時(shí)間：2023-06-21 08:56:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工業(yè)績考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
員工勞動(dòng)業(yè)績考核一直都是制約企業(yè)發(fā)展存在的重要的問題之一。如何更好的提高員工勞動(dòng)業(yè)績考核問題，本文主要采取了科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，合理的運(yùn)用考核結(jié)果、加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核、提高員工考核的滿意度等五個(gè)方面的措施，更好的解決了員工勞動(dòng)業(yè)績考核問題，減少企業(yè)不公正、不合理的考核帶來的負(fù)面影響，促進(jìn)員工工作的積極性，有利于員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也有利于企業(yè)未來的發(fā)展。
一、員工勞動(dòng)業(yè)績考核中存在的問題
（一）沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)
員工勞動(dòng)業(yè)績考核中存在的問題之一是沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在員工勞動(dòng)業(yè)績考核時(shí)，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，有很多員工的勞動(dòng)任務(wù)完成的非常好，但是就協(xié)作關(guān)系、勞動(dòng)中的表現(xiàn)等相關(guān)方面的表現(xiàn)是無法進(jìn)行考核的，特別是工作過程中的細(xì)節(jié)，成果不明顯，導(dǎo)致勞動(dòng)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)不確定，使考核的結(jié)果沒辦法得到合理的核實(shí)，影響企業(yè)經(jīng)營者對(duì)員工晉升的選撥。
（二）領(lǐng)導(dǎo)自主決定考核的制約
員工勞動(dòng)業(yè)績考核中存在的問題之二是領(lǐng)導(dǎo)自主決定結(jié)果的制約。企業(yè)在員工勞動(dòng)業(yè)績考核時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)自主決定考核，直接影響著員工勞動(dòng)業(yè)績考核的結(jié)果。員工的勞動(dòng)業(yè)績考核是企業(yè)管理部門的重要的考核內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)自主的依據(jù)主觀的判斷，決定了員工的勞動(dòng)業(yè)績考核，沒有正規(guī)的考核標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)那些不會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)的員工，給予的勞動(dòng)業(yè)績考核就低，對(duì)那些主動(dòng)討好領(lǐng)導(dǎo)的員工，勞動(dòng)業(yè)績考核就高，這種考核無法達(dá)到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
（三）考核部門的上一級(jí)干預(yù)
員工勞動(dòng)業(yè)績考核中存在的問題之三是考核部門的上一級(jí)干預(yù)。考核部門的上一級(jí)干預(yù)，就要是上級(jí)主管對(duì)員工勞動(dòng)業(yè)績考核做出直觀的判定，使員工勞動(dòng)業(yè)績的考核在一定的程度有了內(nèi)部評(píng)定的趨勢，為此，考核部門要受到上級(jí)主管部門的干預(yù)，考核期間要聽從上級(jí)主管部門的意見，很多的工作都不能完全公平的進(jìn)行。考核在企業(yè)中也只不過是一種形式而已。
二、員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策
（一）科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)
員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策之一是科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。只有科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，才能為員工的勞動(dòng)業(yè)績做出合理的判斷，更好的為企業(yè)選撥優(yōu)秀的員工，調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)的主動(dòng)性和積極性，起到了良好的保證。員工勞動(dòng)業(yè)績考核，是國有企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)考核制度，為評(píng)定員工的提升資質(zhì)做了更好的依據(jù)。企業(yè)也為員工的發(fā)展提供了更好的空間，員工勞動(dòng)業(yè)績考核就是員工重要的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。
（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持
員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策之二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工勞動(dòng)業(yè)績考核的支持，才能更好的保證員工勞動(dòng)的速度和質(zhì)量。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，員工勞動(dòng)業(yè)績考核制度在企業(yè)的發(fā)展中也起到了重要的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)重視，積極的支持，促進(jìn)員工勞動(dòng)業(yè)績考核規(guī)范化的執(zhí)行，從而達(dá)到公平、合理的考核機(jī)制的完善，加強(qiáng)員工勞動(dòng)業(yè)績考核的嚴(yán)格貫徹和落實(shí)。
（三）合理的運(yùn)用考核結(jié)果
員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策之三是合理的運(yùn)用考核結(jié)果。員工勞動(dòng)業(yè)績考核的結(jié)果，是員工的勞動(dòng)報(bào)酬和職位晉升的主要憑證，同時(shí)也是績效改進(jìn)和制定培訓(xùn)的計(jì)劃的重要的依據(jù)。所以說，合理的運(yùn)用考核結(jié)果是十分重要的。員工勞動(dòng)業(yè)績考核的結(jié)果，作為薪資調(diào)整和崗位的依據(jù)，已經(jīng)成為企業(yè)的發(fā)展中的一種評(píng)價(jià)機(jī)制。合理的運(yùn)用考核結(jié)果，使員工明確自己的人生規(guī)劃的發(fā)展方向。
（四）加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核
員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策之四是加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核。員工勞動(dòng)的業(yè)績考核主要有工作數(shù)量和質(zhì)量的考核。就工作數(shù)量而言，就是考核員工能否完成單位制定的任務(wù)量。工作質(zhì)量，就是考核員工能否保證質(zhì)量的前提下，完成單位制定的任務(wù)量。加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核，是非常必要的。加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核，可以減少員工在工作中只重視完成任務(wù)的數(shù)量，忽視了質(zhì)量的情況。加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核，可以更好的增加企業(yè)的產(chǎn)品的附加值，進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。
（五）提高員工考核的滿意度
員工勞動(dòng)業(yè)績考核的對(duì)策之五是提高員工考核的滿意度。員工考核的滿意度，與其工作的績效成正比。提高員工考核的滿意度，有利于員工自身工作效率的提高，也促進(jìn)企業(yè)團(tuán)體的工作意識(shí)的強(qiáng)化。在企業(yè)中，員工勞動(dòng)績考核具體的表現(xiàn)在完成工作的數(shù)量、質(zhì)量等主要的方面為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。提高員工考核的滿意度，使員工在工作中保質(zhì)保量的完成自己的工作的同時(shí)，也為企業(yè)提供更多的經(jīng)濟(jì)效益。
三、總結(jié)
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也與時(shí)俱進(jìn)，在制度上也進(jìn)行了改革，員工勞動(dòng)業(yè)績考核已經(jīng)開始在企業(yè)中得到更好的運(yùn)用。本文就員工勞動(dòng)業(yè)績考核中存在的問題進(jìn)行了分析，與此同時(shí)，也提出了科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，合理的運(yùn)用考核結(jié)果、加強(qiáng)業(yè)績的質(zhì)量考核、提高員工考核的滿意度等五個(gè)方面的對(duì)策，為員工勞動(dòng)業(yè)績考核制度在企業(yè)中進(jìn)行公平合理的貫徹和落實(shí)。
參考文獻(xiàn)
[1]麻利敏.國有企業(yè)績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及對(duì)策分析[J].市場周刊，管理探索，2008（02）.
[2]儲(chǔ)企華.現(xiàn)代企業(yè)績效管理[M].北京：文匯出版社，2008（02）.
【關(guān)鍵詞】 車間 業(yè)績考核 績效管理
當(dāng)前國有企業(yè)面臨著大的改革發(fā)展時(shí)期，特別是對(duì)生產(chǎn)一線的車間管理，以前的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。目前車間面臨從業(yè)人員少，工作任務(wù)繁重，生產(chǎn)任務(wù)緊，精通技術(shù)的熟練工人短缺的情況，在這種形勢下，既要確保產(chǎn)品裝配質(zhì)量，又要提升車間生產(chǎn)產(chǎn)能。在統(tǒng)一思想、行動(dòng)一致的前提下，如何能夠加強(qiáng)車間內(nèi)部管理，提高車間生產(chǎn)能力與交付能力一直是管理層探索和思考的問題。作為車間管理者，如何積極探索調(diào)動(dòng)職工積極性，增強(qiáng)職工間協(xié)同工作，努力提高車間生產(chǎn)能力，改善車間組織管理效率，加強(qiáng)職工業(yè)績考核，實(shí)現(xiàn)車間績效管理的提升成了一個(gè)重要的課題。
在這樣的情況下，只有向科學(xué)管理要效益，向高效管理要績效。首先要考慮車間的技術(shù)發(fā)展方向：培養(yǎng)一批精通產(chǎn)品裝配相關(guān)業(yè)務(wù)，技術(shù)熟練，技藝精湛，責(zé)任心強(qiáng)，吃苦耐勞，樂于奉獻(xiàn)的技術(shù)骨干隊(duì)伍。其次考慮車間的管理思路，既要培養(yǎng)員工的技術(shù)能力，又要充分調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情，挖掘車間生產(chǎn)潛力。再者是車間要實(shí)施合理具體管理方法。車間實(shí)行兩級(jí)負(fù)責(zé)制，一級(jí)是車間主任，主要負(fù)責(zé)整個(gè)車間工作計(jì)劃和任務(wù)分配，同時(shí)對(duì)各個(gè)班組的任務(wù)質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行考核。二級(jí)是車間的生產(chǎn)班組，主要領(lǐng)導(dǎo)班組全體人員對(duì)一個(gè)具體項(xiàng)目或任務(wù)負(fù)責(zé)，生產(chǎn)班組的組長負(fù)責(zé)項(xiàng)目或任務(wù)的人員和時(shí)間具體分配，他對(duì)車間主任負(fù)責(zé)。車間管理者根據(jù)每個(gè)員工實(shí)際操作和裝配水平的高低，采用領(lǐng)導(dǎo)分配兼員工自愿組合的原則，將一線員工分成幾組。每組都有一個(gè)技術(shù)骨干，同時(shí)有一個(gè)普通技術(shù)工和一個(gè)新進(jìn)學(xué)徒工，技術(shù)骨干通常為每組的組長，負(fù)責(zé)班組具體工作任務(wù)分配，并向車間主任負(fù)責(zé)。這樣分組分人可以實(shí)行多任務(wù)同時(shí)工作，符合車間實(shí)際生產(chǎn)情況。車間班組之間存在競爭，有利于提高員工技術(shù)水平，調(diào)動(dòng)班組成員的主動(dòng)性和積極性并提高員工的創(chuàng)造性。采用兩級(jí)管理模式后，確保重大項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目順利完成。同時(shí)努力確保公司經(jīng)濟(jì)合同的正常履行。
建立與車間實(shí)際相符合的的績效管理辦法，提出有效的管理措施，實(shí)現(xiàn)車間對(duì)員工業(yè)績合理有效考核。在思想上和行動(dòng)上幫助員工提高工作熱情，增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性。同時(shí)要求車間基層領(lǐng)導(dǎo)深入生產(chǎn)一線，結(jié)合新時(shí)代新情況新特點(diǎn)，把提高員工收入水平，調(diào)動(dòng)員工工作積極性作為基層領(lǐng)導(dǎo)管理的首要任務(wù)，提出業(yè)績和效益綜合考核措施，切實(shí)加強(qiáng)基層領(lǐng)導(dǎo)管理力度，著力打造技術(shù)強(qiáng)、作風(fēng)好、業(yè)績佳的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)集體。在沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核之前，職工責(zé)任心不強(qiáng)，工作熱情不高，工作效率低，工作質(zhì)量不夠高，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)管理效果差，職工創(chuàng)造性得不到發(fā)揮。這就要求車間必須營造一個(gè)爭先學(xué)技術(shù)的良好學(xué)習(xí)氛圍，讓員工收入與自己勞動(dòng)量掛鉤，員工工作主動(dòng)性得到充分發(fā)揮，員工學(xué)習(xí)技術(shù)的熱情更加高漲。這樣使那些技術(shù)骨干有優(yōu)勢發(fā)揮，年輕員工能看到希望，員工的收入也穩(wěn)定，人員流動(dòng)就相對(duì)減少，從而使技術(shù)隊(duì)伍逐漸壯大，員工技術(shù)水平能夠不斷提高。上升到理論角度，就是通常所講的績效管理。績效管理就是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面。
