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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] EVA（經濟增加值） 國有企業 資本成本 業績考核指標
EVA（Economic Value Added，經濟增加值）20世紀80年代被提出，經過二十多年的推廣，EVA逐漸被資本市場投資者接受，全球有400多家大公司采用EVA作為業績評價和獎勵經營者的重要依據。2006年末，國資委修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》提出，從2007年起，中央企業經營業績考核“使用經濟增加值指標且經濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵”，鼓勵中央企業使用EVA考核經營業績，再次掀起了EVA熱潮。對EVA進行審視和思考，成為國有企業面臨的一個重要課題。本文將探討EVA在我國國有企業中的應用。
一、EVA的內涵
1.EVA計算原理
以EVA作為考核指標與利潤指標最本質的區別就在于引入了資本成本的理念，考慮了股本資本的機會成本。如果EVA值為正，則表明公司為股東創造了財富；如果EVA值為負，則表明股東財富減少。EVA的基本定義是指經過調整后的稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本（包括債務資本成本和股本資本成本）后的余額。EVA的計算公式為：EVA= NOPAT－TC ×WACC。其中：
（1）NOPAT（稅后凈營業利潤）含義和通常意義上的稅后利潤不同，它是財務報表中的稅后凈利潤進行調整后得到的數據。
（2）TC（資本總額）指所有當期已經投入企業進行正常業務經營、產生或旨在產生經營利潤且能為經營管理者控制的資本，它是從開始對創造現金流有實質性貢獻的使用資金的角度加以確認的，包括股本資本和債務資本。
（3）WACC（加權平均資本成本）：是指公司債務資本和股本資本的加權平均資本成本率。
雖然EVA的原理比較易于理解，但要精確計算卻是一個十分復雜的過程。其中，最核心的問題是會計調整和資本成本的確定。
2.有關項目的確定
(1)NOPAT的調整。為了保證 EVA 評價企業經營業績的準確性，必須對會計凈利潤作出調整后得出稅后凈營業利潤。到目前為止，美國思騰思特咨詢公司確認的調整項目達到200多項，但一般只需5～15項，就可以使得稅后凈利潤比較現實。從成本效益原則看，調整項目也不宜過多。主要的調整項目有：利息費用、研發費用、商譽攤銷、折舊、存貨成本、初始投資、減值準備、遞延稅款等。
例如，對于那些雖是一次性支出但收益期長的費用，進行資本化處理。如長期的廣告支出有利于企業未來的持續發展，但根據會計謹慎原則，這些費用必須當年作為期間費用一次性核銷，經濟增加值方法將這些費用調整為資本支出。又如，債務利息支出不作為期間費用扣除。由于資本成本的計算包括了債務部分的成本，在計算稅后凈營業利潤時，支出的利息、相關費用不計入期間費用，否則將導致債務成本利息和費用的重復計算。
(2)TC的調整。按企業會計準則編制的資產負債表中的資產不能真實代表企業可實際用于生產經營的所有資產，這些資產項目并不完全反映企業當期生產經營實際占用的資本，這就不能真實的反映企業的投入資本，因此必須作出調整。
例如，無息流動負債由于不占用企業資本，必須從資本中扣除。無息流動負債是指除短期借款和一年內到期的長期借款外的所有流動負債（如應付賬款）。在建工程在轉為固定資產之前不產生收益，如果計算在建工程資本成本則會導致此項成本沒有與之相匹配的資本收益，從而影響 EVA 指標評價企業經營業績的準確性，因此在建工程應從資本中扣除。
(3)WACC的確定。WACC＝債務資本成本率×債務占總資本比例×(1－所得稅率)＋股本資本成本率×股本占總資本比例。債務資本成本率可以銀行貸款利率表為基準。在計算 EVA 時，可以企業實際發生的利息費用為準。所得稅率不要遺忘，因為支付的債務利息是可以免稅的。股權成本的確定要復雜得多，而股本資本成本的計算，關鍵是股本資本成本率的確定。國外常用的是資本資產定價模型(CAPM)，即股本資本成本率=無風險收益率＋β×市場風險溢價。其中，無風險收 益率可用中長期國債年收益率替代。市場風險溢價等于市場期望回報率減去無風險收益率。β系數最難以計算，是投資或投資組合相對總體市場波動的一種風險評估。
二、應用EVA對國有企業的現實意義
1.有利于約束國有企業的“內部人控制”，完善公司治理結構
“內部人控制”是公司治理中的一個難題，我國上市公司更為嚴重，國家股代表事實上的缺位造成嚴重的“內部人控制”。公司治理結構的首要職責是確保股東利益，而國有企業的所有者是國家，股東價值最大化也就是國家價值最大化。EVA的引入使管理層意識到任何資金都有使用成本，并通過EVA獎金制與他們的薪酬掛鉤，促使經營者像所有者那樣采取行動，將其工作重點轉移到增加股東財富和實現企業戰略目標上來，從而也使自己獲得較高的收入。這為解決委托―問題提供了良好的思路，大大降低成本，促進我國國有企業治理結構的完善。
2.有利于遏制部分國有企業盲目增資擴股，不斷圈錢的欲望，規范國有上市公司的股利分配行為
我國一些國有上市公司內源融資能力較低，大多有股權融資偏好。造成這種情況不可忽視的原因是我國上市公司對資本成本的誤解和在業績評價上的失誤。我國沒有法律規定上市公司必須派發現金股利，股東和管理層錯誤地認為債務融資需要還本付息，而股權融資不必償還，將股本資本視為免費的資本。因此盲目增資擴股，拼命圈錢，而籌到的資金未按預定用途使用，或利用率不高，加大了投資者的風險。用EVA來評價公司的業績，經營者不得不考慮股本資本成本，不僅能正確地引導管理者在市場上的融資行為，對企業理性選擇融資結構也有所幫助。按照EVA理論，現金余額包含在資本范疇內，必須計算成本，如果多余的現金沒有更好的投資渠道，就應該把現金作為紅利分配給股東，以降低企業的資金成本，規范了股利分配行為。
3.有利于規范投資行為，促使國有企業謹慎投資，實現國有資產的保值增值
從EVA的計算公式中可以看出，國有資產不是無償使用的。使管理當局象股東那樣思考，綜合考慮收益與風險，規范投資行為，謹慎投資，避免風險投資的盲目性；使國有上市公司在增資擴股上項目時必須考慮該項目的投資回報是否高于資本的機會成本。從而維護國家的利益，實現國有資產的保值增值，同時管理層的努力才能得到認可并可獲得高額獎金，否則就要承擔離職風險。
三、國有企業應用EVA應注意的問題
從EVA的應用看，既有成功的經驗，也不乏失敗的例子。在國際領域，可口可樂自1987年引入EVA后，投資向盈利能力較強的軟飲料業務集中，實現了連續六年平均27%的快速增長。AT&T自1992年推行EVA，于2000年卻最終徹底放棄。在國內，寶鋼股份自2001年成功運用EVA價值管理體系，2002年EVA達到24億元，高居1214家上市公司之首。東風汽車2002年引入EVA改造薪酬管理體系，但不久就擱淺了。這些案例都促使人們對EVA重新進行審視。在應用時應注意以下幾點：
1.要將EVA與企業激勵制度相結合
如果經濟增加值業績考核不同激勵制度聯系起來，經濟增加值管理指標將很難實現。激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們為股東創造的財富緊密結合，避免傳統激勵制度下所出現的過度關注短期目標的行為，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度。
2.企業內部要統一思想，進行適當的培訓，深入認識EVA管理方法，以保證其順利實施
要順利實施EVA，就必須進行適當的培訓工作，統一思想，使EVA得到廣大職工的認可。企業應當深入認識EVA，包括對實施方法和經驗的認識。需要注意EVA適用范圍，對于EVA管理方法不能生搬硬套，必須結合本企業實際，有針對性地做一些調整，使之便于理解和接受。要測算出相對精確的EVA，還需要相關行業的一些關鍵性數據，在子公司眾多、內部交易復雜的公司中更是如此。東風汽車采用的一系列 EVA 數值是由其自主測算的，其是否反映了真實情況是個疑問。相比同樣實行EVA的寶鋼，在實施EVA薪酬改革前參考了國內外30多家同行企業的EVA數值。在進行嘗試的過程中最好咨詢專業人員，避免走彎路。
3.提高會計信息真實性，減少國有企業盈余管理行為
EVA本質上仍是會計指標，雖然EVA的管理理念與會計利潤不同，但EVA終究是以會計利潤為基礎調整計算的結果。計算基礎“凈利潤”和會計調整項目幾乎全部來自財務報表和會計賬簿，因此，EVA本質上仍是一個會計估計值。要使EVA真正發揮其在企業管理中的作用，首先必須治理企業會計信息失真的問題，遏制公司的盈余管理行為，為EVA的計算提供真實的基礎。
4.要妥善處理國有企業的不良資產，以免歪曲經營者的業績
長期以來，國有企業由于急于做大做強，盲目重復投資建設，造成資產閑置浪費，形成了大量的不良資產。以EVA考核企業，企業就會根據企業發展戰略，合理確定企業的資本規模。閑置資本寧愿處置，也不愿留在企業，以免侵蝕存量資本創造的利潤，影響EVA值，進而歪曲經營者的業績、打擊經營者的積極性。因此，對于因歷史原因所形成的不良資產，應進行妥善處理。
5.國資委需盡快出臺一系列具體措施，明確會計調整項目標準、資本成本的確定等具體問題
計算EVA的會計調整項目超過200項，如此繁瑣復雜的計算所耗費的成本是巨大的。如果實際操作中簡化處理，具體應該刪減哪些項目，又是一個值得深入研究的問題。選擇部分會計調整項目，無疑又降低了EVA結果的精確性。對于具體的調整項目，則由國家規定較為合適。采用CAPM模型計算股本的資本成本，無風險收益率、市場風險溢價、β系數的確定都比較復雜，最困難的是β系數的確定。我國資本市場還很不成熟，β系數的確定更困難。因此，在實際運用中往往采取簡化處理，用其他近似指標替代。由于我國目前資本市場不健全，股本資本成本率可由國家定期測算和公布。國家在測算股本資本成本率時，要考慮行業特征，不同行業盈利水平不同，不同行業資本成本率也應不同；要參照同期債券利率水平，考慮投資的風險，國家可在同期債券利率水平基礎上上浮一定的百分比。
綜合而言，雖然EVA指標本身存在局限，但仍不失為一個蘊含著先進價值理念的管理工具，是對現行會計實務利潤概念的有益補充，也是對傳統經營業績評價結果的進一步修正。企業應當根據實際情況謹慎實施，以有利于引導企業真正建立投入產出機制，更加關注價值創造，抑制亂投資和過度做大的沖動，加強風險管理，提高增長質量。
參考文獻：
[1]劉菁:引入EVA指標解決企業委托問題[J].財會月刊(綜合版),2006.7
關鍵詞：獨立董事業績考核指標
一、獨立董事業績考核的必要性分析及其宗旨
在以往的公司治理中只注重對董事會團隊的業績考核，而對獨立董事個人的業績考核相對較少，原因主要在于一是加強對獨立董事個人的業績考核可能會削弱獨立董事的團隊意識。上市公司擔心這樣做會把杰出的獨立董事成員拒之門外，特別是在上市公司之間吸收高素質獨立董事競爭加劇時，這會成為一個非常嚴重的問題。二是很難確定應該由誰來評估獨立董事。雖然同行互評是其方法，但同行缺乏對其他董事的表現進行準確評估所需的信息。另外，獨立董事成員聚在一起的時間很少，而在會議中的表現可能并不能很好地衡量一位董事的貢獻。三是各個獨立董事成員給董事會帶來不同的能力，建立統一的評估標準可能造成不太公平的評估結果。盡管對獨立董事個人的業績考核存在上述各種問題，但筆者認為，作為董事會整體考核的一個組成部分，對獨立董事個人的業績考核仍有其必要性。首先，對獨立董事個人的業績考核是獨立董事積極性發揮的內在需求。建立一個明確的業績目標可以從客觀上給予獨立董事一個奮斗方向，同時客觀、公正、有效地反映其工作業績的考核制度，能使獨立董事業績和報酬緊密地聯系在一起，從而促進其工作積極性的發揮。如果對獨立董事沒有任何業績考核的措施制度，獨立董事一方面缺乏為之奮斗的目標，另一方面其利益獲得與其工作業績無關，是否努力工作完全取決于其個人品德和其他一些約束。很顯然，這些約束都不如業績目標來得具體和直接，因此其工作積極性必定會大受影響。其次，對獨立董事個人的業績考核是市場機制的外在需求。根據“優勝劣汰”的游戲規則，必須制定評價標準，以便衡量每個獨立董事，雖然表現不佳的獨立董事數量很少，但是只有通過正式的業績考核才能改進績效或將其解聘，是一項正確的選擇。最后，對獨立董事個人的業績考核是我國上市公司發展的獨特的需求。當前我國上市公司剛剛開始建立獨立董事制度，符合獨立董事資格和條件的人員相對較少。很多企業目前聘請的獨立董事是相關領域的專家型人才，他們雖然在某一領域擁有較高的專業知識，但是對服務的上市公司的具體情況了解較少。在此時為獨立董事制定較全面的業績目標并進行業績考核，就會對其接受培訓，履行職責起到指示方向的作用。獨立董事也會因此而更快地成長起來，更好地適應董事會的工作，從而有利于優化我國上市公司的治理結構。
獨立董事業績考核的宗旨是業績考核體系的確立既要符合獨立董事的崗位特征，又要具有較強的可操作性，同時以獨立董事的業績考核結果作為設計報酬與績效掛鉤的報酬方案，以便最大限度地調動獨立董事的工作積極性，從而充分發揮董事會團隊工作的有效性，進而實現上市公司引入獨立董事制度的初衷。
二、獨立董事業績考核體系的建立
一般來講，在確定獨立董事的業績考核標準之前，要對其崗位進行分析和描述，明確其業績目標。由于公司每一個崗位的業績目標的具體設計都有其特定要求，于是應根據公司不同的情況進行具體設計。當然也不存在“放之四海而皆準”的統一業績目標，本文論述的是獨立董事業績目標中的相同觀點，即在保證董事會工作有效性的前提下，對董事會及其成員、經營管理層及其成員進行有效監督，保證公司正常運轉；對公司的財務報表、關聯交易、分紅派息方案和信息披露等進行全面審查，以保證公司所有利益相關者的利益不受侵害(其別是中小股東的利益)；對公司決策提供建設性的建議和意見，以實現公司長期發展戰略。在明確獨立董事基本業績目標之后，就可以進行設計獨立董事業績考核體系。因在企業的實際運行過程中，很少有企業對獨立董事建立業績考核制度并認真進行考核的。在此筆者提供一種考核方法，即“三維一體”的考核方法，“三維”指自我評價維度、同行互評維度、評價委員會維度；“一體”指的是將“三維”測評結果放在一起進行綜合評估，最后得到一個較公正的業績考核結果。“三維一體”考核辦法示意如(圖1)。
(一)自我評價維度在“以人為本”這一管理理念的沖擊下，許多企業都在嘗試讓員工進行“自我評價”，以此提高員工的自我管理意識。獨立董事也不例外，企業以“獨立董事能為公司管理做什么”為主題，要求獨立董事進行認真反思總結，評價的結果以百分制標明。另外，要求把評價的結果和理由以書面的形式報送評價委員會，并以此作為對獨立董事個人業績考核的基礎。在自我評價的過程中，每個獨立董事能深刻認識到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進，以便其能更好地發揮長處，盡量避免或改正自己的缺陷，增強自我約束性，從而在以后的工作中發揮得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在實際操作過程中，企業員工對自己的業績評價往往比主管人員和同事對評價要高，可能造成“自欺欺人”的局面，獨立董事的自我評價當然也會存在這種問題。
