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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目策劃與工程管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0357-01
項目策劃雖然其基本流程不變，但是因為各個工程細節等各方面都存在著差異，因為每個項目策劃方案都應該具有針對性，以電力企業工程管理為例，項目策劃人員應該預先對電力市場進行了解，之后對其進行細分與選擇，依據分析結果來撰寫策劃書等，只有如此，項目策劃才能有實施的價值。
一、項目策劃簡介
項目策劃是工程管理中不可缺少的重要一步，所謂項目策劃實際中就是一種思維過程，該過程融合了多種要素，不僅具有建設性，而且其邏輯思維也非常強。在工程管理中之所以要進行項目策劃，主要是因為項目策劃能夠將所有可以影響工程進展的因素都能夠集中起來進行思考，制定預案，對未來的工程建設具有一定的指導作用，同時也能夠有效的可能工程質量與進度等。這對電力工程管理來說，項目策劃更顯重要，因為電力工程管理涉及的內容十分龐雜，如果沒有項目策劃將其有條理的總結起來，管理將毫無頭緒，十分容易陷入混亂，更為重要的電力工程管理涉及到很多專業知識，如果沒有預先做好策劃，很有可能會出現專業性的錯誤，因此需要進行項目策劃，以此為實現工程管理目標提供條件。
項目策劃實際上是一門新興的科學，其主要的策劃對象是項目活動，其所呈現出來的特點有以下幾點：首先，功利性，每個項目策劃最終所要達到的目的都是應該工程能夠以此為管理依據來提高工程效益；其次，操作性，這是項目策劃必須要具備的一個的特點，因為毫無操作性可言的項目策劃，將沒有實質意義；再次，創造性，雖然項目策劃的基本流程相同，但是依據工程項目的不同，其所涉及到的具體內容也不同，因此需要適當的進行創造；最后，超前性，這是項目策劃最為突出的特點，項目策劃都是項目開始之前開展的活動，其主要的目的是指導工程實踐，如何能夠正確的指導，預先預測是其重要的方式，因為每個項目策劃方案都應該具備一定的超前性。
二、項目策劃在工程管理應用的原則
項目化在工程管理中應用已經持續很多年，其作用也十分突出，但是如何能夠將其作用發揮到最大，這就需要項目策劃在工程管理中應用應該遵循一定的原則。其具體原則如下：
首先，可行性原則，工程管理中項目策劃這是最需要考慮的一個問題，每個可行性，項目策劃方案只是一張白紙，毫無意義，項目策劃中提及的創意，要能夠經得起實踐的考驗，這樣才能用來指導后續工程；最后，創新性原則，每個項目策劃都應該具備一定的新意，不斷地發展，不斷地融入工程管理中新的元素；再次，無定勢原則，所以項目策劃制定完成之后，輕易不要改變，但是這并不代表著其一成不變，需要依據工程具體情況而定；最后，價值性原則，項目策劃主要依據的也是這一原則，只有充分的體現出工程的功能價值，才是成功的項目策劃。
三、項目策劃在工程管理的作用
項目管理模式可以表述為：項目管理=項目策劃+項目控制。項目控制包括：成本控制、質量控制、工期控制、安全控制，而控制的實現要靠現場管理、要素管理、合同管理、信息管理和協調組織來完成?？梢姡椖坎邉澥强刂坪凸芾淼那疤?。通過項目策劃，對項目決策和實施中的問題進行風險、組織、管理、經濟、技術、環境、質量和進度方面科學分析和論證，對施工過程中的各方面進行充分的調查研究，制定切實可行的施工組織方案和目標，為項目盈利提供重要前提。在工程管理中，項目策劃的基本流程是項目調研，即對項目工程的各項信息進行詳細的了解，其次是項目市場細分以及選擇等，即所要進行工程具體屬于什么項目，比如電力工程管理，即屬于電力市場；再次，撰寫策劃書，這是在前兩步的基礎上完成；最后，方案實施，在這一過程中，其所起的作用如下：
一是保證工程項目投標階段決策的科學性和合理性。在復雜激烈的市場競爭環境中，企業對于工程投標信息要進行仔細的分析和論證，要有所為，有所不為。企業經營越困難，越要謹慎，對認準有所為的項日要進行認真調查研究和測算，制定投標報價的策略，努力戰勝對手獲得中標，并要簽訂一個有利合同。
二是保證施工過程中各要素問的協調一致性。通過項目策劃，落實施工各要素的協作配合，從而保證項目施工順利有序進行。越是復雜的項目，其項目策劃的重要性越強，項目策劃的結果是施工制定各項工作的依據，是圓滿完成施工任務的保證。
三是保證企業獲得良好的效益。通過項目策劃，制定出項目施工中的質量、工期、安全目標，并進行成本分析，限定施工成本的損耗，將各項目標進行責任落實，保證工程建設獲得必要的效益。在目前建筑業競爭激烈、利潤微薄的情況下，這是企業獲得效益的重要途徑。
四是降低企業施工風險。電力企業工程施工周期長、工程量大、協作單位多，風險因素很強，通過項目策劃，事先能全面的對風險進行識別，進而制定風險對策，可以對施工過程中風險的躲避、轉移、索賠補償提供前提和基礎，這對于復雜項目更具有重要意義?，F代工程項目越來越復雜，除了高、大、精等特點外，人們對其使用功能也提出了更高的要求，同時，各種新型材料、設備也越來越多，建筑的智能化，生態化也是發展趨勢，這些變化促使施工過程的復雜化。而建筑施工本身難于各科工藝的革新、高新技術的應用、各專業隊伍的協作，是施工生產本身的項目管理面臨比較復雜的組織協調工作和不確定因素，這些工作都要求事先進行細致科學的項目策劃，制定確實可行的項目策劃方案。重視策劃，必將給企業帶來極大的效益。
四、結語
綜上所述，可知項目策劃在工程管理中的確具有一定的作用，比如確保項目投資具有科學合理性，而且還能夠確保工程中每個要素都能夠保持協調一致，作為重要的是項目策劃能夠確保相關企業獲得最佳的效應，并且因為其能夠預測到工程中的風險，因此對有效預防風險也有一定的意義作用。因此需要相關工程管理人員能夠對項目策劃引起重視，以便發揮其優勢。
參考文獻
[1] 林佳瑞，張建平，何田豐，賈衛東，吳崢.基于BIM的住宅項目策劃系統研究與開發[J].土木建筑工程信息技術.2013（01）.
[2] 馬珂.工程項目成本管理中存在的問題、原因及對策[J].中國高新技術企業.2008（07）.
