時間：2023-06-08 11:00:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化經營風險，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2008年1月12日，“2007-2008中國房地產年會”上，聲名赫赫的“郎監管”(郎咸平)又對中國企業發炮了。
只是，郎教授這次發難的對象并非一般意義上的房地產企業，而是人們熟悉的中國家電行業名企海爾集團――2007年8月，有媒體報道，海爾集團準備用200億，300億元來發展地產業務，以獲取集團新的利潤增長點。
郎咸平在會上作主題演講時單刀直入：“很多做制造業的企業家覺得沒勁兒了，干不下去了，不好干。干什么呢?轉成海爾現象，做房地產去了?！彼麑⑦@種采用非相關多元化策略，進入與自己核心業務不相關領域的現象歸結為“海爾現象”；并認為這一現象近期頻繁出現，緣于中國企業在“產業鏈競爭中定位錯誤”。
除海爾之外，近來眾多的中國企業也紛紛非相關多元化。該現象背后有什么驅動因素?該策略前景究竟如何?
悄然興起的非相關多元化熱潮
近期，越來越多的中國企業正或高調，或悄然地向與自己核心業務不相關的領域進軍。2007年4月30日，青島海信集團資1-8億元在天津興建的頂級奢侈品店――天津海信廣場對外開張納客，正式進軍房地產，高調實施非相關多元化。海信自創建以來，一直以電子技術，3C(家電、通信、信息)產品的制造為核心業務，主要產品包括電視、空調、冰箱、計算機、移動電話、軟件、網絡設備等。不過海信近年來相繼進入房地產行業與高檔零售行業：1995年，成立青島海信房地產股份有限公司，房地產成為其主導產業；海信還在天津興建頂級奢侈品店――海信廣場，在青島興建高檔購物廣場――海信奧運廣場。
家電巨頭海爾近年來也熱衷非相關多元化策略。海爾最初以冰箱業務起家，核心業務集中在家電領域，如空調、冰箱、洗衣機等。海爾近幾年又進軍彩電、電腦、手機、生物制藥，甚至房地產與金融等領域。2007年1月，青島海爾洲際酒店的開張標志著海爾高調進入酒店業。2007年8月，海爾又斥巨資進入青島的房地產業。
海爾集團董事局主席張瑞敏昔日曾公開表示，不會涉足房地產市場，為什么還是成立了房地產公司呢?張瑞敏的解釋是：“我們不是炒地皮，也不是炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它‘家庭網絡中心’。如今，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，幾乎沒有利潤，而目市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，并且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網絡，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。”無論如何，人們還是可以從中看出，張瑞敏已準備將房地產作為集團利潤新的增長點?？磥恚康禺a暴利真的讓這個家電巨頭也坐不住了。
其實，2007年，中國電子信息百強企業前20名中有11個已經實施了非相關多元化策略，包括聯想、海爾、美的、TCL、長虹、比亞迪……房地產行業是近年來中國企業進行非相關多元化的熱門行業，比如家電零售連鎖企業國美、蘇寧進入房地產行業；電腦制造商聯想、能源企業魯能、服裝生產商雅戈爾、紅豆等也進入了房地產行業。
以多元化尋找新的利潤增長點
追求企業新的利潤增長機會是中國企業熱衷“非相關多元化”的主要原因。中國經濟的高速發展，居民消費能力的提高，對高檔的零售場所、金融理財、房地產、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國電存在巨大的供應短缺，從而為現有大企業提供了市場機遇。這些新興行業由于政府的管制造成很大的進入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大。為企業提供了“非相關多元化”的機會。比如在房地產行業，土地的使用審批完全由政府掌握，政府對土地的管制形成了房地產行業的主要進入壁壘，也在很大程度上限制了市場的自由參與和競爭，競爭的不充分使這些行業可以獲得壟斷性經營的高額利潤。
研究表明在資本市場和法制越不發達的地方，非相關多元化策略產生的機會就越多。新興經濟國家缺乏“軟環境”(包括高效的財務中介，健全的規則和合同法規等)的支持，導致了對企業實施內部多元化戰略的鼓勵和支持。中國市場經濟體制不完善，資源調配、市場參與由政府掌控，企業可以利用與政府保持良好關系來獲得政策優惠，通過政策優惠的非競爭優勢來取得多元化的成功。
當然中國企業往往對行業價值鏈的中上游缺乏競爭力，行業主導能力和持續獲利能力差，從而迫使其轉向其他行業尋求新的盈利。海信、海爾、聯想等企業在各自行業主要依賴強大的組裝能力，產品核心零部件的供應、核心技術和創新能力差，企業盈利能力受到零部件價格和技術變化影響大。如在平板電視行業，中國企業缺乏核心部件面板的生產能力和其它技術專利，面板價格上漲、技術專利費的征收，以及市場價格戰使得中國廠商的盈利能力劇減，幾乎難以生存，從而迫使其轉向其他行業。中國平板電視廠商的利潤率很低，甚至一度為負，冰箱空調等其他行業凈利潤率也僅為5％左右。
與中國企業缺乏對原有行業推陳出新和長遠發展的能力狀況相比，國際著名企業如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎研發能力的積累，從而能夠在一個行業保持持續的創新能力，確保專業化優勢。在冰箱行業，韓國廠商如LG憑借較強的創新和研發能力，率先推出門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點，而中國企業往往扮演仿效者角色。
中國企業也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業的財務收益。不同行業的生命周期的交替使得行業的發展潛力產生變化。在很多傳統的行業，尤其是家電等制造行業，已經進入衰退階段。激烈的競爭和價格戰使行業利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等的彩電行業就處于虧損狀態。
追求企業近期利潤最大化是中國多數企業的共性。公司可以直接投資于對資金量要求高，而技術門檻低的如房地產、金融等高利潤的新興行業，讓財務資源發揮最大作用。目前中國房地產行業的平均利潤率可以高達40％，金融與能源行業更高。以摩托車貿易為核心業務的海南新大洲近期斥巨資進軍煤炭開采行業，主要原因是看準了煤炭能源開采行業的高額利潤。
非相關多元化風險巨大
中國企業進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握。研究表明，公司由于對所進入的新行業的信息和經營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業的技術、管理、運營等多方面的人才與經驗。
多元化戰略必然會分散企業的資源，從而影響企業主業的深度經營。一度是中國冰柜大王的家電制造企業澳柯瑪，從2002年起進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個非關聯領域，由于新行業的投資周期長，造成企業的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關多元化，經營范圍涉及商業、房地產、證券等十幾種，占用了大量資金和資源，造成制藥主業衰敗，公司整體虧損嚴重。
中國企業目前還缺乏實施非相關多元化策略所必需的企業自身能力。它們往往是基于生產要素的低成本和低價格的粗放式、低效率的運營，核心業務經營能力和效率與世界先進水平有很大的差距，急需改善。2006年，聯想亞太區的電腦業務處于虧損狀態，而戴爾和惠普的利潤率分別為17％和7％。中國企業缺乏快速提高管理效率、人才培養以及業務創新的能力，無法適應不相關業務領域的競爭。
市場機制的不完善以及企業管理能力的欠缺使得中國企業很難從外部通過并購來有效獲得在新行業經營所需要的技術、人力資源、銷售渠道等。經驗證明中國企業的非相關多元化策略多數以失敗告終。2001年海爾入主鞍山信托，2004年退出，海爾進軍金融領域以失敗告終。海爾的生物制藥、電腦、手機等市場表現也乏善可陳，GFK(全球5大市場研究公司之一)的調查數據顯示，海爾手機2007年前幾個月的平均市場份額僅為05％，手機業務在2005年上半年虧損近4億元。
中國企業應該努力提高在核心業務上的基礎研發、經營管理能力，提高效率，從而贏得長期可持續發展。改變粗放式經營、提高經營效率和業務經營能力是進行多行業管理的必要前提。
本文的目的是探討我國商業銀行多元化經營對績效和風險的影響，采用面板回歸分析，對收入結構多元化、績效表現以及風險之間的關系進行檢驗。
（一）研究假設根據理論分析，商業銀行實施多元化的目的是為了提高其盈利能力，降低銀行風險。但研究也顯示，多元化的開展對績效和風險的影響是不確定的。本文提出總體假設：假設H1：商業銀行多元化程度越高，經營績效越好。假設H2：商業銀行多元化程度越高，經營風險越低。
（二）變量選取本文用DEGREE表示銀行多元化經營程度，計算公式為：DEGREE=非利息收入/營業收入。本文選取最常用的總資產凈利率（ROA）來衡量銀行績效，ROA為凈利潤與總資產的比率。銀行績效的變異系數是衡量變量離散程度的統計量，本文以此作為衡量銀行多元化經營風險水平的指標，文中用RISK表示，公式為：RISK=樣本銀行歷年ROA的標準差/歷年ROA均值。本文在對銀行的績效和風險這兩個因變量進行研究時，不僅考慮到多元化程度的影響，還考慮到其他許多因素如股權結構、資產規模、貸款比重等對銀行的績效和風險的影響。鑒于數據指標的可獲得性，選取影響最大也最具代表性的兩個控制變量資產規模（SIZE）和不良貸款率（NPL）。為使文中數據口徑統一，把資產規模調整為相對數，即每個銀行各年資產規模與基期2003年的比值。