(二)同行互評維度同行互評應采用匿名的方式進行評議。每個獨立董事根據自己的工作閱力以及對其他獨立董事的了解進行互評，并要求利用百分制寫出評價的結果，同時要求把評價的結果和理由以書面形式遞交給評價委員會。評價委員會經審核無誤后，應通過簡單的算術平均數計算出每一位獨立董事以百分制為基礎的業績考核結果。具體的計算公式如下：其中：F代表某一個獨立董事的業績測評結果；Xi為第i個獨立董事。對某一個獨立董事的業績測評結果；n為該上市公司董事會中其他獨立董事的人數。評價委員會應根據同行互評計算出來的結果，作為對獨立董事業績考核的參照物。通過同行互評可以使獨立董事之間認識到彼此的差距。從而在獨立董事之間形成良好的競爭氛圍。另在同行互評中包括多種觀點，而這種多元化的視角對于全面評價獨立董事的業績是很有價值的。但其也存在一定的缺陷：同行評價中可能存在“共謀”現象，即同行相互串通起來，相互抬高彼此的業績考核等級；另由于獨立董事之間相互在一起工作的時間相對較少，再加上資料信息的來源不全面，導致對其他獨立董事的業績考核出現“以偏概全”的局面。
(三)評價委員會維度評價委員會應該由總經理、董事會主席、人力資源委員會負責人、監事會主席等共同組成。為減少評價委員會中因個人偏見等原因帶來的信息扭曲，應對照相關的業績考核指標對每位獨立董事進行公正地評價。由于獨立董事在企業中主要擔當監督角色(Fama和Jensen的觀點，1983)，而并非同CEO那樣，因此對獨立董事的個人業績考核不能完全套用平衡記分卡的模式來予以考核，必須設計專門針對獨立董事崗位特征的考核體系對獨立董事個人進行業績考核。此外，由于獨立董事的良好的個人素質是開展有效監督的前提，并通過有效監督來減少經理人與股東之間的沖突，達到提高企業的效益是獨立董事業績的重要體現。因此，獨立董事個人業績考核的主要指標應分成兩部分：一是獨立董事個人素質的考核指標；二是獨立董事個人工作績效的考核
指標。筆者從獨立董事個人素質和個人工作績效兩方面來設計我國上市公司獨立董事個人業績考核模型： 其中：Fi為第i期獨立董事個人業績考核分值總和；x．為第i期獨立董事個人素質考核得分；Yi為第i期獨立董事個人工作績效考核得分；β為獨立董事個人業績考核的權重。根據此模型可知：要求出Fi值，必須先確定變量β、Xi和Yi的值。這里對獨立董事個人業績考核盡量采用定量指標或定性指標盡量定量化，這樣有利于測評結果的公正性。關于獨立董事個人素質和個人工作績效權重的確定，在充分考慮獨立董事的工作特點之后，將獨立董事個人素質和個人工作績效的權重都定為50％；Xi和Yi的值可對照獨立董事個人業績考核指標來予以計算。首先，獨立董事個人素質的考核指標的選取。獨立董事個人素質是獨立董事開展有效工作的前提，是基礎，是保障。其由二部分構成，即獨立董事的知識結構和團隊協作精神。獨立董事的知識結構包括：道德素質，如進取心、責任心以及誠實守信等；智力結構，如工作經歷、學歷層次以及后續教育；能力結構，如綜合分析能力、目標定向能力、決策能力、創新能力、協調能力、風險能力、人際關系能力等。團隊協作精神主要指與CEO以及其他員工之間是否能友好相處。其次，獨立董事個人工作績效的考核指標的選取。獨立董事個人工作績效是獨立董事開展有效工作的重要體現，也是我國上市公司引入獨立董事制度初衷的重要體現。獨立董事個人工作績效的考核指標包括權力指標、時間指標、信息指標、財務指標及其他指標。權力指標指對股東大會決策的執行情況、高級經理層的運作、勞資關系的協調及企業文化建設情況等。時間指標指獨立董事個人參政議政的次數以及發表獨立意見的次數等。信息指標指獨立董事信息的來源渠道以及了解公司最近發展狀況的多少等。財務指標指公司的資本運營效果，如凈資產收益率等。其他指標指獨立董事持有股份數的多少以及激勵和約束機制的設計等。最后，分值的說明。獨立董事個人業績考核指標是以百分制作評價基礎，分值的高低說明該項指標在獨立董事業績考核中的重要性的大小，至于該項指標下級指標的分值各個上市公司應根據各個公司的具體情況予以確定。獨立董事個人業績考核指標如(表1)所示。
評價委員會根據上述模型和指標體系測算出各個獨立董事業績考核分值，同時參考自我評價分值和同行互評分值，從而最終確定各個獨立董事業績考核結果。并根據測評結果分為幾個等級：60分以下為低于期望值；60～70分為基本達到期望值；70-80分為達到期望值；80～90分為高于期望值；90～100分為高于期望值。
上述三種業績考核維度以“自我評價維度”為基礎，“同行互評維度”為參照物，“評價委員會維度”為核心，缺一不可。僅有自我評價維度可能造成“自欺欺人”的局面，僅有“同行互評維度”可能造成“共謀”和“以偏概全”的局面，僅有“評價委員會維度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齊下”才能(相對于單個維度來講)得出一個較公正、公平的業績考核結果，從而能充分地調動獨立董事的工作積極性。也存在一定的局限性，即這種考核方法無法從根本上杜絕人的主觀因素。
三、獨立董事個人業績考核體系實施過程中
應注意的問題
我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系所測評出的結果是否公正、公平，關鍵在于獨立董事個人業績考核指標的確定是否合理、各類指標的權重的確定是否恰當以及各評價維度的客觀性問題。因此，我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系在實施過程中應注意的問題：首先，考核指標的確定問題。考核指標選擇和設計的合理與否直接關系到評價體系功能的發揮。在我國上市公司獨立董事個人業績考核指標體系中，無論是獨立董事個人素質的考核指標的選取還是獨立董事個人工作績效的考核指標的選取，都應根據本企業的具體情況而定，同時應遵守一個重要原則，即“SMART”原則(SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫)，具體原則見(表2)所示。其次，各類指標的權重的確定問題。各類指標的權重的確定應體現出獨立董事個人業績考核指標體系中的側重點不同，并且在同一考核期內對每一位獨立董事的測評應保持一致性。一般來講，確定指標的權重有兩種方法：一種是經驗法，即依靠歷史數據和專家的主觀判斷進行權重分配。這種方法主要體現設計者對各項評價指標重要程度的認識。這種方法效率高，成本低，但具有片面性。要達到合理的水平，就要求指標權重的決策者能力非常強；另一種方法是權值因子判斷法。由于篇幅的原因，具體的計算步驟在此省略，這種方法確定的權重，可信度和說服力較強。最后，各評價維度的客觀性問題。由于各評價維度在進行測評過程中都無法從根本上杜絕人為主觀因素，這就要求我們在制定業績考核體系的同時，一定要開展職業道德教育，從而使這種考核辦法更客觀、更公正地評價每個獨立董事的業績。
[關鍵詞]煤礦；全員業績考核；管理體系；措施；效果
中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）36-0092-01
績效考核作為煤炭企業人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業中的應用越來越廣泛。全員業績考核管理是績效考核管理的深化與發展。全員業績考核是以企業發展目標為導向，通過對企業業績目標的分解，使企業各單位、部門、管理者、員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續改進工作績效，最終實現企業持續發展的一種管理方法。
近幾年來，山東能源新礦集團孫村煤礦也已經實行績效考核，但是由于受職工素質以及企業內部信息不對稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標不夠科學，為進一步深化企業分配制度改革，完善內部分配機制，客觀準確全面地評價員工工作業績，激發員工工作積極性和潛能，根據省國資委和集團公司《全員業績考核實施方案》等有關文件規定，總結以往績效考核經驗，堅持以人為本理念，積極探索創建了“64263”全員業績考核與管理體系。
一、“64263”的全員業績考核與管理體系的主要內容
孫村煤礦實施的全員業績考核與管理，是在企業員工崗位職責分析和員工職涯規劃的基礎上，開展以人本管理為中心、以培養和提高員工素質、技能為主導思想，通過績效考核來促進員工的技能提高、激勵和認可員工的勞動付出，從而獲取企業績效利潤提高的企業管理模式。
孫村煤礦探索創建的“64263”全員業績考核與管理體系，6是指確定6大考核項目（安全目標、生產任務、經營指標、工作創新、和諧穩定、質量目標）；4是分四大類人員進行考核（副總及以上管理人員、機關部室工作人員、基層生產單位人員、后勤物業單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標體系與績效工資體系）；6是實施6大考核步驟（績效考核目標與計劃――制定考核方案――完善量化考核指標――具體實施考核――進行績效評估――實施考核兌現與反饋等六大基本步驟）；3是改進完善績效考核管理的三項制度（建立年終績效綜合考評獎罰制度、工資完全與績效掛鉤浮動制度、工資收入保底制度）。
這一考核管理體系的創建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個關鍵問題，扎實推進績效考核與管理工作。
二、全員業績考核管理體系實施的思路與措施
為保證“64263”全員業績考核與管理體系的順利實施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進行工資收入分配。二是以崗位價值評估為基礎，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。
圍繞以上思路，孫村煤礦堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配；在集團公司的宏觀指導下，結合推進勞動用人制度等項配套改革，根據生產經營特點實行崗位績效工資制為核心的收入分配制度改革。
為保證“65263”全員業績考核與管理體系的正常運行，孫村礦積極探索該體系的實施步驟。一是認真進行崗位分析。崗位分析是建立崗位績效工資制度的基礎。孫村礦對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創造性地提出各崗位的主要要求和關鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細致編寫崗位說明書。他們根據工作內容，分析工作的性質、繁簡難易、責任輕重，執行工作應具備的學識技能與經驗，進而制定擔任工作所需的資格條件，分為回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業分別編制了規范、實用、細致的崗位說明書，明確崗位職責，規范崗位管理。三是推行逐級聘任制。實行員工逐級聘任，建立健全分級負責制是企業實施績效工資的基礎。按照"按需設崗、按崗聘用、公開競爭、合同管理"的原則，建立員工逐級聘任制。一級聘一級，一級對一級負責，明確責任，增強員工的積極性、主動性，形成企業凝聚力、向心力。四是建立科學嚴格的績效考評體系。嚴格的量化考核是保證崗位績效工資正常運行的關鍵。對此，他們主要做好了以下幾點：（1）設計考核指標體系，這是量化考核的基礎。為此孫村礦根據回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業的不同特點、目標和要求，科學設計了各專業不同崗位的考核指標體系。（2）確定考核指標的權重。他們針對不同專業不同部門的崗位要求確定不同的考核指標權重。如對生產單位工人的考核正規操作及安全的權重大，一般占20-30%，其他指標，如遵守紀律一般是10%，危險源識別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯責聯保一般是10%。（3）制定考核標準體系。孫村礦根據考核指標的不同，以規范、簡潔的文字，描述了各指標的標準，形成較科學的考核標準體系。例如遵守紀律項目中一般分為6項標準，正規操作項目中一般分為7項標準。
同時，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業資產保值率和資產收益率上下浮動的運行機制、人工成本總額調控機制、企業內部工資分配約束機制等控制約束機制和措施，以保證全員業績考核管理體系的順利實施。
三、全員業績考核與管理體系實施的效果
孫村礦“64263”全員業績考核與管理體系的創建與實施，把考核由原來的“模糊評比”轉變為“量化考核”，由“目標管理”升級為“績效考核”，推動績效考核向績效管理升級，突出崗位價值，理順了分配關系，健全了員工收入與企業效益、崗位職責和勞動成果掛鉤的分配機制，探索形成了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的考核分配格局。
【關鍵詞】 集團公司 經營業績 績效考核 分類
一、引言
企業集團經營業績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業經營行為，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經營業績考核對企業集團整體業績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業集團各分子公司的健康發展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據。
