時間：2023-06-05 09:56:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人才發展戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中國 計算 機世界出版服務公司(CCW)成立于1980年9月,由 電子 工業 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創辦,是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業,同年,公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來,CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭,以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干,以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的 經濟 增長點,以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元,躋身中國報業廣告營業額十強,1998年可望實現營業額2.8億元。
近年來中國信息產業以高達40%的年平均增長速度迅速發展,產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機,同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗,集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才,不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務,更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”,形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力,充分調動全體員工的工作積極性、創造性,近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略
毋庸置疑,人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點,CCW制定了人才發展戰略:
以實現良好的 社會 經濟效益為目標,建立一個能上能下,能進能出,競爭上崗,崗上競爭的大平臺,營造一個氛圍寬松,積極向上,鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境,造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍,全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之,其特點為:
1、 一個環境:氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。
2、 二個目標:人才發展戰略既要適應公司發展戰略,成為公司發展戰略的重要 內容 ,更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標,幫助員工實現其個人發展戰略。
3、 三個 規律 :遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。
4、 多種結構:從管理上,要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構,可適應瞬息萬變的市場變換;從知識結構上,要有一支既懂新聞出版、編輯廣告,又懂IT技術與產品,更懂得信息技術市場與經營的復合型人才,以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性;從年齡上,要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍,使公司的知識結構、年齡結構更趨合理,多種人才并存,唯才是舉,人盡其才,使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據多年來的業務實踐,公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度:建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制,簡稱為“三定兩制五環節”。
“三定”即“定任務定機構定編制”,公司對人力資源管理實行宏觀控制,公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系,日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式,全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制,自1997年起,公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則,堅持德才兼備,唯才是舉,把好進人關,解決高素質員工的來源 問題 。面向全社會,通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工,很快成為公司發展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上,實行目標管理,分級考核。總公司對各部門主任進行考核,各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核,行政部門根據綜合服務質量進行述職考核,根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段,也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度,發現問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續不斷的強有力的培訓,才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此,公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施,并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外
評訓,司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為:業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能,不斷提高員工及公司的整體競爭力,并培養一支業務精、素質高,具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學習 國外先進的管理經驗、業務經驗,公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓,并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利,更作為激勵員工、保持發展的重要手段,培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人 發展 與公司的發展戰略緊緊相聯,極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合,管理激勵與自我激勵相結合的方式,對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵:合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配,多勞多得,獎優罰劣,獎勤罰懶,績效掛鉤,拉開檔次”的基本原則,由公司對部門按其經營業績核發獎金總額,再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象,有效地調動了大家的積極性。