1 績效管理的方法制訂
績效管理是一種目標(biāo)管理和長效管理。它即有當(dāng)前的要求，又有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而且績效管理不完全等于獎(jiǎng)金考核，它是一種將每個(gè)員工進(jìn)入公司后的一切行為規(guī)范都列入考核的綜合考察，因此必須制訂詳細(xì)的考核內(nèi)容。
1.1 考核要素的確定
要讓每個(gè)員工知道什么樣的員工，才算是優(yōu)秀員工。可以根據(jù)本部門的情況制訂標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能區(qū)分出優(yōu)秀員工、較好員工、一般員工、較差員工。年齡、身體狀況、工齡、勤奮程度、文化程度和技術(shù)水平，都是考核的主要內(nèi)容。
1.2 考核細(xì)則的確定
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制訂相應(yīng)的考核細(xì)則，讓每個(gè)員工都知道，進(jìn)入公司后自己什么事情不能做，什么事情自己要努力爭取，要有量化指標(biāo)，細(xì)節(jié)考慮周全。
2 績效管理的制定準(zhǔn)則
2.1 具體化和可操作性
在制訂標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則過程中，作為部門管理者可根據(jù)本部門的實(shí)際情況，制訂相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則，要考慮到全面性和可操作性，盡可能有具體的量化指標(biāo)和細(xì)節(jié)內(nèi)容，即有重點(diǎn)要求，又有一般要求。但也要考慮員工的接受程度，避免打擊員工的積極性。可以根據(jù)部門需要階段性地完善，由低向高逐步提高，或者抓住機(jī)遇、典型事例進(jìn)行修改。切忌制訂達(dá)不到的要求或目標(biāo)太遠(yuǎn)的要求。
2.2 要體現(xiàn)員工主人翁精神
在制訂行為標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則中，一定要體現(xiàn)員工的主人翁精神，要把員工的奉獻(xiàn)精神和各種積極性納入考核細(xì)則中，作為加分內(nèi)容，避免對(duì)員工只罰不獎(jiǎng)。比如說，在重點(diǎn)項(xiàng)目完成過程中，鼓勵(lì)車間技術(shù)骨干發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
2.3 擺正位子與關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)要端正思想、坐正位置、做好長遠(yuǎn)構(gòu)思的工作思路方法。時(shí)代的步伐在向前，要加強(qiáng)職工業(yè)績考核，實(shí)現(xiàn)車間績效管理，離不開思想上的潛移默化，更不是一層不變的陳舊的框框條條，要與事物發(fā)展的前進(jìn)相一致。對(duì)于時(shí)間緊任務(wù)重技術(shù)要求高的產(chǎn)品，車間必須以優(yōu)秀員工為重點(diǎn)，考慮任務(wù)的繁重程度，派遣相應(yīng)的技術(shù)人員和學(xué)徒配合工作，這樣不僅可以確保產(chǎn)品裝配質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)又可以鍛煉一批新技術(shù)及能力強(qiáng)的員工。另一部分技術(shù)水平高的可以從事別的生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)合理分工，人盡其才。這是采用了符合職工意愿的考核辦法，員工的積極性和主動(dòng)性得到了空前發(fā)揮，
2.4 員工的認(rèn)可
在行為標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則實(shí)施前，要組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，反復(fù)征求員工意見，在沒有原則問題的前提下，盡可能地達(dá)成認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。在征求意見過程中，既是員工學(xué)習(xí)的過程，又是員工自我提高、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程，非常有意義。在達(dá)成認(rèn)識(shí)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，要在部門公示，讓員工有再次學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。
通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：
一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”
指標(biāo)沒有針對(duì)崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。
二、資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切
評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。
為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)
上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。
1、目的不同
業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
2、應(yīng)用不同
KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。業(yè)績與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。
資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。
如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)
KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們?cè)隗w系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。
1、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
業(yè)績管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標(biāo)，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。
不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備(確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。
2、考核/評(píng)估周期
KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。
資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評(píng)估方法
一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制)。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。
對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌詴?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。
4、結(jié)果運(yùn)用
KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。
資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。新晨
如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)；人力資源；績效管理；
在人力資源管理中，關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)人力資源管理中起著重要的作用，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在企業(yè)人力資源管理中起著重要的作用，本文簡單介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念，探討并研究了當(dāng)前關(guān)鍵績效指標(biāo)在人力資源管理中存在的問題，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)在人力資源管理中的應(yīng)用。員工績效管理建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過業(yè)績考核，并與相應(yīng)的激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工積極性，促使員工努力工作、不斷提高績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的基本概念
KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃―執(zhí)行―評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。在企業(yè)中，員工的業(yè)績具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、花費(fèi)的成本費(fèi)用等。
通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上開展績效管理工作，能夠使經(jīng)營管理者清晰了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營活動(dòng)的情況，使經(jīng)營管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)，使員工集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)中，為評(píng)價(jià)員工的業(yè)績提供客觀的依據(jù)。
二、 建立一個(gè)完善的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
1、目前現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中存在一些不足之處
目前，在中國一般大的企業(yè)對(duì)分公司、員工工作都有大量的考核指標(biāo)，如總公司對(duì)各省公司的考核指標(biāo)，省公司對(duì)各地市分公司的考核指標(biāo)，各地市分公司對(duì)各個(gè)部門的考核指標(biāo)等等，形成了完整的考核體系。但是，部分企業(yè)的考核指標(biāo)也存在著一些不足之處：
考核指標(biāo)較多，各指標(biāo)權(quán)重的分配相對(duì)分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和工作重心 ；定性考核指標(biāo)太多 ；指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位，對(duì)員工的考核指標(biāo)多為定性指標(biāo) ；部門及崗位間缺乏協(xié)調(diào)溝通方面的考核指標(biāo) ；個(gè)別指標(biāo)設(shè)置不合理，導(dǎo)致多個(gè)部門之間的工作存在交叉。
因此，有必要對(duì)企業(yè)的考核指標(biāo)進(jìn)行整理，提取出關(guān)鍵績效指標(biāo)。
2、針對(duì)一些企業(yè)編制相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)
對(duì)企業(yè)制定相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，不僅關(guān)系到企業(yè)管理工作的方方面面，而且需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。
3、運(yùn)用已經(jīng)制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)制定好后，企業(yè)要以關(guān)鍵績效指標(biāo)為基礎(chǔ)，確定每位員工的業(yè)績目標(biāo)，并與每位員工簽訂業(yè)績合同，以業(yè)績合同作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的人力資源管控。
三、KPI在人力資源管理中的應(yīng)用
在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵績效指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？是目前需要解決的問題。
（一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：
1．KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。
2．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。
3． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。
（二） 關(guān)于企業(yè)績效考核與績效改進(jìn)
績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：
1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。
2． 績效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。
（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
（四） 企業(yè)對(duì)員工的考核不是目的，而是一種激勵(lì)的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的。
參考文獻(xiàn)：
[1] 俞麗。人力資源管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J];外國經(jīng)濟(jì)與管理;2008年03期;
Abstract： This paper describes the operator performance evaluation index of current situation and problem using the stock option incentive. Based on this， it builds stock option incentive-based operator comprehensive performance evaluation index system and evaluation criteria through performance result， competency method and behavioral expression in three areas. Finally， it uses fuzzy comprehensive evaluation method to quantify the qualitative index.
