時間：2023-06-05 10:15:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F285
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374(2009)03-0003-02
在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業連年虧損，瀕臨破產，而同樣是國有企業的邯鋼卻步入良性循環，蒸蒸日上。為什么?因為邯鋼人在深化改革中敢于創新，創立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經驗有兩大要點：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制。我們甚至可以說，邯鋼經驗的“成本控制”是從現代管理中引申、深化出來的，是把項目管理中的成本核算與控制全方位地引人到企業管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等等。現在，筆者圍繞施工項目淺論成本控制，望同仁們指正。
一、項目成本控制的基本原則
(一)增收節支
要實現降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途徑之一。因為，在節約支出的同時增加收入，才能提高施工項目的成本降低率。在定期核算分部、分項工程成本時，對比分析實際成本與預算收入，是否支大于收，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的控制水平。
(二)全面控制
項目成本控制應堅持全員和全過程控制的原則。一是全員控制。項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到經理部各個部門和班組，并與每個職工利益密切相關。因此，做好項目成本的控制僅靠項目經理和專業成本管理人員的努力，是無法收到預期效果的，它需要大家的共同努力。二是全過程控制。就是對工程項目建設過程中發生的人工費、材料費、機械使用費、運雜費和管理費的控制。要貫穿于項目施工的始終，即在工程項目確定之時，從施工準備開始，經過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結束，每一項經濟活動，都應納入成本控制的軌道。
二、成本控制的有效途徑和方法
成本控制就是在工程施工生產過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監督，發現偏差，查明差異發生的原因，分清情況，分別輕重緩急，針對癥結，提出改進措施，加以糾正并貫徹執行。從而使生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限控在既定的指標之內。
(一)制訂成本標準
根據項目前期所了解和掌握的相關情況，編制初步的《成本策劃書》將成為成本標準，作為工程具體實施過程中成本控制準繩。
(二)編制科學合理的施工組織設計
施工組織設計是對擬建的建設項目的施工進度、質量、造價、安全等各方面作出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序，使施工過程具有科學性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經濟效益。在編制施工組織設計時，要充分考慮施工生產過程中的連續性、平行性、協調性和均衡性的相互關系，它是工程施工作業的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據。其目的是為了使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免突擊施工。其經濟效果具體表現在以下幾方面：一是可合理地、最低限度地配置施工現場各類人員的數量，既能保證施工生產需要，又可避免頻繁調動和窩工浪費；二是可使施工機械設備、工器具、周轉材料等減少到最低限度，并能盡量做到重復使用，節約費用；三是可以有計劃地組織工程材料供應，使資金正常的周轉；四是可以減少因施工過程中階段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和機械設備的停工，從而避免造成時間的浪費；五是可以合理地減少臨時設施和現場管理費用；六是可以實現優質高產、安全生產和文明施工。
(三)加強項目成本管理
項目成本管理，著重圍繞成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核等環節來進行。但最重要的是加強項目成本控制，項目成本控制主要分為間接成本控制和直接成本控制。通過成本的有效控制后，可以定期地對成本執行結果進行分析、評價和總結，為預測成本、編制下期成本計劃和經營決策提供重要依據。從而正確認識和掌握成本變動的規律，加強成本管理工作。
1、間接成本控制。間接成本控制主要是管理費的控制，其主要支出在于項目管理機構。因此，財務部門應分解各項間接費用，嚴格控制各項指標，壓縮開支。逐月對項目管理費使用情況進行分析，做到發現問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。
2、直接成本控制。直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關鍵。
(1)按照“量”、“價”分離的原則。一是對項目消耗一天數量的控制。提高員工隊伍的技能，注意勞動組合和人機配套；充分利用有效工作時間，以提高勞動生產率，降低工天消耗量。二是對人丁二費單價的控制。一些技術含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行承包，以降低人工費；精簡富余人員，減少不必要的人工費支出。三是材料費控制。
(2)按照“量”、“價”分離的原則。一是對材料用量的控制。必須按定額確定材料的消耗量，嚴格執行進場驗收、保管和限額領發料制度，有效地控制材料損耗量(如施工操作損耗和場內運輸損耗、保管發料損耗等)；鼓勵職工修舊利廢和廢料回收；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝和新材料；加強周轉材料的管理，以增加材料的周轉次數。二是對材料價格進行控制。材料價格由材料采購部門在采購中加以控制。由于材料價格是由材料原價、材料供銷部門手續費、包裝費、材料運輸、裝卸及合理的運輸損耗費等組成，所以材料采購部門要充分分析材料的市場行情，在保質、保量的前提下，貨比三家，擇優購料。避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，這樣既增加了材料采購成本，又不能保證工程質量。要合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本；要考慮資金的時間價值，減少資金的占用。合理確定進貨批量與批次，在保證工程施工需要的前提下，盡可能降低材料儲備。
3、施工機械費的控制。加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養，以提高設備的完好率；制定切實可行的施工組織設計，合理配置施工機械的型號和數量，避免設備閑置；加強機械設備的現場調度工作，提高設備的利用率。嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。
(四)成本的日常控制
生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制，才能使成本的日常控 制有一定效果。主要為以下幾方面：一是材料費用的日常控制。嚴格按圖紙、工藝、規范等要求進行操作，減少返工等情況發生；控制設備維修和使用情況，不符合要求不能開工生產；嚴格按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等；二是工資費用的日常控制。主要是對生產現場作業的合理計劃安排，遵循合理投產、合理派工、力戒窩工停工、控制加班加點等；三是間接費用的日常控制。節約辦公用品、愛護辦公設施，建立領用和審批等制度。
(五)建立有關基礎性工作
一是建立歸口控制的工作。為了調動全體職工對成本控制的積極性，必須明確各歸口部門(如財會、生產技術、物資設備、經營計劃等)成本控制方面的權限與責任。因此，要將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個班組和各個部門，實行歸口控制。各個歸口部門，既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標，也要負責完成下達的歸口指標。從而形成一個上下左右聯鎖、縱向到底、橫向到邊、人人負責的成本控制體系。二是根據權、責、利三者結合的原則，在建立成本控制工作的同時，必須賦予責任人和部門以一定的經濟權限和利益，以增強職工的責任感，提高職工的積極性。三是建立嚴格的費用審批制度。一切費用預算在開支以前都要經過申請、批準手續后才能支付，即使是原來計劃上規定了的，也要經過申請和批準。這樣做，有利于一切費用在將要發生前再進行一次深入的研究，根據新的變化情況，再一次確定費用的合理性，以保證一切費用的使用效果。四是加強和完善成本實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費用和消耗發生的情況與成本標準進行對比分析，這就需要有反映成本發生的數據，數據的收集和記錄必須及時、準確、齊全。