隨著企業不斷的發展，企業規模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業集團對下屬分子公司的經營業績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發展階段、環境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續發展，促進集團總體戰略目標的實現，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業集團是國資委下屬大型多元化國有企業，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業績的考核采用統一的考核指標和統一的考核標準，以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業務和多元化業務的快速發展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業績考核，A集團公司已經面臨很多急需解決的問題。目前的經營業績考核已不能全面適應A集團公司發展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統的“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。
（2）集團總部對各分子公司采用統一的考核指標和統一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業務的提升和發展，實現集團戰略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環。目前的指標體系實行分類管理。業績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。
（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經營分析報告。
（4）經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團公司經營業績考核現狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經營業績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團公司下屬各分子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位，目前的競爭狀況，企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段，不同行業，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營業績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業務特點及發展階段。
（1）依據國資委的要求進行考核。按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經濟增加值。
利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。
經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業務板塊，但對于培育期的業務應降低考核權重；成本費用占主營業務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業務的實際情況決定是否選取及權重。
（2）依據管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經營單位的考核時戰略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經營業績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化，總部一般無業務管理部門；戰略管控型主要以戰略規劃進行管理和考核，關注公司組合的協調發展，注重戰略協同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協調發展。
根據A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰略管控型的分子公司，要引導和推動業務向戰略方向發展，注重對被考核者的引導和激發，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。
（3）依據業務的特點進行考核。把A集團公司目前的業務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業務特點來設定關鍵的考核指標。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區域政策等建立競爭優勢，因此考核的重點包括規模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優勢，因此考核重點包括規模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。
（4）依據業務的發展階段進行考核。A集團公司的業務從發展階段上可分為三類：培育期業務、成長期業務和成熟期業務，根據各分子公司業務所處的發展階段來確定考核重點。
培育期業務是行業集中度不高，業務模式不明確，在行業內地位不強，處于快速發展期的業務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業務已經是行業的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業務由于已經擁有比較穩固的行業地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。
經過上述經營業績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續、快速發展，主要表現在以下幾點。
第一，長期發展的導向作用。由于經營業績考核指標通過科學、合理的設計，使經營業績考核涵蓋了企業的長期發展戰略思想和近期經營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業經營管理者的經營管理思想，為企業的長期發展起到了導向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業務戰略和經營管理重點，真正做到獎優罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經營過程的監督作用。通過經營業績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監測，適時調整實際與目標的差距。任何戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監督可以發現困難，解決問題，從而確保經營管理的健康運行。
三、結語
根據上述案例分析，企業集團對各分子公司的經營績效考核指標應根據管控模式、各分子公司競爭戰略、業務特點和業務發展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允考核方式，也失去戰略導向作用。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩定快速發展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。
關鍵詞：行業組織價值；績效指標；業績評價；績效創新
一、行業動能轉換背景下的績效現狀
在建筑行業資質結構漸趨優化、高資質等級企業市場集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎設施投資已啟動，增長動能則以5G、大數據、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環保等為主。長期以來，建筑行業的績效體系創新依然未能體現其應有價值效能，要么績效體系設計流于概念化，操作性差；要么以評價代替指標，流于主觀隨意性。同時，在績效執行中沒有形成從績效計劃、績效考核、績效反饋到績效應用的閉環管理，從而難以激發員工的工作熱情，實現個體效能的發揮。
二、組織價值導向下科學、有效的績效原則
驅動組織價值能力和員工行為整合的科學化、系統化績效體系，主要遵循以下四項原則。第一，堅持戰略引領。“穩增長、重質量、強能力、增價值”，在經營考核目標設置與獎懲方面充分體現公司戰略要求，有效落實公司戰略重點部署，支撐公司總體戰略目標的實現，充分發揮業績考核對公司戰略目標實現的保障作用。第二，堅持分類管理、分類考核。根據公司的發展規劃，結合公司的業務特點、發展階段以及管理短板，突出不同考核重點，分類確定考核指標及權重，確定差異化考核標準，提高考核的針對性和有效性。第三，堅持激勵與約束相結合。堅持“結果考核比過程考核更重要”的理念，進一步加大激勵與約束的力度，考核結果與所屬子分公司負責人薪酬水平、選任方式相匹配。第四，簡化考核流程。根據各子分公司上報指標，參考相關業務部門的建議，設置考核指標庫，所選年度考核目標值要既能發揮子分公司的主觀能動性，又能與公司戰略目標相匹配，年末根據內部審計提供的報告進行考核。考核辦法正式后，公司將推行考核信息化系統，把考核目標值上報、下達、過程監控以及考核自評、確認與反饋以及考核結果下達等工作統一納入系統管理，進一步簡化考核工作量。
三、基于戰略目標與關鍵任務的KPI\CPI\PPI職能指標提取
通過從上至下的目標分解，使公司戰略目標、本部部門和員工目標保持一致；通過業績評價、激勵、能力提升等活動，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。
（一）職能部門績效指標構成
業績指標分為關鍵業績指標和一般業績指標，其中關鍵業績指標包括量化指標和重點工作，一般業績指標指職責履行，計劃指標指司務會工作見下頁表1。
（二）經營單位指標構成
子分公司負責人績效考核指標由財務類指標、市場開發類指標、可持續發展能力指標、管理控制類指標、黨建工作和重點專項考核指標組成，其中前四項為基本考核指標。1.財務類指標設置基本指標和分類指標，基本指標主要設置生產經營規模和盈利能力指標，分類指標主要從運營質量與風險、價值創造等方面進行設置，各基建工程承包單位基本指標設置基本相同，分類指標根據其管理短板、發展階段和考核重點不同而有所差別；科研/設計、裝備制造、事業部等單位的基本運營指標根據業務特點、管控方式、管理短板不同進行設置，不同單位的指標均有一定差異。2.市場開發類指標，考核各子分公司的市場拓展能力，主要設置國內和海外市場經營指標。3.可持續發展能力指標，考核各子分公司為培養核心能力、支持可持續發展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進步類指標。4.管理控制類指標，為扣分類指標。考核子公司經營管理過程，體現子公司的履約能力和風險控制能力，如營銷管理、項目管理、安全管理、質量管理、資金管理、采購管理、法律風險、四標管理與信息化等，根據各業務單元性質不同，考核指標設置有差異。5.黨建工作指標，根據集團和公司黨建工作的新要求而設立的考核項。6.專項考核類指標。根據集團或公司要求，結合各子分公司年度重點工作而設置的專項指標，各年度不同。
四、基于四維評價體系的指標評價標準
業績評價由組織績效、崗位績效、重點工作和職責履行四個維度構成。
五、績效考核等級強制分布及其規則
部門員工績效評級根據部門整體績效及部門內員工數量實行強制分布如表3所示。在實行強制分布時，如出現考核等級內員工數量超出規定范圍，則按員工分數由高到低排列，分數較低的順次到下一個等級。如果部門員工僅有1人，則部員等級不能超過部門等級，表3中強制分布范圍不含部長。
六、績效考核系數及結果應用
績效考核結果是職務或崗位調整的重要依據：績效考核結果主要應用于月度績效、半年度和年度績效獎金的發放，及個人薪酬調整、晉職晉級等方面見表4。對年度綜合業績為“A（優秀）”的員工，人力資源部根據本企業的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，結合該員工的實際情況，制定員工晉升提案，供領導決策；達到一定的績效考核等級是員工職級晉升的必要條件，對連續兩個年度考核等級為A級的員工，人力資源部將其納入集團人才儲備庫，根據崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。
七、業績考核實施過程體系化與指標庫迭代更新
業績考核實施過程包括指標庫更新、考核指標及權重確定、考核目標值下達、目標執行過程監督、完成情況考核和結果公布六個階段。業績考核指標庫實行動態更新。子分公司根據業務性質及管理特點提出業績考核指標建議，公司業務部門提出相關指標考核建議。公司戰略運營部在綜合考慮集團考核要求、公司戰略、年度預算目標、年度工作重點，在結合子公司和業務部門建議的基礎上對業績考核指標庫進行更新。
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關鍵詞：業績考核 電子采購 成本節余
一、電子采購業績考核問題的性質分析
企業對其所開展的某項業務工作進行業績考核，從現代經濟管理理論的高度來看，是一種屬于內部經濟評價性質的信息溝通活動。這種內部信息溝通活動一般表現為一個等級組織（企業）內部的上級經濟行為主體對其下級經濟行為主體工作績效的考核與評價。內部評價的主要目的是企圖通過考核評價來建立和健全組織的決策――信息機制和激勵――約束機制，并由此來進一步解決組織（企業）的資源配置和動力問題。
電子采購的業績考核工作本質上就是一種內部經濟評估或考核評價活動。按照考核評估工作的一般原理和工作思路，考核工作中的核心內容是：明確考核目標、制訂考核指標、設計考核方法。這里，考核目標是考核工作的前提和出發點；考核指標是考核工作的關鍵；考核方法是考核工作的保障。考核指標的制定必須以考核目標為依據，考核方法的設計以及具體考核模型的構造又要依據考核指標的特點。
針對電子采購成本節余的業績考核，要以電子采購工作的目的作用分析為突破口。在準確界定節余額考核指標的目標內涵和具體技術作用的基礎上，給出一套科學、可行、規范的節余額指標計算方法及相應的模型公式。
二、電子采購的目的作用分析
隨著社會信息化程度的不斷提高，作為電子商務重要內容的電子采購開始流行。電子采購的具體目的作用包括以幾個方面。
1．電子采購是降低成本、提高采購效率的有效手段
電子采購降低成本、提高效率的作用主要體現在節約采購支出（如，節約庫存、整合供應商、優化合同及合同規范化等）和優化采購流程（如，縮短采購周期、減少人力投入及節約差旅費等）這兩個方面。美國權威市場預測研究機構AMR（ADVANCED MARKETING RESOURCES）的調查表明，電子采購能為采購商節約10-15%直接采購成本，減少50-75%的采購周期。另據美國全國采購管理協會（省略）的報道稱，使用電子采購系統可以節省大量成本。采用傳統方式生成一份定單所需要的平均費用為150美元，使用基于Web的電子采購解決方案則可以將這一費用減少到30美元。與傳統采購相比，電子采購的最大優勢在于將全球的供應資源通過網絡連接起來，使企業能高效地接觸到更廣泛的供應商，并能以非常低的價格采購到所需原材料，同時電子采購還減少了傳統議價的繁瑣過程，提高了采購效率。