關(guān)鍵詞： 股權(quán)激勵(lì)；業(yè)績考核；評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；模糊綜合評(píng)價(jià)
Key words： stock option incentive；performance evaluation；evaluation index and evaluation criteria；fuzzy comprehensive evaluation
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）32-0129-04
0 引言
《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》指出，要“完善年度薪酬管理制度、協(xié)議工資制度和股權(quán)激勵(lì)等中長期激勵(lì)制度”[1]。股權(quán)激勵(lì)是員工在一定時(shí)期內(nèi)有條件的獲得企業(yè)認(rèn)股權(quán)證或類認(rèn)股權(quán)證，享有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)利，以股東的身份參與企業(yè)決策經(jīng)營，分享利潤，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)和約束方式。企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)運(yùn)作的操盤手，是極度稀缺的人才資源和特殊資源，同時(shí)是股權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象。委托——理論認(rèn)為，人（經(jīng)營者）并不總是按照委托人的想法辦事，兩者有著截然不同的利益目標(biāo)，人可能利用信息優(yōu)勢來損害委托人利益。這種損害在股權(quán)激勵(lì)中表現(xiàn)為個(gè)人或者聯(lián)合操縱企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表、股票價(jià)格和企業(yè)其它表現(xiàn)。國內(nèi)外一系列事實(shí)證明這種損害完全存在，甚至是一種普遍現(xiàn)象，只是手段有所差異或?qū)驹斐蓳p害程度不同。因此，經(jīng)營者業(yè)績考核是完善企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和有效監(jiān)督的必要條件。業(yè)績考核是對(duì)經(jīng)營者的綜合考量，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)和前提。基于以上背景，本文擬針對(duì)實(shí)施經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，探討經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營者業(yè)績考核提供依據(jù)。
1 業(yè)績考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀與問題
1.1 考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)化傾向 考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。譚三艷、楊有紅[2][3]對(duì)我國已經(jīng)正式股權(quán)激勵(lì)方案公告公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)都是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。其中，90%以上的企業(yè)采取凈利潤增長率指標(biāo)，80%以上的企業(yè)同時(shí)采取凈利潤增長率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)指標(biāo)，個(gè)別企業(yè)采用其他指標(biāo)，如每股收益和股票價(jià)格。比如深圳某公司2011年公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施考核管理辦法，其考評(píng)指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率和營業(yè)收入增長率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。偏好財(cái)務(wù)指標(biāo)的原因有：數(shù)據(jù)容易收集，考核成本低；容易衡量和量化；模仿標(biāo)桿企業(yè)形成“羊群效應(yīng)”。
1.2 考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)都有其業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。以考核財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)通常是規(guī)定在未來的行權(quán)年份，考查經(jīng)營者是否達(dá)到預(yù)先約定的增長率。深圳某公司規(guī)定，在等待期內(nèi)（2011、2012年度），歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤，均不得低于授權(quán)日前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平，且不得為負(fù)。以2010年度凈利潤為基數(shù)，公司2012年度凈利潤較2010年復(fù)合增長率不低于10%，以2010年度營業(yè)收入為基數(shù)，公司2012年度營業(yè)收入較2010年復(fù)合增長率不低于15%等。也有企業(yè)考核非財(cái)務(wù)目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)多樣、主觀性強(qiáng)影響了指標(biāo)的可信度。這種情況下，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充則變成了一種負(fù)擔(dān)。
2 指標(biāo)體系構(gòu)建及權(quán)重確定
股權(quán)激勵(lì)下，制定經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系要遵循SMART原則：明確性；可衡量性；可實(shí)現(xiàn)性；相關(guān)性；時(shí)限性[4]。基于這一原則，本文擬構(gòu)建以績效產(chǎn)出、勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)為考核對(duì)象的指標(biāo)體系，三類指標(biāo)可以比較全面地反映經(jīng)營者的綜合表現(xiàn)。
2.1 績效產(chǎn)出指標(biāo) 績效產(chǎn)出，指通過經(jīng)營者的努力形成的企業(yè)顯性產(chǎn)出，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)等。
財(cái)務(wù)指標(biāo)，是指標(biāo)考核的主體。主要包括以下三類指標(biāo)：①凈資產(chǎn)收益率：是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)凈利潤同平均凈資產(chǎn)的比率，是評(píng)價(jià)公司自有資本及其積累獲取報(bào)酬水平最具綜合性的指標(biāo)，反映投入企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力，即投資與報(bào)酬的關(guān)系。根據(jù)[5]等學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究，該指標(biāo)在現(xiàn)行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)中使用率接近90%，計(jì)算公式為：凈資產(chǎn)收益率=年度凈利潤÷平均凈資產(chǎn)總額×100%。②凈利潤增長率，是指企業(yè)本期凈利潤額與上期凈利潤額的比率。反映了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的擴(kuò)張速度，是綜合衡量企業(yè)資產(chǎn)營運(yùn)與管理業(yè)績，以及成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)，計(jì)算公式為：凈利潤增長率=本期凈利潤÷上期凈利潤×100%-1。③主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重，是一個(gè)反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，計(jì)算公式為：主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重=主營業(yè)務(wù)利潤÷利潤總額×100%。上述三類財(cái)務(wù)指標(biāo)符合國家《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問題的通知》精神，也符合現(xiàn)行企業(yè)的實(shí)踐環(huán)節(jié)。
企業(yè)在關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)（業(yè)績驅(qū)動(dòng)指標(biāo)）的關(guān)注，如市場、內(nèi)部治理方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)更多的是對(duì)經(jīng)營者過去某一特定時(shí)期成果的檢驗(yàn)，而市場指標(biāo)則是面向未來。
市場指標(biāo)，主要有市場占有率和新市場拓展程度。①市場占有率，是本企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）在整個(gè)行業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的銷售總量中所占的比重，反映了企業(yè)在未來一段時(shí)間的競爭力，計(jì)算公式為：市場占有率=企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）銷售量÷行業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）銷售總量×100%。②新市場拓展程度，是經(jīng)營者在原有市場的基礎(chǔ)上開拓新的市場，擴(kuò)大產(chǎn)品（服務(wù)）銷售份額，計(jì)算公式可表述為：新市場拓展程度=（本期市場份額—上期市場份額）÷上期市場份額×100%。
另外，還應(yīng)該包括企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品革新與技術(shù)創(chuàng)新和客戶滿意度等指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率是對(duì)員工總體努力程度的評(píng)價(jià)，產(chǎn)品革新和技術(shù)創(chuàng)新是對(duì)未來利潤的考慮，客戶滿意并購買產(chǎn)品（服務(wù)）是企業(yè)存在的重要前提。
2.2 勝任素質(zhì)指標(biāo) 對(duì)勝任素質(zhì)的評(píng)價(jià)，能夠從業(yè)績驅(qū)動(dòng)層面更好地解釋績效產(chǎn)出，并能緩解由不完美客觀評(píng)價(jià)導(dǎo)致的不良激勵(lì)[6]。勝任素質(zhì)考查，包括概念決策能力、社會(huì)交往能力、協(xié)調(diào)控制能力和學(xué)習(xí)能力。
羅伯特·卡茨指出，概念決策能力指高層管理者應(yīng)該特別重視概念技能[7]，概念技能是對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行分析、診斷、抽象和概念化的能力，實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。社會(huì)交往能力，事實(shí)上是社會(huì)交際網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和有效運(yùn)用，社交網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)高管為核心而形成的與政府、媒體、合作伙伴、競爭對(duì)手和顧客等的關(guān)系輻射圈，對(duì)企業(yè)的成長與發(fā)展有著不可忽略的作用[8][9]。協(xié)調(diào)控制能力，旨在保持企業(yè)上下在人才流、資金流、信息流和物流方面的暢通，確保企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。學(xué)習(xí)能力，掌握學(xué)習(xí)方法與技巧，在正式學(xué)習(xí)或非正式學(xué)習(xí)環(huán)境下，自我求知、做事、發(fā)展的能力，是一種在實(shí)踐中獲取信息、加工和利用信息、分析和解決實(shí)際問題的一種個(gè)性特征。
2.3 行為表現(xiàn)指標(biāo) 行為表現(xiàn)指標(biāo)，包括對(duì)組織的責(zé)任心、員工滿意度和組織紀(jì)律性。責(zé)任心，是對(duì)自己和他人、對(duì)家庭和集體、對(duì)國家和社會(huì)所負(fù)責(zé)任的認(rèn)識(shí)、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。這里的責(zé)任心，主要是指經(jīng)營者對(duì)組織的責(zé)任心，是一個(gè)人應(yīng)該具備的基本素養(yǎng)，是健全人格的基礎(chǔ)。具有責(zé)任心的人，會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的工作在組織中的重要性，把實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)當(dāng)成是自己的目標(biāo)。員工滿意度，是員工的一種主觀價(jià)值判斷，是一種心理感知活動(dòng)，是員工期望與員工實(shí)際感知相比較的結(jié)果。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須考慮到員工滿意度，它是企業(yè)管理的“晴雨表”。組織紀(jì)律性，是對(duì)可能出現(xiàn)的敗德行為的事先約束。
為了便于權(quán)重計(jì)算，將勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)統(tǒng)一歸總到素質(zhì)與行為指標(biāo)下。采用層次分析法與專家評(píng)定法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)和修正完善，便于企業(yè)實(shí)際操作，得到股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營者綜合業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重分布。結(jié)果如表1所示。
結(jié)合以上指標(biāo)，構(gòu)建了股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營者業(yè)績考核模型，如圖1所示。該模型從成立績效考核委員會(huì)開始，構(gòu)建基于投入——表現(xiàn)——產(chǎn)出的考核指標(biāo)體系，對(duì)考核期內(nèi)激勵(lì)對(duì)象綜合表現(xiàn)信息進(jìn)行收集和分析，按照一定的方法進(jìn)行計(jì)算，確定表現(xiàn)等級(jí)，旨在考查其是否達(dá)到行權(quán)條件要求，并根據(jù)考核過程完善考核體系，控制經(jīng)營者行為與企業(yè)目標(biāo)一致。
3 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確立
績效產(chǎn)出的考核采取量化形式，勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)不易量化，采用五級(jí)描述量表進(jìn)行定量描述并有對(duì)應(yīng)得分，如表2所示；通過對(duì)三方面指標(biāo)的考核得到經(jīng)營者綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)最終結(jié)果計(jì)量表如表3所示。
4 模糊綜合評(píng)價(jià)與指標(biāo)量化
4.1 計(jì)量公式與定量指標(biāo)處理 財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場指標(biāo)容易量化。針對(duì)企業(yè)實(shí)際，達(dá)標(biāo)則賦予100分的得分，不達(dá)標(biāo)則得零分。
結(jié)果可以表示為：總分A=100∑xi+0∑yi=100∑xi，其中xi為考核達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，yi為考核不達(dá)標(biāo)指標(biāo)。
如上海JT公司2010年開始實(shí)施經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)，要求某經(jīng)營者2011年必須滿足凈資產(chǎn)收益率為9%，凈利潤增長率22%等八項(xiàng)指標(biāo)。通過考核數(shù)據(jù)匯總發(fā)現(xiàn)該經(jīng)營者新市場開拓程度和客戶滿意度并未達(dá)標(biāo)，該兩項(xiàng)不得分。
所以績效產(chǎn)出指標(biāo)考核方面該經(jīng)營者的得分：
A=（0.17+0.16+0.09+0.1+0.04+0.04+0+0）×100=60分
4.2 模糊綜合評(píng)價(jià)與定性指標(biāo)量化 美國自動(dòng)控制專家扎德提出的“模糊集合論”，是解決定性問題的有效方法之一，它將評(píng)價(jià)中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服了信息模糊性，減少了評(píng)價(jià)中不確定性問題和主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)的影響，該方法在人力資源評(píng)價(jià)中也發(fā)揮著日益重要的作用。學(xué)者郭一戈[10]將模糊數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)法應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營者定性評(píng)價(jià)中，本文在構(gòu)建經(jīng)營者綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算模型過程中，辯證的借鑒了這種方法并做必要的完善。
在上海JT公司，對(duì)勝任素質(zhì)指標(biāo)的考核中，需要考核委員會(huì)各位成員對(duì)該經(jīng)營者表現(xiàn)程度打分。從勝任素質(zhì)指標(biāo)中可以構(gòu)建該經(jīng)營者的評(píng)價(jià)指標(biāo)集U={概念決策能力（u1），社會(huì)交往能力（u2），協(xié)調(diào)控制能力（u3），學(xué)習(xí)能力（u4）}；評(píng)價(jià)集合V={優(yōu)秀（v1），良好（v2），中等（v3），合格（v4），不合格（v5）}，要求考核人員根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)要在獨(dú)立的情況下做出判斷。假如在概念決策能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，25%選擇“良好”，10%選擇 “中等”，20%選擇 “合格”，5%選擇 “不合格”；社會(huì)交往能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，30%選擇 “良好”，15%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；協(xié)調(diào)控制能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，15%選擇 “良好”，30%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；學(xué)習(xí)能力方面55%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，25%選擇 “良好”，20%選擇 “中等”。則有：