2、 晉升激勵:對有領導意識、開拓能力的員工,采用崗位激勵,創造崗位和機會來發揮他的積極性,實現員工的個人設計。
3、 技術激勵:對業務型、技術型普通員工,采用技術激勵的手段,鼓勵其走專家型道路,如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”,對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策,大大保護了技術型員工的積極性和創造性,為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵:公司對有突出貢獻的員工,可保送到國外參加培訓,或參加業務、技術及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓:根據業務需要,公司對一些干部和員工進行崗位輪訓,如現廣告部主任為原編輯部主任,現在線服務中心主任為原評測實驗室主任,現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗,提高了崗位技能,更發揮了員工的主動性和創造性。
6、 長期雇員激勵:公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資,攜夫(婦)到國外 旅游 等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多種多樣,只要適宜公司的業務發展需要,不唯學歷,不論全民、集體、合同工或臨時工,公司均可吸納。而工作不適應,工作無業績者,隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益,同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險,人身意外險,建立外地戶籍員工宿舍,建立員工住房基金,切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立 現代 化的辦公環境,保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構
“體制驅動行為”。
18年來,公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長,營業范圍的不斷拓寬,垂直管理體制下的各塊業務互相牽制,仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起,責權利不清晰,績效掛鉤不嚴謹,既不利于各塊獨立發展,又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底:負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等,事無巨細,有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革,1997年公司提出“宏觀管理,分散經營,獨立核算,績效掛鉤”的“十六字原則”,并陸續成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。
為了適應“集團化統一管理,分公司獨立運作”的需要,公司人事管理組織機構進行了重大改變:即變縱向集權管理為橫向授權管理,變管理決策職能為服務支持職能,建立靈活高效的人事反應機制。
授權管理,充分調動了分公司及部門主任的工作積極性,更大大減少了管理的中間環節,便于直接管理,快速發現 問題 ,解決問題。服務支持職能,便于部門之間、員工之間迅速溝通,發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源,將人才發現,人才培養,人才經營作為持續不斷的活動,幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。
為了充分發揮公司人力資源的整體優勢,公司各職能部門通力配合,強化服務職能,如公司在財務上實行大財務管理,財務部對口負責各塊的業務;人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理;公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障;出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務; 企業 策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等,這樣,既有效地節約了各分支機構的運營成本,又大大簡化了管理程序,人盡其才,物盡其用,形成既相互獨立,又團結配合、協同作戰的團隊優勢。
關鍵詞：
2011年中國的房地產市場經歷了最嚴厲的調控政策，調控政策已從當初的房地產市場調整演變到相關產業以及經濟結構的調整，政府僅依靠房地產稅收來維持財政收入的時代即將過去。自住房改革以來，中國的房地產行業已走過十幾個年頭。一度紅紅火火的房地產業為政府增添了大量稅收，也為社會增加了許多就業機會，并帶動了諸多相關行業的發展。然而，就像股市總有漲跌,四季總要輪回。在嚴厲的政策及市場環境中，2011年房地產市場走勢持續低迷，市場持續觀望，房地產行業真正進入了寒冬期。對于眼下的房地產企業來說，如何在這種非常時期制定合適的人才發展戰略，將撲朔迷離的未來變成腳踏實地的穩中有升，是企業必須要面對的現實問題。雖然在這樣一個特殊政策時期，房企無需被項目進度壓的喘不過氣起來，但也不是企業疏懶松懈的時刻，休整時期練兵儲能成為關鍵。在各個企業紛紛打出加強內部管理、優化組織結構、規范管理制度、建設企業文化和品牌形象等“練兵牌”時，人力資源管理中最具有戰略意義的職業生涯管理卻鮮有企業真正關注。
員工的才能和潛力能得到充分發揮，企業的生存成長才有取之不盡的源泉。而成功的職業生涯管理能最有效的整合勞資雙方的需求，激發員工的最大的職業動機，進而開發其才能和潛力。在實際管理活動中，明智的企業已經開始重新考慮職業生涯的管理。職業生涯管理已成為具有戰略意義的人力資源管理工具。
何謂職業生涯管理？