（三）樣本選擇與數據來源本文選取國內53家商業銀行為研究樣本，進行面板分析，并將它們分為三類，即5家大型商業銀行為第一類銀行、12家全國性的股份制商業銀行為第二類銀行，以及36家新興發展起來城市商業銀行為第三類銀行。樣本選擇時間區間為2003—2013年，所有銀行的數據均來源于Bank-Scope數據庫，并以《中國金融年鑒》、國家統計局及中國人民銀行網站所公布的財務數據為補充。
（四）模型建立根據以往研究的結論以及本文提出的假設，建立如下回歸模型：式（1）、（2）分別為多元化績效、多元化風險模型，用來檢驗商業銀行多元化經營對績效和風險的影響。其中，ROA代表經營績效，DEGREE代表銀行多元化，RISK代表風險，Control代表所選取的控制變量，下標it表示樣本中第i家銀行第t年數據，α、β、γ為模型待估計參數。
二、實證結果與分析
（一）變量面板單位根與協整檢驗采用Eviews5.0軟件，首先根據面板變量的變化趨勢圖選擇變量的單位根檢驗形式，然后分別采用ADF-fisher和PP-fisher進行變量的平穩性檢驗，結果表明LNSIZE、NPL為一階單整變量。接下來，建立變量DEGREE、ROA和RISK的面板數據回歸模型，對各截面回歸方程的殘差進行單位根檢驗，結果表明盡管各變量不平穩，但它們之間存在協整關系。所以，可以建立面板數據回歸模型。
（二）銀行多元化經營程度對經營績效的影響1.總體樣本53家上市銀行多元化對經營績效的影響根據表1，多元化程度指標DEGREE的系數為0.8237，顯示出銀行多元化經營水平對經營績效的提高有積極影響，這表明中國上市銀行開展多元化經營是能夠提高其經營績效的。再看控制變量資產規模SIZE的系數為1.73E-06，說明銀行規模越大其經營績效越好，但是影響非常微弱，說明規模大或者一味追求規模效應的銀行未必一定取得好的經營績效。另一個控制變量不良貸款率NPL為負數，說明其對銀行經營績效產生了消極的影響，因為不良貸款率的降低將減少銀行的壞賬成本和信貸維護成本，有效改善銀行的績效。這與我們的研究假設是相符的。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類和第二類銀行多元化對經營績效有積極影響從表2中我們可以看到，第一類和第二類銀行的DEGREE系數都是正的，且第一類銀行的系數要大于第二類銀行，說明這兩類銀行開展多元化經營有利于提升銀行的凈資產利潤率，而且第一類銀行的多元化經營能夠產生比第二類銀行更強烈的提升作用。首先，規模越大的銀行在多元化經營時能夠產生更大的規模經濟，我國第一類銀行規模大，實力雄厚，多元化經營開展時間早，開展多元化的程度更深入，因此所獲收益就越大，更有實力開展各種多元化經營業務。其次，銀行規模達到一定程度時，即達到專業化經營利潤最高點，規模較大的銀行開始建立子公司等相關金融機構開展多元化經營，尋求范圍經濟的效應。而第二類銀行無論是從資金占有率、開設分支機構的數量以及人員配備上都無法與第一類銀行匹敵。因此，第二類銀行進行多元化經營所產生的對績效提升作用可能會遜色于第一類銀行。（2）第三類銀行多元化水平對經營績效有消極的影響第三類銀行的DEGREE指標為-0.0363，說明城市商業銀行開展多元化經營目前并不會帶來經營績效的提升。原因可能是城市商業銀行成立時間短暫，受地域的限制開設分支機構的數量遠低于另外兩類銀行，因此銀行規模的擴張也就受到一定的限制，這使得城市商業銀行的實力還無法支撐復雜的多元化業務。再看不良貸款率NPL指標與績效呈現明顯的負相關關系，其關系要顯著于多元化與績效的關系，并且負相關程度高于另外兩類規模較大的銀行。也從另一個角度說明，城市商業銀行實力并不雄厚，經營方式較為單一，影響其績效的因素并不像前兩類兩類銀行那樣復雜。
（三）銀行多元化經營程度對經營風險的影響1.總體樣本——53家上市銀行多元化對經營風險的影響多元化經營的另一個重要目標本應該是分散企業風險。但是從表3不難觀察到，53家上市銀行總體樣本的DEGRE系數為正，即商業銀行進行多元化經營不但沒有分散風險反而加劇了風險。稍加分析不難發現，一是銀行大多開展的是相關性多元化業務，資產組合理論的應用存在假設前提，即業務的非相關性程度越大，才容易取得分散風險的效果。比如銀行在開展多元化經營時更傾向于對同一客戶群體開展不同業務，這些業務存在明顯的相關性，當客戶對某一項業務存在不良的體驗感受時，很可能會導致客戶對該銀行的整體服務水平產生質疑。這種相關型多元化經營方式會降低多元化業務組合分散風險的能力；二是現在很多銀行為了快速謀取更大利益，盲目模仿其他銀行推出的新興業務，脫離銀行的實際情況，多元化經營在一定程度上變成了“跟風”現象。本文中所采用的風險評價指標是ROA的標準差，也就是ROA的長期波動程度，如果不切合實際地推出多元化業務，很容易導致收益率不穩定。銀行資產規模SIZE指標對銀行經營風險的影響是十分微弱的。說明資產規模在實力相對雄厚的國有和股份制銀行中，對于弱化或者是加劇銀行風險并不是關鍵因素。而第三類的本身規模小，因此風險的其他影響因素較少，常規影響因素資產規模反而會對銀行風險有一定的影響。不良貸款率指標與銀行風險的關系，不管在總體樣本銀行還是三類銀行中都是正向關系，這也符合理論假說——一個銀行的不良貸款率越是突出，其信貸風險就會越大。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類銀行和第二類銀行多元化對抑制經營風險有積極影響根據表4，第一類銀行和第二類銀行的DEGREE系數都為正，說明規模較大的銀行開展多元化業務加劇了自身經營風險。由于綜合型多元化業務類型復雜，對銀行的規模、資金、科技都提出更高的要求，管理難度也更大，因此最適合大型國有銀行。其次是逐漸發展起來的第二類銀行，但根據協同效應理論可知，開展綜合型多元化業務，風險也會相應加大。一是容易發生風險傳遞效應，單個部門的危機可能會引起集團內其他部門的連鎖反應；二是組織結構復雜龐大，管理風險加?。蝗蔷C合型多元化的組織結構對人才的要求會更高，如果銀行員工在能力與知識的更新上無法適應企業的規模擴大，將會給企業的經營帶來風險。第一類和第二類銀行不但進行了多元化的產品內部創新，更是成立了多家控股子公司，這對公司治理機構的完善程度、資金、科技、員工素質等方面都提出了更高的要求。如果銀行現在的規模實力還無法支撐多元化經營業務的程度的話，就無法保證銀行能夠持續盈利，這也就是所說的加劇了銀行的經營風險。（2）第三類銀行多元化對抑制經營風險影響較小第三類銀行的DEGREE系數為負，說明規模較小的城市商業銀行開展多元化并沒有引起績效的大幅波動。我們從銀行開展多元化業務的類型來解釋這種關系。城市商業銀行由于規模較小，還不適合開展綜合型多元化業務，主要是以發展專業型多元化經營業務為主。專業型多元化對銀行規模的要求并不會特別高，只要城商行在發展好自己主營業務并與自身實力相匹配的基礎上，提升專業化的經營水平，可以達到分散風險的目的。另一方面，當地政府為城商行多元化經營提供有力的政策背景支持。城市商業銀行的成立以提升當地經濟發展為主要目的，當地政府積極制定并實施相應的扶持性政策，一方面可以降低外部環境不確定性因素對城商行多元化經營的阻礙，另一方面給城商行多元化經營的順利實施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的發展并不會帶來太大風險波動。
三、結論與對策建議
關鍵詞：民營企業；經營戰略；分析
企業發展到一定階段，為了尋求長遠發展，實施多元化的經營戰略方式，這是企業用于成長或擴張的戰略模式。多元化經營戰略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市場戰略專家，在20世紀50年代提出了這一概念。之后，在60年代，多元化經營戰略廣受到各大企業的歡迎，它作為企業發展壯大的一種典型的經營模式，在國外被廣泛采用，這其中還包括大型跨國企業，都青睞于多元化經營戰略的發展方式。最近幾年，我國的很多企業也開始嘗試采用多元化的經營戰略，為企業創造發展空間。但是，單純效仿國外企業的經營戰略形式，并沒有給我國企業帶來預期的成果；相反，很多企業出現虧損甚至破產倒閉。
一、多元化經營的發展概況
多元化是企業為了謀求新的發展空間而選擇的一種戰略方式，企業在選擇多元化戰略經營方式的同時，應合理配置資源和增強企業自身的核心競爭力，以此為前提，適應市場的發展需求。20世紀50、60年代，在管理科學不斷發展的背景下，隨著反壟斷法的出臺，美國的多元化經營受到社會各界的好評，之后隨著第三次兼并浪潮的出現，多元化的發展進入了頂峰時期。
我國的多元化經營戰略開始于20世紀末，在20世紀初出現了蔓延的趨勢。但是，通過觀察和分析我國企業的多元化經營實踐，多元化經營戰略在我國的發展情況不是很樂觀，我國企業在實施多元化戰略經營模式的過程中存在著很多的不足，許多問題日益顯現出來。我國很多企業在經歷了企業利潤降低，發展遇到瓶頸的情況以后，紛紛開始選擇最初的經營方式，對核心產業領域進行經營，以提高核心競爭力作為企業發展的目標，同時結合適度的多元化營銷策略。
自多元化經營戰略實施以來，很多企業都應用多元化經營戰略來為企業求得更多的發展空間，我國很多民營企業也不例外。隨著民營企業的不斷發展，其多元化經營戰略的利弊逐漸表現出來。多元化經營戰略對民營企業來說，既是機遇，也是挑戰。
二、多元化經營戰略的優勢
多元化經營擴大了企業的發展空間，企業由之前的經營領域跨越到其他很多的經營領域，它有利于提高我國民營企業的綜合競爭力，使企業內部資源得到充分利用。同時，多元化的經營還能有效降低企業的經營風險。由于在多元化的經營戰略下，企業涉足的經營領域很多，當某一領域的經營出現風險造成虧損時，企業可以從其他經營領域得到補償，這樣就能使企業在風險面前具有一定的承受能力。由此看來，多元化經營戰略有它自身的優勢所在，企業若是擁有發展多元化經營戰略的客觀條件，可以選擇采用多元化經營戰略。民營企業實施多元化經營戰略具有的優勢，包括以下幾個方面。
（一）利于整合企業內部優勢，提高資源配置效率