概念決策能力（u1）|f（u1）=（0.40，0.25，0.10，0.20，0.05）
社會(huì)交往能力（u2）|f（u2）=（0.40，0.30，0.15，0.15，0.00）
協(xié)調(diào)控制能力（u3）|f（u3）=（0.40，0.15，0.30，0.15，0.00）
學(xué)習(xí)能力 （u4）|f（u4）=（0.55，0.25，0.20，0.00，0.00）
則構(gòu)造模糊矩陣為：
R=0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
對(duì)經(jīng)營者勝任素質(zhì)指標(biāo)的模糊評(píng)價(jià)為：
b1=a·R=（0.375，0.25，0.25，0.125）
·0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
其中，a中的數(shù)據(jù)為概念決策能力、社會(huì)交往能力、協(xié)調(diào)控制能力和學(xué)習(xí)能力分別占勝任素質(zhì)指標(biāo)的比例，如0.375=0.06÷0.16。
對(duì)b1進(jìn)行歸一化處理，則最終：
b1=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
由上述得出結(jié)果，在對(duì)該經(jīng)營者進(jìn)行勝任素質(zhì)考評(píng)時(shí)，考核委員會(huì)41%評(píng)價(jià)“優(yōu)秀”，24%評(píng)價(jià)“良好”，18%評(píng)價(jià)“中等”，15%評(píng)價(jià)“合格”，2%評(píng)價(jià)“不合格”。根據(jù)模糊評(píng)價(jià)最大隸屬原則，最終評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”。
根據(jù)表2勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)得分，“優(yōu)秀”的區(qū)間為“100-90分”，便于計(jì)算取中位數(shù)95，則該經(jīng)營者勝任素質(zhì)考核最終得分：
B=95×0.16=15.2分
式中，0.16為勝任素質(zhì)指標(biāo)占所有考核指標(biāo)的比重。
行為表現(xiàn)指標(biāo)考核和勝任素質(zhì)考核一樣采取模糊評(píng)價(jià)，如對(duì)該經(jīng)營者行為表現(xiàn)考核其指標(biāo)的模糊評(píng)價(jià)：
b2=（0.28，0.27，0.30，0.10，0.05）
則對(duì)該經(jīng)營者行為表現(xiàn)指標(biāo)的考核，綜合評(píng)定為“中等”。則其行為指標(biāo)考核最終得分：
C=75×0.14=10.5分
4.3 考核結(jié)果 通過對(duì)定量指標(biāo)直接計(jì)算，對(duì)勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)模糊評(píng)價(jià)間接量化，可以表述經(jīng)營者綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)最終結(jié)果：W=A+B+C，其中A、B、C分別為績效產(chǎn)出指標(biāo)、勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)的最終得分。
結(jié)合上例，上海JT公司的該經(jīng)營者的最終得分：
W=A+B+C=60+15.2+10.5=85.7分
表3是業(yè)績考核最終結(jié)果等級(jí)表，說明該經(jīng)營人員業(yè)績考核最終評(píng)定等級(jí)為“良好”，即考核結(jié)果超過預(yù)期要求，各方面成績突出，具備行權(quán)資格。
5 結(jié)語
評(píng)價(jià)指標(biāo)是業(yè)績考核和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)變的思想[11]。考核指標(biāo)選擇和數(shù)量確定，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、發(fā)展階段、競爭地位和戰(zhàn)略決策不斷調(diào)整；指標(biāo)權(quán)重同樣隨著企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容和階段目標(biāo)不同而有所側(cè)重，如市場拓展階段，市場占有率就會(huì)占更大比重；勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)指標(biāo)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間（表2），其得分取決于評(píng)價(jià)對(duì)象的表現(xiàn)。因此企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇與借鑒文中構(gòu)建的指標(biāo)體系、權(quán)重分布和計(jì)算方法，動(dòng)態(tài)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。
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(1)以穩(wěn)定為主,盡量不要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子,待穩(wěn)定后再根據(jù)自己的觀察進(jìn)行任免
(2)嚴(yán)抓現(xiàn)場管理,倉庫保管領(lǐng)用制度
(3)制定各項(xiàng)規(guī)章制度(你點(diǎn)出問題所在,可讓各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人進(jìn)行制定,你再評(píng)審,只要你分工明確了,出了問題就找主要負(fù)責(zé)人)
(4)給員工制定定額,提高他們的積極性好了，就說到這,都是自己的見解,希望共同學(xué)習(xí).
2雀雖小五臟俱全,不論企業(yè)大小,基本管理方法大同小異.既是管全面,必須要了解:原料(儲(chǔ)備質(zhì)量后期預(yù)測);設(shè)備(檢修運(yùn)轉(zhuǎn));動(dòng)力(風(fēng)水電氣);安全;大致的成本構(gòu)成;資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況;熟知工藝流程;熟知各崗位操作要領(lǐng);規(guī)章制度和定額要求必須建立健全;產(chǎn)品各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售形勢.總之,你要當(dāng)一個(gè)沒有副廠長的正廠長.真是個(gè)鍛煉的好機(jī)會(huì).
既然是領(lǐng)導(dǎo),就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的,有恩威并施型的,則要根據(jù)你自己的特點(diǎn)選擇.但不管什么型,沒有規(guī)章制度給你撐腰也不行.
順便說一句,既然老板讓你管,你得和老板把丑話說在前頭:為了企業(yè),六親不認(rèn)(這是民企最大的毛病).
按道理說,不在幾個(gè)主要崗位上干過幾年,抓好全面工作很難,既然把你放在這兒,祝你成功.
3看板管理對(duì)于三個(gè)車間的生產(chǎn)連接是很有用的，
對(duì)于第一個(gè)車間雜亂現(xiàn)象，首先要把生產(chǎn)設(shè)備的位置合理布局，那么各種物料就可以就近原則擺放，只是第一步改進(jìn)，然后在可以參考5S管理，三車間的職責(zé)可以在輸入和輸出兩個(gè)節(jié)點(diǎn)控制，通過控制點(diǎn)的輸入和輸出，職責(zé)也就轉(zhuǎn)移。個(gè)人成績的衡量是個(gè)靈活的考察因素，比較復(fù)雜。
小企業(yè)如何考核員工業(yè)績？
小企業(yè)信息傳遞鏈條短，受市場環(huán)境影響大，信息收集處理能力弱，績效考核相應(yīng)要突出人性化、靈活性和可操作性。
適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工的個(gè)人目標(biāo)最大程度地配合公司整體目標(biāo)，從而使公司的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。讓我們從小企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，看看它們的績效考核該如何開展。
獨(dú)特的績效考核特征
相比大型企業(yè)，小企業(yè)有自己的特點(diǎn)：首先，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，企業(yè)業(yè)績受市場環(huán)境的影響大；再次，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對(duì)較弱。
這三大特點(diǎn)決定了小企業(yè)績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。
小企業(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對(duì)公司整體目標(biāo)的理解相對(duì)較強(qiáng)，員工個(gè)人目標(biāo)容易統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外，由于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績效考核過程中，可以較多地采用人性化的解決辦法。
小企業(yè)的業(yè)績受市場的影響比較大，因此，用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則不能起到良好的激勵(lì)作用，只會(huì)打擊員工的積極性。小企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性，特別是在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)時(shí)。
小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析能力相對(duì)較弱，績效考核不能過于細(xì)致，否則非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。
1,先抓人,把各車間技術(shù)骨干抓好由他們各負(fù)好各自環(huán)節(jié)的則.
關(guān)鍵詞：火電廠 “兩全”管理 體系 應(yīng)用
1.”兩全”管理實(shí)施以前電廠績效管理情況
大唐耒陽發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，通過20多年的發(fā)展，各種管理制度雖然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定過程簡單。每年年底，廠里按慣例要求各部門上報(bào)次年工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。各部門在給自己留足余地的基礎(chǔ)上制定了年度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。廠里將各部門上交的年度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃經(jīng)過討論、審核、匯總，就成為下年度指導(dǎo)各部門工作任務(wù)完成情況的依據(jù)。
1.2目標(biāo)值單一。年初制定的每個(gè)工作目標(biāo)只設(shè)定一個(gè)目標(biāo)值。在制定年度工作目標(biāo)時(shí)，廠里會(huì)根據(jù)每個(gè)部門的職責(zé)確定幾個(gè)重要的工作目標(biāo)，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況算好年內(nèi)能達(dá)到的目標(biāo)值。至于與全國同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，只不過停留在口頭上。
1.3考核重點(diǎn)針對(duì)生產(chǎn)部門。廠里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相對(duì)生產(chǎn)部門而言。比如月度考核，廠里年初時(shí)先會(huì)根據(jù)部門的重要程度確立一個(gè)月獎(jiǎng)權(quán)重系數(shù)，系數(shù)一經(jīng)確定后就會(huì)維持不變。每個(gè)月月末，都會(huì)按年初確定的系數(shù)發(fā)放月度獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于沒有按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)的，則按照相應(yīng)的管理辦法在確定好的獎(jiǎng)勵(lì)中扣除。但是對(duì)非生產(chǎn)部門（如后勤部門和行政機(jī)關(guān)部門），則基本上沒有什么考核。
2.“兩全”管理實(shí)施的意義：
“兩全”管理是新形勢下中央企業(yè)實(shí)施的一項(xiàng)重要工作。積極推進(jìn)全面責(zé)任管理、全員績效考核是大唐集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的重大舉措。更是集團(tuán)公司激勵(lì)員工，進(jìn)一步提高員工積極性和創(chuàng)造性的有效機(jī)制。
對(duì)企業(yè)而言，不僅可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢短板，更可以找到自己與先進(jìn)企業(yè)、一流企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的差距，明確努力的方向，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式和方法，提升企業(yè)盈利水平，提高企業(yè)競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。更可以增強(qiáng)企業(yè)活力，使企業(yè)找到源源不斷上進(jìn)的動(dòng)力。大唐耒陽發(fā)電廠“兩全”管理設(shè)置的考核指標(biāo)都設(shè)立了基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線三種標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)建立了業(yè)績考核與企業(yè)工資總額緊密掛鉤、員工收入與崗位職務(wù)變動(dòng)緊密掛鉤的考評(píng)機(jī)制（簡稱為“三線雙掛”機(jī)制）。對(duì)應(yīng)企業(yè)考核指標(biāo)的“基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線”，把企業(yè)的年度工資總額分為“基本工資、績效工資和創(chuàng)新嘉獎(jiǎng)”三個(gè)部分，按照一定比例、三年遞進(jìn)的原則，全部按業(yè)績考核實(shí)際結(jié)果兌現(xiàn)。當(dāng)年業(yè)績考核總體結(jié)果在基準(zhǔn)線及以下的企業(yè)，只兌現(xiàn)基本工資部分；業(yè)績考核結(jié)果在基準(zhǔn)線至目標(biāo)線的企業(yè)，根據(jù)實(shí)際考核結(jié)果，按照一定系數(shù)兌現(xiàn)績效工資；達(dá)到目標(biāo)線的企業(yè)，全部兌現(xiàn)績效工資；超過目標(biāo)線，創(chuàng)造行業(yè)新記錄的企業(yè)，除全部兌現(xiàn)基本工資、績效工資以外，給予創(chuàng)新嘉獎(jiǎng)。
“兩全”管理追求的是全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核，面向的是所有企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的全體員工。最根本的目的是培養(yǎng)出“負(fù)責(zé)任的人才”。 通過對(duì)定期工作和目標(biāo)任務(wù)的層層落實(shí)、管理和經(jīng)營壓力的層層傳遞，激發(fā)各類人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，做到用當(dāng)適任、用當(dāng)其時(shí)、用當(dāng)盡才。促進(jìn)企業(yè)深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能升能降的激勵(lì)機(jī)制。打破大鍋飯和念經(jīng)和尚意識(shí)，激勵(lì)員工提升素質(zhì)、盡責(zé)履職，使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)需要的人才。
3.“兩全”管理體系的創(chuàng)建與實(shí)施
2010年10月，大唐耒陽發(fā)電廠開始分階段實(shí)施“兩全”管理，召開了“兩全”專題推進(jìn)會(huì)，成立了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，主要分三個(gè)階段。
3.1組織宣傳發(fā)動(dòng)階段：在這個(gè)階段，設(shè)立了“兩全”管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，利用各種途徑（如專題會(huì)、職代會(huì)、電視、網(wǎng)站、報(bào)刊雜志等），全方位、立體式，大張旗鼓地宣傳“兩全”管理，使“兩全”管理深入人心。
3.2數(shù)據(jù)收集整理階段：通過舉辦兩期培訓(xùn)班，把各部門的”兩全”管理專責(zé)發(fā)動(dòng)起來。組織各部門、公司負(fù)責(zé)人及“兩全”管理專責(zé)學(xué)習(xí)“兩全”考評(píng)指標(biāo)的原則、方法，并布置了數(shù)據(jù)收集工作。經(jīng)過近3個(gè)月的努力，完成了廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)副職、部門（或中層干部）和班組（或基層員工）三個(gè)層級(jí)的指標(biāo)收集、整理和測試，并制訂了相對(duì)應(yīng)的考評(píng)管理辦法和考評(píng)審批規(guī)則。
3.3考評(píng)階段：2011年1月起，我廠在一體化平臺(tái)中正式開展了“兩全”考評(píng)。每個(gè)月初，各部門“兩全”管理專責(zé)督促本部門員工、班組按部門目標(biāo)設(shè)定的流程，經(jīng)各個(gè)層級(jí)的上級(jí)主管審核批準(zhǔn)，完成月度目標(biāo)設(shè)定。月末或次月月初，上級(jí)主管對(duì)考評(píng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，并給考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)打分。“兩全”管理專責(zé)依據(jù)“兩全”等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)為員工、班組和部門進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。
