時間：2023-06-25 16:34:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)公司審計方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
三峽財務(wù)公司 100086
[摘要]雖然財務(wù)公司風(fēng)險管理興起的時間較短，但內(nèi)部審計的發(fā)展卻相對成熟，將內(nèi)部審計工作以風(fēng)險為導(dǎo)向，深入應(yīng)用到財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作中，可以把內(nèi)部審計的作用充分發(fā)揮出來，利用內(nèi)部審計成果參與、融入到風(fēng)險管理的識別、評估以及應(yīng)對等環(huán)節(jié)，進而推動公司治理結(jié)構(gòu)的完善和風(fēng)控水平的提升，促進財務(wù)公司更好地規(guī)范、穩(wěn)健發(fā)展。
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關(guān)鍵詞 ]風(fēng)險導(dǎo)向；財務(wù)公司；內(nèi)部審計；應(yīng)用
隨著內(nèi)部審計理念的發(fā)展與延伸，內(nèi)部審計早已不再停留在傳統(tǒng)的內(nèi)部控制層面，如風(fēng)險管理機制的有效性、公司治理結(jié)構(gòu)的健全性等等，都已成為內(nèi)部審計的工作重點，所以，在風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計中，對經(jīng)營風(fēng)險的分析以及揭示等方面尤為看重。
一、財務(wù)公司內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的關(guān)系
在財務(wù)公司經(jīng)營管理中，內(nèi)部審計與風(fēng)險管理具有極為重要的關(guān)系，監(jiān)管層面對此也高度重視，曾多次對財務(wù)公司設(shè)置獨立的內(nèi)審部門、風(fēng)控部門提出要求，并要求財務(wù)公司加強內(nèi)部審計與風(fēng)險管理成果的應(yīng)用。一方面，風(fēng)險管理狀況是財務(wù)公司風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的重要依據(jù)和重點內(nèi)容。作為風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫞柚攸c審查與評價公司風(fēng)險管理狀況，作為內(nèi)審機構(gòu)和人員，應(yīng)對風(fēng)險管理過程的識別、評估以及應(yīng)對風(fēng)險等環(huán)節(jié)充分了解，并對其適當(dāng)性和有效性進行審查和評價；另一方面，風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是推進財務(wù)公司風(fēng)險管理工作的重要力量。財務(wù)公司內(nèi)審部門以風(fēng)險評估結(jié)果為依據(jù)，以重要風(fēng)險領(lǐng)域為重點，檢查公司各個部門、崗位與人員是否關(guān)注了公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，是否正確落實了風(fēng)險管理程序，是否采取了有效的規(guī)避、控制或轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施，從而對其中執(zhí)行不到位的事項提出審計意見并監(jiān)督執(zhí)行到位，從而促進風(fēng)險管理水平的提升。
二、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計在財務(wù)公司風(fēng)險管理中的應(yīng)用
就財務(wù)公司目前現(xiàn)狀而言，內(nèi)部審計管理相對成熟，而風(fēng)險管理尚處起步階段，各公司風(fēng)險管理方法與模式多數(shù)處于探索發(fā)展階段，因此，擺在許多財務(wù)公司面前的比較現(xiàn)實的問題，是如何充分利用現(xiàn)有的審計力量和資源，發(fā)揮內(nèi)部審計先發(fā)優(yōu)勢，將內(nèi)審工作與風(fēng)險管理工作融合互補，為風(fēng)險管理工作提供便利與支持。
（一）在財務(wù)公司風(fēng)險識別中的應(yīng)用
識別風(fēng)險是風(fēng)險管理首要環(huán)節(jié)。識別風(fēng)險是建立在分析所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險基礎(chǔ)上的，把存在于公司的風(fēng)險識別出來的過程。財務(wù)公司的外部風(fēng)險就是財務(wù)公司在實現(xiàn)目標(biāo)過程中，來自外部環(huán)境的不確定性因素對其產(chǎn)生的影響，比如監(jiān)管政策與監(jiān)管方式的改變，功能定位與支持政策的調(diào)整，外部經(jīng)濟環(huán)境與所屬集團經(jīng)濟形勢的轉(zhuǎn)變等等。內(nèi)部風(fēng)險就是在財務(wù)公司實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，來自內(nèi)部環(huán)境中的不確定性因素對其產(chǎn)生的影響，具體表現(xiàn)如信息系統(tǒng)主要故障或中斷，人員道德品質(zhì)與要求相差甚遠，業(yè)務(wù)創(chuàng)新與自身能力不相匹配等。因此，財務(wù)公司內(nèi)審人員應(yīng)以必要的審計程序?qū)嵤槭侄危治鲐攧?wù)公司內(nèi)外部風(fēng)險，檢查公司是否充分、適當(dāng)?shù)卮_認(rèn)了面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險，判斷公司是否恰當(dāng)、完整的識別出風(fēng)險，并把沒有識別出的主要風(fēng)險揭示出來，從而發(fā)揮內(nèi)審的審查、評價以及監(jiān)督促進功能，推動財務(wù)公司更為有效地識別風(fēng)險。
（二）在財務(wù)公司風(fēng)險評估中的應(yīng)用
首先內(nèi)部審計應(yīng)審查公司運用的評估風(fēng)險方法，在對風(fēng)險評估方法進行評價時，應(yīng)注重把握好定性與定量尺度。一般而言，定量方法評估結(jié)果的客觀性可能優(yōu)于定性方法。在未來的風(fēng)險事項中，歷史數(shù)據(jù)借鑒意義凸顯時，定量評估風(fēng)險方法就是通常采用的方法，它以數(shù)理統(tǒng)計或模型建立為依托，能夠?qū)ξ磥盹L(fēng)險做出評估預(yù)測；而若財務(wù)公司歷史數(shù)據(jù)不足，很難量化風(fēng)險，需要極高的成本對這些數(shù)據(jù)進行分析時，對定性評估方法進行選用就較為適合；為使評估結(jié)果客觀性提高，采用定性方法時也需充分考慮相關(guān)部門及人員的意見。
就財務(wù)公司風(fēng)險評估而言，較難的環(huán)節(jié)便是量化風(fēng)險。財務(wù)公司內(nèi)部審計人員在量化識別風(fēng)險過程中，可以考慮監(jiān)管部門風(fēng)險管理相關(guān)要求，把指標(biāo)分析法運用其中，利用監(jiān)管部門對財務(wù)公司開展的風(fēng)險評價、監(jiān)測與預(yù)警等工作（如監(jiān)管采集的資本充足性、流動性風(fēng)險、投資風(fēng)險等數(shù)據(jù)信息），利用監(jiān)管指標(biāo)為定量分析提供依據(jù)。例如，財務(wù)公司在評估信用風(fēng)險時，便可以分析不良資產(chǎn)率和不良貸款率等指標(biāo)，把量化的標(biāo)準(zhǔn)確定為監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)值，對公司面臨的信用風(fēng)險進行評估。
（三）在財務(wù)公司風(fēng)險應(yīng)對中的應(yīng)用
一般情況下，財務(wù)公司風(fēng)險應(yīng)對措施的制定是結(jié)合風(fēng)險的性質(zhì)和承受能力進行的。財務(wù)公司內(nèi)審人員受崗位特點等影響，能夠比較清楚地了解公司的整體情況，能夠比較客觀地認(rèn)識公司的各項業(yè)務(wù)，能夠比較明白地認(rèn)識管理瓶頸。內(nèi)審人員在對風(fēng)險應(yīng)對措施是否適當(dāng)和有效進行評價時，首先應(yīng)該判斷，所采取的風(fēng)險應(yīng)對措施是否把公司風(fēng)險偏好準(zhǔn)確反映出來，是否把公司風(fēng)險承受能力準(zhǔn)確反映出來，同時，以識別公司缺陷為基礎(chǔ)，判斷在風(fēng)險應(yīng)對措施被采取之后，剩余的風(fēng)險水平與公司可以接受的范圍能否吻合。內(nèi)審部門和審計人員在面對出現(xiàn)風(fēng)險控制措施匱乏的情況時，應(yīng)以風(fēng)險評估和檢查結(jié)果為依據(jù)，把改進措施和建議反映出來，協(xié)助公司對風(fēng)險反應(yīng)方案進行完善，達到強化風(fēng)險管理的目的，確保各項風(fēng)險得到有效控制。
結(jié)論
綜上所述，就財務(wù)公司風(fēng)險管理而言，內(nèi)部審計所發(fā)揮的作用至關(guān)重要，財務(wù)公司內(nèi)部審計人員應(yīng)具備崗位責(zé)任心和專業(yè)勝任能力，結(jié)合自己風(fēng)險管理專業(yè)知識，立足獨立客觀視角，把具備價值的保證和咨詢服務(wù)提供給管理層，從而為財務(wù)公司風(fēng)險管理水平的提升貢獻自己的積極力量。
參考文獻
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關(guān)鍵字：財務(wù)公司 全面風(fēng)險管理 內(nèi)部控制
作為由企業(yè)集團組建，立足于集團、服務(wù)于集團的非銀行金融機構(gòu)，企業(yè)集團財務(wù)公司擔(dān)負(fù)著整合集團內(nèi)部資金、為成員單位提供融資、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、支持企業(yè)發(fā)展的責(zé)任。在企業(yè)集團快速擴張、對資金需求不斷增加的形勢下，財務(wù)公司的風(fēng)險管理面臨著前所未有的考驗。建立科學(xué)高效的風(fēng)險管理體系、提高財務(wù)公司風(fēng)險管理水平是財務(wù)公司防范金融風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，同時也是金融監(jiān)管的迫切要求。
全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。
對財務(wù)公司而言，全面風(fēng)險管理指的是董事會、高級管理層和所有員工各自履行相應(yīng)的職責(zé)，有效控制涵蓋整個公司各個業(yè)務(wù)層次的全部風(fēng)險，進而為公司各項目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。構(gòu)建財務(wù)公司的全面風(fēng)險管理體系應(yīng)包括五大模塊：完善的組織架構(gòu)、健康的內(nèi)部環(huán)境和風(fēng)險管理文化、科學(xué)的信息傳遞與風(fēng)險管理流程、符合監(jiān)管要求的審慎的資本管理、獨立有效的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計。
一、構(gòu)建適合財務(wù)公司特點的風(fēng)險管理組織架構(gòu)
全面風(fēng)險管理的主要特點是在公司內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理委員會，下設(shè)風(fēng)險管理部門，對日常的經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的風(fēng)險進行管理和上報，公司的最高管理層對風(fēng)險管理起決定性作用，承擔(dān)最終責(zé)任。
財務(wù)公司根據(jù)自身的特點一般應(yīng)設(shè)立董事會及其專門委員會、監(jiān)事會、高級管理層、風(fēng)險管理部門等風(fēng)險管理機構(gòu)。
董事會是最高風(fēng)險管理和決策機構(gòu)，承擔(dān)風(fēng)險管理的最終責(zé)任，負(fù)責(zé)審批風(fēng)險管理的戰(zhàn)略、政策和程序，確定可以承受的風(fēng)險水平，督促和評價高級管理層在風(fēng)險管理方面的履職情況。董事會通常還應(yīng)指派風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)擬定具體的風(fēng)險管理政策和指導(dǎo)原則，風(fēng)險管理委員會最終形成的風(fēng)險管理文件提交董事會批準(zhǔn)。
監(jiān)事會負(fù)責(zé)風(fēng)險的各種監(jiān)督監(jiān)察工作，全面了解公司的風(fēng)險管理狀況，跟蹤監(jiān)督董事會和高管層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查調(diào)研日常經(jīng)營活動中是否存在違反公司風(fēng)險管理政策和原則的行為。
高級管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行風(fēng)險管理政策，制定風(fēng)險管理的程序和操作規(guī)程，及時了解風(fēng)險管理狀況，確保配備足夠的人力、物力和恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平來識別、計量、監(jiān)測和控制各種風(fēng)險。
財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)為全面風(fēng)險管理設(shè)立與公司的經(jīng)營規(guī)模、風(fēng)險狀況相適應(yīng)的風(fēng)險管理部門。要保證它的相對獨立，要有高管層的大力支持，配備具有高度責(zé)任心和風(fēng)險管理技能的專業(yè)人員。
二、培育全員參與的風(fēng)險管理文化
財務(wù)公司應(yīng)注重風(fēng)險管理文化的培植，積極倡導(dǎo)和強化風(fēng)險意識，樹立全方位的先進的風(fēng)險管理理念，建立風(fēng)險績效考核，培養(yǎng)公司所有人員的風(fēng)險敏感度，把風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略高度融入到公司的經(jīng)營管理中。
當(dāng)前先進的管理理念主要包括：以資本管理為核心；風(fēng)險管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一；風(fēng)險管理覆蓋公司所有業(yè)務(wù)所有環(huán)節(jié)中的一切風(fēng)險，實行“業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險先行“；風(fēng)險管理獨立權(quán)威；分散與集中結(jié)合，注重溝通交流等。
三、建立科學(xué)高效的風(fēng)險管理流程
財務(wù)公司風(fēng)險管理流程主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險監(jiān)測和報告、風(fēng)險控制、風(fēng)險處置與補償。
目前財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要是在企業(yè)集團內(nèi)部吸收成員單位存款，為成員單位提供結(jié)算服務(wù)，向成員單位發(fā)放貸款，提供票據(jù)承兌和貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，辦理委托業(yè)務(wù)等。基于此，財務(wù)公司面臨的風(fēng)險主要有流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等。同時，由于財務(wù)公司受著銀監(jiān)會、人民銀行、證監(jiān)會等多個部門、多個層次的政策法規(guī)的監(jiān)管，因此財務(wù)公司還要重視合規(guī)風(fēng)險的管理，在進行風(fēng)險管理時應(yīng)綜合考慮合規(guī)風(fēng)險與其他風(fēng)險的關(guān)聯(lián)性。
財務(wù)公司一方面要依據(jù)監(jiān)管機構(gòu)的風(fēng)險評價體系，對自身的資產(chǎn)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利性與流動性能力及市場敏感度等進行監(jiān)測，同時也要對自身的風(fēng)險如客戶的信用狀況進行分析和評價。目前財務(wù)公司的風(fēng)險計量大多采用各種指標(biāo)分析法、傳統(tǒng)專家判斷法等，近年來，對各種風(fēng)險進行壓力測試也是一種新的風(fēng)險度量方法，受到了越來越多金融機構(gòu)的重視。對風(fēng)險的監(jiān)測一般主要包括兩個方面的工作，一是跟蹤已識別風(fēng)險的變化發(fā)展情況；二是根據(jù)風(fēng)險變化及時調(diào)險應(yīng)對措施，建立風(fēng)險預(yù)警機制。
