時間：2023-07-07 17:25:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司發展策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘要】合理的融資決策對企業有效進行財務管理起著非常重要的作用。本文主要從融資對公司財務管理產生的影響出發，分析我國公司財務管理中融資方面存在的問題，并提出了筆者的一些建議，以期更好地發揮融資決策的作用，促進公司發展。
任何公司的發展都離不開充分的資金支持，作為公司重要理財內容的融資決策，無疑在公司的經營過程中起著關鍵作用。融資方式、融資結構及其比例大小等決定了公司的融資決策。制定合理有效的融資決策能夠優化公司資本結構，使公司的財務管理更加有效。
一、融資決策及其對公司財務管理產生的影響
融資決策是一項以公司為資金融入者（即公司是資金融入主體）的融資活動。它具體是指公司從自身生產經營狀況及資金運用情況出發，根據公司未來經營與發展策略的要求，通過一定的渠道和方式、利用內部積累或向公司的投資者及債權人籌集生產經營所需資金的一種經濟活動，其中包括融資方式、融資結構及比例等多個方面。
融資決策對公司財務管理的影響一般可以包括以下幾個方面：
（一）公司融資方式決定投資者對公司的控制程度和干預方式。
（二）融資方式的選擇決定公司破產可能性的大小。
（三）公司融資方式決定投資者對公司破產清算的控制方式選擇。
（四）融資結構對經營者存在激勵和約束作用。
二、目前我國公司財務管理中融資方面存在的問題
（一）上市公司中國有股一股獨大，行政干預嚴重
我國上市公司大都為國有企業，在其上市之初已作出特殊股權安排，變現為上市公司后，股權結構復雜、未流通股比重大，國有股一直處于控股地位，行政干預大。主要表現在：公司高層管理者依然從原有公司產生，中小股東監督約束軟化，公司的重大決策仍掌握在控股股東手中，約束激勵不大，上市公司很難形成與公司經營目標相適應的決策目標。加之大量國有股、法人股不能流通，使公司控制權難以形成。
（二）有的上市公司作為股權融資主體行為不規范
作為股權資金的需求者，一些上市公司只把股票市場當作籌集中長期資金的場所，而忽視股票市場的制度創造和股票投資者的正當權益，被認為是上市“圈錢”。他們或是弄虛作假，欺騙主管部門和投資者；或是批露不準確信息，誤導市場預期；或是違背承諾，隨意改變募集資金的投資方向；甚至不惜犧牲廣大投資者的利益，用籌集到的巨資炒作自己的股票，造成中小投資者墜入云里霧里，使股票市場引導資源優化配置的價格信號大為削弱，股東約束機制難以發揮應有的作用。
（三）融資決策大都傾向于選擇成本收益最優的融資方式，但是我國有的公司不顧長遠利益，盲目選擇股票融資方式，造成融資結構失衡
研究結果顯示，進行外部股權融資的方法是我國公司融資的首選方式，幾乎成了“千軍萬馬過獨木橋”。國外公司融資的經驗也證明了這一點。在我國資本市場中，上市公司特別看重股權融資，忽視債權投資，深層次的原因在于股東對上市公司經理層的約束機制沒有建立起來，使得上市公司股權融資成本過低，上市公司經理層過分注重股權資本的控制權，而非專注于公司投資的回報，過多進行股權融資，融資結構不合理將會帶來股權收益率降低的問題，從而不利于股東收益最大化的目標。
三、制定合理融資決策的建議
（一）無論公司的融資活動受何種動機驅使，公司財務人員必須認真分析和評價影響融資的各種因素，力求使自己所進行的融資活動在力所能及的范圍內達到最高的效率和最好的綜合經濟效益
由于公司融資可以采用的渠道和方式多種多樣，不同的融資渠道和方式其融資的難易程度、資金成本和財務風險也是不同的。既然要從外部融入資金，公司就必須考慮融資以后應當保持一個良好、合理的財務結構和資本結構，使財務風險處于安全水平，同時綜合資金成本又有所降低。在這種總體融資戰略下，設計多個融資方案，對這些方案進行財務上的優劣排序，以便在具體的融資實踐中實施動態選優。
（二）合理安排公司融資數量和期限
對于短期經營產生的流動資金借貸需求，公司應當盡可能利用賒購等商業信用方式減少對外短期資金的借入量。而必須從外部借入的短期資金，公司要在謹慎的現金預算基礎上做好到期償債計劃，然后以比較優惠的利率獲得短期融資（如信用額度，周轉信貸協議等方式），切不可貿然進行短期融資，以免到期無法償債時又通過高成本高風險的長期融資來償付短期債務。這樣，必然會導致公司財務狀況惡化和財務風險增大。
（三）謹慎利用債權融資
在我國特殊的股權結構和借貸市場的條件下，債務對減少成本起著一定的作用。通過負債的硬預算來約束經營者的行為，達到實現對經營者有效監控的目的。因為在公司負債的情況下，經營者必須按時向債權人交納負債的利息和本金，否則，將受到懲罰。在這種潛在損失的威脅下，如果公司面臨足夠多的債務，公司的管理者會致力于改善公司經營，減少揮霍浪費，能起到一定的促進督促作用。不過應注意的是：債務的過度增加可能產生股東侵蝕債權人利益的問題，而且由于目前債務市場的種種限制使得債權人不能運用利率機制來有效控制資金借入者的借入數量，這樣很容易導致其過度負債，遇上財務困難會使公司不堪重負，效益下滑。
（四）加強宏觀建設，促進公司作出正確的融資決策，優化公司的財務管理
1.強化銀行的監控機制
銀行借款在公司融資中占有重要地位，是公司的主要外部資金來源，銀行作為公司最大的債權人，將有監督貸款公司的主動力，而且銀行本身就具有監控經濟系統的職能。要充分發揮銀行在我國公司治理結構中的監控作用，讓銀行監督公司貸款情況，甚至提出合理建議以提高公司治理效率，使公司的治理結構協調。
“入世”后，面對急驟轉型的保險市場，作為國內規模大、實力強的各國有保險公司，如何改變以往傳統的經營方式，適時適勢，成功地實現其“升級”式轉型，是擺在各公司面前一個鮮明的課題，也是必須盡快做出的一份答卷。
在中國保險市場并入國際保險市場大熔爐之際，在業務上，國有公司應充分發揮其優勢和地緣優勢，去除其服務和管理上的劣勢，在基本穩定原有客戶群體的基礎上，發展分散性業務，樹立一種深入人心的堅定不移的公司為客戶服務的基本理念，批準近期公司發展的市場定位，才能充分地利用“入世”機遇，持續其各種業務和效益的鞏固發展。
一、堅持發展分散性業務的原則和策略，集中精力發展分散性業務
從現階段來看，分散性業務尚屬勞動密集型、技術密集型和資金密集型的業務，耗時費力收效慢，但這是相對于傳統業務和傳統做法而言。過去習慣于面向面向政府簽大保單做大綜業務的經營方式，進入21世紀后，由于各種體制架構的逐漸完善，保險業務已到了面向個人面向市場把分散性業務這塊蛋糕做大的時候，應看到我國責任領域、私有領域、個人領域和領域方興未艾格局的形成。近幾年，國內保險市場的主打險種——車輛險、財產險等的發展速度低于我國GDP的增長速度，而分散性業務的增長速度卻遠遠高于我國GDP的增長速度，已顯現出分散性業務的增長和勃勃生機。因此不能因存在一些和困難就對分散性業務進行簡單的排斥，而應制定原則，尋找佳策，集中精力，促其盡快發展。
1.實行目標市場策略。目標市場策略是指將市場細分，實行市場區隔，以消費者為對象，根據不同的需要、愛好、購買能力等，把整個市場劃分為不同的消費群，并把大體相同的消費者作為一個細分市場，從中找出適合的保險險種為之服務的目標市場。實行目標市場策略的先決條件是保險公司在選定的目標市場上要有足夠的保險市場空間，保險公司有能力去滿足目標市場的需求，在選定的目標市場上有競爭優勢。實行目標市場策略的是制定不同的產品服務市場，不同的產品也應實現其不同的市場區隔。例如對家財險應區別其公寓別墅、住宅小區、普通民宅等實行不同的條款和保單。總之，目標市場策略即是在市場經濟環境下，應變保險市場必有應變的保險產品服務于應變的客戶群體。
2.實行市場定位策略。保險公司要在客戶的心目中，為產品和企業樹立起鮮明、獨特的形象，在投保者心目中有企業形象定位和產品定位的雙重選購標準，這就要通過獨特的宣傳語言和獨特的命名策略以及成功的市場營銷和個性化的優質服務來實現。在宣傳上，應區分不同的險種，針對該險種的客戶群體，使用該客戶群通俗易懂、喜聞樂見的語言撰寫宣傳手冊和宣傳單，使客戶產生心理共鳴，從而確立公司的形象和產品在客戶心中的定位。
3.實行技術策略。保險產品沒有產權保障，任何競爭者都可以抄襲。因此必須打難以抄襲的技術牌，例如應通過搜集政府有關經濟建設方面的政策、市場需求、保險消費、競爭者、賠款效益和資通等方面的信息，確定適合公司自身的產品目標，通過利潤、銷售、競爭和產品形象取向定價目標，實行的定價策略，最大限度地減少產品市場取向、市場獲取、市場收益的盲目性，再配合防止效仿的化服務性元素，以保持產品技術特性的優勢。