多元化經營戰略整合了多個領域的經營項目，將多個產業的經營結合到了一個領域內，實現共同經營，共同管理。這樣一來，企業內部的資源可以在各個領域之間自由流動，實現資源共享。此外，企業管理人員可以對企業不同的經營領域進行統一管理，節省人力和物力，還可以實現生產要素的自由流動，提高資源利用率，降低企業發展的成本，資源配置的效率也提高了。
（二）有效規避企業經營風險
當面臨外部經濟負面干擾較大時，多元化經營的民營企業具有較強的抵抗風險的能力。當企業的某一經營領域遭遇風險時，其他的經營領域不受影響，這種經營項目相對分散的經營方式有利于企業規避經營風險，使企業的收益穩定。所以，實施多元化經營模式的民營企業比專營企業具有更強的抵御市場風險的能力。多元化經營戰略不一定能保證企業的利潤最大化，但是它在降低民營企業的經營風險方面具有重要的意義。此外，多元化經營戰略對穩定企業的經營利潤也發揮著重大作用。
（三）利于發揮企業的品牌效應
企業品牌的建立和維護耗時、耗力及耗資金。我國民營企業可以充分利用最初進行專業化經營時所創立的品牌，將這種品牌效應充分應用于多元化經營戰略。企業在實施多元化經營戰略的過程中，可以將企業的品牌應用到各個經營領域，擴大企業的品牌優勢，提高自身競爭力。同時，企業可以憑借著消費者對其品牌的信任度，將經營領域延伸到企業未曾涉足、不太熟悉的行業，搶占市場份額。這樣可以充分發揮企業的品牌效應，企業無需再多花人力和財力進行產品的宣傳和推廣。
（四）有利于提高企業的核心競爭力
核心競爭力對民營企業的發展來說尤為重要。企業核心競爭力的形成是一個不斷積累的過程。每個民營企業都有企業自身的核心競爭，其他企業難以模仿。多元化經營戰略以提高企業的核心競爭力為主要目標，它主要有兩種形式：第一，將企業現有的核心競爭力延伸到其他新的經營領域中去，以此來提高企業的核心競爭力；第二，將新的經營領域的核心競爭力與現有核心競爭力相融合，從而提高企業的核心競爭力。
三、 多元化經營戰略的弊端
我國民營企業的經營戰略由最初的專業化轉到多元化時，也會面臨新的諸多因素限制，在資金、技術、管理經驗、市場信息和專業人才等方面可能出現應接不暇的局面。這些問題對民營企業來講是很大的考驗，處理得是否得當，不僅影響企業的經營利潤，還可能會給企業的發展帶來巨大的風險，使企業的發展面臨危機和風險，甚至導致企業破產。因此，我國民營企業采用多元化經營戰略存在的弊端主要體現在以下幾點。
（一）多元化經營容易造成民營企業資金緊張
多元化經營戰略使企業的經營領域得到了擴張，每個領域的發展都需要資金和技術的支持。我國民營企業的發展規模不是很大，并且資金和技術有限。企業在實施多元化戰略時，擴張的經營領域需要有大量的資金支持，并且要不斷提高技術，只有這樣才能促使它的發展。但是，就目前情況來看，我國很多民營企業在進行擴張時帶有投機性，并且對擴張項目的選擇十分盲目，忽視了新興行業不僅需要資金投入，同時還需要培養管理人員及技術支持。企業在擴張時若是事先沒有做好調研工作，而盲目選擇自己從未涉足過的領域，很可能會因為經營不善失去市場競爭力，一旦遭遇市場風險，就會造成資金緊張，產生連鎖反應，很可能使原有的競爭力下降，造成多元化發展道路的失敗，使企業經營困難甚至破產。
（二）多元化經營容易導致民營企業發展目標模糊
在實施多元化之前，成功的企業一般都有清晰、明確的主營業務，集中資源，較好地實現發展目標。而企業在實施多元化經營戰略之后，企業的經營領域擴大了，實現了多個領域的共同經營和管理。在這種情況下，企業很難做到主次分明，分別制訂不同的發展目標。企業各個領域的主次發展目標不明，發展方向混亂，這最終會使企業喪失自身的優勢，經營不善便會導致企業破產。因此，我國民營企業在選擇采用多元化經營戰略之前，一定要對企業各個領域制訂明確的發展目標，指明發展方向，確保企業的優勢領域處于企業發展的主要位置，做到各個領域的發展目標主次分明。只有這樣，才能保證企業在多元化經營戰略的模式下實現可持續發展。
（三）多元化經營對民營企業的管理人員要求更高
民營企業選擇多元化經營的目的就是使企業迅速地做大做強，但企業在快速成長和擴張的同時，可能導致管理層的注意力分散。多元化經營戰略下的企業經營領域的不斷擴張，對民營企業的管理人員提出了更高的要求。他們不僅要熟悉自己所在領域的業務知識，同時還要對新領域的業務知識進行學習，并且還要求企業管理人員有時間和經歷去管理新的領域。此外，各領域之間的差異性較大，這對企業管理人員的管理水平提出了更高的要求。企業管理難度加大了，復雜性加強了，企業的運營效率降低了。
（四）多元化經營降低了民營企業的市場適應能力
在經濟全球化背景下，市場環境變幻莫測。多元化經營不利于企業適應市場的變化。相比較而言，專業化經營更利于企業適應市場的變化，隨時對自己的經營方式和目標進行調整，靈活性更強，而多元化經營在這一方面具有局限性。多元化經營的民營企業涉足的經營領域較多，產品豐富，當市場發生變化時，企業很難做到及時調整并轉型。因此，如果一個企業的市場適應性較差，最好是選擇專業化經營戰略，提高企業核心競爭力，培養企業的核心品牌。
關鍵詞:房地產企業；多元化經營；財務風險
一、引言
隨著我國20世紀70年代改革開放戰略的實施，房地產行業初具雛形，到80年代，房地產行業才正式步入歷史舞臺。從2003—2015年這十幾年的發展是中國房地產發展的黃金時期，房地產行業是支撐中國經濟發展的一個重要支點。2015年后，由于之前開發商瘋狂建房，樓市供過于求，政府出臺了“限購限貸、限售限價”等一系列調控政策去庫存。面臨房地產行業增速放緩的現狀，房地產商不得不另求出路，多元化概念的出現與房地產行業的不景氣一拍即合，大多數房地產公司為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”紛紛實施多元化戰略，以分散經營風險，尋找新的經濟增長點。
二、企業多元化經營中財務風險相關概念
(一)企業多元化經營概念
多元化經營概念的提出最早可追溯到1957年，美國學者安索夫在《多元化戰略》中對企業的多元化經營進行了研究。他對多元化進行了分類，多元化戰略分為水平型、垂直型、同心圓型及混合型四類。隨著時代的發展，后來的學者在其基礎上對多元化經營的研究也隨之更加豐富和深入，20世紀50年代Penrose提出多元化的資源剩余理論，之后，生命周期理論和風險分散理論也隨之誕生。目前，學者對多元化經營的認知歸為兩類，一類認為多元化會給企業帶來積極效應，另一類則認為多元化會給企業帶來負面影響。本文的分析基于后者的角度，試圖說明多元化經營過程中存在的弊端，并以此追根溯源解決多元化帶來的問題。
(二)多元化財務風險相關理論
1.財務風險定義。財務風險的定義有廣義和狹義之分:廣義的定義是指企業的資本結構不同而影響企業支付本息能力的風險，狹義的定義是指企業在籌資、投資、運營等各項財務活動過程中，由于各種不可控或難以預料的因素導致的蒙受經濟損失的可能性。本文站狹義的財務風險角度對恒大多元化經營進行分析探討。2.多元化經營財務風險形成機理。本文提及的形成機理有兩個，一是范圍經濟理論，范圍經濟概念是由美國學者Teece、Panzar等在20世紀80年代初提出并首次使用的，范圍經濟是指企業通過擴大經營范圍，增加產品種類，生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低。然而，企業在達到范圍經濟后也會導致一系列的問題，就財務風險角度來看，多元化經營會導致企業資金流緊張，資金運轉效率低下，如果企業通過負債的形式來進行多元化擴張，就進一步加大企業的償債壓力使財務杠桿失衡，另一方面，多元化經營領域選址不當也會造成投資風險，多元化進軍陌生領域，很可能面臨投資成本有去無回的狀況。二是投資組合理論，依據投資組合理論，企業實施多元化經營可以分散經營風險，多元化在分散企業資源的同時也隨之平均了企業的綜合風險。但事實上，多元化經營面臨較大風險，企業進行非相關多元化、跨界經營等會造成公司資源的浪費，削弱公司核心競爭力，這些都為公司的財務風險埋下了隱患。
三、房地產行業多元化情況
房地產行業是國民經濟的支柱產業之一，作為新興的產業，其產業鏈長、關聯度大，能帶動上下游多個產業的發展，對我國經濟的發展起著舉足輕重的作用。近年來，由于國家政策等因素的影響，房地產企業多元化趨勢明顯增強。房地產多元化是時展的趨勢，早在2010年前后，就有房企提出多元化轉型，2016年隨著恒大地產改名恒大集團，在房產界掀起了一股改名浪潮。據克而瑞研究中心的數據統計，2018年中國百強房企中97%布局了產業多元化戰略，據中房網統計，2019年房企500強榜單中，Toop30的企業都進行了多元化布局。房地產企業多元化能分散企業的經營風險，據中商情報網訊，雖在疫情的強壓下，2020年房地產行業很快在下半年出現回暖趨勢，根據國家統計局中商產業研究院數據顯示，從2020年6月開始，房地產企業開發投資同比增速連續6個月維持正值，2020年1－11月份全國房地產開發投資129492億元，同比增長6.8%?？硕鹧芯恐行闹赋?，多元化對企業能力有很高的要求，多元化要求企業有足夠的財力、人力和物力的支持，大多數二三梯隊的房企發展多元化難以達到預期的效果，反而削弱了原有產業的核心競爭力，造成資源浪費、經營混亂等不良后果。2020年以來，銀保監系統對房地產金融領域加強監管，8月，中國住建部聯合央行召開座談會，提出房地產行業的“三道紅線”融資監管新規，新規的實施使得大多數房企融資門檻提高。據貝殼研究院數據顯示，2020年房企償債規模約9154億元，同比增長28.7%，2021年房企到期債務規模預計達到12448億元，同比增長36%。不斷攀升的償債壓力使得房地產業的財務風險不斷加大。房地產多元化經營資金需求大，投資回收期長導致其財務杠桿不斷增高，研究房地產多元化的財務風險對穩定國民經濟具有一定的意義。
四、恒大多元化經營財務風險分析
恒大自上市之初就積極進行多元化的戰略布局。恒大集團以房地產業為主，其涉足的產業還包括文化、旅游、保險、健康、體育、農牧、醫療、銀行及高科技行業。下面將從籌資風險、投資風險、流動性風險三個方面對恒大多元化的財務風險展開分析。
(一)籌資風險分析