財務(wù)公司對風(fēng)險的應(yīng)對策略主要有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移。在選擇這些風(fēng)險應(yīng)對策略時要充分考慮財務(wù)公司自身的性質(zhì)特點、對不同風(fēng)險的承受能力以及風(fēng)險管理的成本效益等因素，以達到最佳的風(fēng)險控制和管理效果。
四、同時滿足外部監(jiān)管和內(nèi)部管理需要的資本管理
資本是財務(wù)公司開展經(jīng)營活動的前提和基礎(chǔ)，是防范金融風(fēng)險的最后一道防線。無論從外部監(jiān)管和內(nèi)部防范流動性風(fēng)險來看，保持充足的資本都是財務(wù)公司安全運營的需要。財務(wù)公司應(yīng)按照中國銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》（按規(guī)定財務(wù)公司比照執(zhí)行）等一系列政策法規(guī)的要求，并結(jié)合自身經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)集團的行業(yè)特點和資金運動規(guī)律，運用科學(xué)的計算方法，制定并保持合理的資本充足率水平，提高資產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化資源配置，充分防范流動性風(fēng)險。
五、完善的內(nèi)部控制和獨立內(nèi)部審計
關(guān)鍵詞：鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司；委托貸款業(yè)務(wù)；可行性；風(fēng)險；對策
一、鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司基本情況
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司系鐵路局所屬全資子公司，主營房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、商品房出售、出租和物業(yè)服務(wù)、園林綠化等。主要承擔(dān)鐵路局職工住宅代建、舊城改造、土地開發(fā)等職能，對改善鐵路辦公、生產(chǎn)及職工居住條件，提升站區(qū)服務(wù)功能和整體形象具有重要意義。
二、積極拓寬融資渠道是鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司可持續(xù)發(fā)展必然選擇
目前鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)模式為利用鐵路局現(xiàn)有舊站區(qū)與政府洽談并簽訂項目合作框架協(xié)議，明確規(guī)定向國土局支付的土地出讓金全部返還，以用于站區(qū)改造基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。對商業(yè)開發(fā)建設(shè)涉及有關(guān)費用，城市配套費用等行政事業(yè)性收費，按照政府招商引資和舊城區(qū)改造的優(yōu)惠政策收取。在諸多優(yōu)惠政策下公司只需籌集開發(fā)建設(shè)資金即可。但鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司資金來源局限性較大，主要是向資金結(jié)算所內(nèi)部調(diào)劑流動資金。目前鐵路局調(diào)劑資金量大，存調(diào)比超過60%，按照資金風(fēng)險管理要求，超過60%不得發(fā)生新的調(diào)劑業(yè)務(wù)。因此房地產(chǎn)開發(fā)公司只能暫停資金調(diào)劑。針對鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司健康持續(xù)發(fā)展存在的資金瓶頸問題，在國家政策允許范圍內(nèi)，逐步拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的融資渠道，允許符合條件的公司拓展易于管理且較為成熟的外源融資模式，成為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
三、委托貸款業(yè)務(wù)是拓寬鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司融資渠道的有效方式
1.委托貸款業(yè)務(wù)根據(jù)人民銀行《貸款通則》，委托貸款系指由政府部門、企事業(yè)單位及個人等委托人提供資金，由貸款人（即受托人）根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款。貸款人（受托人）只收取手續(xù)費，不承擔(dān)貸款風(fēng)險。在委托貸款業(yè)務(wù)中，委托人為鐵路非運輸企業(yè)；貸款人（受托人）為中國鐵路財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱鐵路財務(wù)公司）；借款人為鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司。2.房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務(wù)可行性分析（1）無需總公司審批。《中國鐵路總公司企業(yè)資金管理暫行辦法》（鐵總財〔2015〕201號）第二十二條規(guī)定“所屬企業(yè)及其控股的各級企業(yè)除銀行借款（含內(nèi)部調(diào)劑資金）、票據(jù)融資外的其他債務(wù)性融資事項，有下列情形之一的需報總公司批準(zhǔn)：①公開市場融資；②可能涉及資產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)移的事項；③可能導(dǎo)致所屬企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率超過80%的事項；④總公司要求報批的其他事項”。鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司接受委托貸款，若資產(chǎn)負(fù)債率不超過80%則無需審批。若需要鐵路局提供擔(dān)保，根據(jù)《中國鐵路局總公司關(guān)于規(guī)范鐵路局對非運輸企業(yè)擔(dān)保事項的補充通知》（鐵總財〔2016〕154號）“鐵路局按照風(fēng)險可控的原則自主決策對所屬非運輸企業(yè)擔(dān)保事項，擔(dān)保余額（不含對新增鐵路基本建設(shè)擔(dān)保）不得超過鐵路凈資產(chǎn)的50%，擔(dān)保事項按年度向總公司報告”的規(guī)定，鐵路局對委托貸款提供擔(dān)保，也無需總公司審批。（2）籌資成本低。根據(jù)委托貸款操作方法，非運輸企業(yè)進行委托貸款，貸款額度、利率、期限等由委托方自行決定，受托方辦理手續(xù)約需3-4個星期，降低了鐵路房地產(chǎn)公司籌資難度，提高了效率；同時委托貸款在3年期銀行貸款基準(zhǔn)利率（目前4.75%）的基礎(chǔ)上還可下降10%，與商業(yè)銀行房地產(chǎn)開發(fā)貸款基準(zhǔn)利率上浮10-20%、且條件苛刻、監(jiān)控嚴(yán)格等相比，籌資成本極低；最后委托貸款最長期限3年，比內(nèi)部調(diào)劑資金只能使用1年且不能用于購地支出相比，有利于公司在較長時期內(nèi)無需考慮資金問題而專注于項目建設(shè)及銷售。（3）需要鐵路局審批。《南寧鐵路局重大財事項管理暫行辦法》（寧鐵財〔2013〕177號）第十四條規(guī)定“多元投資集團公司及所屬企業(yè)借款審批權(quán)限……預(yù)計資金借入后，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率達到或高于70%，以及資產(chǎn)負(fù)債率低于70%但累計借款余額在1000萬元以上的，逐級上報，由多元投資集團公司履行內(nèi)部集體決策程序后，經(jīng)局籌融資管理領(lǐng)導(dǎo)小組審查同意，提交局黨政聯(lián)席會審議、決定”、第十五條規(guī)定“鐵路單位向社會金融機構(gòu)以銀行借款及公開發(fā)行融資工具以外的其分方式借入資金，其操作流程、審批權(quán)限比照銀行借款辦理”。目前，多元投資集團公司已撤銷，可由財務(wù)處會同開發(fā)處向局籌融資管理領(lǐng)導(dǎo)小組提報委托貸款方案，審查同意后提交局黨政聯(lián)席會審議。（4）盤活非運輸企業(yè)資產(chǎn)。非運輸企業(yè)的資金充足，暫時處于閑置狀態(tài)，若是委托貸款，支持了房地產(chǎn)公司的發(fā)展，盤活了委托人的資金，開辟了鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司籌融資新途徑。同時資金成本在鐵路局合并報表范圍內(nèi)抵銷，如委托貸款9000萬計算，按3年期貸款利率下降10%計算，可節(jié)省財務(wù)費用1154萬元，節(jié)支效果明顯；
四、房地產(chǎn)開發(fā)公司開展委托貸款業(yè)務(wù)合規(guī)性分析
1.業(yè)務(wù)性質(zhì)的合規(guī)性人民銀行允許企業(yè)開展委托貸款業(yè)務(wù)，近幾年貸款總量有明顯增加，經(jīng)詢廣西銀監(jiān)局、各大銀行，除《貸款通則》和各銀行自定管理辦法外，無專門法規(guī)規(guī)范委托貸款業(yè)務(wù)。總公司現(xiàn)行制度無明確規(guī)定禁止鐵路企業(yè)開展委托貸款，鐵路財務(wù)公司已為鐵路企業(yè)實施了多次委托貸款，直接證明了該業(yè)務(wù)的可行性和合法性，排除了審計風(fēng)險。2.貸款資金使用的合規(guī)性《中國人民銀行關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》（銀發(fā)〔2003〕121號）第一條“各商業(yè)銀行……對未取得土地使用權(quán)證書、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證的項目，不得發(fā)放任何形式的貸款”。房地產(chǎn)開發(fā)公司以自有資金支付土地出讓金后，辦理委托貸款支持項目啟動，之后公司以銷售回款支付地塊土地出讓金，以此規(guī)避審計風(fēng)險。《關(guān)于規(guī)范推進鐵路職工住房建設(shè)的若干意見》（鐵政法〔2009〕26號）規(guī)定“要積極爭取將職工住房建設(shè)納入地方城市經(jīng)濟適用住房建設(shè)計劃或舊城改造計劃……多渠道籌集職工住房建設(shè)啟動和周轉(zhuǎn)資金……”。鐵路房地產(chǎn)公司委托貸款資金用于站區(qū)改造、職工住房拆遷安置等，相關(guān)站區(qū)改造項目已經(jīng)原鐵道部批準(zhǔn)，且總公司近期鼓勵和推動資本經(jīng)營和土地開發(fā)。因此，委托貸款資金用途符合總公司資金政策方向。3.成功案例南寧公共交通有限責(zé)任公司已取得2500萬元清潔發(fā)展委托貸款；農(nóng)行古城支行正在辦理廣西區(qū)農(nóng)墾公司自有資金對其所屬公司的委托貸款。
五、操作程序
（1）確定委托人、受托人。（2）確定貸款額度、年限、利率水平等。（3）聯(lián)系鐵路財務(wù)公司協(xié)商相關(guān)程序和手續(xù)。（4）委托人、借款人完成法人內(nèi)部決策程序，向鐵路財務(wù)公司申請開立結(jié)算賬戶。（5）鐵路局完成審批決策程序。（6）委托人、借款人向鐵路財務(wù)公司提交申請及資料。（7）鐵路財務(wù)公司對委托人、借款人的法人資格及貸款資金用途進行合法合規(guī)性調(diào)查、審核。（8）鐵路財務(wù)公司審查通過后簽訂合同、辦理款項劃轉(zhuǎn)。
六、存在風(fēng)險及對策
1.存在風(fēng)險（1）審計風(fēng)險。鐵路房地產(chǎn)公司的委托貸款資金不得用于支付土地出讓金從而形成審計風(fēng)險。公司資金籌集投入方案必須明確，以自有資金支付和銷售回款分期分步支付土地出讓金，規(guī)避審計風(fēng)險。（2）到期無法償還風(fēng)險。如果三年后房地產(chǎn)公司無法償還貸款，風(fēng)險止于房地產(chǎn)公司和委托貸款的非運輸企業(yè)之間，問題性質(zhì)限于債權(quán)未及時清理，不涉及銀行信用。可采取企業(yè)合并或辦理委托貸款展期予以解決。2.防范風(fēng)險對策（1）把握合規(guī)性，防范審計風(fēng)險。要明確權(quán)利義務(wù)，嚴(yán)格限定貸款公司責(zé)任。雖然委托貸款的對象和用途等要素由委托人確定，但受托人也應(yīng)對此進行審查，審查貸款用途是否符合政策，資金來源合規(guī)合法，是否需要監(jiān)管部門的審批。（2）完善制度建設(shè)，防范法律糾紛風(fēng)險。委托貸款涉及委托人，借款人，受托人等方面的關(guān)系，借款發(fā)放后，委托人對借款人使用貸款情況進行監(jiān)督，自行關(guān)注借款人和擔(dān)保人資信狀況、財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、抵質(zhì)押物狀況；一般委托貸款到期后或借款人出現(xiàn)可能影響債權(quán)實現(xiàn)的情況時，根據(jù)制度及合同約定自行采取救濟措施。
七、結(jié)論
鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司建設(shè)資金缺口較大，周轉(zhuǎn)困難，而鐵路局流動資金調(diào)劑款只能用于職工住宅建設(shè)，期限較短，不太適合房地產(chǎn)企業(yè)投資周期長的特點。委托貸款業(yè)務(wù)的開展能解決鐵路房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金問題，提高籌資效率，確保重點項目開發(fā)建設(shè)能夠順利推進，擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，提升公司的市場競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展，對發(fā)展地方經(jīng)濟、提升鐵路形象也具有重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】產(chǎn)融結(jié)合；債務(wù)融資成本；持股金融機構(gòu)
一、引言
2015年5月8日，國務(wù)院印發(fā)的《中國制造2025》明確提出“支持重點領(lǐng)域大型制造業(yè)企業(yè)集團開展產(chǎn)融結(jié)合試點，通過融資租賃方式促進制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級”。2015年11月18日陸家嘴跨界產(chǎn)融聯(lián)盟成立，使民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合達到了真正意義上的。在我國實現(xiàn)“三去一降一補”重要階段，工業(yè)和信息化部、中國人民銀行、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會于2016年3月2日印發(fā)《加強信息共享促進產(chǎn)融合作行動方案》的通知，提出“支持符合國家產(chǎn)業(yè)政策、核心主業(yè)突出、具有較強行業(yè)競爭力、具備一定資金集中管理經(jīng)驗的企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，有效提高企業(yè)集團內(nèi)部資金運作效率，降低企業(yè)融資成本”。2016年5月13日國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》進一步提出“選擇一批重點城市和重點企業(yè)開展產(chǎn)融合作試點，支持開展信用貸款、融資租賃、質(zhì)押擔(dān)保等金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新”。可見，政府在企業(yè)面臨持續(xù)走低的經(jīng)濟形勢和嚴(yán)重的融資約束背景下，也大力支持企業(yè)走產(chǎn)融結(jié)合道路，促進實體經(jīng)濟的發(fā)展。那么在我國股市低迷、資本市場不完善、股權(quán)融資和債券融資受到限制的環(huán)境下，產(chǎn)融結(jié)合能否幫助企業(yè)更好地降低債務(wù)融資成本呢？產(chǎn)融結(jié)合的深度和廣度又會對企業(yè)的債務(wù)融資成本產(chǎn)生什么樣的影響呢？當(dāng)前研究文獻主要集中于產(chǎn)融結(jié)合動因和經(jīng)濟后果的研究，認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合的動因在于：構(gòu)建融資平臺，實現(xiàn)管理和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，獲取超額的利潤[1]；借助信息和激勵優(yōu)勢以及依靠特殊的資金借貸關(guān)系優(yōu)化內(nèi)部資源配置，降低外部交易的搜尋成本、簽約成本和監(jiān)督成本等[2]；有效支持產(chǎn)業(yè)資本的擴張和結(jié)構(gòu)調(diào)整[3]；滿足融資需求，實現(xiàn)資產(chǎn)保值和發(fā)展轉(zhuǎn)型等[4]；緩解融資約束，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和分散風(fēng)險[5]。對于產(chǎn)融結(jié)合經(jīng)濟效果的研究主要從公司業(yè)績、運營效率[6-7]、風(fēng)險管理[8]以及緩解融資約束[9]等方面進行，尚未有文獻考察產(chǎn)融結(jié)合的深度和廣度對企業(yè)債務(wù)融資成本的影響。本文采用2008—2015年上市公司持股金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)，研究了上市公司產(chǎn)融結(jié)合深度和廣度對企業(yè)債務(wù)融資成本的影響。研究發(fā)現(xiàn)上市公司持股金融機構(gòu)總體上能夠降低企業(yè)債務(wù)融資成本，尤其當(dāng)上市公司持股上市金融機構(gòu)時這種效應(yīng)更加顯著。同時，考慮了企業(yè)內(nèi)部問題在產(chǎn)融結(jié)合與企業(yè)債務(wù)融資成本關(guān)系中的影響。研究結(jié)論有助于企業(yè)更好地運用產(chǎn)融結(jié)合實現(xiàn)良好的債務(wù)融資，促進發(fā)展；同時有利于政府部門更好地強化和指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展。