4.遵循商品流通原則。保險也是商品，同樣有著商品的投入期、成長期、成熟期和衰退期。要根據產品的不同時期，采取不同的經銷策略。對處于投入期的險種，銷售量小、費用開支大，暫時不見效益，不應急于否定；而對處于衰退期的產品，市場已經飽和，應壓縮經銷費用，進行市場堅守或市場收縮；對那些投保人增多、成交量增加、利潤增多，處于逐漸被市場認知和全面被市場接受的險種，要想盡辦法充分利用，實施服務制勝、形象制勝、信譽制勝，進行險種改進、營銷組合改進和市場銷售環節的改進，千方百計延長其成長期和成熟期。
二、建立為客戶服務的基本理念，堅實保險業務
修改后的《保險法》，將誠實信用原則專門列為一條，明顯強調了誠實信用原則的立法意圖。從保險人這一方看，誠實信用原則是客戶關系管理中強調對客戶忠誠的最好體現。在公司的管理中必須樹立一切面向客戶、客戶至上的服務理念，把服務理念滲透到每一個從業人員的腦海中和公司的各個業務環節中去，為客戶提供保值、增值服務，才能永續占領市場、保有客戶。總之，當誠信成為一個公司的經營理念時，保險業務和效益將大大提高。
1.樹立以客戶為中心的服務理念是一項長期的全員化的過程。保險公司要改變20多年所固有的傳統服務方式，形成一個新型的服務形象，決非一朝一夕之事。而最重要的是要使全員認識到，服務就是幫助客戶方便及愉快地通過使用我們的產品而獲益，認識到沒有好的服務就不能充分顯現出產品的好處，世上沒有一流的產品卻可以有一流的服務，只有一流的服務才能招來與保留一流的客戶，沒有一流的客戶就不能造就一流的，沒有一流的企業就不會有一流的收入及光明的前途。
2.建立與客戶新型的伙伴關系。一個對客戶忠誠的業務員，一定有較高的續保率。不要把客戶看成一個簡單的保單號碼，而是一個實實在在的人。在為客戶服務的過程中，要讓客戶感受到，保險公司做一切事情都是為客戶著想，就像醫生和病人的關系，醫生是為病人著想的，醫生與病人的利益是一致的。不要讓客戶覺得你只是想拿他的錢，而是要與客戶建立一種長遠的對大家都有利的關系。因為對顧客服務的水平不光是個人的行為表現，更是企業整體管理水平的一張綜合成績單。要將每一個員工的大部分特長和精力集中投向客戶、產品、服務和效率上，要善待客戶，回報客戶。對客戶保持一貫的忠誠，與客戶建立一種優良的伙伴關系，時刻為客戶提供優質服務。
3.為客戶提供人性化和個性化的優質服務。對于保險公司來說，優質服務的基本要求是：一是險種齊全、投保方便，也即通常所說的一站式服務，什么險種都有，沒有保險公司保不了的險，只有客戶保不起的險；二是費率公平；三是實行管理；四是客戶至上，服務周到。要樹立公司的服務，運用高層管理在內部全面推廣和強化企業的服務理念，確保員工與客戶接觸時表現出正確而積極的態度，建立服務和質量目標，并建立有效機制監督目標的實現情況。在此基礎上實行差別化策略，即人無我有、人有我優，為客戶提供個性優質服務。例如在開展家財險業務時，可使產品附帶化服務。在設計產品時要求基層公司與家政服務、家電維修、家居裝修、搬遷住宿、水暖、電工、門鎖、等部門簽定合同，為客戶提供上述服務，并在保單上列明保險責任外的每項服務的最高費用限額。
關鍵詞：小額貸款公司；制約因素；指導意見；發展策略
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
1 小額貸款公司的作用
1.1 推動了金融組織體系的創新
小額貸款公司它本著“手續從簡、利率從活、放款從快”的宗旨，按照“小額、分散”的原則，以方便快捷、靈活高效放貸方式得到市場的認可，已成為金融組織體系的重要補充。
1.2 滿足了部分民間資本的合理訴求
小額貸款公司在本質上屬于一種小額信貸機構，其市場定位應從事小額信貸業務。小額貸款公司其貸款門檻低，手續簡單、速度快、靈活的管理機制，適應中小型企業信貸“快，短，頻”的需求特點，贏得了企業青睞，為眾多中小企業、農村企業、農戶解了燃眉之急，在當前經濟背景下對緩解民企融資難題、穩定經濟發展作出了積極的貢獻，更重要的是農戶有了負債意識、正確的金融意識，培育了農村信用文化，改善了農村金融生態。
1.3 遏制了民間非法借貸的蔓延
有利于民間借貸行為由“地下”轉為“地上”，將為民間融資行為提供可行的組織化通道。
2 小額貸款公司目前發展中存在的主要問題
2.1 小額貸款公司的監管主體不明確
《中國銀行業監督管理委員會、中國人民銀行關于小額貸款公司試點的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）指出，“小額貸款公司的監督管理，凡是省級政府能明確一個主管部門（金融辦或相關機構）負責對小額貸款公司的監督管理，并愿意承擔小額貸款公司風險處理責任的，方可在本省（區、市）的縣域范圍內開展組建小額貸款公司試點。”不難看出，這一規定使得小額貸款公司的監管主體依舊不明，具體由哪個機構負責監管仍需由當地政府委派指定。《指導意見》作為小額貸款公司試點的直接依據，也只有一些粗線條的硬性規定，操作性不強。因此，在全國層面并沒有一個統一的規范監管體系，特別是這種以政府部門主導的監管模式有悖于市場運行規則。
2.2 小額貸款公司的法律依據不足
國務院銀行業監督管理委員會和人民銀行沒有充當小額貸款公司的監管者，而是采取旁觀的協助者、配合者、信息的收集者角色。各地省政府部門卻是充當監管者，是小額貸款公司金融風險的處置者。從小額貸款公司運行的規則看，有許多地方規定違反行政法原理、越權操作。銀監會和人民銀行的《指導意見》和地方政府有關部門關于小額貸款公司的規定，不屬于法律、法規和規章，不具有法律約束力。這些規范性文件在我國立法層級中位次較低，缺乏剛性、權威性不足、不規范等問題。同時，對小額信貸公司的定位和缺乏統一規劃，政策不穩定，不利于形成一個穩定的法律、法規體系。因此，可以說目前的小額貸款公司運行處于無法律規范、無有效規則的狀態。之所以出現這種格局，原因在于小額貸款公司是否屬于金融機構的法律性質不明，各地政府急需稀缺的金融資源而冒險行動。《指導意見》中指出，小額貸款公司是屬于企業法人，屬于有限公司或股份公司，但沒有指出小額貸款公司的企業性質是否屬于金融性企業、是否屬于金融機構。通常，金融商事組織屬于法定商人，我國采用集中統一的監管模式，商事組織的市場準入、運行、退出采用十分嚴格的管制措施。另外，《指導意見》還規定，小額貸款公司不得進行任何形式的非法集資。表面看，對小額貸款公司主要資金來源、利率等有了規定，但從法律角度看，小額貸款公司在不吸收公眾存款，不進行非法集資外，仍可以從事大量合法的籌資活動。
3 提升小額貸款公司可持續性發展的主要策略
3.1 明確銀監會作為小額貸款公司的監管主體和定位
3.1.1 銀監會是唯一合法的非銀行金融機構的監管機構。根據《中華人民共和國銀行業監督管理法》第2條，“銀監會不僅負責對我國銀行業金融機構及其業務活動的監督管理，而且負責對在我國境內設立的金融資產管理公司、信托投資公司、財務公司、金融租賃公司以及經銀監會批準設立的其他金融機構的監督管理工作”。并且，該法第19條也進一步要求，“任何單位或個人設立銀行業金融機構或者從事銀行業金融機構的業務活動都須經銀監會批準”。因此，由銀監會對小額貸款公司的法律監管是順理成章的事情。
3.1.2 銀監會可以實施其他機構所不能行使的各種監管措施，包括對被監管對象的詢問、檢查、復制、查閱與封存等，是完全有能力對小額貸款公司的現有或潛在的問題加以追究與查處。
3.2 加強監管，嚴控風險
3.2.1 盡快頒布指導小額貸款公司發展的法律法規，指導小額貸款公司的發展方向，明確小額貸款公司的性質，業務范圍及融資方式等；小額貸款公司定位為特殊的金融企業，通過列舉方式界定其不能從事的業務范圍，放開其能夠從事的業務范圍，這樣就可以有效克服當前小額貸款公司發展中遇到的問題。
3.2.2 建立社會監管機制。小額貸款公司發起的形式是股東承諾制，其合規經營主要依靠自我約束，建議成立小額貸款公司行業協會，依靠自律組織自我監管，既能促進小額貸款公司合規經營，又能減輕政府監管部門的監管壓力。
3.2.3 要統一制定小額貸款公司風險管理、信息披露等方面的監管制度。建立健全小額貸款公司信貸績效及風險預警指標體系，全方位加強對小額貸款公司資金運作的風險管理；要加大現場和非現場檢查力度，防范和化解經營風險，提高資金運行效率。小額貸款公司要學習借鑒國內外金融機構的先進管理經驗，按照現代金融企業的管理模式和商業銀行運行管理要求，加強對其經營情況的監督和管理、規范業務流程、防范信貸風險，確保貸款業務的穩步健康發展， 不斷地建立健全組織人事、財務管理、授權授信、風險防范、稽核監督等內控制度。
結語
