時間：2023-07-03 17:57:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：事業單位；績效考核；改革措施
一、引言
績效考核是一種增強員工素質、提升員工競爭能力的管理方法。
如今，隨著績效考核制度在事業單位的廣泛應用和不斷實踐，績效考核體系得到不斷提升和完善。績效考核制度的建立使得這種管理方法得到更多數單位的使用和肯定，并逐漸向標準化、立體化發展。單位的人力資源部門運用此方法可以有效調用員工的積極性，為單位獎懲、提拔員工提供了可靠依據。但我們也應該看到，績效考核體系仍存在許多不足，需要我們不斷的探索和改進。
二、績效考核在事業單位存在的不足
(一)人員重視程度薄弱
所謂績效，就是指員工工作作出的成績和效用。人力資源部門不僅可以通過績效考核提高員工的工作積極性，而且也為公司對員工的聘任晉升以及工資制度等提供了有力依據，為人力資源部門的工作規劃提供了數據保障。事業單位與企業不同，它的很多工作成績很難用數據來考量，更不存在什么考核標準。這就使得事業單位的員工認為工作的好壞與自己的收入和前途關系不大，考核自然失去力度。也由于這些原因，事業單位對實行考核制度興趣不大，重視程度必定不足。考核失去了它原本的效用，致使員工行為散漫，不重視效率，缺乏相互配合的意識，最終導致事業單位形象受損。
(二)績效考核方法的科學性欠佳
如今，事業單位的績效考核制度較為陳舊和落后，考核體系不過完善。現在的事業單位考核方式往往是通過年終或者考核區間的終了每個員工上繳的工作總結或者述職報告進行民主打分，分數的高低代表此員工的考核成績。這種方法既片面又帶有嚴重的傾向性。這種方法根本無法全面反映員工的工作業績，那些認真工作、勤勤懇懇但卻不善于交際的員工根本無法通過這種考核機制得到領導的認識和了解，更不要提其晉升或者調整薪酬的機會。同時，這種考核由于缺乏明確的考核標準，使得領導在評分時帶有較強的個人傾向性。參與評分的人員往往會根據個人的好惡來左右打分結果。比如通常情況下，人們往往只能記得最近發生的事情，較之更早些發生的事情則會記不清楚。所以在績效考核中，人們往往根據此人近期所作出的業績來打分，而弱化其遠期的業績。這就使得越來越多的人更注重近期工作、短期工作、眼前工作，而無法持久。如此，這種風氣將會慢慢盛行。
(三)績效考核結果難以最終完全實現
績效考核對于企業來說，常常可以得到貫徹實施。如果一個員工的工作業績斐然，成績出類拔萃，公司往往通過測評對該員工加以褒獎。褒獎的方式無非是加薪或者職位得到晉升。通過這種方式企業的員工因為自己的工作得到了肯定而會更加努力的工作，其他的員工也會被這種考核機制所激勵，積極性得到提升，從而使企業的整體收益。但績效考核對于機關事業單位則不同，如前面我們所講到的，事業單位的績效考核缺乏學習性和公正性，業績較好的員工往往無法通過考核機制得到晉升或者加薪，這種機制實際上是對單位員工的積極性造成一種挫敗，員工對于此類考核自然是去信任度甚至會有怨言。所以落后的考核機制必將對事業單位的發展帶來羈絆。
三、對改善事業單位績效考核制度的幾條建議
(一)人員需要轉換思路，加強相關培訓
績效考核對于現代社會已經不是什么新的概念，許多企事業單位都已經開始認識它、了解它、運用它。企業對于績效考核的認識顯然走到了前面。事業單位由于其固有的特點，很難在績效考核道路上有所突破，他們還停留在傳統人事管理的基礎上，“現代人力管理”的概念還沒有被事業單位領導所真正的接受和認識。績效考核，看似只是一種考核機制，但它所能帶來的影響是巨大的深遠的。它所運用的競爭激勵機制可以有效地將每位員工的工作效益進行量化管理，綜合測評。這種管理機制會凸顯用人的公平性，是每個員工在認可它的同時具有危機感，從而激發他們的潛力，為爭取個人的進步不懈努力，最終受益的是單位。企業若要切實的做到思路的轉變，首先要做好培訓工作。培訓工作分為對人事管理人員的培訓和對普通員工的培訓。對人事管理人員培訓是要他們轉變以往傳統的工作思路，以人為本，建立科學的能夠切實激勵員工積極性的考核機制，充分激發員工的潛能；對員工的培訓則是要員工對過去工作思路的審視，轉變他們的觀念，認識到績效考核所能帶給他們的進步機會，從而開始提升自我在各個方面的能力，進而推進事業單位快速良性的發展。
（二）激勵需要以公平為基礎
建立有效地績效考核機制，激勵的效用是首要的。而在單位里，最為直觀的激勵無非提高報酬和職務的晉升。在單位的薪資以及晉升的制度上，管理部門需要有所突破，不斷探索新的薪金分配方案和競崗方案，是員工在工作中切實收到鼓舞，而怠工者則切實的感受到落差。只有這樣才能使員工的積極性得到調動。而對于單位的技術性人才、核心人才則要建立完善的用人機制，保證核心人才的穩定。在考評中，根據員工對于單位的貢獻大小客觀公正的進行考核。
（三）建立完善的監督機制
事業單位中的領導往往不受下層員工的合理監督，這對于績效考核的推進顯然是不利的。這就需要人事管理部門建立有效完善的內部監督機制，成立獨立的監督小組，對單位內部的領導和員工進行時時監督，從而做到真正的合理公平。
參考文獻：
[1]江田甜.淺談事業單位人事制度改革面臨的難點及克服對策[J].商業文化(下半月)，2011；8
[2]吳榮慧.事業單位人事制度改革的問題與建議[J].經濟師，2008；7
[3]廖文堅.淺談事業單位人事制度改革[J].財經界(學術版)，2010；2
[4]郭麗君.我國事業單位人事改革的問題與對策[J].消費導刊，2007；8
[5]任方.淺談事業單位人事制度改革[J].經濟師，2006；8
如今經濟的發展越來越迅速，人事管理的績效已經成為了企業發展中不可缺少環節，所以本文主要講述，對于企業當中人事管理方面績效存在的一些問題，應該要進一步地研究探討，并提出有效的方法，提高企業員工的工作效率與積極性，從而提高企業的績效和在市場上發展的核心競爭力，同時也能實現企業的績效目標。
關鍵詞：
企業;人事管理;績效考核;存在問題
一、企業管理績效中出現的問題
1.企業管理績效中缺乏實際性制度
目前由于很多企業的人事管理者缺乏對績效考核的重視和關注，沒有采用明確的人事績效考核制度，所以導致了很多企業上下級之間的關系不協調，由于企業的人事管理者都是以個人業績目標為導向，管理者缺乏考慮他人的意見和建議，最后就會導致員工之間的矛盾越來越加深，從而就會導致工作不順暢。
2.企業人事管理績效考核應該遵循的原則
績效考核的原則有以下幾種：公平、公正、合理和推進企業人員考核績效制度為前提。不公平，不合理在企業績效考核是不能夠發揮出對企業有用的效率，如果人事部門對考核制度不嚴厲，不去遵循公司的制度原則，就會讓企業的制度流于形式。會對績效考核產生虛構的情況，企業人事管理也不會重視出現的這一系列問題，這不僅不能反映員工的真實情況，而且還會讓員工產生消極的狀態。
二、企業人事績效考核中戰略實施
1.企業人事績效考核實行的策略
根據企業的管理水平，將企業的整體績效作為一個完整的考核體系，推進企業人事績效考核的活動開展，加強研究探討，然后再做出結論。企業可以根據實際情況，在合適的時候提高企業的核心競爭力和完善企業的發展途徑，然后對評估制設計出合理的要求，企業人事管理績效考察對策分析進行觀察和探測，實現人事管理績效考核的平衡設計，再根據要求作出相應的對策來實現企業人事管理績效考核的制度和過程。
2.企業績效考核的最終目標
對于企業員工來說，企業的績效考核是為了促進員工在工作過程中，能充分認識到自己的不足之處，并加以改正，而企業和員工的績效是相互關聯的。在現實的生活當中，許多企業的績效考核只是一種形式，員工并沒有得到公平、公正的績效考核，因為企業高管不能足夠注視企業員工的績效考核，這就會導致員工對工作喪失信心久而久之便會形成敷衍了事的工作態度，甚至還會影響到企業的內部風氣。績效考核對企業的發展目標也有著深遠的影響，所以企業應該提出相應的對策，以科學的理念形成合理的考核體系，這是企業應該實行的發展目標。
三、企業人事管理部門績效考核取得的效果
1.企業績效考核的發展方向
績效其實是指企業員工所承擔的工作責任，企業應該設立績效考核的目標，來實行對員工的考核。企業人事管理者應該采取相應的對策讓企業的考核制度能有效的提高，同時，人事部門應該將個人的績效和企業的績效目標有機結合起來，將企業的發展方向落實到每位員工身上，再進一步做出規劃來確定企業的發展方向和制定企業的戰略目標。建立統一的考核評審體，企業應該要清楚地了解項目的進展、員工的出勤率、員工的工作狀態等，最終實現企業和員工共同發展。
2.加強人事部對考核制度的合理要求
企業人事部對績效的考核是建立在長期探索研究的過程之中的，不斷深化改進，人事部會根據企業員工各個方面的表現進行考核改進。企業人事部門作為企業的核心，一定要對企業考核管理進一步加強提高，這樣企業人力資源才會穩固發展。目前企業績效考核當中還是存在著較多的問題的，只有其管理者高度重視這些問題，才能得到解決，同時要轉變企業績效發展的觀念，加強企業績效建設，企業才會有效地提升績效考核的效果。
四、企業人事管理績效考核未來的發展趨勢
1.績效考核的主要特點
由于企業人事管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用到績效的獎金、薪酬、升職等方面，因此，出現上述所講到的這些部門的崗位員工，如果在企業工作中各個方面都沒有得到進展，人事部門可能會考慮減少獎金或減少薪酬等，嚴重時還會扣除績效工資等。有時候因為迫于工作上的壓力，導致員工的績效不但沒有提高，而且被扣掉的績效相對來說也在逐漸增多，這在一定程度上，會給員工們一定打擊或是挫傷，同時這些問題也會讓這些員工在工作上面失去了積極性。
2.企業績效缺乏系統管理