二、理論分析與研究假設(shè)
上市公司持股金融機構(gòu)的數(shù)量是產(chǎn)融結(jié)合程度的重要體現(xiàn)。由于上市公司與所持股的金融機構(gòu)在業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理和財務(wù)管理方面都存在很大的差異，因此上市公司持股金融機構(gòu)能夠產(chǎn)生較好的管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，且這種效應(yīng)隨上市公司持股金融機構(gòu)數(shù)量的增加而變得更強。一方面，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本處于不同行業(yè)，在業(yè)務(wù)上能夠?qū)崿F(xiàn)相互補充，互相支撐；另一方面，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的收益能夠在上市公司和金融機構(gòu)之間實現(xiàn)共享和互補。通過持股更多不同類型的金融機構(gòu)能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。上市公司持股金融機構(gòu)的數(shù)量越多，融資渠道和融資工具就越多，可獲得投資資金就越多，且持股這些金融機構(gòu)使上市公司與金融機構(gòu)共同受同一主體的控制，相互之間信息溝通和交流增多，降低了銀行等金融機構(gòu)獲取上市公司信息的成本[10]。此外，持股金融機構(gòu)家數(shù)越多越能構(gòu)筑更加龐大的金融關(guān)系，通過良好的金融關(guān)系能夠為上市公司債務(wù)融資提供較好的便利，同時由于金融關(guān)系的存在使得金融機構(gòu)愿意為上市公司提供信貸優(yōu)惠，降低債務(wù)融資成本。
由此提出以下假設(shè)：假設(shè)1：上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)與債務(wù)融資成本負(fù)相關(guān)。上市公司持股金融機構(gòu)的金額在一定程度上代表著上市公司對金融機構(gòu)的控制權(quán)，當(dāng)上市公司持股金融機構(gòu)的股權(quán)比例越高時，上市公司就越有可能進入金融機構(gòu)的董事會，直接參與金融機構(gòu)的經(jīng)營管理決策，產(chǎn)生決策效應(yīng)[10]。而這種決策效應(yīng)使得上市公司能夠更加方便地從金融機構(gòu)獲得債務(wù)融資，因此能夠為上市公司提供更加優(yōu)惠的債務(wù)融資[11]。此外，上市公司持股金融機構(gòu)的金額越大，對金融機構(gòu)的控制權(quán)越大，越能夠進入到金融機構(gòu)的內(nèi)部高層決策系統(tǒng)，這就拉近了上市公司與金融機構(gòu)的“信息距離”，降低了上市公司與金融機構(gòu)之間的信息不對稱，由此可以與金融機構(gòu)建立起良好的金融關(guān)系。這種金融關(guān)系資源能夠拓寬上市公司獲取債務(wù)融資渠道和提供融資便利，降低了上市公司融資難度和融資成本。而隨著上市公司持股金融機構(gòu)金額的上升，上市公司在金融機構(gòu)中的控制權(quán)和決策權(quán)越大，那么金融機構(gòu)對上市公司債務(wù)融資的成本也將隨之降低。
由此提出以下假設(shè)：假設(shè)2：上市公司持股金融機構(gòu)金額與債務(wù)融資成本負(fù)相關(guān)。在我國資本市場并不完善，融資渠道和融資工具單一的背景下，企業(yè)普遍面臨融資約束，信貸資金成為企業(yè)融資的主要來源。信貸資金的供給依賴于金融機構(gòu)對資金需求方信息和違約可能性的了解。由于上市公司通過持股銀行，拉近了銀行與上市公司之間的“信息距離”，使上市公司能夠更加便利地從銀行獲取更加優(yōu)惠的信貸資金，降低了債務(wù)融資成本。而財務(wù)公司作為內(nèi)置于集團的非銀行金融機構(gòu)，借助于股權(quán)連帶關(guān)系，相對于外部金融機構(gòu)其對集團上市成員更加了解，降低了借貸過程中信息不對稱帶來的違約風(fēng)險和道德風(fēng)險，能夠為集團成員公司提供優(yōu)惠的信貸資金[12]。此外，持股集團財務(wù)公司為上市公司債務(wù)融資傳遞出兩種信號：一是上市公司債務(wù)融資的風(fēng)險能夠通過股權(quán)關(guān)聯(lián)分散于集團成員中；二是集團財務(wù)公司雄厚的現(xiàn)金流以及較高的聲譽為上市公司債務(wù)融資提供了隱形的擔(dān)保。而持股證券公司、信托、基金、保險等非銀行類金融機構(gòu)雖然也能夠為上市公司提供必要的債務(wù)融資，但這種融資主要來自于金融關(guān)系和金融擔(dān)保效應(yīng)，無法直接為上市公司提供信貸資金，因此，相對于持股這些金融機構(gòu)來說，持股銀行和財務(wù)公司能夠更好地降低上市公司債務(wù)融資的成本。
由此提出以下假設(shè)：假設(shè)3：相對于上市公司持股其他金融機構(gòu)，持股銀行或財務(wù)公司更能降低債務(wù)融資成本。上市公司持股的金融機構(gòu)既包含上市金融機構(gòu)，還包括非上市金融機構(gòu)。由于上市金融機構(gòu)和非上市金融機構(gòu)在規(guī)模、經(jīng)營管理水平以及投資者關(guān)注程度和政府監(jiān)管程度方面都存在差異，使得上市公司持股這兩類金融機構(gòu)所傳遞出來的信號存在差異。在我國，存在許多地方性的銀行和其他非上市金融機構(gòu)，數(shù)量龐雜，且分布地域非常廣泛，幾乎各個地方都有其分支機構(gòu)。但是，相對于非上市金融機構(gòu)，由于上市金融機構(gòu)參與證券市場交易，需要接受證監(jiān)會、銀監(jiān)會以及相關(guān)監(jiān)管部門對其財務(wù)和經(jīng)營管理信息的監(jiān)管，因此在同等條件下，相對于持股非上市金融機構(gòu)，持股上市金融機構(gòu)能夠為上市公司向金融機構(gòu)債務(wù)融資傳遞出一種積極的信號，這為上市公司從外部金融機構(gòu)獲取債務(wù)融資提供了“隱性擔(dān)保”和便利，能夠更好地降低上市公司債務(wù)融資成本。由此提出以下假設(shè)：假設(shè)4：相對于上市公司持股非上市金融機構(gòu)，持股上市金融機構(gòu)更能降低債務(wù)融資成本。
三、研究設(shè)計
（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源本文選用2008—2015年我國上市公司持股金融機構(gòu)的樣本數(shù)據(jù)，考察上市公司產(chǎn)融結(jié)合對上市公司債務(wù)融資成本的影響。上市公司持股上市金融機構(gòu)和非上市金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)來源于Wind數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)手工收集整理，而樣本公司財務(wù)數(shù)據(jù)來自國泰安數(shù)據(jù)庫CSMAR，宏觀經(jīng)濟變量數(shù)據(jù)來源于中國人民銀行調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)。同時本文刪除了金融保險類上市公司持股上市與非上市金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)、ST類上市公司以及數(shù)據(jù)不全的樣本，最終獲得了3724個樣本觀測值，采用Stata13.0和Excel對數(shù)據(jù)進行處理和統(tǒng)計分析。
（二）模型設(shè)計與變量選擇本文的被解釋變量為債務(wù)融資成本，借鑒Pittman和Fortin[13]、李廣子和劉力[14]、Minnis[15]、魏志華等[16]、陸賢偉等[17]的研究，以財務(wù)費用與負(fù)債總額之比來衡量企業(yè)債務(wù)融資成本。本文的解釋變量分別為上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)、金額、是否持股銀行或財務(wù)公司以及是否持股上市金融機構(gòu)；同時依據(jù)李廣子和劉力[14]、蔣琰[18]、魏志華等[16]的研究，控制了金融生態(tài)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、債務(wù)風(fēng)險、成長能力、盈利能力、上市年限、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、問題、董事會和獨立董事規(guī)模、股權(quán)集中度以及年度和行業(yè)等變量的影響。具體模型設(shè)計如下：Cost=琢0+琢1Number+琢2Bankers+琢3Size+琢4Lev+琢5Growth+琢6Roe+琢7Date+琢8State+琢9Duality+琢10Directors+琢11Indire+琢12First+琢13Ac+∑Year+∑Industry+著考察上市公司持股金融機構(gòu)的金額、是否持股銀行或財務(wù)公司、是否持股上市金融機構(gòu)對企業(yè)債務(wù)融資成本的影響時，分別用Money、Bank、List替代Number進行回歸。變量選擇及其解釋如表1所示。
四、實證結(jié)果與分析
（一）描述性統(tǒng)計表2報告了變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果。從表中可以看出我國上市公司債務(wù)融資成本差異較大，最大值0.89，最小值-1.08，均值0.04，這可能是由于我國上市公司自身財務(wù)特征、公司治理特征以及業(yè)務(wù)特征的差異造成的。上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)也存在很大差異，持股最多的達到13家，最少的只有一家，而持股金融機構(gòu)的金額差異則不是很大，且樣本公司絕大部分是持股銀行或財務(wù)公司，大部分是持股非上市金融機構(gòu)。這是因為，在我國上市的金融機構(gòu)相對較少，而非上市的金融機構(gòu)比較普遍，尤其是地方性銀行遍布全國。此外，樣本公司的財務(wù)風(fēng)險、成長能力、盈利能力、上市年限、董事會規(guī)模、獨董比例以及股權(quán)集中度和問題都存在較大差異。
（二）相關(guān)性分析表3報告了主要變量的Pearson相關(guān)性檢驗結(jié)果。從中可以看出上市公司持股上市金融機構(gòu)與其債務(wù)融資成本之間的相關(guān)系數(shù)為-0.038，在5%的水平上顯著，初步表明上市公司持股上市金融機構(gòu)能夠有效降低上市公司的債務(wù)融資成本。但對于上市公司持股金融機構(gòu)家數(shù)、持股金融機構(gòu)金額、是否持股銀行或財務(wù)公司與其債務(wù)融資成本相關(guān)性不顯著。上市公司產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、第一大股東持股比例與其債務(wù)融資成本在10%的水平上顯著正相關(guān)，而上市公司獨立董事比例、償債能力、問題與其債務(wù)融資成本則顯著負(fù)相關(guān)，初步表明上市公司獨立董事比例越高越能更好地監(jiān)督和評估上市公司債務(wù)融資的可行性和科學(xué)性。一般地，償債能力越強的公司其外部獲取資金的能力越大，融資成本相對要低。
（三）實證結(jié)果及分析表4報告了上市公司產(chǎn)融結(jié)合深度與廣度對企業(yè)債務(wù)融資成本的回歸結(jié)果。回歸結(jié)果（1）顯示上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)與債務(wù)融資成本的回歸系數(shù)為-0.001，沒有通過顯著性檢驗。可見，上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)越多越能夠降低企業(yè)債務(wù)融資成本，但這種作用不顯著，有可能是因為當(dāng)前上市公司持股金融機構(gòu)家數(shù)還普遍較少，上市公司與金融機構(gòu)之間的金融關(guān)系尚不穩(wěn)定，加之外界宏觀經(jīng)濟形勢并不樂觀，尚未發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合在降低企業(yè)債務(wù)融資成本中的作用。回歸結(jié)果（2）顯示上市公司持股金融機構(gòu)的金額與債務(wù)融資成本的回歸系數(shù)為-0.009，也未能通過顯著性檢驗，表明產(chǎn)融結(jié)合能夠在一定程度上降低企業(yè)債務(wù)融資成本，只是這種效應(yīng)還尚未充分發(fā)揮出來。這有可能是因為當(dāng)前我國股市并不穩(wěn)定，近年來資本市場頻繁波動，上市公司持股金融機構(gòu)的金額尚不足以參與到金融機構(gòu)的頂層決策，對金融機構(gòu)的控制權(quán)還相對較弱，未能完全發(fā)揮出產(chǎn)融結(jié)合降低債務(wù)融資成本的作用。回歸結(jié)果（3）則報告了上市公司是否持股上市金融機構(gòu)對債務(wù)融資成本的影響，回歸系數(shù)為-0.006，在5%的水平上顯著，表明當(dāng)上市公司持股上市金融機構(gòu)時能夠比持股非上市金融機構(gòu)更好地降低債務(wù)融資成本。回歸結(jié)果（4）顯示了上市公司持股銀行或財務(wù)公司對企業(yè)債務(wù)融資成本的影響，回歸系數(shù)為0.0001，未能通過顯著性檢驗，表明與持股其他金融機構(gòu)相比，持股銀行或財務(wù)公司并沒有更好地降低企業(yè)債務(wù)融資成本。這有可能是因為當(dāng)上市公司持股銀行與財務(wù)公司時，一方面銀行對上市公司的情況更加了解，上市公司所有的缺陷信息都暴露在了銀行面前，銀行能夠更加有效地監(jiān)管上市公司債務(wù)融資；另一方面財務(wù)公司作為集團內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)，具有內(nèi)部信息優(yōu)勢，能夠更好地了解和掌握上市公司財務(wù)、業(yè)務(wù)以及經(jīng)營管理方面的不足，對其債務(wù)融資成本產(chǎn)生重要影響。其余控制變量如表中所示，在此不再贅述。
（四）進一步分析現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離，管理層與股東往往存在較嚴(yán)重的利益摩擦和沖突。管理層受托經(jīng)營公司，有其自身的個人利益，當(dāng)管理層與股東沖突比較嚴(yán)重時，管理層很有可能作出并不理智的融資行為，增加融資成本。上市公司持股金融機構(gòu)拉近了上市公司與金融機構(gòu)之間的距離，上市公司內(nèi)部問題的嚴(yán)重程度很有可能會影響到金融機構(gòu)向上市公司提供資金的成本。因此，需要考慮上市公司問題在上市公司持股金融機構(gòu)對企業(yè)債務(wù)融資成本中的影響。如表5回歸結(jié)果所示，從總體上看當(dāng)上市公司問題越嚴(yán)重時，上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)、金額和持股上市金融機構(gòu)都會在一定程度上提升企業(yè)債務(wù)融資成本。這可能是因為，上市公司內(nèi)部問題越嚴(yán)重時，內(nèi)部經(jīng)營管理以及風(fēng)險控制等可能存在越多的缺陷，而持股金融機構(gòu)拉近了上市公司與金融機構(gòu)間的距離，使得金融機構(gòu)提升其債務(wù)融資成本，以防范由于問題帶來的風(fēng)險。而當(dāng)上市公司問題越嚴(yán)重時，相較于持股其他金融機構(gòu)，上市公司持股銀行或財務(wù)公司能夠更好地降低債務(wù)融資成本。這可能是因為，銀行和財務(wù)公司對公司管理層的過度自信，對于管理層的資金需求及其盈利能力有較好的掌握。
五、結(jié)論與政策建議