2．電子采購是戰略采購的一種工具和技術
與戰術采購相對，戰略采購更多的關注采購策略的規劃、未來供應預測、策略性采購成本控制，以及開發和培養有競爭力的供應伙伴等方面問題。比如購買合同，是簽6個月的合同還是1年的合同？是否需要拓展一些新的供應商？是否可以考慮一些新的產品品種和規格？這些都是戰略采購的問題。電子采購可幫助買家將尋找最佳供應資源、選擇合適供應商、談判價格等戰略采購活動通過互聯網來完成。具體來說，電子采購活動可包括目錄式采購、反向拍賣、網上詢價和網上談判等等。
3．電子采購是企業實現電子商務的一個重要環節
設備材料的采購是企業物化成本的主要組成部分，也是現代企業管理非常重要的一個方面。在管理鏈條中，采購是開端，銷售是終端。在管理活動中，采購是支出，銷售是收入。采購與銷售是企業資金流的主體，也是物流的主體。管理的方向應該是集中，而集中采購和銷售如果沒有現代化的手段是難以真正實現的。電子商務為集中采購和銷售提供了手段。顯然電子采購是企業實現電子商務的一個重要環節。國外很多企業實施電子商務成功的案例，如Intel、Cisco、Dell、通用汽車等都通過實施電子商務降低了成本，提高工作效率。而其中重要的一步就是通過電子采購實現了對供應商這一端的供應鏈，這樣不僅能夠在配件采購方面保質保量，而且可以有效地控制采購成本，從而降低生產和庫存成本。電子采購作為供應鏈管理兩端的一端，也正是我國許多電子商務企業管理較薄弱的一部分。
三、分析研究
依據評價指標制定的科學性原則要求，指標及指標體系的評價內容要有科學的規定性。各項指標的概念要科學、確切，要有精確的內涵和外延。指標的計算范圍要明確，不能含糊其詞。指標體系應盡可能全面、合理地反映評價對象在評價目標上的本質特征，必須是對客觀實際的抽象描述。科學性原則還要求指標體系必須符合一致性、獨立性和整體的完備性，只有以科學性原則為依據，設立的指標體系才能客觀、全面地反映出系統目標的要求。
根據上述原則，我們應該科學界定電子采購成本節余額指標的目標內涵以及具體技術作用，并在公司內統一規范，使得人們在確定其計算方法時依據的是統一規范且具有說服力的基準和依據。
下面我們就以中國石油天然氣股份有限公司電子商務年度成本節余業績考核工作背景為例，來研究電子采購成本節余業績考核指標的計算方法。
1. 中石油電子采購業績考核工作的緣起與現狀
中國石油天然氣股份有限公司于2000年8月做出了全面開展電子商務的決策。2001年7月中國石油電子商務B2B網站――能源一號網開始投入運營。2002年中國石油以100億元的物資電子采購為起點，將電子商務正式列入了公司的長期業務發展計劃。
為積極引導各級采購部門逐步適應、理解與接受電子采購方式，推動電子商務工作的深入開展，建立科學的績效考核評估體系和激勵機制是非常必要的。為此，中石油股份公司電子商務部決策層在2002年初結合公司實際和中國國情探索性地確定了‘采購額指標完成率’和‘采購成本節余額’兩個電子商務業績考核的量化評估指標，并與其它業績考核指標一起適時地考核評估了2002年度中石油股份公司電子采購業務的計劃完成情況。考核工作受到了上級有關部門的肯定。考核結果用定量數據簡明地給出了公司實施電子商務獲得的部分成效，讓公司各級部門直觀地看到了電子采購能帶來的可觀效益，真切地感受電子商務的積極作用和實際價值。
隨著年度終期的臨近，新的年度業績考核工作又將展開。如何在以往年度業績考核工作經驗的基礎之上，進一步提高考核指標的科學性，規范指標計算方法，增強考核結果的說服力等問題提到了公司領導和具體操作部門――電子商務部的面前。其中，現行業績考核指標體系中的重要指標――‘采購成本節余額’統計指標的科學性問題成了相關人士關注的焦點。這里最核心的疑點問題有兩個：一是，采購成本節余額是電子采購帶來的嗎？能歸功于電子商務嗎？二是，節余額指標的科學計算基準和依據是什么？如何確定一個統一規范的、科學可行的計算辦法？這兩個上年度考核工作中遺留的核心難點問題的有效解決，必將極大地促進公司今后電子商務業績考核工作開展。
2. 中石油節余額指標的目標內涵和具體技術作用分析
中國石油電子商務是通過其業務指標體系來推動整個系統對物資采購的管理進行優化，最終達到資源優化、流程優化，降低采購成本的目的。因此中國石油電子商務的概念超出了一般對電子商務概念的理解，它涵蓋了對整個物資采購戰略及戰術管理行為的提升。
中石油股份公司電子商務部決策層在2002年初確定采用‘采購成本節余額’業績考核指標，其本意是希望能對電子采購降低采購成本（具體指降低采購成交價格）的作用給出一個定量化的考核結果，讓公司各級部門不僅能感受到電子商務的積極作用，而且能直觀看到電子采購可帶來的可觀經濟效益。在具體的指標計算中，采購成本節余額是以采購物資的采購成交價格的降低幅度為計算基準和依據的。
由電子采購的作用分析可知，采購物資的采購成交價格的降低并不能完全被認為是電子采購方式帶來的。采購價格的降低應該是集中大批量采購、規范談價議價、加強供應商整合等多方面的優化采購管理措施的綜合作用結果。傳統采購方式下，通過這些強化采購管理的措施也一樣可能使得采購價格降低。也就是說，采購成交價格的降低并不能簡單的全部歸功于電子采購方式。電子采購在降低采購價格成本的過程中起到的是技術支撐作用。電子采購將價格降低收益置于公開透明的管理監督之中，使之免于流失。因此，我們認為，公司有必要對‘采購成本節余額’指標的目標內涵作進一步的界定。這也是目前有關人員對該項指標的具體技術作用開始產生疑問的根本原因所在。
分析往年的‘采購成本節余額’指標的科學性，我們發現，公司以前對該指標的目標內涵界定是不充分的。人們在確定其計算方法時也難以找到統一規范有說服力的基準和依據。因為，實際操作中我們是極難將采購價格降低總額中能歸功于電子采購方式的部分準確分離出來的。往年下屬各地區公司采購辦采用的‘采購成本節余額’指標的計算方法有十幾種之多（表1），處于各自為陣的無序狀態，急待統一規范。為了消除概念的混淆，我們建議對中國石油電子商務“采購成本結余額”指標進行重新界定。
表1現行‘采購成本節余額’指標計算方法匯總表
3. 研究結果
（1）重新界定指標的目標內涵
我們經過分析研究后認為，雖然采購成交價格的降低不能完全歸功于電子采購方式，但電子采購是使這一塊收益由隱性的人為經驗管理狀態統一納入到顯性的科學規范管理行為之中的具體形式。也就是說，電子商務在一定程度上強化了對這塊收益的管理，防止了人為經驗管理之中的流失之憂。從這個角度上說，采購成交價格的降低又是離不開電子采購方式的，因而也是可以作為電子采購的業績考核指標之一而‘歸功’于電子商務的。
基于上述認識，我們建議將‘采購成本節余額’指標替換掉，用‘采購成本最大節余額’頂替作為電子商務的業績考核指標之一。‘采購成本最大節余額’指標表示在正常合法（但不一定合理）的前提下，通過電子采購可能為公司保住（注意：不是帶來）的成交價格降低收益的最大值。也就是說，電子采購只是為公司確保了一塊在傳統采購方式下有可能流失掉的價格降低收益，而不是創造了這塊收益。
（2）構造新型指標的計算方法
經過分析研究我們發現，當時‘節余額’指標計算方法不能統一規范的根本原因在于對原指標目標內涵界定的不充分。因為指標內涵界定不準，不同的人對該項指標有不同的理解、甚至批判，從而進一步導致具體計算方法的五花八門。而經過科學界定的新型業績考核指標――‘采購成本最大節余額’是有準確目標內涵的。所以，相應的指標計算方法也比較容易構造。既然是正常可能的‘最大’發生額，我們就可以用最終的成交采購價格與正常可能的最高采購價格的差作為指標實際計算采購成本正常可能的最大節余額JYE的基準和依據。具體計算模型公式為：
這里，JYE――考核期正常可能的‘采購成本最大節余額’總計
Pij ――第i類物資的第j批次的最終成交采購價格
Pijm――第i類物資的第j批次采購的‘正常可能’的最高采購價格
Sij ――第i類物資第j批次的采購物資總量
Ni ――第i類物資的采購總批次數
M ――采購的物資種類總數
由于公司有些物資的采購行為非常頻繁，而現行物資統計體系又不完善，從而使得指標計算的難度加大、工作量膨脹。對此，我們認為，可以先估算該類物資在一段時期（如，季、月、周等）內的加權平均的最終采購成交價格和加權平均的‘正常可能’最高采購價格，然后按下面的計算模型公式（2）完成考核期（如，年等）的采購成本正常可能節余額計算。
這里，JYE――考核期正常可能的‘采購成本最大節余額’總計
JPij ――第i類物資第j時段的最終成交采購價格的加權平均值
JPijm――第i類物資第j時段采購的‘正常可能’的最高采購價格的加權平均值
Sij ――第i類物資第j時段的采購物資總量
Ni ――第i類物資考核期內的采購時段總數
M ――采購的物資種類總數
今后也可以通過該公式對部分敏感物資（典型/標志性物資）進行抽樣計算來判斷總結情況。
（3）‘正常可能’最高采購價格的確定
由上述‘采購成本最大節余額’指標的計算模型公式可知，該項指標計算的關鍵難點又轉向了‘正常可能’的最高采購價格的合理確定。經過與各有關方面專家的共同研究，我們針對中國石油的具體情況制定了下面的正常可能最高采購價格的確定原則和辦法。
正常可能最高采購價格的確定原則是：依據不同物資采購行為的具體特征，按優先順序 依次選用市場價、招標價、計劃價、預算價作為該物資該次采購行為的正常可能最高采購價格的考核計算基礎依據。換句話說，正常可能最高采購價格是指：如果采購方企圖以較高的價格購得某批物資（當然，這一定是非正常原因導致的非正常行為。），在希望獲得合法外衣的前提下（因為，擔心暴露其非正常行為的非正常原因。），可能付出的最高采購價格。
具體確定辦法是：要求各地區公司對每筆物資采購活動的價格形成過程進行準確地記錄后按要求定期上報報告，有關專家按照正常可能最高采購價格的含義和確定原則，椐此確定此次采購活動的正常可能最高采購價格。這里的價格形成過程依具體采購活動特性的不同可能有所不同，但一般包括：市場價、招標價、計劃價、預算價和成交價。
我們認為，將正常可能最高采購價格與采購的實際成交價格的差額作為計算采購成本正常可能的最大節余額JYE的基準和依據是合乎常理的。正如公司紀檢監察審計部門考察電子商務部的工作時，評價的那樣：物資采購這一塊是違紀和經濟犯罪的高發部門，每年許多處級干部的違紀都與采購有關。你們的工作本身很有意義。合資公司取得好的效益；電子采購節約了不少資金；又防止了許多違紀犯法，保護了許多干部。
4. 計算方法示例
為了驗證上述指標計算模型可行性和科學性，我們按照抽樣統計的原理確定了一批真實的樣本數據并進行了實際的測算工作。具體測算方法見表1和表2（為保密起見，實際數據略掉了）。
四、結論及建議
經過上述理論分析和實際計算驗證，我們總結提出如下幾點結論或建議：
1．繼續核算“節余額”，但改用“最大節余額”指標
‘采購成本最大節余額’是對原有‘采購成本節余額’指標的目標內涵重新界定后提出的電子商務業績考核指標。它更能反映電子采購方式使公司在物資采購活動中避免發生價格損失的正常可能的最大數額。該項考核指標同樣能使公司上下直觀感受電子商務在物資采購中的作用和價值。
嚴格地講‘采購成本節余額’應有四個來源。一是采購價格的降低；二是采購管理成本的減少；如，庫存、人力、差旅、資金占用等。三是間接收益。整合了供應商、提升了管理水平和監督能力等；四是其它。如，增值服務、合理避稅等。但由于其它來源公司已用其它相應的考核指標和管理手段進行考核控制，所以這里我們只重點研究采購成交價格的降低這一塊內容。
“采購成本最大節余額”既是潛在隱性的“可能收益”也是潛在隱性的“可能損失”。采購價格的降低是集中批量采購（盡管從形式上看，具體每筆采購決策是分散做出的，但由于采購招標議價是統一進行的，所以實質上獲得的集中批量采購價格）、統一規范議價的成果。電子商務以較低的成本將這筆有可能流失的不確定性收益通過科學、公開、透明、規范的采購行為而確定化了。
2．中石油股份公司實施電子采購是必要和卓有成效的
我們的研究表明，中石油股份公司在成為上市企業后，運行模式的轉變需要高效的采購模式相配合，從而要求中石油股份公司提高自身采購管理的質量，努力實現采購業務的全面優化。通過實施電子采購以及與供應商建立戰略合作關系，保證獲得高品質、低成本的采購物資，從而提高企業的核心競爭力是必要和有效的。
中石油股份公司實行高效的采購管理，可以通過降低采購價格、采購管理成本、訂單處理成本、運輸成本、存儲成本和提升管理、加強監管等多方面，來降低中石油股份公司的運營總成本。如此，即便在收入不變的前提下，中石油股份公司運營總成本的降低也意味著公司利潤的提高，通過資本市場對于中石油股份公司盈利能力的認同，可直接表現為股東權益的增值。另外，通過采購優化還可以幫助中石油股份公司改善現有的產品與服務，從企業創新的角度為中石油股份公司贏得在所處市場中的成功。
3．盡快完善市場機制和電子商務環境下的物資統計體系
在研究的實際測算過程中，由于基礎性統計資料和數據獲取的不便，使得本項研究的關鍵成果――正常可能最高采購價格的實際取得遇到了一定的困難。而從道理上講，采購價格實際形成過程中的各階段價格都是已經發生過的，只是由于現行物資統計體系的不健全而導致在需要時無法及時、準確、完整的提供出來。也因此迫使我們不得不在操作中降低一些準確性要求。而采用準確性較低但更為可行的獲得基礎數據的處理辦法。
上述情形還只是統計不足影響管理研究的一個具體局部實例，統計不足給公司管理造成的整體危害還遠不止如此。從公司發展戰略的層面上看，缺少科學完整的物資統計體系已經成為阻礙中石油股份公司物資管理工作進一步發展的一個重大隱患。統計的缺失并不僅僅只是使得公司高層不能準確掌握公司業務的具體細節，更嚴重的是要影響考核評價、狀態監控、資源配置等等一系列現代化管理措施的研究和實施，阻礙公司的長遠發展。
4．因地制宜開展成本節余考核工作
通過對中石油股份公司電子采購成本節余業績考核指標計算方法的研究與應用，我們認為，不同的公司，其開展的電子商務業務不同，工作的側重點也不相同，因此，對于電子商務中采購成本節余的考核也應該各有不同。所以，我們建議，成本節余業績考核工作要以具體企業電子商務中電子采購的實際目的作用定位分析為基礎，要準確界定節余額考核指標的目標內涵和具體技術作用，因地制宜的給出節余額指標計算方法及相應的模型公式。
作者單位：張志勇，北京物資學院物流學院，合肥工業大學管理學院；李斌 洪衛東 左瑩，中國石油天然氣股份有限公司電子商務部