系統管理在企業績效考核過程中是必不可少的，它主要運用合理的體制形成系統性的管理，讓員工在工作中能形成一體化。目前有很多企業都缺乏約束和形成系統性的考核目的，所以使得企業績效和員工之間相互隔離，并且也缺少系統性管理體制，有時企業員工工作時沒有一定的流程或程序，企業人事部門經常采用不符合企業管理的制度來給企業員工進行考核，導致了員工的績效與員工實際工作相互之間脫離軌道，這就顯露出企業管理制度當中存在的隱患。績效考核本來對于企業人事管理就是非常重要的環節之一，它與其它的人事管理部分工作都是相互分離的，企業沒有形成約束力就會導致各個環節都沒有形成系統性的績效考核。根據上述內容，對于企業的績效考核，其實就是鼓勵員工在工作的過程當中能提高積極性和工作能力，然后通過績效考核來約束員工在工作中經常存在的問題。人事部門也要合理、公平、工作的進行考核，根據企業員工的實際情況和工作表現來進行績效考核，這樣員工不但能提高績效，同時企業也能提高績效，從而企實現企業目標。
參考文獻
[1]王浩.預算參對與對組織管理績效之影響的結構方程分析[J]四川文理學院學報.2011(02)
[2]郭志清.韓云祥.建立量化考核體系提升企業管理績效[J]煤炭企業管理.2013（04）
【關鍵詞】人事管理；績效考核評價體系；意義；應用
績效考核評價是企業人事管理的重要內容，科學、完善的績效考核評價體系可以有效激勵員工，調動員工的積極性和創造性，進而為企業創造更大的價值。績效考核評估體系是評估現代企業人事管理水平是重要指標，如果缺乏績效考核評價體系，企業就無法充分挖掘人力資源的價值，而完善的績效考核評價體系可以為企業提供客觀、精準的人力資源訊息，便于企業管理層做出決策。此外，科學的績效考核評價體系也能幫助企業留住人才，避免人才流失，對于企業的長遠發展具有現實意義。
一、績效考核評價體系概述
目前，績效考核已經廣泛應用于企業管理當中，企業依據行業特定以及企業的實際情況設計相應的考核指標以及評價標準，對員工在實際工作當中的表現、個人素質、業務能力進行全方位評價，進而決定員工的薪酬水平、福利待遇、職位晉升等。績效考核評價體系相較于績效考核而言，是一個廣義的概念，指的是企業所有與績效考核相關的計劃、結果以及過程的綜合，不僅包括考核評價指標、考核步驟，同時也與企業管理組織、企業環境以及員工素質等有關。績效考核評價體系是一個完整的系統，與企業的發展戰略、發展目標以及目標責任體系等有密切聯系，績效考核評價體系的核心目標是通過合理調配人力資源、提升員工個人能力以及激發員工主動性來提升企業人力資源管理水平，從而增強企業綜合實力。
二、績效考核評價體系在企業人事管理中的意義
績效考核作為現代企業人力資源管理的典型模式已經受到了企業管理者的高度重視，并在企業管理中深入應用，構建績效考核評價體系可以進一步規范企業人事管理。
（一）績效考核評價體系有助于人力資源合理運用企業需要依靠員工創造價值，而員工則需要以企業為平臺，滿足個人的生存以及發展需求，因此，企業必須要為員工提供合理的晉升渠道，從而員工在企業實現個人價值。根據績效考核評價體系企業對對員工做出客觀公正的評價，對于追求上進、業務能力突出以及有明確職業發展規劃的員工，企業可以進行合理安排，人盡其才，最大限度發揮員工的價值；對于安于現狀、工作態度消極以及業務能力不足的員工也可以對其進行調動，尋找與其匹配的崗位，促使其在新崗位中發揮作用；對于持續績效考核評價落后的員工，及時淘汰。總的來說，通過績效考核評價可以讓合適的人干合適的事，有效發揮員工的潛能，從而提升企業整體績效。
（二）績效考核評價體系有助于企業達成發展目標企業的發展目標可以分解為整體發展目標、部門發展目標以及員工個人目標，績效考核評價本質上是對員工達成個人目標的程度進行考核，通過對員工在此過程中的行為、表現以及做出的成績進行考核評價，可以充分激勵企業員工，充分激發其創造性以及主動性，從而對部門發展目標乃至企業發展目標的實現產生推動作用。此外，這種績效考核模式也使得員工的個人發展目標與企業整體發展目標保持一致，有助于增強員工的向心力，是企業保持旺盛的生命力。
（三）績效考核評價體系是有助于壯大人才隊伍現階段企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，壯大企業的人才隊伍可以有效增強企業的核心競爭力。績效考核評價體系為企業的人才進行了篩選，過濾掉了企業不需要或者與企業的文化不相匹配的人。使得整個人才隊伍能夠保持一定的流動性，進而使得整個企業保持永久的向上的活力。
三、績效考核評價體系在企業人事管理中的應用
（一）構建績效考核評價體系的基本原則1.公平性原則。企業所有員工無論崗位、職級都需要進行考核，同一崗位必須要執行相同的考核標準；人事管理部門需要向員工說明考核基本程序以及內容，不能隱瞞或者遺漏；績效考核評價必須以客觀事實、數據作為參考，負責績效考核評價的人員不能攜帶主觀情感。2.實踐性原則。構建績效考核評價體系需要遵循實踐性原則，符合企業實際情況，出發點必須要為企業戰略發展目標服務；績效考核評價體系必須要具備可操作性，績效考核評價程序不宜繁瑣復雜，不能對員工正常工作造成干擾。3.定期化以及制度化原則。企業按照員工的崗位、職級設計考核時段，有考核小組領導考核人員負責對各個部門的人員進行績效考核，人事管理部門需要負責考核制度的執行。企業所有員工均需要遵守相關考核機制，人事管理部門需要對績效考核評價體系進行修訂與完善。
（二）績效考核評價體系的設計1.績效考核方法。從目前企業的實際情況來看，大部分企業績效考核評價存在主要問題是績效考核指標比較單一，績效考核評價體系未能與企業發展戰略或者目標相結合，這是員工績效考核評價無法充分發揮作用，甚至于出現無效考核的情況。對此，企業可以采用KPI關鍵績效指標法作為企業績效考核方法，構建KPI體系可以使企業整體發展目標向下分解，促使員工的行為與企業目標保持一致；可以在激勵員工的同時對企業發展戰略起到牽引作用；可以為員工指明奮斗方向，充分激發員工的主觀能動性。2.指標體系設計。選取績效考核評價指標時需要注意以下幾方面：（1）遵循獨立性、關鍵特征以及同質性原則；（2）所選取的績效考核指標必須要是量化指標；（3）考核指標的選取需要全員參與；（4）考核指標要針對企業各項具體工作，不針對企業員工；（5）考核指標需要根據企業的發展適時完善和優化。確定績效考核評價指標選取的基本原則后，就需要結合員工的崗位職責以及實際情況選取關鍵性考核評價指標。不同企業、不同部位、不同崗位的績效考核評價指標不同，在選取關鍵性考核評價指標時需要結合企業、部門以及崗位的實際情況。以某公司銷售部績效考核評價為例，其當年計劃營業額為2300萬元，利潤為250萬元，利用魚骨圖（如圖1所示）從測量、人員、設備、環境、原料以及方法六方面對績效指標進行分解，從而確定績效考核的關鍵性指標，構建銷售部門的績效考核評價體系，如表1所示。3.指標權重計算。確定績效考核評價方法并構建好績效考核指標體系之后，就需要確定各個考核指標的權重。在績效考核評價體系中，指標權重的設計極為關鍵，指標權重代表了某項指標重要的程度，對績效考核評價結果有直接影響，因此，企業必須要根據崗位特征，采用合理的權重賦值方法確定各項指標的權重。在確定考核評價指標權重需要綜合考量以下因素：（1）各項指標權重的確定需要根據崗位制定，不同部門、不同崗位在考核指標權重上要體現針對性；（2）指標權重賦值要保持動態性，即績效考核評價指標并非一成不變，要根據企業內部環境以及外部市場環境的變化適時調整指標權重，以保障績效考核評價的科學性；（3）指標權重的確定應考慮到企業的戰略發展目標，指標權重賦值應當體現企業管理者的主觀意圖以及客觀情況，可采用排序法、權值因子判斷法以及經驗法等多種方法缺失的確定權重賦值。
關鍵詞：績效 考核 管理
按照2004年國務院頒布的《事業單位登記管理暫行規定》，事業單位是指“國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織”。回顧我國事業單位人事制度改革歷程，經歷了從2000年中央下發《深化干部人事制度改革綱要》明確事業單位人事制度改革方向和總體要求為聘用制度和崗位管理到2010年全國事業單位基本建立聘用制度的10年歷程；在收入分配制度方面，2009年9月國務院常務會議決定在公共衛生和基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資，并從2010年在全國事業單位全面實施績效工資；社會保險制度方面，2009年1月事業單位養老保險制度改革方案下發，山西、上海、浙江、廣東、重慶五省市先期開展試點，事業單位人事制度改革至此進入攻堅階段。
事業單位實施績效工資，邁出了事業單位績效管理改革的堅實一步。既然是實行績效工資，那么必然要有與之相應的績效考核系統。但是，人民網經過問卷調查顯示，68%的受調查者表示事業單位“工資性質難以量化，難以考核，搞績效也是假績效、偽績效”，72%的受調查者表示，事業單位“混”的現象“非常嚴重”或者“嚴重”，且在實際執行績效的這4年來，績效考核管理確實存在著不少值得注意的問題，它將影響到事業單位的持續健康發展，必須引起重視并加以改進。
一、當前事業單位績效考核中欠缺的問題
1.管理意識與認識不到位
目前，在經濟管理的眾多體系中，人力資源管理體系管理制度的重要性已成為越來越多的單位共識，但部分事業單位的現行人事制度管理模式不僅沒有隨著社會的發展作一些相應的變化，甚至可以說是固守傳統的人員管理模式。管理者對職工的績效管理缺乏客觀、全面、準確的認識，在一定的程度上對員工的工作重視程度不足，存在片面的理解。領導在具體的績效考核中，考核指標體系沒有嚴格的標準，年終考核程序也只是讓大家寫寫年終總結之類的考核表，在提交年終考核表之后層級之間也沒有進行溝通與反饋。這些都說明了管理者對此項工作沒有引起足夠的重視，草草了事的態度，最后導致違背了實行績效改革的最初目的，還不同程度地加大了整個單位人事制度改革推行的難度工作。