4.“兩全”管理實(shí)施后的變化
自實(shí)施“兩全”管理后，電廠在許多管理工作方面發(fā)生了很大的改變。
首先體現(xiàn)在計(jì)劃制訂和考核指標(biāo)設(shè)定上。從2011年起，廠里在制定各部門工作計(jì)劃和考核指標(biāo)時(shí)，先根據(jù)集團(tuán)公司和分公司下達(dá)的考核指標(biāo)進(jìn)行分類，將不同類的指標(biāo)分解到相關(guān)的各個(gè)部門。然后每個(gè)計(jì)劃和每個(gè)指標(biāo)都設(shè)立了三線：基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線。同時(shí)對(duì)比國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，開展對(duì)標(biāo)、對(duì)表、對(duì)照；以同行業(yè)平均值為基準(zhǔn)線，以超過基準(zhǔn)線的年度目標(biāo)確認(rèn)值為目標(biāo)線，以創(chuàng)造行業(yè)新記錄為創(chuàng)新線，認(rèn)真查找差距，不斷改進(jìn)自我，力求創(chuàng)新超越。
其次是第一次真正體現(xiàn)了全面考核。按照大唐集團(tuán)公司和大唐湖南分公司的要求，我們建立了三個(gè)層級(jí)的管理辦法：《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評(píng)價(jià)辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級(jí)部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，完善了《大唐耒陽發(fā)電廠工資管理辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠生產(chǎn)綜合管理考核辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠獎(jiǎng)金考核辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠責(zé)任制考核管理辦法》等制度。這樣，從廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，從生產(chǎn)部門到機(jī)關(guān)科室到后勤服務(wù)部門，都有了考核管理辦法。
第三是各級(jí)員工工作狀態(tài)得到了改觀。正是因?yàn)椤皟扇笨己说娜嫘裕姑恳粚蛹?jí)的員工對(duì)自己的努力有了目標(biāo)和方向。每個(gè)考核指標(biāo)的三線值，讓所有的部門和員工都有了前進(jìn)的動(dòng)力。優(yōu)秀的員工和部門不會(huì)再沉迷于已有的成績，他們將把創(chuàng)新線當(dāng)作自己的更高追求。普通的員工也會(huì)積極向上，為達(dá)到目標(biāo)線而奮斗。無所事事、閑聊的員工少了，參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和競賽的員工多了。一種新的氣氛逐漸形成。
第四，2011年1月起正式實(shí)施兩全管理以來，耒陽電廠盡管經(jīng)營環(huán)境困難重重，但各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)仍然保持可控在控，順利完成了年初制定的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。全年完成發(fā)電量56.17億千瓦時(shí)，同比增加5.45億千瓦時(shí)，超過年初制訂的56億千瓦時(shí)創(chuàng)新線，比集團(tuán)公司“一保一降”任務(wù)要求減虧1559萬元。安全生產(chǎn)保持持續(xù)穩(wěn)定態(tài)勢，全年沒有發(fā)生安全事故和環(huán)境污染事故，實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全運(yùn)行3260天。迎峰度夏期間，夏季單日負(fù)荷創(chuàng)下了2450萬千瓦時(shí)的歷史最高記錄，四臺(tái)機(jī)組同時(shí)滿負(fù)荷運(yùn)行超過72小時(shí)。多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)“造血”能力增強(qiáng)。在主業(yè)因政策性虧損的情況下，多經(jīng)企業(yè)不等不靠，積極開拓市場，全年實(shí)現(xiàn)收入5.67億元，實(shí)現(xiàn)利潤2896萬元，在大唐湖南分公司2011年度多種經(jīng)營考核中，綜合得分位列五家火電企業(yè)第一名。
與此同時(shí)，機(jī)組各項(xiàng)運(yùn)行指標(biāo)優(yōu)良，其中#3機(jī)組連續(xù)運(yùn)行安全穩(wěn)定時(shí)間超過450天，機(jī)組長周期連續(xù)運(yùn)行指標(biāo)取得突破，在全國213臺(tái)300MW級(jí)純凝濕冷機(jī)組競賽中，被中國電力企業(yè)聯(lián)合會(huì)及中國能源化學(xué)工會(huì)全國委員會(huì)授予300MW純凝濕冷機(jī)組競賽優(yōu)秀機(jī)組，榮獲三等獎(jiǎng)，這是我廠在全國大機(jī)組競賽中取得的突破性進(jìn)展，并且是作為大唐在江南企業(yè)唯一獲得此項(xiàng)榮譽(yù)的企業(yè)。
5.深化“兩全”管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展上水平
大唐耒陽發(fā)電廠的“兩全”管理體系創(chuàng)建已有1年多時(shí)間。在這一年多的時(shí)間里，我們做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我們應(yīng)該更堅(jiān)定不移地深化“兩全”管理，優(yōu)化“兩全”工作機(jī)制，強(qiáng)化“兩全”考核結(jié)果的應(yīng)用，為企業(yè)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮出積極的推動(dòng)作用。主要應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：
5.1堅(jiān)持推行”兩全”管理系統(tǒng)。
好的管理辦法離不開好的實(shí)施平臺(tái)。為了實(shí)時(shí)掌握各部門、員工的考評(píng)狀態(tài)，我們應(yīng)繼續(xù)推行和應(yīng)用”兩全”管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可以及時(shí)了解各項(xiàng)考核指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性。同時(shí)，通過改進(jìn)系統(tǒng)操作流程和加強(qiáng)考評(píng)人培訓(xùn)，使各級(jí)考評(píng)人熟練掌握各種操作流程，讓考評(píng)暢通無阻。
5.2完善三個(gè)管理辦法。
完善《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評(píng)價(jià)辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級(jí)部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，使得各種管理辦法更加合情合理，更加貼近實(shí)際，考評(píng)過程和結(jié)果有據(jù)可依。
5.3健全兌現(xiàn)”兩全”考評(píng)結(jié)果，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展上水平。
堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，增強(qiáng)員工業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的透明度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，探索建立健全業(yè)績考核結(jié)果不合格者轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、再上崗機(jī)制。只有堅(jiān)持兌現(xiàn)結(jié)果，管理辦法的制定和完善、考核過程的堅(jiān)持才變得有意義。只有堅(jiān)持兌現(xiàn)考核結(jié)果，才能促使員工改變觀念，才能推動(dòng)企業(yè)健康良性循環(huán)，使企業(yè)在歷史的長河中利于不敗之地，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。
參考文獻(xiàn)：
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[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007年8月出版。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系 關(guān)鍵指標(biāo) 設(shè)計(jì)
業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)意義
業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是在一定期間內(nèi),科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式,通過制定有效、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定,旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,提高員工工作效率和基本素質(zhì)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對(duì)下屬的工作業(yè)績?cè)u(píng)估,了解員工對(duì)組織的業(yè)績貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供依據(jù),提高員工對(duì)公司管理制度的滿意度,了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)工作的需要,為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù),為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是針對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行的評(píng)價(jià),應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入評(píng)價(jià)工作。管理者充分了解本部門的人力資源狀況,有利于提高本部門管理的工作效率。評(píng)價(jià)過程是公開的、制度化的。對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的過程,應(yīng)積極汲取被評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的建議,及時(shí)修正評(píng)價(jià)所出現(xiàn)的問題。
業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系指對(duì)企業(yè)的價(jià)值構(gòu)成進(jìn)行逐級(jí)分解,根據(jù)系統(tǒng)分析和全面考核的雙重需要來設(shè)計(jì),包括關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià),力爭成為企業(yè)分析和考核業(yè)績情況的重要工具。關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)是通過設(shè)置績效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值,推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的落實(shí)執(zhí)行,關(guān)鍵業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的核心基礎(chǔ)。能力評(píng)價(jià)的設(shè)定是以崗位職責(zé)為基準(zhǔn)對(duì)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)各崗位員工完成本職工作所應(yīng)該具備的各項(xiàng)核心能力,考核員工表現(xiàn)。態(tài)度評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)員工對(duì)待工作的態(tài)度和敬業(yè)精神,工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建是保證評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。
企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)
首先,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)確定。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向,指標(biāo)制定過程由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同參與完成,盡量反映員工工作的直接可控效果,是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)以崗位內(nèi)容為基礎(chǔ),把握各員工完成本崗位工作應(yīng)該具備的核心能力,制定有代表性的關(guān)鍵業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。制定關(guān)鍵業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合,選擇對(duì)工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響、占用大量工作時(shí)間的評(píng)價(jià)內(nèi)容。設(shè)立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)的價(jià)值在于根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃,監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進(jìn)的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門。
如何設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo),是業(yè)績考核有效性的一個(gè)重要前提和保證。應(yīng)特別注意分析指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合、結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控,是否能采取行動(dòng)以提高業(yè)績,是否簡單并能被清楚地理解。還要注意指標(biāo)是否難以操縱,是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來以及是否能量化。把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展,集中測量公司需要,為業(yè)績管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)。注意結(jié)合被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行提取,指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的,又是相對(duì)穩(wěn)定的。指標(biāo)體系可以分解為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo),絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn),通常采用一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo),如資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等;相對(duì)指標(biāo)通常以競爭市場為對(duì)比基準(zhǔn)。在績效管理周期的前期公司各部門進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作,通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時(shí)間范圍內(nèi),部門提出指標(biāo)變化需遵守相關(guān)的程序。隨著業(yè)績指標(biāo)變化,應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化,需公司考核委員會(huì)確認(rèn);如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化,需公司人力資源管理部門確認(rèn)。
在制定崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式。軟指標(biāo)是評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)人業(yè)績作出主觀的分析,直接給對(duì)象模糊評(píng)價(jià)。應(yīng)根據(jù)被評(píng)價(jià)人不同,調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中的權(quán)重。企業(yè)直線部門員工的考核指標(biāo)以硬指標(biāo)為主,企業(yè)職能部門員工的考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主。評(píng)價(jià)人和被評(píng)價(jià)人在確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)需要就業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也不同。為了使崗位員工投入更多的資源開展某項(xiàng)工作,權(quán)重設(shè)置應(yīng)隨著不同階段的工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重通常以跨部門流程圖的形式體現(xiàn),流程描述了整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)過程,使評(píng)價(jià)相關(guān)人員了解自己在評(píng)價(jià)過程的作用。
為了全面評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績,除了使用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo),公司還需要對(duì)員工評(píng)價(jià)期內(nèi)工作計(jì)劃完成情況作評(píng)估。這是對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)必要的補(bǔ)充。由于工作計(jì)劃完成情況評(píng)分有較大的主觀性,公司需要對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核,由人力資源部同評(píng)價(jià)人共同討論。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)循環(huán)溝通的過程,在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)制定完成之后,應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)并對(duì)不符合的關(guān)鍵指標(biāo)重新進(jìn)行修正。