目前農村金融體系的架構主要以農行、農村信用合作社、郵儲、中國農業發展銀行為主，以新型金融機構如村鎮銀行、小額貸款公司和資金互助社為輔。盡管金融供給主體多元化，但其實質還是原供給主體模式的復制，目標客戶的定位、產品的設計、定價以及貸款營銷的模式等方面都趨同，即同質化競爭。而同質化競爭的加劇導致的結果必然是資源流向高效率地區和行業、金融機構“草尖化”、中低收入的農民繼續被邊緣化、資金回流農村依然困難等。但隨著試點工作的不斷深入，小額貸款公司經營經驗的不斷積累，政策的不斷調整，政府支持力度的不斷加大，小額貸款公司必將農村金融體系的重要組成部分，推動著農村經濟和中小企業的發展。
參考文獻
一、新常態小額貸款公司發展的機遇與挑戰
1、發展的機遇
首先，在新常態下，小微企業已經成為國民經濟的重要支柱性產業，對經濟增長貢獻很大。這為也為小額貸款公司的發展提供了更為廣闊的市場發展空間[1]。目前，小微企業的數量逐漸增加，融資需求增加，對小額貸款公司的需求度也在不斷提升。小微企業在國家政策的大力支持下，獲得了稅收、融資等多方面的支持，發展速度非常快，給小額貸款公司的發展帶來了新的機遇。其次，小額貸款公司受到的關注度不斷提高。雖然小額貸款公司發展歷史比較短，出現的也較晚，但是發展速度很快，數量在不斷增加，發展的模式和發展的目標也在不斷變化，處于一種積極的發展狀態中，服務結構逐漸成立，行業發展環境也在變好，為社會的發展發揮出了積極作用，社會對其關注程度不斷提高。最后，在經濟新常態下，金融行業發展發生變化，金融市場的改革為小額貸款公司發展帶來了新的機遇。在風險可控的情況下，金融行業不斷創新，傳統的發展模式得到改變，經營理念和模式都在變化。而小額貸款公司是金融行業發展的新生力量，創新成本比較低，受到的關注程度自然較高，再次情況下，小額貸款公司發展的金融環境較好，更容易被社??接受。
2、面臨的挑戰
新常態喜愛小額貸款公司雖然有了新的發展機遇，但同時也面臨著嚴峻的挑戰。其一，信用風險和貸款成本升高。由于新常態下我國經濟發展速度放緩，效微企業發展的宏觀經濟環境會逐漸惡化，小微企業的經營狀況，效益，利潤等都會受到消極影響。而小微企業又是小額貸款公司的主要客戶群，信用風險自然會增加，不良貸款數量增加，實際操作成本也會增加，很可能會造成小額貸款公司的損失[2]。其二，市場競爭更加激烈。由于小額貸款公司的操作風險增加，面對的優質客戶群較少。在經濟環境較好時，小額貸款公司能夠積極發展業務。但是發展環境惡化時，行業競爭性提高，發展空間受到擠壓，非常不利于其發展。其三，社會對小額貸款公司的負面性認識比較普遍。由于小額貸款公司起步較晚，在加上出現小額貸款公司之前，就存在民間形式的金融模式，致使大多數人把小額貸款公司與高利貸等同看待，對其印象非常不好。對于小額貸款公司來說，一直沒有被納入銀監會，社會對小額貸款公司的信任感較低，沒有真正得到社會的認可。
二、新常態下小額貸款公司的發展策略
1、明確發展方向
在新常態下，我國經濟發展的宏觀環境在不斷變化，金融行業、金融市場都在變革，傳統的經濟發展模式也在發生新的變化[3]。在這種情勢下，小額貸款公司要想抓住機遇，獲得新的發展，就要客觀認識自身的地位和發展實際，樹立正確的發展方向。把公司的客戶定位在中低收入群體，充分發揮出自身的專業優勢，提高服務質量和水平，強化用戶體驗，創建符合自身發展的經營模式，抓住機遇，提高自身的競爭實力，擴大發展規模， 展現自身的發展特色，推動小額貸款公司的個性化發展。
2、積極拓寬客戶渠道
對于小額貸款公司來說，主要的客戶群體就是小微企業，還有一些農村貧困的農戶。這也為小額貸款公司發展提供了一定的空間。在新常態下，小額貸款公司要從容面對市場競爭與挑戰，雖然優質客戶資源較少，尋找難度大。但是小額貸款公司要積極擴寬客戶渠道，對傳統結構無法覆蓋的客戶進行深入的發掘，增加這些潛在客戶的信任感，為其提供良好的貸款機會，激發其主動貸款的意愿，這對于小額貸款公司增加客戶資源非常關鍵。此外，小額貸款公司還要全力打造良好的企業形象，提高其知名度和信譽度。
3、重視銀信合作
在新常態下，商業銀行與小額貸款公司的聯系越來越密切，二者在發展中，擁有共同的市場和客戶資源，二者也有著各自的優勢也缺陷，加強合作，有助于優勢互補，促進彼此的發展。因此，小額貸款公司要重視銀信合作。首先，就是加強業務合作。主要是發展銀行助貸和中介收費。小額貸款公司其次，要注重人員培訓。經濟學習傳統商業銀行的管理經驗和風險控制的經驗，提高員工的素質和能力。
4、積極采用信息技術
關鍵詞：財產保險公司；險種結構；意健險
財產險險種結構調整關系到整個財產險行業的持續、健康和穩定的發展。截至2010年底車險業務平均占比仍高達70％以上，短期意外險和健康險占比不到5％。
一、意健險的經營特性
1.效益型業務。從近幾年產險行業發展總體情況來看，車險行業連年承保巨虧，而意健險總體為效益型險種。從表一所示可以看出，行業意健險總體賠付率明顯低于車險，并且經營效益較高的公司其意健險占比均較高。因此，將財產保險公司意健險做強做大，對于調整險種結構、改善經營結果具有重要的作用。
2.業務經營穩定。與財產險相比，意健險的保險金額一般較低，風險更趨于均質化，也更為分散，受自然災害等巨災的影響較小，發生巨額損失的可能性也較小，經營風險相對容易掌控。因此，意健險的經營策略就是需要在把握質量的前提下做大業務規模，即“效益險種上規模”。
二、發展意健險的幾個認識誤區
要制定清晰、科學的意健險發展戰略和措施，首先必須廓清幾個長期以來困擾意健險方面的認識誤區：
1.誤區一：險種結構調整必要性不大，車險做好了一樣可以有贏利。
這是一種似是而非的理論。首先，從市場總體來看，包括平安、人保、太保等大公司，車險大多多處于承保虧損的境地。而造成車險虧損的原因是多方面的，一是各公司內部管理的疏漏；二是市場方面的原因，而實踐已經證明要真正、徹底地扭轉車險行業的虧損局面絕非一日之功。調整險種結構不是為結構而調結構，而是提高經營效益的必由之路。其次，車險內部也有效益型業務，要改變車險經營狀況也必須對車險內部結構進行調整，剔除效益差、成本高、管理難度大的業務，對效益差的渠道及機構要進行壓縮，這就必然需要降低行業車險業務相對占比。最后，車險占比過大，公司將面臨較大的經營風險，不利于穩健經營。
2.誤區二：意健險雖然賠付率較低，但是銷售及管理費用較高，所以其綜合成本率不一定低于車險。
是用較高的銷售費用做高質量的業務還是用較低的銷售費用做低質量的業務?表面看起來沒有多大區別，只要控制綜合成本率就好了。但實際上其效果是完全不同的。低質量的業務雖然銷售費用較低，但后期的管理和維護成本會較高，賠付率較高。因此，并不一定能有效控制綜合成本率。同時理賠糾紛較多，甚至可能會影響公司的聲譽和形象。所以，市場上優秀的公司往往會定位于高端客戶和優質業務，而不是走低端路線。當然，具體業務仍然取決于綜合成本率核算結果
3.誤區三：意健險產品市場同質化程度很高，照搬市場上其他公司的就可以了，公司沒有必要大量投入進行產品研發。
這也是一種完全錯誤的概念。首先，如果總是照搬市場上其他公司產品就會永遠落后于市場，永遠談不上創新，同時也無法適應不斷變化的業務需求；其次是條款可以照搬，但產品經營所需要的更多的管理、服務、銷售和培訓體系等等是難以照搬的；最后，從發展趨勢來看，監管部門對于產品監管和產品保護是越來越強，加強產險公司自身產品研發能力是大勢所趨。
三、發展意健險的具體措施及建議
近幾年來產險行業險種結構調整緩慢的重要原因是還沒有充分認識到險種結構調整的緊迫性，同時險種結構調整基本停留在政策層面，而缺乏具體的銷售費用、考核、激勵及管理舉措。因此，調整險種結構必須從以下幾個方面入手：
1.深刻認識大力發展意健險、推進險種結構調整的必要性和緊迫性
大力發展意健險，對于產險公司提高經營效益、防范化解經營風險、保持可持續增長及實現集團化發展戰略都具有非常重要的戰略意義。隨著時間的推移，現有的市場會逐漸被更多的競爭主體所瓜分，產險公司發展意健險、調整險種結構的空間和時間將越來越小。因此，必須立即采取斷然措施，下定決心調整險種結構，方能扭轉產險行業經營困境。
2.明確意健險業務發展方向
(1)以團體性及渠道性業務為主
由于一般不具有壽險公司的營銷團隊，因此產險公司一般意健險的拓展對象為團體性及渠道性業務。因此，必須制定有針對性的產品開發、銷售渠道及銷售費用等政策。
(2)大力發展交叉銷售
與壽險公司相比較，產險公司并不是沒有任何優勢。由于產險公司有大量的車險及企業客戶群體，這為意健險的發展提供了極好的客戶資源。從產品設計、銷售方案、理賠服務等方面為客戶提供一攬子解決方案，充分發揮交叉銷售是產險公司的天然優勢。
但從產險公司一般情況來看，往往是按照車險、財產險和意健險等險種劃分業務部，具體到基層業務發展中交叉銷售基本處于自發狀態，沒有充分發揮業務協同優勢。建議產險公司必須設立市場部或大項目部，專門發展的交叉銷售。