職業生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂職業生涯，根據美國組織行為學家道格拉斯•霍爾的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。職業生涯管理，是企業幫助員工制定其生涯計劃和幫助其生涯發展的一系列活動，是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作主動性、積極性等因素的喪失。 全球500強中的大部分企業無不在員工職業生涯管理方面獨樹一幟。美國微軟公司人力資源部制定有“職業生涯階梯”文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。SUN公司（世界上最大的UNIX系統供應商，開放式網絡計算的領導者）每年為員工提供2小時的自由咨詢時間，鼓勵員工把自己當成是組織內的自由職業者。同時聘請一個非盈利性的職業管理中心為公司員工提供咨詢，設立職業生涯圖書館，提供職業生涯管理技巧、職業發展趨勢等專業書籍、影像資料。3M公司(美國明尼蘇達礦業制造公司,擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數高達70000名的航母式企業)的職業生涯資源部定期舉辦關于自我評估、面試技巧、經理在職業生涯發展中的角色等研討會，還設有1個職業生涯資源中心和2個專門設計職業生涯問題的信息庫，可以提供關于職業生涯規劃及公司內部發展機會的參考資料和出版物，可以讓員工在辦公工作信息系統中自行申請某個空缺職位。日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業生涯管理模式。聯合包裹服務公司（UPS，世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，擁有 300 億美元資產，全球雇員數425,300）的職業生涯管理系統在公司的管理策略中體現了確保員工需求方面的戰略性角色。
我國企業員工“職業生涯管理”的管理危機
隨著經濟全球化趨勢的加速發展和房產市場競爭的日趨激烈，人才資源在企業生存與發展中的決定性作用越來越突出。根據MERCER（美世咨詢，全球最大的知名人力資源管理咨詢公司）對中國企業的調查顯示，87％的企業認為職業生涯管理是留住員工的最重要的方法。雖然現實中有很大需求，企業也充分認識到其重要性，但企業實施職業生涯管理效果較差，甚至存在某種程度的管理危機。
1、片面的認識導致職業生涯管理的嚴重缺失和滯后。
很多企業在職業生涯管理上的認識片面，只是把職業生涯管理簡單歸結為個人的職業定位與發展，這是靜態的認識。真正的職業生涯規劃與管理完全是動態和互動的關系，至少應該包括：明確什么是推動績效的關鍵職業生涯發展路徑；員工晉升的職業生涯發展通道，企業將需要的關鍵崗位按照角色明確劃分；各個崗位取得工作成功所必需的技術素質和行為素質；獲得技術能力和行為經驗所需的培訓開發項目；管理者和員工為了做出明智的工作決策﹑執行正確的職業行動所需的工具﹑信息和支持等資源。
2、傳統人事管理模式無法提供職業生涯管理扎根的土壤。
缺少對員工特長的利用和潛力的開發以及與員工的交流互動，在發展規劃中只強調個人服從組織，強調唯企業利益。這種管理方式確切說是“人事管理”，遠未達到“人力資源開發與管理”的層次。在相當長時間里，這在國企中普遍存在。而在進入市場經濟，人員流動越來越自由的今天，卻被很多有遠見的企業所拋棄。今后幾年或更長的時間里，房產企業間或者跨行業間的人才流動必然隨著企業競爭的激烈而逐漸加劇，在薪酬福利水平相當或相差不大的情況下，那些更尊重員工個性，能為員工明確職業生涯道路的企業必然成為各類人才的首選。
3、短視的培訓體系制約職業生涯管理的發展。
“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”，或者臨時需要再“抱佛腳”是其共同的特點。沒有以企業和員工的共同需求為主導的培訓開發，或者培訓滯后于企業的發展需要，使技術人員的知識技能迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在這些技術骨干從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。房產企業進入企業生命周期快速發展的關鍵階段決定了企業更應該重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，來確保企業長期保持人才優勢，進而形成并保持企業的整體競爭優勢。這一點很多企業已有所重視，但面對新的發展機遇，不少培訓仍然適應不了發展的需要，人員培訓與發展需求出現脫節現象。
4、完全忽視員工在職業生涯管理中的自我擔當意識教育。
相當多的員工缺乏對自身發展進行系統的職業規劃和考慮。多高的墻多深的基，職業生涯發展的關鍵一點是員工的自我擔當意識。員工對企業職業生涯管理的認同感低是職業生涯管理的低效率的主要原因之一。今天你站在哪里并不重要，但下一步邁向哪里卻很重要。對房產企業員工來說， 長期的平穩慣性職業生涯中養成的思維模式是：由企業或管理者來決定自己的下一步該邁向哪里，缺乏對自己負責的意識。不少人從工作到退休永遠只是“專員”，而不是“專家”。很多人知道自己的工作內容是如何做，并沒有想過為什么這樣做，如何才能做的更好？“數十年如一日”在競爭激烈的社會環境下，并不是一個褒義詞。盡管體制改革為房地產企業發展提供了更大的發展空間，也為員工提供了更多的發展機遇，使得員工自我提高的意識有所加強，但由于缺乏明確的指引，不少人只工作很少再學習，再豐富個人的職業技能，或者花了大量時間精力去學習，但學習方向與企業發展規劃大相徑庭，在面對新的機遇時，仍然無所適從。
緩解職業生涯管理危機的關鍵舉措
如果企業能充分認識到客觀存在的職業生涯管理危機，抓住幾點緩解危機的關鍵措施，重視員工的職業生涯管理，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升通道，創造良好的發展環境，提供職業生涯發展的資源和信息，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工職業生涯目標與企業發展愿景緊密結合，個人能力得到最大的發揮，對自己的職業前途有清晰明確的規劃，并能有切實可行的實現步驟，那么，在實現個人職業目標的同時，才能完成企業發展的預期目標。
1、整合勞資目標，激發員工最大職業動機。
在員工職業生涯規劃中，力求個人目標與企業目標一致，個人目標服務于企業目標。員工的職業選擇和職業生涯目標，既是個人的需要，也是企業的需要，是員工個人利益和企業利益的有機結合。指導員工在企業共同愿景下最大限度地按照自己的興趣與特長設計自己的職業生涯通道，將極大激發員工職業動機，進而激發員工的積極性與創造力，讓員工對自己的努力目標更加明確清晰，同時也使企業的現有人力資源得到最大程度的開發利用。它能夠協調好員工個人特點與職業目標的兼容性，處理好員工個性管理與企業文化的沖突。職業動機包括三方面：職業彈性（員工處理某些影響工作問題的能力）、職業洞察力（員工對自己興趣、優勢和不足的認識程度及此認識與職業目標的聯系）、職業認同感（員工對工作中個人價值的認可程度）。圖1顯示了激發職業動機對勞資雙方產生的益處，它與公司的創新能力和適應變化的能力息息相關。具有高職業彈性的員工能對工作環境中的阻礙因素做出快速的反應，并能夠應付意外事件（比如工作流程或客戶需求的變化），他們會不斷的學習，愿意探尋新的方式來運用技能，能進行認真的職業生涯管理，并能為公司做出較大的貢獻。具有高職業洞察力的雇員會設定職業目標，并參與相關的開發活動，以達到目標。會采取行動防止技能老化，并時常更新其技能。具有高度職業認同感的員工對公司很有責任心，只要能完成工作，自己付出再大的代價（如長時間的加班）也在所不惜，他們對能為公司工作感到自豪，并在專業和商業組織中表現活躍。但是職業動機要受到公司提供發展空間的程度、員工開發的鼓勵政策、職業發展機會相關信息等各種因素的影響。職業生涯管理能幫助確認這些機會并提供相關的職業信息。
圖1 職業動機的意義
2、幫助員工找到自己的職業錨。