三、加強合同管理，做好工程索賠工作
【關鍵詞】工程項目，成本控制，方法
本文通過對項目成本控制的討論，希望為項目的成本控制提供思路，從而推動建筑業企業對成本控制的管理，使企業積極健康的發展。
一、工程項目成本控制的重要性
1、有效控制成本是企業獲益的基本前提。項目成本是施工項目管理的核心內容之一，研究項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業可以在市場經濟激烈的競爭當中取勝，因為項目成本是否準確客觀，對企業財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現最大化的利用，企業才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2、有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中，其實就是商品生產的一個過程，這既包含勞動，也包含物質的消耗過程，建筑企業為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業可以利用產品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監督產品的生產費用，使生產消耗降低到最低限度，以取得最好的經濟效果。
二、工程項目成本控制普遍存在的問題
1、沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。
2、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。
3、忽視工程項目工期成本的管理和控制。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4、項目管理人員經濟觀念不強。目前，一些施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
5、成本結算不全面。由于在工程竣工結算后，各企業普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這些缺陷導致施工企業的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業的會計核算信息不夠真實、準確。
三、工程管理中成本控制的有效途徑
1、采取組織措施控制工程成本。首先要明確成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參與人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，項目虧了，責任卻不明的問題。還可以設立項目部成本風險抵押金，激勵管理人員參與成本控制。
2、采取技術措施控制工程成本。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝、新設備，節約能耗，提高機械化操作等。
3、采取經濟措施控制工程成本
（1）人工費控制。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制。材料費直接影響工程成本和經濟效益，一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好對材料量的控制與對材料價的控制兩個方面的工作。
（3）機械費的控制。充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
4、加強工程質量管理，消除風險隱患。建筑企業一次性完成合格的建筑產品，也是降低成本的重要環節，應把工程質量管理當作成本控制的重要內容來抓。在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等始終貫徹“至精至誠、更優更新”的質量方針，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人財物等大量的投入而加大工程成本。
【關鍵詞】施工成本控制；質量與成本；過程控制；非生產性控制
Construction project cost control
Yan Qi
(Xinjiang Petroleum Survey and Design Institute Karamay Xinjiang 834000)
【Abstract】The construction project cost is consumed in the production and management of human resources, material resources and cost of the project, how to correct the deviation, reduce costs, improve the cost-effectiveness analysis to explore.
【Key words】Construction cost control;Quality and cost;Process control;Unproductive control
工程建設項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正即要發生和已經發生的偏差，從而降低成本，提高經濟效益。我國現階段成本控制中仍存在一些問題，下面就問題及對策論述如下：
1. 施工企業成本控制中存在的問題
1.1 成本控制意識差。
工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。如果生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員現場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。
1.2 成本全過程控制不力。
項目部各業務部門在成本控制系統中運作不力。很多施工企業的業務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。
1.3 沒有正確處理好工期、質量與成本的關系。
對于工期要求緊的工程，進度控制當然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經濟的損失。這樣顧及不全面，發展失衡，都會造成成本流失。
1.4 非生產性開支居高不下。
近年來，企業普遍存在著非生產性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上:一是企業的生產經營區域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上:一是沒有嚴格施行財務預算管理。二是非生產性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴。三是非生產性固定資產投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意性大，有的超計劃標準，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現象等等。
2. 加強成本控制，降低工程成本的措施
2.1 加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識。
工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，樹立企業是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
2.2 完善機構，健全機制，強化全過程控制。
成本管理，要經過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業在進行成本控制過程中，各業務部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮成本管理部門的核算職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監控作用，紀檢部門的法律監督作用，各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。
2.3 工程直接費用的有效控制。
工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實現三大費用(人、材、機)的有效控制。
2.3.1 材料費控制。
施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。
2.3.1.1 用量控制:（1）在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。（2）要不斷改進和優化施工組織設計、施工方案和施工部署。（3）嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患。（4）加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。