(3)以意外險業務為主
短期健康險和意外險雖然總體屬于效益型險種，但具體仍有所不同。意外險一般屬效益型險種，但規模有限；健康險雖然有非常大的市場空間，但總體上屬虧損型業務。因此，從業務發展策略上來講，在發展健康險過程中，盡量減少純健康險業務，立足于意外險，優先發展與意外險業務的搭配銷售，尤其是對優質的意外險業務及管控能力較強的機構可進行有針對性的健康險支持，目的是在總體規模擴大的情況下，通過意外險的盈利彌補健康險的虧損，從而確保實現總體的增長與利潤目標。
3.銷售費用政策支持
如前所述，由于意健險效益較好，因此需要的銷售費用較高，這就需要建立靈活地、差異化的銷售費用政策。
因此，產險公司目前應在綜合核算的基礎上，分車險、財產險、意健險大類險別統一下撥銷售費用。同時，在條件具備的情況下，可進一步細分到不同地區和險種，有所差異化，目標是建立能靈活地發揮業務結構調整杠桿功能的費用政策體系。
當然，實行差異化銷售費用政策的基本前提條件是建立以數據真實性、分險種核算、科學的費用分攤體系上的綜合經營成本核算。為此必須加強數據信息系統、財務系統及精算系統建設。同時，加強全流程的業務管理體系，完善公司經營管理考核體系，提升管理的專業化水平，通過增強管理能力來增強贏利能力。
4.加大產品研發創新力度
創新是保險公司持續發展的基礎，是意健險健康發展的必要條件，是公司核心競爭力的重要體現。產品研發是一個系統性、技術性極強的工作，需要公司長期、持續性的投入。因此，產險公司應在信息系統、人員、數據等方面加大對意健險產品研發的投入和支持力度。
5.加大意健險銷售推動力度
保險無形商品的特征決定了銷售推動的重要性，即使有好的保險產品，如果沒有強有力的銷售推動體系，各項保險經營目標是無法實現的。因此，這就要求對于意健險的銷售推動給予較多的人力及費用支持。同時，加大意健險銷售方式創新，對于交叉銷售、電話銷售、網絡銷售及自助卡業務給予更多的支持。
6.加大培訓力度
要保證意健險的長期穩定發展，必須建立體系化、專業化的意健險培訓體系。首先，需要借鑒壽險公司，建立垂直的、專業化的意健險培訓體系，配備專職人員，建立培訓課程體系及分級培訓體系，并納入統一的人力資源管理；其次，加強公司所有員工，尤其是兩核人員的培訓及考試認證制度；對于銷售人員在進行意健險專業基礎培訓的基礎上，重點加強銷售技能培訓。
1998年11月M公司加入寶鋼集團，形成了300萬噸鋼的綜合生產能力，引入了寶鋼現代化管理模式，推進著主輔分離和輔業改制。在寶鋼實施新一輪發展戰略中M公司進入推進科學發展新時期，致力于建設750萬噸規模的綠色鋼鐵精品基地及其多元產業。自2004年以來，在主動跟進M公司變革與發展的進程中，培訓開發在正確體現公司發展的戰略導向中，與時俱進地創新人才開發的策略與方法，逐步建立起基于公司技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發體系。
一、技能操作人才的培訓開發
針對新產線建設、新產品研發與新技術應用的要求，M公司為“建設一支具備精準操作能力的學習型、技術型技能人才隊伍”，依據核心生產工藝流程對技能人才隊伍建設的要求，制定了實施“713高技能人才開發工程”和“技能人才庫建設”的規劃。“713高技能人才開發工程”目的是有計劃地增加技能操作人才的儲備數量，優化人才隊伍的等級結構和專業分布，初步建立一支滿足公司發展要求的技能操作人才隊伍，在此基礎上建立“技能人才庫”，培養關鍵崗位技能專家及其后備。
1、實施“713高技能人才開發工程”
實施“713高技能人才開發工程”，力爭在2005年-2007年三年里，培養出覆蓋鋼鐵制造及其多元產業的專業工種的700名高級工、100名技師、30名高級技師。在實施“713高技能人才開發工程”中，M公司形成高技能人才開發策略并建立培訓開發體系。
（1）建立基于工作績效的技能人才評價體系
結合工作需要與崗位實際，按照工作業績與能力提升兩個維度制定公司技能操作崗位的績效管理辦法，做到人員、崗位、職責、利益四明確。在技能操作崗位績效管理的基礎上，建立起基于專業精準操作、現場問題解決和技術課題創新三個方面的高技能人才評價體系。
（2）開辟引領技能人才發展的通道
通過技能等級與崗位評聘分開制度，開辟了技能操作員工技能等級提升通道和崗位進階聘任通道。在技能等級提升通道上，M公司為技能人才創設了“青年技術能手、技術能手、技能專家”等榮譽序列；在崗位進階聘任通道上，M公司設置了“一般操作、主要操作、高級操作、首席操作”四個層次的崗位序列。
（3）形成培訓與鑒定緊密結合的機制
為適應因引進先進的工藝和設備對員工崗位技能的高要求，M公司在高技能人才培訓和鑒定中，積極推進職業資格鑒定內容與崗位培訓內容緊密結合，完善適應公司崗位技能實際要求的標準和規范；并以國家鑒定標準為依據、以公司工藝、技術和設備水平為基礎開展專業學習、崗位操作，創新輔導等培訓。
（4）開展職業技能崗位練兵與競賽活動
通過開展職業技能競賽活動，促進技能人才自主學習和崗位練兵，在技能競賽中發現優秀、樹立標桿、推進崗位培訓。
經過三年努力，一支以技師和高級技師為核心、高級工為主體，技能水平高、工種配套、結構和分布合理，基本適應公司發展要求的高技能人才隊伍初步形成。
2、建立《技能人才庫》
2008年M公司制定了《技能人才庫管理辦法》。根據戰略產品和主體崗位（專業）兩個維度建立了“技能人才庫”（參見圖一），為關鍵技能操作崗位提供人才儲備，為具有發展潛力的、能夠成為核心技能操作人才的員工指引發展方向，并實施中長期的培養、使用、流動管理策略，以充分激發技能人才改善績效的潛在活力和學習發展的內在動力。公司依據不同崗位技能人才的勝任素質要求，與員工共同制定“一對一”的“訂單式”、“個性化”學習發展計劃，通過崗位輪換、任務實踐、導師輔導、項目負責、跨界團隊工作、自主學習等多種方式有計劃地分年度實施。
二、專業技術人才的培訓開發
1、新進大學生職業發展培養
M公司按照“全過程、遞進式”和“全面培養、關注核心”的培養策略，建立起基于學習地圖導航的職業發展培養計劃。培養計劃整合了崗位勝任能力要求、職業發展通道和公司學習資源，在新進大學生職業發展的每個關鍵節點上提供及時的學習指引和培訓支撐。自2006年以來有計劃地實施了“起飛計劃”。“起飛計劃”包括兩個階段：雛鷹計劃和飛鷹計劃（參見圖二）。
（1）第一階段雛鷹計劃
2006年M公司制定《新進大學生職業發展培養管理辦法》，啟動雛鷹計劃。雛鷹計劃關注全體新進大學生的職業發展培養，旨在加速新進大學生員工的成長步伐，盡快將新進員工培養成為勝任崗位要求、獨當一面的有用之才。雛鷹計劃建立了“兩年期五模塊通用培養模式”，即入司培訓、崗位認知、專業實習、工作文化、崗位鍛煉，采用脫產集中培訓、現場崗位培訓、崗位實踐歷練、專業伙伴計劃、柔性自主學習、職業發展輔導等方式，有效地促進了新進員工的職業發展。
（2）第二階段飛鷹計劃
2008年公司啟動飛鷹計劃。飛鷹計劃采取滾動選拔、滾動實施的方式，兼顧公司核心生產工藝、設備、技術，側重有一定潛質的高學歷員工，用2至3年的時間將其培養成為各類關鍵崗位的繼任者和后備人才。飛鷹計劃在人才開發和培養環節，體現認知深化和實踐能力遞進式提升的不同要求，以“專業技能、職業素養、綜合實踐、團隊能力、成熟心智”等核心要素為培養目標，針對潛質人才在公司發展中成長的個人化要求，一對一地制定三年培養計劃。該計劃通過為參加“飛鷹計劃”的潛質人才配置導師或教練，安排參與公司科研課題、技改或建設項目和輪崗工作歷練，有針對性地進行專項+特色的培養。
2、領軍型技術專家人才開發
隨著M公司推進鋼鐵精品基地建設的進程，2010年公司提出“建設具有自主創新能力的行業技術領軍人才隊伍”的目標。
（1）領軍型技術專家開發目標
在專業技術人才存量中公司已擁有一些基本具有自主創新能力、跨部門工作經歷的區域性復合型技術（后備）人才，但總體數量較少，與“行業領軍”的目標尚有很大差距。針對這樣的現狀，公司啟動了“戰略產品+核心產品”和“主生產單元+主生產線+重點區域”的領軍人才培養計劃，致力于培養具有“一業特專、全面視野”特質的領軍人才隊伍。
（2）領軍型技術專家開發策略
根據公司戰略產品、核心產品，綜合考慮主生產單元、主生產線和重點區域，依據重要性、緊急程度兩個維度，以“工藝、生產、研發”三環節跨部門流動培養為主要方式，以科研項目、技術難題攻關為載體，通過實施“三年提升專項計劃”、“專業人伙伴計劃”和“全流程工程師培養計劃”，逐步改善了核心人才的整體布局，優化了核心人才的專業結構，增強了核心人才的領軍效能。
三、管理業務人才的培訓開發