讓員工認識自己，合理定位，找到自己的職業錨（人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀）。而此行為的最終目的在于促使個人發展愿望與組織發展需求的結合。有效的職業生涯管理，必須是在充分且正確地認識自身的條件與相關環境的基礎上進行。職業生涯管理的目的不只是協助實現個人目標，更重要的也是幫助員工真正了解自己。員工需要審視自己、認識自己、了解自己，并做自我評估。詳細估計內外環境的優勢與限制，設計出適合自己的合理可行的職業生涯發展方向，通過對自己以往的經歷及經驗的分析，找出自己的專業特長與興趣，然后努力成為本專業的佼佼者。對一個普通員工來說，正確評估自己，正確分析企業發展的需要是制定自身目標的基礎。目標的設定要以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據,切實可行。如果耗盡畢生的精力去追求一個無法達到的目標時，是一種痛苦，也是對自己人生資源的不負責任和浪費。把自己現有的工作精益求精地做到最好，用職業化專業化的態度去做好每一項工作，才是對自己負責。
3、給員工創造公平競聘的平臺。
職業生涯管理的一個重要目的是充分體現事業留人的主題。企業在導入生涯管理的同時，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業內各級管理部門積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業生涯目標提供舞臺。盡可能避免行政干預等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進取、不斷提高自身競爭力。培育符合企業實際的人力資源開發管理體制，在一個以能力為主導的競爭性現代市場經濟社會中，企業更應該積極推行職業教育與學科教育平起平坐、文憑與職業資格并重并舉的制度文化。
4、進行更具針對性和遠見性的培訓開發。
在員工的培訓方面，相當多企業舍得投入，然而，對培訓的高投入并不意味著會產生預期的的效果，培訓的評估結果往往不盡人意：培訓的目標與企業的戰略目標脫節，或者過于強調短期效應，偏重于對目前工作的適應，而缺乏長遠的考慮。受訓員工對培訓的內容不滿意，培訓的效果與員工的職位要求存在偏差，受訓內容與其個人的個性、能力、價值取向存在差異等等。隨著經濟飛速發展，人們越來越看重學習和技能培養的機會。人們逐步認識到現在所學的知識將在5年內過時，要想保持市場競爭力，就需要不斷地提升自我。因此，企業中的大多數員工，都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和需求。為了實現這種愿望和需求，他們不斷追求理想的職業，根據個人特點、企業發展的需要和社會發展的需要，制定個人職業生涯規劃。它是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人發展愿望。而為員工量身制定的職業生涯規劃與管理，既為員工自己指明了努力的方向，也為企業培訓配置了指南針。
5、建立職業生涯管理的共贏模式。
職業生涯的本質是對企業價值基礎上的個人價值實現，因此要對企業的組織環境與管理現狀進行全方位的診斷 ，以發現企業的價值追求與現實基礎的差距。同時，職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工個體、管理者、企業等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。因此，員工的職業生涯規劃管理應該融合企業戰略、管理層、員工三方的相互合作，共同改善職業生涯管理實踐和成果。三方主體應該共同建立一套有效的職業生涯管理體系，明確各方應承擔的責任和扮演的角色。通過職業生涯的共同構建來推動企業的業績，促使員工的發展價值觀與企業戰略觀一致，實現個人事業與企業的共贏。
[關鍵詞]人才；發展；戰略；規劃
一、城市人才發展戰略的內涵與特點
“戰略”一詞最早源于軍事斗爭。在古漢語中，“戰略”的意思是“戰爭的方略”或“用兵的謀略”。《中國大百科全書》對戰略的釋義為：“指導戰爭全局的方略。即指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭的規律所制定并準備實施的戰爭方針、策略和方法”。這一釋義揭示了戰略的本質屬性，指明戰略是對戰爭全局的籌劃和指導。隨著研究的深入與社會的發展，戰略理論和方法日益廣泛地應用于政治、經濟、科技、教育、文化和社會發展等領域，僅我國就制定有國民經濟與社會發展戰略、可持續發展戰略、科教興國戰略、人才強國戰略等國家級戰略。
(一)城市人才發展戰略的內涵
根據上述戰略的釋義，我們可以將城市人才發展戰略定義為：一個城市根據經濟社會發展的需要，所制定的關于促進人才資源長久開發和長遠發展的總體謀劃和思路。
這一定義包括三層意思：一是始終以發展為主旨，不斷提高人口素質，促進人力資源向人才資源轉變，這是城市人才戰略的指導思想和根本目的。二是以調整和優化人才結構為主線，保證人才與經濟社會發展的供需結構平衡，這是判斷一個城市人才發展戰略成功與否的關鍵。三是以戰略謀劃為主體，根據城市的基礎條件和面臨的內外形勢，制定能夠促進人才資源開發和人才能力建設的指導方針和戰略對策，這是實現人才發展戰略的方法、步驟和手段。
人才發展戰略是一個復雜的系統。在一個動態發展的社會中，尤其是在當前人才流動壁壘日益削減的情況下，人才總是在單位之間、城市之間、國家之間不斷的流動。同時由于知識經濟時代的到來，知識的老化加速，人才的知識儲量、技能經驗、綜合素質等方面，只有不斷地提高，才能跟得上社會發展的步伐。所以，城市人才發展戰略系統包括以下四個相輔相成的組成部分：以能力建設為核心的人才培養戰略，以智力引進為導向的人才引進戰略，以能力和績效為依據的人才使用戰略，以規模和效率并重為原則的人才結構調整戰略。
(二)城市人才發展戰略的特點
1、全局性。無論是國家人才發展戰略，還是城市人才發展戰略，它們所研究的都是指導人才發展全局的規律，所制定的都是關系人才發展全局的決策。一個城市的人才發展戰略必定要為經濟社會發展總戰略服務，并為城市發展的全局提供全方位的人才支持，這是由人才的特性決定的。人才是具有較高創造力和貢獻力的人力資源，他們是城市經濟社會發展的基本要素，對于其他自然資源和社會資源起著重要的主導性作用，但人才必須與其他生產要素相結合才能發揮作用。所以，城市人才發展戰略的最主要特點在于根據人才發展的規律，將人才發展戰略放在經濟社會發展的框架內組織，緊扣經濟社會發展目標展開，并貫穿于實現目標的全過程，達到以人才發展戰略來引領人才發展的方向之目的。
2、長期性。凡是戰略，都是基于對未來的預測和期望所制定的長遠謀劃。人才發展戰略的著眼點應該是人才在未來相當長時期內的發展問題，而不是眼前的或是短期的或是隨時的發展問題。所以，一般來說，城市人才發展戰略應以5至10年甚至更長的時間為宜。
3、發展性。發展是城市人才戰略的本質屬性。一個城市的人才資源必須在數量上不斷增加、在素質上不斷進步、在能力上不斷提高、在貢獻上不斷加大，這樣才能體現出人才發展戰略的功用，也才能滿足經濟社會不斷發展的需求，從而促進城市的可持續發展。
4、指導性。城市人才發展戰略規定了人才資源在一定時期內的發展方向和目標以及實現目標的途徑和對策，從而指導著人才的長遠和全面發展。因為人才是最具創新性的資源，其發展方向呈多元化的趨勢。為了引導這些人才為城市發展服務，將人才聚集到城市建設中來，人才發展戰略必須具有指導性。但應該指出的是，城市人才發展戰略的這種指導性是宏觀的，針對一個城市的人才資源整體發展而言，而不是僅僅針對人才個體發展的微觀指導。
5、應用性。制定人才發展戰略的最終目的是為了應用。為了更好地指導實踐，城市應緊緊立足本地實際，科學預測城市發展的進程，根據城市產業結構的調整和社會發展的需求，制訂相應的、有針對性的人才發展戰略。
6、相對穩定性與適應性。人才發展戰略一旦制定，就要在總體上保持相對的穩定性。只有相對穩定，才能被有目的、有計劃、有步驟地貫徹執行。但在本質上，城市人才發展戰略只不過是對未來人才發展的一種愿景，由于國內外形勢瞬息萬變，城市人才發展的外部環境和內部條件時時都可能發生變化。所以，人才發展戰略還應該具有一定的適應性。對外部而言，人才發展戰略要適應外部環境的重大變化；對內部而言，人才發展戰略要與人才管理體制、人才再生產的全過程、人才資源的效能相適應。