2.年終考核方法無量化體系
事業單位的幾個特性中最具有共性的是服務性與公益性，在考核量化工作時存在一定的難度，因此很多單位沒有相應的配備相關人員對其制定一套適合自己單位的績效考核量化體系。考核中，被考核者也自我評價定格中對優點往往夸大其詞，不談缺點。考核方式也采用比較簡單的打分方式，考核組成員沒有對被考核者進行一些必要的溝通了解，往往憑印象來打分或者投票。這樣就難以達到績效考核的目的，不能全面、客觀、真實的反映職工的實際工作績效。
3.考評激勵效果不明顯
績效考核的最早初衷是為了鼓勵大家的工作積極性，讓個人價值得到最大的體現和肯定。但是很多單位存在上述的問題，很難將職工的積極性給調動起來，職工的工作能力也難以用數字的形勢體現出來，而且考核結果的優良差還是遵循傳統的方式，沒有將績效獎金相掛鉤；也沒有將職稱或者職務的晉升相聯系，當然這其中有些是人事制度改革權利未到位的原因。對于貢獻較大、工作能力突出者而言，因其沒有得到相應的獎勵，最后將嚴重的挫傷他們的工作積極性。
4.考核總結反饋不重視
在績效考核的工作結束之后，沒有進行及時的總結，對考核結果或是采取秘而不宣的態度，或者是簡單的考核結果貼于公告欄反饋給職工了事。不僅沒有認真分析被考核者在工作中存在的問題，更沒有與被考核者進行有效的溝通，給予有效的幫助和指導。
二、對策思考
1.提高對績效考核重要性的認識
績效獎金的發放需要依據績效考核，這將直接影響了事業單位職工的積極性，因此績效考核在人力資源管理中的重要性不言而喻。實行績效的目的是激勵先進，提高職工的工作效率，以區分對待干與不干最后都一樣的負面效應。管理者應該起表率作用，通過加強學習認識績效考核的重要性來改變原來舊的管理觀念，同時把對職工的日常績效考核放在首要位置來加強監督和檢查。
2.建立一套完善的績效考核指標體系
事業單位人事部門在制定相應的績效考核評估指標時應該根據事業單位不同部門、不同類型和不同層次情況來進行制定，在實際制定制度的過程中，要根據實際情況進行統計，從而使得事業單位內部績效考核制度能夠真正發揮作用。對每項考核指標進行詳細具體的說明，并適當增加相應評估維度，同時還可加入動態考核評估指標，以使評估體系能夠真實評估事業單位的職工業績和單位業績。同時還可采取分類評估的方法對不同層級的職工進行績效考核評估，這樣才能促進事業單位績效考核管理水平的提升。
3.建立完善的考核激勵機制
激勵機制可以調動員工的工作積極性，也可以讓真正有才華的員工脫穎而出，更可以讓工作不上進者無處藏身。作為單位的領導，應該認清單位內外部的形勢，要了解建立行之有效的激勵機制對于單位生存和發展的意義。要在制定激勵制度的同時，有針對性地制定相對應的激勵制度，制定出真正有效的考核制度，要使得考核制度能夠發揮其真正的效果。將考核結果與績效工資緊密掛鉤，結合崗位工資制度，獎勤罰懶，以此調動職工的積極性，提高工作效率。
4.加強交流與溝通，完善績效考核的反饋機制
公平對待每一位員工，放下自身的架子主動和員工進行溝通和交流，在真正了解內部所存在的問題的基礎上，在實施過程中，要主動獲得員工的反饋，從而得到相關的建議，根據其建議的內容進行修改和更正。對于單位職工來說要積極配合領導的改革制度，要在了解激勵制度的基礎之上，及時向領導反饋自己的建議。
參考文獻：
[1]王芳.淺談如何加強事業單位績效考核管理工作[J].經營管理者，2011
[2]唐方瑛.淺談如何做好事業單位職工績效考核工作[J].經營管理者，2012
關鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核
將部分標準作為依據，通過科學合理的方式方法，以事實為標準對行政管理部門的工作業績、能力、態度和素質以及任務和責任的完成情況進行考察，從而將一套系統的工作績效管理方式進行構建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續發展，在高職院校當中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現代化和專業化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質進行評價和提高，就必須要有一套科學的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發展有著積極的促進作用。
一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題
（一）不能完全的保證績效考核的公平性
為了能夠提升高職院校的發展速度，大多數的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續發展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩定的工作現狀，使得高職院校當中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當中，相關人員的待遇沒有通過考核結果來進行體現，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當中考評主體一直由直線主管來擔任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當中采用了不同的評價標準或其他個人因素，造成了績效考核結果偏差較大時，當前的考核系統無法進行改正和規范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。
（二）還沒有相對完善的績效考核體系
個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當中，僅僅只是部門領導從規定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內容也不夠固定，高職院校的一些規定還可能將學生入學情況和學生學費上繳的程度作為依據，這就導致考核過程當中出現了較多的重復并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負擔進行了增加，還不利于建設相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內容根本無法將崗位工作的需求作為依據來進行設計，高職院校的行政管理人員職務和崗位都不相同，這些工作人員的考核標準還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當中，只是將個人的工作經驗和對工作人員的感覺作為評價依據，影響了績效考核體系的構建和完善。
（三）不清晰的績效考核定位
在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當中，形式化嚴重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現象，對績效考核的本質原因造成了忽視。
（四）績效考核辦法的創新受到阻礙
根據統計可知，當前具有近百種績效考核辦法，但經驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當中，考核結果僅僅是由上級領導根據對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務填寫在考評表當中，或者是總結個人工作編寫成述職報告，評價通過領導給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴重，一定程度上無法發揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發展，陳舊的考核方法已經無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復雜程度較高且比較零散，考核指標不容易進行操作，而考評者也習慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創新在一定程度上受到了阻礙。
二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略
（一）保證績效考核的公平性
我國高職院校只有將考核結果爭議仲裁機制進行構建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權威性。在得出績效考核結果時，就必須要對行政管理人員進行結果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構建，如果行政管理人員對于其自身的考察結果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結果的權威性也得到了提高。
（二）將績效考核體系進行高效整合
高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內容的制定要在績效考核開始的過程當中由相關負責人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。
（三）將多種績效考核方法進行綜合運用
高職院校管理模式在一定程度上等同于企業生產經營管理模式，所以現代企業的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達到綜合運用多種績效考核方法的目的。
（四）將績效考核項目進行區分
