時間：2023-06-06 09:33:31
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摘 要 財務總監委派制是加強企業集團財務控制的有效手段。本文分析了財務總監委派制的意義、存在問題，并提出了改善方法，以期為企業集團更好的實施該制度提供借鑒。
關鍵詞 集團公司 財務總監 委派制
近年來，企業集團已成為我國經濟發展的主導力量，隨著規模的擴大，其財務控制問題顯得尤為重要，而財務總監委派制是解決這一問題的有效手段。財務總監委派制，是在企業所有權與經營權相分離的情況下，由集團公司向企業委派財務總監，參與企業的重大經營決策，對財務活動和會計活動進行監控管理的一種所有權監督制度。為使財務總監更有效地參與到企業的經營決策中去，實現集團公司對子公司的戰略控制，達到減少所有者資產流失，保證資本保值增值的目的，確保企業集團財務控制成功，現就財務總監委派制的相關問題進行探討。
一、實行財務總監委派制的意義
（一）實行財務總監委派制是現代產權制度的客觀要求
現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，其中所有權與經營權分離是企業制度的根本特征。所有者不直接干預企業的日常經營，但通過股東會、董事會等運行機制實現對企業經營行為的監督和控制。財務總監從產權角度行使權力，代表集團公司對子公司的經營行為進行規范，體現來自產權約束的監督關系。財務總監委派制作為適應現代企業制度要求而建立的一種有效監督機制，一方面代表所有者把好財務監督關，另一方面又強化了對經營者的財務約束，使經營者在重大經營決策和財務收支方面體現集團公司的利益追求。
（二）實行財務總監委派制是集團公司的一種內部控制手段
隨著企業集團規模擴大，集團中子公司數量增多，并且均有各自的發展和規劃，為加強集團內部的協調和規劃，實現整個集團的戰略目標，集團公司應加強對子公司的內部控制，而委派財務總監就成為一種有效途徑。財務總監通過履行職責，可對子公司的財務活動和會計活動進行監督，防范風險，實現集團公司對子公司的有效控制。
（三）實行財務總監委派制有利于提高會計信息質量
會計信息質量是會計信息應達到或滿足的基本質量要求，它是會計系統為達到會計目標而對會計信息的約束。由于所有權與經營權的分離，經營者擁有更充分的信息，而所有者和債權人獲得的信息是不充分的，任何虛假和誤導的信息都會損害其利益。
實行財務總監委派制，財務總監可參與公司重大決策，檢查財務活動和會計活動的合法性、真實性，及時發現和制止違反國家財經法規行為和可能造成所有者重大損失的行為。財務總監全程監控公司的財務活動，有利于保證會計信息真實可靠，提高會計信息質量。
（四）實行財務總監委派制是解決信息不對稱的有效途徑
在集團公司的運行中，從掌握的信息情況來看，信息優勢方是子公司經營者，信息劣勢方為集團公司；從追求的目標利益來看，集團公司追求的是集團整體利益最大化，子公司追求的目標是自身利益最大化，同時子公司經營者也可能為實現自身利益最大化，損害集團公司利益。集團公司通過委派財務總監，對子公司財務進行監督，對出現的偏差及時采取措施加以糾正，可保證財務活動按預定目標運行，增強子公司與集團公司目標的一致，維護集團公司的利益，解決信息不對稱問題。
二、財務總監委派制存在的問題
（一）財務總監自身定位模糊，影響作用的發揮
財務總監委派制是在企業所有權與經營權相分離的情況下，集團公司委派財務總監對子公司的經濟活動進行財務監督的一種機制。財務總監的主要職責在于監督企業經營者的行為，維護所有者的合法權益，保證企業資產的保值增值，主要定位是約束、防范和消除有損集團公司利益的不良行為，同時財務總監作為集團公司委派到子公司的高級管理人員，要為企業的經營管理做好服務。由于子公司和集團公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行為偏好的存在，不可避免地對集團公司的監督行為和財務總監產生不同程度的排斥與防范，給雙方的信息溝通與協調帶來障礙。在工作中部分財務總監協調不好各方面的關系，無法準確為自己定位，喪失了應有的立場和原則，不僅無法發揮財務總監的作用，還對公司治理造成了不良的影響。
（二）財務總監素質有待提高
首先，財務總監業務技能有待提高。財務總監雖然經集團公司嚴格選拔、培訓，但由于其來自財務、審計等不同崗位，業務能力參差不齊，各子公司經營情況又具有差異性，因而能夠完全適應工作要求的較少；其次，財務總監職業道德有待提高。盡管集團公司的財務總監管理辦法對財務總監的任職條件和要求已經明確，并且規定了行為規范，然而部分財務總監受人為因素的影響，對企業的違規問題不能嚴肅糾正，不能發揮應有的監督作用。
（三）財務總監業績難以衡量
對企業經營者可以用生產指標、財務指標等衡量其經營業績，而財務總監的作用是為了讓子公司規范運營，并保證財務數據真實，提高運行效率，若仍采用子公司利潤等指標則不能反映財務總監的工作業績，甚至會造成財務總監造假。財務總監代表所有者集團公司的意志，最終目的是為了實現資本的保值增值，但資本的增值程度難以計算，導致財務總監工作業績難以衡量，也就無法確定其薪酬方案。
三、財務總監制度完善方法
（一）為財務總監準確定位，明確其權利和職責，使其充分發揮職能
財務總監應代表集團公司對子公司的財務活動和會計活動進行監控管理，以落實集團公司的財務政策和規定，防范財務風險，確保子公司的財產安全和保值增值。財務總監應明確權利范圍和工作責任，做到既對經營者有效監督又不干預子公司自主經營。財務總監行使職權應包含的內容有：一是參加或列席公司董事會及經理辦公會等會議，參與公司重大經營決策的研究和制定，提出財務管理建議；二是監督公司財務活動和會計信息的真實性、完整性和合法性；三是審核和監督公司的重要事項，對重大事項和總經理實行聯簽；四是監督財務制度和會計制度執行情況，協助公司建立健全財務制度及內控制度等。
（二）財務總監適應工作崗位要求，不斷提高自身素質
財務總監應忠于職守，遵紀守法，具有扎實的財會知識和現代企業管理知識，熟悉國家財經方面的法律法規，具有較強的業務能力、協調能力和實際工作經驗，能正確處理全局和局部的利益關系，協調與相關單位、部門的關系。因此財務總監應不斷加強政治和業務方面的學習，提高自身修養，提升工作能力。
（三）完善制度建設，提高監控效果
1.完善約束機制
為使財務總監充分發揮作用，嚴格履行職責，保證財務總監制度有效運行，應建立激勵和約束機制。集團公司既要建立健全財務總監管理制度，如《財務總監管理辦法》、《財務總監工作細則》、《財務總監責任追究規定》，又要制定科學的財務總監考核評價辦法，使財務總監責權利一致。
2. 加強對財務總監的監督
加強對財務總監的監督，不僅能使財務總監應盡的義務和責任得到切實履行，而且可以使財務總監管理機制的作用得到發揮。集團公司財務總監管理部門應進行制度建設創新，加強監督檢查，并通過集團公司內部審計及社會中介機構審計等方式，檢查財務總監履行職責發揮職能情況。
3.定期輪換
為避免財務總監與子公司管理層之間的合謀，對財務總監崗位應實行定期輪換。如可規定財務總監每屆任期三年，經考核合格者可以連任，但在同一個單位任職連續不得超過兩屆等。
4.建立信息反饋制度
現代企業財產所有權與經營權分離所產生的第一個問題就是信息不對稱問題，委派財務總監的主要目的之一是最大可能地保持信息對稱，因此，建立以財務總監為核心的快速信息反饋制度非常重要，同時也可加強對財務總監的監督和管理力度。
財務總監需向集團公司報告以下內容：一是定期報告，包括月度報告、季度報告和年度報告。財務總監針對所在企業的經營情況、財務狀況等向集團公司報告，同時指出存在的問題并提出建議措施。二是重大事項報告，主要是對任職公司發生的需報集團公司審核或核準的投融資、擔保、改革改制等重大經濟事項進行審核或調研后，形成相關意見和建議的報告。此外，子公司發生的對集團公司有重大影響的意外事項，財務總監也要及時向集團公司報告。三是專項報告，主要是對任職公司某一方面問題進行專題調研分析或提出有關意見和建議。
通過財務總監報告，可以保證集團公司內部的會計信息真實可靠，使財務總監真正成為集團公司和子公司信息溝通的紐帶和橋梁。
四、結束語
實行財務總監委派制，是現代企業制度下集團公司加強所有權監督，完善法人治理結構，健全國有資產管理體系和企業內部監控機制，確保企業財產安全和保值增值的有效手段。對于強化財務監督，規范經濟活動，提高會計信息質量，防止資產流失，確保國有資產保值增值具有重要意義。集團企業應不斷完善財務總監委派制度，加強對財務總監的管理，使財務總監的作用得到更充分發揮，以實現集團公司財務管控的目標。
參考文獻：
一、財務總監委派工作中存在的問題
1．財務總監制度與總會計師制度本質特征被混淆。財務總監制度與總會計師制度的目的都是對企業財務活動實施監督管理，都是為了規范企業行為，提高企業經濟效益，但二者有著本質的區別。
總會計師制度的建立源于《總會計師條例》和會計法規要求，目前國有大中型企業的總會計師的提名和任命都由總經理（廠長）來決定，其職責主要體現在兩個方面：其一是負責企業的財務組織工作和領導本單位的會計工作，以加強企業內部財務管理工作；其二是協助經理人對生產經營和業務管理做出決策，即為經理人實施重大經營決策提供財務支持。
財務總監是獨立于被監督單位和企業，而由國有資產管理部門或國有企業集團董事會派駐的，財務總監并不接受總經理的領導，其職責主要是以國有資產所有者代表的身份監督企業的全部生產經營活動，其監督活動是全方位和全過程的。財務總監的個人利益與企業利益沒有任何直接關系，與企業經理人沒有從屬關系，從而確保了工作的獨立性。
但目前有些地方在委派了財務總監后不設置總會計師崗位，甚至以財務總監替代企業的財務主管管理企業財會工作。他們認為，企業財務總監是我國企業總會計師的發展方向，財務總監完全可以勝任財務主管的職能。倘若如此，則財務總監既是企業廠長、經理等經營者的監督者，又是廠長、經理等經營者的助手；既要代表企業所有者——國家，又要代表企業經營者，這必然使財務總監無所適從。其結果，要么財務總監完全聽命于企業所有者，干預企業正常經營，違反兩權分離的基本原則；要么完全傾向于企業經營者，與他們站在一個立場上，甚至串通一氣，從而不能夠向所有者負責，不能對經營者實施監督或約束，其結果必然造成企業財務管理混亂。
2．財務總監的業績難以衡量。對經營者可以用稅后利潤和現金流量等有關指標來衡量其經營業績。但是，對于財務總監，其監督的目的是為了得出真實的利潤數據、現金的高效合理使用等指標，若仍用一些利潤指標來衡量顯然不能反映財務總監的工作業績，反而會加大財務總監作假的可能性。從理論上講，財務總監代表所有者的意志，最終目的是為了實現國有資本的保值、增值，似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業績。但是，國有資本的增值狀況難以計算，這就導致了難以衡量財務總監的工作業績，難以合理確定其報酬方案。
3．財務總監委派工作發展不平衡。一是少數部門和單位對財務總監委派有抵觸情緒。財務總監委派是對會計人員管理體制的一種深層次改革，也是對財務管理體制的一種根本變革，必然會涉及到各方面的利益，特別是制約和限制了企業負責人的財務審批權力，觸動了一些單位小集體利益。他們認為人、財、物的管理是單位內部的事，實行財務總監委派制，削弱了他們手中的權力。二是個別財政部門的領導對財務總監委派存在糊涂認識，認為財務總監委派制既不影響財政收入，又不涉及財政支出，無足輕重，可有可無；或是認為財務總監委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“馬蜂窩”，因而尋求一種所謂的“平衡和穩定”。這樣就導致部門間、地區間財務總監委派工作發展不平衡。