籌資風險產生于企業籌資時面臨的還本付息壓力及償債期限限制，具體指房地產企業為了自身經營而借貸資金最終可能遭受損失的風險。償債能力分析是判斷企業是否存在籌資風險的一個重要方面，本文選取以下幾個指標分析公司償債能力。房地產行業流動比率為2，速動比率1是比較合適的，恒大作為主營房地產業務的企業，從表1可以看出，從2016—2020年其流動比率、速動比率均未達到行業標準，從資產負債率來看，也一直維持在較高水平，說明公司借債較多，從以上分析可以得出恒大集團償債能力較弱，籌資風險較大的結論。恒大集團的籌資風險主要問題在于籌資規模大和籌資方式比較單一。多元化需要大量資本投入，其次，新業務增長較為緩慢，很難在短時間內產生正的現金流，需要不斷補充資金。公司主要通過負債的方式籌集資金，早期的資金供應大部分來自銀行借款，高額的本金和負債利息的償還增加了公司的償債壓力，此外，公司還通過私募融資的方式籌集資金累計約15億美元，而私募融資成本更加高昂，這對于恒大集團的籌資風險無疑是雪上加霜。
(二)投資風險分析
投資風險是指企業投入資金后可能產生的對企業經營和財務等的不利影響，評價投資風險的指標一般以企業盈利能力和發展能力為主。隨著多元化戰略的實施，集團的銷售凈利率呈整體下滑趨勢，尤其到了2019年銷售凈利率只有7.02%，總資產凈利率也僅僅只有0.85%，從2016年到2020年，無論是從銷售凈利率、總資產凈利率，還是股東權益凈利率來看，其走勢大體都呈下滑趨勢。這說明了恒大集團資金使用效率低下，投資存在問題。恒大集團投資風險主要是濫用資金、盲目投資問題引發的，其盲目的多元化領域的選址，導致其投資項目質量較低。恒大實行非相關多元化，其多元化的觸角伸入不相關的陌生領域，其發展的多元化產業環境適應能力和市場生存能力明顯不足。礦泉水領域的恒大冰泉，3年巨虧40億元，最后被迫低價轉手，黯然離場;再看恒大糧油、恒制品業務也無力經營，慘淡收場。恒大像風一樣進入快消產業，又像風一樣快速撤退，這說明了恒大集團在多元化行業領域的選擇上出現了錯誤，其行業定位不夠精準，市場分析把握不到位。
(三)流動性風險分析
流動性風險是指企業現金流入與流出在時間上不一致所形成的風險。本文分別從經營活動、投資活動、籌資活動近幾年的產生的現金流來進行分析。從2016年到2020年公司的經營活動現金流量凈值5年中有3年出現負值，且金額較大，說明恒大集團自身的主營業務活動并沒有帶來充足的現金流，另外，投資活動產生的現金流凈值也是一直處于負值狀態，說明恒大多元化經營所需的資金并不能夠通過經營活動產生的現金流量來進行補充，只能通過外部的融資渠道獲取資金投資。公司2016—2020年現金流量自身造血能力不足，投資活動并不能帶來資金補充，故恒大多元化進程只能靠籌資活動產生的現金流來維持，依靠大量的借款來滿足資金需求，增加了公司的償債壓力，無疑會增加公司的流動性風險;另外，實施多元化戰略的企業初期可能面臨運營不善，管理不當的局面而不能產生正的現金流，作為恒大集團主營業務的房地產業務本身就需要大量的資金投入，且收款較慢，資金流動性本來就弱，加上恒大集團自身的現金流不能滿足多元化的資金需求，就造成了流動性風險進一步增加。綜上所述，可以看出恒大集團財務風險隱患重重。首先，多元化需要充足的資金供應，但主要通過發債籌集資金，集團的融資渠道較窄。其次，其發展較多非相關多元化業務，多元化跨界經營容易出現發展目標不明確的問題，很難為企業帶來正面效應。再次，多元化業務的發展在短期內很難為企業帶來正的現金流，集團風險預警機制不健全。
五、思考與啟發
在對恒大集團2016—2020年的相關指標進行數據分析后，得出恒大實施多元化戰略過程中，其籌資風險、投資風險以及流動性風險都明顯增加的結論。恒大集團作為房地產行業的領軍企業，其多元化道路如此艱辛，不免引起筆者對房地產企業多元化經營的擔憂，本文通過研究恒大集團多元化經營得出以下幾點啟示:一是強化資金管控，拓寬融資渠道。房地產多元化企業建立一套完整的生產經營資金體系尤為重要，對企業未來生產以及發展過程中的現金流的范圍和數量進行科學合理地預測，提高資金使用效率。房地產企業管理層應注重融資渠道的多元化，在利用內部融資的基礎上增加應付賬款和預收賬款的利用來減輕公司的融資需求，降低償債壓力。另外，企業進行權益融資可降低債務融資到期還本付息的壓力。多元化經營的房企在非相關行業的多元化擴張中引入戰略投資者，不僅可以緩解公司的資金供應不足問題，還可以依靠戰略投資者在該投資領域豐富的管理經驗和先進技術提升多元化經營的績效，實現多元化戰略的目標。二是優化投資領域，合理規劃投資。多元化房企在追求多元化的數量和速度的同時應當注重多元化質量和可行性，著重投入相關產業和前景廣闊的產業，對投資領域的把關一定要嚴密而慎重，在對投資領域充分了解的基礎上分析投資的優勢和劣勢，樹立原有業務與新業務互為補充、協同發展的基本方向。另外，建立靈活的經營退出機制有助于企業合理規劃投資，靈活的退出不僅能夠幫助企業及時止損，還為企業發現一片新的“藍?！碧峁┝藱C遇。三是建立風險預警系統。多元化經營涉足領域較為廣泛，要想很好地控制風險，必須建立一套整體層面的全方位的風險監管體系。首先，企業應該制定整體層面的風險監管計劃，觀察公司整體層面的現金流入和流出動向并分析可能導致風險的因素。其次，企業應設立一個專門的風險監控部門，由該部門對集團整體的風險進行監控，協助各子企業盡量在內部解決相關風險問題，不讓風險事件影響到別的子企業，實現風險的有效隔離。
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[關鍵詞] 民營企業 多元化戰略 風險 核心能力
一、引言
多元化戰略是企業戰略結構中產品發展戰略的重要內容，也是企業成長的重要方式之一。其基本特征是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上，尋求企業能力與市場機會的最優組合。它直接表現為企業在產品發展的選擇中，是實施在單一產品線或業務領域向縱深發展還是實施在多個產品線或多種業務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。多元化戰略是許多企業應對競爭實現快速發展的本能反映。隨著采用多元化發展戰略的企業越來越多，民營企業多元化的風險也就越發地體現出來，正像一位資深的民營企業家所講：“多元化對民營企業既是一個機會，也有可能是陷阱”。步入20世紀90年代后期，世界上許多著名企業都開始收縮，剝離不相關業務，進行專業化經營。我國也有相當多的民營企業陸續陷入了多元化的困境，甚至破產，如太陽神和巨人集團的失敗就是典型的案例。因此，思考并研究中國民營企業多元化戰略的風險防范問題就成為一種很迫切的需要。
二、民營企業實施多元化戰略的風險分析
1.市場風險大
企業由專業化經營轉向多元化經營，涉及到多個產業領域，由于企業缺乏對新領域的經驗積累和相關的戰略資源，往往面臨著較大的市場進入障礙。這些障礙包括產業政策限制、資金規模限制、員工素質要求、行業交易習慣等等。由于我國民營企業一般規模較小，缺乏資金、技術、管理人才以及平等的競爭環境，所以，相對國有大中型企業來說，民營企業進入其它產業的市場風險更大。
2.資源配置風險大
多元化經營要求企業將有限的資源分散投入到所經營的各個產業領域，由于民營企業的資源相對更為有限，在分散的資源配置方式下，往往會使一些經營領域很難得到充足的資源支持。更重要的是，一旦某個行業出現市場低迷的情況，企業就不得不拆借其他資源維持在該領域的最低投入要求，從而導致企業在各個經營領域內都難以形成一定的競爭力，更不用說競爭優勢了。這時，多元化戰略不僅不能獲得快速發展或規避經營風險，反而可能加大了企業的經營風險。巨人集團的經營實踐，就是典型例證。
3.財務風險大
財務風險是指籌資決策帶來的風險，也就是因舉債而加大了的經營風險。在市場經濟條件下，資金是我國民營企業發展的重要制約因素，而多元化經營對企業的資本實力提出了更高的要求。從目前情況來看，我國大多數民營企業主要依靠舉債來滿足擴大經營規模時的資金需求。在這種情況下,一旦多元化戰略的時機選擇不當，投資后新領域的業務不能迅速獲得成功，就可能導致資金供求矛盾加劇，甚至出現信用危機，最終企業就不得不剝離一些業務，從而導致多元化戰略的失敗。
三、我國民營企業如何防范多元化戰略風險
1.端正動機，謹慎進入，防范市場風險
多元化經營的動機應該是為了充分利用企業資源，分散經營風險，實現品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業的進一步發展，實現企業價值最大化。然而，目前我國民營企業的多元化經營，仍有許多是建立在企業追求迅速擴張和高額盈利的一種短期化行為。這種多元化經營一不追求投資的最低有效規模，二不注重各項目之間在技術、市場上和營銷特色上的關聯性。這些企業的產品或市場被組合在同一個企業之中完全出于偶然，無任何規模經濟和范圍經濟可言。這樣的經營戰略之所以能夠存在,主要有些企業管理者在以前一段時期的經營中，取得了一些成績，因而在潛意識深處產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的想法，認為自己無所不能，可以在各個領域內都取得成功。在這種心理狀態的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況如何而做出進入該領域開展經營活動的決策，結果導致經營的失敗。當然，也有不少企業是為了避免競爭而開拓新的經營領域，但由于對新的領域不熟悉、進入障礙多等原因而陷入困境。因此，民營企業在考慮是否實施多元化戰略時，一定要動機端正，謹慎進入，只有這樣才能有效地防范市場風險。
2.依托企業的核心能力實施多元化，防范資源配置風險
