才能出奇制勝。如家酒店改變傳統酒店經營模式，迅速地將連鎖業態的模式運用于經濟型酒店，使客戶入住率達到了100%，取得了非凡的收益。在絕大多數服裝企業還在渠道和價格上苦戰時，上海卻冒出了一個空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，僅憑呼叫中心和互聯網，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時間迅速躋身國內襯衫市場前三甲，PPG男士襯衫銷量在國內市場排名第一，成為服裝行業傳統商業模式的顛覆者。批批吉的創始人李亮說：“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為它是一家服務器公司。”
傳統行業的價值鏈在不斷細分和拆解，也在不斷進行要素的重構和融合，在商業模式的各個環節和要素中，對任何一個環節或要素的創新都有可能產生新的商業模式，數月之間不知從什么地方冒出來一個巨大的商業帝國，這是傳統商業模式所不可比擬的。
傳統行業演繹新商業模式，還必須善于對自己的一切創新資源進行整合。企業以往的創新活動主要是在技術平臺上，對新產品、新技術、新工藝的開發和應用，現在除了運用技術平臺之外，更重要的是學會在信息平臺、網絡平臺、市場平臺、服務平臺、觀念和概念平臺上進行商業模式的創新。PPG“服務器營銷模式”是把營銷從市場渠道平臺移植到了網絡平臺上創新，蘋果公司iPod產品開發是從技術平臺轉向了概念平臺進行顧客價值整合。
如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
[關鍵詞]商業模式;企業經營理論;理論框架;結構性維度
[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業商業模式之間存在著一種挑戰和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化,進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架,用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式,而是以非常規的方式創造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業還是一家老公司。[2]
一、商業模式的含義
任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個商業模式(business model)①問題。
商業模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務,為了和“傳統經營”進行區別而廣泛的使用商業模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]
美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業模式稱為企業經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業模式稱為“運營創新”(operational innovation),并認為這是企業的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優化,運營創新意味著要用全新的方法來完成任務,開發產品,提供客戶服務,或者完成企業運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰略武器。只有理解運營創新如何產生,以及理解運營創新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優勢。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業模式是在描寫企業的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統,是為了幫助顧客創造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業模式是企業在給定的行業中,為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上,運用其資源執行什么樣的活動,如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是運用企業的資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動為目的,明確為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]
印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業模式是對企業至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創新的觀念,商業模式創新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創新觀念不可能創造新的市場和財富。如今,只有徹底創新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰略變化,創造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰略制造者的角色發生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業模式的人。[1]
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]
筆者認為,商業模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環境的延續性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等,這些條件構成了商業模式存在的合理性;其二,商業模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業模式本身就是一種戰略創新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。
在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業模式到底是個什么東西？
商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。
當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。
企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。
對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。
根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：
第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：
――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。
――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。
從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。
如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業模式
不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：
第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。
用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。
第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。
第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。
第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。
在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：
第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。
第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。
第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。
再造商業模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。
不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。
企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？
由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化?；谂c公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：
第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。
第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。
隨著人們的消費理念、消費行為的變遷以及通訊技術、研發、物流、金融市場、營銷等方面的變化，商業環境也在發生著改變，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，亦或說高明的企業會通過構造適合自身的商業模式來獲得以上方面的優勢，因此好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。
一方面，雖然至今對于商業模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業模式的定義、構成要素及其對企業財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業模式”如何轉化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規律和本質，將會對我們更好的把握商業模式的本質及推進商業模式的運行、演化和重構產生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結構的商業模式如何產生預期的財務績效。
二、商業模式：利益相關者的交易結構
人是社會人，同樣企業作為經濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規則需要結構和合約的支撐，因此，我們把商業模式描述為“利益相關者的交易結構”。要研究商業模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業模式，在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。對于交易結構中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內部利益相關者、類內部利益相關者和外部利益相關者。
一個企業想作為焦點企業為自身打造一個商業模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業務系統，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構及預期實現的企業價值，完成商業模式的設計。商業模式的設計則需要進行機會識別，例如企業經營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創新、進取、承擔風險、機會敏感的企業家精神的推動，形成調整甚至是重構商業模式以謀求更大利益的內生力量。企業價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現價值創造和價值傳遞，企業才能實現價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業主動引領需求都會促使企業重新審視自身的商業模式。經濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環境、經濟、政策等因素都可能會對企業的商業模式產生巨大影響，成為商業模式演化或重構的外生力量。在短期內，商業模式作為一種構成框架會保持相對穩定。但商業模式不僅具有靜態表現，更是一種動態形式，即商業模式同時反映了某種構成框架和過程機制，因此在內生力量與外生力量的作用下會引起商業模式的動態變化。通過SWOT分析方法對企業內外環境進行分析其實就是機會識別的過程，企業通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業模式的調整或重構？
三、利益相關者對商業模式認同及參與的形成機理