關鍵詞：施工承包合同；前期策劃；辦法；流程；編排
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
項目合同管理工作貫穿整個項目周期，是一項系統工程，涉及工程技術、質量、商務、財務、設備物資、人力資源、公共對外等多個專業和部門，所以必須樹立全員、全過程、全方位的全面合同管理思想，使合同管理工作滲透到每個管理環節和管理層面，落實合同管理責任到每一個部門、崗位。而項目合同策劃，是項目合同管理的前瞻性文件，編制的目的是通過對項目合同條款、施工圖紙、施工所處區域進行前期詳細、周密的分析，根據項目特點確定項目的總目標，實施方案和框架流程，將項目的長期目標和短期目標相結合，使項目合同管理實現事前計劃、事中控制和事后總結的有機統一。
施工承包合同，因受招投標階段的局限性和外部設計限定，可操作空間相對受限。如何在有限的空間里，合理安排組織機構、進度計劃、配置資源、拓展合同空間，實現按時履約前提下的利益最大化，施工單位的管理部門在合同具體實施前應組織本單位的相關部門進行全面的分析并形成書面報告后上報公司組織評審，這就是合同的前期策劃。
一、合同策劃的意義
1.合同的策劃決定著項目的組織結構及管理體制，明確了施工單位各部門各方面責任、權力和工作的劃分，做到了責權利的統一，使內部管理和控制的流程順暢、管理效率極大提高。
2.合同策劃確定了對外各方面的重大關系（包括重大危險因素）及處理方式方法，提前克服了關系的不協調，減少矛盾和爭議，有利于工程項目總目標的順利實現。
二、合同策劃的依據
1.業主方面：業主的資信、資金供應能力、管理水平和具有的管理力量，業主的目標以及目標的確定性，期望對工程管理的介入深度，業主對工程師和承包商的信任程度，業主的管理風格，業主對工程的質量和工期要求等。
2.承包商方面：承包商的能力、資信、企業規模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業經營戰略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。
3.工程方面：工程的類型、規模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程序，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。
4.外部環境方面：工程所處的法律環境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩定性，地質、氣候、自然、現場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性。
三、合同策劃的機構
應由公司的工程管理部門負責，其他主要部門（市場開發、技術、質量與安全、設備物資、人力資源等）和項目管理層配合，評審小組評審。
四、合同策劃的職責分工
1.公司工程管理部。（1）主持并組織各部門、相關人員進行合同策劃工作；（2）收集各方面的分析、組織內部預審后，整理并匯總成書面報告，上報評審小組；（3）對評審小組反饋的意見，對策劃報告進行修改；（4）將通過評審后的合同策劃向公司各負責部門、項目管理層進行交底；（5）合同實施過程中的信息反饋收集、合同完工后的對比評估。
2.項目管理層。（1）根據公司的任命，組建項目管理機構；（2）對工程外部環境的了解、分析，提供相關數據；（3）組織工程技術人員研讀施工圖紙和合同技術要求，制定工程整體和專項組織措施；（4）根據施工圖紙和合同技術要求，分析重大質量和安全風險點，制定專項的風險防范措施；（5）根據項目施工特點、工期、工程量分布情況，合理劃分各施工分部的工程量及對應資源配置，通過合理劃分施工分部的施工區段，使施工分部合理有序開展施工，通過降低施工分部的成本和資源綜合利用降低整個項目的成本。
3.公司其他負責部門。（1）分析合同工程清單的合理與否并根據物資部門調查的材料價格，對投標單價進行分解，確定哪些分項工程預計存在較大利潤，哪些分項工程預計會發生較大虧損。確定將上述項目作為今后變更的主攻項目，進行積極策劃、收集資料、加強溝通，力爭獲得更大的利潤空間。（2）根據項目特點、施工組織模式等，初步擬定分包范圍及分包價格，利用社會專業資源確保合同履行和成本控制。（3）根據公司的實際情況，分析并提供最優的資料配置組合（主要是人材機方面）。（4）組織公司及外部的專業人士，分析合同（包括澄清函、會議內容、補充合同等）的法律風險點，并提出解決措施。
4.合同策劃評審小組：對公司工程管理部門形成的項目前期策劃綜合分析報告書進行評審，并提出切實的修改意見，最終審定。
五、合同策劃的程序及流程圖
合同策劃的程序。（1）研究企業戰略和項目戰略，確定企業及項目對合同的總體要求。（2）確定合同的總體原則和目標、經營指導方針和根本利益。（3）分層次、分對象對合同的一些重大問題（尤其是重大危險因素，包括經濟和安全方面）進行研究，列出各種可能的選擇，按照上述策劃的依據，綜合分析各種選擇的利弊得失。（4）對合同的各個重大問題作出決策和安排，提出履行合同的措施。（5）工程管理部門綜合分析意見，形成書面報告。（6）公司成立評審小組（由內部專業人士、各部門負責人、外聘專家）進行評審，并提出修改意見。（7）合同實施過程中的反饋；（8）合同完成后的項目策劃計劃與實際完成的最終評估。
六、合同策劃的期限要求
合同策劃，在項目進場前的1至3個月內完成，以便項目管理層有充足的時間來全面熟悉合同，并在項目內部進行宣講，真正實現全員參與合同管理。
七、小結
要實現對合同的全面、全員、全過程的控制與管理，只有執行了合同前期策劃，讓每個參與合同管理的人員對合同有了全面、深入的了解和分析并在公司內部形成一致結論后，內部分工明確、管理流程清晰和暢，合同全面全員全過程管理才能落實到位、成本控制到位；對合同重要風險作了提前的預防和應對措施，才能避免重大危險因素的發生，共同確保在合同按時履約的前提下，實現效益最大化。
參考文獻：
關鍵詞：接做分離；項目管理；矩陣式管控模式；專業化分工
Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.
Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
“接做分離”項目管理模式概述
（一）定義
依據公司業務流程總圖，對項目獲取、項目實施（含項目收尾及售后服務工作）階段工作實行專業化分工管理和協作配合的“2+2”工程項目管理模式，即項目獲取線、項目實施線與成本線及支持線密切協作配合的“接做分離”項目管理模式。
項目獲取線的主角為營銷管理中心，項目實施線的主角為工程管理中心，項目成本線的主角為投標成本中心和財務管理部，項目支持線的主角為設計研發中心、采購加工中心及風險控制部。
項目獲取階段主角是營銷管理中心，由項目成本線、支持線提供后臺支持，工程管理中心服務于營銷管理中心。
項目實施階段主角是工程管理中心，項目成本線、支持線提供后臺支持，營銷管理中心服務于工程管理中心。
（二）優勢
1、項目整體經濟性較高
設計、采購、施工的實施由承包商統一策劃、統一組織、統一指揮和全過程控制，有利于承包商對設計、采購、施工進行整體優化，便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，從而提高項目的經濟效益。
2、項目實施過程中處于核心地位
在項目實施過程中，承包商對設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。實行“接做分離”管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在“接做分離”的統一管理下，可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環節均有保障。同時，由于在“接做分離” 管理下的設計、采辦和施工完全可以并行。促進設計與施工的早期結合，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。從而使業主有機會提前獲得效益。同時，該模式要求其具有很高的承包能力和風險管理水平。
有利于把國內國際先進技術和先進管理經驗應用到項目中，從而實現技術創新和管理創新。
“接做分離”的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。
接做分離”項目管理模式的管控要點
（一）項目獲取階段
1、項目投標立項
項目投標立項工作由營銷管理中心負責，按照公司項目投標立項制度規定進行立項項目報批，通過審批的立項項目方可進行項目投標。
2、項目投標組織
項目投標組織由投標成本中心負責，營銷管理中心、投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心分別負責資信標、商務標、投標方案圖、投標材料樣板及施工方案的編寫工作。采購加工中心和工程管理中心向投標成本中心提供材料和勞務基礎單價，投標成本經投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心共同評審后提交營銷管理中心及公司主管領導進行投標定價。項目投標期間的商務談判工作由投標成本中心協同營銷管理中心牽頭完成，設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心協作配合相關工作。
3、預算評估
工程承包合同簽訂后，由投標成本中心組織營銷管理中心、工程管理中心進行項目交底并共同對項目預算情況進行評估和確認。確認的預算情況作為項目營銷管理中心團隊績效考核基礎資料，同時項目正式轉入實施階段，由工程管理中心履行項目合同。
（二）項目實施階段
1、施工策劃
項目正式轉入實施階段后，由工程管理中心組織施工策劃工作，成本線及支持線提供配套服務工作，并由投標成本中心依據項目預算和施工策劃下達目標成本給工程管理中心執行。
2、動態成本管理
項目實施期間，工程管理中心定期組織月度專題會議對項目實施專業化的全方位指揮和監控，營銷管理中心根據項目情況定期參加會議，了解項目進展情況并提供相關建議；同時成本線對項目進行動態成本管控，定期組織工程管理中心及支持線召開雙月成本會進行分析和糾偏，工程管理中心接受成本線的動態成本監管和糾偏改進意見。
（三）項目竣工階段
1、成本結算審核
工程完工后，成本線進行工程結算的組織和審核工作，工程管理中心及營銷管理中心協作配合。結算工作完成后，成本線組織工程管理中心團隊和營銷管理中心對項目實施情況進行評估和確認。確認的結算情況作為項目工程管理中心團隊績效考核基礎資料。
2、編制項目結算尾款收款計劃
項目竣工結算工作完成取得業主項目結算書后，由投標成本中心編制項目結算尾款收款計劃，由工程管理中心作為責任主體完成，營銷管理中心作為協作單位配合完成，項目收款工作完成情況同時作為工程管理中心和營銷管理中心績效考核基礎資料。
項目進入質保期售后服務階段后，工程管理中心團隊作為責任主體履行售后服務工作；營銷管理中心定期進行客戶回訪，了解項目后期運行情況、客戶新的需求，并將客戶信息反饋給工程管理中心執行，促進穩定的客戶關系建立和潛在項目的投標簽約。
如何完善“接做分離”項目管理模式
（一）完善“接做分離”項目管理模式內部機制
對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合“接做分離”管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足“接做分離”管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
（二）加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度
加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。“接做分離”之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對“接做分離”認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行“接做分離”的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程“接做分離”的特點、優勢和典型事例，使“接做分離”模式逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的“接做分離”管理模式研討會、研討班，對業主進行培訓。
（三）建立、健全項目管理方面的法律、法規
目前我國建設工程市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建設工程市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的工程市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。抓緊出臺相關細則，規范對項目管理市場的管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關“接做分離”招標投標的管理辦法，積極培育工程“接做分離”招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的“接做分離”項目合同條件范本。
結語
綜上，“接做分離”是按基本固定的價格、質量、安全、進度的承諾獲取項目，通過有效控制、優化配置、資源協調，按承諾向客戶交付產品、實現利潤的商業運行模式。其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到“接做分離”市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，“接做分離”項目管理模式是我國企業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
[1]劉云英.矩陣型管理模式探析[J].現代商貿工業，2008.12.