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國資委、財政部《關于印發<國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法>的通知》（國資發分配[*6]8號）、《關于印發<國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法>的通知》（國資發分配[*6]175號）（以下簡稱《試行辦法》）印發后，境內、外國有控股上市公司（以下簡稱上市公司）積極探索試行股權激勵制度。由于上市公司外部市場環境和內部運行機制尚不健全，公司治理結構有待完善，股權激勵制度尚處于試點階段，為進一步規范實施股權激勵，現就有關問題提出如下意見。
一、嚴格股權激勵的實施條件，加快完善公司法人治理結構
上市公司國有控股股東必須切實履行出資人職責，并按照《試行辦法》的要求，建立規范的法人治理結構。上市公司在達到外部董事（包括獨立董事）占董事會成員一半以上、薪酬委員會全部由外部董事組成的要求之后，還應優化董事會的結構，健全通過股東大會選舉和更換董事的制度，按專業化、職業化、市場化的原則確定董事會成員人選，減少國有控股股東的負責人、高管人員及其他人員擔任上市公司董事的數量，增加由公司控股股東以外人員任職董事的數量，督促董事提高履職能力，恪守職業操守，使董事會真正成為各類股東利益的代表和重大決策的主體，董事會選聘、考核、激勵高管人員的職能必須到位。
二、完善股權激勵業績考核體系，科學設置業績指標和水平
（一）上市公司實施股權激勵，應建立完善的業績考核體系和考核辦法。業績考核指標應包含反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，如凈資產收益率（ROE）、經濟增加值（EVA）、每股收益等；反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，如凈利潤增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；反映企業收益質量的指標，如主營業務利潤占利潤總額比重、現金營運指數等。相關業績考核指標的計算應符合現行會計準則等相關要求。
（二）上市公司實施股權激勵，其授予和行使（指股票期權和股票增值權的行權或限制性股票的解鎖，下同）環節均應設置應達到的業績目標，業績目標的設定應具有前瞻性和挑戰性，并切實以業績考核指標完成情況作為股權激勵實施的條件。
1．上市公司授予激勵對象股權時的業績目標水平，應不低于公司近3年平均業績水平及同行業（或選取的同行業境內、外對標企業，行業參照證券監管部門的行業分類標準確定，下同）平均業績（或對標企業50分位值）水平。
2．上市公司激勵對象行使權利時的業績目標水平，應結合上市公司所處行業的周期性，在授予時業績水平的基礎上有所提高，并不得低于公司同行業平均業績（或對標企業75分位值）水平。凡低于同行業平均業績（或對標企業75分位值）水平以下的不得行使。
（三）完善上市公司股權激勵對象業績考核體系，切實將股權的授予、行使與激勵對象業績考核結果緊密掛鉤，并根據業績考核結果分檔確定不同的股權行使比例。
（四）對科技類上市公司實施股權激勵的業績指標，可以根據企業的特點及成長性，分別確定授予和行權的業績指標。
三、合理控制股權激勵收益水平，實行股權激勵收益與業績指標增長掛鉤浮動
按照上市公司股價與其經營業績相關聯、激勵對象股權激勵收益增長與公司經營業績增長相匹配的原則，實行股權激勵收益兌現與業績考核指標完成情況掛鉤的辦法。即在達到實施股權激勵業績考核目標要求的基礎上，以期初計劃核定的股權激勵預期收益為基礎，按照股權行使時間限制表，綜合上市公司業績和股票價格增長情況，對股權激勵收益增幅進行合理調控。具體方法如下：
1．對股權激勵收益在計劃期初核定收益水平以內且達到考核標準的，可按計劃予以行權。
2．對行權有效期內股票價格偏高，致使股票期權（或股票增值權）的實際行權收益超出計劃核定的預期收益水平的上市公司，根據業績考核指標完成情況和股票價格增長情況合理控制股權激勵實際收益水平。即在行權有效期內，激勵對象股權激勵收益占本期股票期權（或股票增值權）授予時薪酬總水平（含股權激勵收益，下同）的最高比重，境內上市公司及境外H股公司原則上不得超過40％，境外紅籌公司原則上不得超過50％。股權激勵實際收益超出上述比重的，尚未行權的股票期權（或股票增值權）不再行使。
3．上述條款應在上市公司股權激勵管理辦法或股權授予協議上予以載明。隨著資本市場的逐步完善以及上市公司市場化程度和競爭性的不斷提高，將逐步取消股權激勵收益水平限制。
四、進一步強化股權激勵計劃的管理，科學規范實施股權激勵
（一）完善限制性股票激勵授予方式，以業績考核結果確定限制性股票的授予水平
1．上市公司應以嚴格的業績考核作為實施限制性股票激勵計劃的前提條件。上市公司授予限制性股票時的業績目標應不低于下列業績水平的高者：公司前3年平均業績水平；公司上一年度實際業績水平；公司同行業平均業績（或對標企業50分位值）水平。
2．完善限制性股票授予方式。上市公司可基于某一發展戰略和業績考核指標實現情況，以三年（或項目戰略期）為考核期限，若業績考核（或戰略目標）達到計劃設定的目標要求，上市公司即可按計劃授予激勵對象約定數量的限制性股票，其限制性股票激勵收益原則上為考核期內薪酬總水平的30％。授予的限制性股票出售（或轉讓）的時間應不少于兩年，且應勻速出售（或轉讓）。
3．強化對限制性股票激勵對象的約束。限制性股票激勵的重點應限于對公司未來發展有直接影響的高級管理人員。限制性股票的來源及價格的確定應符合證券監管部門的相關規定，且股權激勵對象個人出資水平不得低于按證券監管規定確定的限制性股票價格的50％。股權激勵預期收益（不含個人出資部分的收益）的增長幅度不得高于業績指標的增長幅度（以業績目標為基礎）。
（二）規范股權激勵公允價值計算參數，合理確定股權激勵預期收益
對實行股票期權（或增值權）激勵方式的，上市公司應根據《企業會計準則》等有關規定，結合國際通行做法，選取適當的期權定價模型進行合理估值。其相關參數的選擇或計算應科學合理。
對實行限制性股票激勵方式的，在核定股權激勵預期收益時，除考慮限制性股票贈與部分價值外，還應考慮贈與部分未來增值收益。即限制性股票預期收益為贈與股票價值與按照期權定價方式核定的贈與部分預期收益之和。
（三）嚴格股權激勵對象范圍，規范股權激勵對象離職、退休等行為的處理方法
上市公司股權激勵的重點應是對公司經營業績和未來發展有直接影響的高管人員和核心技術骨干，不得隨意擴大范圍。境內、外上市公司監事不得成為股權激勵的對象。
股權激勵對象正常調動、退休、死亡、喪失民事行為能力時，授予的期權（或股權）當年已達到可行使（或解鎖）時間限制和業績考核條件的，可行使（或解鎖）的部分可在離職之日起的半年內行權（或解鎖），尚未達到可行使（或解鎖）時間限制和業績考核條件的不再行使。股權激勵對象辭職、被解雇時，尚未行權（或解鎖）的期權（或股權）不再行使。
（四）規范上市公司配股、送股、分紅后股權激勵授予數量的處理
上市公司因發行新股、轉增股本、合并、分立、回購等原因導致總股本發生變動或其他原因需要調整股權授予數量或行權價格的，應重新報國有資產監管機構備案后由股東大會或授權董事會決定。對于其他原因調整股票期權（增值權）授予數量、行權價格或其他條款的，應由董事會審議后經股東大會批準；同時，上市公司應聘請律師就上述調整是否符合國家相關法律法規、公司章程以及股權激勵計劃規定出具專業意見。
（五）規范履行相應程序，建立社會監督和專家評審工作機制
建立上市公司國有控股股東與國有資產監管機構溝通協調機制。上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權激勵計劃之前，應與國有資產監管機構進行溝通協調，并應在上市公司股東大會審議公司股權激勵計劃之前，將上市公司董事會審議通過的股權激勵計劃及相應的管理考核辦法等材料報國有資產監管機構審核，經股東大會審議通過后實施。
建立社會監督和專家評審工作機制。上市公司董事會審議通過的股權激勵計劃草案除按證券監管部門的要求予以公告外，同時還應在國務院國資委網站上予以公告，接受社會公眾的監督和評議。同時國務院國資委將組織有關專家對上市公司股權激勵方案進行評審。社會公眾的監督、評議意見與專家的評審意見，將作為國有資產監管機構審核股權激勵計劃的重要依據。
建立中介服務機構專業監督機制。為上市公司擬訂股權激勵計劃的中介咨詢機構，應對股權激勵計劃的規范性、合規性、是否有利于上市公司的持續發展、以及對股東利益的影響發表專業意見。
（六）完善股權激勵報告、監督制度
國有控股股東應按照《試行辦法》及本通知的要求，完善股權激勵報告制度。國有控股股東向國有資產監管機構報送上市公司股東大會審議通過的股權激勵計劃時，應同時抄送財政部。國有控股股東應當及時將股權激勵計劃的實施進展情況以及激勵對象年度行權（或解鎖）等情況報國有資產監管機構備案；國有控股股東有監事會的，應同時報送公司控股企業監事會。
關鍵詞:現代企業制度;國有企業負責人;業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路,并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而,所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分,也同樣存在上述問題。那么,在如今的這種情況下,作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委,應該如何正確地評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值,成為我們重點關注的問題。
二、相關的理論依據
(一)委托-理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托-關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息,而委托人無法獲得這些信息,導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用,而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下,經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性,實現股東財富的最大化,需要構建一套完整的經營者激勵機制,而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
(二)超產權理論
泰騰郎(1996)、馬丁和帕克(1997)等學者,以競爭理論為基礎提出超產權論。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關,即與市場競爭程度有關。國有企業是一種適應市場經濟制度的產權安排,效率的決定與產權形態、組織形式無關,只與信息的充分程度有關,而信息是否充分,不是由產權決定的,而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開,從而做到更有效地監督經營者。
因此,根據超產權理論的觀點,只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價,將其置于一個相互競爭的環境之中,做到透明考核,明確國有企業負責人的責任,使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符,才能真正地將國有企業處于一個競爭的環境當中。
(三)激勵理論
哈羅德?孔茨認為,激勵是指揮與領導工作的一項重要內容。激勵可以看成是一系列的連鎖反應:從需要出發,引起欲望或所追求的目標,促使內心緊張,導致實現目標的行動,最后使欲望得到滿足。對國有企業負責人的業績評價必須與激勵機制聯系在一起。對于國有企業負責人都認可的業績評價體系會使他們按照激勵機制引導的方向付出努力。激勵機制建立的前提條件之一是科學的業績評價體系,業績評價體系的用途之一是激勵機制,兩者共同服務于企業戰略目標的實現。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日,國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委令第二號)國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度規定年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率;任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委第17號令)。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化,分類指標由國資委根據企業所處行業特點,技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是經濟增加值將被引入業績考核。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委第22號令)。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標,但基本指標有所變化,包括利潤總額和經濟增加值,正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
(一)偏重財務指標,忽視非財務指標
我國目前會計信息披露制度尚不完善,企業財務報表存在著信息不對稱等問題,在企業會計信息發生嚴重異常的情況(如數據失真等)或受外部環境因素影響程度提高的情況下,如果只偏重財務指標,所得的結果必然有很大的片面性。此外,目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主,這會刺激管理者操縱盈利指標,如凈資產收益率指標,在利潤總額不變的情況下,管理者有動機操縱分母,通過發行更多的債券和回購股票等方式,大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據,容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價,可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
(二)考核程序不夠完善