為建設一支職業化、專業化的管理業務人才隊伍，不斷提升各職能業務管理人員的綜合能力，在全面人力資本分析的基礎上，2008年M公司啟動實施了“職能業務管理系統能力提升計劃”（參見圖三）。
1、職能業務管理素質能力要求
職能業務管理系統能力提升計劃涵蓋了工程建設、銷售、采購、人力資源、戰略規劃、財務、安全、行政管理、能源、環保等全部專業管理領域。
計劃依據本專業系統的人力資本分析，確立了本專業的基礎管理知識、專業技能、工作經歷、職業資格、外語水平等“五要素”素質能力要求。
2、職能業務管理能力提升策略
建立“統籌的、互動的、流動的、人人參與的”人才培養機制，搭建“多元的、柔性的、專業化的、復合型的”人才培養平臺，制定“循序漸進的、可持續的、合理的”能力提升計劃。根據這個總體要求，分別制定各專業管理系統的能力提升方案，并依此與員工共同制定個人能力素質提升計劃。職能業務管理系統能力提升計劃，強調職業資格持有率，力求通過三年時間，使持有全球或全國通行的職業資格證書的職能業務管理人才人數達到75%及以上。
人才開發是企業人力資本增值的重要途徑，也是企業與時俱進地提升競爭力的人才基礎。在M公司實施基于技能操作、專業技術和管理業務三支人才隊伍發展要求的培訓開發工作實踐中，我們逐步形成了以下四點基本認識：
第一，企業的培訓開發工作必須適應企業在各個發展階段推進管理改善、技術創新和市場競爭力提升的要求，這是實施人才開發工作的戰略導向。
第二，企業的人才開發必須建立與完善基于崗位勝任素質和工作績效要求的培訓開發體系，這是實施人才開發工作的運作基礎。
【論文摘要】內部審計作為公司治理的有機組成部分，要想充分發揮其作用必須有明確的定位。本文從內部審計目標定位進行了論述，并提出了公司治理機制中我國內部審計發展的建議。
1 我國公司治理機制中內部審計的定位
國際內部審計師協會(IIA)于2001年頒布的《內部審計實務標準》中將內部審計定義為一種旨在增加組織價值和改善組織運營的獨立、客觀的確認和咨詢活動。它通過系統化、規范化的方法來評價和改善風險管理、內部控制及治理程序的效果，以幫助實現組織目標。這個定義和公司治理定義出現了相同的要素，特別是確認、風險和控制要素。
DECD組織及其他個人也提出了關于治理的其他定義，但是這些定義都強調了治理是用于設立目標，以及如何實現和監督這些目標的一種結構。根據最高管理層和董事會的規劃的方向，組織制定了具體的目的和目標，試圖將廣泛的指示轉化為可操作的、程序化的和創造價值的措施。為了確保這些轉化過程，需要對整個組織或其中的一些要素的風險有一個徹底的認識，進而設置帶有指示器和信號的各種控制措施，用于衡量具體的業績，提示必要的修正，并以匯總形式反饋給各經營管理層、最高管理層和董事會。在這個指導和控制循環中，內部審計擔當了公司治理的重要職責，將其他治理和控制方面整合在一起，成為確保適當和有效公司治理最重要的唯一機制.一旦內部審計被賦予了公司治理的職能，成為公司治理的一部分，同時根據企業自身的治理環境，使內部審計服務于高層治理機構從而擴大其在組織中的獨立和權威性地位，就能有效地開展公司治理審計，解決公司治理過程中“誰對監督者進行在監督”的困擾，并一定程度上避免了被稱作“橡皮圖章”的董事會因為不了解企業日常經營情況而使得監督流于形式。內部審計作為內部控制和風險管理專家，需要隨時為管理當局提供相關信息及改進建議，外部審計則以獨立第三者的身份對管理當局提供的會計報表提供鑒證意見。審計委員會對內部審計和外部審計所提供的信息再次給予制度性保證，從而使股東及其他利益相關者做出正確決策。因此作為公司治理四大基石之一的內部審計，不僅與其他各部分關系密切，最重要的是能夠對內部控制和風險管理的有效性做出保證。
2 我國內部審計發展的策略
加入WTO以后，中國經濟與世界經濟一體化進程越來越快，國際政治經濟的風云變幻帶來的風險，在影響著國外企業的同時也對我國企業產生著巨大影響。為了應對全球經濟一體化帶來的機遇和挑戰，企業必須具備完善的公司治理機制，而內部審計又是公司治理機制的重要組成部分。
2.1 增強風險管理意識，建立、健全風險管理機制
科技的進步、經濟的發展給人們帶來了巨大的收益，同時也帶來了前所未有的風險。風險管理理念已深入人心，風險管理己經成為世界各國特別是西方發達國家普遍重視和推廣的管理學科。在西方國家，風險管理己經被推廣到各種類型和規模的企業，大部分企業都設有風險管理機構和專門的風險管理職位，來負責企業面臨的各種風險的識別、評估和處理工作。內部審計也從對內部控制制度的日常監督中解放出來，將審計工作的重點集中于與組織目標相關的未來風險上。內部計師不僅要有扎實的財務知識，更重要的是要有敏銳的風險意識。
2.2 從公司治理的戰略高度看待及推廣風險導向內部審計
風險導向審計不僅僅是一種審計方法，它更是一種先進的審計理念。風險導向內部審計的核心是企業的各類風險，它以企業的目標和風險為判斷標準。風險導向內部審計是站在公司治理的高度從企業整體上看待企業所面臨的風險，采用系統化、規范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，從而為組織提供確認和咨詢服務，實現為組織增加價值的目的。風險導向內部審計是一種綜合的審計類型，它既包括戰略審計又包括業務審計及其他類型的審計，它關注企業從整體到各個層次的各類風險。它以企業的目標和風險為出發點來判斷審計的重點。它能協助識別風險因素，分析結果以確定風險管理和控制系統的輕重緩急；它可以對風險管理程序在實際中是否如預想的那樣發揮作用提供確認服務；它可以通過咨詢服務來幫助管理層和董事會改善風險管理和控制流程。因此我國各種類型的企業都可以借鑒這種先進的審計理念，來開展適合本企業的內部審計活動。
我國的一些大公司已經注意到了開展風險導向內部審計的重要性，開始推行風險導向內部審計。如中國電信、中國移動、武漢鋼鐵公司、中石油、中石化、江鈴汽車等等，一大批大中型企業。在此以江鈴汽車公司為例，江鈴汽車股份公司借鑒國外先進的風險導向內部審計模式，在進行內部審計計劃時，以風險為出發點，并以風險管理、內部控制為審計對象。將審計計劃直接與企業風險掛鉤，完全按照風險的大小來確定審計的重點，將人力物力資源盡可能分配到風險大的事件或環節上。在審計過程中樹立成本效益原則，對于風險大的環節，采取更嚴密的審計程序和更嚴格的手段。江鈴股份公司將面臨的風險分為外部風險和內部風險，并對具體風險進行識別和評估。在外部風險中，內部審計部門認為國家有關汽車尾氣排放標準的變化會直接威脅公司五年內達到市場份額的目標，因此建議公司充分考慮該風險的大小并做出相應的對策，內部審計機構則對該項風險管理進行評價，以確定其有效性。在內部風險中，由于產品研發和基建投資等項目的管理體制和監控系統不斷改變，由此給公司新系統的有效性和穩定性方面帶來了較大的風險。內部審計部門對項目的授權機制、監控機制進行了審計，以確定其有效性，并抽樣審大項目，以確定經過該系統處理后數據的可靠性。
參考文獻
【關鍵詞】方太集團 營銷策略 市場戰略 品牌戰略
一、方太公司的營銷策略的現狀分析
在全國廚具行業享有美譽的方太公司先后被評為中國馳名商標和中國名牌，其高端的市場份額和遍布全國的銷售網絡都在彰顯著它輝煌的成就。方太公司在廚房的電器領域，無論是品牌的價值、企業的競爭力、企業盈利能力還是市場的占有率都是首屈一指，它依靠產品和品牌取勝的營銷策略，對慈溪廚具企業乃至全國的制造業公司都有啟迪意義。方太公司的營銷策略無疑是它取勝的法寶，當前方太公司的營銷策略現狀有以下幾點：
（一）差異化的營銷策略
當前方太公司實行的差異化營銷策略是經過在顧客群和市場調研的環境下形成的，它主要強調品牌的戰略化營銷。首先進行市場的細分和市場目標的確定，認識到市場的差別并將市場分成三類不同的購買群體：低檔產品的消費、中檔產品的消費和高檔產品的消費。其次就是市場的定位，它采用顧客定位、實際定位和心理定位三種定位方法進行品牌營銷。最后就是銷售渠道的定位，有直接銷售渠道和間接銷售渠道兩種類型。方太公司將差異化的營銷策略納入了品牌營銷的策略中，給方太公司帶來了諸多好處。
（二）多品牌的營銷管理策略
目前根據市場的實際情況制定出的多品牌銷售管理策略是方太公司的又一成功營銷案例。專業化的營銷策略轉變成專業化的多品牌就是這個營銷策略的宗旨。方太公司對于自身的多元化發展走出了自己的風格和路線，如在發展其他廚具產品時同時定位“小家電專家”和“廚房產品的專家”兩個概念屬性，強調了品牌的價值，準確的定位了消費群體，最后市場也變得開闊。
（三）高端的定價營銷策略
方太公司的定價策略以利潤率作為導向，結合消費者的分析和競爭產品的分析制定出不同層級的價格標準。首先方太公司決策層決定產品稅前的利潤率，針對市場同類產品的行情制定出產品的價格。然后通過市場的調研，方太公司研究市場上的產品類型制定出消費者滿意的產品類型，在最優產品類型里面提高產品的銷售量，從高變相提高利潤率。