本文采用2008—2015年我國上市公司持股金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)，實證檢驗了上市公司產(chǎn)融結(jié)合對其債務(wù)融資成本的影響。研究發(fā)現(xiàn)：上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)和金額越大，在一定程度上越能降低企業(yè)債務(wù)融資成本；相對于持股非上市金融機構(gòu)，持股上市金融機構(gòu)能夠更加顯著地降低企業(yè)債務(wù)融資成本；相對于持股其他金融機構(gòu)，持股銀行或財務(wù)公司這類金融機構(gòu)并不能降低企業(yè)債務(wù)融資成本。進一步研究發(fā)現(xiàn)，總體上看，企業(yè)面臨的問題越嚴(yán)重時持股金融機構(gòu)越提高了企業(yè)債務(wù)融資成本。依據(jù)上述研究結(jié)論提出以下政策建議：（1）由于上市公司持股金融機構(gòu)的家數(shù)和金額相對較少，尚未發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合的規(guī)模效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，上市公司對持股金融機構(gòu)的控制權(quán)還相對較弱，未能發(fā)揮融資便利和降低融資成本的效應(yīng)，因此，上市公司應(yīng)該適當(dāng)擴大對金融機構(gòu)的持股份額和家數(shù)，以更好地利用產(chǎn)融結(jié)合帶來的融資便利和低成本融資。（2）持股上市金融機構(gòu)為上市公司債務(wù)融資傳遞出良好的信號，促進了債務(wù)融資，因此，上市公司應(yīng)該盡可能地選擇持股上市金融機構(gòu)，以便降低債務(wù)融資成本。（3）持股銀行或財務(wù)公司還尚未實現(xiàn)低成本債務(wù)融資的效應(yīng)，應(yīng)該積極構(gòu)建良好的銀企關(guān)系，加強上市公司與銀行或財務(wù)公司之間的溝通和交流，實現(xiàn)低成本的債務(wù)融資，提升債務(wù)融資的便利性。
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本文還以瓊民源為例進行實證分析,并對加大造假成本,加強監(jiān)管提出治理對策。在上市公司信息披露中,主體是上市公司和審計機構(gòu)兩個方面。由于對每個理性的經(jīng)濟個體來說,其行為動機和目的,都是使自身的預(yù)期效用最大化。無論是中國的瓊民源、銀廣夏,還是美國的安然(Enron)、世通公司(WorldCom)等,產(chǎn)生虛假會計信息的根本原因,在于這種行為能滿足行為主體(上市公司和審計機構(gòu))兩方某一方面的需要,能為其帶來預(yù)期的經(jīng)濟利益。我們稱這部分經(jīng)濟利益為虛假信息的“租”。上市公司會從提供虛假信息中受益,然而卻不能獨占這部分“租”。這是由于無論審計機構(gòu)默認(rèn)其造假行為還是與其串謀造假,都存在著要承擔(dān)誠實執(zhí)業(yè)之外的風(fēng)險,這種額外風(fēng)險使得審計機構(gòu)必然會向上市公司要求額外的“回報”,因此存在上市公司與審計機構(gòu)共同分割虛假會計信息的“租”的問題,兩個主體之間會產(chǎn)生某種程度的利益沖突和對抗,從而產(chǎn)生博弈。本文依據(jù)博弈理論(GameTheory)分析會計信息披露的兩主體在一定環(huán)境條件約束下,從各自允許選擇的行為策略中進行選擇并加以實施的過程,進而探討有效的治理方案。
1博弈模型的建立
1•1前提假設(shè)
1)假設(shè)上市公司與審計機構(gòu)均為理性的經(jīng)濟人,且均為非風(fēng)險偏好型。
2)上市公司作為一個整體,即上市公司管理層與公司股東利益完全一致。
3)上市公司與審計機構(gòu)之間具有完全信息,即對于上市公司的會計造假行為,審計機構(gòu)完全有能力檢查出來,不存在能力、知識和經(jīng)驗的不足。
4)只有當(dāng)上市公司存在著披露虛假財務(wù)報告的企圖時,審計機構(gòu)才有可能默認(rèn)其造假行為,或與之串謀進行造假。當(dāng)即上市公司準(zhǔn)備誠實地對外提供會計信息時,審計機構(gòu)不會主動要求造假。
5)設(shè)W為外界約束,即為監(jiān)管部門對造假查處的力度,包括發(fā)現(xiàn)的概率及處罰的力度。
6)設(shè)A、B分別代表上市公司和審計機構(gòu)。
7)設(shè)ΔG為對外提供虛假會計信息的額外收益,即虛假會計信息的“租”。
8)設(shè)ΔGm為上市公司支付給審計機構(gòu)的虛假信息租,也即審計機構(gòu)的額外收益。
9)設(shè)W為企業(yè)不誠實即提供虛假會計信息,而審計機構(gòu)誠實執(zhí)業(yè)時,企業(yè)給審計機構(gòu)的“懲罰”(比如解雇審計機構(gòu))所帶來的負(fù)效用。
10)設(shè)P為造假被發(fā)現(xiàn)的概率,且0≤P≤1。
11)設(shè)Ⅰ表示當(dāng)造假被發(fā)現(xiàn)時,有關(guān)監(jiān)管部門給予上市公司的處罰。
12)設(shè)F表示當(dāng)造假被發(fā)現(xiàn)時,有關(guān)監(jiān)管部門對審計機構(gòu)的處罰。上述模型中,A表示上市公司,B表示審計機構(gòu)。在終結(jié)點的支付向量中,括號中第一個數(shù)字為上市公司的額外收益,第二個數(shù)字為審計機構(gòu)的額外收益。上市公司的戰(zhàn)略選擇有兩種,即(誠實)與(不誠實),而審計機構(gòu)的戰(zhàn)略選擇有三種,即(誠實,誠實)、(不誠實,誠實)、(不誠實,不誠實)。
1•2模型討論此博弈樹存在著三個均衡戰(zhàn)略組合:(誠實,誠實)、(不誠實,誠實)、和(不誠實,不誠實)。
上市公司是否提供虛假會計信息,取決于能否獲得額外收益,即(ΔG-ΔGm)(1-P)-IP>0時,便會有造假的沖動。且企業(yè)允許審計機構(gòu)分割的信息租為:ΔGm-W。此時,要求分割的信息租為:ΔGm>FP-W1-P(2)令ΔG*m2=FP-W1-P,即為當(dāng)上市公司要求審計機構(gòu)默認(rèn)或與其合謀造假時,上市公司給審計機構(gòu)向報酬的最低限值。低于此值,審計機構(gòu)便會選擇誠實執(zhí)業(yè),拒絕造假。因此,當(dāng)ΔG*m1>ΔG*m2時,只要上市公司可以給予審計機構(gòu)的利益的最大值大于審計機構(gòu)要求利益的最小值時,博弈的最優(yōu)戰(zhàn)略組合為(不誠實,不誠實),此時,存在審計機構(gòu)與上市公司合謀造假的可能性。換言之:ΔG*m1-ΔG*m2=ΔG-IP1-P-FP-W1-P=ΔG-(1+F)P-W1-P(3)
當(dāng)(3)式值大于0時,便會有提供虛假會計信息的動力。此差值越大,合謀進行信息造假的動力便會越強;差值為0時,雙方均無虛假信息披露的動力,從而(誠實,誠實)便為最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。
1•3模型的政策啟示
公式(3)得出,ΔG即虛假會計信息“租”的值不變情況下,可采取以下措施提高(3)中第二項數(shù)值,來減少ΔG*m1-ΔG*m2的差,從而減少會計造假行為的發(fā)生:第一,加大對上市公司提供虛假會計信息的處罰力度,即增大(3)中的Ⅰ值;第二,加大對審計機構(gòu)出具虛假審計報告的處罰力度,即增大(3)中的F值;第三,加大對會計報告質(zhì)量檢查的力度,即增大虛假信息被發(fā)現(xiàn)的概率,表現(xiàn)(3)中的P值,增大IP值同時增大;第四,減小(3)中W值,使第二項變大。W值為當(dāng)上市公司意欲進行會計造假而審計機構(gòu)堅持誠實執(zhí)業(yè)時,上市公司給予審計機構(gòu)“懲罰”(如解雇等)帶來的負(fù)效用。減小W值也就意味著減小上市公司對審計機構(gòu)的控制力,增強審計機構(gòu)的獨立性。從我國目前情況來看,上市公司審計的實際委托人是上市公司的經(jīng)營管理者,即公司管理層自己聘請審計機構(gòu)“監(jiān)督”自己的行為,上市公司由于掌握著審計機構(gòu)的聘用、續(xù)聘與審計費用標(biāo)準(zhǔn)制定等權(quán)力,是審計人員的“衣食父母”,明顯處于主動控制的地位,審計機構(gòu)明顯處于被動地位。審計機構(gòu)在同業(yè)競爭的壓力下對上市公司做出讓步,默認(rèn)、遷就上市公司,甚至與上市公司串謀進行會計造假活動就成為可能。
2模型檢驗
由于瓊民源事件已經(jīng)有了一個“結(jié)局”,而銀廣夏、安然(Enron)、世通公司(WorldCom)等事件尚在處理之中,因此,本文以瓊民源事件為例對上述博弈模型進行檢驗:
2•1瓊民源事件梗概
1993年4月30日,瓊民源在深交所上市(0508)。1994年凈資產(chǎn)收益率僅為0•03%,1995年每股收益尚不足1厘,是一只名符其實的垃圾股。1995年報公布時(1996年4月30日)股價為3•65元。到1997年1月22日,瓊民源率公布1996年年報,稱其每股收益為0•867元,比上年增長了962•33%,1996年實現(xiàn)利潤5•7億元,同比增長1290•68倍,資本公積金增加6•5億元。同時,股價也從1996年4月30日3•65元飚升至1997年1月22日的26•18元[1]。經(jīng)監(jiān)管部門查實:瓊民源1996年年報是公司的高層管理與審計機構(gòu)海南中華會計師事務(wù)所串謀捏造出來的,共計虛增利潤5•4億元、虛增資本公積金6•57億元。控股股東民源海南公司利用公司編造虛假利好消息,與深圳有色金屬財務(wù)公司聯(lián)手非法操縱本公司股票,民源海南公司非法獲利6551萬元,深圳有色金屬財務(wù)公司非法獲利6630萬元,中國證監(jiān)會對此事件涉案人員已作處罰:對公司原董事長馬玉和判處有期徒型3年,判處原總會計師班文紹有期徒刑2年,緩期2年執(zhí)行;對民源海南公司和深圳有色金屬財務(wù)公司處以警告、沒收其非法所得6651萬元和6630萬元,分別罰款200萬元;對出具無保留審計意見的海南中華會計師事務(wù)所處以警告、暫停其證券業(yè)務(wù)資格6個月、暫停簽字注冊會計師證券從業(yè)資格3年。
2•2模型檢驗
在模型檢驗之前,需要說明的是,由于媒體和官方披露的瓊民源事件資料有限,有必要做假設(shè)如下:(1)由于1995年—1997年間審計機構(gòu)的具體收入數(shù)字尚無詳盡的報道,因此,經(jīng)咨詢業(yè)內(nèi)資深人士后作假設(shè)如下:如果審計機構(gòu)誠實執(zhí)業(yè),其正常收益約為15萬元,如果審計機構(gòu)與上市公司合謀造假,其收益約為20萬元。這就意味著上市公司分給審計機構(gòu)的信息租ΔGm=5萬元。(2)如果上市公司有造假意圖而審計機構(gòu)堅持誠實執(zhí)業(yè),上市公司將于第二年解雇該審計機構(gòu),這就意味著該審計機構(gòu)將會永遠失去上市公司這個客戶,審計機構(gòu)損失的將是一個永續(xù)年金,設(shè)市場利率為2%,則由于上市公司給予審計機構(gòu)的制裁而使審計機構(gòu)遭受的損失為:W=15÷2%=750(萬元)關(guān)于會計造假被發(fā)現(xiàn)的概率P。可作如下假設(shè):我國現(xiàn)有上市公司1100余家,在過去多年間累計對外提供的資產(chǎn)評估報告、招股說明書、上市公告、投資價值分析報告、年報、中報、季度報告等會計信息資料約有2萬份。據(jù)新華社報導(dǎo),國家審計署2001年組織的對上市公司財務(wù)報表的抽查發(fā)現(xiàn),總樣本為32份的上市公司年報中有23份嚴(yán)重失真,造成財務(wù)會計信息虛假金額達71•43億元[2]。按此比例,上市公司造假的概率P=23÷32×100%=71•9%。截止2001年底,我國共查處會計信息造假案37例。其中1997年及之前僅有5例,1998年8例,1999年8例,2000年10例,2001年8例[3]。據(jù)以上資料,可推斷目前造假被發(fā)現(xiàn)的概率P=37÷(20000×71•9%)=0•26%也就是說,造假不被發(fā)現(xiàn)的概率為:1-P=1-0•26%=99•74%另外,瓊民源會計造假的信息租ΔG可計算為:ΔG=上市公司額外收益+審計機構(gòu)額外收益式中,上市公司額外收益=(股價增加值×流通股數(shù))+非法獲利可計算瓊民源會計信息造假案中虛假會計信息的租為:ΔG=(26•18元/股-3•65元/股)×18742•35萬股+6651萬+5萬=428921•14萬元
可見,如果造假成功,瓊民源公司與海南中華會計師事務(wù)所的額外收益是巨大的,即近43億元人民幣。瓊民源會計造假被發(fā)現(xiàn)后,監(jiān)管部門處罰為200萬元。設(shè)經(jīng)刑事處罰后,該馬某和班某將不得再擔(dān)任原來類似的職務(wù),年薪原是5萬和3萬,損失也是年金,仍設(shè)市場利率2%,他們受處罰的損失現(xiàn)值=(5萬+3萬)×(P/A,2%,20)=8×16•3514=130•81(萬元)可計算Ⅰ值為(已知對其罰款200萬元):Ⅰ=200萬元+130•81萬元=330•81萬元設(shè)監(jiān)管部門對審計機構(gòu)—海南中華會計師事務(wù)所的處罰為F:F=對會計師事務(wù)所的處罰+對簽字注冊會計師的處罰如果海南中華會計師事務(wù)所原本一年可承接上市公司的審計業(yè)務(wù)10筆,并設(shè)這10筆業(yè)務(wù)僅為中報和年報審計,且每筆業(yè)務(wù)誠實執(zhí)業(yè)的收益均為15萬元。并設(shè)每筆業(yè)務(wù)收益在事務(wù)所與注冊會計師之間分配的比例約為7∶3,即這15萬元審計費中會計師事務(wù)所收益為10•5萬元,注冊會計師個人所得為4•5萬元。設(shè)該會計師每年只能進行一家上市公司的審計業(yè)務(wù),據(jù)前可知其年業(yè)務(wù)收入為9萬元,并設(shè)其非上市公司業(yè)務(wù)一年所獲得的收入為4萬元,則在造假被發(fā)現(xiàn)之前,該簽字注冊會計師年收入為13萬元。由于監(jiān)管部門處罰給海南中華會計師事務(wù)所帶來損失(仍設(shè)利率2%):F=(15×10×0•7)÷12×6+13×(P/A,2%,3)=52•5+13×2•9410=90•73(萬元)模型中的ΔG*m1-ΔG*m2值計算為:ΔG*m1-ΔG*m2=ΔG-(1+F)P-W1-P=428921•14-[(330•81+90•73)×0•26%-750]÷(1-0•26%)=429671•99(萬元)(這一數(shù)值遠遠大于0)可見,在現(xiàn)有環(huán)境約束下,要想杜絕信息披露中的造假行為是非常困難的。也就是說,監(jiān)管部門公司治理相關(guān)政策在減少造假方面是無效的(需要修訂)。這也就是我國繼瓊民源之后銀廣夏、麥科特等,美國繼安然、世通公司后,會計造假行為仍層出不窮的原因。
本文建議:加大對上市公司會計造假行為的處罰力度,對于其利用虛假消息而獲得的非法收入處以相當(dāng)于其非法所得額3倍的罰款;由于公司退市而對股民造成的經(jīng)濟損失,應(yīng)引入民事賠償制度;加大對審計機構(gòu)共謀造假處罰力度,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)信息披露造假,便吊銷該簽字注冊會計師和師事務(wù)所的證券業(yè)務(wù)資格;審計機構(gòu)的罰款應(yīng)為非法所得的10倍;加大對公布會計信息的檢查力度,即增加發(fā)現(xiàn)信息披露造假的概率。如上例,若將P提高到75%,則上述模型結(jié)果將不同,上述數(shù)據(jù)代入ΔG*m1-ΔG*m2式為:ΔG*m1-ΔG*m2=428921•14-[(137729•8+5741•15)×75%-0]÷(1-75%)=-1491•71萬元<03
關(guān)鍵詞：集團公司 資金集中管理 有效模式
在現(xiàn)實生活中，集團公司的母公司必須有效進行下屬企業(yè)的控制和管理，才能確保集團公司的正常運營。而資金集中管理是母公司管理下屬企業(yè)的重要手段，直接影響集團公司的整體效益。所以，如何進行有效資金集中管理模式的選擇，成為了國內(nèi)各種形式的集團公司普遍關(guān)注的問題。因此，有必要對集團公司資金集中管理的有效模式展開分析，以便更好的促進國內(nèi)各大集團公司的發(fā)展。
一、集團公司資金集中管理的幾種模式分析
（一）收付活動集中管理的管理模式
就目前來看，收付活動集中管理是資金集中管理模式中最常用的一種，很多集團公司都會采取收付活動集中管理的資金集中管理模式。在這種模式的管理之下，公司下屬企業(yè)的一切收付活動都將在公司的財務(wù)部門進行，各企業(yè)并不單獨進行賬號的設(shè)立。所以，利用該種管理模式，可以使集團公司的資金收支權(quán)得到高度集中[1]。但是，由于資金收支權(quán)完全掌握在一些經(jīng)營者手中，在使用資金時需要一套繁瑣的程序，因此也會在一定程度上影響各下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性，進而影響企業(yè)的長久發(fā)展。此外，采取該種模式難以實現(xiàn)企業(yè)的收支平衡，所以容易導(dǎo)致集團經(jīng)營活動的效率被降低。
（二）建立專門財務(wù)公司的管理模式
在現(xiàn)實生活中，也有一些大的集團公司會直接建立專門的財務(wù)公司負(fù)責(zé)進行集團公司資金的集中管理。采取這種管理模式時，集團公司需要進行專門財務(wù)公司的組建和專業(yè)財務(wù)人員的招聘，同時財務(wù)公司本身也是集團公司的下屬機構(gòu)，但是只是專門處理集團內(nèi)部的資金融通業(yè)務(wù)。而專門財務(wù)公司的建設(shè)需要經(jīng)過人民銀行的批準(zhǔn)，可以將企業(yè)與銀行的關(guān)系引入到集團資金管理中。在該模式下，各下屬企業(yè)擁有獨立財權(quán)，可以自行管理企業(yè)的資金，并擁有資金使用的決策權(quán)。而集團公司可以通過財務(wù)管控下屬企業(yè)的資金，并且不直接進行子公司的現(xiàn)金收支情況的干預(yù)。這種管理模式需要集團公司支付專門財務(wù)公司在職人員的職工，但可以使集團的資金高速運轉(zhuǎn)起來，提高了資金的利用率和利用效率，從長遠來看，可以更好的為集團公司創(chuàng)造利益。因此，建立專門財務(wù)公司也是集團公司進行資金集中管理的一個選擇。
（三）引入銀行功能的內(nèi)部管理模式
在集團公司運作中，在集團內(nèi)部開立銀行進行公司資金的集中管理，是一種將銀企模式引入集團內(nèi)部的資金管理模式。而在公司內(nèi)部開立的銀行主要負(fù)責(zé)進行集團內(nèi)部資金的調(diào)撥和結(jié)算，是集團公司的資金監(jiān)控和投融資管理中心。在該模式下，公司下屬成員機構(gòu)擁有獨立資金管理權(quán)力，可以自行進行資金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取該模式可以有效縮短公司資金的周轉(zhuǎn)結(jié)算時間，并使公司資金利用效率得到提高。但是，采取該模式也會提高公司資金的管理難度和成本。因此，集團公司在選擇使用引入銀行的內(nèi)部管理模式時，需要在資金的周轉(zhuǎn)計算時間和資金利用率與資金的管理難度和管理成本之間進行權(quán)衡，以便使集團公司獲得最大收益。
