時間：2023-06-14 16:19:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制定企業戰略的原則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
關鍵詞:建筑企業;戰略制定;實施框架;戰略鉆石
中圖分類號:TU71
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。
企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。
2企業戰略制定與實施的基本理論
2.1戰略制定與戰略實施的關系
戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。
2.2戰略制定的五要素
根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型,如圖1。
領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。
工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。
特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。
進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。
經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。
企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。
2.3戰略實施工具與戰略領導
實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。
戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。
3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題
3.1戰略制定方面
3.1.1 對戰略的內涵與作用認識不足
盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。
3.1.2 戰略制定方式不合理
我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。
3.1.3 對企業內外部環境分析不到位
很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。
3.1.4 戰略本身存在缺陷
我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。
3.2戰略實施方面
3.2.1 戰略實施與戰略制定脫節
我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏長期有效的戰略溝通
建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。
3.2.3 企業員工對戰略的準備不充分
由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。
3.2.4 組織架構與戰略實施不協調
與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。
3.2.5 薪酬與激勵機制不完善
薪酬體系與激勵機制是重要的戰略實施工具,它可以使企業員工的精力行動與企業的戰略目標相一致。而目前我國建筑企業在戰略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰略的實施,從而使戰略實施在很大層面成為戰略制定者的任務而非整個企業共同的目標。
3.2.6 忽視企業文化對戰略的作用
企業文化對于企業戰略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業成員對戰略目標產生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰略。而目前國內大部分建筑企業在戰略規劃過程中很少給予企業文化足夠的重視,忽視企業文化的同步建設,造成企業文化與企業戰略相脫節。企業員工在原有企業文化剛性的影響下,難以適應戰略實施所引發的較大變革,使企業戰略實施困難。
3.3對問題的歸納總結
以上是我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰略制定還是在戰略實施的過程中,企業各級人員對于戰略的認識、理解和態度至關重要,而目前我國建筑企業在對戰略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰略管理在建筑企業的發展。
排除觀念與態度方面的原因,我國建筑企業在戰略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰略的制定階段,首先是企業戰略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業內外部環境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰略本身可能存在缺陷;在戰略的實施階段,首先是不能很好地與戰略制定階段互動銜接,其次是戰略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結構、薪酬與激勵、企業文化等方面),再次是戰略領導未能充分發揮作用(戰略溝通不佳等)。
4 建筑企業戰略制定與實施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題,并結合戰略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現狀、提高建筑企業戰略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業戰略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:
4.1.1企業戰略制定與戰略實施之間的紐帶即是企業戰略本身,它是戰略制定的成果,也是戰略實施的依據。
4.1.2在戰略制定方面,對于戰略管理應用時間短、成功經驗偏少的建筑企業來說,戰略制定的首要任務是選擇合適的戰略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業應將重點放在戰略分析上,對企業歷史現狀、內外部環境進行全面的分析,做出合理的判斷與規劃。