從方太公司的營銷策略現狀可以看出，方太公司在制定營銷策略之前一定會對市場做出相應的調研工作，針對問題作出相應的分析和解決策略，讓公司產品實現真正意義上的盈利。
二、方太公司在營銷策略里的存在的問題以及原因分析
雖然方太公司在中國廚具行業處于佼佼者，但是其營銷的策略運用的方面依然會遇到眾多的問題。在分析的方太公司的營銷策略后，結合當前的市場實際情況，方太公司在營銷策略方面遇到的問題和原因主要有以下四大類：
（一）銷售承包制的不合理
方太公司發展的初期實行銷售員的承包制，這種制度是企業給銷售員一個區域和產品，然后所有的事情都是由銷售員獨自承擔，盈虧也由銷售員決定。銷售員管理的缺陷，系統的市場研究和營銷運作難以保障，產品就處于粗放的狀態，無法滿足消費群和市場的要求，最后自然失去了市場。而出現這種制度的原因是方太發展的初期，為了求產品的銷售額，方太實行了銷售員的承包制度，在實行的初期確實增加了銷售額，但是隨著市場形勢的轉變和方太公司進一步的發展，這種銷售制度根本無法在方太公司實行下去，它給公司帶來了諸多的問題和不便。
（二）營銷管理執行力不足
營銷團隊是方太公司在營銷策略方面的一個關鍵，但是由于一系列問題的出現，使得方太公司營銷團隊的管理執行力不足，缺乏一個企業應該有的商業模式。在執行的層面，方太首先出現了策略的缺位問題，而策略和執行是相輔相成的，沒有明確的企業策略和規劃，執行層面自然會出現混亂狀況。出現營銷管理執行力不足的原因還有就是渠道的缺失，自建渠道無法實行，而銷售渠道需要眾多的分銷商去建立，最后銷售渠道陷入失陷的境地使得方太營銷的管理執行力缺乏。
（三）營銷渠道的失衡
銷售渠道是企業進行產品銷售的主要方式，當前市場形勢下，方太公司的銷售渠道仍然存在眾多問題，如國美和蘇寧電器霸占了大部分銷售的渠道，在優質的渠道上面占有絕對的優勢，它在相當的程度上限制了方太在市場上的擴張和發展，使得方太公司的營銷渠道出現失衡的局面。盡管方太很重視營銷渠道的建設，但是先前的營銷渠道的思維慣性、商業資本的加入和新渠道模式的涌現使方太的營銷渠道難以控制，從而出現失衡的局面。
（四）營銷管理出現脫節現象
除了在營銷管理水平和核心技術等方面存在差距，忽視了營銷方面的管理也是方太效益底下的關鍵原因。營銷管理雖然已經過了較長一段時間的發展，但是對于方太公司來說仍然算一個比較新的概念，在實際的市場情況下感受到營銷管理的作用不僅是方太公司需要的同時也是眾多企業需要的。方太公司除了基本的廣告公司在實行營銷策略，相關的營銷策劃、公關公司都沒有合適的合作，由于經驗的缺乏致使方太公司在營銷管理上面缺乏智慧的外包裝，營銷策略自然會出現問題。
三、方太公司的營銷策略對策
從方太公司的營銷策略發展現狀和所存在的問題來看，方太公司要想取得長久性的發展，要想成為中國廚具行業的領導企業，就必須對其營銷策略進行整改工作。以下是對方太公司營銷策略提出的幾點意見：
（一）調整營銷組織管理
方太原有的營銷組織是無法讓它在國內成為高端廚具代言企業的，粗放式的營銷組織形式已經不能滿足方太發展的要求和社會市場的需求。在這種形式下，調整原有的營銷組織管理是方太的最佳選擇，而選擇實地銷售組織無疑是方太營銷組織選擇的最佳方案。實地銷售組織制很好的解決了方太營銷策略中存在的問題，提升了營銷組織管理的效率，最終方太的效益也會大大提高。
（二）提高營銷的執行力
實行權責分明、獎懲明確的方針是提高營銷執行力的關鍵要素。方太公司需要對其營銷的執行力進行有效的整改和提升，在原有的營銷管理基礎上，實行權責分明、獎懲明確的方針，提高營銷的執行力，提高員工的積極性，讓營銷執行力轉化為實在的效益。（三）建立和健全營銷制度
方太公司原有的營銷制度已經相當完善，但是仍然有一些紕漏使方太公司的營銷策略出現問題。在這種情況下，方太需要建立和健全一個完整的營銷制度來預防這些問題的產生，營銷策略是一個企業策略的重要組成部分，搞好營銷制度也是企業能否繼續發展的關鍵所在。
（四）完善經銷商組織
雖說方太在中國廚具行業中處于領導地位，但是隨著市場的發展，越來越多的廚具企業正大力完善自己的經銷商，使得企業之間的競爭力增強，在這種形勢下，方太要想在中國廚具行業站穩腳跟，要想讓方太公司實現長久性的發展，就必須要完善相關的經銷商組織，讓經銷商組織擴大產品的銷售量，使方太的品牌戰略繼續擴大化，最后實現方太公司為人們設計高端廚具服務的目標。
四、總結
綜上所述，方太公司在營銷策略上面作出了巨大的努力工作，在營銷策略上面的現狀進行了整體的分析和總結，并找出了相關的營銷策略問題以及出現的原因，最后給出營銷策略的對策。方太公司的成功絕對不是偶然的成功，它的營銷策略是在經過實際的市場調研和切實的營銷中提出和實行的，它對方太公司的長遠發展提供了可靠的依據和方向，讓方太在今后的發展道路上能夠更走得更穩和更好。
參考文獻：
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一、背景介紹
D公司是國內一家著名的日化企業，在與世界500強的寶潔、聯合利華等外資企業，長達近20年的競爭中不落下風，已經成為國內牙膏行業的扛鼎者。雖然D公司目前已經是股份公司，但因其是從國有企業改制而來，在做年度營銷規劃中，還存在著不少的問題
二、主要問題
首先，整個營銷規劃缺乏系統性。營銷中心沒有整合所有資源，缺乏系統規劃，使得各個部門各自規劃本部門的年度工作，甚至市場部、銷售部與銷售支持部門之間的年度規劃出現很大的分歧；
其次，目標與策略、行動計劃缺乏邏輯聯動。目標與策略的制定缺乏邏輯關聯，目標的實現就成空談；營銷策略也缺乏行動計劃的支撐，行動計劃在實施的時候就顯得尤為混亂；
第三是目標單一，非營銷目標。目標僅僅是簡單的銷售目標，非營銷目標，沒有市場目標、銷售過程目標等，沒有形成整體的目標體系；
第四，策略與行動計劃混合。有些策略像行動計劃，缺乏提煉，策略難以指導行動計劃；而有些行動計劃不夠詳細，更像營銷策略，無法落地，更難考核和實施。同時行動計劃沒有落實到責任人。
最后，營銷預算難控制，缺乏規劃。在做預算時，費用名目不統一，歸口困難；而且因為名目混亂，整個營銷預算難以控制，不知道哪些費用該多，哪些費用該少；在使用費用時，又過于謹慎，導致年初費用過緊，年底費用過松的局面。
三、指導思想
為了改善年度營銷規劃的問題，我們與D公司就年度營銷規劃形成咨詢合作。我們針對D公司的狀況，提出了以下的合作指導思想。
1、長期合作
因D公司的年度營銷規劃問題由來已久，同時限于體制因素，要進行徹底的改善其年度規劃問題，需要長期合作。我們簽訂三年合作期限，在第一年以我們為主，D公司為輔來進行年度規劃；第二年則是雙方共同進行年度規劃；第三年則以D公司為主，我們為指導來進行年度營銷規劃。
從后面實際運作情況來看，三年的合作很好的解決了D公司的長期所積累的問題，取得非常顯著的效果。
2、逐年遞進提高年度營銷規劃水準
第一年，由粗放化到標準化。改變以往每個部門各自進行營銷規劃的局面，建立一套適合D公司的標準化年度營銷規劃，注重年度營銷規劃的系統性和標準性。
第二年，由標準化到精確化。精確化表現在年度規劃的目標、策略和行動計劃的精確性，符合D公司當年的實際情況，注重年度營銷規劃的精確指導。
第三年，由精確化到精細化。精細化就更注重年度營銷規劃對區域的參與和指導性，注重為年度營銷規劃在執行中提供保障。
四、項目運作
第一年，標準化
在與D公司管理層進行深度訪談和D公司以往年度營銷規劃的研究分析后，我們針對D公司的現狀，采取了幾大措施，將D公司的年度營銷規劃由粗放化轉變為標準化。
措施一：強調并明確年度規劃的意義和原則。
年度營銷規劃對D公司的意義而言主要在于：通過年度營銷規劃，D公司能夠將公司營銷戰略思想轉變為營銷策略；能夠明確第二年公司整體發展策略和營運目標；能夠明確各個部門/中心的年度目標和匹配資源；能夠明確各個部門/中心的年度行動計劃；能夠指導有效指導各個部門/中心的運作，使得公司在第二年能夠系統進行營銷工作。
為制定好年度營銷規劃，我們特地針對D公司的情況，擬定以下年度營銷規劃的原則
1、 由上而下的原則，
從公司到營銷中心；從營銷中心到各個部門；從銷售部到各個區域，保證年度營銷思路、目標、策略和行動計劃能夠逐級得到分解和落實。
2、 系統整合與總分結合
改變以往各自規劃的局面，從公司整體來規劃年度營銷工作，既有營銷部門，也有生產、財務等部門參與其中；首先確定營銷中心的目標、策略和總的資源，然后各個部門根據營銷中心的目標、策略和資源，分解各自部門的目標，并制定策略和行動計劃。
措施二：確定目標體系
1、 目標體系完善