【關鍵詞】項目管理；模式；前期策劃
1 概論
隨著經濟全球化進程和中國加入WTO，我國建設投資市場逐步產生了多元化的投資主體和多樣化的投資需求，傳統的工程建設管理模式已經無法完全滿足投資方經濟體制與管理體制的發展需要，從而在客觀上對工程建設管理模式提出了新的要求。在這一歷史背景下，國際上在市場經濟條件下長期積累的先進的工程承發包模式和建設管理經營模式逐步進入我國，這些先進的工程承發包模式和工程建設管理模式是在國際工程項目管理系統理論研究和成功運作經驗的基礎上發展而成的，通過在我國市場條件下的實踐，已經表現出了一定的優越性和指導作用。
目前國際上對大型項目管理的運作方式有很多種，如DBB（設計-招標-建造）模式、DB（Turnkey－交鑰匙）模式、DM（設計-管理）模式、EPC（設計-采購-建設）模式、CM（建設工程管理）模式、PM（項目管理）模式和BOT（建造-運營-移交）模式等。其中PM（項目管理）模式在我國的工程管理咨詢公司中開展得較多，已逐步積累了一些實踐經驗。
2 項目管理（PM）模式的定義與特點
“項目管理”的英文簡稱是“PM”（Project Management），是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務。通過對“項目管理”模式與我國傳統的工程建設管理模式在管理周期、管理范圍、管理目標等幾個方面進行比較，可以粗略地對“項目管理”模式的方法與特點得到一些體會，即“項目管理”單位是站在建設投資方的角度，通過“前期策劃”進行“整體控制”實現“綜合目標”。
2.1 “項目管理”是對“項目全過程的管理”
“項目管理”的周期包括從項目的策劃、定義、設計、施工到竣工投產的全過程。由于項目管理單位從項目建設前期即介入開展各項策劃、管理工作，因此對工程建設的各個階段而言，都受到項目管理單位“前期策劃”的直接影響，尤其是在項目的策劃、定義和設計階段，高質量、專業化的策劃與設計能對項目建設實施過程的投資目標、質量目標及進度目標等的控制和項目功能實現起到決定性的作用。而我國傳統的管理模式其管理重點較多是集中在項目建設實施過程中，部分喪失了“前期策劃”的能動性，使施工過程中的控制工作相對“被動”。
2.2 “項目管理”是整體管理
“項目管理”的工作范圍包括了“項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中對工程質量、進度和費用的控制和管理”。這說明，“項目管理”工作的內容與范圍，不僅僅局限于某個單一的項目建設目標，而是著眼于通過有效的前期策劃，實現對項目功能、項目投資、工程質量及工程進度等各個目標的“整體控制”。而傳統的工程建設管理模式卻被劃分成了工程監理、投資監理、設備監理及招投標等多個管理專業。顯然，“項目管理”模式在管理目標、管理高度和管理效率等方面具有明顯的統一性。
2.3 “項目管理”追求的是“綜合目標”
“項目管理”可以被理解為一種對管理的“承包”模式，其主旨是站在建設投資方的角度，通過專業的策劃與管理，實現項目實施“綜合目標”。由于項目投資、質量、進度等各個目標參數之間具有互相制約、互相作用的特點，對某一目標參數的唯一性追求都必將對其他目標參數的控制起到影響，因此“項目管理”目標應該是尋求最佳平衡點，以使建設投資方獲得最大效益，這是“項目管理”工作的一個重要的特點，同時也是該管理模式的一個重要的優勢。而傳統的管理模式中，各個專業化管理單位都以實現各自合同約定的管理目標為首要追求，雖然目標明確，但綜合協調與整體平衡的能力相對較弱?！安邉澬汀?、“綜合型”管理與“執行型”、“單一型”管理的主觀能動性是完全不同的。
3 項目管理工作的實踐與體會
如前所述，雖然“項目管理”單位與傳統的工程建設管理單位都是接受建設投資方的委托行使相應的工程管理職能，但其角色定位與管理方式、管理范圍、管理周期及管理目標等都有著較大的區別?！扒捌诓邉潯迸c“主動管理”是項目管理工作的重點，也是管理工作成功與否的關鍵，直接影響到“整體控制”的效果，并最終決定“綜合目標”的實現。
3.1 前期策劃是項目實施管理的藍圖
項目前期準備工作包括了簽訂土地開發協議及土地出讓合同、項目建議書的編制及報批、設計任務書的編制及設計招標、簽訂建筑檔案編報合同、勘察招標、可行性研究報告的編制及報批、環境評估、建設用地規劃許可的辦理、整體工程進度和總體投資成本的策劃、招投標方式的確定以及合同管理構架的確定等等。
這要求項目管理單位從項目的定義階段就介入并開展相應的策劃管理工作，通過對大量相關數據和背景資料的充分調查和收集，通過與建設投資方進行深入的溝通和探討，在仔細分析的基礎上，力求在較短的時間內完成需求識別，初步確立項目總體規劃、平面布局、功能要求及資金需求框數等主要技術標準及參數指標，并按照項目特征編制項目整體計劃進度、擬定招投標方案，辦理各類報審報批手續，從而為后續項目建設實施創造基礎性的條件。
3.2 設計管理是實現“整體管理”的基礎
設計階段的策劃與管理是項目全過程中承前啟后的一個非常重要的管理內容。準確的需求識別及有效的前期策劃能幫助設計單位準確地把握住項目的定位與需求，使設計創作時有的放矢、針對性強，增強了投標文件的可比性。同時，具有針對性的設計文件能夠遵循項目建設的宗旨與指導思想，通過對項目規模、組成、功能和標準的準確定位來較好地實現項目建設目的，并為主動控制項目投資、周期和質量等創造有利條件。
設計管理的作用不僅僅體現在對項目功能的準確定位和優化工程投資，同時還能能為施工階段的可操作性和可控性創造條件。
3.3 項目“整體控制”是實現“綜合目標”的重要手段
1.福建省腫瘤醫院；2.福建醫科大學附屬第一醫院福建福州350000
摘要：甲方建筑工程的前期管理將有利于實現整個建筑工程的全過程管理，從而有利于建筑工程管理體制的不斷完善及發展。只有做好工程的前期管理，才能夠為工程項目建設質量提供可靠保障。
關鍵詞 ：甲方；建筑工程；前期管理
甲方建筑工程前期管理工作主要包括整個工程項目的前期溝通與立項、建筑工程可行性研究、建筑工程勘察設計、工程項目招標以及總包合同簽訂等環節。只有充分抓住各個環節中的重點工作，然后再結合相關部門的管理要求，才能夠有利于建立良好規范的建筑工程前期管理體系，進而為工程項目建設的質量提供更為可靠的保障。
1 甲方建筑工程前期管理中溝通交流管理環節的重點
建筑工程項目前期策劃指的是在工程項目建設的初期，工程項目策劃人在充分了解建筑工程最終目標的基礎上對有效資源所進行的系統性規模策劃，以便于更好的尋求工程質量、工程造價以及工期之間的平衡點，從而爭取從最大程度上獲得良好的經濟與社會效益。
建筑工程前期策劃的工作在整個建筑工程項目中占有非常重要的地位，整個建筑工程前期策劃工作均需要甲方單位進行嚴格的反復論證以及系統深入的調查與分析，此項工作工作量巨大。在整個建筑工程前期策劃過程中需要通過對整個項目的構思、定義、調查、科研、評估以及確定等步驟,提出工程項目策劃、工程情況分析、工程中所涉及的問題以及工程目標體系建立，從而推動工程項目定義的形成。建筑工程項目的定義是指對整個工程項目構思以及目標系統設計工作的總結以及深化，在建筑工程項目前期策劃過程中占有重要的位置。除此之外為了能夠有效的保證工程項目定義的科學合理性，還應該對其進行相應的審核與確認，進而由此提出相應的建議書。
2 甲方建筑工程前期管理中工程立項及可行性研究管理的重點
建筑工程項目定義完成之后，還需要進行相應的審核和確認，也就是需要提出相關的建議書，建議書批復后便可以進行工程項目的可行性研究，項目可行性研究報告完成后再經過項目評估環節便可以進行項目工程的最終確定。
建筑工程項目建議書就是指針對項目定義中存在的一些問題所作出的一個較為客觀與實際的反映，這就需要對建筑的規模、功效以及周邊的環境進行相關調查研究，同時還需要在現階段國內外建筑工程項目的水平基礎上對國家關于建筑工程項目相關規章制度及整個工程的把握進行全面細致的分析研究。
建筑工程項目的可行性研究又被稱為可行性分析策劃，其主要是指對多擬建的建筑進行技術以及經濟的統籌分析，從而盡可能的研究出最小成本投資所獲得的最有效的科學技術措施。建筑工程項目的可行性分析在整個建筑工程管理中具有關鍵的基礎性意義。可行性研究可以通過對項目工程相關影響因素的分析，工程項目的有效鑒賞評論以及項目的計算估量，對每個可行性影響因素之間的相互關系進行研究。項目可行性研究的主要目的是實現甲方對擬建項目在施工之初通過相應的研究分析來確定其經濟效益，同時可行性研究也通過對建筑技術以及經濟可行性的研究來進行工程項目設計方案的選擇，只有最先進、經濟最合理以及操作更安全的設計方案，才能夠為工程建設的前期投資決策提供更為合理及可靠的依據。
3 甲方建筑工程項目管理中勘察及設計階段管理的重點
在建筑工程的勘察及設計階段管理中，設計管理是尤為重要的環節。工程項目設計是在工程項目前期策劃、工程管理策劃基礎上，通過設計文件的方式來將項目策劃中項目定義及相關要求進行更為具體化以及明確化的規范，同時也為下一階段的項目建設提供更為具體指導性的依據。由此來說，工程項目設計是有效實現工程策劃、工程建設以及工程運營三者銜接的關鍵性環節。只有項目策劃的內容達到了充分的表達，才能夠保證最終交付的工程項目的運行效果。工程設計管理不僅直接關系著工程功能質量的有效控制，同時更為重要的是其掌握著將近70%的工程總投資。因此，在甲方建筑工程項目管理中應該對工程設計階段的管理工作給予高度的重視。