企業的核心能力可以定義為提供競爭優勢基礎的一組技能和技術的集合體，而非單個的技能和技術。識別核心能力可以從以下幾個方面來判斷:（1)從用戶角度看，核心能力應對最終產品所體現的消費者利益有顯著貢獻，并實現用戶看重的價值。（2)從企業未來的角度看，核心能力應具有很強的“溢出效應”，能為企業進入廣闊的市場提供潛在的機會。（3）從企業競爭的角度看，核心能力在競爭力上必須獨樹一幟。（4）從企業的可持續發展來看，核心能力應具有持久性。（5）核心能力還要不易被競爭對手所替代。核心能力是企業競爭優勢的重要來源，是企業戰略的核心，同時也是企業多元化經營的基礎。一個企業只有具備了堅實的核心能力,才能帶動主業和其他行業的良好發展。反之，將會帶來惡性循環，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時會有坍塌的危險。因此企業進行多元化，必須以核心能力為根本。在我國，海爾借鑒國際企業先進的經營管理經驗，將現代管理理論與企業的實際結合起來，建立起既有世界最新管理理念又有中國傳統特色的海爾文化體系，這一文化體系就是海爾的核心競爭能力。依托這一核心競爭能力，海爾進行了成功的擴張并取得了驚人的業績，走通了多元化之路。而近幾年來，國內一些曾經輝煌一時的企業在實施多元化戰略時，遭到了嚴重的挫折，其根本原因就在于企業并沒有真正形成可以作為多元化的堅實基礎的核心能力，在實施多元化戰略過程中，資源分散后經營風險急劇增加所致。
3.把握好實施多元化戰略的時機，防范財務風險
多元化戰略只是企業經營方式中的一種選擇，它并非是所有企業在發展中都能夠作出或者都必須作出的選擇。多元化戰略的時機選擇要綜合考慮擬進入產業的發展狀況（外部條件）和企業自身的發展狀況（內部條件）這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所不同。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業中去，要避免進入成熟期或衰退期行業中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處于生命周期后期的行業和產品中，就會面臨很大的風險。即使某個產業具有一定的規模和發展特征，也具有市場吸引力，企業能否進入該產業進行多元化經營，還需將產業機會與企業的整體目標結合起來進行考慮。如果該產業機會不能推動企業完成整體目標，就會占用企業稀缺的資金，加大企業的財務風險；如果產業機會符合公司的目標，企業還必須考慮是否具備介入該產業所必需的技術、資金和競爭力。只有充分分析企業面臨的這些內外部條件，找準實施多元化戰略的時機，才能大大降低其財務風險，實現多元化戰略的成功。
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［關鍵詞］企業；多元化戰略；中國企業
［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）5-0029-01
當前,金融危機使得許多國內企業面臨著主業受挫、戰略重新調整的新境況。面對日益嚴峻的危機,企業必須通過相應措施進行革新,靈活經營、開拓市場,才能從容應對,在危機中繼續發展,走上做大做強或長期存續的道路。中國市場經濟歷程的大浪淘沙中,企業擴張總體而言橫向發展成功少、失敗多。但企業采取多元化戰略也有其獨特優勢,可以實現協同效應,分散經營風險,降低交易成本,實現市場內部化,只要運用得當,在某種程度上可以大大降低企業經營的風險。
1 企業多元化戰略的動因
多元化最早由20世紀50年代美國經濟學家海格•安索夫在“產品市場戰略組合”中首先提出來,實行多元化經營,可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢,合理進行資源配置,提高資源的利用效率,開拓新的成長機會。企業可將資源分散到不同產品或行業經營中,分散并降低單一業務的經營風險,提高抗風險能力,減少風險損失。
(1)范圍經濟。范圍經濟則是指由于企業經營范圍的擴大引起單位成本的降低。通常,兩個產品或兩項服務由一個廠家來生產或提供比分別由兩個廠家生產的總成本要低,因為新增業務可以：①充分發揮企業現有的技術裝備能力；②充分利用企業的原材料或副產品；③與原有業務共享某種技術,節約研發費用；④利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡,從而降低新產品進入市場的費用；⑤充分利用現有客戶資源開拓新的市場。隨著經營業務范圍的擴大,企業作為一個整體生產多種產品的總成本,比分離成兩個或更多的公司生產相同產品的總成本相對會低,從而加強了企業的競爭能力。
(2)協同效應。所謂協同,是指將若干因素有效組合，可以比各個因素單獨作用產生更大的效果。實行多元化戰略的企業,如果不同產品和業務之間在生產管理、市場營銷、人才技術等各個領域存在一定內在聯系,通過相互協作,各業務單元之間就能發揮協同效應,帶來節約成本、提高效率、改進工藝及合理避稅等效果,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和?！?+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。協同效應的實質是共享企業資源,包括有形資源與無形資源。
(3)提高企業市場地位。企業的市場地位可以用市場占有率作為主要指標,力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業常常采取多元化的經營方式,因為混業經營的集團公司比單一經營的公司更具優勢。
(4)規避風險。許多企業采取多元化戰略是為了分散經營風險,從而保證企業持續穩定發展。如果公司只經營一種產品,當產品進入生命周期的衰退期,或顧客群的消費偏好轉向時,公司極可能面臨失敗的結局。
2 企業實施多元化戰略的條件
(1)企業主營業務優勢明顯,企業資源充足。企業的發展都需要建立在足夠資源的基礎之上,只有企業具備了相關的資源或者獲取資源的能力,才能擴展自身的業務。企業要實施多元化經營戰略,首先必須具備經營的資源,這些資源可以來自于企業經營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業經營資源在數量、種類上有相當的剩余,才能保證多元化經營在適合市場經濟發達程度的規模起點上進行。
(2)企業核心能力明確,能夠幫助企業迅速建立多元化業務的競爭優勢。核心能力在企業多元化經營中起著十分重要的作用,它是企業進入多元化領域取得持續成功的重要內因,成功的多元化經營是企業核心能力與市場機會的良好結合。核心能力是企業以不變應萬變,加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵手段,它既能保證企業多元化經營的穩定性,又可以通過調整外部因素,增強企業經營的靈活性。
(3)能夠把握開展多元化經營的正確時機。對時局的正確分析和把握對企業開展多元化經營能否成功具有十分重要的影響,企業在正確的時機實施多元化經營不但能夠減少戰略實施的阻力,而且能夠為企業多元化戰略的實施產生推動作用；相反,企業在缺乏時機的條件下實施多元化經營不但會遇到重重阻力,而且有可能由于時機本質上的不成熟導致企業經營轉變的必然失敗。
3 多元化可能給企業帶來的風險
(1)系統風險。企業進行多元化經營時,不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場,企業的管理、技術、營銷、生產人員必須熟悉新的工作領域和新的業務知識。另外,由于企業采用多元化經營,規模逐漸擴大,機構逐漸增加,企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破,導致管理、協調的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍,有可能決策失誤,并且有面對失敗的風險,造成新的經營項目的失敗。
(2)成本風險及代價風險。通過多元化來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式,人們不能片面夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”這一理論。因為,從更深層次考慮,放雞蛋的籃子也是用錢買的,是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去,可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業采用多元化戰略要進行綜合比較。
4 我國企業實施多元化戰略的途徑
(1)利用母合優勢創造公司價值。母合優勢理論是由美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業務的影響而創造價值,或者比競爭者創造更多價值的優勢稱為母合優勢。母公司是企業集團戰略決策的核心,企業集團母合優勢的創造主要取決于母公司的技能和資源同業務單位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持業務單位創造更多的價值,特定的業務要與適應的母合風格相匹配。因此，企業首先是決定通過何種方式向哪些行業投入資源,其次是決定集團母公司如何對業務單位進行控制。
(2)企業以市場為依據,依照經濟規律制定公司發展經營戰略。企業應當自主地面對市場,以市場為依據,根據市場形勢的變化和客觀經濟規律制定公司發展和經營的戰略。這是企業多元化發展取得成功的基本前提。
(3)循序漸進進行多元化發展。過度地多元化會給企業帶來更大成本和代價,增加企業的負擔。正確的多元化發展的進程,應是按單一產品經營、主導產品經營、橫向發展、縱向聯合、非限制性相關多元化的順序循序漸進的。這種循序漸進的多元化進程,是國內外許多學者都提倡的多元化發展的正確方法。
一、企業多元化經營的優點
1.平抑企業經營風險。
馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據投資組合理論，企業通過多元化經營，將資產分散投資于不同的行業。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業陷入困境，就可以從其他盈利行業得以彌補，維持企業收益穩定。這種通過分散企業的行業風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。