2.3.1.2 價格控制。（1）買價控制，及時掌握建材市場的動態，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本。（2）考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。
2.3.2 人工費控制。
人工費是工程項目制造成本控制的重要環節。應依據企業自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下:
（1）根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。（2）提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。（3）采取一切辦法積極提高勞動生產率。
2.3.3 機械費的控制。
隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣對機械進行合理的組織，充分發揮其功能，提高單位時間的生產效率，成為降低項目成本提高項目經濟效益是重中之重。
（1）嚴格控制機械使用費的支出。（2）充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。（3）如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。（4）嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。（5）配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。（6）成立設備管理領導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。（7）對主要部件及其保養情況建立檔案，便于盡早發現問題，分清責任，找到解決問題的辦法。
2.4 從技術措施上降低成本。
施工組織設計編制的優劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，要考慮重點與關鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優化施工組織設計，實行網絡計劃動態管理，統籌安排各生產要素做到均衡施工保持高效運轉。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業內部潛力，做到少投入多產出，通過提高生產效率來提高經濟效益。
2.5 從質量、工期、安全中要效益。
施工企業為了在競爭中求得生存和發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業的生命。所以從可持續發展的角度來說，質量、工期、安全是提高經濟效益的出發點，是企業發展的支撐點。
2.6 嚴格控制非生產性開支。
所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:（1）合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。（2）加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。
3. 結束語
企業一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業的生存和發展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，加強項目經理和廣大職工的效益觀念和成本意識，根據工程項目實際情況，運用客觀規律組織施工，對建設項目的每個環節進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經濟效益。
參考文獻
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關鍵詞：房地產；項目；成本；控制
隨著我國經濟發展的不斷轉型與完善，現階段由于房地產市場帶動的GDP產業受到社會各界的詬病。在這樣的背景下，我國相繼的出臺了一系列限制房地產發展的政策。從宏觀的角度抑制了房地產行業的發展，同時也加劇了房地產行業的業內競爭。因此，房地產企業項目如何提升競爭力，完善項目成本控制就現的尤為重要。
一、房地產項目成本控制原則
1、不相容職務分離原則
從防止錯弊和控制成本角度來說，將不相容職務分解到不同人來擔任，將大大降低錯弊的可能性，起到相互牽制的作用。一項完整的經濟業務活動，必須分配給具有互相制約關系的兩個或兩個以上的職位，分別完成。需要分離的不相容職責包括授權、執行、記錄、保管、審核。一些業務活動往往由一個部門甚至一兩個崗位一竿子到底，缺乏必要的牽制和監督，導致很多弊端，尤其是工程采購環節，由于不相容職務未能有效分離，采購成本偏高，是公司產品成本居高不下的重要因素之一。
2、協調配合原則
在各項經營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務程序和辦理手續需要緊密街接，從而避免扯皮和脫節現象，減少矛盾和內耗，以保證經營管理活動的連續性和有效性。協調配合原則，是對不相容職務分離原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要求避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，而必須做到既相互牽制又相互協調，從而在保證質量提高效率的前提下完成經營任務。
3、崗位匹配原則
應該根據各崗位業務性質和人員要求，相應地賦予作業任務和職責權限，規定操作規程和處理手續，明確紀律規則和檢查標準，以使職、責、權、利相結合。崗位工作程序化，要求做到事事有人管，人人有專職，辦事有標準，工作有檢查，并從內控角度看房地產公司成本控制，與每個崗位的績效考核掛鉤，以此定獎罰，以增加每個人的事業心和責任感，提高工作質量和效率。
4、重要性原則
內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，每個企業應根據自身業務特點，識別自身風險情況并進行風險評估，加強關鍵控制點的控制。為此，在建立成本控制體系時，分析影響成本的重要因素，將采購環節尤其是大宗采購程序、工程決算審計程序等作為重點進行完善。
二、房地產項目成本控制影響因素
1、工程承包合同對成本控制的影響
施工項目成本的控制，必須與施工合同要求相一致，在符合合同內容的前提下，合理控制成本。提高預算收入，控制支出成本，做到開源節流，以獲取更大的項目效益。應注意的是，除了工程的承包合同對成本控制產生影響，分包合同也是控制分包項目成本的重要基礎，需加強重視。
2、成本計劃對成本控制的影響
開展任何一項施工工程，都要事先制定成本計劃。包括具體的成本控制目標、成本控制方法等，在綜合分析房地產項目實際情況與工程承包合同的基礎上，結合工程施工所選用的材料、工藝、技術等，制定切實可行的成本控制方案。
3、進度報告對成本控制的影響
房地產項目的進度與房地產項目的成本支出密切相關。一方面，通過進度報告，能夠明示各個時間點房地產項目完成情況及相應的成本支出情況，對比與項目進度計劃和項目成本計劃存在的偏差，分析原因，及時采取糾正措施，確保成本管理處于可控范圍內，順利實現預期成本控制目標；另一方面，利用M度報告，有助于項目管理者發現工程施工中存在的問題及隱患，避免發生安全事故或質量事故，及時止損，保障房地產項目的質量與進度。
三、房地產項目成本控制方法
1、項目成本分析表法
項目成本分析表法是進行項目成本控制的一個非常重要的手段，主要是對與項目相關的各種表格予以分析、比較，對成本進行分析和控制的一種方法。成本分析表法可以很明晰地進行成本比較研究。成本分析表法分為月成本分析表和最終成本控制表等。月成本分析表分為直接和間接兩種。月成本分析表和最終成本控制表法不必在同一個項目實行過程中同步使用，可以根據項目進行的實際需要，選擇有針對性的方法以達成較好的效果。
2、工程成本分析法
工程成本分析法主要是針對工程成本控制而采取的一種方法。主要在成本控制過程中，對已發生的項目成本進行分析，分析造成成本節約或超支現象的因素，從而達到改善管理工作效果，改進項目成本管理目標，提高經濟效益的目的。工程成本分析包括綜合分析和具體分析兩種。工程成本的綜合分析是將項目施工中所消耗的各種資源和費用支，主要是人工費、工程材料費、機械使用費及管理費用等與預算成本進行對比分析，通過監督、調節和限制等措施，及時糾正可能發生的成本偏差，將成本控制在目標范圍之內。工程成本的具體分析主要是分析造成人工費、材料費、施工機械使用費等項目施工中所消耗的各種資源和費用開支變化的因素。在項目施工成本控制的過程中，人工費在整個工程費用中占有較大比例，人工費用的控制關鍵在于合理配備工人，堅決杜絕用工浪費，做到定額定員。工程直接材料在直接成本中一般占60%以上，可以用限額領料的辦法來控制工程耗用的材料。在對施工機械使用費進行控制時，需要合理確定機械臺班定額，做好事前測算、事中控制，提高機械使用效率。
3、偏差分析法
（1）掙值法分析法：掙值法又稱為贏得值法或偏差分析法。掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。項目成本偏差控制法，主要是通過采用成本分析、比較的方法找出實際成本與預算成本之間的偏差，在預算成本的基礎上，分析、比較產生成本偏差的原因與可能發生變化的發展趨勢，進而采取相應的控制措施以減少或消除不利偏差，從而充分實現項目成本目標。在項目成本控制中，成本控制的偏差可分為實際偏差、計劃偏差、目標偏差三種。目標偏差即為實際偏差與計劃偏差的差額，由于計劃偏差一經確定在執行過程中一般不再發生改變，因而要減少項目的目標偏差，就需要取一定的措施來減少施工中發生的實際成本偏差。項目的成本目標偏―小，說明整個項目的成本控制狀況越好。