3.1 做好工程項目深入調查工作甲方首先應該主動的帶領設計人員對相關使用部門進行細致深入的調查，積極主動了解特殊使用工程的需要情況，同時還需要進一步落實相關的技術參數，從而確保設計人員進行工程設計之前對整個工程項目有更為感性的認識，避免設計僅僅依據相關文件。
3.2 確保文件內部審查的準確度設計文件的內部審查是實現工程項目需求的關鍵所在，同時也是進行建筑總投資控制的關鍵。在進行設計文件內部審查時，應該對其建筑功能與投資進行對比，同時審核人員在審查過程中應該以實現使用功能與設計規范良好結合，實現資金效益最大化為設計文件審核的目標。只有通過對工程項目的方案以及施工圖等的設計進行高效管理，才能夠做好功能需求的滿足，才能夠在節約建筑投資的同時為下一步施工單位的招標打下堅實的基礎。
4 甲方建筑工程項目管理中工程項目招標管理的重點
由于受地方行業管理部門對建筑工程招標管理的相關規定及程序的影響，甲方在進行建筑工程項目招標管理中應該注意以下幾點：
4.1 對施工單位進行相應考察工程項目招標管理中，除了對施工單位進行相應的考察外還需要派項目經理駐扎施工現場。通過對施工工程的考察，可以對整個施工技術、施工人員組成以及施工進度有更好的掌控，從而便于發現施工中存在的薄弱環節，進而發現問題的本質以便進行更改。通過對已完成的工程的考察可以對整個工程的投資、質量等進行詳細的了解，特別是對于工程投入使用后所暴漏的問題可以進行及時的修正，并為后期工程建設提供經驗。
4.2 工程項目招標文件的起草工程項目招標中，首先應該根據工程的項目特點進行招標文件的編制。招標文件是投標人進行投標文件編制以及報價的有效依據，因此來說招標文件中應該包括招標項目的所有實質性的條件及要求。尤其是在工程項目調價范圍、工程風險分擔方式、工程質量要求以及工程進度要求等方面進行明確說明。
5 甲方建筑工程項目管理中施工合同簽訂階段管理的重點
雖然在招標文件中對施工合同的專用條款已經進行了明示，但是還需要與中標的單位進行工程施工合同的細化，這需要對其中所遺漏的問題或者是概念性問題進行相應的明確解答。
6 結語
現階段我國的建筑工程項目管理中存在各種各樣的矛盾，這主要是因為工程前期工作的不準確以及不合理。充分把握好建筑工程項目前期管理工作，確保其管理的規范科學化，緊抓各工作環節重點，從而確保建筑工程項目前期管理水平的提高，進而確保工程缺陷最大程度的減少。
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[3]黃志挺.建筑工程前期階段造價的控制與管理[D].浙江大學,2013.作者簡介：
引言：建設項目工程管理的基礎是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程，內容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內容。
筆者從事房地產合同及招標管理管理數年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產企業的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業內同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構（總包與分包和材料供應商的管理關系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。
合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據，策劃的結果最終具體地通過合同文件體現出來。
合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現項目的總體目標和效益。
2）業主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系，追求項目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現各承包商之間的推諉扯皮現象，而且不利于業主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責權利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現場平面布置等方面管理責任不明確的現狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據
合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業主和承包商情況及項目所處環境。
1）工程項目特點
工程的類型、規模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。
2）業主情況
業主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業主的目標以及目標的確定性，業主的實施策略，業主的融資模式和管理模式，業主期望對工程管理的介入深度，業主對工程師和承包商的信任程度，業主對工程的質量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業規模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業經營戰略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。
4）項目所處環境
工程所處的法律環境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩定性，地質、氣候、自然、現場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發包方式和交易習慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業戰略和項目戰略，確定企業和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標。
3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關注事項
工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發揮各個承包商的專長，降低造價，保證質量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。
實踐中，總體策劃可能出現兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業主、承包商情況和項目及環境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標策劃
2.1 招標策劃的概念及意義
招標策劃，就是招標人（業主）在準備招標文件前，根據自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。
對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數個小合同，或因后續合同的范圍將發生交叉，需要將多個合同范圍進行調整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發生時間等。
招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關系到業主是否能按時、保質地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。
2.2 招標策劃需確定的內容及建議
1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。
公開招標的優點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。
邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經理的業績、素質、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經理比較可靠，建議優先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。
工程數額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。