4．財務總監的素質有待提高。一是業務技能有待提高。雖然委派財務總監是優中選優，但客觀上講，擔任財務總監的人員業務技能參差不齊，或多或少存在一定缺陷，完全適應工作要求的不多。二是財務總監的職業道德有待提高。雖然上級明確了財務總監的職責、權利和義務，但一些接受委派的財務總監受人情等因素的影響，對企業違規違紀等問題睜一只眼閉一只眼，不愿履行監督職責。
二、完善財務總監委派制的幾點建議
1．建立財務總監與總會計師的雙軌運行機制。如果仍沿用總會計師單軌運行機制，那么隨著現代企業制度的建立和市場經濟的發展，所有者缺位、經營者失控等問題就很難解決。如果我們用財務總監制完全取代總會計師制，勢必會出現以下尷尬局面：要么是無論財務總監怎樣盡心盡責，也將因其“欽差大臣”的身份而無法得到企業領導的接受和重視；要么他事實上又變為總會計師，難以擔負起代表國家對企業經營者實行財務監督的重任。無論哪種結果，都違背了國家派駐財務總監的初衷。因此，建立財務總監與總會計師的雙軌運行機制無疑是明智的選擇。
2．把握財務總監的角色定位，正確處理好各個層面的相互關系。①財務總監是由董事會聘任的，首先要對董事會負責，確保實現資產的保值增值。董事會有權向財務總監提出質詢、提出建議，財務總監有責任和義務定期向董事會匯報企業資產運行和財務狀況。②財務總監應是企業總經理的得力助手和合作伙伴。兩者的工作目標是一致的，共同研究設計高效的理財方案，共同追求企業財富的最大化，保證所有者的資產安全有效地運行。由于財務總監的特殊地位，在參與經營決策和實施具體目標時，應具有相對的獨立性，特別是當總經理實施的具體目標與董事會制訂的終極目標發生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。對可預見的經營風險做到事先防范，協助總經理避免產生重大經營失誤。③財務總監負責組織審核企業計劃、財務報表以及日常財務會計審計活動，但是不能代替企業財務主管的角色。企業財務總監要充分發揮財務人員的積極性，規范企業財務人員的操作行為，從嚴執行會計監督，使其提供及時、真實、可靠的財務信息和經營情況。
關鍵詞：企業集團 財務總監 委派機制
一、財務總監及財務總監的角色定位
財務總監即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業制度下，財務總監受董事會聘任、委派，為維護企業所有者的權益，對企業經營者的行為進行監督和制約，以滿足企業所有者經濟監督的需要。
財務總監的角色定位是指財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監作為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監督實施公司財務戰略以支持公司推行其經營戰略；二是財務總監作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起全方位培養公司的價值管理能力；三是財務總監作為“流程系統管理”者，要負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略；四是財務總監作為“公司控制管理者”，要發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。
二、財務總監委派制兩種模式的比較及建議
實務中大型企業集團的財務總監委派有兩種模式，一種是“純監督型”財務總監，即企業集團總部向子公司委派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監，即委派的財務總監既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督，這種模式被許多股份制企業采用，特別是在上市公司采用較多。
（一）“純監督型”財務總監模式的利弊
1.“純監督型”財務總監模式的優點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監的獨立性相對較強。外派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監簽訂勞動合同，財務總監作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現進行考核，并根據考核結果決定其績效獎金。若財務總監工作有瀆職行為，派出機構可以扣發工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監的管控力度較強。（4）財務總監匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業績的好壞與財務總監無直接關系，集團總部對財務總監的考核著重其工作表現，一般不與子公司經營業績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。財務總監沒有業績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。
2.“純監督型”財務總監模式的缺點。（1）“純監督型”財務總監的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監事會、經理層三權分立，各司其責，監督職責由公司監事會承擔，而“純監督型”財務總監游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監的監督作用可能會受限。“純監督型”財務總監不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監督職責控制和降低企業風險，很多情況下只能起到形式上的監督和審查。（3）“純監督型”財務總監的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結。“純監督型”財務總監的定位決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監督職責。（4）集團總部無法對財務總監實施有效激勵，導致財務總監隊伍穩定性較差，人員流動性過大。由于“純監督型”財務總監只負責監督，不參與企業的決策和運營，集團總部對委派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤，而只看其工作表現，而工作表現往往又難以量化。因此，財務總監實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現，考核所起的激勵作用非常有限。
（二）“實職型”財務總監模式的利弊
1.實職型財務總監模式的優點。（1）“實職型”財務總監法律地位明確，聘任依據充分。根據《公司法》和公司章程的有關規定，通過子公司董事會推薦財務總監人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監的聘任依據充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監的作用能夠充分發揮。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員之一，相當于企業分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業內部，完全參與企業的生產經營管理過程，全過程監督公司各項業務，能有效控制經營風險。財務總監在參與企業經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。“實職型”財務總監參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監實施有效的激勵，財務總監隊伍的穩定性會較好。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業財務，因此，財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現，且其薪水與同級別的企業副總經理一致。因此，財務總監的工作積極性將得到最大程度的激發，財務總監隊伍的穩定性會較好。
2.“實職型”財務總監模式的缺點。（1）“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營，又負責監督其他經營班子成員，因此，與“純監督型”財務總監相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務總監雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監的監督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。財務總監也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時，財務總監就做出與其監督定位相背的職業選擇。
三、財務總監委派制度的選擇及其關鍵點
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監委派制是大型企業集團委派財務總監的最終選擇。“實職型”財務總監委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：
（一）財務總監設定雙重身份
雙重身份是指財務總監既是集團總部派駐子公司的財務總監，代表集團總部履行對派駐子公司財務監督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發生矛盾和沖突時，財務總監要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現和嚴格貫徹，及時發現派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規范行為。
（二）財務總監接受集團總部業績考核
對委派的財務總監實行有效的約束控制、業績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監只接受企業集團總部的業績考核，薪酬水平由企業集團總部決定并發放；后者是指財務總監同時接受企業集團總部和子公司的業績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業集團總部根據最終考核結果決定。企業集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監的財務監督職責能夠充分發揮，保障企業集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。
（三）執行聯簽制度
建立財務總監與總經理聯簽制度，明確需要執行聯簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現企業集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規模、業務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業集團總部審批通過后執行。執行聯簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規定限額的提取現金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯簽制度的執行，使財務總監和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。
（四）異地委派