商業模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發資源能力的投入，當一個企業完成商業模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結構的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結果就是達成各自在商業模式中的定位、盈利模式、現金流結構和對整體利益劃分方案的契約。商業模式的價值與焦點企業的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業為進一步提高自身企業價值而調整商業模式，對于現有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。
四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理
共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業模式實質是交易結構上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業模式所賦予的在業務系統中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現金流后，便引發多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業模式所需，是否可產生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質量支持和共生支持。
多元資本的質量指關鍵資源能力的水平，根據資源基礎理論可得出商業模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業模式運行的基礎，資源的異質性無疑會成為商業模式具有競爭力的背后支撐力量。不同的利益相關者都有獨立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標也存在差異。投入的每一項資本作為一個共生單元，并不是獨立存在的，而是共處于一個共生環境中，不同的共生單元能否都以共生系統的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關系才會穩定，共生能量才會產生，企業價值才會提高，商業模式的最終目標才會實現。在應用木桶原理，多元資本的質量支持好比構成木桶的木板，否則若有一個環節的資本質量不夠高，都會成為商業模式運行的短板，這就是為什么同一商業模式會因關鍵資源能力的異質性產生業績差異。當木板已經具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發揮木桶的作用，與焦點企業怎樣實現內外協調，多元資本怎樣實現共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業模式具有動態管理機制，具有有效的信息溝通機制、柔性化的組織結構、外部網絡、資源整合能力，實現要素協同、組織協同和價值協同。因此多元資本的質量支持和共生支持才會使多元資本的合作產生合作績效。需要注意的是，商業模式影響財務績效，不是指影響某一主體或焦點企業的財務績效。而是商業模式的運作會產生整個交易結構的整體績效，然后各利益相關者通過之前博弈達成的方案進行利益的劃分，進而商業模式影響了每個利益相關者的財務績效。
劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。
文化產業正處于大變革時代
目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。
出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。
傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。
電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。
電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。
文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。
演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。
競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰?，F在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。
未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。
數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。
文化企業商業模式的困惑與敗因
類型
文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。
內容創作型：大多數影視公司、演出公司
渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網
現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館
活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目
產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業
經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等
廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等
媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體
平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜
教育培訓型：培訓公司
困惑
文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。
困境
文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。
失敗
正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：
一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司
二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司
三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站
四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺
五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司
六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司
七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司
八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司
十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司
文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。
商業模式創新的路徑和方向
八個共同特征
優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。
文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。
文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點
文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。
第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。
第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。
第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。
第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。
第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。
第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。
第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。
第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。
第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺?；ヂ摼W廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。
分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。
四個思考方向
新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：
第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。
第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。
第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。
關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑
一、 引言
21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成?？梢姀膬r值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。
當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）?；ヂ摼W消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答。基于此，本文立足于互聯網經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。
二、 商業模式及商業模式創新的概念界定
在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法?？梢娧芯繉W者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。
三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑
1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：
（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。
（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非?？?，能否及時更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。
2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：
（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。
對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。
（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。
3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：
（1）免費方式。互聯網企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。
（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。
（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的。互聯網企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。
四、 研究結論
本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。
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