（四）調(diào)撥備用資金的管理模式
集團公司在集中管理資金時，可以按照一定的期限統(tǒng)一為所屬分支企業(yè)墊付一定數(shù)額的現(xiàn)金，以便為企業(yè)的運營提供備用資金。而該種管理模式被稱之為調(diào)撥備用金模式，屬于管理權(quán)高度集中的模式。在該模式下，集團公司的下屬企業(yè)在發(fā)生現(xiàn)金支出后，可以憑借有關(guān)憑證到集團公司財務(wù)部報銷，以便使備用資金及時得到補足。所以，在這種管理模式下，公司下屬企業(yè)不設(shè)立財務(wù)部門。目前，這種管理模式也在很多集團公司內(nèi)使用，也是集團公司進行資金集中管理的傳統(tǒng)模式。該模式對集團公司各分支機構(gòu)提出了一定的要求，只能在同城、非獨立核算的分支機構(gòu)中被使用。
（五）建立內(nèi)部結(jié)算中心的管理模式
在集團公司發(fā)展到一定規(guī)模后，將會在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，并使該部門負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的資金收付和往來業(yè)務(wù)的結(jié)算。而結(jié)算中心僅為公司的職能機構(gòu)，需要為每個下屬企業(yè)設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，并且嚴(yán)格限制各賬戶的資金使用范圍[3]。在該模式下，公司的沉淀資金將得到最大限度減少，而成員單位的資金需求需要在告知結(jié)算中心后才能得到滿足。
二、集團公司資金集中管理的有效模式的選擇
（一）明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)
在選擇公司的資金集中管理模式時，集團公司需要先明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。實際上，在不同的發(fā)展階段，集團公司將制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而資金集中管理工作的開展，是需要為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。如果公司尚處在籌資階段，資金集中管理工作就應(yīng)該圍繞著統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金和統(tǒng)一對外籌資開展。而出于這種考慮，就應(yīng)選擇結(jié)算中心管理模式或內(nèi)部銀行模式。如果公司正處在投資階段，就需要從公司整體利益角度開展投資活動，所以需要圍繞著資金流向決策的制定開展資金的集中管理工作。考慮到這一問題，就應(yīng)該選擇內(nèi)部銀行模式或結(jié)算中心模式，以便完成對集團資源的優(yōu)化配置，并發(fā)揮資金的規(guī)模效益。
（二）構(gòu)建完善的資金集中管理體系
集團公司想要建立有效的資金集中管理模式，還要進行完善的資金集中管理體系的構(gòu)建。具體來講，就是從人員配置和組織結(jié)構(gòu)等方面進行資金集中管理制度的落實，以便使集團和各企業(yè)之間能夠盡快完成溝通協(xié)調(diào)工作，繼而實現(xiàn)對資金的有效管理[4]。而通過建立完善的集中管理體系，也能使各成員企業(yè)的工作流程和財務(wù)規(guī)章制度得到明確劃分，從而使員工的管理責(zé)任和義務(wù)得到落實。在此基礎(chǔ)上，則可以通過建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)規(guī)范資金管理工作，繼而為公司經(jīng)營提供足夠的資金支持。
（三）加強資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排
想要實現(xiàn)資金的集中管理，集團公司還要督促各企業(yè)加強資金的預(yù)算管理。而對于集團公司本身來講，應(yīng)該根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃進行用款計劃的制定，從而通過編制預(yù)算方案實現(xiàn)對各企業(yè)現(xiàn)金收支和流向的嚴(yán)格控制。同時，為了實現(xiàn)對資金預(yù)算執(zhí)行的全過程的管理，集團公司還要確保各成員企業(yè)的預(yù)算計劃在經(jīng)過審批后才能加以執(zhí)行，從而進一步確保預(yù)算計劃的執(zhí)行進度。此外，為了加強對大額資金的管理，集團公司需要使資金業(yè)務(wù)的透明度增強，并實現(xiàn)對資金使用的統(tǒng)籌管理。
（四）建立實施內(nèi)部控制的風(fēng)險預(yù)警機制
為了避免公司承擔(dān)過多的資金業(yè)務(wù)風(fēng)險，集團公司在實施資金集中管理模式的同時，需要加強對內(nèi)部管理風(fēng)險的控制。具體來講，就是需要建立公司內(nèi)部的風(fēng)險預(yù)警機制，以便使公司承擔(dān)的資金管理風(fēng)險得到降低。為了達成這一目的，集團公司需要從審計制度、財務(wù)核算和工作流程等方面進行內(nèi)部控制規(guī)范的建立，并圍繞著資金低風(fēng)險和安全合法原則做好風(fēng)險防范和識別工作。此外，集團公司還要加強對員工風(fēng)險管理意識的培訓(xùn)，以確保資金業(yè)務(wù)的辦理能夠按照流程進行。
（五）為資金集中管理提供有效決策信息
想要確保公司的資金集中管理模式發(fā)揮正常的作用，公司還要為資金的集中管理提供有效決策信息。具體來講，就是公司需要建立資金管理決策體系，并實現(xiàn)體系的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，以便盡快獲得資金流轉(zhuǎn)的信息。而根據(jù)公司資金流轉(zhuǎn)的實時情況，集團管理人員將能制定有效的資金管理決策。同時，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，集團管理層也能進一步加強對公司資金管理風(fēng)險的預(yù)測和控制。
三、結(jié)束語
總而言之，對于集團公司來講，資金對于公司發(fā)展起到了決定性的作用，所以公司必須要做好資金的集中管理。而為了選擇有效的資金集中管理模式，集團公司需要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并構(gòu)建完善的資金集中管理體系和加強對資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排。在此基礎(chǔ)上，集團公司還要建立實施內(nèi)部控制的風(fēng)險預(yù)警機制，并為資金集中管理提供有效決策信息，從而為構(gòu)建適合公司發(fā)展的資金集中管理模式打下堅實的基礎(chǔ)。
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本文運用相關(guān)財務(wù)管理知識和管理學(xué)理論，分析集團企業(yè)在營運資金管理過程中存在的問題及原因。在此基礎(chǔ)上，進一步分析相關(guān)營運資金管理方案在集團企業(yè)的應(yīng)用。
具體的分析思路是通過分析企業(yè)集團營運資金管理的概念及特點，再針對集團營運資金管理存在的問題進行深入分析。在此基礎(chǔ)上，給出解決集團企業(yè)營運資金管理問題的具體實施措施。
本文主要運用系統(tǒng)分析的方法，在對營運資金管理的相關(guān)理論和文獻進行分析研究的基礎(chǔ)上，理論與實踐相結(jié)合，對企業(yè)財務(wù)管理體制及資金集中管理的相關(guān)理論及模式系統(tǒng)地進行了研究。在相關(guān)分析的基礎(chǔ)上，從七個基本方面提出了集團企業(yè)營運資金管理的有效方法。
【關(guān)鍵詞】集團企業(yè) 營運資金 管理
集團企業(yè)是由多個企業(yè)組成，具有共同利益與特殊密切關(guān)系的企業(yè)群，具有群體性、多元化、層次化、綜合性的特征。
對于集團管理而言，財務(wù)管理的好壞，直接折射出經(jīng)營管理水平的高低及經(jīng)濟效益的大小。財務(wù)信息是決策層進行決策時的重要依據(jù)。集團企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，必須抓住資金管理，采取有效的管控措施，提升經(jīng)濟效益。
集團企業(yè)資金管理趨向集權(quán)是普遍現(xiàn)象。但是，在國內(nèi)集團企業(yè)因成員企業(yè)多，地域分布廣，加之先進的資金管理理念和技術(shù)手段缺失，對資金控制的能力還顯不足。表現(xiàn)在：企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理模式，各子公司業(yè)務(wù)，在資金流上沒有形成相互關(guān)聯(lián)的整體，產(chǎn)生運營風(fēng)險的概率較大。有些子公司資金短缺要向銀行貸款，另一些子公司資金富余卻又沒有合理理財，直接導(dǎo)致整個集團資金運營成本提高。
根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理理論，營運資金內(nèi)涵劃分為三個方面：第一，廣義的營運資金，指企業(yè)一定時期內(nèi)的全部流動資產(chǎn)；第二，狹義的營運資金，指在某個時點上，企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的差額；第三，一定時期內(nèi)企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的“總和”被界定為營運資金。在這里“總和”是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債相互關(guān)系的直接反映。
營運資金的一般特征：第一，周轉(zhuǎn)的短期性，一般都能夠在一個營業(yè)周期或者一年內(nèi)回收；第二，實物形態(tài)的易變現(xiàn)性，企業(yè)面臨暫時性資金周轉(zhuǎn)困難時，可迅速變現(xiàn)短期投資、應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)回籠資金；第三，數(shù)量的波動性；第四，來源的多樣性；第五，實物形態(tài)的變動性，營運資金通常在現(xiàn)金、原材料、在制品、產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款和現(xiàn)金之間順序轉(zhuǎn)化，不斷循環(huán)往復(fù)，形成一個完整的資金循環(huán)過程，如圖1-1所示。
通常營運資金管理的目標(biāo)是不斷提高盈利能力的同時，要保持適當(dāng)?shù)膬攤芰Α＿@就對營運資金管理體制的選擇，提出了更高要求。選擇營運資金管理體制，關(guān)系到集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利關(guān)系的明確。營運資金管理體制，可概括為三種：集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合制。對集權(quán)與分權(quán)問題的認(rèn)識上，應(yīng)遵循集中有分、分后有集，任何傾向極端的認(rèn)識都是錯誤的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。作為集團管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)類型、所處發(fā)展階段等因素，綜合考慮、全面評估，選擇與經(jīng)營實際相適應(yīng)的資金管理體制。
對企業(yè)來說，資金循環(huán)與人體血液循環(huán)一樣，有著不可替代的作用，要保證經(jīng)營活動開展，必須持有一定量營運資金。通常企業(yè)營運資金循環(huán)，是從支出現(xiàn)金購買原料開始，經(jīng)過系列轉(zhuǎn)換后，出售產(chǎn)品并收回現(xiàn)金。在這個過程中企業(yè)規(guī)模、市場銷售、通貨膨脹、現(xiàn)金流量甚至行業(yè)特征等，均會成為營運資金的影響因素。
集團營運資金管理出現(xiàn)問題，通常是以下原因?qū)е拢旱谝唬瑑?nèi)部存在信息孤島，不能實現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致信息失真；第二，缺乏事前、事中監(jiān)控，出現(xiàn)“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”；第三，子公司多頭開戶，資金零散分布、使用效率低下、資金沉淀嚴(yán)重；第四，預(yù)算執(zhí)行不徹底，資金管理不到位；第五，沒有形成有效的資金集中管理模式等。
為加強集團營運資金管理，可從以下幾個方面進行思考：第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式，現(xiàn)金收支權(quán)力高度集中于集團財務(wù)部門，各子公司不再單獨設(shè)立賬戶，提高資金規(guī)模效益；第二，備用金撥付，各分支機構(gòu)持支付憑證到集團財務(wù)部門報銷現(xiàn)金支出，補足備用金額度，分支機構(gòu)沒有資金決策權(quán)，僅有一定的資金使用權(quán)；統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金撥付模式，比較適宜集團內(nèi)相距不遠的各分支機構(gòu)之間，對于獨立核算子公司不太適用。第三，設(shè)立結(jié)算中心，實現(xiàn)集團內(nèi)成員企業(yè)資金調(diào)劑、內(nèi)部監(jiān)控，降低財務(wù)費用；第四，開設(shè)內(nèi)部銀行，通過銀行化管理，設(shè)立結(jié)算賬戶、發(fā)放內(nèi)部貸款、建立信息反饋，加強資金管理；第五，設(shè)置財務(wù)公司，作為集團子公司，財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，承擔(dān)集團理財任務(wù)，實現(xiàn)對各分支機構(gòu)的現(xiàn)金控制。分支機構(gòu)也可以自主經(jīng)營自身現(xiàn)金，實現(xiàn)雙贏。
完善集團企業(yè)營運資金管理的建議措施：第一，實施財務(wù)人員控制，對其進行有效安排，推行委派財務(wù)人員或財務(wù)總監(jiān)委派制；第二，統(tǒng)一各分支機構(gòu)賬戶管理和結(jié)算方式；第三，統(tǒng)一集團和下屬公司的財務(wù)會計制度，實現(xiàn)制度對接，推行資金和賬戶統(tǒng)一管理；第四，推行預(yù)算管理，科學(xué)合理界定二到三級資金預(yù)算管理；第五，加強集團內(nèi)部審計，事前、事中、事后審計相結(jié)合；第六，建立集團結(jié)算中心，統(tǒng)一集團內(nèi)部賬戶、合理規(guī)劃資金使用、有效調(diào)劑規(guī)范管控、提高資金使用效率；第七，以零營運資金理念指導(dǎo)企業(yè)營運資金管理，努力縮短生產(chǎn)時間、改善生產(chǎn)條件，降低存貨水平、推行零存貨管理，保持資金結(jié)算暢通，加強流動負(fù)債管理。
對于集團企業(yè)，營運資金管理必須從經(jīng)營全局進行思考。集團本身管理層級多，分支機構(gòu)分布范圍廣，其營運資金管理體系是一個復(fù)雜、多元的系統(tǒng)。集團必須考慮與其他內(nèi)部管理系統(tǒng)的銜接。如何在投入最少，產(chǎn)出最高的原則下，尋求外部金融機構(gòu)的支持。為了對集團營運資金進行有效管理，應(yīng)該思考如何在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)，建立對集團提供資金管理服務(wù)的全能型金融服務(wù)公司。最終目標(biāo)就是要最大限度地利用閑置資金，發(fā)揮作用、提高效率，降低集團資金運營成本，為集團企業(yè)的長期生存和發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
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摘 要 隨著市場競爭的日益加劇，對企業(yè)實力的規(guī)模化要求明顯。不少企業(yè)集團從對集團整體資金的有效管理和控制出發(fā)，探索能夠達到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營風(fēng)險、增強盈利能力的資金集中管理之路。本文基于溫州市國有企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗，對企業(yè)集團資金集 中管理領(lǐng)域引發(fā)的現(xiàn)象進行了相應(yīng)的分析，重點從防范資金管理中存在的信息失真、缺乏有效的資金集中管理模式、使用效率低下等問題給出企業(yè)集團實施資金集中管理的建議。
關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 資金集中管理 內(nèi)部審計