考核指標確定后,如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中,考核目標確定主要依據企業歷史數據,進行環比,并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤,更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標,企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外,還缺乏嚴格的動態監管機制,對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的,而是出資人履行權利,落實資產經營責任的一個重要手段。所以,考核不僅是對考核期經營情況算總賬,更要加強日常的動態監控,及時發現問題,解決問題。做好企業經營業績動態監控,對于促進企業完成和超額完成目標,具有重要作用。
(三)考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一考核的方式,但由于企業所處行業不同,規模不一,發展階段千差萬別,所有企業共同運用一個考核辦法,按照統一的考核體系和標準進行業績評價,很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異,而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同,而以“一刀切”的考核指標來獎懲,科學公正的目標肯定會打折扣。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
(一)對國有企業負責人業績評價改進的必要性
國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異,同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法,缺乏差異化的評價,很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向,導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此,國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進,才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上,使其無論在任何情況下都能獲得相同的效用,以遏制部分國有企業人才缺乏的現象,促進國有企業全面健康持續的發展。
(二)改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時,非財務指標受會計政策的干擾較少,也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬,但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標,將其與財務指標相結合,才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價,克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關,了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中,應根據“相同行業、相同尺度”的原則,結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等,對其目標建議值進行嚴格審核。此外,應加強對考核具體過程的監督與控制,建立相應的動態監控機制,及時發現問題、解決問題,以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提,國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素,并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額,是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績,反應管理價值的所有方面,是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標,使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標,在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制,以促進國有資產的保值增值。
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關鍵詞：高管薪酬激勵改革
目前，社會公眾對國企高管薪酬合理性的質疑兼具市場化和公共性要求兩種不同的思維。國企高管薪酬問題成為當前國企改革與發展必須正視和解決的問題。河北省國資委負責監管的企業目前有28家。在以公平為原則的國企薪酬改革的大趨勢下，改革省管國企負責人薪酬激勵辦法，建立科學合理的長期薪酬激勵機制，勢在必行。
一、河北省省管國企高管薪酬激勵現狀
河北省省管國企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國資委履行出資人職責企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）制定和實施的。根據2008年《辦法》，河北省省管國企負責人薪酬分為四部分：基本年薪、績效年薪、特別獎勵和中長期激勵。其中，基本年薪按企業規模、經濟效益和職工平均工資確定，按月發放，反映經營者的最低收入限額；績效年薪根據對國企負責人的年度考核結果，劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。績效年薪的60%在考核完的當年發放，其余40%根據任期考核結果延期到連任或離任的下一年度兌現。任期考核是對省管國企負責人一個任期即三年的業績考核。考核結果依舊分為A、B、C、D、E五個等級。不同等級發放不同比例的延期績效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管國企高管薪酬激勵中的問題
（一）只有短期激勵措施
在河北省省管國企負責人薪酬中，能起到激勵作用的主要是績效年薪。績效年薪在一年末，根據經理完成本年度業績指標情況確定，如果本年度企業業績高，經理績效年薪就高；反之就低。這種績效年薪的激勵作用越強，經理越有動力不惜一切代價來提高本年度業績，即使影響國有企業長遠發展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵辦法，易誘發高管短期行為。
任期考核其實也是短期激勵。這種設計初衷是想激勵經理關注更長時間的業績。但是，對一個將長期運營和發展的國企來說，經理努力提高在任3年的業績，企業長期利益和發展也難以保證。這種任期考核的實質，等于告訴經理：只需管好自己在位這幾年企業的業績，至于幾年后自己離開本企業了，企業業績是好是壞與你無關。因此，任期考核本質上是年度考核的延伸，不能起到中長期激勵作用。
（二）缺乏長期激勵的具體方案，把長期激勵當成獎勵
根據2008年《辦法》，任期考核為A、B的國企負責人還可享受中長期激勵。但是，目前河北省尚未形成具體的中長期激勵方案付諸實施。而且，把中長期激勵本質上當成了一種獎勵。
沒有長期激勵，即沒有同企業長期業績掛鉤的經理薪酬。如果每個經理在做決策時，不僅關心自己任期內業績的提高，還同樣關注任期之后企業業績的提高，就會減少自己的短期行為，國企的長遠目標和長期業績不受損害就有了很好的保障。因此，長期業績應該是企業未來的業績。國外的理論研究〔如美國的史恩?迪克里等（2007）〕和企業的實踐中都持這樣觀點。他們在未來或者長期激勵模式中，設置了許多“前瞻性”的業績指標，將經理的收入同企業未來業績掛鉤。
（三）考核指標沒有針對性地解決企業面臨的短板
河北省國企高管年度考核指標分為基本指標和分類指標。基本指標主要是反映出資人關心的資產回報率指標，為利潤總額、凈資產收益率、EVA（經濟增加值）、萬元增加值綜合能耗。分類指標主要是反映企業和行業特點的差異性指標，要求根據企業類型和經營特點，能夠反映綜合管理水平、資產管理質量和技術創新、可持續發展能力等。但河北省19個省管企業的2項分類指標中（見表1），分類指標的設計同基本指標有很大程度的重復，沒有“針對企業管理‘短板’，反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力”。這說明河北省國企業績考核中的分類指標設計流于形式。
三、 對河北省省管國企高管薪酬激勵改革的建議
（一）優化高管薪酬結構，鼓勵企業實施長期激勵
合理的高管薪酬結構，既應包括一定比例的短期激勵，也應包括合適比例的長期激勵，以避免經理的短期行為，維護企業長遠利益。因此，改革河北省省管企業負責人薪酬激勵，需要優化薪酬結構，引入長期激勵薪酬，同時降低短期激勵薪酬比重。對于長期激勵占總薪酬的比重，要根據企業規模和企業戰略目標來確定。一般講，企業規模越大，長期激勵占的比重越大，反之，則越小；企業戰略目標越注重長期發展、而非目前生存，長期激勵占的比重越大。由于河北省省管國企多沒有上市，對于非上市公司，適用的長期激勵工具有：虛擬股權、績效單位、延期報酬，等等。
我們可以參照標準普爾500指數不同規模企業情況和我國對上市公司股權激勵的規定，確定河北省省管企業負責人薪酬中長、短期激勵的合適比例。浙江省國資委文件（浙國資發〔2007〕14號）規定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過25萬元部分中，60%轉化為期股形式，實施期股激勵。
（二）使用企業未來業績指標考核國企高管
為激勵經理努力提高企業未來業績即長期業績，應將經理薪酬同企業未來業績掛鉤。反映企業未來業績的指標有許多，這些指標在反映企業未來業績的重要程度方面，在指標本身實踐中可準確度量方面，各不相同。可根據河北省國有企業自身的不同情況，來確定用哪些指標對企業負責人進行考核。目前，由于我國國企普遍科技創新能力弱，所以，宜采用科技和研發投入指標來激勵高管提高企業未來業績。
（三）使用標桿對標法確定企業短板，制定分類考核指標
針對河北省國企高管年度考核的分類指標沒有能夠很好地針對企業成長“短板”的問題，建議河北省針對省管國企具體情況，采用標桿對標法制定分類考核指標。從2010年起，山東省國資委對國企考核時，采用了標桿對標考核法，打破了只選擇國企作為對標對象的界限，對照同行業中最優秀的企業，查找本省國有企業的短板，縮小與先進企業的差距，考核結果直接與國企高管薪酬和仕途掛鉤。
參考文獻:
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國有企業集團的業績考核評價體系建設是深化國企改革的重要環節，本文在綜述國外理論研究、總結我國歷史經驗的基礎上，分析了當前國有企業集團業績考核的新趨勢，進而提出基于戰略的市場化業績考核評價體系。
【關鍵詞】
戰略；市場化；業績考評；國有企業集團
建立基于戰略的市場化業績考核評價體系是國有企業集團適應國內外市場變化的必然要求；是調整發展戰略與管控模式的客觀需要；是破解業績考評辦法操作層面實現問題的迫切要求。本文以國有企業集團為背景，在綜述國外業績考核評價相關理論基礎上，結合我國企業在業績考評方面的歷史經驗，歸納得出新時期國有企業集團業績考核的新趨勢，研究提出新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構。
1 業績考核研究綜述
1.1 國外業績考核評價的理論綜述
經濟學領域，科斯于1937年發表了《企業的性質》一文，提出企業是一個契約組合，要通過簽訂績效協議的方式來明確企業成員之間的責、權、利。后續研究者進一步提出人理論，認為人不會總是為了委托人的利益最大化而行動，委托人必須通過業績考核和適當的激勵來逐步引導規范人的行為，才可以使其利益偏差有限。
管理學領域，有關需要、動機、目標和行為四者之間關系的激勵理論是主流。典型的激勵理論回答了什么才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵理論認為通過有效的考核可以訓練和提高成就動機，形成“激勵努力績效獎勵滿足努力”的良性循環。
1.2 我國國有企業業績考核發展歷程
我國國有企業的業績考核大致可以分為四個階段。第一階段：傳統計劃經濟時期以生產效率為主的考評階段（1978年以前）。這一時期國營企業實行企業黨委領導下的廠長（經理）負責制，對領導班子的評價納入黨政領導干部序列統一管理，重點考核生產計劃完成情況。第二階段：有計劃的商品經濟時期以財務指標為主的考評階段（1978—1992年）。國有企業逐步成為自主經營，自負盈虧的市場獨立主體，逐步出現了目標管理、關鍵績效指標等考核評價方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對值進行考核，后來引入了凈資產收益率、總資產報酬率等相對值進行考核。第三階段：以戰略管理為核心的績效考評階段（1992—2002年）。這一階段國有企業管理體制變革的方向是建立并完善現代企業制度。考核評價機制逐步從以財務績效為核心向以戰略管理為核心的全面績效評價的方向發展，先后引入了平衡計分卡、360度考核。第四階段：以價值創造為核心內容的考評階段。2003年，國資委成立后，以國有資產保值增值為目標，頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，對年度和任期經營業績設置考核指標進行考核，并開始引入經濟增加值理論評價中央企業經營績效，國有企業經營業績考評進入新紀元。
2 新時期國有企業集團業績考核評價的新趨勢
站在新的歷史起點上，國有企業集團要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業領先者；要實現發展質量和規模效益的明顯改善，為國家整體的經濟結構調整提供助力。國有企業集團指揮棒——業績考核評價必然出現新的變化：
2.1 突出市場增長的考核導向。要發揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩步提升是企業練好內功、應對國內外市場危機的重要基礎。業績考核工作要把企業在行業中的市場地位作為業績考核評價的重點，引導企業集團各分子公司、經營單元做強做大主導產品和優勢產品，成為在行業中有技術引領地位、有較大市場份額、能夠對資源配置起重大影響力的行業領先者。
2.2 突出技術創新的考核導向。科技創新，是國有企業集團增強核心競爭能力、實現科學發展的源泉。要積極探索和推進鼓勵自主創新的業績考核體系和辦法，加快建立符合科研規律的科研工作評價機制特別是科研成果評價機制；要建立和完善針對科技人才的考核激勵機制，積極探索技術要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。