除銷售量和銷售額目標外，還增加了市場目標，包括：品牌目標、產品推廣目標；銷售過程目標，包括：終端渠道目標、客戶發展目標、區域市場發展目標。從而形成一個系統的營銷目標，而非簡單的銷售量（額）的目標，也便于對目標完成的過程控制
2、 規范目標確定，改變簡單的行政命令。
D公司以往的目標確定是根據公司的行政命令，帶有“拍腦袋”的性質。該如何確定年度目標？我們認為應該從行業趨勢、公司整體業績和各個部門的工作業績來分析出D公司面臨的內外情況，然后根據這些情況再確定年度營銷目標。我們根據AC尼爾森數據及D公司前一年的銷售數據，分析整個牙膏行業的趨勢和D公司的營運狀況；并分別回顧銷售部、市場部、銷售支持部門的工作業績；運用SWOT分析模型，分析D公司的優劣勢，機會與威脅，確定出來年的營銷指導思想和方向，并將之轉化成年度營銷目標。
措施三：圍繞目標，制定策略和行動計劃
年度營銷規劃中目標確定后，更核心的工作就是確定營銷策略和行動計劃，這是年度營銷規劃的重中之重。
首先是營銷中心的目標、策略和主要營銷事項的制定。由于我們確定了完善的目標體系，我們制定營銷策略就圍繞目標的達成而擬定。分別擬定了市場策略，包括：品牌發展策略、產品推廣策略、助銷推廣策略；銷售策略：包括客戶發展策略、終端渠道發展策略、區域市場發展策略、銷售管理策略。這些策略都必須圍繞目標而定，且策略是高度概括的一段話，而非細致的行動計劃描述。在策略制定后，我們再圍繞策略，制定營銷中心的重大營銷工作事項。這些事項是公司來年營銷工作的重點，主抓這幾項事項，將對目標達成起到50—60%的作用。而且這些事項既是支撐營銷策略，也是對營銷中心下轄各部門行動計劃的指導。所以它們既不能夠簡單的概括，也不能夠過于細致。
其次是各個部門的目標、策略和行動計劃的制定。由于有了營銷中心總的目標、策略和主要事項，各個部門根據目標分解和公司營銷策略中 與本部門有關的策略，制定自己部門的目標、策略和行動計劃。在部門的年度規劃中，更注重對策略和行動計劃的準確性和細致。
措施四：費用元年
因D公司之前的費用預算中存在名目混淆、預算使用過緊、過松的情況，我們從第一年開始規范其營銷預算，故取名為“費用元年”。
1、 規范費用類別
根據營銷過程，我們將費用分為三大類：基礎費用、消費者品牌發展費用、渠道發展費用。其中基礎費用是指：人員和行政費用，儲運費用；消費者品牌發展費用是指線上、線下費用，包括媒體費用、推廣活動費用等，亦是為了營銷中“拉”的費用；渠道發展費用，包括傳統渠道的返點、銷售政策等費用，以及現代渠道的各種費用，銷售人員的差旅費等。
在確定三大類費用后，我們再細化每個類別中的費用名目，從而做到費用報銷、歸口管理統一，為以后做費用控制和預算設定基礎數據庫。
2、 費用分配穩中求變
結合前三年費用分配經驗，根據市場趨勢和公司營銷策略變化，對費用分配進行調整。總體來講，要求穩中求變，不宜做大的改變，要求單項費用的變化不超過15%。
3、 主要費用相對集中規劃
相比與外資公司，D公司的營銷費用還是比較有限，為保證企業主要營銷事項的達成，我們提出主要費用相對集中規劃，將以往由地方規劃的媒體費用、渠道費用集中到營銷中心統一規劃，保證資源的集中使用。
4、 過程監控，費用適度調整
建立季度監控考核系統，營銷費用按照季度進行發放，做到適時的調整。
鑒于D公司在營銷規劃的不成熟，我們在第一年的標準化年度營銷規劃，主要分了以下幾步來的操作
1、 我們提供營銷中心的年度規劃模板，集中分析數據，擬定出年度營銷思路和方向。在確定思路和方向后，再與D公司一起討論營銷中心的目標、策略和主要事項，從而確定營銷中心的年度規劃。
2、 我們為營銷中心下轄各部門提供模板，由各部門根據營銷中心規劃，在我們的輔導下，先擬定年度營銷規劃，然后集中討論過堂。
3、 在確定各個部門的年度規劃后，將之與營銷中心的集結起來，即成為公司總部的營銷規劃。
第一年的營銷規劃的重點放在營銷中心和下轄各個部門，各個銷售區域的年度規劃不作硬性要求。
第二年，精確化
在順利完成第一年的年度營銷規劃后，D公司的管理層在營銷規劃中得到磨礪，無論是意識還是方法上都得到極大提升。因此第二年的年度營銷規劃，我們除了優化第一年的規劃模板外，還著重抓了以下兩點，以保證提升年度營銷規劃的精確化。
1、 增加策略討論會
將第一年由我們完成的數據分析和營銷思路、方向確定，拿到策略會上討論、確定，并著重對由營銷思路、方向轉化成目標，公司的營銷策略做重點討論。擴大策略討論會的參會人員，將公司的中層管理人員、部分省經理也納入到會議中，共同討論確定策略，以保證策略的有效性和精確性。
2、 年度規劃的重點放在各部門和省經理一級
第一年的規劃是將重點放在營銷中心和各個部門的年度規劃，才能夠保證年度規劃在總部的標準化。第二年要提升年度營銷規劃的精確化，我們提出要將重點放在各個部門的規劃確定和省經理的年度規劃。我們在制定公司總的年度規劃時，吸納部分省經理參與；其次是利用全國會議，對每個省經理的年度規劃進行逐一“過堂”討論，以確保各個省區年度規劃的精確性。
第三年，精細化
D公司經過兩年的年度營銷規劃咨詢服務，更多省經理的參與，在今年開展的第三年營銷規劃中就顯得游刃有余了。要達到提升年度營銷規劃的精細化，我們的指導思想是簡化營銷中心的年度規劃，將更多精力放在重點區域的年度規劃，落實重點區域更精細的年度規劃。
1、 簡化營銷中心的年度規劃
以往的營銷中心年度規劃要花費1個月左右的時間，在D公司年度營銷規劃越來越成熟后，我們提出簡化營銷中心的年度規劃，其一，對營銷中心的分析部分簡化，不再面面俱到；其二，重點確定營銷中心的目標、策略，對主要事項點到為止，不著展開規劃，此部分由各個部門細化。
2、 精細化重點區域年度營銷規劃
對重點區域，由公司銷售部負責人、省經理和我們的咨詢顧問，共同到區域與經銷商、分銷商來擬定該區域的年度營銷規劃，詳細落實區域的年度工作，逐步將優秀經銷商納入到年度營銷規劃體系中，與公司另外項目“廠商一體化”緊密結合，推動區域生意的發展。
然后我就努力回想Slides里面的畫面，一邊手足并用，汗流浹背地努力弄暈對方。使其瞠目結舌，或者露出一臉不屑。為了避免這種情況的產生，在這里將品牌經理的工作范圍描述一下，這樣可以省去許多口舌，也可以澄清一些片面的看法。
實際上沒有公司的品牌經理在做著完全一樣的工作，這個自然，因為在各自管理著不同的品牌，面對不同的產品市場范圍。但是我的意思是不同的公司對于品牌管理的認識是不同的，處于不同戰略狀態的公司對于品牌的取向自然也不一樣。我不把可能性一一枚舉，只能是就品牌管理的工作范圍做一個大致的界定，其中就有品牌管理的精髓存在。所以，讀者自行領會發展可也。
從品牌經理管理的品牌性質看，有對公司品牌進行管理的，有對產品品牌進行管理的。
公司品牌管理往往不涉及公司具體業務，在較大規模的公司才可能有這樣的功能職位。品牌經理應該屬于公司的Middle Manager Level，過低則無法協調日常工作。
在戰略分解執行，市場策略制定、品牌策略制定層面其具體工作表現為：分解公司發展戰略；對公司品牌進行戰略性管理，樹立品牌形象并不斷強化，使之與目標受眾心目中的形象進行互動；進行持續有效的傳播活動，建立維護品牌資產；決定品牌的產品和市場范圍，協助公司進行多元化的產品以及市場環境下的正確決策，以促進公司的戰略目標達成。對企業CI發展以及管理：
在品牌策略執行層面，其具體工作表現為：
1、確定Brand Identity System；根據品牌發展策略負責發展品牌推廣創意策略以及媒介策略；實施并監督管理。協調其他傳播推廣工具如PR與品牌調性關系；
2、品牌研究；
負責通過產業廣告投放情況以及媒介投放監測進行定性與定量的研究。分析其SWOT。以對品牌長期策略的發展起參考作用。為品牌資產的建立立以及品牌管理提供直接資料與數據。
3、完善企業視覺識別體系：如渠道、合作伙伴、供應商、管理企業品牌樹（品牌架構）；
4、內部品牌傳播以及品牌管理規范如品牌手冊的發展；
OK，下面是關于產品品牌管理的具體工作，同樣分為兩個層次：分別是戰略執行與策略擬定層面以及策略執行層面的工作：
產品品牌管理的策略性工作：
1、分解企業競爭戰略；
2、協助制定產品開發計劃并與研發以及產品部門共同組織實施；
3、協助確定產品的經營和競爭戰略；
4、編制年度營銷計劃和進行營銷預測；
5、管理產品品牌資產并不斷優化以獲得品牌競爭優勢。（視乎產業競爭狀況）；
產品品牌管理的品牌策略執行性工作：
產品品牌Identity System的建立并不斷改善。
1、品牌推廣以及市場組合；
與廣告商和經銷商共同發展市場推廣方案——產品品牌推廣的創意策略以及媒介策略；從品牌角度協助并參與管理Marketing Mix即市場推廣組合；如促銷、產品包裝、POP、Events等等。