我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領導構成，上級主管部門通常負責領導的考核，由于一般人員和干部在工作內容和責任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當中，還有工勤和行政管理崗位的區分，工作內容和責任也不相同，因此在考核的過程當中也要注意區分。在優化人事聘用制度的過程當中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當中，根據工作內容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當中也要注意到工作人員的等級，達到考核結果使用最優化的目的。
（五）合理的使用考核結果
提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結果進行分析和體現。將績效考核目標進行完善和改進，持續全面的發展和總結每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。
三結語
綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區分，同時合理地使用考核結果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。
參考文獻
[1]張瑞云.基于績效管理理念的高職院校行政管理人員績效考核探析[J].今日中國論壇,2013,(11):13-14
[2]龔捷,李紅梅.高職院校行政管理人員績效管理探析[J].法制與社會,2008,(11):22-23
[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09
關鍵詞：人事考核管理 研究 思考
引言：高校人事考核是對教職工在一定時期內的工作業績、工作能力和素質等方面的綜合考察和評價，是強化崗位目標管理和實行工作激勵的有效措施，也是高校人力資源管理中一項極為重要的內容和基礎性工作。多年以來，為順應高等教育快速發展和人力資源開發管理變化的需要，高校重點圍繞人事考核管理的制度化、規范化和科學化進行了深入的探索與實踐，并且取得了積極的成效。但在實際應用中，仍存在許多亟待解決的問題，需要加以重視和研究改進。
1.高校人事考核管理的發展歷程―― 由“單一”到“多樣”
計劃經濟時期，包括高校在內的機關事業單位工作人員的考核，主要以政府為主導，對考核的內容、標準、辦法和程序等都作了具體規定，考核結果直接與同樣由政府主導的工資調整機制相關聯。政府直接制定考核政策和工資調整政策，甚至直接劃定考核檔次的比例。最典型的即“年度考核”制度，至今仍然是人事考核中一個必不可少的重要項目。
隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，特別是事業單位實行人員聘用制度的改革，以及2006年起事業單位實行崗位績效工資制度等一系列改革，人事考核也由相對“單一”逐步趨于多樣化、復雜化。例如，實行人員聘用制度，需要對工作人員的聘用期限、崗位工作內容和要求等以合同的形式進行約定，相應的就要開展崗位合同到期后的“聘期考核”；在推進薪酬制度改革的過程中，很多高校實行崗位津貼制度、績效獎勵制度，故在“傳統的”年度考核基礎上，需要開展“崗位考核”、“績效考核”。此外，在專業技術職務崗位聘用、干部晉升等方面，還有許多不同類型的、專項的考核考評。
高校作為事業單位的一個特殊類型，一個顯著特點是工作崗位的“多樣性”，除了教學、科研主體崗位外，還有著數量龐大的技術支撐、后勤保障和行政管理體系，并由此導致了工作人員的多樣性。同時，隨著用人制度的改革，人事、人才派遣、勞務派遣、博士后等流動崗位人員不斷增多，用人機制也更加“多元化”。在這樣的背景下，如何有效建立起以實施崗位績效為導向的考核管理體系，一直是高校人事管理工作面臨的難題。
2.高校人事考核管理的現狀及分類
從總體上看，目前高校基本的和主要的人事考核管理制度可以歸納為三類：年度考核、聘期考核和績效考核。
2.1年度考核。年度考核為傳統的人事考核制度，因為它的歷史最長遠，與工作人員的基本工資直接關聯，而且是政策上的剛性規定，即事業單位必須實行年度考核制度。年度考核與基本工資體系緊密聯系，基本工資調整對年度考核具有明顯的導向作用，凸顯了年度考核的重要性和意義。在尚未實行崗位津貼、績效獎勵等收入分配制度前，年度考核是人事考核的主要方式。但年度考核現今的作用明顯弱化，原因是長周期的聘期考核或績效考核的比重日趨加大，對工作人員的去留、晉升、崗位調整、績效獎勵等更為直接，影響更大，而短周期的年度考核在其中往往成為關聯度不高的參考性的因素，只能以一個相對獨立的考核系統繼續存在。
周期短、尺度寬、趨同化、考核結果簡單，但還不能取消或者加以改變，也不易對考核方式進行有效設計，這就是高校“年度考核”的現狀。
2.2聘期考核。聘期考核最初是順應事業單位實行人員聘用制度的改革而產生的。工作人員的聘期、工作任務等通過合同加以明確，在聘期結束時對工作人員進行聘期考核，考核結果作為續聘、解聘或者調整崗位的依據。在高校實行崗位津貼制度后，崗位聘用與教職工的崗位津貼緊密聯系起來，設崗單位和上崗人員在一輪聘期開始時簽訂崗位聘用合同，對聘用期限、崗位責任和崗位津貼額度等事宜等進行明確約定，并在聘期結束時對教職工的崗位責任完成情況進行考核，考核結果作為調整崗位津貼的依據。由于崗位津貼合同與個人收入直接掛鉤，相應的聘期考核也日益得到管理部門和教職工的重視。與年度考核相比，聘期考核的特點是考核周期相對較長，一般三年或更長時間，強調在該周期內個人的崗位責任完成情況。作為一種目標考核，聘期考核已成為多數高校當前的主要考核方式。
2.3績效考核。績效考核是近年來在崗位聘期考核的基礎上，強化業績和貢獻而產生的。2006年國家對事業單位實行崗位績效工資制度，使得績效考核有了更加現實的需求。在人事管理的各種考核中，績效考核目前既是實踐中倍受關注，也是研究中的熱點話題。原因有三點：一是隨著績效薪酬在工資收入的比重的逐漸加大，績效考核的重要性和必要性也更加顯著；二是績效薪酬的實施更加突出崗位的差異和業績的優秀，強調激勵性導向，其考核方式、評價指標、評價等級及獎勵標準的確定等，既不能像“年度考核”那樣寬泛、粗放和單一，也不能像聘期考核那樣只注重崗位責任目標的完成情況，而是對完成基本崗位責任外的超額工作量或績效的獎勵；三是績效工資總量由政府宏觀主導，績效考核和績效工資實施則由單位主導與實施，在管理上單位不能像年度考核和薪級工資的調整，完全依賴于政府政策規定，需要單位根據自身的實際情況及發展需要進行科學有效的制度設計，即單位應當或已經成為“績效管理”的主體。也正因為如此，不同地區、不同類型事業單位乃至不同高校，績效管理的差異性更加明顯，由此對具體的績效考核工作產生了影響。
在考核周期上，績效考核相對靈活，既可以與年度考核結合實行短周期考核，也可以與聘期考核實行相對的長周期考核，或單獨設立考核周期。
3.目前高校人事考核管理工作存在的主要問題
3.1對績效管理的認識不足，考核的目標與定位存在偏差
考核只是整個績效管理過程中的一個環節，只有全面科學地對整個績效管理過程進行統一規劃、實施，才能夠充分發揮考核工作的作用，體現考核工作的價值。而當前很多高校只重考核，不重管理，甚至只知道考核而忽視管理，為了考核而考核，這種重考核輕管理的現象對高校績效管理工作的健康發展帶來較大的負面影響。
3.2考核管理的“趨同化”現象突出
面對崗位多樣性的現實，仍然擺脫不了“趨同化”的考核管理。考核在政策、時間、方式等方面統一步驟、同步實施，評價指標更偏重統一的原則和定性要求，依然實行“趨同化”的考核管理，無法真正做到崗位分類考核，這是造成高校難以建立有效的考核管理機制的又一主要問題。由此導致的考核制度增多，但彼此間關聯度低；考核方式簡單粗放，但程序復雜繁瑣，以及評價指標不科學、等級不明確、周期不合理、考核結果缺乏反饋等問題疊加，使得考核易流于形式，效果不佳，失去了應有的意義。
3.3缺乏系統規劃，各種考核制度本身局限性明顯
如前所述，由于高校教職工存在“多樣性”的特點，使得無論是年度考核、聘期考核還是績效考核，其結果都不可能完整、公正和準確地反映所有教職工的業績、水平和素質。同時，由于考核制度存在的“標準化”、“數量化”傾向，容易導致教職工產生急功近利、粗制濫造等思想。
3.4考核種類繁多且管理手段落后，學校和個人不勝其煩
在多樣化的高校人事考核背景下，考核工作存在的問題和矛盾是顯而易見的：管理部門需要制定名目繁多的考核辦法，組織實施復雜繁瑣的考核過程，而作為教師個人，則疲于應付五花八門的考核要求，重復填寫各式各樣的考核表，無論對學校還是對個人，繁雜的考核工作已成為沉重的負擔。
4.改進人事考核管理工作的對策思考
4.1以建立績效管理機制為目標促進人事考核管理的根本轉變
績效管理是指在績效實現過程中對績效活動各要素的管理，是基于組織戰略基礎上的一項管理活動，是現代人力資源管理的核心組成部分。高校管理者要深刻認識到績效管理在人力資源管理和開發中的重要地位和積極意義，加強相關的管理制度建設，完善績效管理機制，為人事考核管理工作實施提供保障。
4.2以崗位分類管理體系建設為基礎推進人事分類考核
目前高校普遍采用的考核制度及考核方式已經難以適應高校崗位多樣化和人員多元化的管理要求。因此，必須在推進崗位分類管理的實踐中，真正將考核工作作為崗位分類管理體系中的有機組成部分，針對不同類別的崗位，采用不同的考核評價指標、考核方式和考核周期等，有效實施分類考核。