異地委派可以保障財務總監的獨立性和執行力會更強，因為異地委派的財務總監與派駐公司之間沒有歷史關聯，不易發生串通、舞弊等行為。在財務總監委派制度建設初期，為了使財務總監更好地履行財務監督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監委派制度更加人性化，因為當制度執行進入相對成熟期后，財務總監對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業要求得到了強化。
（五）建立定期報告制度
在集團總部與財務總監之間，應通過報告制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。
（六）財務總監年度述職
年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據財務總監的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現場答辯、評委評分等環節，并根據述職報告結果進行獎懲。Z
參考文獻：
關鍵詞：國有企業財務總監制研究
隨著我國經濟的發展，尤其是加入世貿組織以后，我國的企業弊端逐漸的暴露出來，比如企業的財務信息失真，會計管理混亂等弊端，尤其是在國有企業這種現象最為嚴重。對此國有企業實行財務總監以后我國的國有企業財務管理制度有了明顯的進步，從而提升了我國國有企業的綜合實力，加大了企業的市場競爭力。
1 實行財務總監制的理論依據
1.1 企業的財產所有者不同于企業的經營者
企業的財產所有者是對于企業的資產進行監督管理，它的目的就是保證自己的資產能夠通過對于企業的發展得到增值保值，對于企業的治理也是通過企業的法人治理結構完成的，它就是（股東）、董事會、經營者（一般指企業高級管理人員）三者組成的一種組織機構，企業的經營者就是企業的實際運行的監管者，他接受企業財產所有者的委托進行的企業活動，保證與組織企業日常會計核算和財務管理。
1.2 所有者目標與經營者目標的差異
雖然企業的所有者與經營者都是企業的管理層，但是他們卻有著質的不同，首先他們的利益追求就不太相同，企業的所有者是追求企業的價值達到最大化，而企業的經營者他們追求的在不違背市場原則下，保持企業的穩定發展。其次他們的完成目標也不同。企業的所有者是以企業的長遠發展，他們看重的是企業的發展前景以及規模，而企業的經營者則是以自身的經濟報酬、企業待遇為目標的。最后就是他們所承擔的風險也是不同的。企業的所有者是企業的實際掌握著，他們對于企業的債務負有全面的責任，而企業的經營者則是只對于企業的發展管理進行承擔，他們對于企業的實際發展規模市場缺少積極地思考。
1.3 財務總監的設置
財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的，體現所有者意志的，全面負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。可以說財務總監的設置時由于所有者財務和經營者財務的客觀存在要求，代表所有者利益對董事會和全體股東負責的所有者財務行為人必然是呼之欲出，且與經營者財務行為人并存；由于所有者和經營者在目標上的不完全趨同性，代表所有者利益對經營者進行監督和控制的所有者財務行為人的出現更具必要性。人們將認同財務總監為所有者財務的具體主體，履行所有者財務職能。
2 實行財務總監制存在的問題
2.1 財務總監制度與總會計師制度本質特征被混淆
財務總監制度與總會計師制度都是為了更好地實現企業的監管，但是它們有著質的區別。首先，總會計師是受命于企業的經理的，他與經理的管理是屬于管理與被管理的關系，而財務總監是獨立于企業的，他與企業的經理沒有從屬關系。其次就是他們所做的工作也是不同的，財務總監是負責監督企業的，而總會計師是負責企業的財務組織工作和領導本單位的會計工作，幫助經理人對生產經營和業務管理做出決策的。
2.2 財務總監的業績難以衡量
企業的業績可以考企業的利潤得以體現，但是財務總監的價值卻很難用具體的某一個經濟指標來體現，因為財務總監的作用就是監督企業得出正確的企業發展數據，提高企業的發展，財務總監的目的就是為了實現國家財產的增值保值，確保國家的資產，如果我們用某一個指標來衡量財務總監就會導致財務總監弄虛作假，這就導致了難以衡量財務總監的工作業績，難以合理確定其報酬方案。
2.3 財務總監委派工作發展不平衡
財務總監的作用就是監督企業的財務管理防止企業的財務流失，這樣勢必就是引起一些企業對于財務總監的委派的不滿，因為他們的到來對于企業的財務管理者帶來制度上的約束，對于企業的財務制度帶了深刻的改革，對于企業的管理者的利益帶來沖擊，限制了他們的權力，影響了他們的“集體”利益。同時國家政府對于財務總監的委派還存在一些認識上的誤區，他們沒有對于財務總監的重要性得以認識，或者有的地方財政部門為了當老好人，怕破壞某些關系利益，追求所謂的 “平衡和穩定”相互之間不委派財務總監，導致部門間、地區間財務總監委派工作發展不平衡。
2.4 財務總監的綜合素質還不合格
財務總監顧名思義就是負責企業的財務監管的，這就首先需要財務總監的業務素質能力較強，但是在現實中我們常常看到企業的委派財務總監大多數他們的業務能力都達不到工作的需要，他們在一定程度上還存在業務上的管理盲區。其次就是財務總監的職業道德素質有待進步。財務總監在一個企業里具有代表性，因此一個良好的職業道德有助于提高自己的管理水平，有助于企業的長遠發展，尤其是對于發現違法違規的行為時財務總監一定要及時的給予制止。
2.5 財務總監委派制導致新的委托問題的產生
委派財務總監的做法產生了新的委托關系，即財務總監與委派者之間的關系，從而導致財務總監的“逆向選擇”和“道德風險”的發生。財務總監也有其自身的效用目標，而這一效用目標與委派者的效用目標不可能完全一致，財務總監并不能百分之百地代表所有者的利益行使監督權和決策權。
2.6 關于財務總監的法律制度還不健全
雖然我國關于企業的法律法規都有了明確的規定，但是我國就財務總監的法律制度還是不健全，尤其是對于具體的財務總監的各項行為、社會地位以及應該承擔的法律責任、義務沒有明確的規定。
3 完善財務總監制的措施
3.1 明確財務總監的職權，防止政企不分
財務總監的職能應與企業的經營分離，不能阻礙企業經營者自的正常實施。財務總監的職權主要包括：及時發現和制止、糾正企業違反國家財經法紀的行為和可能造成國有資產損失的活動，必要時可向委派機構報告；督促、協助企業建立健全內部財務、會計管理監督制度；審核企業財務報告的真實性、完整性；參與審定企業重大經營計劃、預算、方案并監督其執行情況；定期向委派機構報告企業的國有資產運作和財務狀況等。
3.2 注重財務總監的綜合素質
對于財務總監的選擇我們要嚴格按照規定的法律程序進行，避免弄虛作假的、不按法定程序執行的，同時對于選擇的財務總監的各方面素質我們也要嚴格要求，首先要看他的業務素質是不是與企業的發展相適應，看他是不是具有相應的管理能力、溝通能力。其次就是看他的思想，是不是能夠在關鍵時刻堅持原則、廉潔自律，維護國家的資產。
3.3 加強對財務總監的相關考核
對于選派的財務總監我們要及時的對于他的工作作出相應的考核，只有這樣才能保證我們財務總監制度的實現，因此首先我們要及時的加大對于財務總監的業務培訓，提高他的業務能力。其次就是定期對財務總監進行綜合考核，并且把這種考核的結果作為財務總監的評優、升職等發展的主要依據。最后就是建立合適的獎勵機制和崗位輪換機制。建立有效地激勵機制可以激發財務總監的工作熱情使他們很好的完成自己的工作，建立崗位輪換機制可以調動他們的工作積極性，防止企業財務腐敗的產生。
3.4 加強對財務總監的再監督
財務總監對于企業的監督能夠起到很好的作用，但是我們在肯定財務總監工作的前提下，我們也要加大外部對于財務總監的監督檢查，這就要充分發揮會計師的作用，注冊會計師可以很好的對于財務報告進行外在的約束，對于財務總監的工作起到積極地促進作用。
關鍵詞：地位 財務總監 國有企業
一、現狀及存在的問題
財務總監制度是國家對國有企業改革背景下實行產權分離的一種委派專業人員對國企的運營和管理進行有效干預的制度，財務總監制度是國有企業所有權和經營權分離后保障國有資產管理和營運有序進行的內在要求，是我國產權制度改革到一定階段的產物，它集中體現了我國經濟改革的創新精神。財務總監制度實施并不長久，在此之前并沒有行之有效的借鑒經驗，某種程度上也是摸著石頭過河的做法，盡管部分國企在財務總監制度的影響下取得了一些成績，然而財務總監背后存在的問題不容忽視。
（一）財務總監的定位十分模糊，其所履行的職責十分有限
財務總監集財務分析師、管理會計師、注冊會計師于一身，其所承擔職責之廣于國企中無人能比，正是這種大范圍的兼顧使得其分身乏術所能履行的職責有限；此外財務總監既是決策者，也是執行者，他幾乎擁有了國企企業的所有重要權利，然而歸根結底他只是國家委派的一名公職人員，其個人利益并不能代表國家利益所向，在個人利益與國家利益之間過度地衡量導致其猶豫不決鮮有作為。
（二）評判財務總監優良的標準不易確定
財務總監身兼多職，他名義上是國家委派到國企為實現國有資本增值的人員，然而國有資本增值卻遠不足以作為衡量財務總監優良的標準。國有資本增值與否本身就是一個擺在國企負責人面前的一大難題，且不說短期內的增值便是財務總監決策英明的結果。此外，近些年國家便沒有設立專門的財務總監培訓機構使得財務總監的本身素質和專業技能呈現出一種良莠不齊的狀況極大地損害了國家的經濟利益。
二、國家相關法規中對財務的重視程度
現代意義上的經濟水平早已是直接和財務掛鉤的年代，財務所得可以直接轉化成商業資本維持公司的再周轉，某種意義上而言企業管理實質則是財務管理，而國家現行法律對財務的重視也能在法律文件中體現。為了落實和規范企業財務自，促進企業依法理財，維護國有權益，《國務院批轉財政部關于加強國有企業財務監督意見的通知》（國發〔1997〕 9號）的條例中三令五申地強調企業應嚴抓財務管理：各級主管財政機關要在各級人民政府的領導下，積極會同有關部門，切實開展企業財務監督工作，建立健全企業外部財務監督與企業內部財務約束相結合的監督機制，把企業各項財務活動納入法制化軌道；各級主管財政機關要督促企業全面執行國家的財政財務政策，引導企業正確運用國家賦予的各項理財自，利用企業提供的月報、季報、年報等財務報表信息跟蹤企業資金運動和資產使用過程，全面加強企業日常財務活動的監督和檢查。此條文足見國家相關法規對于財務的重視。
三、提升和改變當前財務總監地位局面的建議
在實際的經驗摸索中，財務總監制度將繼續存在下去，因此我們不能試圖暴力地去廢除它而因經由實踐的摸索去改良，確保財務總監制度成為現行經濟制度的一道閃亮的風景線。
（一）完善相關法規，給予財務總監真正的權利
和國家的“委任狀”不同的是法律法規像是“官印”給了財務總監實際的權利。財務總監委派制度的逐步推行和完善必須取得法律支持，作為依法治國的法治國家，財務總監制度必須做到有法可依、有法必依，任何企圖逃離法律的框架來規劃財務總監權利的行為均是極其錯誤、不可取的。然而縱觀我國的現行法律尚沒有任何一條明確的關于財務總監人員委派制的規定。從大局出發的角度來講，相關政府部門必須竭盡所能最短期限內制定出有關委派制的法律，這樣財務總監則是政府以正規的法律手段委派往某國有企業而不是單以一紙空文地行政命令方式委派到某國企。此外關于財務總監制度的法規內應明確提出委派會計應當在《公司法》和有關法規規定的權限內行使職權，而不能有所逾越。
（二）細化財務總監的職責
財務總監因其職責模糊在其工作的過程中他們傾向于以此為借口進而在企業遭遇困境時消極以待并標榜其無為而治。細化財務總監的各項職責則似是給財務總監們戴上了一個緊箍咒督促其行事作業時將其職責納入其自我反省、自我考核。自我敦促的范疇之內，如此，其才會積極地履行自己的職責。在細化財務總監的職責時應根據其原始的定位來細化它與現行《公司法》中有重復的職責，比如說財務總監的職權主要包括：督促企業執行國家的方針、政策和有關財經法律法規；支持企業會計人員依法行使職權；及時發現和制止、糾正企業違反國家財經法紀的行為和可能造成國有資產損失的活動，必要時可向委派機構報告；督促、協助企業建立健全內部財務、會計管理監督制度；審核企業的財務報告的真實性、完整性等等，唯有此才能發揮財務總監的作用。