4.1.3對于制定出的戰略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰略的鉆石五要素,即是否回答了企業的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優勢、戰略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業戰略還應該合理分層,包括公司戰略使命與目標、公司層戰略、經營層戰略、職能戰略等等。
4.1.4在戰略實施方面,企業可將管理重點歸結為實施工具與戰略領導兩大方面的內容。實施工具包含組織結構、系統與過程(如戰略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業文化、公司治理等多方面的內容;而戰略領導則強調企業戰略管理人員的能力素質與戰略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰略工具的決策、對企業戰略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。
4.1.5通過戰略制定,企業獲得了戰略內容,而戰略內容是戰略實施的前提。隨著戰略的實施,戰略內容也會做出相應的調整,同時戰略實施還為企業戰略的階段調整制定提供必備的信息。
4.2框架的結構
依照前述思路,提出的建筑企業制定與實施框架見圖2。
4.3框架的補充說明
4.3.1 戰略制定方式選擇
典型的四種戰略制定形式及各自優缺點見表1[6]。
4.3.2 戰略鉆石應用舉例
框架中的戰略鉆石表示建筑企業所制定的戰略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰略不完整。以下用戰略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰略進行簡要分析,以舉例說明戰略鉆石的應用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業成功實施戰略管理的典范企業之一,以下用戰略鉆石對其戰略進行分析:
1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業務集中在歐洲,其主營業務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業務發展上不同,公司這種聚焦區域市場的做法獲得了極大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創新性和高度多樣化的業務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術水平領先于競爭對手。公司側重于基礎設施建設、工業和環境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。
4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發展戰略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。
5)斯特拉巴格的經濟邏輯?公司瞄準業務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業務收入和盈利在未來持續增長。為此,公司采取了六項戰略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業務和特許經營工程,保證公司可持續收入的來源;投資可增值資產;堅持嚴格的成本、資金和風險管理規則等。
通過戰略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰略,并對戰略的完整性與適用性做出判斷。
5結論與建議
本文建立的建筑企業戰略制定與實施框架,可以幫助建筑企業更好地從總體上把握企業戰略的制定與實施過程,也有利于建筑企業對自身戰略管理的評估、檢驗與優化。但該框架僅包含了企業戰略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。
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1 企業戰略規劃管理體系的構建準則
1.1 戰略規劃管理的整體性
企業的戰略規劃管理體系是一種組織構架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進行綜合地考慮。企業的戰略規劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進作用，通過采取優化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業戰略規劃管理的過程中，戰略重點的尋找是相當重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設于企業的戰略規劃最為核心的問題上面。從本質出發，企業戰略規劃管理的整體性決定著企業的成長發展以及生死存亡，準確的找到最為核心的問題才能使企業競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
1.2 戰略規劃管理的長期性
企業戰略規劃管理是一個長期的過程，從提出戰略規劃的目標到最終地實現，要經歷比較長的一段時間。可能不同目標的實現需要耗費的時間也不同，但4-9年的規劃時間是相當正常的，很多大型企業戰略的規劃發展都是以十年作為基數的。如果把戰略思想的形成與提出的時間也包括在內的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機來臨時企業才想到用戰略性的觀點對問題進行解決時已為時已晚。有些戰略學家曾提出，企業戰略目標最優的實現時間應在5年內，若耗費太長的時間會對工作效率產生影響，工作的難度也會變得更大。
1.3 戰略規劃管理的靈活性
企業戰略規劃管理的研究方向決定著未來企業的變化趨勢和發展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業間的競爭力，客戶對企業的要求，文化、經濟、政治環境等都處在不間斷變化過程中，企業的戰略規劃要對風險和機會的預測保留一定的余地，使其變得靈活機動，能夠伴隨著時間與環境的變化進行恰當的調整。至于在實施戰略的過程中，需同實際的情況結合進而進行恰當的變化與更改。正因為企業戰略的規劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業戰略的規劃管理應保持較好的動態性與靈活性。