其次,能力評(píng)價(jià)與態(tài)度評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來的能力,其主要針對(duì)崗位所需核心能力,評(píng)定被評(píng)價(jià)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配及匹配程度。要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解,找出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)能力。參照能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),確定每個(gè)核心能力在不同崗位權(quán)重分配,通過相同崗位其他員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力評(píng)價(jià),及時(shí)與被評(píng)價(jià)人溝通,表明該員工獲得此評(píng)價(jià)的原因并做好解釋工作。促使員工在崗位職責(zé)范圍內(nèi)更好地開展工作,實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。
工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度評(píng)價(jià)可選取影響工作業(yè)績效果的內(nèi)容。主要評(píng)價(jià)員工出勤率的高低,是否認(rèn)真完成任務(wù),是否有責(zé)任感,是否虛心好學(xué),做事效率是否高,是否及時(shí)準(zhǔn)確做工作溝通,是否遵守主管或經(jīng)理的工作安排,處理問題是否全面周到,是否注重協(xié)作,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備以及是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施等。
企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作實(shí)施
評(píng)價(jià)的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容,評(píng)價(jià)內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。實(shí)施評(píng)價(jià)工作,要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的業(yè)務(wù)有充分的了解,熟練掌握評(píng)價(jià)的基本原理及操作實(shí)務(wù)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)者必須在評(píng)價(jià)過程中與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效溝通和交流。評(píng)價(jià)人需要根據(jù)被評(píng)價(jià)人工作具體情況對(duì)該員工下年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整,包括調(diào)整員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)流程,以及關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)與工作計(jì)劃完成情況評(píng)價(jià)之間權(quán)重分配。
具體實(shí)施分析。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)小組集成員參加業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)動(dòng)員會(huì),要求小組成員制定并提交本年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃與下年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)整議案。人力資源部負(fù)責(zé)確定評(píng)價(jià)的具體時(shí)間及流程安排。由評(píng)價(jià)人向數(shù)據(jù)提供方索取考核所需的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)提供方負(fù)責(zé)向評(píng)價(jià)人提供硬指標(biāo)評(píng)價(jià)所需數(shù)據(jù),被評(píng)價(jià)人提供軟指標(biāo)報(bào)告。被考核人向系統(tǒng)提交年度工作報(bào)告,工作計(jì)劃完成情況的自評(píng)。評(píng)價(jià)人與被評(píng)價(jià)人要進(jìn)行充分的溝通,在溝通一致的前提下,根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)評(píng)分表確定被評(píng)價(jià)人各項(xiàng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)得分。依據(jù)被評(píng)價(jià)人工作計(jì)劃完成情況,對(duì)完成情況進(jìn)行打分,綜合被評(píng)價(jià)人各方面的表現(xiàn)對(duì)態(tài)度與能力進(jìn)行打分。對(duì)于考核期間不能當(dāng)面溝通的情況,采用其他的溝通方式,在被評(píng)價(jià)人與評(píng)價(jià)達(dá)成一致的情況下,將考核結(jié)果委托部門業(yè)績管理員。人力資源部根據(jù)評(píng)分情況將考核結(jié)果通知被評(píng)價(jià)人,確定該員工季度業(yè)績獎(jiǎng)金、崗位任職資格評(píng)定工作及其晉升與發(fā)展方案。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將與業(yè)績工資直接掛鉤,薪酬委員會(huì)根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果,確定薪酬調(diào)整的方案。人力資源部在年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)束后提交員工調(diào)薪提案,確定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將作為員工晉升的主要依據(jù)。人力資源部通過與該員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)交流了解員工晉升潛力。人力資源部將公司全體員工核心能力的評(píng)價(jià)結(jié)果整理成冊(cè),在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)束后,根據(jù)全體員工核心能力狀況制定全體員工年度培訓(xùn)計(jì)劃,對(duì)員工能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整,達(dá)到開發(fā)、利用員工能力的目的。
關(guān)鍵詞：業(yè)績考核評(píng)價(jià)；激勵(lì)制度；有機(jī)結(jié)合；自我提升
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01
當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常迅速，世界經(jīng)濟(jì)逐漸一體化，對(duì)于企業(yè)來講，在面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也必須接受更加嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)只有擁有雄厚的資金才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。而企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，左右著企業(yè)決策者能否作出正確的選擇，激勵(lì)制度是企業(yè)職工能否調(diào)動(dòng)工作積極性的重要影響因素，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的組成部分，只有對(duì)這二者詳加研究，進(jìn)而有機(jī)的結(jié)合起來才能給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
一、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制之間的關(guān)系研究
現(xiàn)代企業(yè)管理中最為關(guān)鍵的核心內(nèi)容之中就包括有企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度與激勵(lì)機(jī)制，這是企業(yè)能否在日漸激烈的市場中贏得一席之地的重要影響因素，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的精髓所在。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制同屬于企業(yè)績效管理，二者之間的關(guān)系非常緊密。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)激勵(lì)制度實(shí)施的重要依據(jù)，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不是最終目的，只是為了能夠達(dá)到更好的業(yè)績水平，企業(yè)的激勵(lì)制度也不是目的，它的存在是為了能夠更好的提升企業(yè)業(yè)績水平。現(xiàn)代企業(yè)管理所進(jìn)行的一系列活動(dòng)中，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。只有科學(xué)的評(píng)價(jià)員工業(yè)績，才有可能將激勵(lì)制度運(yùn)用到最佳狀態(tài)，合理的實(shí)行激勵(lì)手段，將企業(yè)職工的工作積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮到最大限度。企業(yè)激勵(lì)制度的前提和基礎(chǔ)是企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，這二者相互依托，也必須保持一致性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵就在于企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)制度以及決策過程。如果企業(yè)沒有形成完善的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，那么激勵(lì)制度的存在就沒有任何意義，反之，如果企業(yè)中沒有健全的激勵(lì)制度，那么業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)也就無須存在。總而言之，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)制度的基礎(chǔ)和前提，激勵(lì)制度使得業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)變得更加有意義，同時(shí)促進(jìn)了業(yè)績的改善。
二、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)制度的必要性
當(dāng)前，我國企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中主要是將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)作為重心，所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)基本上都是在利潤額的基礎(chǔ)上得出的，忽略了權(quán)益資產(chǎn)成本因素，無法將企業(yè)的真實(shí)價(jià)值情況反映出來，同時(shí)，人為操縱的范圍比較大，容易誘發(fā)短期行為。而只有企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面評(píng)價(jià)和真實(shí)反映。
具體來講，這二者之間結(jié)合在一起才能相互促進(jìn)，重要意義在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作能夠得到改善，業(yè)績能夠得到提高，企業(yè)通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)來了解掌握職工的工作情況，通過科學(xué)有效的激勵(lì)制度使得職工對(duì)工作業(yè)績不斷的改進(jìn)，可以說，有效的激勵(lì)制度會(huì)使得職工有很大的動(dòng)力和熱情來提升業(yè)績，進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前企業(yè)的業(yè)績考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度正在逐漸的結(jié)合，朝著一體化的方向前進(jìn)，這是人力資源管理的核心，有相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)此已經(jīng)給予了非常多的重視，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度引起了足夠的重視，同時(shí)，激勵(lì)制度還考慮到了企業(yè)職工個(gè)體之間的差異性，換句話說，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)行與科學(xué)合理的激勵(lì)制度想結(jié)合，配套實(shí)施，互相促進(jìn)，形成一種良性的循環(huán)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)客觀反應(yīng)了職工的工作狀態(tài)和工作結(jié)果，激勵(lì)制度的實(shí)施則是對(duì)此狀態(tài)和結(jié)果的妥善處理，在此過程中，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果能夠反映企業(yè)中的很多問題以及其可能帶來的影響，如果忽視了激勵(lì)制度而只做業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，那么產(chǎn)生的后果會(huì)非常嚴(yán)重。所以，這二者必須妥善處理，缺一不可，才能對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到促進(jìn)作用。
三、如何將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度有機(jī)的結(jié)合
1.有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是實(shí)施激勵(lì)制度的前提
業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)能夠清楚的指導(dǎo)企業(yè)職工的不足之處，激勵(lì)制度則是給予職工去糾正錯(cuò)誤的動(dòng)力，也是對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)全面的了解職工的依據(jù)和前提。只有這樣，與之相對(duì)應(yīng)的行之有效的激勵(lì)制度才能制定和實(shí)施，才能促進(jìn)職工的不斷進(jìn)步，提高業(yè)績。
2.以人為本，采取多種形式的激勵(lì)制度
很長一段時(shí)間以來，企業(yè)的激勵(lì)制度都只是以金錢為主的物質(zhì)激勵(lì)，在一定程度上講，這也許不是最好的激勵(lì)方式，不能全面提高職工的工作積極性，所以，采用多種形式的激勵(lì)制度是必要的。例如，對(duì)業(yè)績不錯(cuò)的職工可以適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，用錢、權(quán)來共同激勵(lì)職工，使其能夠更好的發(fā)揮創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，這種效果是只用金錢激勵(lì)的方式所達(dá)不到的。在企業(yè)中最能體現(xiàn)以人為本思想的就是對(duì)企業(yè)職工分別進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核，針對(duì)不同的個(gè)體實(shí)行不同的激勵(lì)制度，關(guān)鍵要使得評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者二者之間真正的互動(dòng)起來。
在企業(yè)中推出股權(quán)激勵(lì)，恰恰體現(xiàn)了以人為本的思想。當(dāng)前我國企業(yè)的業(yè)績考核評(píng)價(jià)只是針對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)層而非企業(yè)職工，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該改善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將其評(píng)價(jià)對(duì)象轉(zhuǎn)移到全體職工方面上來，同時(shí)，將股權(quán)激勵(lì)方式落實(shí)到實(shí)處，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)必須在科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)上才能建立和實(shí)施。以人為本的股權(quán)激勵(lì)無論是對(duì)職工還是對(duì)企業(yè)的發(fā)展都起到不可忽視的重要作用。股權(quán)激勵(lì)能夠使得被激勵(lì)著掌握企業(yè)的部分股權(quán)，這是將企業(yè)利益、所有者利益以及被激勵(lì)者利益緊密聯(lián)系在一起的紐帶和橋梁，這樣做的結(jié)果會(huì)使得企業(yè)中所有的人為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
總之，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度正在逐步完善， 但是必須以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展和環(huán)境變化為前提，根據(jù)不同的企業(yè)、不同的個(gè)體靈活運(yùn)用，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度是非常重要的，且不可替代，企業(yè)必須投放更大的精力在這二者上，不斷的探尋，找到二者最佳的結(jié)合點(diǎn)，真正做到完美的結(jié)合，最終為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱小平,劉爽.企業(yè)內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)制度若干問題思考[J].浙江財(cái)稅與會(huì)計(jì),2008.