2.3 突出價值的創造和資本結構的優化。要著力解決國企規模效益低、發展質量不高的問題，提高經濟增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價值的重點工作來抓，重視新上項目的資本成本門檻，重視對新上項目投資效果的考核，引導企業對現有資產進行有效的調整和優化。
2.4 引導文化底蘊積累，夯實表外資產。企業集團在業績考核上要引導分子公司及成員單位關注企業的市場價值和潛在獲利能力。引導管理者重視企業文化建設，發揮制度的文化載體作用；引導成員單位著力解決企業形象與公共關系、技術與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實表外資產。
總的來講，國有企業集團的業績考核要強調“市場化”，其本質含義有兩點：一要參與市場競爭，體現行業比較，注重對發展速度、質量效益的橫向對標考核；二是按市場規律辦事，就是遵循管理規律，學習借鑒同行業先進做法，注重個性化管理。
3 新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構
國有企業通過專業整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業集團，國有企業集團大多具備了“集團總部——二級分子公司——三級分子公司”的三層架構。這在客觀上要求按照母子集團模式科學定位總部和下屬經營單元的職能邊界，實現管理的市場化；要根據不同單位的不同情況及其在發展上的不同要求，建立個性化考核評價指標體系，提升機制建設的針對性和激勵的有效性。
3.1 授權各級董事會對相應的經理層實施個性化考核評價
“個性化”考核評價的內涵主要是考核指標、任務、目標值、考核標準根據行業發展和下屬單位的實際情況進行個性化設置。根據國資委對經理層經營績效考核試點情況，授權董事會對經理層實施個性化考核評價后，并不意味著國有企業集團總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關辦法和程序，重點是：一要“充分授權”，界定好總部和董事會的各自分工，使董事會在集團戰略和價值觀框架內發揮自身的主觀能動性，為企業規范公司治理創造良好的內外部條件，提升企業自主作戰能力；二要明確董事會與集團總部相關部門針對考核指標、目標值、考核規則、考核結果的溝通請示程序，有效保證集團公司下達的戰略目標實現，并指導董事會對業績考核評價結果按照國家和集團公司有關規定進行有效調控，保證系統內部的平衡；三要規范董事會的組成結構和董事任職條件，加強對董事會履職情況的監督，對企業業績考核評價指標完成情況進行過程監督，避免董事會自身出現尋租行為。
3.2 建立對下級董事會、監事會及其成員業績考核評價體系
在新的三級管理體制下，國有企業集團應通過分子公司的董事會對經理層進行業績考核評價，同時集團公司須改革調整對分子公司董事會、監事會和董事、監事履職績效的考核評價，加強對下級董事會、監事會及其成員履職績效的管理。
一是強化集團公司發展戰略的貫徹落實，突出分子公司董事會的決策履職。一方面，分子公司董事會是集團公司發展戰略貫徹落實的承擔組織，業績考核評價要保證集團公司發展戰略的實現和重點工作的完成；另一方面，分子公司董事會是決策機構，要突出對董事會履行職責、發揮決策作用的考核評價，參照國務院國資委《董事會試點中央企業董事會、董事評價辦法（試行）》，對董事會考核評價的重點放在董事會運作的規范性和有效性上，主要包括董事會工作機構設置與制度建設、日常運行、決策科學性和效果以及對經理層的監督管理等情況。
二是適應新的監督體制，突出監事會的監督履職。新時期，集團公司將改變現在的大監督模式，采取外部監督方式，通過外派監事建立區域性監事會制度。在外派監事和區域性監事會制度下，既對監事會進行整體考核又對監事實施個人考核，重點是突出其在監管區域和所監管單位的履職情況，而不是將所監管區域和單位的經營業績作為監事的考核內容。
3.3 細分行業推行對標考核
堅持以市場為導向，重點突出對分子公司市場增長、價值創造和資本結構優化的業績考核評價，引導整個國有企業集團實現又好又快科學發展。集團公司總部應加快構建集團業績管理對標體系和信息平臺，建立同行業主要經營指標對標數據庫和外部信息數據庫，深入開展對標管理，進行橫向考核評價。
現階段對標管理的基礎是合理細分行業，行業的劃分對內應符合國有企業集團的實際，對外應能夠具有可比性、操作性。標桿的選取根據考核對象的特點，可采取“先分行業對標、再個性對標”的途徑逐步實現對標個性化，有利于引導集團各經營單位關注市場和行業發展，逐步實現考評工作的個性化管理。數據來源應具有較強的時效性、權威性，來源渠道應相對固定、公開，便于考評雙方信息對稱。
3.4 構建績效管理的閉環體系
業績考核評價要發揮“指揮棒”的作用，就必須構建起基于戰略的“目標分解、動態跟蹤、考核評價、溝通反饋、結論應用”的閉環績效考評管理機制，不斷完善績效數據信息日常收集和管理渠道，加強績效結果的跟蹤分析，對運營監測中發現的異常情況要及時進行管理，將考評結果與職務調整、薪酬激勵、責任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導和推動企業科學發展的內生動力。
4 結語
國有企業集團的業績考核體系建設是一項系統工程，關系到深化國有企業改革的方方面面，關系到我國整體經濟結構調整與科學發展，需要我們在實踐中不斷探索和總結。
【參考文獻】
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業績考核體系緣何失效？
韜 略
案例：某集團公司是一家西部地區的綜合性企業集團，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達數十多家，公司業務涉及飲料生產、采礦、餐飲、物資貿易等領域，同時也在積極進入生物醫藥和其他高新科技產業。由于集團業務面廣，下屬公司多，基本上每一項業務都沒有在市場形成較強的競爭能力。除了采礦業稍有贏利外，其余業務都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團的收益產生壓力，同時也影響了集團新興業務的發展。為了提升各個下屬公司的業績，激發各下屬公司經理人員的責任心，集團建立了述職報告、利潤指標等的業績考核體系，然而在實際操作中，由于各個企業規模差異明顯，涉及業務沒有可比性，所處市場環境又不一樣，下屬機構對業績不佳總有借口，對考核也認為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業績是非常自然。生物醫藥項目剛開發，沒有業績也可以理解，集團很難與下屬經理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經理人員的作用。如何建立一套科學有效地的業績考核體系成為集團領導最關心的問題。解析：建立有效的業績管理體系是促進企業成功最重要的活動。對于該集團如何建立業績管理體系，應該遵循以下思路：
1． 業務層面的有效區分。如果對所有的業務層面都按照一個模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專家向集團老板建議，主張將沒有盈利的業務實現剝離，集中精力，發展生物醫藥行業等新興行業，提高核心競爭能力。鑒于公司的情況，我們覺得現在還不是剝離的時候，新興業務需要利潤支持，這些利潤來源，必須依靠傳統業務來支撐。如果這些傳統業務不能發展，很顯然集團就失去了成長的權利。這些傳統業務的失敗，問題應是管理機制存在問題。集團需要采取分層面管理的思路，把振興現有業務和培育發展新興業務結合起來。應采用以下基于層面的業績考核政策。
2． 對現有傳統業務這一層面，采用經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）評價。在衡量業績中，不是僅注重利潤指標，而是衡量資產創造價值的效率。也就是說，不僅要衡量他們創造的實際收益的大小，還要衡量他們所應用的資產量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業經理們的激勵指標就與集團的動機（即使其財產增值）聯系起來了。如果資產收益小于資產的使用成本（假設單位資產使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數額，公司的財產也可能是貶值的。因此業績也是失敗的。
經濟增加值指標能綜合的反映企業投入資本的規模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業資本運營的增值情況。同時也解決了對不同規模企業考核中的公平問題。
此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當比例作為獎勵，同時堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業績沒有借口”。尤其對于象餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業務將短期收益放在第一位。
3．對第二層面，由于生物醫藥是新興行業，還處于培育階段，不僅產生利潤可能還相當困難，同時還需要進行反哺，考慮到這一行業的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團領導必須高度重視，把這個業務變成未來的核心業務。為了推動業務快速成長，不是不考慮利潤，而重要的是應該將市場份額、新獲得客戶的數量放在重要位置，定出每年市場成長的具體目標，實現不了目標，一定要認真分析，找出對策。只有占領了市場的有效份額，才有可能獲得快速成長。由于在這一層面需要冒險和創新，如果固執地按第一層面的方式考核處理對待可能會使得其反。
4．采用更全面的績效考核指標體系。單純的財務指標（主要是利潤、收入、成本等）不能作為唯一考核標準，這樣的結果會造成下屬公司的短期化效應。在業績考核中堅持：一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把集團遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標。
例如在考核企業的成長潛力上可以從創新和學習角度評價企業運營狀況：諸如新服務收入所占比例、提高指數、雇員建議數、雇員人均收益等指標。從顧客的角度評價企業運營狀況：諸如顧客滿意度指數、市場份額、價格指數、顧客排名調查等指標。從內部業務角度評價企業運營狀況：如與顧客討論新工作的小時數、返工、安全事件指數、項目業績指數等指標。
5．推動集團的機能轉變，真正把集團成為一個戰略性的管理機構。集團要建立市場化的人力資源政策體系，真正在集團中形成良好的選才、用才、育才、激才、留才的機制。這樣，集團就不怕吸引不來志同道合的戰略人才。
關鍵詞:EVA;中央企業;業績考核;價值管理
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0163-04
從2007年起,在我國國資委施行的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵中央企業使用EVA 作為經營業績考核指標,在國內掀起了EVA熱潮。在中央企業正面臨“后危機時代的挑戰”,處于做大與做強的瓶頸,中央企業負責人第三任考核伊始以及國家對中央企業實現全球化的期待與導向的背景下,2009年底,國資委22號令頒布,這標志著以EVA為核心的央企業績考核體系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA產生的背景
經濟增加值,作為一種新型的業績評價指標,最初由著名經濟學家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發表的一系列研究公司價值的學術論文中提出 。1982年,美國思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀90年代初,由美國兩位財務分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財富》雜志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵義
經濟增加值是指從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得,其本質是一個考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念,而不是單純的會計利潤概念 。
EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。從EVA的計算結果中可以看出,當EVA>0時,表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報,股東價值增大。當EVA=0時,表明企業管理者只為股東創造出了所需要的最低的風險報酬。當EVA
1.3 EVA的計算公式
Joel Stern把EVA公式定義為:
EVA是稅后凈營業利潤(Net Operating Profit After Tax,簡稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡稱TC)和加權平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡稱WACC)相乘后的差額。即:
根據Bennett Stewart的研究,要精確計算EVA需進行160多項的調整,但在實際應用中,并不是每個企業都需要如此復雜的調整。一般情況下,調整的會計項目主要包括收入和費用確認的時間、交易性金融資產、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產、退休后支出、資產減值、營銷費用、戰略性投資、稅收、重組費用和通貨膨脹等 。基于成本效益的原則,大多數情況下,5-10項左右的調整就可達到相當的準確程度。按照國資委第22號令規定,央企在計算EVA時所進行的會計調整如下:
1.3.1 稅后凈營業利潤(NOPAT)的計算
稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。研究開發費用調整項是指央企財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出;對于為獲取國家戰略資源,勘探投入費用較大的央企,經國資委認定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經常性收益調整項包括變賣主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益以及其他非經常性收益。