(三)人才發展戰略與規劃的異同
人才發展戰略具有豐富的內涵，但城市在制定和實施人才發展戰略時，往往將人才戰略與規劃混為一談。為此，有必要對人才發展戰略與規劃進行一些比較和剖析。
在內涵上，人才發展戰略是一個國家或地區關于人才發展的長遠的總體的目標與思路。人才發展規劃是人才戰略的具體化過程，即從宏觀戰略的角度出發去探索和掌握人才發展運動的規律，并運用這些規律去規定和控制未來時期人才發展狀態的活動；在層次上，人才發展戰略是人才規劃的思想與方向，人才發展規劃是人才戰略的落實和展開；在內容上，戰略一般由戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略部署、戰略對策等部分構成，規劃的內容則包括對現狀的分析、未來的預測、發展的目標及重點、比較具體的對策措施等；在實施上，規劃一般被稱之為“發展的藍圖”、“行動的綱領”，講求的是按步驟實施，戰略則不一定像規劃那樣按部就班，而是在戰略思想和目標指導下呈現出多元化、跨越式發展的特點；在效用上，人才戰略所研究的是關系人才發展全局的問題，規定了人才資源在未來一定時期內的發展方向和目標以及實現目標的指導性意見，是對人才發展帶有引導和約束作用的總體性謀劃；人才規劃作為與經濟和社會發展總體規劃相配套的專項規劃，是黨委政府有關綜合規劃和戰略意圖在人才工作方面的具體體現，是政府對人才發展進行宏觀調控的一種手段。所以，戰略比規劃站得更高，看得更深遠，影響力更大、更久，更帶有抽象性，更講究有取有舍，重點突出，以謀求整體最大效益。
上述分析可見，人才發展戰略與規劃存在很多的不同點，但二者的聯系也非常密切。對于一個城市的人才發展來說，僅有人才戰略是不夠的，還必須根據人才發展戰略制定詳細的人才規劃，才能保證人才發展戰略的貫徹實施。因為，人才戰略僅對人才問題提出宏觀性的要求和謀劃，不可能對實施的具體問題做出精細的規定。要實現人才發展戰略，還必須針對本地區的內外條件和實際情況，對人才戰略加以分解和細化，制定出有具體的數量、質量指標和完成時限要求的人才規劃。通過事先的規劃，人事部門可以“用恰當的技術、在恰當的時間和恰當的地點向用人單位提供恰當數量的人員”，為城市未來的人才發展做好前瞻性配置，這樣人才戰略在實施過程中才具有可操作性。所以，人才規劃實際上是聯結實際行動與人才發展戰略的紐帶，它既有目標上的堅定性，始終保持人才戰略所確定的長遠發展目標的相對穩定性，同時又便于指導處于不斷發展中的人才工作實踐，具有實際的指導價值。
正因為人才發展規劃與人才發展戰略之間存在這種不可分割的聯系，所以，在實踐中，人才規劃與人才戰略在制定時也常?；旌显谝黄?，或者將人才發展戰略的思想、目標、內容作為人才規劃的組成部分，或者將人才發展規劃作為人才戰略整體框架中的一部分。在我國已有的各種人才發展規劃中，根據預測時間的長短，可以分為短期規劃(1年以內)、近期規劃(5年以內)、中長期規劃(5-10年)、長期規劃(10年以上)。其中，絕大部分中長期和長期人才發展規劃都是戰略與規劃的混合體，這些規劃可以稱之為人才發展戰略性規劃。
二、人才發展戰略的體系構成
對于人才發展戰略的構成體系，我國學者仁者見仁，智者見智，提出了不同的觀點。如中國人才研究專家王通訊先生認為，人才開發戰略應該包括六項戰略要素：現實、目標、戰略指導思想、戰略重點、戰略階段、戰略措施。對現實的分析是制定戰略的出發點和基礎，包括對人才現狀進行定位，考察人才的數量、性別、年齡、職稱、學歷等方面情況，然后分析出人才發展所具備的優勢和劣勢；目標是戰略的指向和落腳點，也就是確定若干年后人才發展要達到什么樣的規模、質量和結構；指導思想是戰略的重心和靈魂，是戰略制定工作成功與否的關鍵所在；戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。人才發展戰略的成功與否，必然會有幾個比較重要的環節要重點突破，以達到破一關而勝全局的功效；戰略階段是為了達到戰略目標而主觀劃出的實施時間段，一般來說，人才發展的戰略階段要根據經濟社會發展的階段來相應地制定，如以5年、10年、15年或20年為期；戰略措施是戰略指導思想的具體化，是服務于戰略指導思想并為實現戰略目標服務的，如政策調整，對策建議等。
北京大學政府管理學院人才與人力資源研究所所長肖鳴政教授認為，人才發展戰略由四個部分構成：戰略構想或者愿景、戰略目標、戰略對策、戰略路線，并依照這個框架進行了“北京市‘十一五’期間人才戰略研究”，將北京市的人才戰略構想概括為三點：把北京建設成適宜優秀人才生活、工作、創業、發展的人才集聚之都；把北京建設成為智心合一、人力資本持續增值，最具活力和充滿希望的人才競技之都；把北京市建設成為各類人才能夠得到充分發展與價值實現的人才開發之都。
中國人事科學研究院的余仲華研究員則認為，人才戰略規劃的內容大致可以分為狀況分析、戰略目標、實施對策、操作調整四個部分。狀況分析部分主要摸清人才資源的現狀、問題及問題產生的原因，這是制定人才戰略規劃的實證性基礎；戰略體系部分是人才戰略規劃的核心和關鍵，一個符合組織特點的、切實可行的人才戰略規劃包括戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略步驟、規劃方案等內容；實施對策部分是戰略實施的展開，主要指實現戰略目標所必須采取的政策或對策建議；操作調整部分是指對戰略實施過程中可能會遇到的問題采取修正或調整方案。
從以上觀點可以看出，我國學者對人才發展戰略的構成體系基本能夠達成共識，即人才發展戰略應該包括戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段、戰略對策、實施路線等內容。但是，對于人才戰略與人才規劃的內容體系，我國學者并未作明確區分，兩者的內容混雜在一起。如學者們提出的調查現有人才狀況、制定人才發展目標，提出戰略實施對策等內容，既是人才發展戰略的組成部分，也是人才發展規劃的重點構成。我們認為，人才發展戰略體系應該與人才規劃有所區別，在戰略目標、戰略思想、戰略重點上體現出戰略的宏觀性、指導性、長期性等特征。同時，人才發展戰略可以兼顧人才發展規劃，在戰略階段、戰略對策、實施路線等方面體現中長期規劃的部分內容，但呈現的角度應側重于戰略管理，而不僅僅是規劃方案。
三、城市人才發展戰略的設計要求
1、要符合當地實際，突出地方特色。我國城市人才發展的資源潛力巨大。截至2006年底，我國有大中小城市660多個，城鎮人口達5.77億，城鎮化水平達到43.9％，而且正以每年1％的速度增長。但由于歷史和地域等客觀原因，我國城市的發展基礎和發展階段各不相同，制定人才發展戰略必須立足本地實際，突出地方特色。如發展制造業的城市應該著重于對高技能人才的培養引進，發展高新技術產業的城市應該加強對創新型人才的多渠道開發，發展旅游業的城市應該強化旅游人才的發展。再如，擁有豐富教育資源的城市可以將人才發展的重點放在培養戰略上，擁有較強經濟實力的城市可以重點實施人才引進戰略?？傊挥凶プ〕鞘邪l展的重點和關鍵，并充分利用本地優勢資源，人才發展戰略才能有的放矢。
2、要注重與城市發展總戰略和其它戰略的協調配合。人才問題是一種社會問題，不能脫離社會整體，就人才論人才。在人才發展戰略制定工作中，既要考慮城市的經濟基礎、政治環境和社會現狀，又要考慮到生產力布局、教育資源和人口資源的潛在需求，還要考慮到城市人才資源的現狀和發展潛力，不能生搬硬套別國和別的城市的人才發展戰略結論。應通過系統分析，找出人才發展的客觀規律，找出各種要素之間的關系，權衡利弊，興利去弊，統籌規劃，全面實施。在次序上，一個城市總要先制定經濟社會發展總戰略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子戰略。作為子戰略，城市人才發展戰略必須保持與總戰略和其它子戰略的協調一致，以便發揮好人才對生產力和社會發展的支撐作用，從而構成戰略的整體功能，產生人才資源整體性開發的良好效果。