（三）完善國企內部監督機構減輕財務總監的重擔
財務總監是國企機構的一個必要的組成部分，縱算其是“大腦”，國企的正常運營仍舊需要其他的“器官”來配合完成，否則財務總監便是一個光桿司令一無是處。將財務總監所承擔的公司治理、風險評估、決策建議等等具體內容分解成若干部分交由國企的內部機構一同決議完成，這樣廣納群言的做法未嘗不是一個減輕財務總監重擔的一個理性、穩妥的方法。相對財務總監而言，內部機構人員對公司的各項情況都比較了解，從理論上講財務總監的實施效果比不上內部審計制度機構共同的決議。俗語說，好刀要用在刀刃上，財務總監在指導企業完善法人治理結構時，理應督促其內部人員完善其監督作用，兩者互有掣肘。
參考文獻：
[1]候改清.國有企業財務總監與總會計師制度之比較[J].金融經濟，2012（9）
論文關鍵詞：財務總監制，意義，職責
財務總監制是順應時代潮流而產生的一種財務監督機制。這一制度對于加強企業集團的財務監督和管理，提高企業的經濟效益發揮了很好的作用。
一、國有企業實行財務總監制的意義
（一）財務總監代表所有者把好財務監督關
財務總監制亦稱財務總監委派制，是指在企業財產所有權與經營權相分離情況下，由董事會向企業委派財務總監，并授權其參與企業的重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動的一種所有權監督制度。它是從產權角度去行使權力，代表所有者利益對經營者行為進行規范和約束，它所體現的是一種來自產權約束的監督關系。國有企業實行財務總監制，是順應現代企業制度要求而建立的一種有效的監督機制。國家作為所有者擁有國有資產的所有權，企業經營者以國有企業全部法人財產權依法獨立自主經營，并對國有資產承擔保值增值的責任。財務總監制的建立職責，一方面使財務總監代表所有者利益把好財務監督關，另一方面，硬化了所有權對經營權的財務約束，使經營者在重大經營決策和財務收支活動方面最大限度地體現出所有者的利益。為經營者充分施展經營才華，最大限度地保障國有資產的保值增值創造了條件。實行財務總監制是我國經濟監督制度的創新，實踐證明，這種所有權監督制度，有利于規范和約束經營者行為，防止敗德行為的發生，有利于強化所有權監督及維護資產所有者權益。 （二）.實行財務總監制是完善法人治理結構的重要內容
完善的法人治理結構，應該是在明晰產權基礎上的“三權”分立，即決策權（股東大會、董事會）、監督權（監事會）和經營權（經營者）相互制衡的運行機制免費論文下載。實行財務總監制，可改變目前國有企業所有者監督缺位的現象，財務總監作為產權代表派駐企業，賦予其代表所有者行使監督使命，承擔起監事會的有關監督職責，這必將對法人治理結構的進一步完善起到極大的促進作用。（三）實行財務總監制是提高會計信息質量的重要手段
會計信息是國家進行宏觀經濟管理以及企業有關方面進行決策的重要依據。目前我國會計信息失真現象嚴重，有些單位和個人利用假發票、假漲本、假報表、假審計報告等進行偷稅。漏稅，截留財政收入，侵占國有資產，騙取榮譽。造成會計信息失真的原因是多方面的，其主要原因是企業利益驅動，對經營者監督弱化造成的。因此職責，治理會計信息失真，不能僅依靠會計本身的監督，而應由會計信息系統以外的力量實行標本兼治。實行財務總監制，企業一切重大財務開支、資金調撥都必須有財務總監的認可，財務總監對有關原始單據的審核，猶如一道堅固的屏障，有利于保證會計信息的真實可靠，極大地提高會計信息的質量。二、企業集團財務總監的工作職責和權限
（一）企業集團財務總監的權責
企業集團財務總監的權責包括八個方面，一是審核集團公司的重要財務報表和報告，與集團公司總經理共同對財務報表和報告的質量負責。二是參與審定集團公司的財務管理規定及其他經濟管理制度，監督檢查集團子公司財務運作和資金收支情況。三是與集團公司總經理聯合審批規定限額范圍內的企業經營性、融資性、投資性、固定資產購建支出和匯往境外資金及擔保貸款事項。四是參與審定集團公司重大財務決策，包括審定集團公司財務預、決算方案，審定集團公司重大經營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產重組和債務重組方案，參與擬訂集團公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。五是對董事會批準的集團公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督。六是依法檢查集團公司財務會計活動及相關業務活動的合法性、真實性和有效性，及時發現和制止違反國家財經法律法規的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，并向董事會報告。七是組織集團公司各項審計工作，包括對集團公司及各子公司的內部審計和年度報表審計工作。八是依法審定集團公司及子公司財務、會計、審計機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲事項。
（二）企業集團財務總監的責任
為確保集團公司財務總監履行好這八項權責，同時必須明確其應當承擔的經濟和法律責任。這些責任包括四個方面，一是對報出的集團公司的財務報表和報告的真實性，與總經理共同承擔責任。二是對集團公司因財務管理混亂、財務決策失誤所造成的經濟損失承擔相應責任。三是對集團公司重大投資項目決策失誤造成的經濟損失，承擔相應責任。四是對集團公司嚴重違反財經紀律的行為承擔相應責任免費論文下載。
三、國有企業實行財務總監制應注意的問題 （一）.高標準選拔任命財務總監
財務監督是一項涉及面廣、專業性強的工作，要求財務總監必須是具有較高素質的優秀專業人才，不僅應具有較高的貫徹執行有關法律、法規和國家政策的水平職責，還應堅持原則，清正廉潔，自覺維護國家利益；不僅應具有企業經營管理的基本知識及相應的分析判斷能力，還應是會計核算的內行，理財業務的高手。否則，再好的制度，沒有合格的人員去執行，一切都將化為烏有。因此，為保證國企財務總監隊伍的高素質。應使財務總監的人員選拔市場化，形成能者上、庸者讓的優勝劣汰機制。 （二）明確財務總監的權責范圍
所有者向企業委派財務總監，并非是干預企業經營者的經營權，因此，在財務總監制度的設計上，必須明確其工作職責、權力范圍和運作規則等，做到既能對經營者進行有效監督，又不干預企業自主經營。一般來說，實行財務總監制的企業不再設立總會計師，企業經營者享有不受財務總監制限制的、法律法規所賦予的完全財權。財務總監工作權責主要應包括：對企業財務決策的參與權；對財務計劃執行的監督權；對企業重大資金調撥的簽字權。（三）.建立完善的財務總監約束機制
為更好地發揮財務總監的監督作用，促使財務總監認真鉆研業務，廉潔自律，保證財務總監制度的有效運行，應建立充分的激勵和嚴格的約束機制，既要設計合理的激勵性報酬方案職責，以調動財務總監的工作積極性，又要制定科學的財務總監工作業績考核評價辦法，以及工作失誤的責任追究制度，從而使約束具有剛性。（四）正確處理好財務總監與其他監督的關系
財務總監是代表所有者行使監督權，這種監督形式與企業內部的會計監督、審計監督，以及企業外部的審計監督各有分工，相輔相成，并形成國有企業的有機監督體系。財務總監在行使外部監督權的同時，應起到對企業內部監督和其他經濟監督的補充和完善的作用，因此，實踐中應正確處理好財務總監與其他經濟監督的關系，不能顧此失彼，只強調所有者的財務監督，而忽視其他監督形式。
績效考核的模式
集團公司下屬子公司的財務總監的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質上是母公司(聘任的決定權更多取決于母公司的財務總監)，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務總監的工作就需要對子公司總經理與母公司財務總監雙方負責。子公司總經理與母公司財務總監很自然地就成了子公司財務總監的考核主體。(圖1)
以筆者曾經任職的雙鶴藥業、華為技術、中國衛星等集團公司為例，它們對子公司財務總監績效考核的方式各不相同：雙鶴采用的是子公司獨立考核模式，華為采用的是財經體系獨立考核模式，中國衛星采用母、子公司雙維考核模式。
?雙鶴模式。將子公司財務總監完全等同于副總經理，由子公司總經理年初確定財務總監的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經理對標打分，確定財務總監的考核結果。這種模式實際是總經理全權考核財務總監，優越性在于有利于推進財務總監配合總經理工作，共同促進公司整體目標的完成，不足之處在于財務總監有可能為取悅總經理，對母公司賦予的監督職權不作為。
?華為模式。子公司(地區部)財務總監由集團財經體系選派，子公司(地區部)總經理對財務總監的遴選與考核無話語權。這種模式等于將子公司(地區部)財務總監考核全部集中在總部財務部門和總部財務總監，有利于加強總部對子公司(地區部)的監管，不足處在于割裂了財務總監與子公司(地區部)的利害紐帶。
?中國衛星模式。由母、子公司共同對子公司財務總監進行考核，雙方各占50％的權重。考核結果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于雙鶴模式，母公司考核部分由母公司財務總監給子公司財務總監下達KPI，年末逐項對標打分。中國衛星模式實際是雙鶴模式與華為模式的結合。
從子公司財務總監工作應雙向負責的特質看，中國衛星模式在理論上更嚴謹。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經理與母公司財務總監)的權重比例。不同發展階段、不同經營狀況的子公司，財務總監工作的重點是不一致的，譬如穩健發展期的子公司，財務總監更應該致力于協助總經理完成經營目標；管理粗放的子公司或陷于經營困境的子公司，財務總監可能需要更積極地履行監督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務總監的考核權應有所側重，否則可能導致不能公正地評價其工作成績。
KPI設置
要進行績效考核，就必須設立KPI。KPI的遴選應充分考慮子公司財務總監的工作范圍與職責。財務總監的工作范圍可大致分為3個領域：會計監管領域、財務管理領域、相關管理領域。
?在會計監管領域內，財務總監應具體處理好以下幾項工作：①對企業會計核算的合規性、真實性、可比性、一慣性等進行監督，審核公司的財務報告；②依法檢查公司財務會計活動及相關業務活動的合法性、真實性和有效性，及時發現和制止違反法律法規的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，并向董事會(母公司)報告；③組織公司各項審計工作，主要是年度報表審計；④審定公司財務機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲等事項。
?在財務管理領域，財務總監的職責有以下幾項：①對企業的財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監督；②負責制定財務政策，作出資本預算、計劃，進行風險管理；③參與內控流程建設，審定公司的財務管理規定及其他經濟管理制度；④與總經理聯合審批規定限額范圍內的大額支出事項；⑤參與審定公司重大財務決策，包括審定公司財務預、決算方案，審定公司重大經營性、投融資計劃和合同以及資產重組和債務重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。