隨著溫州市新一輪國有企業(yè)整合重組，現(xiàn)有市級國有企業(yè)進行整合、重組和改造，打造10家左右資產(chǎn)規(guī)模大、核心競爭力強、主業(yè)突出，以資產(chǎn)營運為主要任務(wù)，對全市經(jīng)濟社會支撐帶動作用明顯的大企業(yè)集團（統(tǒng)稱市級國資營運公司）。通過這種整合與聚合，使國有企業(yè)資源進一步優(yōu)化，法人治理結(jié)構(gòu)進一步完善，運營效率進一步提高，投融資功能進一步拓展，充分發(fā)揮國有資本的融資杠桿作用，并日益成為社會經(jīng)濟活動的重要主體。當(dāng)然，隨之而來的一個趨勢就是如何科學(xué)有效地管理和控制集團內(nèi)部的資金。在大多數(shù)集團，實施資金集中管理也已成為一種改進管控的共識。正視各自為政模式下的種種風(fēng)險，力主嚴(yán)謹(jǐn)、高效的資金集中管理機制，大幅度提高資金的使用效率，降低整體經(jīng)營成本，并且憑借資金集中確保集團內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。
一、企業(yè)集團實施資金集中管理面臨的問題
溫州市于2005年建立新型國資管理體制，在國資管理、國企發(fā)展等方面取得了一定的成效。但由于各種原因，溫州市國企依然存在“低、小、散”以及布局不合理等問題。作為國民經(jīng)濟的命脈和支柱，溫州的國資和國企顯然沒有發(fā)揮最大的效用。說起溫州企業(yè)，人們會想起正泰、森馬、德力西、華峰等民企，很少想到溫州的國企。如果拿掉幾家規(guī)模較大的溫州國企，如資產(chǎn)接近百億的溫州發(fā)展集團、控股上市公司的東方集團、交通運輸行業(yè)的公交長運集團等，其余國企的戶均資產(chǎn)恐怕不到億元。據(jù)統(tǒng)計，2009年，市國資委監(jiān)管的173家國企總資產(chǎn)313億元，戶均資產(chǎn)僅1.81億元。實施新一輪整合重組，是搭建政府投融資平臺、服務(wù)溫州發(fā)展的迫切需要。相比浙江省乃至全國，投資不足，是長期困擾溫州市經(jīng)濟社會發(fā)展的一個問題。2009年溫州市投資率僅為33.2%，而浙江省為47%，全國為67%。如何在現(xiàn)實條件下有效利用現(xiàn)有資金，挖掘內(nèi)部潛能，提高資金利用率便成了一個亟需解決的課題。然而，溫州企業(yè)集團作為特定時期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，現(xiàn)階段資金管理存在諸多問題和不足：
（一）資金分散、沉淀現(xiàn)象明顯、有礙統(tǒng)籌科學(xué)決策
企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外跨國公司的實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。由于歷史原因，溫州企業(yè)集團普遍是先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題，且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。
（二）資金使用率低，整體規(guī)模優(yōu)勢弱
企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。比如：子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理失控嚴(yán)重；投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降；企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各子（分）公司重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理，片面追求利潤指標(biāo)，造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。企業(yè)集團出現(xiàn)了高存款、高貸款、高利息的“三高”現(xiàn)象。
（三）管理手段落后，財務(wù)信息化差
市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。大多數(shù)企業(yè)對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對推行計算機財務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財務(wù)資金管理模式、財務(wù)管理軟件能否切實改善財務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計算機信息技術(shù)的成功經(jīng)驗，全面比較、選擇和強制推行統(tǒng)一和適用的財務(wù)管理軟件，已成為當(dāng)前強化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。
（四）內(nèi)部監(jiān)控不力，損失與浪費普遍
目前的國有企業(yè)集團所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。
集團企業(yè)資金管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，橫向而言需要多方協(xié)作，齊抓共管；縱向來說，需要層層把關(guān)，狠抓落實。本文根據(jù)對相關(guān)情況的全面落實分析，認(rèn)為在進一步整合國有企業(yè)集團的背景下，應(yīng)該通過進一步強化全面預(yù)算管理、切實加強內(nèi)部審計等工作來提升國有企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，但是，至關(guān)重要的一項就強力推行集團資金集中管控模式，現(xiàn)初步就如何加強集團企業(yè)資金管理提幾點建議。
二、加強企業(yè)集資金管理的基本思路
統(tǒng)一的資金集中管理是以財務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式，是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。作為集團清算平臺，集團內(nèi)部上下游企業(yè)之間的產(chǎn)品和勞務(wù)互供，其貨款全部通過中心轉(zhuǎn)賬結(jié)算。對外的款項收付統(tǒng)一在中心辦理，或由中心借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道辦理，通過采用“子賬戶零余額管理”和“收支兩條線管理”等賬戶管理模式，建立與商業(yè)銀行的直連互通等管理手段，全面實現(xiàn)對集團資金的集中管理和控制。以溫州市現(xiàn)代服務(wù)業(yè)投資集團有限公司為例，采用結(jié)算中心方式進行資金管理，設(shè)置集團資金結(jié)算中心。資金管理模式可以“四個統(tǒng)一”來描述，即：
（一）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實現(xiàn)資金的收支兩條線。可根據(jù)本集團的實際情況，由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證集團公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外，還可在集團設(shè)立財務(wù)公司，子公司可在財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實現(xiàn)集團內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。
（二）統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)。同時，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，甚至將資金使用額度分解至每天，集團公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團公司的賬戶內(nèi)，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證集團公司對所有資金的有效控制，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此，集團公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運作模式，取得較好的使用收益。
（三）統(tǒng)一資金信貸管理，確保籌資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。同時，作為信貸管理的延伸，強調(diào)由集團統(tǒng)一對外擔(dān)保，未經(jīng)集團批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險，確保籌資效益和安全。
（四）統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時加強對有關(guān)貸款政策和利率水平的研究，把握好利用外資項目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。
基于以上“四個統(tǒng)一”，具體做法是：各分（子）公司在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，用于內(nèi)部單位之間結(jié)算。根據(jù)集團公司的委托授權(quán)，結(jié)算中心在每日營業(yè)終了自動將子賬戶余額清零，資金劃回總賬戶，作為分（子）公司的內(nèi)部存款；當(dāng)其余額不足以進行支付結(jié)算時，則由總賬戶以劃回分（子）公司賬戶的方式予以補足，作為對分（子）公司的內(nèi)部貸款。總賬戶統(tǒng)一對外計息，分（子）公司賬戶只反映可用額度，其資金余額只作為控制數(shù)，便于與總賬戶進行資金清算及利息結(jié)算。
關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營項目；財務(wù)風(fēng)險；控制
一、項目經(jīng)營中存在的財務(wù)風(fēng)險
所謂“財務(wù)風(fēng)險”是指在各項財務(wù)活動中，由于各項不確定性因素的存在而導(dǎo)致?lián)p失的可能性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，難免出現(xiàn)一些對企業(yè)不利的因素，包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素，在企業(yè)經(jīng)營過程中主要存在以下財務(wù)風(fēng)險。
（一）戰(zhàn)略制定風(fēng)險
“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和性的謀劃。而財務(wù)戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)決策層的管理風(fēng)格、風(fēng)險偏好及企業(yè)文化有關(guān)。隨著市場不斷的發(fā)展，由于企業(yè)沒有制定中長期的發(fā)展而相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，面對市場各種生存環(huán)境的不斷變化，企業(yè)難以適應(yīng)其發(fā)展，對風(fēng)險的反應(yīng)相對滯后，使企業(yè)陷入了被動的應(yīng)對當(dāng)中，限制了企業(yè)的發(fā)展。
（二）市場競爭風(fēng)險
在同業(yè)市場競爭中，我們在擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時，更加注重“以人為本”、顧客為中心的服務(wù)意識。網(wǎng)絡(luò)會所的經(jīng)營內(nèi)容正在向精細(xì)化、多元化方向轉(zhuǎn)型，已經(jīng)打破了以往行業(yè)只提供上網(wǎng)服務(wù)的概念，投資者一定要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，研究市場需求，拓展經(jīng)營范圍，才能在新趨勢下做好生產(chǎn)經(jīng)營。同時經(jīng)營業(yè)主應(yīng)改善上網(wǎng)服務(wù)場所環(huán)境，提高舒適度，在主營業(yè)務(wù)收入中，改變以“上網(wǎng)費”收入為主的單一盈利模式，豐富場所功能，擴大消費人群，在完全市場競爭中立于不敗之地。
（三）營運（經(jīng)營）資金流動性風(fēng)險
營運資金風(fēng)險是指因營運資金不足等原因給企業(yè)財務(wù)狀況和財務(wù)成果帶來負(fù)面影響、造成經(jīng)濟損失的可能性。它是企業(yè)面臨的主要財務(wù)風(fēng)險之一。營運資金風(fēng)險主要體現(xiàn)在：營運資金作為維持企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金，與企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金循環(huán)有著密切的關(guān)系，如果營運資金不足，現(xiàn)金循環(huán)就無法順利完成，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
（四）提供擔(dān)保風(fēng)險
擔(dān)保行為在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動中普遍存在，集團公司與控股子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間;或者是與緊密合作企業(yè)之間都可能產(chǎn)生各種各樣的擔(dān)保。在連鎖經(jīng)營模式中，母子公司及各合作聯(lián)營店或加盟店等之間存在擔(dān)保行為。擔(dān)保方與被擔(dān)保方之間會產(chǎn)生一定的收入和成本支出，所以經(jīng)濟利益的擔(dān)保是一把雙刃劍，保證了市場經(jīng)濟運作的正常進行，提供了一定的保障機制，但是如果在實際運用中操作不當(dāng)或者沒有對風(fēng)險的有效識別，甚至一個小的疏忽大意都會給一個甚至幾個企業(yè)帶來意想不到的損失。
（五）橫向并購風(fēng)險
橫向并購也稱為同業(yè)競爭對手的并購，是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。如兩家汽車生產(chǎn)公司的并購，兩家石油公司的結(jié)合等。但是在企業(yè)實際并購過程中，大多出于擴大規(guī)模、吸引技術(shù)等目的，不管是出于何種目的，對并購風(fēng)險都要充分考慮。由于企業(yè)或中介機構(gòu)對未來的風(fēng)險預(yù)估不足，導(dǎo)致收購失敗并付出沉重代價。
二、財務(wù)風(fēng)險控制策略及應(yīng)對
財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略的制定緊密相關(guān)。連鎖企業(yè)具有一般企業(yè)的共有特點，但同時也存在著單店規(guī)模小但整體規(guī)模大、地域分布廣等特點，所以在企業(yè)管理上存在著很多風(fēng)險因素，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)的發(fā)展，使連鎖經(jīng)營企業(yè)在管理上借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到了更大的優(yōu)化，比如可以時時監(jiān)控各營業(yè)網(wǎng)點的現(xiàn)金流入情況。但是由于人為因素的不確定性，使得企業(yè)管理仍然存在很多財務(wù)風(fēng)險。所以財務(wù)的風(fēng)險管理及控制仍然是現(xiàn)代企業(yè)長期以來覓求而永恒的主題。根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)特點，從以下幾方面來設(shè)計風(fēng)險控制策略。
（一）設(shè)計資金風(fēng)險管理制度
1.建立資金的收支管理制度
資金集中管理主要是指現(xiàn)金（包括銀行存款）收支兩條線管理，將各項目公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從項目公司在商業(yè)銀行的銀行賬戶劃入其在集團財務(wù)公司賬戶，各項目公司所有預(yù)算內(nèi)大額資金支出經(jīng)集團公司財務(wù)會計部審核批準(zhǔn)后，從集團財務(wù)公司賬戶劃到其商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。企業(yè)集團的資金集中管理,是將全國各個項目公司的資金集中到集團總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中統(tǒng)一管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團控股公司內(nèi)部的資金資源高效整合與有效調(diào)配,，提高資金的充分使用效率,降低金融風(fēng)險，充分保證了資金的安全性。
2.充分建立項目或子公司定額備用金管理制度
由于項目公司分布在全國各地，為了維持各項目公司正常的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，財務(wù)應(yīng)建立備用金管理制度。集團備用金是集團總公司給各項目單位或工作人員備作差旅費、零星采購及其他小額開支等使用的款項。備用金應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)管理，按照部門規(guī)定用途開支，不得轉(zhuǎn)借給他人或挪作他用。預(yù)支備作差旅費、零星采購等用的備作金，一般按估計需用數(shù)額領(lǐng)取（按3~5天左右的開支總額核定），支用后一次報銷，多退少補。前帳未清，不得繼續(xù)預(yù)支。