高校的教學和科研崗位，應當側重及強化長周期的聘期或績效的定量考核管理，相對弱化年度考核結果。因為教學和科研的工作業績具有滯后性，需要在一定的周期中顯示出來。如果過于注重年度考核，除了過程繁瑣及增加考核工作量外，更容易將教學科研崗位階段性的或較完整的工作業績碎片化，也不利于對崗位的設置和所應實現的績效進行科學的、定量的分析。而高校的管理崗位和其他支撐輔崗位則應當根據工作性質和特點，應當實行定量與定性并重的年度考核，并主要依據年度考核結果，實施崗位的聘期和績效管理。
4.3以強化崗位績效管理為核心整合人事考核項目
實行崗位分類管理，促使人事考核管理的目標和對象更加明確，評價指標更具針對性，方式可操作性更強；同時，包括高校在內的事業單位通過收入分配制度改革，實行崗位績效工資制度，使得構建科學合理的績效管理體系有了更加現實的需求。因此，以強化崗位績效管理為核心，加快整合高校人事考核項目的探索勢在必行。高校應當在崗位分類管理和績效管理的基礎上，去繁就簡，注重實效，提高單次考核結果的通用性和利用效率，做好各項考核工作的政策銜接，減少不必要或可有可無的考核項目，減輕組織與個人的考核工作強度，切實提高人事考核管理工作的“績效”。
4.4以崗位合同保障人事考核的順利實施
合同管理是崗位管理的重要組成部分，也是促進人事管理規范化、法制化的重要手段。在實行合同管理時，需要根據崗位類型設定相應的職責和要求，明確崗位目標，并約定崗位績效考核的后續事宜。因此，基于合同管理的考核，首先是雙方在一定周期內對履行所約定的責任與任務情況進行“對標”的過程。管理部門可以根據崗位合同，制定針對性更強的考核指標和評價等級，對不同崗位的教職工分類進行績效考核，根據考核結果和合同約定，進行崗位調整或薪酬變動。由于崗位合同是學校和個人在協商一致的前提下自愿簽訂的法律文本，能夠有效地避免在考核過程中出現的問題及對考核結果運用的爭議。
4.5以管理信息化提高考核管理效率
當前，管理信息化已成為高校管理工作發展的必然趨勢，信息技術應成為考核工作的重要支撐手段。利用信息技術，可以大大減輕教師重復填表的工作量，管理部門也可以及時對考核過程進行動態監控，對考核結果進行匯總統計，并將結果反饋給教師個人。近年來，一些學校在年度考核、專業技術崗位聘用考核和聘期考核中逐步建立了網絡填報和管理系統，實現了考核過程的信息化，極大地減輕了教師填寫考核數據的工作量，也使考核管理效率得到了巨大的提升。
結束語：隨著事業單位人事制度改革和收入分配制度改革的不斷深化和完善，以崗位績效為核心的人事考核管理日益受到高校管理者的重視。在當前高校崗位多樣化和用人機制多元化的背景下，管理部門應轉變思路，積極探索，不斷完善和創新人事考核管理機制，激發教職工的積極性和創造性，提高教職工的綜合素質，從而推動高校辦學目標的整體實現。
參考文獻：
[1]劉加勇.高校人事考核制度局限性探析[J].無錫商業職業技術學院學報，2007（8）：61-63
[2]李方元、劉明.淺談高校績效管理工作的問題及對策[J].價值工程，2012（9）：256-258
工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。小編為大家準備了人事部經理個人工作計劃范文參考，僅供參考！
人事部經理個人工作計劃范文參考一
人事部不僅要從自身建設，崗位職責流程界定，績效考核的深化等著手加強工作，還要加強員工的思想教育訓練，各部門之間的溝通協調，勞動關系的處理和人才招聘和儲備等工作的細化。人事經理工作計劃如下：
一、人事部自身建設的要求
1、人事部門人員定崗定位定責的建設。
2、提高人事部門人員的專業技能。
3、樹立人事部門人員以服務和監督為主的思想。
4、加強個人組織指揮和協調能力。
5、加強采購入庫出庫作業流程。
6、積極完成上級所賦于的各項任務。
7、做好員工檔案管理保密工作。
二、公司崗位職責的修訂工作
1、公司的每一個部門的組織架構的設定。
2、每個工作崗位需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍修訂、做到人盡其才，完善用人標準。
3、建立完善的工作作業流程。
4、協調各部門主管均要參加修訂工作。
三、績效考核的深化工作
1、就目前績效考核的方式和方法進行細化工作。
2、修定目前績效考核的標準。
3、績效考核評分方法要落實到各單位進行討論，做到人人參與制訂工作。
4、各單位績效考核的透明化建設。
四、思想教育訓練
1、加強公司價值觀，增強員工的忠。
2、制訂培訓計劃，各部門培訓制度的落實。
3、重視培訓后考評組織和績效考核。
4、培訓后的考核成績同調職調薪升職掛鉤。
五、各部門之間的溝通協調
1、組織各部門主管召開定期協調會。
2、加強各部門主管思想動態的監督工作，有異常及時匯報。
3、使個人目標與組織目標一致；解決沖突，促進協作；提高組織效率。
六、勞動關系的處理
1、勞動關系的處理目標是：讓離職的人員沒有抱怨地離開。
2、建立完善的合同關系，使每一個人員能清楚了解自己的權益。
3、認真學習勞動法規，盡可能的避免勞資糾紛，權立公司的良好形象。
七、人才招聘和儲備
1、各部門組織架構人員的補進。
2、招聘前的準備工作，與用人部門溝通所需要人才的標準和要求。
3、初試和復試表單的填寫和意見的反饋。
4、同公司領導的溝通，做好人才儲備計劃。
八、企業文化建設
1、修訂建立公司管理規章制度。只有完善的管理規章，才能做到有章可循，違規必究的原則。
2、修訂員工手冊。讓每一個員工能實際明白了解員工手冊的內容，做到人手一本。
3、人事部做好每一個員工會談工作，了解員工的心態，糾正錯誤思想。
4、培訓員工的忠誠向上，積極樂觀的精神，多組織一些有益的活動。
5、做好企業文化理念口號目標宗旨的制訂工作，做好企業文化的基礎建設。
人事部經理個人工作計劃范文參考二
一、指導思想
為認真貫徹執行國家新的《勞動合同法》，規范校區教職員工管理，充分利用人力資源實現人事管理的科學化和制度化，維護教師、職工、行政管理人員的合法權益，具體落實《新徽國際教育集團人事管理制度》，重點做好人員培訓、新勞動合同的簽訂、教職工的考核、獎懲、管理人才的推薦等工作。特制定本學期工作計劃。
二、工作目標
1、健全人事管理制度，整理人事檔案，使人事信息規范化。
2、成立校園招聘小組，完善招聘機制和操作流程，并協助集團人事部擬好筆試試題庫，完善面試和筆試程序。
3、抓好學校的人事常規工作，如人員定編、招聘、和約簽定、考核獎懲和人事檔案的管理。
4、進一步加強師資培訓，提高員工的工作態度及意識。
三、主要工作及要求
1、人員編制與培訓
開學后，根據我校區的實際學生數，按集團人事部制度及要求，對學校進行一次詳實的人事清理和核編工作，杜絕人力浪費現象，做到高效集約地使用人力資源，組織教職員工進行業務培訓，學習集團相關制度，使廣大教職員工盡快進入工作狀態，提高工作效率和業務水平。
2、考核評定
落實試用期員工的考評工作，深入工作層面對新招聘的員工進行考核、考查，再進行實事求是的試用鑒定。根據人事管理制度有關規定，及時從普通員工中發現優秀人才，并進行測評，及時向集團人事部推薦。并按規定考核學校相關行政管理人員，提高其管理能力和執行能力。
3、檔案管理
切實做好教職工的檔案管理工作，建立新員工人事檔案并分類分柜進行保存。及時做好教職員工登記表和花名冊，并根據人事管理制度和相關規定對新招聘員工進行信息編號、信息分類、信息保存。確保人事管理規范化、科學化、現代化。
4、開展人事制度研究，提出合理建議，努力探索人事管理新路子，不斷提升新徽品牌。成立學校招聘小組，完善人員的招聘機制和操作流程。
5、續聘與解聘
根據集團人事管理制度規定督促合同到期的員工提前兩個月下發續約合同，十日內不續約者視為自動離職。認為工作中不能勝任的人員可根據相關規定并出具書面通知，予以解聘，牢固樹立為廣大員工服務的思想，秉公辦事，堅持原則。
6、獎懲
根據集團人事管理制度規定協同相關部門做好員工的考評獎懲工作，并對考評獎懲記錄存檔備案。對教職工及行管人員進行民意測評，為評優、晉級掌握好第一手資料，從中發現優秀人才，向集團人事部推薦。
人事部經理個人工作計劃范文參考三
人事工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要，因此，人事部將大力加強本部門內部管理和規范。下面是本人20xx年的工作計劃：
一、人事部自身建設目標
1、完善部門組織職能；
2、完成部門人員配備；
3、提升人事從業人員專業技能和業務素質；
4、提高部門工作質量要求；
5、圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。
二、繼續績效評價體系的完善工作，并保證與薪資掛鉤，從而提高績效考核有效性
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。
1、人事部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人事部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
3、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人事部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。
三、建立職位分析制度
通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、員工培訓制度
員工培訓是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。
1、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度.