?相關管理領域主要包括：①新產品的開發和產品的定價；②對董事會(母公司)批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督；③公司重大投資項目和制定戰略發展規劃等；④大量增減員工的計劃等；⑤協助總經理完成經營任務。
通過以上羅列，不難歸納出子公司財務總監對其考核主體一子公司(總經理)和母公司(財務總監)應承擔的主要職責、義務以及他在考核期內應重點完成的工作。依據考核主體對子公司財務總監具體工作關注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財務總監下達KPI。以中國衛星模式為例，下表為某子公司財務總監的KPI。(表1)
績效與薪酬
子公司財務總監和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構成比例由董事會確定(績效薪酬構成比例一般不低于40％)。總經理年薪由董事會根據經營規模(收入、凈利潤等規模)確定，財務總監年薪由總經理和母公司共同確定，(實際操作中，副總經理、財務總監的年薪一般為總經理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發放，績效薪酬根據年度績效考核結果一次性發放，只有考核達到規定的要求時績效薪酬才能兌現。
上述薪酬結構在業界大同小異，但對子公司總經理、財務總監績效薪酬的兌現方式卻各有差異。
仍以雙鶴、華為和中國衛星為例，雙鶴設定子公司其他高管(含財務總監)的績效薪酬總和等于總經理績效薪酬，中國衛星設定子公司其他高管領取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經理年薪總額，華為子公司仕也區部財務總監年終獎由總部財經體系根據考核結果評定，與子公司(地區部)總經理薪酬無關聯。
除了像華為這樣將財務機構設置成獨立體系的情況外，實際上子公司財務總監的薪酬與總經理的薪酬大都是正向強相關的(如前所述的雙鶴藥業和中國衛星)。子公司財務總監能拿到多少績效薪酬取決于三個因素，1年初設定的績效薪酬額度，2自身的績效考核結果，3總經理(子公司)的績效考核結果，這三者中最關鍵的因素是第三項。這種薪酬體系體現了團隊對子公司業績負責的思想，有其科學性與合理性。
但如果設置一種極端情況，我們可以看出基于團隊理念建筑的財務總監與總經理的薪酬強相關模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經理年度績效考核結果為0允財務總監績效考核為100允財務總監能拿到多少績效薪酬呢?按照雙鶴模式，財務總監是0績效薪酬；按照中國衛星模式，以表2數據測算，因財務總監年薪不能超過總經理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元(18-12.6)，是他目標金額的42.9％。
在一些特殊情況下_如公司目標不明朗、市場重大逆轉、不可抗力影響、總經理能力欠缺等，都可能導致財務總監績效優于公司整體績效。在這樣的情況下，延續上述思路會出現子公司財務總監績效與薪酬脫節的情況。為了規避這一問題，筆者在中國衛星模式的基礎上提出如下改良：按照子公司總經理與母公司財務總監擁有的考核權重(如子公司權重為i，母公司權重為j,i+j=1)將子公司財務總監的績效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM,iM由母公司根據考核結果兌現,jm由子公司兌現。iM兌現時需綜合考慮公司的經營業績與財務總監個人績效考核結果。
關鍵詞：國有企業；財務總監；委派制
一、財務總監委派制的意義
如前所述，財務總監委派制起源于西方歐美國家。在西方企業體制中，企業的所有權與經營權相分離，董事會是企業經營的最高領導機構，他們將管理權委托給擁有不同職權的人執行，其中就包括財務總監。隨著西方國有企業的發展，所有者與經營者之間的“逆向選擇”和“道德風險”問題逐步顯現，為了解決內部財務管理問題，西方國家建立財務總監委派制度，來平衡所有者和經營者信息不對稱問題，加強所有者的監管力度，保護所有者利益。
我國國有企業存在產權代表缺位、財務監督乏力等問題，從1994年起，我國開始在深圳、上海等國有中大型企業中試點實行財務總監委派制，為解決國有企業內部監督、制約問題提供了有效途徑，并在實踐中取得積極有效的成果，在一定程度上解決了我國國有產權代表缺位、財務監督乏力等問題。
二、財務總監的委派方式和委派對象
我國國有企業的財務總監主要由國有資產管理部門或董事會委派。
目前來講，我國大部分國有企業尚未形成現代企業的治理結構，即股東、董事、經理的三方制衡機制。因此，由國有資產管理部門委派財務總監更大程度地表現為政府行為。當國有企業建立現代企業的治理結構后，就可以將這種政府行為過渡到由企業董事會委派。集團企業董事會委派財務總監，由其對下屬公司的財務活動進行管理和監督，并定期做報告，向董事會和監事會匯報集團財務狀況。
由于我國國有企業的資產規模和治理方式不盡相同，各個企業的職權劃分會有所不同，委派對象也有本質區別。第一種是委派財務主管，產權部門以行政命令的方式派出財務主管人員介入公司財務管理中。這種方式并沒有發揮財務主管的監督作用，只是作為一種財務決策機制。第二種是委派財務監事，由于財務監事不屬于公司管理層，不能介入公司財務管理決策中，對公司的經濟決策不負直接責任，因而其監督職能是否得到充分發揮也存在質疑。第三種是委派財務總監，財務總監屬于公司的管理層，能介入公司財務管理活動中，身兼監督和決策的雙重職能，集團總部以公司財務運行狀況來考核財務總監的工作成果，激勵其實施積極有效的監督，所以這個層面上的財務總監委派制才能真正實現監督決策機制的目的。
三、財務總監委派制存在的問題
自從我國推行國有企業財務總監委派制以來，國有企業在控制內部資產流失、保持會計信息失真等方面已經取得一定的經濟效益和管理經驗。但是，由于“內部控制人”問題，該制度仍然存在許多缺陷。
（一）財務總監職能劃分不清
正如前文所述，委派對象存在三種實質上的劃分，造成了財務總監職能定位不清晰。主要表現為兩方面：一方面，集團董事會將委派財務總監定位為下屬公司管理者，直接介入公司財務活動的決策和監督，可能會造成與下屬公司總經理權限不明確，目前比較流行的總經理和財務總監聯簽制度，使財務總監在很大程度上喪失獨立性，不利于其監督職能的發揮。另一方面，委派的財務總監僅僅代表集團董事會行使監督權，不參與公司的經營活動，從而影響其監督職能的執行積極性，造成“委而不監”的尷尬局面。
（二）財務總監業績考核困難
考核財務總監的業績是對其進行獎懲的重要依據，而現有的制度中并沒有規定對其利益的保障。再加上職能定位不明晰，不能明確劃分其責任行為，所以對財務總監的業績考核是委派制度中應被重視并亟待解決的問題。目前，對財務總監的業績計量考核仍然處于兩難困境。若是將考核工作與下屬公司經濟效益掛鉤，可能會造成“道德風險”問題。若是將考核工作與公司業績分離，就會降低 財務總監的工作積極性，從而影響公司的經濟效益。
（三）財務總監的法律保障薄弱
財務總監委派制在我國已有20年歷史，但是目前我們并沒有形成一套系統的關于財務總監的法律條款。我國《公司法》和《會計法》都有關于總會計師崗位的規定，而委派的財務總監與總會計師往往會形成一種職能上的沖突，從企業角度而言，財務總監又處于公司管理層地位，這種偏差也是目前財務總監委派制度存在的一個制度漏洞。
四、完善財務總監委派制的建議
針對上述提出的問題，本文提出了以下幾點建議：
（一）科學界定財務總監職能
有效發揮財務總監職能作用的前提是科學地界定財務總監的職能范圍，明確其經濟和法律責任，使監督機制和決策機制能夠有效協調起來。作為現代企業治理結構中的重要一員，財務總監對公司財務活動負有領導和監控責任，其職能目標與總經理相一致，為企業所有者的資產保值、增值而努力，實現企業價值最大化。財務總監的監督職能不僅是對公司財務活動的監督，也是對資產安全性、合法性的監督，并定期對所有者進行匯報，要將監督職能融入企業管理中，不能喪失其獨立性。
（二）加強財務總監的業績考核
科學有效的考核制度有利于激勵財務總監的工作積極性，從而減少成本，為企業創造更大價值。然而，業績考核的前提是明確責任劃分，在明確界定財務總監的職能范圍后，可以要求財務總監定期或不定期地向董事會做總結匯報，根據公司的經濟效益來評價財務總監的工作績效和職責履行情況。如果考核結果良好，可對其采取激勵措施，否則約束其職權。
（三）建立配套的法律機制
完善的法律法規可以更有效地解決當前財務總監委派制度中存在的問題，如類似于《總會計師條例》，我國可以出臺《財務總監條例》，從而在法律層面上解決公司內部總會計師和委派財務總監之間的矛盾沖突。配套的法律條款更能夠明確財務總監在企業集團中的職能和責任，從而能夠建立相應的績效考核制度和相應的激勵約束制度。
經過20年的發展，財務總監委派制度已經取得了一定的成果，雖然目前存在并且將來會出現一些弊端，但是隨著國有企業的深入發展，該制度必將會越發完善，為國有企業帶來更大價值。
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一、實現財務總監及財務委派制的目標
高速公路建設項目實現財務總監委派制，重要的是把握好“監督”與“參與”的關系，要強調監督智能與輔助職能相結合。
1.應有利于全面、正確反映行業管理者、投資主體的受托責任與建設主體的管理決策，從而有助于對激勵和約束機制的形成，使財務總監委派制能夠融入高速公路建設項目管理制度中。
2.應有利于高速公路建設項目戰略決策目標的實現，并建立起有效的財務支持系統，從而實現會計信息及時、準確、完整的傳遞，規避會計信息失真。
3.應有利于促成高速公路建設項目的各方共贏，例如建設主體、投資主體、行業管理者的利益與包括國家在內的所有者利益共享。
二、目前高速公路建設項目財務控制現狀
1.高速公路建設項目財務管理層現狀。
目前許多高速公路建設項目的財務結構單一，財務負責人在項目辦主任、分管主任的領導下，具體負責項目的財務管理、會計核算、考核與管理，財務負責人的雙重身份和職責使之介入管理決策事務，縮短了各方管理者信息溝通時間，提高了決策效率，強化了建設項目財務控制，促進其建設項目的管理政策、管理目標以及制度章程得以貫徹落實與嚴格遵守。
但作為建設項目的中層管理層，并不能夠直接參與高速公路建設項目的可行性研究階段、建設實施階段、竣工決算階段的決策，存在著一些明顯缺陷，主要表現在：
（1）財務處處長作為建設主體的管理層，對財務管理工作全面負責，但未進入建設項目的決策管理層，不能夠參與決策管理。
（2）財務負責人與架構成員是一種財務管理機制，并不屬于財務監督范疇，作為建設項目的中層管理者，財務負責人不可能對自身的行為實施真正意義上的監督，以期借助在執行者為監督者的機制下，達到同時實施財務決策執行與財務監督雙重機制的構想，也只不過是一種理論假設而己。
（3）雖建立起一套完整的考核機制，但是激勵機制未有效實行，財務管理的工作業績不能與回報直接掛鉤，將會弱化其參與項目管理的積極性。
2.項目建設財務管理與一般企業財務管理的不同之處。
（1）資金量巨大，在兩到三年內使用數十億元，成為一種普遍現象，這在其他行業是難以遇到。
（2）代表投資方，規范資金使用、節約項目成本、控制建設支出是其主要職能。
（3）由于近年來國家宏觀調控，傳統銀行貸款融資方式受限，需要采用多渠道融資。需要決策層變更傳統的項目建設方式以適應新的融資方式和信息披露要求，同時對財務人員專業素質也提出了更高要求。
三、實現財務總監及財務委派制的構建
通過推行高速公路建設項目財務總監委派制可實現其財務機構和財務人員的統一管理，有利于提高項目決策水平，實現項目效益最大化。可由行業管理者或投資主體通過行政任命的方式，直接向高速公路建設項目委派財務總監，并進行統一管理與考核獎懲，財務總監主管被派駐的高速公路建設項目財務管理事項，直接介入高速公路建設項目可行性研究階段、建設實施階段、竣工決算階段的決策。因此，要充分發揮財務總監的作用，就必須對財務總監的工作職責進行科學的規范，對其工作權限進行明確的界定。