（2）成本累計曲線法：成本累計曲線法是整個項目或項目中某房地產項目相對獨立部分開支狀況的圖示。它既可以從成本預算計劃中直接導出，也可以借助網絡圖、條線圖等工具單獨建立。成本累計曲線圖上的實際支出與計劃情況有任何偏差，都要引起的警惕。當然，現實與理想情況存在的偏差并不意味著項目成本控制工作一定發生了問題。相關部門應當認真清似差的原因，研判偏差是正常或是非正常，針對其原因采取相應的處理措施。
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中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言
成本控制是指：針對產品全生命周期業務過程，以成本節省和成本避免這兩種基本思想為原則，它是以實現最佳財務目標，提高資本增值效益為目的，運用現代化信息科學的基本原理，綜合工程方法，組織措施和會計計量的多樣化手段，對生產經營過程中的資本耗費過程進行規劃、調解，促使成本按預期方向發展的過程，并對資本運動及其結果進行全過程、全方位的分析，使產品的實際成本被限制在預定的目標范圍之內。
1、工程項目成本管理控制的一般原則
1.1成本最低化原則：工程項目成本控制的根本目的，在于通過各種手段進行成本管理，不斷的降低建筑項目成本，使用最低的成本達到預期的目標。在實行成本最低化原則時，必須重視成本最低化的合理性和可能性，嚴禁為了降低成本，進行不合理的管理措施。不僅要在施工現場尋找降低成本的可能性，發揮主觀能動性將可能性變成實際可行性；還要根據建筑工程的實際情況，根據各種研究，制定出合理化的成本最低方案。
1.2全面成本控制原則：全面成本管理是全企業、全員工和施工全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全程控制有一個系統的實質性內容，包括各個部門的共同合作的過程，但是一定要防止項目成本控制相互推諉的情況。項目成本控制要求在施工的每一個階段，每一個環節都要嚴格執行，不能有任何的疏漏，保證成本控制的連續性。
1.3發展成本控制原則：工程項目成本控制不是盲目的降低成本，偷工減料，以次充好，是在保證產品質量的情況下合理的調整，同時要充分考慮產品的后期服務，社會信譽，還要事前看到由于降低成本是否存在隱患，充分論證隱患發生的可能性和發生后所造成的損失大小，采取正確的方案避免可能發生的隱患。
1.4動態控制原則：工程項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制，就是從建筑工程項目的設計、預算、招投標、合同、施工管理及竣工結算的全過程控制，在各過程發生前的準備階段工作由為重要，企業管理人員要對要發生的各種成本信息，通過有組織、有系統的進行預測、核算、比較和分析等一系列工作，使工程項目的實際成本能夠控制在計劃成本范圍內，對各過程實施階段，要嚴格執行，盡量減少人為因素造成成本增加，因此，企業應有監管機制及監督制度：對各過程完成后的階段，成本盈虧已經基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正，只能做好總結及預防工作，因此，把成本控制的重心放在各過程發生前的準備階段及實施階段上，是十分必要的。
1.5目標管理原則：目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，工程項目成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解--目標的責任到位和執行--檢查目標的執行結果--評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。只有將施工成本控制置于這樣一個良性循環之中，施工成本目標才得以實現。
1.6責、權、利相結合的原則：要使成本控制真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，各部門、各員工在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權力。同時還要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，并與獎金分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。實踐證明，只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。
2、工程項目成本管理控制的一般方法
工程項目成本控制不同階段有不同的方法，下面從工程項目設計階段、施工階段和竣工結算階段三個階段進行工程項目成本控制方法的討論。
2.1工程項目設計階段的成本控制
（1）建設單位在項目做出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計。這一點不用懷疑的，據分析研究表明，設計費用一般只占到全部工程費用的l％以下，但正是這不足1％的費用對工程的造價的影響度可高達75％。可見，設計環節對整個工程的效益有多大的影響。很顯然，僅僅在施工階段進行成本的管理，雖然有效果，但只是亡羊補牢，對整體建筑的效益不會有太大的影響。因此工程成本控制的重點應該放在投資階段和建筑的設計階段，要有效控制工程成本，就要堅決地把控制重點轉到建設前期階段上來。優化設計是控制工程成本的根本途徑，在優化設計的基礎上，編制高質量的設計概算。如何做到優化設計，提高設計質量，就是在設計前實行工程設計招標和設計方案競選，特別是大型建筑設計的發包，應采用設計方案競選制度。在設計中運用價值工程和采用限額設計。同時，設計的關鍵是必須根據國家有關規定、標準和建設單位的合理要求，首先做了項目的總體規劃。這不但要符合規劃部門對各項經濟指標的要求，而且要按照“布局合理，經濟適用”的總體規劃思路，因地制宜，充分利用現有場地的地形、地貌，在規劃允許的范圍內盡可能提高建筑容積率，有效增加總建筑的面積，充分利用寶貴的土地資源，增加建筑面積，降低建筑成本。
（2）工程項目的總體規劃確定以后，單體建筑方案直接反映出單項工程投資高低、造價的合理性。影響單位建筑投資最敏感的兩個問題：一是結構的合理布置，結構設計應實行限額設計，控制好鋼筋、砼等的單位含量；二是建筑材料選用，重點位置用重點材料，并盡量就地取材。
（3）工程項目施工圖設計也是控制成本關鍵。在對施工圖設計階段中應根據已定的方案，按照“保證質量，滿足使用，適用經濟，造型美觀”的設計原則，以達到“造價不高水平高，標準不高質量高，面積不大功能全，占地不多環境美”的目的。
2.2工程項目施工階段的成本控制：工程項目施工階段是把圖、紙、原材料、半成品等變成工程實體的過程，這個階段投資比重較大且伸縮性較強，因此采取強有力的措施搞好施工階段成本管理，對工程總成本的控制，提高經濟效益起著顯著作用。工程開工之前，首先應做好充分的準備工作，按預算要求恰到好處地制定一個正確的資金使用計劃，既要保證工程建設有足夠資金，又要盡可能少占用資金的原則。
項目經理部首先以中標“標書”為依據確定項目的目標成本。根據設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。其次根據目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。
二、施工實施期間的成本控制
強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。
做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。
經常檢查對外經濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用（試驗費、水電費等）要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發現成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。
三、竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。有些按實結算的經濟業務，往往在工程結算時容易遺漏。
因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。
指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），作為控制保修費用支出的依據。
成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種
1、以施工圖預算控制支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：
（1）人工費的控制。
項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規定的人工費以下（普工可略低一些），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。
（2）材料費的控制
按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數量通過“限額領料單”控制。