2.優化過剩資源，節約交易成本。
企業為了經營某項業務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規模，而對于此項業務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業通過多元化經營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業同時經營多項業務的總成本小于多個單一化公司分別經營這些業務的總成本，從而形成范圍經濟。另外，企業通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節約了交易成本。
3.形成企業內部資本市場。
多元化企業還可以形成內部資本市場，在所經營的不同業務之間調度資金、人力資源，實現交易內部化。內部融資的成本低于外部融資，同時內部資本市場還可以使多元化企業在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業務間的交叉補貼獲得內部融資，使得企業更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現值的投資項目。而企業內部資本市場的建立，可以通過企業內部的資金調度在一定程度上解決這一問題。同時，內部出資者（企業總部）可以通過監督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。
4.可以提高自身核心競爭力。
如果多元化企業具有雄厚的資源優勢，在某個業務領域獲取的利潤可用于彌補在其他領域實施掠奪定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產品，達到將競爭對手驅逐出市場的目的。另外，通過多元化經營與主要競爭對手達成相互購買協議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業從自身利益出發而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊性行為，各自形成某種形式的相關多元化，改變競爭態勢，每家公司都能獲取相應的利益。
二、企業多元化經營可能存在的風險
1.企業資源和能力的分散。
每家企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源總量是有限的，而企業經營的每項業務往往都要求一定的最小資源投入量。企業進行多元化經營，必須把資源投入到新的行業之中，很容易造成對原有主導行業或核心業務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產品或核心業務上的競爭優勢，最終導致企業在原有主導行業的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業資源配置過于分散，甚至可能每項業務都難以得到充足的資源支持，結果所有行業都達不到應有的規模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結局。
2.導致管理層注意力分散。
多元化經營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業較主業跨度過大，管理層不僅面臨新業務領域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業不同業務之間差異性的增大，將增加企業運營過程的復雜性，從而將加大企業管理的難度，降低企業運營的效率。一般情況下的多元化經營都將導致企業中的部門數量或下屬公司數量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關系將呈幾何級數增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。
3.盲目擴張的風險。
作為企業發展到一定程度所必須要經歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業過早進行多元化，在初期新業務的大量投入，將削弱企業原有主營業務的競爭力，可能造成企業總體利潤下降或出現財務危機，影響主業發展；過遲多元化，則會耽誤企業品質提升的良機，以至于不能形成規模效應。事實上，只有主業非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經營。但有很多企業在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業，導致企業有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業的經營活動，最終企業整體業績反而下降。
三、企業多元化戰略抉擇應注意的問題
1.要考慮企業自身的實力。
企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件，“量力而行”。首先，企業必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術資源和管理資源），才可以考慮發展其他業務。企業應當根據自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的多元化經營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發展更無從談起。其次，要求原來經營的業務情況良好，能夠提供持續穩定的現金流入。因為在新業務運營初期，往往是入不敷出，需要企業不斷對其“輸血”，原經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的“造血”功能，是支持多元化經營的有力保障。
2.多元化經營要有利于培育企業的核心競爭力。
企業核心競爭力，是指企業具有開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力。企業的核心能力是企業多元化經營的根本依托，是決定企業是否進行多元化經營的重要內部條件。企業在實施多元化經營的過程中，應當注意通過多元化培育企業的核心能力。企業核心能力不同于有形資產，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業核心能力還可能得到發展、強化和更新。企業通過多元化經營，在拓寬業務領域時，企業核心能力與新的用途相結合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現有業務的競爭地位或開拓新的業務。例如，佳能公司在設計、生產和制造激光打印機的過程中，開發了有助于改善其原有復印機業務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業務中的核心能力，又有助于其以低成本發展新的復寫紙業務（Markides and Williamson，1994）。
企業的核心能力不是一朝一夕的產物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經營單位，而枝葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系就是核心能力。
3.要牢記多元化經營的風險。
企業進行多元化經營，通過行業的組合，有可能起到分散各行業的非系統風險的作用，從而降低企業的整體風險。然而，從動態角度看，企業實施多元化經營，意味著要進入一個新的行業，這往往會產生新的風險。首先，進入新行業往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關技術或許可權等等。第二，對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業風險的作用，反而加劇了風險。對于相關多元化而言，往往依賴于同一核心技術、同一原材料或同一顧客群，各項業務密切相關。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業的經營風險。第三，行業選擇失誤的風險。多元化經營選擇的新行業不一定能夠適合企業。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。
關鍵詞：專業化 多元化 核電
長期以來，人們對企業是應該專業化經營還是多元化發展始終存在著激烈的爭論。到底孰優孰劣，爭論雙方各執一詞。而在現實市場競爭中，既有專業化經營的成功典范，也有多元化發展的商業巨頭。當然，成功案例的同時也不乏因走專業道路而逐漸萎縮，或因多元化經營而一敗涂地的失敗案例。究竟是否要走多元化道路，如何開展多元化經營，成為了企業發展戰略中的重要決策。
一、專業化戰略與多元化戰略的利弊分析
（一）專業化戰略的優勢與劣勢
1、專業化戰略的優勢。（1）充分發揮規模效應，創造規模經濟。如前所述，專業化戰略是指企業將全部資源集中使用于某一市場或某種產品，既有助于降低成本，又能實現規模經濟。（2）集中整合企業資源，創造競爭優勢。實行專業化戰略，企業將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經營領域，能夠充分增強企業核心競爭力。（3）目標市場明確，市場風險較小。實行專業化戰略的企業只專注于某一市場領域，對行業特點及競爭態勢有著較為準確的把握，能夠適應市場變化的規律，進而保證企業的穩定發展。
2、專業化戰略的劣勢。（1）行業依賴度高，經營風險增大。由于企業產品單一，專業化戰略企業只能在某一領域生存，對行業的整體興衰程度有著較強的依賴性。一旦行業出現動蕩，企業經營面臨巨大風險。（2）市場容量有限，阻礙企業長期發展。企業如只在單一行業發展，難免會受市場容量空間的限制，同時也會造成企業資源的浪費與閑置。
（二）多元化戰略的優勢與劣勢