2 企業戰略規劃管理體系構建實施的策略
2.1 分析戰略
分析戰略是指經過客觀性的分析，為企業的更好發展打下良好的基礎。對戰略進行分析主要包括以下內容，即對環境的分析，對同行業競爭力的分析等。
2.2 制定戰略
戰略的制定需要以不違背總體經營的目標為前提，為實現經營目標而進行的一些列的資源配置決策過程。制定戰略所參考的各種條件復雜多變，同時，其是在對戰略進行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業的實際情況相結合進而做出預測，從而確定企業發展的方向以及目標。其包括資源配置的情況、組織構架的形式以及生產與經營的范圍。
2.3 實施戰略
戰略的實施需經過系統地、精密地部署，有著強烈組織性的戰略規劃的流程。例如，在執行的過程中，有可能會對戰略進行適當的控制與調整，因為只有這樣才可以確保戰略目標的徹底實現。只有在經過有效戰略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業的戰略規劃管理的目標更為接近。戰略的實施要同實際的工作要求進行結合，依據戰略目標制定出切實有效的策略，比如年度目標、組織架構的形式等。在該基礎上對企業內部的所有資源進行合理地分配，建立一套兼具激勵與監控的管理制度，營造有利于企業戰略實施的環境氛圍，從多方面入手使企業戰略可以更好地實施。
2.4 評價戰略
戰略的評價處在企業戰略規劃管理的最后環節。對戰略進行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業的負責人以及管理者可以較為深入地認識到在企業戰略規劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰略進行評價貫穿戰略部署與實施的整個過程。一般對戰略進行評價主要包含三方面的內容，即評估企業內外的變化因素對企業戰略的實施可能會形成的威脅，適當地調整企業的戰略，評價管理的業績以及糾正措施。
3 企業戰略規劃管理體系在企業具體管理中的應用
3.1 從實際情況出發，做好戰略的組織與研究工作
企業戰略的研究職能包括兩方面的內容，即戰略研究以及戰略性研究。戰略研究是指為應對未來的環境變化所制定一系列的戰略規劃和戰略目標的工作流程。戰略性的研究要通過科學合理地部署，是以戰略的研究為基礎和前提的，為應對未來環境變化做出的具有指導意義的策略。目前，我國大部分的企業并未設立專門性的策略研究機構，僅在工作失誤的情況下，在相關會議中提出挽救性的措施。這種情況表現出在企業發展成長的過程中主動權利的缺失，進而限制了開展競爭活動的主動性。
3.2 嚴格控制實施戰略的執行力
戰略的控制包括以下四個內容，即規劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰略規劃和戰略部署部門制定規劃控制的方案，組織的控制是指企業的組織整治結構。目前我國有大量企業的整治機構并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰略的部署往往是存在著較大差別的，若出現了同質化戰略的現象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發展。不同公司間的治理結構有著不同的依據，治理結構也應是具有差異性的，只有這樣才可以發揮組織控制的作用。
論文摘要：隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅卻往往在于戰略問題。而在整個企業戰略系統中財務戰略又居于核心地位。本文對企業財務戰略的類型、內容、制定及實施進行了初步探討。
一、財務戰略的概念
財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
二、財務戰略的類型
企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：
1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。
2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。
3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。
三、企業財務戰略的內容
1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。2、籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略制定及實施
1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。
2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。
參考文獻：
工業企業與上下游關系密切，對于一些工業企業來說，資源或者能源供應問題一直是的他們心頭的痛，所以，價值鏈的共生戰略是首先要考慮周到的。世界三大鐵礦石公司在這幾年把整個中國鋼鐵產業攪得不得安生，就是因為他們控制了世界最優質的鐵礦石，我們的鋼鐵企業就這樣被吃定了。內部管理機制則是工業品戰略的出發地，一個宏大的工業企業戰略，牽涉到技術研發、財務融資、產能擴張、工藝質量改進等多部門、多環節，不是單純的市場營銷就能有效解決戰略落地問題的。從這個角度看，工業企業戰略與營銷傳播的關聯度更高，需要企業高層、營銷部門以及其他相關部門的密切配合。產業政策是政府資源配置的風向標，也是多元化經營企業戰略決策的依據。一些新興產業的新入者，尤其要讀懂產業政策的導向性。而讀懂標桿企業和直接對手的戰略和舉措，是理所當然的事情。工業企業的戰略隱蔽性不強，每個重大戰略的背后都有一系列的動作，戰略透明化程度自然很高。而且，行業中高層人員接觸機會多、內部流動多，知此知彼是一個工業企業決策層最起碼的戰略素養。
然而，筆者在多年咨詢服務實踐中發現，很多工業企業戰略制定和執行都存在較為嚴重的問題，主要癥狀包括四點：第一，行業戰略解讀過于宏觀和全面，但看不清轉折點，也拿不準機會和危險究竟在何時何處發生。戰略容易空洞化，與企業發展的節奏脫節現象嚴重。第二，死盯標桿企業和直接對手的戰略舉措，很容易陷入到被動的戰略應對，過于夸大自己的資源優勢，而往往忽視了自己內在的劣勢，導致戰略被競爭對手破解和反制。第三，由于工業企業戰略見效周期長，很多企業在行業稍有變動、競爭對手正常反擊得手的時候，就會對既有戰略產生質疑，“忍耐”一小段時間之后，如果起色不是很大，就很有可能調整戰略。然而，這種新出爐戰略分析研究的不透，只是在懷疑的基調下匆忙形成，很容易落入戰略陷阱。第四，戰略內部化傾向嚴重，高層管理對產能、技術和融資關注度過高，而對營銷傳播的重視度不夠，造成內部高度認同的戰略在市場競爭中表現欠佳，戰略的市場化能量沒有釋放出來。