（3）鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制
施工圖預算中的周轉設備使用費=攤銷數量×市場價格，而實際發生的周轉設備使用費=使用數×企業內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發生的周轉設備使用費的總量。
（4）施工機械使用費的控制
采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。
2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
材料成本是整個項目成本的重要環節，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據本月消耗數，聯系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節超原因，會同項目經理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產班組；根據尚可使用數，聯系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節約。
3、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本
利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區別，也可用單線和雙線（或細線和粗線）來區別，計劃線上的數據，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數據，表示與實際進度相對應的實際成本。
通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態控制，以保證項目成本目標的實現。
4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。
5、堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞
項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。
1、認真會審圖紙，積極提出修改意見
在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業主要求和保證工程質量的前提下，聯系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。
2、加強合同預算管理，及時辦理“簽證”
一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經常發生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。
3、組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。
為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。
摘要工程項目的管理水平，集中體現在成本管理的水平上，而成本管理又主要決定于直接成本以及相關管理目標的控制，工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動的效果。本文分析了影響施工項目成本控制因素，闡述了項目成本的全過程控制措施。
關鍵詞施工成本 成本控制 項目管理
施工項目管理是現代企業制度的重要組成部分，建筑施工企業建立現代企業制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現代企業制度。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業經濟效益的目的。
影響施工項目成本控制的因素分析如下：
項目經理的選擇 項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。項目經理作為一個工程項目承包方的第一負責人，可以在上級授權范圍內充分行使人、財、物。因此，工程質量的好壞，企業形象如何，企業品牌戰略的推行快慢，企業無形資產和有形資產增加與否，都和項目經理有關。上級部門除了認真選人之外，還要和項目經理簽訂獎懲合同，即要調動項目經理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。
施工合同條款的簽訂 施工企業中標得到施工項目以后，關鍵的問題是簽訂施工合同。由于合同的起草主動權一般是掌握在建設單位的手中，施工企業能調整的余地有限。施工合同中許多條款都涉及到工程造價和雙方的經濟利益，雙方的合同談判極為重要。 施工企業的談判人員一定要不放棄一切為本企業爭取經濟利益的機會，對于一些明顯不合理的合同條款，在原則上敢于和對方針鋒相對，既要講究方式方法，動之以情，陳述利弊，又要避免法律損失。有些條款即使不能修改也要把風險降低，或者爭取為索賠埋下伏筆，為今后再重開談判留下余地。實際上合同談判獲得的勝利就是純利潤，就是在降低施工項目成本。
施工組織設計過程是項目成本控制的關鍵，應包括如下幾點：
優化施工組織設計 施工企業投標時都在自己的投標書上提供了施工組織設計，在簽訂了施工合同進入現場后，還要根據工程的實際情況修改、優化原來的施工組織設計，編制出技術先進、經濟合理的施工方案，以達到科學、經濟、合理地降低施工項目成本的目的。
注意尋找施工最佳工期點成本 工期成本管理對施工企業來說并不是越短越好，而是對工期進行合理的調整和控制，以達到正確處理工期和成本的關系，把工期成本控制在最低的理想點。保合同工期和降低施工成本是一對矛盾，處理起來比較難，但是無論從企業發展還是從經濟角度上考慮，決不能盲目趕工期，避免出現項目施工成本增加和企業經濟效益降低的結果。
項目成本的全過程控制 項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制以施工前、施工中和竣工時為階段，分為事前控制、事中控制、事后控制三個階段進行。
1)做好事前控制
投標文件的編制 投標時編制的施工組織設計即技術標與中標后編制的施組是有區別的，前者為了爭取中標獲得項目，而后者為了方便實際施工，為今后工程結算確立依據，因此方案須具有可操作性和經濟性。投標時應對工程情況有充分的了解，投標價以不虧損為底線，對于肯定虧損的標堅決放棄。技術標的編制在響應招標文件的前提下，應留有余地如：以收到的設計圖、招標文件為編制依據，設計變更時、施工工期變化時，施工方案隨之調整等。為今后施工方案調整打下伏筆。 在編制商務標時，采用不平衡報價法把先施工的工程單價稍微報高，后施工的報低，把預計今后工程量增加的稍微報高，不增的報低。這樣有利于改善資金周轉，減輕資金使用成本。
成本預測 成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業經濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內容是使用科學合理的方法，根據各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。
首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業必須面對的問題，因而施工企業應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統計分析，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。
其次，施工企業應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規定的材料規格與實際購買材料規格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。
再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。
除此之外，施工企業還得分析可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產量定額。
合同的簽定 總承包合同簽定是工程成本控制的重要環節，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業主“開脫責任條款”，對業主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據。
2)做好事中控制
認真做好圖紙會審工作 承包方對圖紙的審查，主要是請設計師解決圖紙中遺漏的和不清楚的地方，也要對工程難以施工處提出合理的解決方案，供設計進行圖紙修改，以利于方便施工也節約成本。
確定適宜的質量成本和進度要求 對業主來說，工程質量越高越好，但質量的提高需花費更多的人力物力，如果沒有額外的經濟補償，勢必質量越好，對承包方經濟損失越大。因此確定適宜的質量成本很重要。例如在我們水閘施工中，對于外觀要求較高，對露出水面部分的閘墻、護坡、工作橋、人行橋等施工除保證內在質量要求和功能的同時，要確保外觀美觀要求，因此在選用模板時對模板的平整度、光潔度要求較高，最好采用新模板，而在水下部分要求則相對低一些。確定合理的進度，是施工方控制成本重要手段。 工期過長對土地、大臨、機械設備的使用相應延長，而工期過短投入的人力物力必然增加，給均衡施工、流水施工帶來難度，兩者都會增加成本開支。