[關鍵詞]優勢人才；個人效能；戰略
[中圖分類號]F270
[文獻標識碼]A
[文章編號]1002-736X（2012）06-0186-03
個人效能關系到企業的競爭能力和可持續發展，而個人效能與企業的人才發展戰略、企業文化、人才評估機制都有著緊密的關系。因此，需要企業高管層和人力資源管理者擁有戰略性、系統性和前瞻性的思維，運用科學有效的方法構建適合優勢人才發展的機制，營造適合優勢人才發展的環境，提供行之有效的管理措施。
一、建立優勢人才發展戰略
蓋洛普的馬庫斯·白金漢和唐納德·克利夫頓的研究發現，識別自身的才干，并將其發展成優勢，繼而持續到近乎完美的表現可以幫助企業提升績效，如圖-1所示。才干是自然產生并貫穿始終的思維、感覺或行為模式，也可以說天賦特質，將天賦特質、知識和技能合在一起就構成了個體的優勢。因此，發現每一個員工的天賦特質并發展成為優勢就顯得非常的有價值，是人力資源管理部門需要關注的人才發展戰略之一。
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中提到，“員工不是你最重要的資產，適合的人才是你最重要的資產?！比肆Y源管理部門需要創新人才開發與管理的理念，將優勢人才作為企業的核心人力資本進行經營管理，并通過選聘、培訓與開發、績效管理、薪酬等人力資源職能持續提升人力資本的價值。
促進員工與組織發展是人力資源管理部門的重要戰略。根據美國國際公共管理與人力資源協會（IPMA-HR）建立的人力資源無管理者勝任素質模型，人力資源管理者需要具備四個角色和22個勝任素質，業務伙伴、變革推動者、領導者和人力資源專家，需要更加關注組織戰略、組織績效、業務流程和員工的發展。因此，人力資源管理者需要在新的角色定位下清晰自己的使命，建立與組織發展相匹配的人才發展目標，更好地經營好人力資本，持續提升人力資源開發與管理的投資回報。
人力資源戰略是使人力資源管理與企業戰略內容一致的手段。建立優勢人才發展戰略目標是人才優勢管理策略實施的關鍵，是提升企業人力資本的關鍵。人力資源部需要清晰企業發展戰略，了解企業的外部競爭環境、業務發展戰略等，并在此基礎上分析核心關鍵崗位所需要的人才以及人才的優勢特質。
優勢人才戰略的重點是如何培養、吸引、使用、開發優勢人才，實現人才價值，提升人力資本的投資回報，讓優勢人才成為企業的戰略資源，推動企業可持續發展。實現優勢人才價值需要一系列人才評價、激勵、管理等機制的創新。
二、創建教練型企業文化
教練被譽為當今世界最具革命性和效能的管理技術，已成為當今歐美企業界提高生產力的最新、最有效的管理方法之一。教練技術名稱來源于體育科學，近10余年與管理科學、行為科學、心理學等多門學科相結合，形成一種應用對話技術幫助當事者或團隊設立愿景、達成目標、實現夢想的管理思想和策略。由于教練技術能快速提升個人管理能力、領導能力、團隊凝聚力，自其誕生之日起，就得到歐美企業界和成功人士的推崇，成為追求卓越者開啟2l世紀知識經濟大門的“金鑰匙”。
教練技術是一項通過改善被教練者心智模式來發揮其潛能和提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能性，反映學員的心態，提供一面鏡子，使學員洞悉自己，理清自己的狀態和情緒，并就其表現給予直接的回應，令學員及時調整心態清晰目標，以最佳狀態創造成果，使被教練者有效達到目標。教練的特點在于它是真正以人為本，讓被教練者看到自己在一個系統中的作用，看到自己的影響力，同時也看到問題與自己的關聯。
邏輯層次理論是教練技術的核心理論，最初由格雷戈里-貝特森發展出來，后由羅伯特·迪爾茨（Robert Dilts）整理，在1991年推出，邏輯層次包括精神、角色定位、價值觀、能力、行為、環境。教練可以幫助員工構建愿景，清晰自己的身份和價值觀，并幫助員工產生內在的動力發展能力、改變行為，而愿景、身份、價值觀是個體內在動機產生的關鍵，是核心勝任力的體現，形成優勢人才的關鍵要素，如圖-2所示。
教練可以從不同的角度支持員工提升對成長的需求和對工作的滿意度。同時，組織和員工的心里契約有助于提升員工對組織的忠誠度。員工的工作投入是以高水平的激發和認同為特征，基于與工作相關的幸福感的兩個維度也是激發和認同。通過教練型領導者激發和認同員工，支持員工建立個人愿景，讓員工感到快樂，產生內在的動力，樂意為自己的理想努力；通過對員工進行身份和價值觀的教練，可以幫助員工提升對工作的價值感，讓員工感到被重視、被認同；培訓可以提升員工對工作的熟悉程度，而被重視和對工作的熟練程度可以提升員工在情感和認知兩層面提升對工作的投人度（Harter，2002）。因此，教練可以讓員工快樂地投入工作，減低員工的工作倦怠，進而打造更多的優勢人才。
21世紀對經理人提出了更高的要求：經理人需要由教訓型經理人轉向教練型經理人。教練型經理人和員工之間持久的合作關系：最大限度發展員工潛力，幫助他們實現自己的目標、完成業績目標及承諾、幫助員工完成個人發展目標和長期職業目標。幫助員工改善業績：加強技能和知識、促進問題的解決。提升員工的承諾：激勵和發展員工，發展員工的天賦特質、開發潛在特質、增強自信。同時，增加互信、合理授權。培養教練型管理者，可以幫助全面掌握以成果為導向的教練模型，促進企業績效增長，實現人本與績效的結合，實現優勢人才的戰略。
教練是支持企業實現優勢人才發展戰略、實現價值創新的動力工程，是形成對員工的深度關懷、持續支持員工成長、推動組織管理的全面創新的基礎。這需要企業在三個方面進行基礎的建構：塑造教練文化、培養教練型管理者和打造教練型團隊。教練型企業文化是企業領導們真誠相信企業的目標及員工個人發展的目標可以共存共榮。通過建立一個安全互信的企業環境，能夠不斷啟動員工個人的自我認知。鼓勵他們開放地溝通自己的想法，發揮自己的潛能，有目標、有夢想。主管也能在互信的基礎上適時地對員工的想法提出挑戰，讓員工學習做決定，并學會對決定的事負責任，強化員工對組織的承諾。這要在企業內建立一種安全機制，建立相互的信任，不斷的正向的對話及肯定，相互支持與激勵，這是教練型企業文化。塑造教練型企業文化可以幫助企業建立和諧的干群關系，創造和諧的工作環境，成為組織的動力引擎，為現在與未來的結合奠定基礎。
三、營造提升個人效能的團隊環境
20世紀90年代中期NASA（美國國家航空和宇宙航行局）天文物理學部主任查爾斯·佩勒林博士（Charles Pellerin）發展了高績效團隊四維度模型。他的研究，發現個體行為習慣會影響團隊環境，同樣團隊環境也會影響個人行為習慣。如圖一3所示，他通過幾何形式把衡量和管理的行為規范與高績效團隊背景聯系了起來。例如，在左上角，你是否想要一個相互尊重、愉快工作的團隊背景？你是否相信，人們如果享受自己的工作，就能更有效地執行復雜任務？如果是，你就必須對團隊其他成員所做的貢獻表示真誠的贊賞。因此，在團隊內建構四維團隊發展文化可以通過改變個體的行為和團隊的背景環境，讓員工快樂地富有生產力地工作。
企業引入四維團隊發展系統，第一步需要對團隊和團隊核心管理人員進行測評，幫助管理團隊成員和培訓部門了解團隊發展的優勢和弱項。第二步是針對個人報告和團隊報告進行分析，并為團隊與核心管理人員進行報告解讀。第三步是設計和實施團隊發展的培訓，幫助管理團隊成員了解高績效四維八項行為對個人領導力提升、員工個人發展和團隊發展的價值，訓練團隊成員掌握改變團隊背景、創建高績效團隊的技巧。第四步是通過團隊行動學習將所學習的知識和技能應用到團隊背景創建的實際工作中，四個月后，進行再次測評和結果分析，制定進一步的團隊發展策略。
四、建立優勢人才評估機制