2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結果出現重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研，必要時可以借助咨詢公司的力量。
4）評標方式，通常采用經評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術標、商務標和資信標權重，且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。
5）入圍單位資質及項目經理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當的資格要求，不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。
關鍵詞：電力配網工程；工程管理；創優重點；控制策略
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）28-0137-03
電力配網工程項目是電力系統輸出電能的核心部分，在工程管理創優策略中需按照電力配網工程的特點、技術、質量規范將項目過程進行統一管理，保障工程項目質量，加快工程周期，提高技術水平，加強項目組織管理，從而使得電力配網工程管理以創優的方式發展。
1 電力配網工程概述
1.1 電力配網工程的特點
電力配網工程關系到電能的合理分配及實際應用，以深圳龍崗供電局配網項目作為案例，其工程具有施工水平高、實施周期短、分散范圍廣、施工技術水平差異大等特點，在工程項目管理創優中，根據其特點進行分析并提出創優控制策略。
1.2 電力配網工程的要求
電力配網工程項目在建設中，需按照工程質量要求、安全要求對使用設備及材料進行質量標準檢測，施行安全檢查與防護措施，以此保障配網工程建設的順利進行。
1.3 電力配網工程的制約因素
電力配網工程項目受電纜溝、工井、環網柜基礎制作、電纜溝蓋板尺寸、電纜敷設方式、接線工藝、接地引線、成品保護等因素的制約。因此在配網工程項目建設及管理上，需著重注意制約因素所造成的影響，從前期建設和后期管理上加以控制。
2 電力配網工程的項目管理
電力配網工程項目管理需按流程進行操作，一般包括周期、執行力度、控制情況等項目管理內容，從而在基礎上建立項目管理目標，保證電力配網工程項目的質量、安全、進度。
2.1 工程管理的環節
電力配網工程項目的管理應關注電源點分布結構環節及無功補償裝置安裝環節。在電源點的結構分布上進行技術改造，對配電網電源進行規劃性運用，提高電源使用率，穩定配網設備；在配網工程項目管理中安裝無功補償裝置，防止配網工程的設備損耗，控制線路通過功率的大小，保障工程管理的各個環節合理、有效、正常地運行。
2.2 工程管理的建設要求
配電網工程建設要求電纜接線的合理性和模板質地的安全性，其鋼筋搭接長度、焊接頭位置和數量應符合設計要求和規范，工程筑砼不得發生離析現象，砌筑灰縫厚度必須在8～12mm之間，電纜溝抹灰工程需將底灰和中層灰按1∶2.5的水泥砂漿或水泥混合砂漿涂抹，其分層刮糙每層厚度必須控制在7～9mm之間，并對配電網的施工關鍵點進行控制，保障項目建設及管理創優。
2.3 工程管理存在的問題
工程管理存在組織不完善、技術水平差異大、工程安全缺失等問題，為提升工程項目的組織能力，完善技術水平與施工安全，需對電力配網工程管理進行組織措施、技術措施、安全措施、創優措施的應用。
3 電力配網工程項目管理創優的控制策略
電力配網工程項目管理創優的控制策略為建立工程創優體系，加強項目建設過程及管理過程的質量控制與監督。深圳龍崗電力配網工程項目施工涉及到土建工程、電氣安裝、試驗等各個方面，在創優工程管理實施過程中，要針對具體的配網工程特點，對涉及沿溝敷設電纜、破路埋管、環網柜基礎制作和安裝、低壓臺變安裝等工程內容開展項目創優工作，并根據配網工程的施工特點，策劃控制電纜溝、嚴格控制電纜溝蓋板工程，按吊牌規格、內容、懸掛方式進行電纜敷設，電纜的接線工藝及接地引線施工符合流程規范的要求，保證模板構件形狀、尺寸、位置正確并設有排水設施，鋼筋綁扎及預埋件需符合設計及施工要求，砌筑工程中需標識砼抗壓試件，控制塌落度及澆筑時間，并對成品基礎進行覆蓋保護。在工程基礎資料的管理上，需按照南網基建一體化管理規定，確保工程資料的詳細、完整、準確，并根據資料分析總結施工管理、工藝、控制關鍵點等方面的可行性及經驗。在創優工程要求的背景下，加強工程項目的施工過程的質量監督與控制，建立示范工程領導小組、項目實施小組、安全督察小組、質量管理小組，制定進度計劃及分級管理，合理統籌安排施工工期，根據南網作業指導書，依據現場環境合理使用創新工藝及流程，確保施工關鍵節點、關鍵工作高質量的完成。
3.1 工程項目管理現狀
現如今，我國配網工程項目管理體系的不確定，電力配網工程管理的技術管理、風險管理、質量管理制度的不健全，導致電力配網工程項目創立創優控制策略實施的困難化，因此需在電力配網工程項目管理體系中，運用創新性的管理思想，提高質量管理創優控制力度，加快配電網信息化的
發展。
3.2 工程項目管理前景
電力配網工程項目管理的前景是將工程管理信息化，對項目的周期、質量、技術水平進行統一規劃，實現電網工程的全過程及全要素的控制創優，建立健全工程項目執行規范。
3.3 工程項目創優管理重點
電力配網工程管理重點按項目計劃執行，建立基準計劃，跟蹤、記錄項目實際進展，比較實際結果與計劃并采取行動。在以深圳龍崗電力配網工程項目為范例，其創優管理的重點為工程項目中電力配網分支箱的基礎管理，電纜井設備的管理，建立電纜通道的管理。為保障電力配網工程固定地基的外部設備運行正常，工程項目外觀結構及地基穩固，需采取槽鋼立?；A或坑內鋼筋綁扎基礎，龍崗電力配網工程項目運用了技術交底創優管理、施工掛牌創優管理、樣板引路創優管理、項目施工過程中監測、檢查創優管理相結合的管理創優控制策略，以此保障龍崗電力配網工程的安全運行及管理創優的控制。
3.4 工程創優管理的控制策略
項目管理創優的控制包含工程策劃管理、建設準備管理、招標管理、合同管理、設計管理、開工管理、驗收管理、信息化管理、檔案管理、統計及綜合評價管理等。管理創優保障工程的安全、質量、進度、造價和技術落實到電力配網工程項目管理的每一個環節，并貫穿管理的整個過程。以深圳龍崗供電局電力配網工程項目為案例進行分析創優管理的策略及方案，以典型案例映射出大部分電力工程項目創優管理的控制策略。配電網工程項目計劃實施前，需策劃項目管理方案，確立質量、安全、進度等目標，制定管理措施，編制進度計劃。在工程設計、施工的合同管理中，需將合同的起草、審核、執行等事項進行立項管理，減少設計變更，保障設計質量。配電網管理創優需對信息管理統一化控制，對數據的錄入及項目各流程的轉換進行統一組織，建設項目檔案管理，檔案信息應包含項目進度計劃、質量控制點、工程控制指標、人身輕傷、重傷、死亡人數等。為持續改進配電網管理創優控制策略的實行需對安全風險管理及管控監督體系進行建設，嚴格執行《中國南方電網有限責任公司基建工程安全文明施工管理規定》以及工程安全管理“五個嚴禁”等國家、系統內安全管理規定和標準，并嚴格按照安全風險管理體系標準對施工現場開展風險辨識及預控，編制應急預案并做好演練工作。加強對施工現場關鍵工序、隱蔽工程的管控，嚴格按作業指導書進行規范操作，執行三級驗收制度，保證工程質量創優。配網工程項目進度計劃實行
分級管理，使得工程創優管理得到全面落實。
4 結語
電力配網工程項目管理是一項復雜的電力系統工程，工程項目中的制約因素及管理重點決定著電力配網工程管理的質量保障和創優控制，在工程項目的測量、工程試驗、技術標準、附屬工程、安全運行的前提下，需對電力配網工程建設不斷發展、完善，確保配電網工程管理創優的高質量和高
收益。
參考文獻
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【關鍵詞】建筑工程；工程管理；信息化；發展方向
步入二十一世紀以來，我國建筑工程行業逐步開始應用計算機技術、電子技術、網絡技術和信息技術來實現工程施工項目管理。就目前的社會發展現狀來看，在未來工程建設中以信息化為基礎實現全過程管理已成為建筑企業工程管理的必然趨勢。就目前我國的工程管理水平，與國際的大型企業和跨國公司之間還存在著一定的差距，目前的國內工程項目管理中對于新技術的應用僅僅是采用最基本、最簡單的網絡管理應用模式，這種管理模式之下，不但無法發揮工程管理中應有的作用與效果，同時嚴重阻礙了我國建筑工程的發展。在工程項目中促進建筑工程管理對于提高施工質量和效益有著重要作用與意義，因此探索工程管理發展之路已成為提高建筑企業未來發展的主要課題。
一、建筑工程管理概述
建筑工程管理是隨著科學技術的不斷發展而逐步興起的一門綜合性管理理念和學科，是提高工程質量和效益保障的基礎和前提，也是步入信息時代與科技時代所形成的一項綜合性工程管理體系模式。隨著國民經濟的發展，人們在生產工作中對于社會技術的要求不斷提高，與此同時新技術的引進使得這些管理系統和管理體系發生了根本變化。建筑行業作為國民經濟的重要組成部分，隨著社會的發展，越來越多的項目開發企業與施工人員將工作重點擺放在工程管理的完善與提高。在工程項目中，一個良好的工程管理對于提高工程施工質量與經濟效益有著重要意義，同時也是社會管理領域的重要組成部分之一。