（二）項目預(yù)算控制
預(yù)算是一種計劃，它是企業(yè)股東對高層管理人員全年工作計劃的安排，使項目管理人員為了完成任務(wù)所制定的一些指導(dǎo)性原則。一項預(yù)算之所以能形成正式的被執(zhí)行的行動方案，那是高層管理人員對預(yù)算書里的數(shù)據(jù)作出的一種承諾，圍繞這一綱領(lǐng)性的文件而努力工作，并與高層目標(biāo)考核指標(biāo)體系一致。預(yù)算就是計劃如何分配資源問題，而制定預(yù)算的行為就是對預(yù)算單位體系內(nèi)對各種工作進行資源的配置，而這種資源配置的結(jié)果讓那些經(jīng)理層的人員感到滿意，因為他們不得不在預(yù)算的約束之下工作和生活，也不得不為了完成預(yù)算目標(biāo)而努力去奮斗。然而，正是基于企業(yè)股東對投資利益的最大化的追求，這些預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高管理層的政策要求，比如要求收入最大、費用最低、利潤豐富。同樣企業(yè)高層對各種經(jīng)營活動的支持程度，反映了該項經(jīng)營活動最終結(jié)果的重要性。比如投入大量商業(yè)廣告宣傳支出后，帶來的結(jié)果可能就是市場占有率的提高、銷售收入的增加。所以高層管理者都是盡可能的平衡處理預(yù)算過程的工作，在每一個合理的水平上對全年每一個工作計劃進行投資，也包括各種費用的開支。相反過多的資源投入會造成浪費，這樣會給經(jīng)理層帶來一種松懈，同時也不會讓經(jīng)理層手中的資源匱乏，而使工作無法順利開展，影響其對工作的積極參與，因為其全年工作業(yè)績與自身利益高度正相關(guān)。
(三）建立適合企業(yè)的現(xiàn)代內(nèi)部審計制度
1.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的新要求
國際內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計的重新定義，將內(nèi)部審計重新定義為：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動，旨在增加組織的價值和改善組織的運營。它通過應(yīng)用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風(fēng)險管理、控制及治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。從以上內(nèi)部審計重新定義中，我們發(fā)現(xiàn)了長期將“監(jiān)督”職能作為以往的要求取消了，提出內(nèi)部審計新的基本職能，拓展了內(nèi)部審計的內(nèi)容，明確了內(nèi)部審計的目標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式 現(xiàn)代企業(yè) 分析
所謂企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)構(gòu)、理財方式、財務(wù)流程、財務(wù)信息系統(tǒng)和金融系統(tǒng)，以達到財務(wù)管理的目標(biāo)。不同的企業(yè)，內(nèi)部和外部環(huán)境不相同，導(dǎo)致金融組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)處理方法、財務(wù)處理程序、財務(wù)信息系統(tǒng)等也存在著差異，導(dǎo)致不同的財務(wù)管理。財務(wù)管理模式要與現(xiàn)代企業(yè)的需求相一致，筆者通過企業(yè)對財務(wù)管理模式選擇，以及如何提高財務(wù)管理的有效性等方面加以研究。
一、傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理模式分析
中國的企業(yè)制度與財務(wù)管理的傳統(tǒng)模式是密切相關(guān)的。中國傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式控制系統(tǒng)是建立在一個高度集權(quán)的體制基礎(chǔ)上的。該系統(tǒng)以政府合并為原則，企業(yè)的獨立機權(quán)限少，所有企業(yè)財產(chǎn)是全民所有，企業(yè)的組織和管理和制定財務(wù)決策由國家統(tǒng)一進行; 企業(yè)實際上是將國家行政執(zhí)行人，不能處置財產(chǎn)，沒有自我經(jīng)營管理權(quán)。這種傳統(tǒng)的企業(yè)制度，自然會帶來相應(yīng)的高度集中的財務(wù)管理模式。國家機關(guān)部門直接管理的國有企業(yè)，政府通過制定金融系統(tǒng)的財務(wù)制度，組織和實施財務(wù)管理，國家直接控制財務(wù)的后果導(dǎo)致財務(wù)管理混亂。具體可概括如下：國家撥款，支出管理制度等。
1.統(tǒng)一管理模式
統(tǒng)一的管理模式，由企業(yè)統(tǒng)一管理，控制機構(gòu)，調(diào)度資金管理高度集中的企業(yè)的資金，強調(diào)資金集中使用，統(tǒng)一的最高決策，不僅有利于部門調(diào)度的資金需求，還可以減少資金的分散性和高財務(wù)費用等問題。據(jù)發(fā)現(xiàn)，一些較大的，統(tǒng)一的財務(wù)管理和會計業(yè)務(wù)，由于濃度下的資產(chǎn)管理，工資集中控制，統(tǒng)一預(yù)算，控制和管理費用和營銷成本，統(tǒng)一授信，提高資金使用效率統(tǒng)計，降低費用成本，加快資金周轉(zhuǎn)和提高物有所值。然而，并非所有統(tǒng)一基金管理公司有相適應(yīng)，利用集中的資金，需要提供的信息和反饋渠道更加暢通，必須能夠充分發(fā)揮其監(jiān)管和調(diào)控手段的作用，而資金的使用能，以確保正確的決策和資金的使用效率。
2.分級管理，統(tǒng)一調(diào)度模式
一些較大的集團企業(yè)或管理等資源的使用。這種模式是公司的資金分配給生產(chǎn)和經(jīng)營單位，各部門和子公司的管理下，下屬企業(yè)有相對獨立的基金管理，但企業(yè)最高決策機構(gòu)（股東，母公司）仍然是統(tǒng)一的資本的力量。這種模式和統(tǒng)一的管理模式不同的是，資金分散管理的重點，資金的權(quán)利，責(zé)任和義務(wù)，可以有效地防止其若干附屬公司，吃國家的“鐵飯碗”，調(diào)動各部門的積極性。公司強調(diào)在同一時間在子公司的資金分散管理，還強調(diào)了統(tǒng)一的企業(yè)資金的權(quán)利，以滿足整體發(fā)展戰(zhàn)略，也就是說，當(dāng)企業(yè)需要投資重大項目，相關(guān)的大型企業(yè)，需要很多的錢，最高的決策機構(gòu)貸款的還款有權(quán)利，調(diào)動各界人士的存款或材料，以滿足決策。這種模式有效地避免了資金的統(tǒng)一管理中的權(quán)利，責(zé)任和利益并不明顯的缺點，它需要更準(zhǔn)確的固定資本和權(quán)力的劃分，建立相應(yīng)的管理機制和約束機制，以防止資金“體外循環(huán)”，部門利益，防止損害整個企業(yè)的利益。
3.內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行是銀行的結(jié)算系統(tǒng)和企業(yè)管理相結(jié)合，根據(jù)下級單位的業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)，結(jié)合的公司具體情況，以內(nèi)部銀行為結(jié)算中心，對下級單位的成本費用進行定額、包干會計核算，其核心內(nèi)容是模擬的資本市場運作，實現(xiàn)有效地利用和資金管制的目標(biāo)。
4.財務(wù)結(jié)算中心模式
財務(wù)結(jié)算中心的基礎(chǔ)上為集團融資和結(jié)算公司的成員本集團內(nèi)的企業(yè)財務(wù)管理和控制的需要，以減少資本成本和提高資金使用效率的服務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心具有以下特點：
（1）所有的企業(yè)管理都需要設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心，它是建立在集團的財務(wù)管理和控制的基礎(chǔ)上的。
（2）財務(wù)結(jié)算中心是集團內(nèi)、而不是為子公司的業(yè)務(wù)單位的服務(wù)的，也不是作為附屬公司基金管理職能，它不以盈利為目的，這是它與財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。
（3）財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團成員公司的財務(wù)結(jié)算和融資服務(wù)。
（4）財務(wù)公司是專業(yè)辦理企業(yè)內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)和專門的金融服務(wù)機構(gòu)，是本集團成員共同的合資辦理的。財務(wù)公司和財務(wù)結(jié)算中心都非常相似，可以說，財務(wù)金融公司財務(wù)結(jié)算中心的作用和功能延伸。兩者之間的本質(zhì)區(qū)別是，財務(wù)結(jié)算中心的經(jīng)營單位，不具備法人資格，不直接承擔(dān)盈虧責(zé)任，是一個組內(nèi)的服務(wù)單位; 而財務(wù)公司則不是，它是一個獨立的業(yè)務(wù)單位，一般具有法人資格，是不是管理的功能。
二、建立自己財務(wù)管理的發(fā)展
1.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)會計管理體制
財務(wù)管理是管理的中心，我們必須確保財務(wù)管理的權(quán)威地位。財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置科學(xué)，應(yīng)該是統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，有嚴(yán)格的實施，檢查，監(jiān)督要到位。設(shè)立一個有效的金融中介的內(nèi)部結(jié)算中心，并加強監(jiān)測，實施財務(wù)信息在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以改善財務(wù)控制質(zhì)量。實施目標(biāo)管理，完善激勵機制。目標(biāo)管理評估的最終結(jié)果，是一種現(xiàn)代管理方法的核心，實現(xiàn)下屬分支機構(gòu)和控制是最好的激勵機制，調(diào)動主動的運作和管理的一個部門的績效評價，它是一種武力和約束機制。
2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)會計組織機構(gòu)
國際上企業(yè)財務(wù)會計組織機構(gòu)分為三種類型：分離式，其中包括董事長和首席財政官，負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)會計，國際金融和會計組織。該組織反映了董事會的任務(wù)，它有利于充分體現(xiàn)財務(wù)會計的地位和作用，有效地維護股東或投資者的利益。專家型，平行的總會計師兼副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)主管會計下的總經(jīng)理。目前，中國的企業(yè)正在使用此設(shè)置。在本機構(gòu)中業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)人的財務(wù)副總裁的頭銜，直接向總經(jīng)理的財務(wù)狀況報告。西部的民營企業(yè)，也與家長的管理風(fēng)格，但為了在財務(wù)管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用，可以實現(xiàn)第二種方法。
3.建立適應(yīng)信息時代要求的企業(yè)組織機構(gòu)，保證財務(wù)管理功能的有效發(fā)揮
數(shù)據(jù)源作為現(xiàn)代企業(yè)部門后細(xì)化分工的價值，有蔓延的趨勢，每個部門的工作和缺乏有效的信息交流，使每個單獨的部門是無法收集到一個完整的決策信息。企業(yè)應(yīng)全面開放的業(yè)務(wù)流程分析和功能要素進行梳理，對各部門，各職位的工作分析，分析各部門是否包括作業(yè)的所有功能，是否有重疊的職能等問題，和業(yè)務(wù)組織和職能調(diào)整。各種數(shù)據(jù)源的部門，涉及生產(chǎn)，供應(yīng)，營銷和財務(wù)數(shù)據(jù)，由財務(wù)部統(tǒng)一管理，相關(guān)業(yè)務(wù)崗位，由財政部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部門的其他方面。全面實施目標(biāo)成本管理，企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，以目標(biāo)成本管理為突破口，通過層目標(biāo)的實現(xiàn)，及時的會計，定期分析，嚴(yán)格考核，突破，以確保公司的整體目標(biāo)。建立銷售網(wǎng)絡(luò)。完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，改變產(chǎn)品的命運，在經(jīng)銷商手中，缺乏市場信息，傳統(tǒng)形式的營銷，開發(fā)和建設(shè)的每一個目標(biāo)市場的經(jīng)銷商，分銷商，批發(fā)商達成協(xié)議，以幫助為一體的銷售人員銷售網(wǎng)絡(luò)，盡可能接近最終客戶，快速敏捷的感覺方案的評估，收集市場信息和出口企業(yè)的產(chǎn)品進入市場的信息技術(shù)手段和傳播市場信息，對市場快速反應(yīng)機制初步形成;人員自發(fā)的，主動的行為，使企業(yè)能夠充分了解消費者，贏得更多的客戶。
4.組織、信息工具和企業(yè)制度三位一體，提高財務(wù)管理的效率和效益
首先，在所需的會計信息的及時和系統(tǒng)化。財務(wù)軟件的應(yīng)用，改變財務(wù)管理的時間和空間的傳統(tǒng)觀念，使每個經(jīng)濟體系，以反映業(yè)務(wù)發(fā)生后立即處理會計信息，實現(xiàn)實時跟蹤;而分散的信息不斷得到鞏固和集成，高數(shù)據(jù)共享的程度。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，管理者可以及時全面了解企業(yè)的最新情況，以提高其決策效率。
其次，通過財務(wù)軟件程序的控制和企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)部控制制度（如軟件操作程序，內(nèi)部審計制度等）相結(jié)合，可以大大降低在生產(chǎn)，加工，傳輸過程中由于人為干擾造成的數(shù)據(jù)會計信息失真。
再次，根據(jù)市場通過各種渠道收集的工作人員對市場信息的類型，建立市場部門的信息基礎(chǔ)。經(jīng)過挖掘和分析，了解哪些客戶喜歡的產(chǎn)品，能夠應(yīng)對媒體和預(yù)測市場供求趨勢; 同時，根據(jù)數(shù)據(jù)資料庫，可以讓科學(xué)家以啟發(fā)和靈感，并調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向，形成科研與市場緊密結(jié)合。削減成本，以實現(xiàn)雙收入目標(biāo)。
第四，管理信息系統(tǒng)的使用進行全方位，全過程，在實際業(yè)務(wù)目標(biāo)成本管理的全員參與。業(yè)務(wù)，傳達到各部門領(lǐng)導(dǎo)的辦公自動化系統(tǒng)所需的日常開支，各部門負(fù)責(zé)人，合理安排和本部門的開支控制在底部的心，然后每月量化，按月考核，獎罰制度評估季度的平衡結(jié)合起來，使成本有效的管理控制，以達到節(jié)省開支的目標(biāo)。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；集中管理；實施步驟
一、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的可行性分析
(一)實施財務(wù)集中管理有助于強化資金控制。實現(xiàn)資金的合理運轉(zhuǎn)
通過實施集團企業(yè)財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對資金進行分配。由于集團企業(yè)對外統(tǒng)一開戶，集團企業(yè)的整體資金得到加強，誠信度得到提高，集團企業(yè)可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團公司獲取所需的資金。
(二)實施財務(wù)集中管理有助于強化管理，降低經(jīng)營成本
集團企業(yè)一般管理單位較多。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟方案要分層下達到所屬子公司，需要各個分公司、子公司包括各個下級公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等系統(tǒng)的合理配合。在以上管理機制中如果財務(wù)管理系統(tǒng)不能及時、系統(tǒng)地為子公司服務(wù)，那將對整個集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生深遠的影響。