約翰·霍蘭德（John Holland）提出了的職業興趣理論認為，人的人格類型、興趣與職業密切相關，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業興趣的職業，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業，且職業興趣與人格之間存在很高的相關性。老子曰：“知人者智、自知者明”，因此，在商業銀行中通過人格特質測評幫助員工了解自己就成為了首要，測評可以同時幫助企業了解員工擅長的、樂意做的工作，這就需要建立優勢人才評估的管理機制。
在人才測評中需要四個層次的測評：績效評估、團隊測評、勝任力測評和優勢特質測評，如圖-4所示。通過績效評估，了解員工的績效現況，衡量員工的工作表現和績效結果；團隊測評了解員工所在團隊的氛圍和背景和員工個人外顯的影響團隊的行為表現；勝任力測評了解員工的能力和素質優勢；優勢特質測評了解員工天賦的特質、潛在特質和外顯的行為風格。
關鍵詞：人才管理；國有企業；問題；措施與方法
中圖分類號：C962文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2009）05（c）-0107-01
同志指出：“人才資源是第一資源”。在當前全球金融危機的情況下，如何用好人才、儲備人才，最大限度地發揮人才的聰明才智；如何面對和解決這些問題，這已成為企業化危為機、逆勢而上、科學發展的關鍵。因此探討新經濟時代企業人才管理的理論、內容與方法具有重要的作用與意義。
一、企業人才管理中存在的一些問題
一是管理理念落后。不少企業還沒有真正樹立起人才資源是第一資源的理念。在管理上往往視人才為人力成本，當企業處在高速發展階段，對人才的需求較強，比較看重人才；但當企業遇到困難，甚至多項業務陷于停頓時，就視人才為企業的負擔。二是重使用、輕培訓。主要表現為對培訓的投入不夠，或即使是開展了培訓但對效果的跟蹤和反饋不重視。通過培訓可以把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，造就符合其要求的穩定的高素質隊伍。三是人才使用結構不合理?！膀E馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。在一些企業里，人才的使用結構是扭曲的，突出表現在權利支配人才，不是按照人盡其才的科學規律去優化人才使用結構，結果形成了“駿馬犁田，堅車渡河”的局面，造成了人才資源的隱性浪費，制約了人才創造力的發揮。四是分配機制不合理。利益分配是人的自身價值的具體體現，也是激勵的一種必要手段。分配制度不科學、不合理，勢必影響到人的工作積極性。這一點，國有企業表現較為突出；由于缺少有效的評價衡量手段，人的能力差別得不到有效的區分和識別，導致在利益分配上存在著重資歷、輕能力，重職稱、輕技能的問題，造成人才的收入與貢獻嚴重不匹配，進而挫傷人才的工作積極性。
二、人才管理是現代企業管理核心的三大理由
（1）人才已經是企業實現可持續發展的關鍵因素之一?？v觀人類社會發展史，每一時代社會經濟發展的背后，都有新的資源基礎作為依托。當下的新經濟時代，以高科技為主導的信息革命正在轟轟烈烈地進行，知識、技術等要素在生產力發展中的作用越來越突出。可以說，當今時代人才資源已成為企業發展第一資源。（2）人才培養是企業的首要任務。日本松下把經營人才看作是效益最大的經營，作為一切經營之首，一切事業之首。海爾集團首席執行官張瑞敏也曾說：海爾集團追求的“第一產品”是人才，銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。在知識經濟和創新加快的今天，人才已不僅是企業技術發展的推動力量，同時又是企業技術水平的標志。企業要想在競爭中求生存謀發展，必須重視人才培養，把人才發展作為企業發展戰略之首。（3）人才管理是企業核心競爭力的重要保障。美國管理學教授勞倫斯克需曼曾經說：“人是一切企業競爭、發展的控制因素”。我國企業對外開放的過程中認識到，外資企業進入中國的第一個戰役就是向中國企業攫取人才。這次國際金融危機，也再一次證明，越是重視自主創新、重視人才的企業，抗沖擊的能力就越強。只有重視人才管理，提升凝聚、吸引人才的能力，企業才能不斷增強自身的核心競爭力，提高生存發展的能力。
三、加強人才管理應采取的措施與方法
（1）更新觀念，把人才發展作為企業發展戰略的核心。進入新世紀以來，我國提出并實施了人才強國戰略，各地也先后實施了“人才強企”戰略，通過制定優惠政策，幫助企業提高吸引人才的能力。企業必須牢固樹立人才資源是第一資源的觀念，要把人才發展擺上優先發展的戰略位置，在企業發展戰略思想、戰略目標、重要政策和重大舉措等方面充分體現人才優先發展的要求，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才投入優先保證，以人才優先發展引領和帶動企業科學發展，使人才創造有空間、干事有舞臺、貢獻社會受尊重，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好良好氛圍。（2）加強培養，增強企業造就人才的能力。培育人才是企業人才隊伍建設的長效機制，企業一旦擁有了自身的“育才”能力，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業人才隊伍建設就有了“源頭活水”。要結合企業發展的需要加大培養力度，組織實施人才培養工程，依托人才培養計劃、重大科研和重大工程項目，積極培養創新人才和創新團隊，努力造就一批德才兼備、專家人才隊伍。（3）強化激勵、增強企業凝聚人才的能力。建立有效的激勵機制是現代企業人才管理的重要內容。當前，國有企業普遍采用的以金錢為代表的物質激勵方式，應該說是有效的。但是，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切。從長遠看來，員工總是期待著薪酬的增加，只有不斷上漲的薪酬水平才能維持其持續的工作熱情。而企業的薪酬支付能力是不可能無限增長的，一旦企業的盈利能力下降，薪酬水平必然會受到影響。因此，要創新激勵機制，采取不同的激勵措施，使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在。（4）搞好儲備，提高抵御風險的能力。這次席卷全球的金融危機，對國際經濟造成了巨大的沖擊。同時，企業倒閉的狂潮，也給我國企業儲備人才提供了機遇。對勞動密集型企業，社會大量的失業人員給企業帶來的將是廉價的勞動力，企業可趁勢大力擴大企業經營規模，進一步降低經營成本，為后續發展儲備資金和提高產品價格競爭力。對技術密集型企業，金融危機的影響相對影響較小，企業人才流動較平時減少，社會就業壓力增加，對應屆畢業生而言，就業期望值明顯放低，企業招聘高素質人才優勢大增，對資本密集型企業，抓住機遇進行人才戰略儲備顯得尤為重要。
結束語：人才是企業最寶貴的資源。隨著世界經濟環境的改變，國有企業面臨著的競爭更加激烈，人才作為企業競爭力的核心，已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。我們國家與企業目前當務之急是關注和加強創新型人才的管理。培養和管理大批具有創新精神的優秀人才，造就有利于人才輩出的良好環境，充分發揮科技人才的積極性、主動性、創造性，這既是建設創新型國家的戰略舉措，也是企業重要的研究內容與課題之一。
剛才同志作了重要講話，全面總結了我省近年來人才工作，深入分析了我省人才工作面臨的新形勢新任務，深刻闡述了人才和人才工作的極端重要性，并對當前和今后一個時期全省人才工作作了安排部署，提出了明確要求。講話具有很強的針對性、指導性和實踐性。貫徹落實好這次會議精神和袁純清同志的重要講話精神，對于貫徹落實國家和我省中長期人才發展規劃綱要，推動我省轉型發展、跨越發展，具有十分重要的意義。下面，我就貫徹落實好這次會議精神，再強調三點意見。