1.3.2 資本總額的計算
調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
其中:無息流動負債是指央企財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”;對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的,可視同無息流動負債扣除。在建工程是指央企財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。
1.3.3 資本成本率的計算
中央企業資本成本率原則上定為5.5%。
其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點。而且資本成本率確定后,三年保持不變。
2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用
前文已述及,在國資委第22號令中,對EVA的計算公式進行了詳細的規定,這為央企提高EVA指標指引了明確的方向。筆者認為,通過對這些會計調整以及給定數據的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統以利潤指標為核心的業績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發揮引導作用。
2.1 促進中央企業更加注重做強主業,提高主業競爭能力
要求對非主營業務和非經常性業務的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業經營考核的重點是主業,即主營業務收入,而弱化了央企在一些非主業性投資的收益。這一規定針對當今央企過度熱衷于一些投機性經營項目,忽視主業發展的現象而提出,是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應的。央企要想增加EVA考核指標,不得不加強對主業的關注程度,提高主業的競爭能力,下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務,并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。
2.2 促進中央企業遏制投資沖動,合理控制風險
要求將資本成本率基準定為5.5%,而在不用的行業中又作了調整,特別值得注意的是對資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點,這無疑是引導央企控制風險,盡可能地穩健經營。作為計算公式中的減數,要想提高EVA考核指標,必須最大限度的降低這一數值,而資本成本率的上浮,使得高負債經營的央企不得不關注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴張的經營方式,順應市場,做好風險防范。
2.3 促進中央企業注重資本使用效率,不斷提高發展質量
要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評價自身的EVA指標提供了依據,同時EVA考核指標與傳統會計評價指標的本質區別在于其考慮了資本回報的同時也將發展質量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業牢固樹立資本成本意識,不僅要重視生產經營成本,更要考慮資本使用成本,實現真正意義上的全成本核算 。” 因此,這將促使管理者考慮權益資本的機會成本,認識到央企的所有資源都是有代價的,注重資本使用效率,在提高資本營運效果的同時提高發展質量。
2.4 促進中央企業將著眼點放在價值創造上,實現價值最大化
要求從資本總額中減去無息流動負債和在建工程。無息流動負債,由于不占用企業資本,必須從資本中扣除,這體現了合理占用外部資金,提高流動資金的使用效率對企業價值的提升。而對于無息長期負債而言,例如長期遞延稅款、長期應付款等,雖然企業沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業的長期營運,所以應當計入投入資本。而對在建工程的調整,是對還沒有價值創造能力的資本的剔除。對不創造價值的資本進行調整,可以準確計算出央企創造的價值。這就要求管理者比競爭者表現得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風險相同的資金需求者提供的報酬 。資本總額的調整促進央企走內涵式發展道路,將所有財務指標最大程度地增加股東財富,實現財富最大化。
2.5 促進中央企業增大研發投入,實現可持續發展
要求在稅后凈營業利潤的計算中加入研究開發費用調整項,對研究開發費用視同利潤,鼓勵央企加大研發投入。同時對投入較大的勘探費用,按一定比例予以加回,鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發投入,而EVA指標兼顧了長期利益與短期利益之間的協調,能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創新意識,以央企長遠發展為目標,做出有利于央企長遠發展的投資決策。3 從EVA業績考核體系到價值管理體系的過渡
3.1 4M價值管理體系概述
思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達到增加企業價值,實現股東財富最大化的目標,對EVA提出了一套價值管理體系,即4M體系,包括評價指標(Measurement,評價作用),管理體系(Management,管理作用),激勵制度(Motivation,激勵作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價值創造的流程,這四者緊密聯系,相互促進。該價值管理體系以分析EVA為切入點,從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系,持續提升企業的價值創造能力與核心競爭力。
3.2 央企價值管理體系的構建
全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國本土企業在實踐中遇到了諸多障礙,均未產生預期的效果,7年前,EVA不得不從中國市場退出。因此,對EVA管理體系進行“中國式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構建價值管理體系,必須使其符合中國國情。在此進程中,國資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認識到EVA的優越性,國資委一直致力于將EVA指標引入業績考核體系,7年后,在國資委的大力推動下,隨著22號令的出臺,標志著EVA業績考核體系在央企中全面推行。然而,根據《中央企業實行經濟增加值考核方案》征求意見稿,國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價值導向,實現以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中,再逐步引導央企建立價值創造導向的決策管理體系以及以價值創造為核心的激勵制度,并最終形成價值創造的企業文化,真正在央企中建立價值管理體系。
針對國資委22號令要求,現階段國資委是如何引導央企實現從EVA業績考核體系到價值管理體系的平穩過渡呢?
3.2.1 利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式
考核體系規定EVA指標與利潤指標目標值的實現是利潤指標的業績考核得分為30分,EVA指標的業績考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統的利潤考核指標,而是實行以EVA為核心的雙重業績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰略目標,央企各級管理層不得不面臨一個無法規避的問題:EVA指標與利潤指標之間存在著內在的沖突,即增加利潤未必增加甚至會減少EVA,提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標還是有利于EVA指標,如何使得綜合業績評價得分最大化。
但是,兩者之間對傳統業績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉化為協同呢?其關鍵在于構建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標均包括在內的經營決策綜合性評價體系,如圖4 所示。即對于同一目標下不同的決策方案,通過計算利潤和EVA指標的預期數值,并進一步得出業績考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優決策。在此綜合量化評價系統的基礎上,實現業績考核指標間的協同效應。
從上圖中我們可以看出,央企在從戰略調整到業務整合的各個環節,以制定一項或多項決策為起點,將各個方案信息傳導至右邊,經過會計調整得到稅后凈營業利潤和資本成本,相減計算出預測的EVA,而分類指標和利潤總額的計算無需進行調整,直接計算得到。在此基礎上,按照不同指標的權重,加權平均以確定哪一種方案下考核總分達到最大,并最終選擇出最優方案。雙重業績衡量方法和管理模式的設立,實質上揭示出國資委現階段以更加有效的方式促進央企實現全球化進程的國家戰略目標。只有建立切實可行的綜合評價體系,才能保證央企在達到國資委戰略目標的要求下,獲益最大。
因此,在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式,應該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實務,并進行相關利潤、EVA等指標的關鍵驅動因素分析,而后對企業的各個業務層面制定出三類指標間的經營決策綜合性評價體系,最后根據價值創造的理論調整企業的戰略,篩選出價值最大化的決策,建立以價值創造為核心的企業業績考核體系和決策管理體系。
3.2.2 激勵措施
衡量企業的EVA指標,是價值管理體系的基礎,發揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業決策的依據,是實現價值管理的過程,但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發為企業創造出最大的價值。因此,將薪酬體系與EVA指標結合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵機制,才能保證上述工作有效、準確地進行。
根據4M體系理論,激勵制度的原則是根據EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現階段推行的EVA考核體系從實質上說并沒有推行真正意義的激勵制度,國資委做出的是在各項約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業績考核的結果作為央企負責人任免的重要依據。對于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結果與職位任免掛鉤,將良好的促進EVA的全面推行。
(2)要求負責人績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現,其余40%根據任期考核結果等因素,延期到任期考核結束后兌現,這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長短期利益,延期薪酬的實現將有效遏制管理者的短期行為,激勵其做出有利于企業長遠發展的決策。
(3)要求提及了任期和中長期激勵,這對未來實行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。
伴隨著央企經營業績考核體系向價值管理模式的過渡,國資委還將建立完善與之相適應以EVA為核心的長效激勵體系 。也許激勵程度不及西方,但是在央企中是切實可行的。例如建立可以封頂的激勵制度,但是,薪金越高對管理者的業績考核指標的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長期股權激勵掛鉤,對于業績考核表現優秀的管理者發放股利分紅,使其享受到分享企業創造的價值的權利。央企應該嚴格按照國資委的要求,在企業內實行與國資委規定相適應的激勵措施,貫徹落實央企內部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵央企全員為企業創造價值,為最終建立價值管理的企業文化理念鋪路。
3.2.3 理念體系
實施EVA,最重要的也是最富有挑戰的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業文化,成為溝通央企
的文化語言。全面基于EVA的價值管理體系會使企業管理層和下級部門擁有一個共同的目標,即為提高EVA而努力,從而使得企業運行得更有效率和效益。EVA能夠使企業全員都具有主人翁的意識,并且這種戰略性工具還能給每個層級的所有員工賦予權力,只有央企上下同心協力,相互溝通,在實際工作中良好的運用這一理念,在以激勵措施保證企業業績評價體系和管理體系有效運行的基礎上,才能最終形成為股東創造價值的企業文化。
通過對價值管理體系的業績衡量、管理決策、考核激勵以及經營理念四個維度的建立和完善,央企才能真正在國資委的指引下,在我國實行環境的制約下,構建出更加合理、科學符合我國現階段實際的價值管理體系,以達到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實行EVA考核,央企不能簡單的計算一個財務指標,而應該與之相對應的構建一種可以使企業內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價值管理體系。只有通過在央企內部構建EVA導向的價值管理體系,EVA指標才能真正發揮其在央企價值管理中的作用。
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