(三)實施財務(wù)集中管理有助于實現(xiàn)整體利益最大化
集團企業(yè)完全實現(xiàn)財務(wù)集中管理，財務(wù)管理實現(xiàn)統(tǒng)一化，可使集團企業(yè)的財務(wù)管理機制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。集團企業(yè)財務(wù)集中管理在防范風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)管理效率、加強財務(wù)管理體系、降低財務(wù)支出等方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。同時，眾多集團企業(yè)財務(wù)管理失敗的事例告訴我們，在集團企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的模式下，財務(wù)管理機制混亂的現(xiàn)象比比皆是。為適應(yīng)市場經(jīng)濟從“粗放式向集約式”轉(zhuǎn)變的要求，實行財務(wù)集中管理十分必要。
二、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必備條件
(一)實施集團企業(yè)財務(wù)集權(quán)型管理要求母公司與子公司的隸屬關(guān)系明確
集團企業(yè)大多由集體總公司和全資子公司組成，集團總公司對所屬分公司、子公司具有絕對管理權(quán)和裁決權(quán)。只有這樣，集團公司才能在實施財務(wù)集中管理制度、調(diào)配人員、資金合理調(diào)集方面順利運行；反之，若集團公司對所屬分公司、子公司的財務(wù)調(diào)配權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都無法合理控制，那么集團企業(yè)財務(wù)集中管理只能是流于形式。
(二)其所屬分公司、子公司與集團公司之間的位置分布比較集中
集團企業(yè)財務(wù)集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團企業(yè)財務(wù)總部及時落實、了解各子公司、分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)現(xiàn)狀，財務(wù)管理機構(gòu)易設(shè)在集團企業(yè)的中心處所，方便與分公司、子公司及時辦理財務(wù)匯報和分配，相應(yīng)地節(jié)約交易成本，提高效率。有的集團企業(yè)的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設(shè)立財務(wù)集中管理機制后，異地匯款很不方便，而且加大了財物的支出成本，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢、效率降低。
(三)集團企業(yè)本身具有良好的財務(wù)收支管理信息
集團企業(yè)財務(wù)集中管理的重中之重是資金的統(tǒng)一管理，只有整個集團內(nèi)部具有良好的財務(wù)收支狀況，銀行信用良好，才能保證財務(wù)資金的正常運行。反之，集團企業(yè)的財務(wù)中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無法通過銀行取得資金，不能滿足集團企業(yè)的資金要求。資金的統(tǒng)一管理也就失去了本身的價值。
三、實施財務(wù)集中管理的具體步驟
(一)實行資金的集中統(tǒng)一管理
資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動的起始點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流動中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的中心樞紐。集團企業(yè)的資金管理是要實現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團企業(yè)財務(wù)管理機制的順利實現(xiàn)。
資金的有效利用模式共分為以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團公司內(nèi)部銀行、建立集團公司財務(wù)分公司。這五種理論機制各有千秋，一般來講，當(dāng)集團企業(yè)起步階段，集團公司財務(wù)中樞機構(gòu)對下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與下?lián)軅溆觅Y金的財務(wù)管理體系。而當(dāng)集團企業(yè)步入正軌時，集團公司財務(wù)中樞機構(gòu)對下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算體系。每個集團總公司旗下的子公司、分公司都在集團公司內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。集團公司旗下子公司的所有交易活動都通過內(nèi)部銀行來辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團公司總部銀行進行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。而當(dāng)集團企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，集團公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務(wù)公司的方式對其資金進行合理分配。
(二)推行全面預(yù)算管理模式
全面預(yù)算管理模式是讓集團公司旗下的子公司、分公司實現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。全面預(yù)算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，便于集團公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實現(xiàn)其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預(yù)算管理模式，使集團公司能全面掌握其實現(xiàn)利潤最大化的限度。
(三)實行定期和不定期審計監(jiān)督
集團企業(yè)會計審計制度是實施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。會計審計制度對旗下分公司、子公司的審計職責(zé)，包括：
1 財務(wù)審計制度內(nèi)容包括：總部及旗下分公司的財務(wù)狀況；經(jīng)營現(xiàn)狀；集團公司旗下分公司、子公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；旗下分公司財務(wù)收支狀況及其相關(guān)經(jīng)濟活動的實效性、合法性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金預(yù)算；強化管理
中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A
資金預(yù)算管理是指在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合管理經(jīng)驗，充分考慮到企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營面臨的內(nèi)外部環(huán)境，運用一定的技術(shù)手段，合理預(yù)測企業(yè)資金需求量并科學(xué)分配資金到企業(yè)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)，以提高資金使用效率的管理活動。資金預(yù)算不僅包括靜態(tài)資金存量的反映，如資金流入或流出、資金盈余或不足，還包括動態(tài)的調(diào)整和控制，如不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。企業(yè)資金預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的重要組成部分，尤其是對資金需求量較大的企業(yè)集團，若做好資金預(yù)算管理工作將能夠有力地維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、資金集中管理的模式
資金集中管理具體的運行主要采取收支兩條線的管理模式，也就是說在集團總部集中所有的資金收入，由集團總部負(fù)責(zé)撥款給其各個分公司或子公司。具體運行的方式為：各地區(qū)公司為了分開管理資金的流入和流出，將收入賬戶和支出賬戶分別開設(shè)，總部賬戶是成員公司賬戶惟一可以撥付劃款的賬戶和惟一的支出來源，確保集團總部對成員公司的集中全面控制；由集團總部賬戶與銀行確定成員公司賬戶的透支額度，成員公司可以在透支額度之內(nèi)進行透支付款，集團總部賬戶會在每日彌補成員公司賬戶的透支金額，實現(xiàn)成員公司賬戶零余額的目的；為了解決資金集中管理隨之而來的資金調(diào)度問題，實現(xiàn)快速撥款，與主要銀行合作，采用電子銀行的方式進行網(wǎng)上電子劃款操作，保證集團總部賬戶對成員公司賬戶的撥款在一分鐘之內(nèi)可以到賬，避免撥款出現(xiàn)差錯或者出現(xiàn)延誤的狀況發(fā)生。資金集中管理不僅僅包括銀行存款，還包括銀行承兌匯票等票據(jù)、債務(wù)融資、境外資金、貨幣資金等。集團企業(yè)進行資金集中管理的模式主要有以下三種。
1、結(jié)算中心
結(jié)算中心將企業(yè)內(nèi)部各個分公司的閑置資金集中起來，提高資金使用效率，避免資金閑置，使集團企業(yè)的資金管理優(yōu)勢充分發(fā)揮，主要管理企業(yè)集團內(nèi)部的成員資金往來結(jié)算。結(jié)算中心的職能有：統(tǒng)一管理各個分公司或子公司的資金往來結(jié)算；統(tǒng)一為各個分公司或子公司所申請的業(yè)務(wù)資金撥款；為各個分公司或子公司平時留用的現(xiàn)金余額制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)各個分公司或子公司現(xiàn)金收入大于留用現(xiàn)金時，將多余現(xiàn)金存在結(jié)算中心以備統(tǒng)一支配；為保證各個分公司和子公司所需要的資金均能得到滿足，統(tǒng)一進行對外籌資。
2、內(nèi)部銀行
內(nèi)部銀行是在企業(yè)內(nèi)部實行模擬的銀行和企業(yè)關(guān)系的一種資金管理模式，負(fù)責(zé)發(fā)行貨幣、結(jié)算、貸款等。其負(fù)責(zé)的主要職能有：發(fā)行企業(yè)內(nèi)部各個分公司或子公司之間可以流轉(zhuǎn)使用的支票和貨幣；為各個分公司或子公司發(fā)放貸款；根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營狀況統(tǒng)一由內(nèi)部銀行對外籌資；向各個子公司或分公司反饋其資金流通的狀況。
3、財務(wù)公司
財務(wù)公司是獨立于集團企業(yè)的法人企業(yè)，擔(dān)負(fù)部分的銀行業(yè)務(wù)，使集團的各個分公司或子公司財權(quán)獨立，集團的經(jīng)營者對其現(xiàn)金的使用不直接干涉。具體的職能主要體現(xiàn)在：通過發(fā)行股票以及債券、買賣證券等途徑為集團企業(yè)融資；為集團企業(yè)各個分公司或子公司提供咨詢服務(wù)、信息服務(wù)以及擔(dān)保等；在集團內(nèi)部完成結(jié)算、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，提高資金的周轉(zhuǎn)率；利用閑置資金投資能帶來更高經(jīng)營收益的產(chǎn)業(yè)，提高資金利用效率。
二、企業(yè)集團資金預(yù)算管理存在的問題
在實際工作中，缺乏資金管理意識，雖然對資金的重要性都認(rèn)同，但是，仍然缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀，缺乏詳細(xì)的資金使用計劃和財務(wù)分析方法，在資金的使用和分配上缺少科學(xué)性，資金使用隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，致使資金預(yù)算誤差率較大。按照資金“年預(yù)算，月平衡，周調(diào)度，日安排”的要求，如何以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使財會人員從資金運用項目的單純“把關(guān)”審定變?yōu)橹苯訁⑴c，變事后“監(jiān)督”為立項決策，增強預(yù)見性，減少盲目性，加強資金的預(yù)算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益是我們面臨的重大課題。
三、優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的措施
1、完善資金管理體系
我國的集團公司大多數(shù)還未形成真正的一級法人治理結(jié)構(gòu)，仍然處于國有控股或者國有獨資的模式。這樣并不利于集團企業(yè)對其子公司或分公司的資金進行有效的集中管理，只有向西方國家的大型集團企業(yè)學(xué)習(xí)，建立完善一級法人的治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，才有利于資金更好地管理。同時，要從集團企業(yè)的實際情況來考慮，不斷健全企業(yè)的資金管理體系，使整個財務(wù)管理體系進一步完善，保證資金的籌集、使用和回收等各個周轉(zhuǎn)過程中的高效和可控性，確保制定好的各項相關(guān)制度、責(zé)任都能切實實施，提高企業(yè)整體的資金管理水平。
2、對成員公司進行財務(wù)規(guī)范化管理
集團企業(yè)應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對所有的子公司或分公司的銀行賬戶設(shè)置等進行規(guī)范化管理，并規(guī)定所有的子公司或分公司必須服從規(guī)定的財務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的會計憑證、會計科目以及會計估算、核算方法，保證各個成員公司的財務(wù)報表具有一致性和可比性，從而使集團公司能夠?qū)φ麄€公司的財務(wù)狀況有清晰正確的認(rèn)識，有利于對資金的整體調(diào)配管理做出更為準(zhǔn)確的決策。
3、加強對資金配置的優(yōu)化管理
保證合理的資金結(jié)構(gòu)，提高有限資金的使用效率，避免無謂的浪費或者損失十分重要。集團企業(yè)的應(yīng)付款項龐大，應(yīng)通過合理的分析將可支配的資金按照緊急程度合理安排。比如要首先支付涉及民生的職工工資和農(nóng)民工工資，保證職工情緒的穩(wěn)定性。另外，還應(yīng)該控制開支，降低消耗，壓縮不必要的采購成本，減少資金的支出，還可以采取一定的合法措施，例如通過大量辦理銀行承兌匯（手續(xù)費低）代替高利率借款，以及通過低利率外幣借款代替高利率人民幣借款，達到節(jié)省財務(wù)費用目的。
4、加強對資金風(fēng)險控制的能力
首先，應(yīng)根據(jù)公司自身的管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，制定包括貨幣資金管理、貨款清收、結(jié)算管理、債務(wù)融資等一系列相關(guān)的資金管理制度，不斷地規(guī)范資金管理的流程，明確各個崗位的具體職責(zé)和權(quán)限；其次，公司應(yīng)經(jīng)常對資金的運行過程、流通情況進行監(jiān)督和檢查，財務(wù)部門對專項資金要加大檢查力度，強化內(nèi)部審計的監(jiān)督和控制力度，還可以通過聘請會計師事務(wù)所進行外部審計，確保財務(wù)信息的合法性和真實性，以及企業(yè)重大決策的執(zhí)行力度是否有效，加強預(yù)防和控制，對突出問題跟蹤控制，及時反饋和處理；最后，公司可以同銀行對銀行賬戶資金的劃撥簽訂協(xié)議，明確各自的責(zé)任，這樣通過外部機構(gòu)的監(jiān)控可以共同承擔(dān)責(zé)任，進一步降低資金的風(fēng)險。
5提高相關(guān)人員整體水平
相關(guān)人員的知識水平和整體素質(zhì)在整個資金管理的過程中占據(jù)著舉足輕重的地位，也是資金管理能否成功實施的一個決定性因素。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的資金管理信息化水平越來越高，企業(yè)對財務(wù)人員的要求也應(yīng)該越來越高，除了傳統(tǒng)的關(guān)于財務(wù)方面的知識，還應(yīng)該對計算機方面、金融方面、信息化方面的基礎(chǔ)知識有大概了解。所以企業(yè)也應(yīng)該加強對相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，針對自身需求定期或不定期地對員工進行專門的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)財務(wù)基礎(chǔ)知識和法律法規(guī)，并要對員工的思想覺悟予以重視，最終使企業(yè)資金管理相關(guān)人員的整體知識水平和個人素質(zhì)得到提高，更成功地實施企業(yè)的資金管理。
【參考文獻】
[1] 高琛：集團公司資金集中管理模式探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009（9）.