關鍵詞：成本控制成本管理 成本核算
Abstract: The construction project cost management is the process of completion of a project, the costs incurred expenses, in an organized and systematic manner to predict the plan, control, accounting, assessment, and analysis of scientific management, itis to reduce costs for the purpose of a comprehensive management. On some understanding of the construction project cost control through the practice of some construction projects,
Key Words: cost control, cost management, cost accounting
中圖分類號： F406.72 文獻標識碼：A文章編號：
前言
建筑業作為我國國民經濟的支柱產業，在經濟建設中起著舉足輕重的作用，它在增加國民經濟收入、加強基礎設施建設、解決農村富余勞動力等方面做出了突出的貢獻。然而，目前我國建筑業仍存在著管理粗放、成本偏高、利潤偏低等問題。因此，加強項目成本控制具有重要的現實意義。項目部是企業項目成本控制的管理中心，也是成本控制的源頭，本文就項目成本控制問題提出幾點建議和看法。
1 項目前期的成本控制
1.1認真編制好標書中的技術標和商務標
(1)技術標的編制內容要全面，由于編制時相關資料不完整，會存在許多不確定和不確切的因素。為避免中標后處于被動局面，可在文字敘述方面下功夫。例如成品保護，可在投標方案中提出采用什么方法，投入什么物資，從而對成品起到保護作用，這些都為今后的結算工作埋下伏筆。
(2)商務標的編制必須緊密結合招標文件、答疑、施工圖紙、標準圖集等可利用的資源，準確核算工程量，做到無缺項、漏項，套價合理。如清單計價固定單價法，在核量過程中發現清單量少的，應綜合考慮各種因素尋找突破口，從而減少結算風險。
1.2與建設方合同的簽定
在合同簽定前，需明白本方的優勢和劣勢所在，從投標文件尋找突破口，研究有利點、不利點，注意用詞的嚴密性，謹防疏漏，爭取在合同中將不利點轉化為有利點。同時要注重結算方式、材料定價、實施過程中可能存在的風險索賠等，爭取合理條款，避免“霸王條款”的出現。
1.3合同的交底學習
項目經理要反復多次地組織項目管理人員對合同進行交底學習，明確合同范圍及相關注意事項、特殊要求，如固定單價合同，一定要明白合同約定的工作內容，及時辦理簽證手續，為今后的結算工作提供依據。
1.4嚴格選擇、搭建優秀的項目班子
堅持以人為本，嚴格用人制度，為項目配備優秀的項目班子。項目經理是項目的直接領導者和組織者，是整個項目的核心，與整個項目的成本控制乃至盈虧有著密不可分的聯系。所以，項目經理的選擇對于項目成本的控制至關重要。一個優秀的項目經理，不僅應掌握完成本項目所需的各項專業知識，而且應具備優良的品質和一定的管理才能。當然為項目經理配備優良的項目管理人員也是一個至關重要的問題，應當給予項目經理較大的人事權力，使其能更合理地安排各個崗位的管理人員，避免企業管理層不合理的干擾。項目經理要經常組織各類專業培訓和技術指導，以提高員工的職業素質；項目部要設立嚴格的獎懲制度，責任明確到位；將項目成本與每個人的利益掛鉤，使人人都能樹立成本意識，控制項目成本，實現利潤空間。
2 項目實施過程中的控制
2.1加強內部成本核算
中標后，首先應編制標后預算，并及時與投標預算進行對比，分析二者的差距所在，找出贏利點及潛虧點，做到心中有數；編制成本預控措施，制定項目總成本計劃并逐月分解，做到有計劃、有落實。
2.2做好成本管理“三對比”
每月進行月度計劃成本、完成產值、實際成本等3項的對比、分析。專人核實當月完成產值與成本支出是否同步，與月度計劃成本有無出入，差異在哪里，并及時進行調整，以確保月度成本的準確性。在此基礎上進行盈虧原因分析，吸取成功的管理經驗，提出補虧措施及下個月的預控辦法，同時要有人監督實施，對存在的薄弱環節和不足及時糾偏。
2.3做好過程簽證
項目部人員應將實物量增加和變更逐項列表匯總，對發生的合同外增補事項，要及時向建設方提出簽證和費用索賠要求，并要求及時給予書面確認。
2.4人工費的控制
人工費約占工程總造價的15％ ，在工程造價中占有較大的比例，對其控制應做到以下幾點：
(1)平時多儲備勞務信息資源，也可采用招投標的形式，選擇素質高、價格合理的隊伍。
(2)狠抓現場管理，堅決杜絕非生產用工和人情工。
(3)嚴格控制簽證的發生，未得到甲方簽證的用工不得給分包方。
(4)加強項目人員的動態管理，減少管理費支出，獎罰分明，嚴格按公司的獎懲制度執行。
(5)合理安排工序、嚴抓質量，避免窩工、返工等現象的發生。
2.5材料費的控制
2.5.1 材料用量的控制
(1)在符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。
(2)依據標后預算編制材料總計劃，依據工程進度編制分部分項材料計劃，經核算部審核后，由材料部編制材料采購計劃，嚴格控制材料用量。
(3)在材料使用過程中，對于部分小型及零星材料，依據消耗量定額計算出用量，將其折成費用，也可由勞務分包方包干控制。
(4)實行限額領料制度，剩余材料及時辦理材料退庫手續，或將其合理地利用到其他工作內容，杜絕材料的浪費；實行節獎超罰制度，責任到人。
2.5.2 材料價格的控制
材料價格主要由材料采購部門控制，控制材料價格主要是通過掌握的市場信息，采用招標和詢價等方式控制。
2.6機械費的控制
(1)合理安排施工生產，減少因施工安排不當引起的設備閑置。
(2)加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備的利用率。
(3)加強設備的維修保養，避免因使用不當造成機械設備的停置。
2.7其他因素的控制
(1)積極采用新技術、新工藝、新材料，在保證工程質量的同時，通過提高工效、節約能源和材料等，達到降低工程項目成本的目的。
(2)優化施工組織設計，充分利用人力、財力和物力，使項目施工達到質優低耗的效果。
(3)對發生的工程變更，要及時辦理簽證手續，提出索賠要求
3 項目后期的成本管理
3.1抓好工程竣工結算
要高度重視結算工作，根據每一份簽證、變更認真作出竣工結算，并建立互審制度，互相督促檢查，杜絕漏洞，從而獲得好的效益。
3.2加大回款力度
工程款的回收是項目部的一項重要工作，對已完工未結算的工程應敦促業主盡快結算；對已完未結且無法協調解決的工程款，必要時運用法律武器維護公司的合法權益。
3.3加強資金清欠工作
在建工程要按照合同條款的規定收取工程進度款，防止欠資的產生及增加；對有可能拖欠資金的要及早實施預控措施和手段，防止工程竣工后大量資金拖欠。
工程招標投標過程中的成本控制
房地產建設項目的招標過程會涉及到很多方面，包括有技術、預決算以及銷售等多個層次，進行招投標工作要求有著較高的專業性、經濟性和針對性要求，企業應該嚴格控制項目的投招標工作，能夠更好地控制項目的成本造價。在投標招標階段，無論房地產企業采用的是定額或者是清單計價的方式，招標中合同總價能夠采用總價包干的方式，如果考慮到市場環境所帶來的風險，也能夠通過優先包干的方式，這樣能夠將項目的人工、材料根據市場的變化而進行調整。總價包干的方式一大好處就是能夠在前期就大概確定整個項目的實際成本，如果發現了偏差能夠在項目的后期采用一定的彌補措施，也大大減少了后期階段結算的工作量。
首先房地產企業應該合理的調節項目工期、質量和成本之間形成的關系，對于項目施工方案要進行嚴格篩選和比較，從整體上看房建項目的最基本目標就是為了在最短的工期內，憑借最低的成本來保障最高的質量，但是這明顯是很難以實現的。因為工期、成本以及質量三者之間是互相影響，相互統一的。房地產企業在制定工程項目建設目標的時候，需要對于項目投標的各種方案同時在經濟和技術方面進行類比和評估，最終在確定出最合理的建設方案，科學的運用人力物力和相關建設資源。招標投標過程是形成合同經濟文件的重要階段，在招標的時候房地產企業需要注重對于經濟標進行分析，要避免出現不平衡報價的現象，同時充分的考慮到相應的技術標分析所給出的施工組織設計，來評估投標人員所采用的技術標準是否合理，再反過來知道經濟標的計價。
其次，房地產公司需要制定出詳細的招標投標文件。在開展招標工作的時候，企業所給出的招標文件應該包含有所有的基本內容，比如招標須知、合同規范、合同格式、技術標準、合同協議條款、投標文件參考格式等等，企業還應該提供項目的工程最清單，這是投標招標工作參考文件的重要組成部分。再次，企業需要和承建商簽訂嚴格的施工承包合同。在施工階段通過合同來加強管理，才能夠更好地保障合同報價的合法性和合理性，能夠在很大程度上減少在履行合同過程中雙方產生的糾紛，能夠切實的維護雙方的利益，從而有效地對于項目成本進行控制。建設單位通常能夠聘請信譽較高的咨詢公司來制定出嚴密合理的招標文件以及合同文本，尤其是合同中所涉及到的經濟條款，能夠避免在合同執行階段中所可能出現的，承建單位以種種借口來進行的多樣式的索賠。比如在工程后期承建單位通常會以工期原因作為理由來提高工程費用，但是如果在合同條款內已經充分的考差了場地因素，要求承建單位在投標的時候就進行充分的考察，那么在項目后期階段無論承建單位采用什么樣的措施或者是進行現場材料的轉運，這些問題都不會屬于調整報價的內容之內，這樣能夠良好的避免項目費用的增長。在雙方簽訂合同之后，需要落實好合同文件的管理工作，合同文件以及合同的補充協議等等具有法律效力的有關文件需要得到妥善的保存，企業需要對于合同的執行情況開展跟蹤和動態分析，在分析結果的基礎上采用相應的措施。近些年來，有關于索賠的案例時有發生，但是并沒有出現很有的反索賠事件，很多房地產企業將工作的重點放在了如何處理承建單位的索賠工作上，并沒有注重對于反索賠條款的學習和應用。比如承建單位由于沒有采用適當的措施而導致的工期延誤等等，建設單位都能夠收集相應的證據，來落實反索賠工作。