2、爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
1.1考核定位模糊
績效考核雙方出現了對績效考核定位上的模糊，出現為了績效而績效，為了考核而考核的怪現象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內容之一，結果是績效考核流于形式，甚至出現了通過臨時補課來應付上級檢查的怪現象。而在績效考核后對考核結果應用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導致績效考核進入了無人信任、難以為繼的死循環。
1.2關鍵績效指標缺乏科學依據
一是未按照團場農業生產的總目標逐級分解制定績效指標，結果是績效考核內容偏離團場農業生產發展本身，無法客觀真實反映農業技術人員工作實績；二是大量指標難以量化考核，只能依據主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標沒有定量操作，而是習慣于應用操作簡單、模糊性大、執行偏差率高的主觀定性評價。
1.3考核關系不夠合理，對象不具體
一是被考核單位的負責人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現了因考核者崗位的不同，考核側重點存在不同程度的差異；二是考核結果更側重于單位生產指標完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標則采取較為模糊的評價。
1.4服務對象評價缺失
團場農業技術人員的服務對象和工作重點是連隊生產一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農業技術人員的評價列入績效考核，結果造成了被考核者只重視對考核指標在數據和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關系，忽視對農業技術服務對象的重視，脫離服務對象，從績效考核管理角度而言，服務對象績效考核評價的缺失，導致農業技術人員對績效考核的根本認識發生偏差。
1.5績效考核結果未有效應用
一是考核結果不透明，績效改進環節難以實現；二是人事部門在開展職稱評定和職務晉升過程中，并不依據農業主管部門的考核結果，而是以獨立的考核結果做為決策依據；三是考核結果未合理應用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務系數劃分，正職系數為1.0，副職系數為0.8，其他干部系數0.7，從事農業技術的人員大多數為單位副職和一般干部，但仍有一定數量的聘用農業植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調中團場勞資部門沒有將績效考核結果列入農業技術人員調資方案。
2優化建議
2.1整合完善績效考核總框架
一是按照一二一團農業生產發展的總目標要求和特點，設計農業技術人員績效考核體系的基本框架，建立相對統一的績效考核標準；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業技術人員和專業管理人員，避免非專業人員參與到專業技術考核中來。三是要采取關鍵績效指標法和綜合考評相結合的基本考核方法，嚴格按照流程開展績效考核，實現績效“雙贏”。
2.2確定科學合理的績效指標
采取以關鍵績效指標為主要內容的績效考核。一是在績效計劃制定環節，農業主管部門必須依據團場農業生產發展的整體目標和對技術人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標；二是在指標的選擇方面，必須重點突出反映技術人員工作性質的專業性考核指標，降低以往非專業性考核指標在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標體系，對難以量化的指標，仍要盡可能通過量化手段開展考核。
2.3建立暢通的溝通和應用機制
一是在溝通機制的建設上，要建立績效考核結果的公開機制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強和農業主管部門的溝通聯系，在職稱評定和職務晉升過程中合理應用績效考核結果；三是發揮績效考核的激勵效應，讓農業技術人員合理、公平分享團場生產經營的效益，實現農業技術人員個人發展和團場發展的有機結合，建立“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→再努力”的良性循環，提升人力資源的利用效率。
2.4農技服務對象評價納入考核標準
按照農業技術人員服務基層連隊職工這一工作特性，在績效考核評價體系中引入服務對象為主體的績效評價機制。農技服務對象評價內容包括：走訪次數、服務效果、服務態度、滿意度和綜合述評等。
3政策建議
一二一團人事主管部門和農業主管部門要重視團場農業技術人員績效考核體系的建設，正確認識績效考核對團場農牧業生產發展和人才隊伍建設的重要作用，通過績效考核充分調動團場農業技術人員工作的積極性，激發他們的創新潛力，全面提升一二一團農業技術人才隊伍的素質。
3.1為績效考核提供制度保障
一二一團人事主管部門和農業主管部門要健全相關配套制度，為團場農業技術人員績效考核體系提供制度保障。一二一團黨委應該成為團場農業技術人員績效考核體系建設和落實的核心保障，設立績效考核監督機構，定期通報績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。
3.2強化績效管理教育
做到績效考核執行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關人員的績效管理培訓，為績效考核體系提供良好的實施環境。
3.3不斷創新績效管理手段
【關鍵詞】事業單位；績效管理；問題
一、事業單位績效管理的相關概念
（一）事業單位概念。人們對事業單位的概念看法不一，頗具代表性的觀點有：“受國家機關領導，不實行經濟核算的部門或單位”、“事業單位是國家創造或改善生產、增進社會福利、滿足人民文化、教育、科學、衛生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位。”
（二）事業單位改革及績效評估歷程。我國事業單位改革大致可以分為四個階段：（1）1978年黨的到1992年黨的十四大，這一階段主要是實行行政首長負責制，下放事業單位管理權。（2）1992年黨的十四大到1996年，這階段主要是逐步推行事業單位社會化，將其經費來源分為三類：自收自支、差額補助、全額撥款。（3）1996年至2002年黨的十六大，這期間，提出了事業單位改革的具體措施，同時也標志著事業單位全面改革開始。“政事分開、事企分開”、“社會化”成為改革原則，推動各類事業單位逐轉變為獨立法人參與市場運行。（4）2002年黨的十六大至今，這一階段主要推進事業單位分類化改革。
（三）績效管理概述。績效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升個人、和組織整體的績效。績效管理通常被歸納為績效計劃、績效監控與輔導、績效考核、績效反饋（結果使用）四個環節。
二、事業單位績效管理中存在的共性問題
（一）我國行政事業單位年度考核制度存在缺陷。對行政事業單位工作人員來說，德、能、績、勤等四個方面的確是能夠涵蓋他所需要的一切素質和能力，但是，很難就一個人的品德以及能力等一些情況對工作人員進行客觀公正的評價。
（二）績效考核缺乏激勵作用，難以激發員工提高業績的熱情。盡管績效考核的實質并不是傳統人事管理所謂的獎懲問題，而是通過績效考核實質性地提高工作績效。我國事業單位獎懲力度小，與工作績效不匹配，職工的晉升與獎勵、降職與懲戒不與績效掛鉤嚴重打擊了職工的工作熱情，從而無法起到獎優懲劣的作用，也無法激發工作人員的工作熱情。
（三）我國行政事業單位的績效考評人員缺乏專業素質。嚴格意義上來說，績效考核是一項需要堅實的專業能力的工作，績效考核人員必須有相關的專業知識和技能才能夠勝任績效考核工作。但是，絕大多數的事業單位的績效考核人員都是由簡單的領導者，人事以及其他同事組成，這樣的考核團隊涵蓋面的確是很廣，但是缺乏應有的專業性。即使是作為績效考核的人事，很多事業單位的人事部門的工作人員也缺乏專業性，從而影響了考核的準確性。
（四）考核者與被考核者缺乏溝通。績效考核是一個系統性的工程，其核心就是“識人”和“用人”。在這工作過程中，需要上下級之間、考核者與被考核者之間密切合作、分工協調，才能順利地完成既定目標。但有的單位領導層和管理層認為自己是領導和管理者，具有絕對領導權和話語權，沒有充分地認識到每個事業單位干部職工都是績效管理的參與者，承擔著重要責任，知情權是他們都應該有的權力。
三、對我國事業單位績效管理的相關建議
（一）行政事業單位應該制定科學有效的考核制度。行政事業單位的績效考核不應該流于表面，更不應該模棱兩可，要制定科學有效的考核標準，確保績效考核的科學準確。在制定考核標準的時候，應該建立完善的崗位制度，根據不同崗位和不同的等級的員工制定有針對性的績效考核標準。制定數字化的績效考核標準，將多種考核結果按照權重計算最終的考核分值，確保績效考核全面，考核結果科學有效。
（二）完善績效工資制，最大限度的調動工作人員提高績效的熱情。制定具體的績效考核實施辦法，加強對事業單位內部考核的指導工作，根據考核的結果，在分配過程中要堅持“多勞多得，優績優酬”的原則，制度重點向骨干一線的工作人員和其他有突出貢獻的工作人員傾斜。完善崗位績效工資制，加大獎懲力度，使工作人員的薪酬增減、職位升降與考評業績充分掛鉤，引起工作人員的注意，最大限度調動工作人員提高績效的熱情。
（三）行政事業單位應該注重績效考核專業人員的培養。行政事業單位的認識部門應該專注培養出專業的績效考核人員，以確保績效考核的結果科學準確。由于現階段我國行政事業單位績效考核制度還不夠完善，大多數的考核標準都過于定性。這樣就要求績效考核人員有高尚的職業道德水平，能夠客觀公正的進行績效考核評定活動。另外，行政事業單位的績效考核人員必須有專業的績效考核專業知識，對績效考核的流程，以及相關的法律法規都必須有一定的了解。
（四）實施過程控制與溝通輔導，推進績效管理工作。順利推進績效管理工作，必須把握好過程控制和溝通輔導兩個重要環節。績效管理的成功與否取決于績效管理的過程控制。在實施績效管理過程中，一是要加強事業單位日常工作的督促和檢查，對關鍵績效目標達成情況進行評判，對存在問題進行分析。二是要督促工作的落實，建立工作考核計劃制度。三是加強個人績效與事業單位績效的動態管理。
四、結語
績效管理對行政事業單位的工作效率有很大的影響，行政事業單位的領導對績效考核的重視以及事業單位員工對績效考核的支持對績效考核管理實施有很大的幫助。因此，行政事業單位應該建立完善的績效管理制度，加強行政事業單位的績效考核管理，提高行政事業單位的工作能力和工作效率，才能確保行政事業單位的經營穩定發展，提高我國經濟發展水平。
參考文獻
【關鍵詞】 績效考核 人事