一個恰如其分的工業企業戰略，必須是產業、標桿企業、自身發展戰略的三結合。在此，筆者借鑒了天地人和道法術的關系，來比擬一下行業、標桿企業、自身企業之間的三重關系。行業決定了企業的發展空間，也是企業戰略的原發地；標桿企業和直接競爭對手，則是企業戰略的參照物，也是自身戰略騰挪的作用對象；企業個體則是整個產業的細胞，要注意的是，你的一舉一動，都會引發競爭對手的反制措施，改變行業的微觀乃至宏觀生態環境。
產業環境是每個企業生存和發展的客觀背景，首先就要搞清楚自己所屬的行業邊界，然后解讀行業發展大趨勢，但這還遠遠不夠不夠，最重要的是要把握住轉折的關鍵點，搶在對手之前出招。預判出轉折關鍵點，企業不僅可以更為從容有效地進行內部戰略部署，還可以騰出時間整合上下游價值鏈，形成超越單個企業實力的價值鏈核心競爭力。一個企業，與標桿企業或者直接競爭對手的關系，可以是消耗式競爭，也可以是合作式競爭，而對于創新型企業來說，繞開消耗戰的雷區，找到自己的價值區間和競爭根基，是最為緊要的。需要注意的是，產業中的標桿企業最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把競爭思維鎖定在主流模式上，從而忽略了潛在的創新暗流。而且，一味模仿標桿企業，還會導致企業戰略的無差異化，死拼硬打只會拖累整個產業。所以，真正秉承差異化戰略的工業企業，應該讀懂產業競爭大格局的主流和暗流，不為表象的競爭所迷惑，發現并鞏固自己的“專屬”利潤區。
然而，產業演變是一個漫長的過程，五至十年的時間最多看出一個演變軌跡的片段而已，要搞清楚一個產業的來龍去脈，企業不僅要花費大量心血，還擔心可能耽誤眼前的戰略制定，因此，大多數企業的戰略制定最多看三五年，少則只看一兩年，然后就迫不及待地跳入眼前的競爭格局里，不惜一切代價爭搶“屬于”自己的那一份。于是，行業亂象叢生，一番竭澤而漁之后，利潤充足的“美池”很快就變成了微利的干塘。
所以說，讀懂產業發展狀況對企業制定長久有效的戰略來說至關重要。當競爭對手未看清產業環境時，企業可以快速占領有利于自己的“專屬經濟區”，精根細作，放長錢釣大魚；當競爭對手采取了與產業發展相適應的戰略時，企業還可以適時調整戰略，轉移水域，重新布網，有效規避競爭對手的惡性搶奪，實現真正的可持續發展。但要達到這樣的境界，企業需要做許多的功課：
首先，企業要界定自身所處的產業界限。這是一個看似簡單的問題，實際上企業管理者內部對產業的界定于實際情況往往相去甚遠。常規的產業分類表只能作為參考，其內在關聯性不強；而公司內部不同部門也因為利益和專業角度不同，對產業界定的爭論也很大。目前比較靠譜的辦法，是線從共同的顧客和供應商的組合關系來判斷，如果不夠清晰，就繼續用共同的競爭意圖和相同的技術平臺，作為更進一步的評判標準。
其次，企業需要判斷行業是架構性變化還是基礎性變化，這要求企業理解核心資產和核心經營活動這兩個基礎概念。通過基礎性和架構性的二維矩陣，企業可以進一步判斷行業變化軌跡是屬于漸進性、創新性、適度性還是激進性。利用產業生命周期模型或階段性變化模型，企業可以分析上述四個演變軌跡內在演變模式：生命周期模型包括分散、震蕩、成熟和衰退四個階段，適用于漸進性和創新性產業演變軌跡，而階段性變化模型則包括新興、趨近、共存和支配四個階段，適用于適度性和激進性產業演變軌跡。
于是，四個產業演變軌跡有了各自對應的四個階段演變模式，并產生了大量的要素組合。作為一個企業戰略制定者，需要花費大量的心血研讀行業信息和數據，然后通過自己的經驗和智慧加以判斷，而不能像歐美那樣通過量化分析就可以了。這種借助量化模型、最終卻以質量分析加以判斷的方式，也很容易產生很大的方向性偏差，所以需要專業的高度、實戰的準度、思維的開闊等戰略素養的支撐。
當企業深入地把握了產業演變軌跡和演變模式后，產業戰略就可以開始與企業戰略的競爭原則對接了。競爭原則分為兩種：架構性變化條件下的競爭原則，和基礎性變化下的競爭原則。架構性競爭原則包括5個具體原則和針對性措施分別是：站在顧客立場上看待購買意愿的變化，站在供應商的立場上分析成交意愿的變化，跟蹤各個業務部門的變化，把組織內的沖突看做是市場壓力的一種反應，將競爭者當做產業同盟者看待。基礎性競爭原則也包括了5個具體競爭原則和對應的措施，分別是：投入必要的費用測算資產貶值速度，確定在哪些方面可以繼續保持現有地位、在哪些方面會很快失去現有地位，重點保護知識產權，策略地讓一些客戶和供應商失望、，確信你所需要的資本。最后，企業要做的就是明確在四個不同演變階段應遵循的時效性競爭原則。到這里，企業戰略與產業演變的因果關系算是捋順了。
關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價
一、企業戰略評價系統的構建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業戰略評價的相關內容
1.審查企業戰略的根據。
審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。
2.評價戰略實施的表現。
企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業與環境的關系。
處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。
三、企業經營戰略的控制
1.優化企業經營戰略的控制方式。
對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制
其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。
2.完善企業動態過程的控制。
戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。
首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
參考文獻：
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一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債收益分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（一）籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（二）投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