2、直銷以及渠道管理；
激勵推銷人員和經銷商對該品牌產品的支援。
3、產品品牌研究；
不斷收集有關該品牌產品的資訊，發起對產品的改進，以適應不斷變化的市場需求。
關鍵詞：新型營銷模式；中小型管理咨詢公司；應用
管理咨詢自20世紀初以來在國內外迅速發展，是一種以知識為基礎的產業。與國外的管理咨詢公司相比，我國管理咨詢類公司數量較多，規模較小，中小的咨詢管理公司居多，缺乏核心競爭力，沒有知名度，營銷手段落后。因此，對于我國的那些中小管理咨詢公司來說，制定合理的營銷策略是相當重要的。
市場營銷策略主要包含產品、價格、渠道和促銷手段幾個方面。管理咨詢屬于一種服務，它是無形的，它無法像商品一樣被擺放在貨架上觀察和比較，即使咨詢師提供了感知性較高的系統和方法，它也不可能有工業產品和其它產品的可感知度。因此，咨詢服務營銷策略還要關注產品的感知性、關系營銷和人員策略。
一、產品標準化策略
目前，國內的大部分管理咨詢公司都是借鑒國際上小規模定制的做法。但是，我們可以根據一些情況了解到這樣的做法并不明智。國際管理咨詢公司大多產品單價很高，它們的報價一般在70萬到100萬，因此，即使它們一年接幾個單子也足夠保證公司生存下去。然而，國內的管理咨詢公司報價并不高，所以它們幾乎接的每一個單子利潤都比較小，如果公司接的單子少就無法讓其正常運行。因此，國內咨詢公司要采用大規模定制的方法。大規模定制主要由咨詢的產品化和標準化決定。一般來說，中小型管理咨詢公司會為大量的中小型客戶提供服務，如果公司咨詢產品標準化而且采用了大規模定制方式，那么就可以根據特定的對象和情況，以所咨詢產品的形式給出的報價收費。這樣不僅可以保證產品的質量，還可以降低成本，提高效益。
二、滿意定價策略
咨詢服務是無形的，顧客得到的產品不同于普通商品，大多顧客無法通過這些服務估計和比較它們的價格，因此，這導致這個產業產品定價的復雜性。當今，咨詢服務這個行業由于進入門檻低，導致公司之間存在無序競爭的現象。有些個人或機構由于他們專業水平不強，給出了相對市場較低的價格，他們的行為嚴重擾亂了市場定價的秩序。有些投入較大的公司如果參與到了低價競爭當中，則會使公司的業務質量和運營受到威脅。因此，中小型管理咨詢公司應該采用滿意定價策略，即高性價比的服務。公司的定價標準可以以當地的經濟水平與國內知名品牌咨詢公司為基準，以比他們略低的價格來進入市場。
三、網絡營銷策略
網絡營銷已經在生活中占據了很大的比重，在時間、空間方面都具有優勢。利用網絡營銷的方式可以降低公司運營的成本，因此是中小型咨詢公司的好選擇。公司可以將新的商業模式與IT技術結合，建立公司的網站，在網站上為客戶提供一些免費下載的資料和付費咨詢產品，同時，在知名的搜索引擎上注冊以便客戶能了解公司。此外，還可以采用聯盟戰略，聯盟戰略是建立在網絡營銷基礎上誕生而來的新型戰略模式，從世界經濟發展情況來看，聯盟戰略也是企業到了一定階段需要采取的策略，如果離開了聯盟，必然會影響到企業的發展。從我國咨詢業發展情況來看，企業戰略聯盟對于中小型管理咨詢公司的影響是非常大的，此類公司在發展中會受到技術、經驗、人員等因素的影響，在財務管理、人力資源、戰略管理、市場影響方面都存在缺陷，實施戰略聯盟則可以有效彌補這類不足。
四、促銷策略
促銷是通過溝通來傳達企業信息的方式，顧客可以通過這種方法了解企業的產品，可以讓顧客與企業之間建立起信任的橋梁。因此，中小型管理公司也可以采用一些促銷策略去推銷自己的公司，比如辦培訓班、開講座和座談和上門推銷等。為了達到這一目的，企業需要加強對咨詢師的培訓，提升他們的營銷能力，制定出完善的薪酬激勵體系，充分發揮出咨詢師的作用。對于咨詢師而言，他們的咨詢經驗與營銷能力是評估其綜合能力的關鍵，企業對于咨詢公司是否信任主要看咨詢師的綜合水平，因此，企業必須要做好這一塊的管理工作。
五、關系營銷策略
企業與周圍的消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構和其他公眾構成一個關系網，而關系營銷策略則是通過利用這些關系達到營銷手段的一種方式。首先，與政府建立關系就是關系營銷中非常重要的一步，這影響到企業發展的資源課題、有利咨詢政策和政府背景的影響力；其次，新聞媒體影響著企業的知名度，與媒體建立關系有助于企業的傳播和企業形象和知名度的提高；然后，與行業協會建立關系有助于了解行業內的最新資訊；最后，與客戶建立好的關系則是至關重要的，這直接關乎企業的運營，而要做到這點，就需要企業誠信為本，提供給客戶性價比高的產品和服務。
六、有形展示策略
有形展示策略包括展示宣傳材料和服務成效展示。公司通過獲得成果的實例可以讓顧客對無形產品產生信賴感。對于中小管理咨詢公司而言，它們更加需要完善的宣傳資料和數據。企業實施服務營銷有形展示，必須樹立以人為本的營銷理念。企業所有的營銷計劃和策略的執行都是由企業員工完成的，服務營銷有形展示中少不了企業員工的參與，服務人員的形象代表了企業形象。因此，企業要想方設法的為企業自身員工提供良好的工作環境，定期為員工進行業務上的培訓，通過內部激勵機制去滿足員工的需要。只有這樣，員工的積極性和創造性就能得到充分發揮，進一步激發企業員工發自內心的、真誠地為顧客服務，使顧客獲得滿足，以提升企業的整體形象。
七、人員策略――強化員工培訓和激勵
作為一個以員工智力為基礎的行業，員工的素質對公司的未來而言顯得尤為重要。公司需要對員工進行一定的培訓，提高員工的業務素質水平，讓他們掌握獲取信息的方法，訓練他們的創造能力。公司還可以以此來建立一個學習型組織。同時，對于一些突出的員工，公司也應該采取一些福利制度去留住人才，只有這樣，公司才可以實現不斷的發展壯大。
參考文獻：
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現在國際上較為通用的評估方法有兩種，一個是彼士頓咨詢集團的“增長——份額矩陣法”，一個是通用電氣公司的“多因素業務經營組合矩陣法”。其中，后者考慮因素較多，需要收集大量市場信息，操作起來頗為繁復，故較為通行的是 BCG的“增長——份額矩陣法”。
在增長——份額矩陣中，橫軸代表本企業的相對市場份額，它表示本企業的市場銷售額與該行業最大競爭者銷售額的比例，其刻度自右到左從0．1到10，以1．0為分界線。縱軸表示本企業在該行業的市場增長率，其刻度自下而上從0到20％以上(具體增長率是多少，可根據企業實際增長率來描繪)，以10％為分界線。兩條分界線相交，劃分出4個區域，分別為1．問題類業務2．星類業務(star)， 3．金牛類業務(CaStI Cow)， 4．狗類業務(Dog)，見下圖： 一般而言，對第1類業務可采取發展策略，第2類可采取維持策略，第3類業務可采取收獲策略，第4類可采取收縮或放棄策略。
下面通過一個實例來說明如何用該矩陣來評估業務發展策略。
設某工業設備公司由五個戰略業務單位組成，企業及市場的有關數據如下表所示，試分析公司的經營狀況及其未來決策：
其中，為市場調研得來的數據。根據上表項的數據，可以算出公司的相對份額，根據及其合計數可算出本項業務占總業務的比重，具體數值列于上表，并將其反映在“增長——份額矩陣”中，見下圖： (其中，圓圈大小表示該業務占總業務量的大小，由(6)中的數據按比例畫出)。
從左圖我們可以發現該公司在業務經營上存在如下問題：市場增長率偏低。有三項業務(C、D、E)的市場增長率小于10％，其中最大的D業務只有4％。 A業務盡管市場增長率較高，但其業務比重太小。 B業務最高，達18％，但該行業競爭者眾多，達22家。相對市場占有率低。有3項業務(B、C、D)與行業最大競爭者對等，有兩項(A、E)業務弱于最大的競爭對手。沒有一項業務的相對市場占有率大于1，即在該行業占統治地位。這樣，該公司沒有一項星類業務和現金牛類業務，問題類(A)，狗類(E)業務各占一次。一項處于問題類向星類過渡的邊緣(B)，兩項處于現金牛類向狗類過渡的邊緣(C、D)。
由此我們可以明顯地看出，該工業設備公司的業務經營組合總體上是不正常的，在市場上處于較為險要的境地。因此，公司必須采取有力措施，調整業務發展策略，以求得長遠發展。
具體說來，公司在業務上可作如下調整：
、 A、B兩項業務采取發展策略，因為它們的市場增長率較高，今后要擴大市場份額，向星類業務發展。但也存在問題， A業務在公司總業務量中所占比率最小(只有6．6％)， B的競爭對手最多(達22個)，因此公司要投入較大氣力來扶持這兩項業務的發展。
、 D業務采取收獲和維持的策略，因為它占業務總量比重最大(達42％)，競爭者最少(只有5家)。它應該想法提高市場占有率和市場增長串，成為現金牛業務，為公司提供現金，同時支持 A、B業務的發展。