引言：高校教師績效考核一直是教育職能部門關注的熱點，攸關高校自身核心競爭力的提升，是高校管理職能中的核心環節。以往的人事考評容易陷入文山牘海之中，人事部門花費了大量的精力去對各種佐證材料進行驗證，勞心勞力，往往卻容易糾纏于旁枝末節。使用現代化的信息技術來記錄和分析教師績效考核數據，先天上容易實現考評過程的科學化、規范化、標準化和透明化的管理，可以極大地減輕人事部門的工作強度，提高工作效率。本文研究這一過程的具體實現，并說明實現這一過程的幾個關鍵問題是如何解決的。
一、系統分析
教學、科研與社會服務是高校教師的三大職責，整個人事考評系統也圍繞著這三大職責展開，最終要解決以下問題：
（1）考核目標分類和細化：這是績效考核數據格式的規范化和標準化的天然要求。最終根據學校實際，把考核項目細分為高教系列、輔導員系列、實驗系列和工程系列等四大系列161個小項，涉及教學、科研、論文、參編教材、獎懲和其他社會活動，做到考核目標清晰，有針對性地對教師進行引領。
（2）教師、院系和人事部門的三級授權機制：本系統的基本流程為：教師及時將自己的工作內容按照績效考核的要求分門別類錄入系統，院部和人事部門依次按照教師提供的佐證材料對教師的工作業績進行驗證，最終按照考核年度得到每位教師的考核結果。在這個過程中，要求系統建立一套安全可靠、層次清晰的身份授權認證機制。在這種模式下，教師只可以查看和編輯個人信息，院系領導可以查看和審核本院系所有教師的相關信息，人事部門可以查看院系領導審核后的所有教師個人信息并最終進行考評。這種分級授權機制可以靈活地進行擴展，比如說輔導員系列的教師績效不是由院系審核，而是由學生處進行審核。
（3）佐證材料的驗證：傳統人事考評的一個重要工作是對教師提供的佐證材料進行驗證，這個環節消耗了人事部門大量的時間和精力，還存在一個佐證材料的保存問題。在系統的設計中，教師可以通過將佐證材料的電子件（以.jpg、gif、png和pdf等文件格式保存）以文件的形式上傳到服務器的指定位置，并且和相應的工作業績建立關聯，極大地降低了人事部門的工作強度，并且易于保存、易于查詢。
（4）教師個人門戶：在統一認證、分級授權的基礎上，每個教師登錄系統后具有不同的視圖和操作權限，這自然而然形成了教師的個人門戶，這個部分可以視需要進行擴充，加載另外的模塊。
（5）考核結果查詢與分析：教師績效可以使用統一的接口進行查詢，不同權限的教師查詢會得到不同的內容和顯示細節。為了便于人事部門對最終考核結果進行分析和匯總，系統提供了將考核結果離線保存為Excel文件的功能，可以進一步利用Excel強大的數據分析功能。
二、系統設計
2.1系統架構
本系統使用進行開發，采用典型的N Layer模式對數據進行了封裝，具有結構清晰、邏輯復用、易于擴展、易于維護的特點。系統在數據層使用了PetaPOCO微型ORM開源框架，使用T4模板，可以直接將數據庫中的表生成POCO（Plain Old CLR Object）對象加以操作，業務邏輯層使用Repository設計模式來封裝業務邏輯，表現層直接使用WebForm窗體進行設計。數據查詢方面，為了提高查詢效率，使用了存儲過程，PetaPOCO對存儲過程的調用非常簡單，代碼容易實現，取得了非常好的效果。
2.2系統功能模塊
（1）科研教改模塊：科研和教學質量工程方面的工作成果的錄入、編輯和審核，以及相應佐證材料的上傳；（2）著作模塊：發表或者翻譯著作、參編教材等方面的工作成果的錄入、編輯和審核，以及相應佐證材料的上傳；（3）論文模塊：方面工作成果的錄入、編輯和審核，以及相應佐證材料的上傳；（4）其他模塊：科研、教改、著作和論文之外的其他成果的錄入、編輯和審核，以及相應佐證材料的上傳；（5）考核模塊：包括考核結果的匯總、顯示和離線保存（6）系統模塊：包括院系管理、教師管理、用戶管理、權限管理、考核年度管理等一系列的基礎信息的維護；（7）使用手冊模塊：用戶手冊。
結語：通過對高校教師職責的考核目標分類和細化，建立起一套行之有效的人事考評體系，并基于技術實現了該人事考評系統，在學校實際的使用過程中取得了不錯的效果。
參 考 文 獻
關鍵詞：集團公司；績效評價；考核；建議
一、集團公司績效評價與考核存在的問題
（一）績效評價體系不科學
一些集團公司在制定績效評價指標過程中過于關注經營成果指標，忽略了集團公司發展潛力、公司運營能力等非財務指標，沒有與企業發展戰略導向相結合，導致績效考核過程中過于注重術的層面，沒有注重道的層面，企業整體經營戰略難以執行。而且，有些集團公司在設置績效指標時只關注短期經濟行為，忽視了對員工的長期激勵，指標存在缺陷。另外，在指標制定的過程中，部門和員工參與意識不足也是很多集團公司存在的問題。
（二）考核主體單一
集團公司規模較大，部門和人員相對較多，考核周期也比一般的中小企業長。不少集團公司的人事部門為了縮減考核周期、盡快完成考核任務，在對子公司和員工的績效考核過程中沒有引入多元化考核主體評價制度，績效考核只單純地發生在人事部門和被考核對象及其直接上級三者之間，子公司或員工做自我鑒定，人事部門綜合其上級評價及員工平時、年終表現進行評定，草草了事。這種單一的考核方式忽視了子公司和員工環境的復雜性，導致考核結果較為片面。
（三）考核制度不完善
不少集團公司缺乏健全的考核制度，導致績效考核比較混亂，難以達到預定的目的。某些集團公司人事部門或主管部門缺乏績效記錄，在績效考核過程不注意觀察和做好相應記錄，導致績效考核失去依據，隨意性大。有的集團公司績效考核周期過長，考核人員受考核期前一段時間績效印象影響較大，員工的真實績效可能會被掩蓋。有的集團公司缺乏有效的績效分析制度，績效結果也僅僅只是作為獎金發放、職務升遷等的依據，沒有應用到完善企業管理、堵住漏洞上，績效考核作用不明顯。
（四）員工印象效應干擾績效考核
印象效應即被考核對象的行為表現給考核者造成的印象并由于這種印象進而影響考核者績效評價的現象。員工的行為表現應屬于其績效考核內容的一部分，考核者據此結合其他指標對其進行綜合考核。但是，由于考核者很難完全掌握每個員工的全部行為表現，而某些印象管理較強、比較活躍的員工就可以通過有意在考核者面前管理自己的行為表現給自己加分，影響績效判斷。如有的員工經常跑到主管領導面前匯報工作，或者領導在就加班到很晚，領導一走就正常甚至提前下班。
二、集團公司績效評價體系的建立
（一）明確激勵機制和戰略導向
集團公司在績效評價體系的建立過程中應結合企業實際和經營戰略，明確績效管理的激勵機制和戰略導向，避免績效評價與企業戰略目標相脫節或起不到應有的績效促進作用。在制定績效評價體系的過程中，企業應融入戰略導向并將之層層分解，轉化為具體可執行的計劃與方案，增強績效評價體系的目標性與導向性。同時，績效評價應引入適當的激勵機制，以激發員工的積極性和增強企業的凝聚力。激勵機制應綜合短期激勵和長期激勵，物質激勵與精神激勵并重，建立多層次、全方位的激勵體系，加強集團公司的績效管理，如企業可以設立年終獎、長期股權激勵、優秀員工獎等。
（二）制定科學合理的績效評價指標
在績效指標的設置過程中，財務指標的權重不應過大，企業需加強對非財務指標的關注和引入。另外，績效指標應在綜合考慮企業的過去經營成果、整體經營狀況和未來盈利能力等的基礎上制定，著重關注企業經營能力、未來發展潛力等非財務指標，避免單純對過去經營成果的評價。績效評價指標應綜合平衡企業短期利益與長期效益，避免過度關注企業短期經濟行為。在績效評價方法的選擇上，應依據企業戰略和績效指標設計原則，結合各種績效評價方法的特點和適用條件，靈活運用平衡記分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、業績金字塔和績效棱柱模型等多種方法，形成最利于集團績效管理的評價體系。針對子公司和領導者的績效評價體系應區別對待，明確各自的側重點。
（三）健全績效輔導和溝通機制
績效輔導和溝通機制能夠在績效管理中加強管理者與員工之間的交流和互動，最大程度地將績效評價體系和理念正確傳達到集團各部門和全體員工，減少績效目標執行過程中的阻力，改善企業績效管理效果。企業在績效指標體系建立過程中應動員各部門和全員參與制定，以暴露基層單位和員工的真實意愿和需求，盡量滿足它們的需求。同時，在績效評價過程中應健全溝通機制，加強績效跟蹤和信息反饋，及時掌握各部門和員工的績效執行情況，及時應對管理。績效輔導和溝通應貫穿于企業績效管理的全過程，是一種常態化管理手段。
（四）完善績效評價救濟渠道
績效評價作為集團公司績效管理的重要內容，應秉持公正、客觀的原則，經得起子公司和員工的非議和考驗。集團公司在建立績效評價體系的過程中應體現公正客觀這一原則，允許存在績效評價申訴，完善績效評價救濟渠道。如員工對評價結果存疑或有異議，可以與所在部門人事主管進行溝通，如仍難解決，則可向更高一層人事部門直至人力資源總部提出申訴。人事部門應對員工提出的申訴受理并限期答復。績效評價信息及時公開也是體現績效評價公正客觀的重要途徑。
三、加強集團公司績效考核的建議
（一）考核主體多元化
集團公司在績效考核評價的過程中，其考核主體不應只包含被考核對象及其直接上級，還應將被考核對象的同事、下屬、服務對象等納入考核主體范圍之中，增強考核的評價主體，確保考核結果的全面性和真實性。可以隨機選擇若干被考核對象的同事及直接下屬，對他們進行單獨座談調查；同時，對被考核對象的客戶可以通過電話隨機調查、設置客戶反饋機制等形式搜集考核信息。在權重分配上，應依據被考核對象工作性質、所處環境及考核目的的不同，靈活設置不同考核主體的權重系數，確保考核質量。
（二）健全績效考核制度
集團公司應結合企業發展戰略，在制定科學合理的績效評價體系的基礎上，健全績效考核制度，確保績效考核質量。集團公司應制定合理的考核程序，規范考核流程，同時應注意搜集績效考核信息和注重績效考核過程中的觀察記錄。績效考核應加強組織領導，明確考核機關和責任主體，同時制定相關考核辦法，以制度的形式將績效考核規范下來。在進行科學研究的基礎上，集團公司可以縮短考核周期，增加若干階段性考核，增強考核的全面性，如可以改為一季一考或半年一考。另外，集團公司應加強對績效考核結果的分析應用，集團公司應通過部門橫向比較、時間縱向比較等分析子公司和員工的績效表現并查找原因以制定相應解決方案，促進績效提升。
（三）加強考核人員的素質建設
集團公司應加強考核人員的素質建設，盡量減少或避免考核者的心理偏見和認識誤區。集團公司應加強對考核者的培訓，通過考核知識學習、模擬考核過程、案例學習等讓考核者對考核過程中可能出現的認識誤區提前演練、學習，避免主觀、人為因素的干擾。考核者也應提高考核意識，努力擺脫對被考核對象的印象影響，保持考核態度的中立、客觀。同時，考核手段應多樣化，如結合平時考核、突發事件考核、特殊事件考核等，全面了解被考核者的業績表現，避免產生主觀性認識和誤解，影響考核結果的真實性。
四、結論
績效評價與考核是集團公司加強內部控制管理、實現企業經營目標的重要工具。集團公司應該科學謹慎地對待績效評價與考核，加強績效管理，建立合理、易于操作、符合企業發展戰略的績效指標，加強制度建設和考核分析，注重考核主體的多元化，加強考核者素質建設，使集團公司績效評價與考核落到實處，促進集團公司戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]龔巧莉.基于戰略管理會計視角的公司績效評價指標體系探討[J].財會通訊2010（20）.