參考文獻
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關鍵詞：航空業 香港機場管理 財務管理職能
一、 香港機場財務管理
如何支持企業戰略的實施，香港機場財務的職能主要體現在以下四個方面――決策支持、內部控制、匯報職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現分析、策略性計劃支持等，具體表現在：一是為戰略及業務計劃的制訂與調整提供財務支撐；二是協助將企業戰略指標量化并合理分配；三是協助將分解了的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為企業戰略的實施合理配置資金、資產、成本等財務資源。
香港機場財務職能中，決策支持所占比重隨企業戰略從10%向22%轉變。香港機場財務逐漸從后臺走向前臺，財務部門承擔更多的管理和戰略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務提供的支持。同時，財務部門將價值管理引入到公司管理中，在戰略計劃的制訂過程中適當的將價值管理和戰略計劃相結合起來，為公司的價值增長和戰略計劃實現提供良好的保證。
（二）內部控制：包括司庫管理、預算管理等，主要體現在：一是均衡職責，董事會與行政管理人員之間維持適當的均衡職責，在目前的組織架構下，董事會負責監督機場的總體事務、策略方向及表現，行政管理人員負責管理及處理機管局的日常運作。二是內部監控，設立了審計委員會、建立了內部監控制度、以及周年檢討、權利轉授、財務規劃及監控等制度。三是制定了《職業道德操守》，并落實對職工符合其經營責任要求的培訓計劃。四是建立全面預算管理體系，通過預算控制、標準成本管理以及有效的內部審計等來監督公司戰略的執行。
（三）匯報職能：包括提供財務報表、年報等財務報告。這些財務報告用來解答如下問題：一是評價企業經營業績 ，如“企業的盈利能力如何、 影響企業盈利能力的主要因素是哪些、企業的自我可持續增長能力如何、影響企業自我可持續增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業的財務健康狀況，如“企業的負債狀況如何、企業否具有財務風險、企業的經營風險如何、企業是否面臨財務困境或破產風險”等。三是計劃未來的經營策略和財務政策 ，如：評價和決定企業未來的投資項目；調整和制定企業未來的資本結構；調整和制定企業未來的融資和籌資政策；調整和制定企業未來的利潤分配政策等。
香港機場財務職能中，匯報職能從20%向25%轉變。財務部門首先確定自身是業務伙伴的角色，通過財務報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務報告及滾動預算，分析說明預算與實際財務表現的差異；協助月末及年末預提費用程序；協助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預算/成本重分配/變更及預算項目的合理性；協助各部門每年預算及五年財務計劃制定等。
財務部門通過上述工作，對香港機場戰略量化后的各項關鍵指標進行過程跟進，協助各部門戰略目標的實現。
（四）交易處理：指財務帳務處理等。香港機場財務開發運用了甲骨文財務系統、甲骨文物業管理系統、機場收費系統、預算及未償付承擔查詢系統、預算及財務報表系統等信息系統，由于科技在管理中的運用，大大提高了帳務處理效率。香港機場財務職能中，交易處理職能從40%向23%轉變。
二、 香港機場財務管理的啟示
在與香港機場財務同仁的交流中，我們體會到，香港機場財務部通過財務工具，積極參與、配合、協助機場戰略的制定、實施和推進，逐步實現了由傳統財務職能向適應公司戰略的財務職能的轉型，有效地支撐了公司戰略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。在過去長久的思維中，財務部門被認為只是核算、記帳、做報表。這是傳統財務職能內容。 隨著市場化發展和競爭的加劇，這種觀念已經在很多的企業變得越來越無法生存下去。財務已經從原來的數據匯總、整理和記錄逐步轉變為公司戰略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導力量。
從香港機場的財務職能來看，它已建立起適應公司戰略的財務職能雛形，在香港機場戰略的實施中發揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務仍屬于傳統的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性，對財務管理的重點未形成系統的財務信息庫，不能有效支持企業戰略的實施；對公司價值及業務風險的維護、公司戰略及業務計劃的制訂及調整關注度不高，不能充分發揮公司戰略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。
第一，要轉變觀念，樹立全局觀念、服務意識、資源和戰略意識三種意識。首先，財務人員應從企業的使命和目標的高度來理解財務管理是企業管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據企業戰略制定財務戰略，從封閉式管理向開放式管理轉變，從靜態式管理向動態式管理轉變。其次，要樹立服務意識，財務管理要從被動支撐向主動服務轉變，要從財務資料的搜集者和提供者轉變為對財務信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務和交易信息為主，向為業務部門提供更多決策支持的信息分析轉變。
第二，要建立財務提前介入的機制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務信息和財務論證引起的，建立財務提前介入的機制，可以大幅減少戰略管理在財務方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財務部門的生產力。通過信息化，建立業務、財務數據的無縫連接，保證財務信息的有效提供，提高財務管理的工作效率和工作質量，這也是財務從會計核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
第四，優化財務工作程序，調整財務工作重心。通過優化流程，健全授權管理等機制，降低日常財務處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實施風險控制的比重，充分發揮財務在企業管理和經營決策中的作用。
三、立全面預算管理體系，促進企業戰略目標的實現