項目施工階段的成本控制
項目施工階段是整個房建項目的核心環節，在這一階段中所投入的人力物力都是相當巨大的，但是施工階段也是房地產項目能夠獲得相應的社會效益和經濟效益的前提。施工階段的成本控制效果是非常顯著的，在整個房建項目中所占據的比例是很龐大的，企業在項目施工階段不僅需要注重控制施工階段的進度和質量，還需要加強管理施工過程中所消耗的工程成本，來獲取更高的效益。房地產企業需要嚴格控制施工材料的采購工作，在整體項目成本控制中材料價格控制占了大頭，材料費在施工階段是最主要的花費，通常都會占據了預算費用的七成左右，大約是直接費的八成。因此在項目施工階段控制材料價格是非常必要的，需要嚴格的根據合同中所指定的標準來控制施工單位的材料用量，科學的確定材料價格，才能夠有效地控制項目成本。
房地產企業還需要嚴格的控制變更，使得整個項目的預算能夠在合理的范圍之內浮動變化。在施工階段中可能造成變更的因素是多元化的，比如由于施工圖的設計過于粗糙而使得無法施工，或者是由于采購材料的規格并不符合于設計方案，這些多方面的問題都可能對于項目成本造價帶來一定的影響。顯然易見在施工過程中所造成的變更同樣會直接影響到項目費用的波動，因此企業應該盡量的提前實現這種類型的變更，才能夠避免不必要的經濟損失。現場簽證工作的加強也是非常必要的，首先企業應該判定這是屬于增加類別還是屬于減少類別，對于增加類需要進行評估其帶來的效果是否值得付出該成本，對于承建單位所提出的降低成本的建議，如果采用了能夠給予一定的獎勵。比如一個房屋精裝修的工程，在主要的砌體完成之后，裝修的設計方案進行了改動，需要對于房間的布局進行整改，這就意味著整個項目需要增加房屋內墻砌體進行建設和拆卸的工作量，如果現場的變更能夠及時，就能夠在很大程度上避免出現這種問題。畢竟房建項目是一個復雜的整體，需要多個專業來進行相互協作，才能夠形成一個有機的整體，而這個協調工作就需要建設單位來負責。
為了避免項目后期所出現的不必要返工，需要注重變更實施的及時性，特別是針對于不同分包單位所負責的工作內容，在工程項目中這種事例都很多的，畢竟房建項目需要多種專業來相互協調完成，必然會存在一些不和諧的地方，它們之間的協調需要建設單位來進行統一管理。企業需要加強現場經濟簽證的管理，注重簽證的準確定、客觀性以及及時性，需要嚴格的根據現場具體情況來進行簽證，要絕對避免出現在事后補簽的情況，特別是隱蔽的工程部分。同時為了減少不必要爭議，全面的掌握項目造價的變化，在施工階段現場施工管理工作是非常必要的，建設單位需要根據施工圖來督促施工工作，對于那些由于變更而帶來的費用波動，需要盡量的督促施工單位做好相應的文件記錄，盡快的辦理相關簽證，要避免在以后出現無證可查的現象，避免出現相互推卸責任的情況，而使得項目的結算工作出現糾紛，帶來嚴重的經濟損失。在施工階段對于現場簽證的管理是實現成本控制的重點所在。
項目結算階段的成本控制
項目的結算是整個工程成本控制工作的最后一個環節，雖然說在這個階段整個項目的實體工作已經基本完成，成本項目也都已經發生了，但是在房建項目中仍然存在有很多經濟方面的問題需要進行進一步的暴露來解決，在結算的過程中承建單位才會整體的提出，比如像工期索賠等問題。而且在結算階段，由于合同條款中存在的不嚴密也會帶來一些活口引起的索賠等等。因此，在結算過程中企業需要全面的收集項目的過程資料，結合具體的工程施工技術標準，按照雙方簽訂合同中的條款來解決這些出現的問題。在工程進入到竣工階段開始結算的時候，建設單位應該分配審核人員來根據施工合同的相關規定來開展工程結算工作，對于預算之外的費用要進行嚴密的控制，并沒有按照施工圖紙來完成的工作量還有沒有按照規定來制定的施工簽證，都需要進行核減費用。對于項目工作量的審核需要結合具體的施工承包合同標準，在施工過程中發生的設計變更和現場簽證要進行嚴格的審核，要避免出現多算或者是不按照規則來計算的現象。首先，建設單位需要制定出一份完成的結算書以及具體的材料用量明細文件，同施工單位所提供的結算書中所提及的材料明細表進行相互比較和審核，這樣能夠更為客觀和準確的開展計量審核工作。同時，在進行結算審核的過程中需要注重被審核項目的單價、數量、總價，還需要注重結算書中程度以及分項的準確性。在招標時所采用的施工圖紙之外所發生的工程量變更還有工程量清單漏項，或者是計算所帶來的誤差要聯系具體的現場情況來開展相應的分析和計算。
關鍵詞：項目成本；控制
中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：
經過這幾年項目管理工作的實踐，本人對工程成本控制有以下幾點體會：
一 、如何降低工程成本
工程成本降低的技術組織措施是多方面的，歸納起來主要有以下幾項：
1、合理選擇施工方案，根據工程的實際情況選擇經濟合理、切實可行、既能保證工程質量，又能保證合同工期的施工方案，做到合理工藝流程和布置現場，采用先進的施工方法和勞動組織，有計劃的做好物資供應，保持均衡施工。濟南七星吉祥大廈工程項目在機械設備和施工人數不如吉祥苑A樓工程的情況下，就是憑借合理的施工方案，在質量和進度上都超過吉祥苑A樓工程，這就等于節約了工程成本。
2、強化技術管理，研究推廣新產品、新技術、新材料、新工藝，提高經濟效益。如吉祥苑三區車庫工程中塑料模殼的使用，就大大提高了工作效益，降低了模板費用。
3、節約材料消耗，材料構成了工程實體，材料消耗占據的比重很大，一般為60%~70%。隨著技術和勞動生產力的提高，材料消耗在工程中成本還會加大，因此節約材料對工程成本有很大的意義。在工程項目管理中，要求從材料采購、運輸、使用及回收等環節上，認真采取措施。一是材料采購的計劃性，盡量選擇優質廉價的材料，要貨比三家，防止價格浪費；二是材料采購的時間性，對于零星材料的采購不能一味的強調價格，如果一味的強調價格，而耽誤使用，將造成更大的損失；三是材料采購的周轉性，材料采購到位后，應制定合理的材料消耗定額，有計劃地、合理地、積極地進行材料的綜合利用和合理代用。在濟南七星吉祥大廈工程施工中，將材料采購管理落實到人，把周轉材料落實到施工班組，減少了材料浪費，收到了較好的效果。
4、人工費的控制。在人工費控制方面，第一：根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一次比例包給領工員或班組，進行包干控制。第二：通過現場講解及培訓來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。
5、機械費的控制。充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高主要機械的使用率，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用，從而達到成本的控制。6、質量控制。在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。
7 、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。 8、組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。在安排工期時，注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏的進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
二 抓住降低成本的主要矛盾
降低成本的關鍵不僅是看節約了多少資金，而是要從更深的角度理解。在工程施工中，工程成本往往與質量、進度及固定成本存在一定的矛盾，具體表現：提高質量，將增加成本、影響進度進而增加固定成本；降低成本，將影響質量及進度進而增加固定成本；加快進度，勢必影響施工質量、增加成本，但同時也降低了固定成本。只有抓住這些矛盾，才能更好、更有效的控制工程成本。
關鍵詞：施工項目管理 項目成本控制
1、施工項目管理
1.1施工項目管理內容
施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制,以適應內部及外部環境并組織高效益的施工,使生產要素優化組合、合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現代化的管理技術和手段,以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”,即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調[1]。
1.2項目管理的施工系統
項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟3個分系統,這三者是施工項目系統的3個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響。
(1)技術系統