[2]徐文學，汪濤.創業板上市公司績效評價體系的構建[J].商業會計，2010（16）.
高等職業教育作為我國教育事業的一項重要組成部分，承擔著我國高等教育大眾化的普及工作，每一年都為社會培養出一大批技術型、應用型人才，因此，在高職院校建設過程中，應當努力建設一支適應全面貫徹黨的教育方針、適應新世紀要求的高素質的教師隊伍。在高職院校的人力資源管理中，教師績效考核既能夠調動教師的工作積極性，又可以幫助學院更好地完成人才培養目標，具有極其深遠的實踐意義。
關鍵詞
高職院校；績效；績效考核
1研究的背景
隨著經濟全球化的迅猛發展，結合我國節能減排、產業升級的實際需求，各行各業對于實用型、技能型人才的需求缺口日益增大。高職院校作為技能型人才的培育搖籃，服務社會的責任越來越重，社會各界對高職院校的發展目標提出了更高的要求。國務院在2014年《關于加快發展現代職業教育的決定》中明確指出：“到2020年，形成適應發展需求、產教深度融合、中職高職銜接、職業教育與普通教育相互溝通，體現終身教育理念，具有中國特色、世界水平的現代職業教育體系。”同時，教育部早在2006年就開始實施被稱為“高職211工程”的“國家示范性高等職業院校建設計劃：“力爭到2020年中國大陸出現20所文化底蘊豐厚、辦學功底扎實、具有核心發展力且被國外高等職業教育界廣泛認可的世界著名高職院校；重點建設100所辦學特色鮮明、教學質量優良在全國起引領示范作用的高職院校；重點建設1000個技術含量高，社會適應性強，有地方特色和行業優勢的品牌專業。”高等職業教育開始步入一個全新的發展階段。在新的發展形勢下，如何構建適應市場的人才培養模式，如何建設教育服務型教學體系成為了高職院校不可回避的重要問題。在高職院校中，教師作為知識的傳播者，在人才培養的過程中發揮著至關重要的作用。高素質、專業化、負責任的師資隊伍既是培養人才的土壤，同時也是高職院校可持續發展的源泉。為了加大高職教育師資隊伍的建設力度，必須建立健全適合高職人才培養模式和教學方式的績效考核體系，充分調動教師的工作主動性和積極性，支持創新教學，鼓勵團隊合作，為學院辦學目標的實現提供知識保障。由于高職院校的辦學模式更注重于大眾化和實用性，與本科院校精英型、研究型教育有明顯不同。正是由于高職院校具有的獨特性，高職院校的績效考核體系更需要從實際出發，參考國內外的先進經驗，開創出一條適合高職院校辦學特色的人事改革之路。
2績效考核的概念和作用
績效考核（PerformanceAppraisal）是指考評主體依照績效標準或者工作目標，對員工的工作任務完成情況進行采取科學的考評方法進行評定，并將評定結果反饋給員工的一系列過程。績效考核之所以在如今的人力資源管理中占據著重要的地位，主要是因為它本身具備了以下幾項重要作用：（1）面對員工晉升、辭退、調動等重大決策，績效考核提供了重要的決策參考，根據員工績效考評的結果來開展決策，最大限度地保證了決策過程的公平與公正。（2）面對員工薪酬計算與發放，績效考核提供了有力的指導依據。一般來說，為了在組織內部達到公平合理的工作待遇，員工報酬的計算與發放基本參照員工對組織的貢獻度。因此，開展績效考核有利于鼓勵員工多為組織進行貢獻，鼓舞員工的工作熱情。（3）面對員工的繼續教育培訓，績效考核可以通過定期的考核評估，了解員工的缺點，發掘員工的特長，根據員工業務發展的需要，更有針對性地制訂具體的培訓課程和計劃。（4）面對員工的心理需求，績效考核可以根據員工的工作業績，實行獎懲政策，增強先進員工的工作成就感，提升落后員工的工作效率。（5）面對組織內部的工作氛圍，績效考核進行績效反饋等方式，促進組織內部之間的交流與溝通，增加員工之間的了解，營造良好的工作環境。
3績效考核在高職院校的應用研究
3.1高職院校人才培養的定位高職院校是高等職業院校的簡稱，是以培養具有一定理論知識和較強實踐能力、面向基層、面向生產、面向服務和管理第一線崗位的實用型、技術型和技能型專門人才為目的的一種高等教育。高職院校人才培養的定位可以簡單歸納為以下幾點：（1）高職院校的人才培養目標是培養一批適應服務于一線的專業技能型人才。（2）高職院校的人才培養模式是以就業為導向的。（3）實踐教學的目的是培養學生的技術應用能力。（4）提高教學質量主要依靠教師隊伍的建設，大力發展“雙師型”教師。
3.2高職院校教師隊伍的現狀我國高職院校教師隊伍建設中的首要突出問題是：大部分教師缺乏專業實踐鍛煉。筆者通過對某高校的調查了解，發現有90%的教師是從學校到學校。學院目前的人才引進模式基本上僅面向研究生及以上學歷或者是副教授及以上職稱，具備實踐經驗的高學歷人才和高職稱人才被引進的比例很低，從而無法在教學中形成知識傳授和知識應用并重，理論培養和能力培養并重的景象。而高職院校的培養目標是培養一批具有專業理論知識和動手實踐能力的技能型人才。因此，高職院校教師實踐動手能力欠缺制約著高職教育改革的開展，與高職教育的人才培養目標不相適應。針對這一情況，2005年，在全國職業教育師資隊伍建設工作座談會上，國家教育部職教司副司長劉占山明確提出，高職院校要大力發展“雙師型”教師，專人教師總數的比例不高于60%。教育部高教司在高職高專教育教學工作合格學校評價體系中對“雙師”素質教師的標準進行了定義，其中一條就指出“,雙師型”教師需要具備講師及以上的教師職務，同時要具有專業實踐工作中級及以上職稱。筆者認為，“雙師型”教師的提法實際上是對高職教師素質能力要求的一個代名詞，我們不單只看形式上的條件，更要注重教師自身內涵方面的建設。一個合格的“雙師型”教師既要具備良好的教學能力和知識體系，能夠準確、有效地將專業知識傳授給學生；又要具有一定的實踐工作經驗，能夠通過身體力行將操作技巧傳授給學生。
3.3高職院校實行教師績效考核的作用高職院校教師的人事管理工作十分繁雜，為了盡可能做到公平、公正，維護正常教學工作的穩定局面，需要通過績效考核為人事決策提供參考依據，具體表現在三個方面：
3.3.1績效考核是引進人才的依據隨著高等教育的逐步普及，高職院校的招生人數逐年增加，導致生師比重的逐年下降，高職院校教師總量缺口擴大已經成為困擾高職院校人事管理部門的難題。通過開展教師的績效考核工作，高校人事管理部門可以獲得一系列客觀數據，方便高校人事管理部門掌握目前教師隊伍的整體工作情況，并以此制訂教師隊伍的發展規劃，確定引入教師專業人數，確保教師團隊能夠進行“梯度化”建設，健康、有序地逐步開展教師隊伍中長期發展規劃，保持教師隊伍的團結和穩定。
3.3.2績效考核是分配津貼的參考校內分配制度改革的落腳點在于高校人事制度改革，要實現真正意義上的按勞分配，改變以往“大鍋飯”的分配方式，需要在前期對教師個體勞動的時間長短、質量優劣進行準確的測算。依照公平理論的說明，在教師薪酬的支付過程中應當秉承公平的原則，使所有教師的工作積極性能夠獲得充分調動，因此，高校人事管理部門需要公正的評價教師的工作績效，一方面是使教師合理的勞動付出能夠獲得與之相對應的物質回報，以實現薪酬的自我公平；另一方面是使工作績效不同的教師獲得不同的工作報酬，使薪酬分配實現內部公平。
3.3.3績效考核是激勵教師的手段激勵就是激發人們內存的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程，包括“獎勵”和“懲罰”兩個部分，因此，獎罰分明是高校人事管理中秉承的一項基本原則。績效考核的過程可以對教師個人的努力程度、努力結果進行有效的判斷，績效考核的結果直接與學校提供的獎勵相關聯，所以我們說，績效考核直接影響到激勵作用的發揮。教師績效考核就是通過采用客觀的考核系統和考核標準，對教師在日常教學過程中的表現和取得的成績展開認定，通過對教師個人績效與學校整體績效的差異進行比較和區分，最終確定獎懲等級。績效考核有利于督促教師在日常工作中不敢懈怠，不斷努力尋求超越，積極向學校的發展目標靠攏，從而改進工作方法，形成良性競爭的發展格局。
4總結
構建高職院校教師績效考核體系，其最終目的是為了營造公平、公正的工作氛圍，客觀、合理的評價教師工作業績，建立行之有效的激勵機制，促進高職院校教學和科研事業的發展，圓滿完成學院發展目標。
參考文獻
[1]陳周欽,李明惠,盧曉春.高職教師教學質量通用綜合評價體系的建立[J].高教探索,2005(5):30-31.
[2]閻保平.關于高職高專教師教學評價問題的思考[J].教育理論與實踐,2005(7):13-14.
[3]趙曙明.績效管理與評估[M].北京:高等教育出版社,2004:5.