摘要：本文試圖通過對(duì)國企業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀的分析，引入平衡計(jì)分卡方法構(gòu)建績效評(píng)價(jià)框架，以EVA 為核心指標(biāo)完善財(cái)務(wù)維度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)融入利益相關(guān)者理論，增進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的結(jié)合，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、社會(huì)公共福利增長以及經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的齊頭并進(jìn)。
關(guān)鍵詞 ：績效評(píng)價(jià)；國有企業(yè)；EVA；平衡計(jì)分卡；利益相關(guān)者模式
一、國企績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的研究意義
國企績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是指“由一系列與國企資產(chǎn)運(yùn)營績效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體”。科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、解決企業(yè)所有者與管理者利益沖突、監(jiān)管企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營、健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度、客觀評(píng)估企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況、確定企業(yè)管理人員薪酬計(jì)劃和提升企業(yè)管理水平等方面都起著重要作用。
加入WTO后，國企努力躋身國際市場，伴隨而來的是中外企業(yè)管理水平的懸殊差距，尤其是在企業(yè)績效管理、績效評(píng)價(jià)方面。現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體系在評(píng)價(jià)指標(biāo)及其數(shù)量的選擇、指標(biāo)權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)值的確定等方面存在著一些問題，這樣就難以對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢下的國有經(jīng)濟(jì)績效做出客觀公正的評(píng)價(jià)。美國學(xué)者貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）(1995)指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。因此，對(duì)于實(shí)現(xiàn)國有資本的保值、增值，進(jìn)行績效的測量和管理，促進(jìn)國企的健康穩(wěn)定發(fā)展，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)體系研究分析具有重要意義。
二、國企績效評(píng)價(jià)體系概況及不足
國企先后實(shí)施了以下幾個(gè)績效評(píng)價(jià)體系：企業(yè)財(cái)務(wù)通則(1993)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)(1995)、國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)體系(1999 年頒布并于2002 年修訂)、中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則(2006)、2007 年央企EVA試行考核制度（2010年EVA 成為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中所占權(quán)重最大的指標(biāo)）。
2006 年國資委頒布的《中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》將指標(biāo)體系與權(quán)重分配做了調(diào)整，考慮了國企的創(chuàng)新能力與社會(huì)貢獻(xiàn)，提高了管理績效指標(biāo)權(quán)重，但也存在一些明顯問題，如：指標(biāo)之間有較大的重疊性且有的指標(biāo)分子分母計(jì)算口徑不一致；財(cái)務(wù)績效指標(biāo)劃分四個(gè)維度并屬于同一個(gè)層級(jí)但指標(biāo)之間有交叉；沒有區(qū)分行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段這些重要的影響因素，采用固定權(quán)重進(jìn)行計(jì)算使計(jì)算結(jié)果的可比性很低；完全忽略了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。這些重會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)的績效評(píng)價(jià)方法忽視了權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，會(huì)致使管理者盲目追求利潤而不考慮資源的優(yōu)化配置，最終會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。于是自2007 年起，國資委開始對(duì)央企試行EVA 考核，從2010 年始，EVA 成為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中所占權(quán)重最大的指標(biāo)。
于是自2007 年起，國資委開始對(duì)央企試行EVA 考核，從2010 年始，EVA，亦即經(jīng)濟(jì)增加值（Economic ValueAdded）成為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中所占權(quán)重最大的指標(biāo)。其計(jì)算公式為：
經(jīng)濟(jì)增加值=稅后經(jīng)營凈利潤-資本成本
=稅后經(jīng)營凈利潤-加權(quán)平均資本
成本×資本總額（式1）
其中，稅后經(jīng)營凈利潤= 營業(yè)收入- 營業(yè)成本（不包括利息費(fèi)用）±EVA調(diào)整項(xiàng)-所得稅。
EVA 的推行有利于國企注重企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，關(guān)注企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展；但在實(shí)踐中也存在以下問題：1.原始數(shù)據(jù)這個(gè)源頭問題并不是EVA指標(biāo)能夠解決的，EVA 指標(biāo)同樣無法避免受人為操縱的影響。2.固定資本成本率不利于鼓勵(lì)企業(yè)改善資本結(jié)構(gòu)，未體現(xiàn)股東對(duì)處于不同風(fēng)險(xiǎn)之下的企業(yè)所要求的不同報(bào)酬率。3.EVA 仍然只是從股東角度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，無法考慮其他利益主體的利益，同樣無法控制企業(yè)業(yè)務(wù)流程。
綜上所述，我國現(xiàn)行國企績效評(píng)價(jià)模式存在一些不足，績效評(píng)價(jià)必須充分結(jié)合我國國企的特殊目標(biāo)和重要地位，才能推動(dòng)國企更加健康持續(xù)地發(fā)展；但其設(shè)計(jì)思路中的科學(xué)性與可行性方面仍然值得我們繼承。
三、國企績效評(píng)價(jià)框架構(gòu)建建議
目前主要的績效評(píng)價(jià)方法有：目標(biāo)考核法、KPI、EVA、利益相關(guān)者、平衡計(jì)分卡等幾種模型。由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)開放的體系，具有可擴(kuò)展性同時(shí)考慮了企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素，且與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，所以可以用平衡計(jì)分卡作為框架來構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系。利益相關(guān)者模式則將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并作為績效評(píng)價(jià)的立足點(diǎn)，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)外部環(huán)境，可以補(bǔ)充平衡模式對(duì)企業(yè)外部相關(guān)利益體分析的不足。所以可以將兩者結(jié)合起來構(gòu)建和完善國有企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，這樣為了設(shè)計(jì)完整的績效指標(biāo)體系,有必要在現(xiàn)有股東基礎(chǔ)上加進(jìn)客戶、員工、商業(yè)伙伴和社區(qū)等利益相關(guān)者,并且需要拓展股東需要的內(nèi)涵，加入企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造評(píng)價(jià)指標(biāo)EVA；同時(shí)應(yīng)該將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果評(píng)價(jià)與過程推動(dòng)相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效評(píng)價(jià)結(jié)合。
在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)融入EVA 評(píng)價(jià)指標(biāo)，能更好的反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，能使財(cái)務(wù)績效指標(biāo)更客觀全面。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系主要從企業(yè)成長盈利能力、創(chuàng)造價(jià)值能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力這三方面衡量。財(cái)務(wù)維度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)如表1所示：
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程主要有確定產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、出售商品或提供服務(wù)、客戶售后服務(wù)三項(xiàng)，但由于不同的行業(yè)在經(jīng)營流程方面有所差異，這樣指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)在不同行業(yè)間也有所差異，為了增強(qiáng)可比性，同一行業(yè)可以選擇統(tǒng)一的流程評(píng)價(jià)指標(biāo)。內(nèi)部流程指標(biāo)體系如表2所示：
企業(yè)學(xué)習(xí)及成長能力是企業(yè)取得績效突破和持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力量，企業(yè)學(xué)習(xí)及成長維度主要強(qiáng)調(diào)員工能力及企業(yè)發(fā)展能力，通過不斷提高員工素質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新能力來推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，減少企業(yè)經(jīng)營者的短期行為。企業(yè)學(xué)習(xí)及成長維度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表3所示：我國國企的性質(zhì)、地位與特征決定了它不僅要關(guān)注經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更需要關(guān)注一些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以體現(xiàn)在國企對(duì)其利益相關(guān)者的關(guān)注上。在企業(yè)利益相關(guān)者維度指標(biāo)體系如表4所示：
在我國國企多年發(fā)展改革歷程中，企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心，甚至以利潤為唯一目標(biāo)；這個(gè)評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)始終將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測評(píng)的目標(biāo)和指標(biāo)，通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，顧客方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)與成長方面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終財(cái)務(wù)目標(biāo)。但該指標(biāo)體系在實(shí)踐過程中存在不同行業(yè)特點(diǎn)存在差異、四大維度指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)以及EVA 計(jì)算過程中加權(quán)平均成本的確定、利益相關(guān)者相應(yīng)指標(biāo)的量化與可比性等問題，未來的研究可以在這幾方面進(jìn)行深入。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：新廠新制 培訓(xùn)制度 培訓(xùn)積分 考核
近年來，我國電力工業(yè)發(fā)展迅速，火電主力機(jī)組基本為600MW以上超臨界、超超臨界機(jī)組，大容量、高參數(shù)成為主流，筆者所在單位為2臺(tái)600MW超臨界機(jī)組和2臺(tái)1000MW超超臨界機(jī)組。新廠新制是指火電企業(yè)的管理由原來的車間管理模式變更為，運(yùn)行集控制、檢修點(diǎn)檢制、專業(yè)輔控制。運(yùn)行集控制就是汽機(jī)、鍋爐、電氣的運(yùn)行專業(yè)通過DCS集成控制，一名值班人員要控制三個(gè)（或更多）專業(yè)的設(shè)備；檢修由原來的檢修模式變更為點(diǎn)檢定修模式，是以點(diǎn)檢人員為主體的全員設(shè)備檢修管理制度，可以使設(shè)備在可靠性、維護(hù)性、經(jīng)濟(jì)性上達(dá)到協(xié)調(diào)優(yōu)化管理；專業(yè)輔控制是把原來的化學(xué)、除灰、除塵、脫硫等分控的運(yùn)行專業(yè)通過輔控網(wǎng)進(jìn)行集中管理，要求一名值班人員同時(shí)對(duì)所有專業(yè)設(shè)備進(jìn)行監(jiān)視管理。此種管理模式下，對(duì)工作人員的技能提出了更高的要求，原有的單一專業(yè)人才已不能適應(yīng)新廠新制管理模式，必須成長為復(fù)合型人才方可適應(yīng)崗位。