二、建筑工程管理的主要發展方向
目前，我國建筑工程管理正面臨經營革命，由傳統的生產導向、產品導向以及銷售導向轉變為更深層次的市場導向、成本導向以及人文導向。因此一般在工程項目管理中重要從以下幾個方面進行分析與總結：
1、夯實勞務基礎
勞務是工程建設中不可缺少的一部分，也是建筑項目施工得以正常開展的關鍵。在工程項目管理中，一旦少了勞務人員的配合與支持，那么整個管理工作必將陷入重重障礙之中。因此在工作中不斷加強勞務管理已成為項目管理發展的當務之急，也是促進企業經濟效益的主要途徑。在當前的建筑工程項目中，結合實際項目的管理措施和方法對勞務進行合理、科學、明確且具有針對性的管理是促進勞務工作的主要途徑和方法。在目前的工作中，要及時的掌握勞務工作的各種狀態，并通過對勞務工作進行深入總結與分析，使得其在工作中能夠嚴格按照施工項目標準和規范進行，并要做到嚴于律己，實行說教結合的管理工作模式和流程。其次在工作中要不怕麻煩，做到腿勤、手勤、眼勤、嘴勤和腦勤的工作態度。再次在工作中要能夠建立自己的勞務隊，這樣不僅能夠增加勞務隊的忠誠度，而且還能夠及時的調動其工作積極性，進而減少中間工作環節，進而達到節約成本和增加效益的目的。
2、做好事前控制工作
我國的建筑工程項目與國外發達國家相比較還存在著一定的差距，其主要表現在對先進技術手段和管理理念應用不夠科學、合理，從而缺乏一定的預見性，造成了管理的不夠科學、合理和完善，以致于在工程中出現了一種被動局面。因此在房建施工的過程中，做好前期的策劃工作模式使得在控制的過程中常常處于相應的行為習慣模式，同時也造成了在工作中的處理不夠科學與合理。目前的建筑施工中，最好前期規劃與事前控制已成為工程施工中不可缺少的一部分，對于促進企業的全面進步有著重要意義。同時在每次施工前都是一種廣集思議，不斷采用新的施工技術、施工方法和施工管理措施來降低勞務工作人員的工作量，從而促進企業施工質量和效率。就目前的企業管理工作而言，在管理中實現全面管理控制對于提高企業發展優勢十分重要。站在項目發展的戰略高度，通過在工作中將各項風險管理與控制納入目前施工戰略的管理流程中，從而避免施工出現意料之外的質量隱患。把風險管控和風險管理納入項目的戰略管理之中，從曾經發生的危機事件中吸取教訓、舉一反三，建立起一套規范、全面的預警系統，構筑“防火墻”。針對工程所處的復雜環境，對可能出現“危險源”進行事前預想，做好策劃，嚴格落實相關的安全措施，加大現場安全管理和監督檢查的力度，杜絕安全隱患。
3、加強成本控制
實行精細化管理和鐵路項目相比，房建項目投資小，利潤少，施工工藝復雜，如何提高效益直接關系到房建項目的生存。而加強成本控制，實現精細化管理是提高房建項目效益的根本，樹立質量第一的理念是項目工作的最終目標。房建項目要注重成本的前期策劃，通過施工合同，找到成本管理的控制點和切入點，優化設計，加大現場簽證的范圍和力度，做好房建項目的成本測算。通過召開全體管理人員成本管理專題會，組織學習和分析項目和業主簽訂的施工合同，找出二次經營的切入點和成本管理的著重點。大力控制管理費開支，培養和加強項目部成員的成本意識，立足工作細節，加強成本控制。質量是工程的根，樹立質量第一的理念是項目工作的最終目標。在房建施工中要想把房建做專、做精，不僅要有好的理念，更重要的是要有一支技術過硬的勞務隊伍。培養一支作風好，技術過硬的勞務隊將作為我們項目的工作重點抓好。
4、加強學習，走房建專業化道路
我項目部成員普遍較年青，施工經驗相對不足，房建能手較少，要想實現專業化，必須不斷加強學習。首先，組織管理人員分批到有先進經驗的項目學習。要做到事前查找資料、準備問題，事后總結反饋、進行講解。其次，實行“導師帶徒”學習機制。師傅結合學員的實際情況，量身定做學習計劃，項目領導不定期進行抽查、考核。此外，為項目部成員提供培訓學習的機會，聘請外部人員到項目現場傳授，不斷提高其素質，發揮其創新性和主動性。最后，項目領導帶頭學習，深入現場指導施工，經常性地組織關于施工方法的討論和交流，樹立榜樣，形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，營造團結和諧、奮發向上的氛圍。
一、建設項目的各級領導應高度重視檔案工作
建立和落實項目檔案工作領導責任制，將檔案工作納入工程質量進行監督。各參建單位領導在基建工作中，都要把檔案工作同時計劃、同時布置、同時檢查、同時考核。及時建立檔案管理機構，配備相應的檔案管理人員，形成檔案管理網絡。在項目建設單位的領導下，由監理牽頭，成立由設計、施工、監理、調試等單位有關人員參加的檔案領導小組和檔案協作組，從組織上保證建設項目檔案工作的開展。
二、檔案人員要加強學習，掌握電網建設項目檔案管理的有關規定
檔案人員要不斷提高業務水平和自身素質，積極主動與有關部門人員聯系，了解項目建設的動態，做好每一環節的歸檔工作。工程檔案是記錄工程項目開始、發展、結束的原始信息，是推動工程建設業務流程發展的驅動器。只有將工程文件、檔案的管理真正作為工程實體檢查評分并且設立重要考核指標，加強工程項目檔案的全過程控制和質量控制，才能實現以工程檔案管理促進項目管理，使工程檔案管理與工程項目管理同步進行，互相支持，互相促進。
三、制定符合項目特點的檔案規章制度
明確各參建單位在項目檔案上的職責，是做好建設項目檔案工作的保證和協調檔案工作的依據。從建設項目開始，建立科學、合理、適用和可操作性強、力度大的一整套建設項目檔案管理制度，從組織領導、管理體系、各方職責等方面做出明確規定，將文件材料的形成、收集、歸檔范圍、分類、整理、組卷以及竣工圖編制和交接驗收等問題，提出具體要求。
四、健全檔案管理網絡，發揮檔案管理網絡的作用
依靠一線兼職檔案員，健全檔案管理網絡，各參建單位分工負責。網絡成員各司其職，使建設單位部門由單純地收集、整理檔案，變為負責整個工程檔案的管理、協調、指導。加強對工程檔案全過程的協調、監督和指導，統一工程檔案標準和要求，定期對兼職檔案員進行業務培訓。
五、開展工程檔案管理的前期策劃和技術交底
在工程項目建設前期，應制定檔案管理的總體目標和整體戰略策劃，建立符合項目實際需求的檔案管理體系，明確各參建單位歸檔職責和過程文件、檔案的形成、收集、整理、組卷、歸檔要求，并將具體責任落實到人。
1.前端控制
前端控制要求工程項目檔案管理人員在工程開始前就提前介入，并對文件的形成、整理、保管和利用全工程負責。只有在工程開工前對所有形成文件的信息做到事先掌握和事先策劃，才能有效地加強對文件的前端控制。
2.過程控制
過程控制主要體現了全員參與的理念。要求在整個工程項目建設各個階段中全員參與。同時，要將工程檔案管理納入基建工程計劃及工程管理工作程序之中，納入有關部門和有關人員的職責范圍之中，檔案人員要參與設備開箱、工程竣工驗收等相關活櫻做到工程檔案收集、整理工作與工程管理、工程進度同步，把工程檔案的管理作為整個工程管理的一部分，而不是單獨地、孤立地檔案管理。
3.后端控制
后端控制即對文件轉化為檔案的階段里對檔案的控制。必須對這個階段的工程檔案的歸檔質量和整理規范進行嚴格控制，維護工程檔案的真實、準確、完整、規范和系統，同時還應以工程創流動紅旗檢查、質量監督檢查、工程中間驗收和竣工驗收檢查及達標投產、創優檢查等活動為契機，對各參建單位檔案資料嚴格把關、抽查，對歸檔資料不規范、不齊全的參建單位，及時提出口頭或書面意見并敦促整改，最終達到形成檔案工作責任管理和檔案資料考核機制的目標。
六、強化聲像檔案資料的管理
關鍵詞：建筑工程項目管理核心內容環節
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
在中國傳統的工程建設領域，由于建設工程管理的不成熟，業主方在強勢控制心理的影響下，對工程設計、施工等過程實施全程控制，但由于建設工程本身的專業性眾多、專業性極強等特點，上述操作往往導致工期的延誤、資金的浪費，更何談如何保障工程質量。因此如何科學的加強工程管理已經成為一項勢在必行的研究課題。建設工程管理重點應從控制工程前期策劃、招標管理、合同管理、施工過程管理、竣工資料管理幾方面入手，全面策劃，動態管理，精心組織施工，處理好與各相關基建單位的協調關系，穩步推進各個環節的進行，方可達到預期的質量目標。
一、做好工程前期策劃
1 建設工程的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規劃與設計，經篩選形成總體規劃方案?？傮w規劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是施工組織設計實施的綱領。
2 施工組織設計是建設工程從施工準備到竣工完成的組織、技術、經濟的綜合性文件。作為建設工程的龍頭，施工組織設計往往受各種客觀、主觀因素的影響，并未能達到指導作用，反而制約建設工程進度。
2.1項目工程時間緊張，尤其是政策性建設，為了趕進度而壓縮施工組織設計的周期。導致經常出現施工圖設計不完全，遺漏、重疊等現象，造成被動的設計滯后。