全面預算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，處于企業內部控制系統的核心位置。香港機場全面預算可借鑒之處主要表現在：
1、重視預算編制環節，突出企業戰略導向
香港機場在進行預算前期，會使各預算單位了解明確公司的整體戰略、配合公司戰略的各預算單位的分戰略，給予各預算單位如下資料――整體經濟環境、行業趨勢、理解公司價值、進行SWOT（優勢/劣勢/機會/挑戰）分析等。
各單位在明確公司的整體戰略、分戰略、內外部環境情況下，進入預算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設，如是否計劃進入新市場或采用新的銷售策略、供應商的價格是否調整等；第三，評估現在及未來可能的項目以及相關的收入、費用；最后，各單位都要檢討自己編制的預算，如是否忽略了公司的整體目標、預算是否具有自辯性、論據是否令人信服等。整個預算采用由上至下，再由下至上開展。
由此可以看出，香港機場對預算編制環節相當重視，始終圍繞企業戰略，確保了各單位預算與分戰略、以及企業戰略的一致。
2、強化預算控制，確保企業戰略目標的實現
預算編制下達后，香港機場強化對預算的控制，以確保企業戰略目標的實現。其預算控制的原則主要包括：
（1） 責任清晰、路徑明確――清晰制定管理責任、并且有行動方案去配合預算。
（2）預算剛性原則――強調管理者有責任堅守其預算，只有在獲得管理層準許后才可偏離預算。
（3）過程監督與控制――所有實際執行與預算的差異必須有解釋，按月按單位進行財務評估，及時溝通。
（4）考核到位――制定出與預算執行結果相對應的考核體系和獎懲措施，并予以嚴格執行。
香港機場通過對預算的編制、執行、監控和考核全過程控制，確保了企業戰略在日常生產經營中的貫徹實施。
四、開展財務評估，支持企業決策
投資活動對于一個公司而言是至關重要的 ,投資本身要以財務分析與評估的結論為依據。所以 ,財務分析與評估的質量將直接關系到公司投資決策的質量以至成敗。
香港機場十分重視財務評估工作。所有投資遵守項目預算管理程序，需求方提出資源要求，財務部門對項目進行分析給出建議，管理者以財務評估結果作為立項的主要依據。香港機管局對財務評估的要求是：（1）項目預算的加權平均資本成本/內部要求的回報值是10%；（2）持續使用統一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統一的規則，保證了財務評估的客觀公正性，為企業科學決策提供了依據。
參考文獻：
現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。基于此，通過比較國內外人力資源規劃方面的差異，分析我國企業當前人力資源規劃存在的問題，針對企業的戰略發展，對公司的人力資源規劃進行合理分析，找尋存在的問題，并對人力資源規劃設計的實施策略進行探索，以期對我國企業人力資源規劃有所貢獻。
關鍵詞：
企業；人力資源；戰略層面；人力資源規劃
2l世紀是知識經濟快速發展的新世紀，現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。在信息技術不斷發展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業要不斷提高企業人力資源的利用效率，企業人力資源規劃要進行全面分析，保證企業的人力資源規劃能符合企業的實際需要，必做好企業的戰略發展目標，做好企業人力資源需求分析和規劃。因此，在對企業人力資源進行規劃的過程中，首先要實現企業人力資源需求的動態平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業的人力資源，提高企業的生產效率，從而促進企業發展。
一、企業人力資源規劃存在的問題
在市場經濟快速發展的今天，人力資源管理對提高企業的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業發展戰略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統的人力資源規劃是為適應企業戰略規劃而存在的，企業人為地將公司戰略和人力資源規劃的聯系割裂開來，不能調查組織人員的全面情況以作為戰略決策依據，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規劃有效性的關鍵在于有效整合人力資源規劃和生產經營規劃，當前很多企業對人力資源規劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業沒有HR管理人員，缺少專業人才，管理人員沒有夯實的專業知識和專業技能，無法對企業發展進行系統的人力資源規劃。第二，企業的組織高層管理人員并不會預知企業未來的高素質員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現企業的戰略目標，并且獲得優勢地位，企業未來的發展需要各類專業高素質人才的共同努力。第三，很多公司在開發人力資源規劃時，不是一個人力資源規劃，人力資源規劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規劃和企業戰略整合。管理者由于缺乏戰略整合完全丟失了做好人力資源規劃的目的，對人員數量和質量的要求就會放松，結果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業在完成人力資源規劃的過程中，難以靈活運用科學的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業戰略對人力資源的影響，導致規劃無效。中國的入世和經濟與全球的融合使得中國企業人力資源管理者的素質不斷提高，企業的決策者在組織制定自身發展戰略時，也要思考人才戰略。但大多數企業難以獨立完成人力資源規劃方案，使人力資源規劃成為空談。
二、人力資源規劃設計的原則
企業都具備一定的經濟實力，甚至有的企業有核心產業和技術優勢，制定人力資源規劃往往對整個企業的發展起主導引領作用，所以需根據企業的戰略發展，制定統一的人力資源管理規劃，獲取企業發展的戰略協同效應。一般來說，企業在制定人力資源規劃時要遵循以下原則。
1.整體性原則。企業在制定人力資源規劃時，要發揮企業的核心作用，有效整合自身企業的人力資源，使企業能在戰略上整體統一，制定人力資源規劃時要使人力資源規劃服從于整個企業的發展，從企業整體經營戰略出發，將公司內眾多的人力資源整合成有機整體，充分發揮能力之和的優勢。