1.制定統一的財務總監管理辦法。為明確財審崗位任職資格標準、規范競聘選拔和委派上崗程序、加強財務人才梯隊建設、建立健全財務人員考核培訓機制、提高財務人員專業素質、確保財務控制水平、提升財務貢獻率、實現決策總體目標，行業管理者制定統一的財務人員管理辦法。規范包括財務總監在內的所有財務崗位相關的任職資格標準、競聘選拔程序、統一分級委派、工作交接規定、專業技能及工作業績考核、培訓機制以及獎懲管理。
2.構建有效的財務總監選拔機制。為設立統一用人標準，提高外部人才輸入的門檻，使財務人才類型與行業戰略需要圓滿契合，促進財務人員工作和學習積極性，確保行業財務控制水平，由行業管理者制定財務級層人才庫管理辦法。即財務人才庫可分高級、中級和初級三個層級進行選拔、考核和管理，與基層財務人員一同構成行業管理者或投資主體的財務團隊。
同時行業管理者或投資主體通過建立財務級層人才庫，嚴格要求財務總監的選拔資格。由委派主體直接對財務總監實施嚴格的選拔、委派、考核和獎懲，并承擔其全部工資和福利待遇，賦予其足夠的職責，使財務總監獨立超然于被派駐的高速公路建設項目之外，代表委派主體管理高速公路建設項目的財務管理工作，真正作為行業管理者與投資主體的利益代表深入到高速公路建設項目的管理中去，彌補存在的所謂“權力真空"，使其監督能夠落實到高速公路建設項目的決策活動與財務管理之中，從而更具有及時性、有效性和自覺性。
嚴格的選拔制度不僅在一定程度上保證了財務總監具備較高的專業素質、較強的組織協調能力和綜合分析能力，更保障了財務總監在執行監督和參與決策時以高速公路建設項目、委派主體的整體目標為最高準則。
3.構建有效的財務總監考評監督機制。以行業管理者與投資主體的總體目標出發，對高速公路建設項目的管理實施監控，充分發揮財務總監委派制的效果。首先，以委派主體的內部審計機構或社會審計機構多種方式對受派機構即高速公路建設項目進行審計，及時、完整的了解財務總監的履職狀況；其次，本著“誰委派、誰管理”的原則，建立規范財務總監的委派管理方式和與之相配套的管理制度，定期向委派主體報告其履職情況，對高速公路建設項目的重大變化進行有效監督，從而實現有效的預警機制；最后，推行財務總監考核制，對財務總監在高速公路建設項目任期內的內部控制制度設計及執行、建設項目重大決策效果和工作業績與管理能力等各方面進行考核評價，并進行入檔管理，作為獎懲的重要依據。
4.構建有效的財務總監約束激勵機制。委派主體應對財務總監進行量化考核，對促進高速公路建設項目做出重大貢獻的應重獎，對因失職或舞弊造成高速公路建設項目或其委派主體重大損失的，應予以重罰，以此形成派駐財務總監的約束與激勵機制。有效的財務總監激勵機制有利于財務總監專業管理水平和工作效果的提高，促進更多更優秀的會計人才投身高速公路建設項目管理事業中。
綜上所述，財務總監委派制成為現代決策機制的有機組成部分，高速公路建設項目財務總監作為行業管理者和投資主體權益的代表，其根本職能是提升建設項目財務監督效果，保證派駐高速公路建設項目、行業管理者和投資主體決策目標的實現。財務總監本身職能的履行與高速公路建設項目的決策活動緊密聯系，從而有利于協助高速公路建設項目的建設主體提高決策水平、優化管理行為，保證派駐高速公路建設項目自和財務總監職責與監督的有效實現。財務總監參與高速公路建設項目管理的全過程是以高速公路建設項目管理為軸心，以有效的財務監督貫穿于項目管理之中，保證了財務監督時效性、全面性，從而實現管理效益的最大化。
一、財務總監的角色定位
1。全局管理者。財務總監一般是董事會成員，在公司中的地位僅次于董事長和總經理。總經理是公司的總領導，對整個公司的一切行為都負有責任。財務總監一般是由董事會派出的，因此董事會就希望財務總監對財務及其控制負責，以此形成良好的協作和監督體系。現今的財務總監已不僅僅只關注財務及相關領域，而是越來越多地成為總經理的經營伙伴，站在同一層面關心企業的前途和發展，負責戰略計劃的編制和執行，領導著諸多部門。財務總監以其非凡的財務技能和對企業財務狀況的了解，直接影響著整個企業的生存和發展。
2。戰略計劃領導者。戰略計劃對一個企業來說，一般是3～5年的戰略框架，由管理層提出后，經董事會批準通過。現如今，戰略計劃和戰略指導的任務越來越多地落到了財務總監身上。財務總監要充分運用自己的綜合管理能力，確保戰略計劃的全面性和科學性。戰略計劃要充分考慮各方面的利益和需要，既要涉及企業長期發展的目標，又要照顧企業短期發展的需要；既要從企業內部情況考慮，又要從市場、環境入手進行分析。好的財務總監能夠就企業的任何一項職能、任何一項經營提出切中要害的問題。
3、企業財務管理者。
（1）營運資本管理。營運資本管理也逐漸成為公司理財的一項重要內容。一般來說，營運資本管理包括現金和有價證券管理、應收賬款管理、信用管理和存貨管理等內容。財務總監應解決好以下問題：處理好營運資本獲利能力與風險之間的關系；決定流動資產的最佳水平；決定流動資產的融資結構，處理好短期融資與長期融資的比例關系。
（2）投資決策。企業投資大致可以分為兩類：企業技術改造投資和企業開發投資。企業技術改造投資是指在現有的生產經營規模下，為提高效率所進行的投資；企業開發投資與長期戰略相匹配，需要涉及新業務開辟、新產品開發等內容。財務總監應積極參與投資的可行性評估，確保選取的投資方案是在戰略計劃所確定的方向上，能夠在合理的時間內收回投資。財務總監可能不直接領導和執行所有的投資評估，但要對投資評估所遵循方法、原則的一致性負責。
（3）籌資決策。對企業來說，籌資方式主要有：內部資金積累、向銀行貸款、發行公司債券、發行股票、尋找風險資本等。企業進行內部融資時，不會發生融資費用，成本要遠遠低于外部融資。但隨著技術的進步和生產規模的擴大，單純依靠內部融資已經很難滿足企業的資金需求，所以外部融資日益成為企業獲取資金的重要方式。企業進行外部融資時，財務總監要考慮的一個基本問題是資本結構決策。資本結構決策是企業財務狀況和發展戰略的一項基礎因素，財務總監要妥善處理好影響資本結構決策的各種因素，根據企業生產經營的需要，確定合理的負債規模，在合適的時機，以最合適的方式融到資金，實現企業價值的最大化。
（4）股利政策。股利分配既是企業利潤分配的一部分，也是企業籌資決策不可分割的一部分。股利支付率決定了企業留存收益的數額，但是企業將當期盈余的大部分留存下來，意味著可用于當期股利支付的資金較少。因此，企業股利分配政策的一個主要方面就是決定企業利潤在增加留存收益和支付股利之間的合理分配比例。財務總監進行股利決策時，應在綜合考慮法律規定、企業資金需求、經營風險、流動性、控制權等多種因素的基礎上合理選擇股利政策。
4、內部控制及監督者。
（1）現代企業制度的最大特點是所有權和經營權分離，經營者可能為了自身的利益而損害股東或其他利益相關者的利益。同時，隨著科學技術的不斷發展和經濟環境的不斷變化，各個企業都面臨著來自內部和外部的不同風險，所有這些都需要企業建立合理、有效的內部控制制度來進行監督、評估和防范。內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率性、財務報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證，是企業董事會的職責，這其中財務總監要起到領導、指導、監督的作用。
（2）財務總監一般是企業內部審計的實際負責人，是注冊會計師首先要接觸的人，所以財務總監應該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關系，并確保企業內部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關系，協調而客觀地開展工作，使之能高效率地完成審計任務。財務總監應定期向董事會和高層管理者報告信息，以便進行前饋管理，同時可以了解企業面臨的風險和機會，以對企業的未來做出恰當的預測，并合理預計決策可能會帶來的結果。
5、公共關系管理者。
（1）與股東的關系。股東是企業的出資人和所有者，財務總監有責任和義務真實、完整、及時地向其披露企業的相關信息，揭示企業的經營情況和財務狀況，以使其做出相對準確的投資決策。財務總監負有保持、保護投資者的資產并使其增值的義務。
（2）與債權人的關系。企業的債權人有各種類型，但其中最主要的是與企業具有借貸關系的金融機構和企業債券的持有者。根據這一性質，財務總監有責任真實、完整、及時地向其披露企業的財務信息，如企業的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等，以使其做出正確的信貸決策。
（3）與政府部門的關系。政府部門主要指財稅部門、證監會及其派出機構等。財務總監向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況；向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理。
（4）與員工的關系。現代企業規模越來越大，組織形式逐漸扁平化，財務總監不但要善于處理與其他管理者的關系，而且要處理好與企業內部員工的關系。作為管理者的財務總監，應該讓人更易接近，良好的傾聽對于有效的溝通來說非常重要，而有效的溝通又是管理成功的關鍵。
（5）與其他利益相關者的關系。其他利益相關者主要是指供應商、企業所在的社區等。財務總監管理著現金流和營運資本，對于其中的應付賬款來說，應按照約定的交易期限及時向供應商支付貨款，使之按時供貨，以保持長期穩定關系和滿足生產需要。同時，企業也應該承擔所在社區的一定的社會責任，更多地關注環境保護，如贊助教育和文化事業等，以創造一個良好的生產經營環境。
二、財務總監應具備的素質
既然財務總監在企業中的角色是如此重要，那么要當好一名財務總監，就需要具備一些特定的素質，以滿足這一職位的要求。
1、具備相關的專業知識。財務總監不一定要出自會計人員，專業知識也可不局限于財務領域。會計人員的優勢主要在于財務工作方面有較深的造詣，但他們并不一定有戰略眼光，也不一定能成為好經理。現代企業越來越注重財務總監的創造力、想像力和總體思維能力。事實上，一些非常成功的財務總監并非來自這一領域的專業人才。
2、具有豐富的經驗。現今的企業發展迅速，競爭十分激烈，企業沒有時間讓財務總監邊工作邊探索。財務總監應是在其他企業已積累了豐富的經驗，到工作崗位上馬上就可發揮作用的人。
3、有學習能力。當今企業面對的是一個飛速變化的世界，新事物層出不窮，因此學習和接受新事物的能力非常重要。財務總監更是要緊跟時展的潮流，不斷地充實自己，學習新知識，掌握新本領。
康可持續發展。
財務總監是現代企業中最重要，最具價值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源），是公司資源的價值管理者。財務總監面臨著重要的戰略轉型：其工作重心由基礎的財務管理，轉向為公司決策提供支持和參與公司戰略的制定；為適應這種戰略轉型，在新形勢下，財務總監在現代化企業管理中應如何定位，本人就此相關問題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財務總監的角色定位
財務總監，又稱CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫，直譯為首席財務官），是指公司高層中主管財務的領導，在我國，稱為總會計師、財務負責人、財務部長或財務經理，目前財務總監稱謂在我國公司制企業中在擴大使用。從國際先進現代企業集團公司管理中可知，財務總監的角色已經由過去的賬房先生、守財人變成了企業團隊中的管理者、領導者，其在企業中的角色定位可概括為如下六個方面：
企業戰略計劃管理者。要將企業戰略與價值最大化的目標結合起來，制定、建議并監督實施企業財務戰略，以支持公司推行其經營戰略，確保財務戰略給以企業戰略計劃最大的支持和一致性。