2.2設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落后于實踐，致使設計深度不夠，造成施工過程不能順暢進行。
2.3設計方在設計過程中，對業主的使用需求的考慮也不夠充分或理解有誤，致使建設工程使用功能的下降和后期施工過程中設計變更的增加。
2.4土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。建設單位應充分利用其自身優勢和專業知識，協調設計單位與施工單位之間的關系，從造價角度，確認工程方案是否符合經濟上合理的要求;從長遠發展角度看，施工組織設計納入施工單位招標范圍內，可以讓施工單位擺脫“僅是按圖施工”的被動心里，從以往施工實踐經驗結合工程特點，施工條件，施工要求對施工組織設計進行研究，既可以避免以往因設計方所作設計深度不夠而造成的工程變更，又避免設計方與施工方溝通、銜接不暢而出現的互相推諉，并能最大限度的發揮先進施工技術的應用。在施工單位投標的過程中，如果能把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現降低成本、加快進度、保證質量。
二、加強招標工作
1 完善資格審查制度，確保投標報名的真實性，保證通過資格預審的投標人的質量，防止不符合資質條件的單位入圍攪局。可采取實地考察業績質量，對所報項目經理進行答卷考試的形式辨別其真實能力，嚴禁掛靠，擇優選擇優質的施工隊伍;對通過資格預審的投標人采取用搖號方式隨機確定，并增加投標人數，擴大競爭范圍，防止少數投標人控制報價。
2 招標文件的編制應滿足現行電子評標的要求，根據省、市相關要求，結合地區特點以資金投入為區分，設定不同模式的招標文件范本。
3 工程量清單是表現擬建工程的分部分項建設工程、措施項目、其他項目名稱和相應數量的明細清單。工程量清單是按統一規定進行編制的，它體現的核心內容為分項建設工程名稱和相應數量，是招標文件的重要組成部分，也是招投標活動的重要依據，因此，工程量清單中必須具有完整詳細的信息披露，招標人編制的工程量清單應該包括以下內容：
3.1 明確的項目設置，即明確闡釋各個清單項目的特征和工程內容，以保證清單項目設置的特征描述和工程內容沒有遺漏也沒有重疊。
3.2 明確清單項目的工程數量。招標人提供的工程量清單必須列出各個清單項目的工程數量保證為投標人提供一個平等競爭的條件，相同的工程量由企業根據自身的實力來填不同的單價，符合商品交換的一般性原則。使得投標人之間的競爭完全屬于價格的競爭，其投標報價反映出自身的技術能力和管理能力，也使得招標人的評標標準更加簡單明確。
3.3 提供基本的表格格式。為投標報價提供一個統一的合適的計價平臺,
4 招標過程中，應嚴格按國家招、投標法及相關規定執行，杜絕暗箱操作，嚴禁陪標、串標等不正當的惡劣競爭行為。對于情節嚴重者采取通報、沒收投標保證金等以示警戒。
三、合同管理
合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同管理是指在法律對合同的規范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容。建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同各方的權利義務和責任，都需要加強合同管理工作。一般而言，合同管理的具體內容包括：明確合同管理的構架;與律師事務所等專業單位協同制定科學完善的合同文本;監督合同的履行過程;加強合同風險管理;完善合同檔案存檔、轉檔手續;加強合同檔案的數字化管理。
四、施工過程管理
1工程質量是建設工程的最終目標，而建設過程中建設單位要依托監理方進行安全生產、進度控制。充分發揮監理作用，既要使得監理職權完全行使，也要避免其任意妄為，胡亂操作。強調監理、施工日志的完整化、細致化，避免過程化、形式化。
2在施工過程中最重要的是工程變更管理，工程變更主要是設計變更和現場變更。設計變更是指設計單位對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的重要部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制。所以加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為、確保工程質量和工期、控制工程造價等有十分重要的意義。設計變更應盡量提前，變更發生得越早則損失越小，反之就越大。
建設工程項目的變更是可以盡量避免的，加強對設計文件質量的控制，在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協調溝通，盡量減少項目變更的發生;一旦發生設計變更，項目管理企業應加強技術把關，審核設計變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續，避免不必要的糾紛。
五、工程資料管理
建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程使用和維修的重要條件。根據建設工程資料專業性、即時性等特點，按照國家有關建設工程資料管理的規定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文字、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。
【關鍵詞】工程建設；項目管理；階段
現代化社會應當是法制社會,在完善的法制下一切行為都益于法律的控制之下,執法必嚴,違法必糾,決不允許任何個人和特權肆意干預,執法或凌駕于法律之上,這樣才能有利于作好建筑工程管理工作。
1 工程項目策劃和決策階段
工程項目策劃和決策階段的主要工作包括：工程項目預可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。本階段的主要目標是通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和業主決策，對工程項目投資的必要性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。
2 工程項目準備階段
2.1 熟悉工程項目的基本情況
對工程項目所在位置地形地貌、氣象條件、道路、管網線路、標高、工程地質等均要有一個概括的了解,對設計施工圖要求的基礎型式、主體結構、建筑布置、節點構造、給排水管網、線路照明、暖通、通信等均要逐一了解核對。對設計圖紙中涉及安全、使用功能、進度、造價、設備選型安裝的主要問題和各專業間的沖突或錯漏問題,要通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。
2.2 全面編制“施工組織”設計
指導性好的施工組織設計文件,對項目施工、保證進度、質量和管理均起到重要的推動作用。
2.3 建立完善的質量保證體系
各分包項目經理部應結合分包工程的范圍、特點,以及總包單位項目經理部的具體要求,建立相應的施工現場工程質量保證子體系。
3 工程項目實施階段
3.1 進度控制
建筑工程管理的進度控制主要是在工程的建設過程中實施，它應該包括下面幾個內容或者說職責：1）建筑工程實施前制定進度計劃；2）建筑工程實施過程中實施進度計劃，這個過程中必須按照施工前的進度計劃實施。工程施工進度計劃主要是指施工前對整個建筑工程的難易度、工程施工方式或者手段以及對工程質量的要求進行總體分析而確定的計劃目標、計劃內容。建筑工程管理的進度控制是建筑工程實施中的一個重要環節，進度控制一般通過對計劃工期與實際工期進行比較而執行任務的。進度控制一般是通過下面兩個方式進行的：
首先，通過橫道圖來計劃施工進度及檢查施工狀況。橫道圖計劃方式主要包括兩種形式，即網絡計劃、橫道計劃。關于計劃的實施是在計劃上報業主審批后方能進行，同時工程實施必須認真嚴格地依進度計劃進行，計劃必須非常細化，并且要編制每個月的作業進度計劃以及工程施工任務表，每項任務、每個計劃都應貫徹落實到班組，讓他們安排到位，認真處理好人力和資金、物資的調配工作。施工階段必須時不時地進行檢查，并且認真發現和記錄可能對進度有影響的問題，了解施工的現實情況，采取有效的措施處理好施工中的問題，確保工程能嚴格依進度計劃進行。
其次，進行網絡圖計劃檢查。在建筑工程施工過程中，時常會出現計劃的調整，這也具有周期性，在進度控制過程中，一般存在著四階段循環，也就是進度計劃制定-進度計劃的執行-進度計劃的檢查-進度計劃的調整，其后又開始一個新的循環。建筑工程進度控制傾向于對網絡計劃的利用來進行進度計劃糾偏調整，通常采用的方法就是“工期成本”優化模式，即一旦發現工程進度落后于計劃時，在對趕工成本以及壓縮工期可能性的考慮后，有計劃地將那些成本最低的工序進行壓縮，從而實現進度計劃的目標，也保證了成本費用的最低。
3.2 質量控制