1、多元化戰略的優勢。（1）多種經營有利于分散經營風險。任何產品或行業的發展都是其周期性，實現多元化經營，可以在某一產品或行業處于低谷時用其他產品來彌補企業收益的不足，從而有利于企業收益的穩定性。（2）創造協同效應，提高企業價值。通過多元化發展，企業內部可以充分利用現有資源，實現資源的共享與互補。（3）多元化發展能夠為企業帶來更大的發展空間，幫助企業快速做大做強。
2、多元化戰略的劣勢。（1）規模經濟的喪失。多元化經營必然會企業資源分散到不同的領域，難以實現規模效益。尤其是在技術和資金密集型行業中，實行多元化戰略的企業往往處于劣勢。（2）存在較大的流動資金風險。多元化經營使企業同時涉足多個業務領域，需要雄厚的資金支持。
綜上，專業化或多元化都只是企業的一種經營策略，有著各自的優勢與劣勢。選取哪一種戰略更有利于企業的發展主要是看企業自身的發展階段、綜合實力以及其所處的外部環境。
二、核電建設企業適度多元化戰略思路
（一）核電行業前景分析是企業專業化發展的基礎
一般而言，企業處于行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處于中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或多元化經營戰略；處于后期應積極實施多元化經營戰略。
目前，我國的核電建設市場仍處于起步階段，運行機組數量相對較少，核電比率相對較低。雖然，2011年日本福島事故發生后，國家暫停了新建核電站的審批。但是，隨著核電行業安全檢查的完成，核電規劃陸續出臺，我國核電建設仍會持續穩定的推進。在此種情況下，核電建設企業仍應保持專業化戰略。
（二）核能安全性要求進一步推進專業化發展
核電行業具有其特殊性，國家出于安全考慮嚴格控制核電項目的開發控股資質。目前我國具有核電項目開發控股資質的企業僅有3 家，專業化核電總承包單位只有2家，可以說我國核電建設市場仍處于壟斷狀態，存在較高的行業壁壘。隨著福島事故的發生，世界各國政府及民眾進一步提高了對核安全的重視，這一現象必將進一步提升核電市場準入門檻。在上述背景下，核電行業的專業化進程將被進一步推進，專業化道路也是當前核電企業的必然選擇。
（三）企業自身實力尚不具備全面多元化條件
一般來說，企業規模越大、實力越強，就越有條件采用多元化經營戰略。就我國核電建設行業而言，總承包單位組建時間不長，尚未積累大量的核電建設經驗，也沒有完成原始的財富積累。故此，現階段從企業自身實力考慮尚不適宜大規模多元化發展戰略。
（四）規避行業低谷，選擇循序漸進、適度多元戰略思路
自2011年日本福島核事故發生之后，世界各國對核電重啟的態度都十分謹慎，我國雖未表示放棄核電，但至今仍未審批新項目。短期內，核電新項目的暫停審批給核電建設企業的生存帶來了一定的威脅，企業存在長期利潤增長不足的風險。鑒于此，核電建設企業有著多元化發展的實際需要，但這種多元化應循序漸進，從企業相對熟悉的業務領域突破，例如運行電站的技改維護等，逐步形成經營特色，規避行業風險的同時形成企業核心競爭力。
三、結論
企業無論選擇多元化還是專業化，都必須適時適度。從目前國內外核電市場競爭和核電建設企業現有的資源條件、管理能力來看，不宜追求高度非相關多元化經營，以培育核心競爭力為基礎的適度多元化發展方式是核電建設企業最明智的選擇。
參考文獻：
[1]閆昕.《企業經營戰略的專業化與多元化比較》,經濟師，2007年第9期
關鍵詞：企業戰略；多元化經營；風險防范
近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。
應該說，多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。ge涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息?！熬奕恕毙蜗蟮奶c當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
一、外部環境的原因
（一）產品需求趨向停滯
任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發展下去。具體到一個企業來說，企業所承擔的特定產品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產品的生命周期也有縮短的趨勢。當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變為負數。企業必須在衰退期到來之前，就進行研究開發，更新換代產品，或進入新的產業領域做準備。產品需求趨向停滯，就成為促使企業多元化發展的重要原因。
（二）市場的集中程度
在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，于是促使企業進入多元化，以謀求在其他行業發展。
（三）需求的多樣性和不確定性
新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的多樣性在新的產品領域提供了投資機會，企業就可以抓住機會實現多元化發展。而市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
二、 內部環境的原因
（一）企業內部資源潛力
企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
（二）達不到經營目標或原經營領域收益較差
一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。
（三）縱向一體化發展中的不平衡
企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
多元化是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購并，而且通過購并進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，并認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
一是系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
二是資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢
經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。
一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力?！?/p>
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
[關鍵詞] 多元化經營 核心競爭力 發展戰略
一、引言
在經濟全球化和中國加入世界貿易組織的形勢下，中國企業面臨巨大挑戰，需要解決企業的長遠發展戰略問題。在激烈的競爭環境下，企業產品單一已不能滿足企業持續發展的需要，尤其是國外大企業投資逐漸向中國滲透，企業要想生存發展，縮小與世界先進水平的差距，適應全球化的趨勢，發展多元化的經營戰略是一條走向發展壯大的道路。
二、多元化經營戰略概述
多元化經營指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營分為相關多元化經營和非相關多元化經營。企業發展多元化經營戰略可以最大化地利用價值富裕資源，降低管理成本；分散單一產品、行業技術、市場風險。利用獨特的企業文化、質量享譽的品牌效應等無形資產盤活有形資產，用其核心競爭力的產品業務拉動其他產業領域的經濟效益，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是企業做大做強、提高其競爭力的有效經營戰略。但企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，面臨風險多。如果多元化的發展范圍、規模和速度超出了經營者能夠有效管理、運營自如的能力極限，就有爆發生存危機的巨大風險。因此實行多元化經營發展戰略要加強風險管理。
三、企業在實行多元化經營戰略應注意的問題
企業在實行多元化經營戰略時，要注意以下幾個方面的問題：
1.要分析新進行業的外部環境，該行業的供求矛盾和市場競爭程度
它是企業制度和實施經營戰略的基礎。因為企業分處不同的行業，外部環境也不相同。如今市場競爭激烈，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營，企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，企業戰線過長，只會適得其反，一敗涂地。
2.企業要預測或判斷行業或產品所處生命周期中的位置
產品的發展要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度供求關系，以及企業經營的難易程度不同。企業多元化經營開拓新領域要適時地進入有發展潛力，處于投入期或成長期的領域，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業經營風險。
3.企業要積聚企業內部資源優勢――核心競爭力
企業要形成強大核心競爭力就要在核心技術、管理體制、品牌運營、企業文化、資本運營、人力資源等方面加強管理，為企業多元化奠定基礎。
(1)創新和改進核心技術，提高產品質量?？萍际堑谝簧a力，科技是企業發展的不竭動力，同時也是企業減少投資風險的主要措施之一。名牌產品的共性是不斷融進各階段世界上最先進的新材料、新工藝、新技術和新原理。誰在高科技的擁有量、使用量上具有優勢，誰就能在未來競爭中處于主導地位。