企業價值管理者。財務總監的職責是將價值與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰略經營重點，是公司投資者財務要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起，全方位帶動企業資產價值保值、增值管理能力，實現企業價值最大化。
流程系統管理者。財務總監負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略，確保管理流程系統健康、正常運行。
業績評價管理者。處理與公司有關各方的利益關系，為各部門業績考核評價提供基礎數據，為績效考核提供財務支持，從價值角度評價各部門工作業績效果。
企業控制管理者。發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身，運用預算管理控制收入、成本，實現目標利潤。
規范會計核算管理者。財務總監應精通國家頒布的會計準則，對本單位規范會計核算負有領導責任；對于會計報告負有解釋、說明的責任；對董事會負有報告財務狀況的責任。
二、理財觀念的定位
財務總監參與公司戰略制定和為公司決策提供支持，財務理念定位主要集中在這樣幾個方面：
強調現金流在公司戰略管理中的重要地位。已有大量的證據顯示，股價與其現金流量之間卻存在著顯著的高度相關性。據一項研究顯示，股價變動與資本現金回報率的相關度則是0.77，有人甚至提出“現金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經營重心轉向那些所帶來的現金流量回報超過其資本成本的投資組合，現金流量的投資回報已經成為與股東財富或公司價值密切相關的新概念，并已成為公司發展戰略和財務戰略的戰略規劃融合點。
將資源有效配置的觀念貫穿于戰略管理和經營管理的全過程。為了使公司的發展戰略按照不斷增加企業價值最大化的目標去設計，并且將這一設計要求在日常的經營管理中得到落實，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現于戰略管理和經營管理的整個過程，因為資源的有效配置無疑是增加企業價值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業購并動機不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰略高度，在更大的經濟規模基礎上配置資源，開拓市場，更新技術，實現技術和資本密集產業的升級，以求能夠持續不斷地為企業創造新財富。在成本管理方面，近10多年的經驗表明，隨著以直接人工和間接費用為基礎的傳統的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業基礎管理技術為核心的成本控制系統，將成為跨世紀的成本管理之主流。成功的財務總監已經清楚地意識到，將資源配置與每一項作業的成本動因緊密聯系起來，毋庸置疑地為增加企業價值開辟了新的空間。
建立適應戰略管理需要的財務支持系統。隨著財務總監不斷介入企業發展戰略的設計過程，公司的財務管理也將因此而發生重大變革。這主要表現在，由于財務管理的工作重心逐步向戰略管理方面傾斜，因此必須建立適應戰略管理需要的、以戰略管理為導向的財務支持系統。這個財務支持系統不僅為企業建立了新的財務理念和財務運作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進取心的、有所作為的財務總監不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務支持系統以適應公司的戰略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰略發展的角度，去制定宏偉的財務規劃？怎樣促使自己在制定財務戰略、增加股東財富中發揮重要的作用，并且使這一作用的發揮通過投資管理和預算控制不斷得到加強？怎樣將被動的財務監控理念轉變成為預先的積極干預與滲透？怎樣建立一個合理的財務支持系統，以協調、規范不同企業的財務活動和財務流程，引導企業兼并或集團組建？
樹立價值創造新理念。如前所述，確保公司內部每一個層面的決策過程都與企業價值最大化的原則相吻合，是一流財務總監必須具備的技能。從成功的經驗來看，當企業價值最大化成為公司追求的目標之后，以價值為基礎的管理已經成為財務總監必須具備的財務理念。因為自由現金流量、風險和時間的調整與分析，可以促使公司的財務管理從短期的利潤視角到長期的價值創造之觀念更新；可以引導公司管理當局直接面向股東，從而對整個公司的財務支持系統之運作產生了深刻的影響。其關鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價值動因，即股東財富價值=公司價值―負債，而公司價值=未來自由現金流量×加權平均資本成本貼現率；發現價值增減之動因；形成以價值為基礎的財務管理模型。
從增量評估轉變到以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的目標；從對傳統的職能結構進行管理轉變為以價值為中心進行管理；促使會計工作從提供歷史成本的信息轉變為提供價值預測的報告。
三、財務總監的素質與能力定位
21世紀財務總監的綜合素質，從總體上看，應具有優秀的品德，高尚的人格，面向風云變換的世界市場，具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力、準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題，力求做到“運籌帷幄之中”，促進整個企業不失時機地“決勝千里之外”。素質、能力定位應概括以下幾方面：
優秀的品德，高尚的人格。由于財務總監身居要職，而且掌管財經大權，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財務總監一職，財務水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業生命，在誠信中走向職業化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強自我修養，努力實現“寧靜以致遠，淡泊以明志”。
廣博的知識結構。財務總監不僅要管理獨立的會計系統，還要全面、全過程地參與企業管理。因此，財務總監不僅應該是會計、財務、審計等領域的專業高手，還應該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財知識和管理知識，具有較深刻的行業管理知識，努力做到“學貫古今，兼融中外”，重視跨學科與多學科的應用知識，使之成為學術視野寬廣，全面發展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創造能力，不斷取得創造性的豐碩成果。
㈢專業知識素質能力。專業知識素質能力是財務總監的核心價值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時表示，職業的CFO必須具備十多項專業技能，如戰略管理、公司治理、財務戰略、財務報告、成本管理、風險管理、購并與重組、稅收籌劃、價值管理與全面預算、審計與內部控制、財務分析與預測、財務信息系統與ERP、經管責任與資產管理等，這也是CFO與傳統財務經理的本質區別，具體體現為：
具備分析判斷能力和戰略決策組織能力。表現為以下幾方面：
對國際經濟、宏觀政策、產業發展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；具備價值增值設計能力。財務總監應成為價值工程師，應該具備戰略性的思維，善于利用財務分析技術，對市場、生產、銷售等多方面進行專業判斷和客觀決策，實現價值最大化的效果。
具備專業權威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰略執行，為實現價值目標和風險控制，CFO要按照既定的財務計劃目標和確定的標準對企業財務活動進行監督、檢查，發現偏差，找出原因，采取措施，以確保財務目標和企業價值的實現。
敏感的數字與計算能力。CFO行使職責的基本媒介都是“各種數據”、“各類報表”，所以CFO必須具備靈敏的數學計算分析和數字的反映能力、判斷力，用“數據說話”，使企業在“數據”中成長是CFO的職業特征，對數據的敏感是其基本的職業素養。
良好的溝通技巧與團隊合作精神。良好的溝通技巧，包括對人的管理，同公司內及公司外的不同人如投資者、市場、股東、客戶打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務、工商、金融等方方面面的良好溝通關系，同公司內的業務、技術、人力、信息等部門協作，共同制定良好的業務流程，保持公司的高效運轉，實現企業價值最大化。在與CEO的配合上，體現為戰略合作關系，扮演著CEO實施企業戰略時專業支持者的角色。主要體現在制定和評估戰略目標時，提供專業觀點；在達成目標的過程中組合與配置財務資源，并實施有效的財務控制和風險防范措施，最終實現企業共同目標。
具有善于學習和創新能力。知識經濟的到來，使全世界進入了一個知識爆炸的時代，知識、理論、方法、技術都在飛速發展，知識更新周期越來越短。國外有人統計，一個學生在校獲得的知識5%―10%是將來必須的，而90%―95%的知識是在工作以后的不斷學習中獲得。因此，現代科技知識和信息日益激增，新的財務管理理念和理財方法層出不窮，會計準則的日益更新和國際化，都迫使財務總監們要去不斷學習。我國進入市場經濟以后，每天都有發生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉移的，沒有辦法只能學習，善于學習”。21世紀財務總監只有樹立終身學習的理念，才能以不變應萬變，適應市場經濟的生存與發展。
論文摘要:財務總監制度的設立,是現代企業制度發展的要求,一般說來,財務總監的監督分為事前監督和事后監督。本文分析和探討了財務總監的事前監督和事后監督機制,認為,應該將事前監督和事后監督機制配合運用,并輔之以切實可行的制衡手段,抑制經理人的機會主義行為,以保障所有者權益。
key words:the chief financial supervisor;pre-supervision;post-supervision
abstract:the establishment of the system of the general financial supervision meets the requirementof the development of modern enterprises
system.generally speaking,the supervision ofthe chief financial supervisor is divided into the pre-supervision and the post-
supervision.this article analyzes the system of the pre-supervision and the post-
supervision and putsforward that they should be combined with the supplementary practical restriction methodsin order to check the opportunism
action of managers and guarantee the rights andinterests.