隨著管理科學的發展，計算機的廣泛應用，建筑工程管理的質量要求也變得越來越高。建筑工程管理中的質量控制是工程管理的第二個因素。建筑工程建設過程中，要進行有效的良性的質量控制，首先，應該對質量管理的內涵和步驟有一個清晰的了解。
通過對“設備、人員、物料、環境、工藝”五要素理論的研究以及對工程整個過程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個質量管理體系及其執行標準。其次，應該加強對建筑工程質量的全程監督管理，配備質量控制人員。工程質量控制具體操作中應該包括以下幾個內容：
3.2.1 原材料的質量。建筑工程管理應該嚴格把握建筑材料的質量，應該認真執行“三把關，四檢驗”的原則，也就是：原料供應人員、技術檢驗人員、操作人員的三把關和規格、品種、質量、數量的四檢驗；
3.2.2 操作工人的質量。建筑工程中，手工操作所占的比例最大。由于沒有一個完善的技工培訓體系，現在的建筑工程操作員工的技術水平很低，這對建筑工程質量的提高影響很大。因此，質量控制應該加強操作工人的培訓，促使他們嚴格按照技術標準的要求，嚴格控制操作失誤。從而保證工程的有效、準時完工；
3.2.3 施工工藝的質量。建筑工程中，工藝的水平的高低對工程質量有著直接的影響，所以必須完善施工工藝的質量控制，使工程嚴格按照預先制定的工藝標準，加大對工藝執行的檢驗力度；
3.2.4 施工工序的質量。建筑工程過程中，每一道施工工作都有著一定的工序，加強施工工序的質量控制主要是為了查找實際施工與計劃施工的偏差以及分析出對工程施工質量的一些影響因素，并采取有效的措施進行消除，從而將工序質量控制在可觀的水平上，讓所有的工序都有質量保障。因此，施工工序的質量控制對工程質量有著關鍵的作用。
3.3 成本控制
建筑工程施工都要花費一定的成本，對建筑工程施工的成本進行有效控制對建筑企業來說是其進行施工的最積極目標。建筑工程的施工成本就是指建筑企業在完成工程所有任務而發生的各項費用的總和。建筑工程的成本控制就是指工程實施中，通過適當的技術和管理手段對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監督、調節和控制。建筑工程的成本控制應該遵守動態控制原則。建筑工程控制中的動態控制原則是指在對施工過程中所支出的費用進行復核、檢查時對其進行嚴格的成本控制，進行差錯糾偏，將成本控制在計劃可接受范圍內。建筑工程的成本控制一般采取的措施如下：建筑工程的成本控制應該包括制定成本計劃、執行成本計劃、成本計劃的即時調整，通過這套模式，從而確保成本計劃的即時、全面、有效的執行。建筑工程的成本控制應該優先采取技術措施，不同的工程施工方案將會導致工期的不同以及施工機械選用的不同，從而所耗費的費用支出也就各異，所以在施工方案制定過程中應該具體考慮工程的性質、規模、難易程度等，同時制定出好幾個方案進行比較后才確定最有效的那個方案。而且，應該極可能的引進最新、最先進的工程技術或工藝，及時的調整工程設計和工程方案，最大努力地促使材料成本、人工成本的最低化；最后，推行經濟承包責任制，將工程項目的成本計劃采取分包的措施進行分解，將每個計劃貫徹落實到每個部門甚至班組，工程項目實施過程中，應制定有效的成本控制規章制度，讓每個部門或者班組對材料費、人工費、機械費等費用支出進行嚴格的控制。從而確保工程項目計劃成本目標的實。同時，在成本控制過程中應該遵循一個“全過程”控制的原則。也就是說工程成本必須伴隨著工程進度而實施，對整個工程過程實施控制，而制造出低成本的工程項目。
4 工程項目竣工驗收和總結評價階段
此階段應完成工程項目竣工驗收和總結評價。工程項目經業主驗收后，工程項目建設即告結束。但從工程項目管理的角度看，在保修期間，仍要進行工程項目管理。項目后評價是指對已經完成的項目建設目標、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。項目后評價也是此階段工作的重要內容。
綜上所述，工程項目的控制因素：進度控制、質量控制、成本控制，做好了工程管理中的這三大控制，工程質量自然會完善起來，建筑工程的經濟效應自然會好起來。
5 結束語
關鍵詞：軟件工程管理；市場現狀；創新策略
0引言：
軟件工程管理是指利用軟件開發相關的技術知識和相關的軟件工具來輔助項目工程，以保證其能順利進行。軟件管理由兩大部分構成，一部分是作為骨干部分的軟件開發，另一部分是作為補充的軟件工程管理。一般軟件工程管理要經歷啟動、計劃、執行、控制再到結束的五個環節，這五個環節中的每一環都發揮著特定的作用，環環相扣，缺一不可。項目啟動環節是一個項目的先決條件，它要對項目總體有一個初步認識后，決定是否啟動該項目。策劃環節為項目整體奠定基調，在此階段項目經理人要制定具體的項目計劃，涵蓋到工程的各個方面。執行環節，就是要具體的按照計劃進行操作，跟定項目計劃?？刂骗h節與執行環節是同步的，用于監督實際操作是否與計劃同步，適當地制定策略保證工程進度。最后的結束環節是項目的收尾部分，在這一階段企業不僅要嚴格按照計劃跟進工程，還要進行相應的總結，呈給客戶，以給客戶滿意的交代。
一、軟件工程管理的現狀分析
軟件工程管理作為一項特殊的工作，它對軟件的選擇、工程任務的工作需求以及工作中的風險控制都有一定的要求。但在國內，還沒有形成固定規模化的管理格局。目前我國軟件工程管理的現狀如下：
1.1軟件工程管理的專業化程度較低
企業將技術水平制定為軟件項目經理的考核標準，技術水平高者即可勝任。但是經驗技術與專業知識還是有一定差距的，專業知識能夠糾正以往經驗中的失誤，進一步提升管理者的專業水準。單從這一角度看，我國軟件工程管理的專業化程度較低。
1.2軟件工程管理缺乏計劃
軟件工程管理前期需要進行計劃，在這一階段里項目管理者要明確項目開發中的各階段任務，有計劃地細致分工，安排工程進度等具體事宜。然而有些項目經理的計劃意識淡薄，沒有對項目進行總體的規劃，導致項目進展的速度緩慢、人員渙散、效率低下。一旦出現突發狀，況項目就得被迫停工。
1.3軟件工程管理缺乏管理意識
項目經理根據自身的經驗，將大量的工作精力投入到不必要的具體技術上，而忽視了真正需要考慮的工程總體進程。他們舍本逐末的行為直接影響了項目進展的效率，造成了不必要的資源浪費。
1.4軟件工程管理中缺乏溝通
軟件工程管理工作中，員工的溝通十分重要。每個工作人員自身掌握的技術和知識儲備量都各不相同。他們之間的有效溝通，對工程的進展有著積極的促進作用。但是一些企業的人力資源沒有正確的認識到這一點，導致工作人員之間溝通不徹底，使得人力資源沒有發揮到良好的作用。
二、軟件工程管理的創新策略
2.1加快軟件工程管理體制機制建設
企業要加快構建并完善人才體系，將傳統的技術優勢與學習專業知識相結合，不斷提升工作人員的素質；要加大人力資源管理投入，只有然員工們充分發揮效用，才能促進工程又好又快的完成，才能為企業爭取更大的利潤空間；項目經理要民主決策，進行民主管理，給員工們應有的尊重，這樣才能打造團結和諧、積極進取的企業氛圍，員工們自然為企業創造更大的利潤。
2.2提高軟件工程管理整體化意識，加強風險防范
項目計劃在整個工程項目中的作用都是不可小覷的，關乎到工程的整體進展。在工程實施前，項目經理必須要組織工作人員，結合大家建設性的意見及建議，制定工程管理計劃，對工程的整體有一定的規劃預期。再者，在實施階段要掌握工程進展的具體狀況，兼顧大局。風險意識也不可缺乏。風險管理能夠讓企業及時發現工程中的漏洞，以便及時作出調整，進行補救。項目經理應該樹立風險意識、居安思危、防患于未然。
2.3加強軟件工程管理團隊建設
眾人拾柴火焰高，企業管理也是如此。一個人的力量是有限的，團隊合作才能發揮更好的效果。因此企業要注重團隊管理，項目經理要給團隊中的每個人適當的自主空間，大家各抒己見，然后共同商議可實施方案。在溝通中完善方案，培養團結協作精神。具體實施時，項目經理也要給每個人安排好任務，將人力資源優化利用，不僅能夠避免浪費，還能夠在出現問題時，及時找到相關人員解決問題并問責。同時團隊建設也離不開獎懲制度，獎勵效率高、在團隊中有突出貢獻的人，為大家樹立榜樣；適當的處罰工作失誤、造成損失的人，警示大家工作要細心，避免再犯類似的錯誤。
2.4強化軟件工程管理的監督工作
軟件工程管理中實施監督為整個工程起到了保障作用，在軟件工程管理中要實施進行項目監測。監督軟件工程可以規范軟件開發的流程；提高工作質量和工作效率，還能有效地控制軟件開發的成本；監督軟件工程是否依照計劃按部就班實施，還能夠保證工程進度。監督工作中，項目監督尤為重要，工作人員要準確記錄監督數據，并進行總結分析，及時發現問題并解決，以規避因為小失誤而影響工程整體進度。
結論：
近年來，我國信息化發展迅猛，軟件工程管理工作的前景一片大好。雖然目前我國的軟件工程管理工作還存在一定的問題，但是相信在國家的大力支持下、在企業的積極探索下、在工作人員的專業知識積累下、在團隊的友好交流協作下、在這會各方面的監督下我國的軟件工程管理企業自身能夠得到提高，在殘酷的市場競爭中，占據穩固的一席之地；我國的軟件工程管理整體水平會快速發展，得到質的飛躍。
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