近年新建大型電站的人員結(jié)構(gòu)基本以新進(jìn)大學(xué)生為主，結(jié)合從其它老企業(yè)抽調(diào)的骨干組成。筆者所在企業(yè)，平均年齡只有28歲。這種情況下，如何快速、有效的搞好企業(yè)青年員工培訓(xùn)，使新進(jìn)大學(xué)生快速的適應(yīng)崗位要求成為生產(chǎn)骨干，就成了企業(yè)培訓(xùn)工作的重點(diǎn)課題。為了打造出一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，筆者所在企業(yè)在如下方面進(jìn)行了探索，并且作用明顯。
一、完善制度建設(shè)，加強(qiáng)制度的引領(lǐng)作用
第一，制定了《教育培訓(xùn)體系管理辦法》。明確了三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，落實(shí)了兼職培訓(xùn)人員的崗位職責(zé)。
第二，制定了《培訓(xùn)管理辦法》。明確了培訓(xùn)的目標(biāo)、計(jì)劃、原則、要求、內(nèi)容、方式等。一是按人員的不同類別制定出培訓(xùn)的計(jì)劃、目的，分層次針對(duì)性進(jìn)行培訓(xùn)。人員類別分為高管人員、中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員、新員工以及管理人員和執(zhí)業(yè)資格的培訓(xùn)。二是明確了培訓(xùn)的原則和要求，確保人力資源培訓(xùn)與企業(yè)需求相協(xié)調(diào)。三是按人員的不同需要，明確培訓(xùn)內(nèi)容和方式。包括管理實(shí)務(wù)、學(xué)歷進(jìn)修、技術(shù)講座、外出調(diào)研、對(duì)需考試取得專業(yè)技術(shù)資格的專業(yè)人員進(jìn)行考前輔導(dǎo)、利用員工手冊(cè)搞好新員工入職培訓(xùn)、技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)、跨專業(yè)培訓(xùn)等。
第三，制定了《首席專家管理辦法》、《首席運(yùn)行師管理辦法》、《技師、高級(jí)技師聘任管理辦法》。使員工的發(fā)展不只有行政晉升一條路，從專業(yè)發(fā)展上提供了新路徑，提高了專業(yè)人員的工作熱情，同時(shí)也促進(jìn)了工作的發(fā)展。
第四，制定了《技能競賽獎(jiǎng)懲管理辦法》、《榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法》，強(qiáng)化了員工在參加技能競賽，創(chuàng)優(yōu)業(yè)績方面的動(dòng)力。
第五，制定了《培訓(xùn)積分管理辦法》，明確了員工培訓(xùn)的基本要求，把技術(shù)問答、現(xiàn)場考問、異常分析等納入了培訓(xùn)積分管理。同時(shí)對(duì)積分完成較好的員工給適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上保證了培訓(xùn)的效果。
第六，制定了《崗位資格認(rèn)定管理辦法》。按照新廠新制的人員要求，對(duì)員工上崗條件做出了規(guī)定。
第七，制定了《職業(yè)導(dǎo)師管理辦法》。對(duì)新入職人員管理明確了導(dǎo)師負(fù)責(zé)制，新員工的成長，導(dǎo)師要承擔(dān)責(zé)任，新員工的業(yè)績，導(dǎo)師分享榮譽(yù)，加強(qiáng)了新員工的培訓(xùn)。
二、建立在線培訓(xùn)積分管理系統(tǒng)
建立在線培訓(xùn)積分管理系統(tǒng)，在功能上實(shí)現(xiàn)了：
第一，在線考試。在線積分培訓(xùn)系統(tǒng)含有大量的火力發(fā)電試題庫，方便的實(shí)現(xiàn)了各種考試方式，同時(shí)員工也可進(jìn)入練習(xí)模式學(xué)習(xí)。
第二，課件學(xué)習(xí)。包括PPT、動(dòng)畫、音頻等格式的培訓(xùn)課件，同時(shí)，員工自行編制的課件也可上傳后供大家學(xué)習(xí)。
第三，自動(dòng)記錄學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生積分。
此系統(tǒng)可以有效融合進(jìn)集團(tuán)公司下發(fā)的積分培訓(xùn)管理辦法的規(guī)定，使完成學(xué)分的任務(wù)成為員工的一項(xiàng)硬指標(biāo)。
三、與業(yè)績考核有效對(duì)接，促進(jìn)培訓(xùn)工作的開展
制定了《培訓(xùn)考核管理辦法》和《培訓(xùn)積分管理辦法》與業(yè)績考核系統(tǒng)對(duì)接，有效促進(jìn)了培訓(xùn)工作。
第一，部門KPI指標(biāo)涵蓋教育培訓(xùn)項(xiàng)目。由公司下達(dá)部門的培訓(xùn)任務(wù)沒有合格的完成，在教育培訓(xùn)指標(biāo)評(píng)分時(shí)會(huì)產(chǎn)生扣分，影響部門業(yè)績得分。
第二，員工KPI指標(biāo)涵蓋教育培訓(xùn)項(xiàng)目。員工個(gè)人的學(xué)分、培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)分、考試成績反映到此指標(biāo)中，影響員工個(gè)人的業(yè)績得分。
四、充分發(fā)揮仿真機(jī)的作用
第一，新員工上崗前要達(dá)到上機(jī)120學(xué)時(shí)。
第二，運(yùn)行值每個(gè)月的學(xué)習(xí)班中要有一天專用于仿真機(jī)練習(xí)。
第三，參加集控值班員競賽人員，要充分利用自己廠內(nèi)的仿真機(jī)練習(xí)，減少競賽用仿真機(jī)的熟悉時(shí)間。
第四，在每個(gè)值培養(yǎng)出1-2名合格的教練員，負(fù)責(zé)指導(dǎo)本值的仿真機(jī)練習(xí)。
五、強(qiáng)化對(duì)本廠生產(chǎn)實(shí)際案例的學(xué)習(xí)
以公司自基建期以來主輔機(jī)所發(fā)生的異常事件為素材，分別編寫1000MW和600MW機(jī)組異常事件匯編。從今天的角度再度審視事件發(fā)生的原因、應(yīng)吸取的教訓(xùn)和應(yīng)采取的措施，供全廠生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)借鑒并吸取教訓(xùn)。
六、開展技能大賽，促進(jìn)年輕優(yōu)秀人才的成長
企業(yè)每年將選擇2-3個(gè)主要專業(yè)進(jìn)行技能大賽，并通過專業(yè)比武的形式，選拔培養(yǎng)年輕優(yōu)秀高技能人才。
七、開展靈活多樣的培訓(xùn)
第一，鼓勵(lì)員工在《潮電技術(shù)》內(nèi)部刊物投稿，把自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)通過論文的方式共享。
第二，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，潮電公司制定“中國知網(wǎng)卡”管理辦法，方便技術(shù)人員從網(wǎng)上下載資料學(xué)習(xí)。
第三，加強(qiáng)交叉學(xué)習(xí)。不同部門間交叉講課，不同專業(yè)間交叉講課，主業(yè)與項(xiàng)目部間交叉講課等。定期進(jìn)行崗位輪換，安排跨崗位學(xué)習(xí)。
第四，加強(qiáng)外出調(diào)研工作管理。帶著任務(wù)，帶著問題和疑惑去有經(jīng)驗(yàn)的單位調(diào)研，通過向別人學(xué)習(xí)，汲取他人長處為我所用。
第五，慎重且有針對(duì)性地選擇外聘專家講課，提高培訓(xùn)效果。
關(guān)鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對(duì)策
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略。基本而言，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對(duì)銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機(jī)制就被引進(jìn)。雖然這一機(jī)制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗(yàn)。
一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析
基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個(gè)問題：
1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定忽略了銀行員工的崗位
總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運(yùn)行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)卻忽視了這一特點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。
2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對(duì)基層員工工作的關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)生了誤導(dǎo)
眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對(duì)基層員工的績效考核辦法很多都是實(shí)行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進(jìn)其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認(rèn)同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會(huì)對(duì)一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。
3.績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性
在銀行業(yè)中，對(duì)基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標(biāo)為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對(duì)于基層員工的評(píng)價(jià)，也會(huì)導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進(jìn)行打分評(píng)價(jià)的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。
二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點(diǎn)建議
1.科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)
針對(duì)前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對(duì)業(yè)務(wù)種類進(jìn)行劃分的時(shí)候要保持一個(gè)合理的度，既不能范圍太大也不能過分細(xì)致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個(gè)整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會(huì)僅負(fù)責(zé)相應(yīng)的作業(yè)，承擔(dān)固定的責(zé)任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實(shí)工作責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對(duì)每一員工進(jìn)行編號(hào)，隨后通過特有的信息統(tǒng)計(jì)記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
2.利用平衡計(jì)分卡，綜合定量和定性指標(biāo)
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于綜合了定量與定性指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營幾個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核。銀行基層員工僅僅對(duì)銀行業(yè)務(wù)的某一流程負(fù)責(zé)，從平衡計(jì)分卡方面考慮，其財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標(biāo)類型，其業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標(biāo)則包括客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營三個(gè)方面。這樣，通過客戶對(duì)員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對(duì)員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進(jìn)行打分等，就能對(duì)員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。
3.針對(duì)不同員工工作類型確定考核指標(biāo)
前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運(yùn)行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對(duì)于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)行類員工工作指標(biāo)由服務(wù)時(shí)間、客戶
訴量以及工作時(shí)差錯(cuò)率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負(fù)責(zé)銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標(biāo)。確定每一類員工工作類型及其考核定量標(biāo)準(zhǔn)后，還需要以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。
4.建立每一員工的平衡計(jì)分卡，并合理制定積分權(quán)重
前文提到，對(duì)于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標(biāo)。鑒于定量指標(biāo)易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計(jì)分卡。對(duì)于定量指標(biāo)來說，因?yàn)榭梢蕴岈F(xiàn)基層員工工作的特點(diǎn)，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標(biāo)具有普遍性，適用于從事不同崗位職責(zé)的員工。對(duì)于定量與定性指標(biāo)的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標(biāo)的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時(shí)，可以適當(dāng)提高，而定性指標(biāo)也并不能因定量指標(biāo)的提高而過分下跌。基本而言，定量與定性指標(biāo)的權(quán)重可以以6：4的比例進(jìn)行設(shè)置。
總結(jié)：
綜上所述，只有充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以便真正發(fā)揮績效考核機(jī)制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機(jī)制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力，在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。
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