財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的,體現所有者意志的,全面負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。財務總監制度的設立,是現代企業制度發展的要求,其目的是為了防止所有者權益受損,約束經理人經營行為降低財務風險。考察跨國公司及國外大公司的財務總監制度的發展,我們可以得出這樣的結論:經過長期的實踐探索以及決策權、監督權、執行權的無數次博弈,財務總監的監督機制逐漸趨向均衡:事前監督和事后監督的地位和作用漸趨均衡。
一、事前監督機制
顧名思義,事前監督是指對企業財務活動實施以前的準備階段所進行的監督,事前監督能防止和避免企業重大財務決策出現失誤,提高資金效益。財務總監的事前監督主要表現在五個方面,以下分述之。
事前監督機制首先表現為經營者經營責任的自動履行機制。經營者自我履行既是普遍的,又是有限的。經營者對剩余權的控制是自我履行的核心,經營者的工作努力程度與剩余控制權相關,即經營者為自己工作,不需要他人監督,而經營者為所有者工作就存在監督,增加交易成本。經營者履約的另一個重要因素是聲譽,聲譽的損失有損于經營者的今后利益,因此,聲譽是一項無形資產,可以大大降低由于市場投機行為帶來的費用。
經營者的自動履行機制是保障所有者權益的基礎,但在我國卻嚴重缺乏。究其原因,是自我約束機制和聲譽機制這兩個方面的問題。嚴格的自我約束一般很難成為經營者的首要選擇,有些情況下,他們甚至鋌而走險放棄自我約束,造成經營失敗。而現行的法律中,投資者難以起訴經營者的經營失敗,并且在破產法中投資者是風險的主要承擔者。鑒于此,有必要從法律上規范經營者自我約束機制。
在當前,聲譽機制尚未起到約束作用,經營者往往不顧聲譽受損,甚至以犧牲聲譽為代價,換取私利。我國企業目前對聲譽并不重視,有體制原因,也有市場不規范的原因,還有企業產權方面的原因。職業經理人的市場化程度低,也使得經營者不重視聲譽資產,國有企業不如集體、私營企業的原因之一是經理人的聲譽機制不完善。因此,目前通過財務總監的監督,使聲譽機制發揮作用是非常必要的。
第二是財務預警分析(early warning analysis)機制。企業營運穩,財務風險低的經營者,即使提出的利潤率較低,通常也比企業營運冒進、財務風險高的經營者有利,這樣才會使經營者的履約有可靠的保障。財務總監可以根據企業所處的行業、類型等不同實施監督,求得資源的合理配置,從而實現營運順暢、風險最低、收益最大。財務總監不但要對企業進行財務風險評估和財務預警分析,而且要對企業主要經營項目及經營項目組合進行風險評估和預警分析。
財務預警分析,在我國沒有作為一項監督機制運用,可以說是監督中的空白。對于未來,無論是投資者,還是經營者,往往都持樂觀態度,缺乏預警,一旦財務失敗,要么讓其消亡,要么挽救成本極高。財務總監根據企業實力,進行財務預警分析是必要的,也是有前途的。財務預警分析方法通常有償債能力分析法、埃特曼模型(altman model)等。由于財務預警分析在事前進行,因此,預警的財務失敗并不意味著企業破產,而可根據其程度采取相應的補救措施,這些措施有利于增加營運資金、債務重組及財務改組等,以此來保障所有者利益。
第三是限制經營期限。一般而言,經營期限的長短,對企業而言意味著經營風險的大小。因此,對經營期限做出限制,可以控制經營風險,如果經營期限短,經營者考慮的是流動性強的資產投資,風險就比較小,而且在一定時期內,企業的資本結構和資產價值不至于發生很大的變化,有利于財務總監對履約風險的掌握。而經營期限超過一定的限度,往往意味著財務總監對履約風險的失控。
第四是對經理人的目標控制和年薪制。目標控制也叫隨動控制,目標控制中的目標確立及控制系統建立屬于事前監督機制,可以有效促進經理人自我履約,其實施結果與目標比較為事后監督奠定了基礎。在目標控制中,系統行動的方案,是按系統當前所處的狀態而決定的,受控系統可以根據干擾的作用,不斷改變行動方案,它具有在變化著的環境下發揮最佳功能的適應性。
年薪制與目標的實現程度相結合,是隨動控制的關鍵。年薪標準的確立既是目標的組成部分,又是按績效兌現的尺度。年薪的形成可以由工資、津貼和股權等構成。
在我國,業績與年薪并非密切相關,特別是國有企業的業績與年薪掛鉤更為復雜,業績平平,甚至業績差的經理得到留任甚至提升者為數不少。這一現象并非中國特有,美國學者的研究表明,盡管總經理本人在公司業績差時自動離開公司的可能性會增加,但當公司的業績表現很差時,董事會解聘總經理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除總經理職務的比例為3%,而業績最差的10%的公司中,每年解除公司總經理職務的比例也只有6%。為什么業績差的企業中,經理人被解聘的情況也比較少呢?可能的原因之一是,難以找到一個更合適的繼任者。解決的方法是提高和推動總經理創業沖動,實行業績與年薪相聯系的辦法,果斷開除業績差的經理人等。在年薪形式上,股權應占有一定的比重。
第五是限制經營者的經營行為,財務總監介入企業治理。限制經營者條款的基本內容包括:(1)對提供貸款保證、債務擔保、資產抵押的限制;(2)對大額現金提取的限制;(3)對轉賬支付款數額的限制;(4)對處置不良資產的限制;(5)資本性支出的限制;(6)對經理人收入的限制;(7)對特殊事項的限制等。當然,對經營者行為的限制作為一種所有者權益的保障機制,是建立在所有者和經營者博弈的基礎之上的,特別是一些苛刻的限制條款,并不是所有者單方面就能確定,都是經過精心設計后,再通過艱苦的談判而形成的。財務總監限制經營者的經營行為,介入企業治理,一方面保障了所有者權益,另一方面促進了經營管理層的職業化、市場化。
從所有者的愿望來說,財務總監的監督范圍應大一點,而從經營者的愿望來說,財務總監的監督范圍應小一點。在公司內部,我國公司法規定的各機構相互制衡的機制遠沒有發揮作用。股東大會所實施的所有者監督由于國有資產產權主體的虛設而嚴重缺乏,使得股東大會作為公司最高權力機構有名無實;董事會與經理層高度重合,使得董事會制衡作用完全失效,要么是由于種種原因導致“董事會不懂事”;監事會由于監事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激勵等原因也形同虛設。在這樣的特定條件下,財務總監介入企業治理,把所有者的監督及時傳遞給經營者,把經營履約的情況反饋給所有者,對經營者產生制約,運用法律手段,真正按現代企業制度構建權力制約的機制。
從上述五個方面看,財務總監的事前監督,其目的可以概括為:避免和減少決策和經營失誤,降低企業運營成本和經營風險,提高企業效益。
二、事后監督機制
事后監督是指對企業的業績進行評價和考核、衡量所有者權益變動情況。
事后監督機制首先是履約評價機制。財務總監從財務角度通過一系列財務指標來評價履約情況。履約情況可分為履行、基本履行、不履行和極不履行等。一般認為履行是指完成各項財務指標,而基本履行是完成主要財務指標,部分次要指標未完成,不履行是絕大部分指標未完成,極不履行是從財務上看已處于解散或破產的情形。財務總監將履約情況向其委派者報告,并視其履約程度改變監督方式及監督力度。若評價中發現失職、違紀等,應分別不同強制性程序,失職按約定懲罰,而違紀是依法裁決。
在中國企業的業績評價中,存在著重財務指標評價,輕非財務指標評價,并且以對企業的業績評價代替對經營者評價等缺陷。由于評價指標以財務指標為主,被評價者就在財務指標上做文章,粉飾業績,導致財務信息失真(這其實是中國各行業的通病,而政府尤甚)。這是業績評價機制必須注意的問題。在評價對象上,應區分對企業業績評價和對經營者的業績評價。另外評價指標也不可一成不變,應隨著經濟的發展而變化,就目前而言,我國的國有企業評價主要指標應包括利潤指標、投資報酬率、現金流量等。
其次是清算與重組機制。現代企業解散或破產具有高度風險,相比而言,企業破產而產生的風險要更強于企業解散而產生的風險。在企業解散時,投資者只能以其投資份額參與企業剩余資產的分配,以獲得投資的一些補償。在企業破產時,投資者只能按順序最后參與企業剩余資產的分配,有時會造成血本無歸,遭受巨大的損失。因此,相對于解散或破產而言,重組可以減少損失,保障投資者利益。財務總監從監督結果產生的清算與重組,能夠比較有效地保障投資者權益。
在實際操作中,對于評價發現業績差、產品前景暗淡的企業,要實施破產制度。要克服對經營處于臨界的企業先拯救、后找重組,如找不到重組的企業再破產的現象,其主要原因是擔心破產帶來的就業、首次流失等問題。財務總監應根據評價結果,預警分析,運用破產清算重組,直接制約經營者的經營行為。再次是對逆向選擇和敗德行為的監督機制。在所有權與經營權相分離的公司中,經理人掌握著很大的決策權,由于所有者與經理人之間的信息不對稱性和經理人的經營行為的難以觀察性進一步增加了經理人對企業的影響力,所以指望經理人不折不扣地服務于投資者目標,履行契約是不現實的。相反,經理人會憑借其經營權優先考慮自身的利益,導致經營效率低下,財務狀況惡化。經理人的逆向選擇和敗德行為,必然會影響公司財務情況,并進而影響到企業的生存和發展。