(2)建立高效企業內部管理體制。企業管理機構的執行效率的高低，決定多元化經營戰略的成敗。企業必須具有超越具體業務的運營或管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業務，可以在不同業務中實行轉移，如娃哈哈的渠道織網能力、寶潔的品牌管理等。構造一個嚴密而有效的業務管理系統，保證高層制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。業務管理系統可以讓企業中不同行業的部門遵從統一的管理模式、業務流程，保證信息順暢和相互協同，避免企業因大而亂。發展多元化經營戰略必須追求卓越的戰略控制，在各個行業領域都做到數一數二，否則會影響原核心產業。
(3)經營品牌戰略。品牌是帆，是企業和產品的象征和代表，品牌在企業的營銷活動中發揮著重要作用。銷售階段利用品牌戰略提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的品牌效應是企業經營過程中非常有利用價值的資源，可以形成名牌產品系列，促進相關產品的崛起。用品牌效應擴大銷售市場，建立起以名牌企業產品為核心，形成“互聯網絡”。另外品牌背后所承載著企業文化，具有知名品牌的企業在內部組織管理中更容易統一意志，協調行動。企業員工的團隊精神和對企業的忠誠度也可通過品牌戰略而培養提高。而推行多元化經營戰略，就是要充分利用品牌這共享資源提高相關產業和非相關產業的經濟效益。用品牌壟斷市場。
(4)形成獨具特色的企業文化。企業文化是企業之魂，是企業精神的集中體現。它能激發員工的熱情、統一全體員工的意志，增強企業的凝聚力、戰斗力，使企業每個員工以共同的信念為共同追求的目標前進。企業文化把企業的管理形象、品牌形象、服務形象有力地整合為一體，它是影響企業核心競爭力地重要因素。企業多元化經營戰略的成功實施就是要以企業文化為載體放大產品的品牌效應，提高品牌的知名度和美譽度。而搞好企業文化的定位至關重要，這其中要考慮文化的民族性，時代性，以及文化的差異性，否則就會影響企業的發展。
(5)培育人力資本。人是企業最重要的資源，企業的活動要靠人去操作。以人為中心的管理是現代企業管理的共同發展趨勢。在人才問題上不僅要有量的優勢，還要注意其結構和層次性。多元化經營中跨行業跨地區，對人才的要求更加嚴格，要多培養企業獨當一面的管理型的人才，應盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。
四、結束語
現今國內企業正向多元化發展，本文探索多元化經營戰略，只希望為企業實行多元化經營戰略獻計獻策，不要盲目地進入多元化經營發展中。企業在經營管理中，與經濟全球化和國際企業管理發展趨勢相適應，不斷轉換經營理念，全面提高企業管理現代化水平。
參考文獻：
[1]張煒:核心競爭力辨析.經濟管理，2002.7
一、研究設計
（一）樣本選取及數據來源 本文以我國滬深兩市上市的旅游公司為研究樣本，選取2008年至2010年數據進行分析。為了確保有針對性、準確性的選取研究數據，本文依照下列標準對研究樣本進行篩選：（1）剔除經營業務發生變化的公司；（2）剔除財務與行業收入數據不全的公司；（3）剔除ST，PT的公司。經過篩選我國以旅游業為主業的A股上市公司，符合標準進入研究樣本的共有20家，其中旅游類的14家分別是：北京旅游（000802）、中青旅（600138）、旅游（600749）、國旅聯合（600358）、黃山旅游（600054）、大連圣亞（600593）、麗江旅游（002033）、峨眉山A（000888）、桂林旅游（000978）、華天酒店（000428）、西安旅游（000610）、云南旅游（002059）、西安飲食（000721）、華僑城A（000069）。旅館類的6家分別是：美都控股（600175）、東方賓館（000524）、新都酒店（000033）、金陵飯店（601007）、錦江股份（600754）、首旅股份（600258）。
（二）指標確定 市場績效指標和財務績效指標是評價公司績效水平的主要指標，本文綜合采用這兩種指標進行評價。選取托賓Q值作為績效指標的市場評價標準，將總資產收益率及凈資產收益率作為績效指標在財務方面的衡量，且用價值比率來估算托賓Q值，即將資產重置成本等同于賬面價值，得出：Q=（負債的賬面價值+流通股市值+非流通股市值）/總資產賬面價值。同時選擇了公司規模（LNA），增長率（SG）及資產負債率（DBTR）作為控制變量。所用變量及其計算公式如表1。
（三）模型構建 利用以上變量，建立模型如下：
二、實證分析
（一）描述性統計分析 將2008～2010年的NOS，HI，ROE，ROA，Q值進行統計描述，如圖1、圖2所示。
由圖1可以看出：2008～2010年，企業部門數（NOS）在旅館類和旅游類上市公司中，基本保持不變，而在2009年均有少量增加。但其中旅游類上市公司的企業部門數（NOS）都一直高于旅館類上市公司的企業部門數（NOS）。
由圖2可以看出：2008～2010年，旅游類和旅館類上市公司的HI指數也基本保持不變，而在2009年都有所減少。并其中旅游類上市公司的HI指數一直低于旅館類上市公司的HI指數。這是由于NOS的取值和企業多元化程度正相關，而HI指數與多元化程度負相關。因此初步可以得出以下結論：第一，2008年至2010年中，旅游業上市公司的企業部門數（NOS）和HI指數均在小幅度波動中，以此顯示出我國旅游業上市公司的多元化程度沒有大的波動，但均采用了多元化經營的戰略方法來增加企業的核心競爭力；第二，在旅游業上市公司中，旅館類上市公司的多元化程度一度高于旅館類上市公司的多元化程度；第三，由表3、表4可以看出在2008年～2010年間，旅游類上市公司和旅館類上市公司關于企業的ROA、ROE、Q都呈現出完全不同的結果。其中旅游類的上述指標時隨著多元化經營程度的增加而下降，而旅館類則相反，指標隨著多元化程度的增加而增加。
根據以上描述性統計分析的結果得出初步結論，旅游類上市公司的財務績效和市場績效都與多元化程度正相關，而旅館類上市公司的財務績效和市場績效與多元化程度負相關。
（二）多元線性回歸分析 為了進一步確認結論，應運用多元回歸分析。而進行多重共線性分析是進行多元線性回歸分析的重要前提，結果如表2所示。統計學一般認為，VIF（方差膨脹因子）大于5，Tolerance（容忍度）小于0.2是多重共線性存在的標志。而由表2可以看到VIF都小于5，且Tolerance都大于0.2。由此可見，各項指標都不存在多重共線，所以可以確?；貧w分析的可行性。
通過SPSS軟件運行，其回歸和檢驗結果如表3所示。
其一，企業凈資產收益率（ROE）與企業多元化經營的相關性分析。由表3可知，在旅游業上市公司中，旅館類上市公司的ROE與企業主營業務收入增長率、企業部門數在0.01的顯著性水平上呈現負相關關系；而旅游類上市公司的ROE與企業主營業務收入增長率、企業部門數在0.01的顯著水平上呈現正相關關系。
其二，企業總資產收益率（ROA）與企業多元化經營的相關性分析。如表4所示，在旅游業上市公司中，旅館類上市公司的ROA與企業資產負債率和企業規模之間不存在相關關系，而與企業部門數，企業主營業務收入增長率在0.01的顯著性水平上表現出負相關關系。而旅館類上市公司則不同，其ROA與企業的資產負債率和企業規模之間也不存在相關關系，但與企業部門數和企業的主營業務收入增長率卻在0.01的顯著水平上表現出正相關關系。
其三，企業的托賓Q值（Q）與多元化經營的相關性分析。如表5所示，在旅游業上市公司中，旅館類上市公司的Q與企業收入指數在0.01的顯著水平上呈負相關關系；與企業主營業務收入增長率和企業部門數在0.01的顯著性水平上呈現負相關關系；同樣與企業資產負債率和企業規模之間不存在相關關系。而旅游類上市公司則相反。
三、結論與建議
（一）結論 本文實證分析了2008年至2010年在我國滬深兩市上市的旅游類公司，得到下列實證結果：當把旅游業上市公司分為旅館類和旅游類上市公司，并以企業的部門數和收入HI指數作為衡量企業多元化指標時，旅館類上市公司和旅游類上市公司在同樣面臨多元化經營戰略時，表現出完全不同的績效影響。旅館類上市公司的公司績效與企業部門數（NOS）負相關，與收入HI指數正相關。因為NOS越大表明企業多元化程度越大，而HI指數越大企業的多元化程度越低。因此得到旅游業中旅館類上市公司的公司績效水平與多元化戰略呈負相關關系。同理也可得，與多元化經營戰略呈正相關關系的是旅游業中的旅游類上市公司。
產生以上結果的原因主要是與行業特點有關。旅游業中旅游類上市公司大多是旅行社行業，它的主要經營范圍是旅行社組織游客出游。而這樣的業務會受到季節性或突發事件的影響，而企業的多元化經營戰略就可以發揮其規避風險的作用。規避了經營風險，可以增加公司的收益，增強公司的負債能力。因此在旅游業上市公司中，旅游類公司的公司績效與其多元化經營戰略呈現出正相關關系。而在旅游業中的旅館類上市公司則不相同，它主要以酒店業作為其主要經營范圍。但是由于我國經濟的發展，旅游公司的游客已不再是酒店業最重要客源。因而季節性的影響對酒店業的經營已并不顯著，所以，雖然說旅館類上市公司的業績水平與游客數量有一定的聯系，但其中的聯系并沒有旅游類上市公司那么顯著與密切。
（二）建議 通過對我國旅游行業上市公司的實證分析，提出以下建議：
其一，擴大旅游上市公司規模，借助資本市場促進產業結構升級。目前我國旅游業上市公司的規模普遍偏小，盈利能力及抗風險能力均較差。應鼓勵旅游業上市公司借助資本“經營”手段，通過小型資本聯合、兼并以及原有資產重組等形式，充分利用現有社會資本，組建較大型旅游集團，以弱變強，盤活存量資產，以較快方式實現低成本擴張。
其二，通過經營創新強化主業，提升核心競爭力。目前作為朝陽產業與具有發展潛力的行業，中國旅游業的發展勢頭強勁，市場需求持續增長，其運行模式也在逐步進行調整，其上市公司主業的經營創新能力仍具有較大的發展提升空間。因此，上市公司應把握機遇，通過強化主業經營創新能力，實現核心競爭力提升，將不確定性因素對公司造成的風險最小化。
其三，選擇適當的多元化經營策略，提高抗風險能力。由實證分析可知企業的多元化經營對旅館類和旅游類上市公司的績效發展造成了截然不同的影響。其中旅游類上市公司可以在近期繼續堅持多元化經營以加強企業的發展；而旅館類上市公司應采取“歸核化”戰略來經營，即多元化經營的企業應將業務集中到其資源和能力具有競爭優勢的領域。
參考文獻：