2.科學性原則。企業在制定人力資源規劃時堅持科學有效的原則，該原則要求企業在制定人力資源規劃必須尊重企業的現實情況與客觀規律，利用科學的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學分析，制定出科學的人力資源規劃。從戰略分析到需求供給預測，科學性原則貫穿于整個過程中，需要科學把握規劃重點，統籌兼顧，準確掌握人力資源發展規律中的重點，對人力資源進行全面規劃。
3.持續性原則。給予企業戰略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規劃時，不管是從時間上，還是從規劃的實施上，都要具有持續性，持續實施企業的人力資源規劃，保持生命力的可持續增長。
4.實用性原則。規劃方案的實施，要體現實用性原則，發揮規劃方案的積極作用，實現企業人力資源規劃的戰略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協調公司內部各單位，形成合力，為企業經營發展服務。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業發展戰略目標一步步實現的過程中，達成企業發展目標。
作者：范麗娟 單位：徐州財經高等職業技術學校
參考文獻
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企業戰略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業戰略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業戰略統領全局，在項目管理過程中具有指導性、發展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發展、實施的過程中與企業戰略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等活動，都與企業自身發展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實施方面。公司戰略理論不斷發展，企業越來越注重戰略的實施，如果戰略不能有效實施，戰略本身就毫無意義。許多論述公司戰略的書籍和文章將戰略制定與戰略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業變革的發動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業的基礎設施，為企業配置新的系統使企業不斷更新。企業實施戰略的過程中任何的變革都具體表現為項目。企業戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現了戰略規劃向戰略實現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創新，從而得到發展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業的營銷戰略，只有最適合的營銷戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時間，實現企業利潤最大化；第三，項目管理與企業戰略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業的發展戰略，而企業的發展戰略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業戰略也具有一定的影響力。企業的發展戰略在一定程度上會受到企業項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業的品牌發展戰略，企業品牌就是企業形象、理念和文化的綜合展示，是企業發展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業員工的工作狀態，從而對企業經營的各個方面產生積極影響。企業的管理者尤其應該具備良好的職業素養，深刻體會企業文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業項目管理團隊離不開企業的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業的人才，這要求企業具有完善的人才培養戰略，在企業實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
四、結語
關鍵詞:戰略變革;預警;指標
企業戰略變革的意義在于實現企業的可持續發展,可是多數企業難以自我實現。據國家統計局的資料顯示:國外企業的平均壽命是12.5年,我國企業的平均壽命是4.5年,而占我國企業總量99%的中小企業其平均壽命不到3年。究其原因,企業沒有進行戰略變革的意識,即使知道應該進行戰略變革,但不知何時進行變革,錯過了最佳時機。因此,幫助企業做好戰略變革的預先決策,從被動的“后應式變革”走向主動的“先應式變革”,從源頭上為其實現真正的可持續成長提供指導與決策依據,具有重要的實際價值。
一、企業戰略變革的含義
Rajagopalan E & Kelly J(1997)把戰略變革定義為,“在企業和外部環境的一致性的過程中,隨著時間的推移而表現在企業形式、品質或狀態等方面的不同。”Hill & Jones(1998)提出,再造、重組及創新是企業戰略變革主要三種形態。國內南京大學的研究者陳傳明(2005)認為,企業戰略變革是“企業為了獲取可持續競爭優勢,根據所處的外部環境或內部情況的已經發生或預測會發生和想要使其發生的變化,秉承環境-戰略-組織三者之間的動態協調性原則,涉及企業組織各要素同步支持性變化的,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。”歸納起來,企業都試圖通過企業戰略變革,以不斷變化的行為方式來確保在市場競爭地位,并通過戰略變革為企業行為提供方向性的指導。
最早提出“戰略轉折點”概念的是Burgelman和Grove(1996),他們認為在環境變化劇烈的產業,環境變化的不可預測性會使企業的戰略意圖和戰略行動之間產生不一致。這種不一致常常會導致組織中出現“戰略矛盾”,這種矛盾將阻礙產業或公司的轉型,是組織面臨“戰略轉折點”的標志。Andrew Grove(1997)認為戰略轉折點是指在企業生命中,企業的基本原則將要發生變化的一個時間。陳惠湘(2006)在其著作《突破拐點》中提出企業拐點理論。Edward J.Zajac和Matthew S.Kraatz(2007)提出了一個動態的模型,陳傳明和劉海建(2008)兩位學者提出了測量方法體系。
二、企業戰略變革預警的模式