技術系統是3個分系統的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
(2)社會系統
施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯系,即為社會系統。
(3)經濟系統
經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統,是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產出的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產出分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產生,也就是說,工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制[2]。
2、項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心,施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
2.1成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實;另一方面要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2.3動態控制原則
施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也已來不及糾正。
3、項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節流,或者說既增收又節支。只開源不節流,或者只節流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經濟措施。
3.1技術措施
a.制訂先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。b.在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。c.嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。
3.2經濟措施
a.人工費控制管理。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。b.材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。c.機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。d.間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節約施工管理費等。
4、結語
綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。
參考文獻：
摘 要：項目管理中成本的控制在于過程控制，但成本的控制不可盲目，一定要以達成項目目標為導向，不要為了成本控制而成本控制。本文從項目運作過程中的“自有成本”和“外包成本”兩方面出發，深入淺出地分析了各自成本管控的基本原則和注意事項，更好的服務公司利潤最大化，增強核心競爭力，走質量效益型的發展道路。
關鍵詞 ：項目成本 業務分包 成本控制 對策
一、項目管理中的自有成本
做到有效的項目成本控制決不是個人能夠獨立完成的，它是靠團隊的努力和多部門通力合作的成果。項目經理要有效調動各方的力量，制定周密的實施計劃，有效地使用項目管理工具和工程實施工具，充分發揮大家的主觀能動性，在組織結構內形成一種風氣，并最終與大家的獎金績效掛鉤，達到公司與個人共贏的局面。
二、項目管理中的分包成本
分包內容的確認在項目成本核算時就會通過與分包商簽訂框架業務協議進行確認，很多項目經理認為跟自己沒有多大的關系，進而回避參與和分包商的合作商務談判。但是對于分包成本的控制事實并非如此，項目經理必須知曉現場業務，積極參與分包商的談判能夠從項目啟動就占據主動權，能夠協助商務人員分解項目實施的內容，把握關鍵點，給予降價建議，以達到分包成本的控制。
堅持業務分包內部控制機制。制定業務分包管理制度，組織本公司相關專業編制分包項目計劃書，從“降低成本、業務外包能產生比自身運作獲取更多利益”等根本點出發，準確把握企業核心競爭力與盈利環節，避免將企業的核心業務分包。嚴格審核及遴選分包方的資質，引入勝任此分包內務的最優合作伙伴，通過合同或協議等形式約定分包方的職責和業務內容。
三、項目成本管理控制的要點
成本控制的目的是保證項目實施成功的同時能夠獲得最大利潤，但對于項目實施成功的標準又各不相同。項目實施的成功與否是與其目標對應的，因此不能盲目地控制成本而影響了項目交付的目標。當合同簽訂時，項目發包者關注的就是項目交付的進度和質量，項目承接者則重點關注成本。
3.1 強化風險管理理念，建立全員成本控制體系
目前，許多公司在項目管理上都是采用項目經理承包或實行經濟責任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決于項目經理的個人素質，結果往往出現同類型項目出現盈虧不同的情況。這是項目經營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進行控制。而項目經理是公司法人在工程項目上的委托人，對工程項目成本控制負有全面的責任，因此，必須建立以項目經理為核心的成本控制體系。
3.2 推行目標責任成本控制，做好成本預算工作
建立工程項目成本預算評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是成本控制的又一重要特征。項目一開工，就必須由公司建設管理委員會、項目經理、工程建設部以及財務部負責人等組織有關職能部門和相關建設人員，對項目建設成本進行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預算成本的對比分析，預測出項目經營期的經營效益，合理地確定項目的目標責任成本。
3.3 嚴格實施招標控制，從“源頭”降低成本
為確保工程質量及降低采購成本，所有項目必須一律堅持實行招標方式。首先公司應成立招標委員會，做到內部人員分工職責清晰，確保招標過程的公平、公正、公開，提高招標的透明度；其次招標委員會應篩選施工公司，并編制項目招標書及相關說明文件，向分包單位發出投標邀請書；同時公司招標委員會要組織施工公司按規定時間投標，做到投標書必須按投標時間和標書要求進行一次性報價，不得涂改，并做好密封工作。
3.4 建立合同成本控制體制，落實合同成本責任制
項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。（1）建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監督、相互制約的成本管理機制；（2）實行“以收定支”的績效考核原則；（3）建立合同臺賬統計、檢查和報告制度，為項目經理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據。同時，合同成本管理對項目部人員素質要求很高，要熟悉相關法規，尤其是經濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息等，才能充分發揮合同成本控制所帶來的潛力。
3.5 建立完善的采購制度，進一步加強成本的控制
搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經濟效益有重要作用。一般做法是對材料價格的控制：首先對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用。對于易耗品，必須采取招標競價采購的方式，根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選擇資信較好的材料供應商，簽訂合同，長期合作。
3.6 加強質量成本、安全成本的控制
質量成本是為保證和提高項目質量而支出的一切費用以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現最低質量成本就必須嚴格按照項目組織設計進行實施，嚴把項目質量關。各級質量檢查/督查人員要定點、定崗、定責，把加強質量自檢和管理工作真正貫徹到整個項目實施過程中，采取各種防范措施，消除質量通病，提高合格率，盡量避免窩工、返工帶來的損失。同時，采取一定的安全措施并配備專業的項目安全管理人員，提高項目的安全率，嚴格遵守安全規則，避免增加額外的不必要的成本，從而從總體上達到控制項目成本的目的。
四、總結
隨著市場經濟的發展，成本管理的內涵由單純的物質產品成本擴展到人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等多元化復合成本。企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容。在企業成本管理中，重視和加強對管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策，獲取最佳經濟效益提供基礎。
參考文獻：
[1] 楊明茗.強化企業成本控制對策研究，中國對外貿易（英文版），2011年12期.