企業戰略系統的演化過程實際上就是生態系統的生命周期過程。任何一個企業戰略都必須經歷一個孕育、成長、成熟和衰老的過程,這是戰略必須遵循的生命周期規律。一般經過創業期一段無序和混亂后,企業戰略會進入相對穩定的時期,轉折點多在這段相對穩定時期不期而至,出現戰略的更替。這樣戰略變革就能遵循一種平穩過渡的模式,如圖1所示。
要實現戰略變革的平穩過渡模式,第二個戰略的孕育期必然會與第一個戰略的衰老期重疊,在第一個戰略的執行期內開始孕育第二個戰略。同時,在第二個戰略導入以后要不斷的進行調整完善,等到第二個戰略被普遍認同和實施才能說新戰略導入成功。從第二個戰略開始孕育到導入成功這段時間就是戰略變革的重疊期,也即戰略變革時點。這時,有三個重要的時點來指示戰略變革的過程,即戰略變革預警點、戰略變革最佳時點以及戰略變革完成點。
戰略變革預警點是指示戰略需要進行變革的時點,到達此點,戰略變革成為企業的必然選擇,此時原來的戰略已無助于企業的生存與發展,戰略變革必須提到議事日程。也即過了此點,就要開始孕育第二個戰略了。戰略變革預警點可用代表性的指標通過預警機制來尋找,它對于戰略變革時點的測評具有重要意義。
三、企業戰略變革預警機制的構建
根據企業戰略變革預警模式,建立戰略變革預警機制:構建戰略變革預警指標體系,確定指標權重,實時監控指標變化,識別評估戰略風險,進入戰略變革時點。
(一)構建戰略變革預警指標體系
企業戰略變革動因因素很多,需要本著系統性、代表性和可比性的原則來選取。通過對許多專家學者以及企業管理人員的訪談調研,從績效、環境兩個維度提煉出17個預警指標,如表1所示,主要參考平衡計分卡和波特五力模型指標來選擇。
1、績效維度
(1)財務層面。財務指標作為戰略能力的組成部分,主要反映企業的財務運作能力,企業的財務能力往往反映企業戰略的能量以及戰略實施方向。如資產負債率較大時,企業戰略風險也較大,當超過一定數值后,企業戰略就會出現問題。
(2)流程層面。流程指標主要反映企業的生產能力。產品達標率=本期產品符合特定標準的產量/本期產品的全部產量×100%;產品質量效益率=本期提高產品質量增加的收入/本期提高產品質量增加的支出×100%。
(3)學習與成長層面。學習與成長指標主要反映企業的成長能力,企業的成長與企業戰略的變革息息相關。員工生產效率=企業一年內的營業收入/企業全體員工數×100%;員工滿意度是反映企業員工對企業經營認同程度的定性指標。
(4)客戶層面。客戶指標是反映企業業績的重要指標,能夠深層次反映企業經營能力的強弱。市場占有率反映了企業的規模經濟實力和競爭能力,也表明了企業經營狀況,體現企業在行業和國民經濟中的位置和作用,是戰略指標的關鍵變量,其表達式為:市場占有率=企業的銷售收入/行業銷售收入的總額×100%,市場占有率與主要競爭對手進行比較,更能說明企業的競爭能力和地位,更好地說明與主要競爭對手的關系。其相對比率為:(市場占有率-主要競爭對手市場占有率)/市場占有率。客戶保持率=(當期客戶的數量-當期新客戶的數量)/上期客戶的數量×100%。
2、環境維度
(1)需求的價格彈性。需求的價格彈性是指價格變動的比率所引起的需求量變動的比率,即需求量對價格變化的放應程度。產品需求價格彈性的大小與企業總收益緊密相關。
(2)通貨膨脹率。通貨膨脹率反映物價平均水平的上升幅度,主要用生產者價格指數(PPI)、消費者價格指數(CPI)、零售物價指數(RPI)等來計算。通貨膨脹率的變化會對一個國家所有行業和企業產生影響。
(3)人口結構。人口結構是指將人口以不同的標準劃分而得到的一種結果。構成這些標準的因素只要包括年齡、性別、人種、民族、宗教、教育程度、職業、收入等。
(4)產品生命周期。產品就如企業一樣有孕育、成長、成熟和衰老的生命周期,當產品走向衰老的時候,是推動企業戰略變革的最直接因素之一。
(5)行業盈利水平。總資產利潤率和總資產利潤率變動趨勢在財務管理中,是一個非常重要的概念,在戰略管理中,也有重要的作用,但是,企業戰略預警指標更重視總資產利潤率與主要競爭對手的相對比率,表示企業盈利能力在行業中的相對地位。因此,盈利率與競爭對手的相對比率=(企業總資產利潤率-競爭對手利潤率)/企業總資產利潤率。
(6)行業增長率。行業長期增長率的變化決定著企業未來的發展空間,在企業戰略變革中是不得不考慮的因素。
(7)競爭對手的生產能力。對競爭對手的產能利用率情況進行分析,是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距,并分析造成這種差距的原因,有針對性地改進本企業的業務流程,提高本企業的產能利用率,降低企業的生產成本。
(8)供應商的供給能力。企業的供應者包括企業維持正常生產經營活動的各種要素(人、財、物、信息、技術等)的來源單位,它們的基本要求是與企業建立穩定合理的交易關系。并能取得一定利潤,企業與供應者關系中同樣存在著服務與被服務、購買與銷售、選擇與被選擇、爭奪與被爭奪的關系。
(二)確定指標權重
企業戰略變革中的預警指標作用系數是不同的,需根據不同的情況確定權重。一般選取層次分析法(AHP)來確定各指標的權重。AHP是一種定性與定量相結合的決策分析方法,是一種將決策者對復雜系統的決策思維過程模型化、數量化的數學方法。層次分析法確定戰略變革預警指標權重的基本思路是:把戰略變革預警指標層次化,按指標性質和總目標將戰略變革預警問題分解成不同層次,構成一個多層次的分析結構模型,分為最低層,相對于最高一層的相對重要性權值的確定或相對優劣次序的排序問題。確定的權重可以反映戰略變革預警指標的相對重要性,以對不同的企業做出不同的指導。
(三)實時監控指標變化
隨時隨地跟蹤、監控所擇定的戰略變革預警指標體系,重點要對權重較大的指標進行監控。一旦發現某種異樣跡象,就采取相應的應變對策。這里的異樣跡象需要確定一個扳機點,即控制監控指標的臨界點,也是預先所準備的按計劃必須開始發動之點,即一旦被控事件的測量指標超過臨界點時,戰略變革時點就到了,需要及時采取戰略轉換。
(四)識別評估戰略風險
戰略變革預警指標的異樣跡象會引起企業戰略變革。那么,對于戰略變革發生時的預警指標同原來戰略制定時的預警指標,在什么程度上影響企業戰略變革,需要做一個程度上的判定,一般選用模糊綜合評價法來進行計算。模糊評價法是一種運用模糊集理論對系統因素進行綜合評價和決策的定量方法,它是對受到多個因素制約的對象做出一個總的評價。當分析的目標包含多個標準時,可用矩陣式進行決策分析。運用模糊綜合評價就可以計算戰略變革時點的閥值,從而正確識別評估戰略風險。
(五)進入戰略變革時點
一旦監控指標的變化超過了戰略變革時點的閥值,就到了戰略變革預警點。此時,需要進入戰略變革時點,要開始孕育第二個戰略。在此期間,原戰略還可以繼續維持,但隨著時間的推移,暴露的問題越來越多,這正是制定和檢驗新戰略的最佳時機。等到新戰略制定完畢即可開始導入,也就真正進入戰略變革實質階段。
參考文獻:
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