一、要進一步提高對人才和人才工作重要性的認識，全力實施人才發展戰略和人才發展規劃
人才資源是第一資源，國家之間、地區之間的競爭歸根到底是人才的競爭;人才工作關系黨和國家事業發展全局，在經濟社會發展中具有十分重要的地位。當前，我省已進入一個新的發展時期，省委提出轉型發展、跨越發展，在建設國家新型能源和工業基地的基礎上，建設全國重要的現代制造業基地、中西部現代物流中心和生產業大省，打造中部地區經濟強省和文化強省，靠什么?靠思路、知識、科技，靠資金、資源、信息，靠體制、環境和政策，但關鍵要靠人才。做好人才工作，是推動經濟社會又好又快發展、全面實現建設小康社會奮斗目標的重要保證，是增創新優勢、增強核心競爭力的戰略選擇，是堅持以人為本、促進人的全面發展的重要途徑，是提高黨的執政能力、保持和發展黨的先進性的重要支撐，也是推動轉型發展、跨越發展的迫切需要，是各級黨委和政府的重要使命。各級各部門要認真學習貫徹全國人才工作會議精神和這次會議精神，充分認識人才和人才工作的重要性，進一步增強做好人才工作的緊迫感和責任感，把人才工作放在更加突出的位置抓緊抓好，全力實施人才發展戰略，全面落實人才發展規劃，按照《規劃綱要》提出的總體目標、主要任務、戰略重點和政策措施推進人才工作，切實做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新，為推動經濟社會又好又快發展提供強有力的人才支撐。
二、要深刻認識和把握人才成長規律、自覺遵循和運用人才成長規律，切實提高人才工作的科學化水平
做好新形勢下的人才工作，必須以科學發展觀為統領，全面貫徹落實國家和我省中長期人才發展規劃綱要，把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的要求落到實處;必須遵循社會主義市場經濟規律和人才成長規律，努力為人才成長創造良好的條件和環境，讓全社會人才大量涌現;必須加快人才發展體制機制改革和政策創新，促進人才公平競爭、合理流動、優化配置，調動各類人才的積極性，激發人才隊伍的整體活力和創造力;必須在全面做好各項人才工作的同時，突出工作重點，通過重點工作的突破帶動全面工作的開展;必須堅持黨管人才的原則，自覺用科學理論指導人才工作、用科學制度保障人才工作、用科學方法推進人才工作，不斷提高人才工作水平。人才的培養、開發和使用是一門科學，在工作中要深刻認識和把握人才成長規律、自覺遵循和運用人才成長規律，堅持厚德育人、量才施用、競爭擇優、注重實踐，對各類人才做到用當適任、用當其時、用當盡才。在人才隊伍建設方面，努力做到“四個統籌”。一是統籌各類人才隊伍建設。在全面推進黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、農村實用人才、社會工作人才等六支人才隊伍建設的同時，重點要圍繞工業新型化、農業現代化、市域城鎮化、城鄉生態化，加快培養引進一批產業領軍人才和創新型科技人才，特別是大力開發經濟社會發展重點領域急需緊缺的專門人才，培養造就大批青年人才，努力形成一支規模宏大、素質優良的人才隊伍。二是統籌各個層次的人才培養和開發。要緊緊圍繞轉型發展、跨越發展，著力培養數以千萬計的門類齊全、有一技之長的初級實用人才，培養數量充足、技術過硬的中級專業人才，培養更多的具有國際視野、戰略思維、創新能力強的高層次領軍人才，努力形成梯次合理、結構優化的人才隊伍。三是統籌做好人才的培養和人才的引進工作。要正確處理好引進外來人才與培養、使用本地人才的關系，既要加大省外高層次人才的引進力度，又要高度重視本地人才的培養、選拔和使用，開發利用好省內省外兩種人才資源。四是統籌發揮好政府和市場在人才資源配置中的作用。既要充分發揮政府的宏觀調控作用，又要充分發揮市場在人才資源配置中的基礎性作用，建立健全政府宏觀管理、市場有效配置、單位自主用人、人才自主擇業的人才管理體制。
三、要切實加強領導、改善服務，為各類人才脫穎而出、發揮作用創造良好環境
各級黨委和政府要高度重視人才環境建設，切實加強領導、改善服務、履行好職責，努力創造育才、引才、聚才、用才的良好環境。一是創造尊重人才、見賢思齊的社會環境。要努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的濃厚氛圍，形成人人都渴望成才、人人都努力成才、人人都有條件成才的良好風尚，使各類人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間。二是創造鼓勵創新、寬容失敗的工作環境。要發揚學術民主，提倡“百花齊放、百家爭鳴”，倡導獨立思考、追求真理，鼓勵探索、愛護創新，同時又容許失誤和失敗，使各類人才在輕松愉悅的氛圍中盡情發揮聰明才智，從而激發全社會的創新活力和創造智慧。三是創造保障有力、后顧無憂的生活環境。各級黨委、政府要當好各類人才的“后勤部長”，在工作上、生活上多關心人才，切實幫助他們解決學習培訓、醫療保健、住房、子女教育等方面的實際問題，千方百計為他們排憂解難，使他們能夠專心致志地干事創業。四是創造公開平等、競爭擇優的制度環境。要不斷深化用人制度改革，清除各種束縛和限制人才的體制機制障礙，進一步創新人才培養開發、選拔任用、考核評價、激勵保障機制，形成有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用的制度環境。最后需要強調的是，這次會議之后，省有關部門要分解工作任務，明確工作要求，落實責任單位，確?！兑巹澗V要》落到實處、取得實效。各級各部門要在認真學習貫徹國家和省里的中長期人才發展規劃綱要的基礎上，結合本地、本部門實際，編制好本地區、本部門的實施意見，細化政策措施，加大工作力度，努力開創我省人才工作的新局面。
建筑施工企業人才隊伍現狀
人才結構不合理。施工企業往往只重工程質量、效益，對人才隊伍建設重視不夠。員工整體素質參差不齊，老齡化嚴重，高學歷的人才比例較低，還存在初中以下學歷的情況。具有高級以上職稱的人才較少，部分職工只具有初級或者沒有職稱，高素質的管理人才和高技能人才缺乏，人才結構極不合理。在技術、財務和經營崗位普遍存在著人才匱乏的現象，企業每年引進的人才類型和專業相對集中，個別崗位還存在著“存量過多”的現象。
人才隊伍不穩定。行業特點決定了施工企業人才隊伍的兩大特點：一是人員流動性大。項目工期短，一般都在2年左右，新的項目開工，都要進行人員的重新調整、組合和分工，人員缺乏歸屬感和集體感，不利于人才隊伍的培養。二是培養后流失現象嚴重。這部分員工集中在30歲左右，經過企業的培養，基本度過畢業后的過渡期，是企業的中堅力量，但是由于對收入不滿、沒有戶口、出國深造等原因離開企業，使企業出現人才斷層，不利于人才梯隊建設。
人才制度不健全。建筑施工企業項目多數在欠發達地區，一般都長期野外作業，施工企業有些員工剛到單位就被分配到外埠和境外，回總部的機會很少，對企業文化的認同度低。在人才培養方面，沒有長期的培訓計劃，員工缺乏學習和鍛煉的機會，企業缺乏持續發展的動力。在人才管理體系方面，缺乏整體的規劃，人才晉升和考評通道不暢通，不利于專業技術人員的成長成才。在人才使用方面，存在任人唯親的現象，項目上存在“圈里人”和“圈外人”的劃分，挫傷了員工的工作積極性。在考評激勵上，考評不能量化，不能體現差別，使得員工缺乏成就感，影響進取心。
改變現狀的主要舉措
制定人才發展戰略。影響企業發展的因素眾多，但影響最大的、根本的因素還是人才，人才是企業的核心競爭力，要高度重視人才隊伍的建設，制定企業的人才發展戰略。企業的人才發展戰略要結合企業整體發展戰略，確定短、中、長期的戰略規劃，同時，要和各系統的需要結合細化為多項人才戰術，增強可操作性，能夠有計劃、有步驟地實現各階段的目標。
優化人才隊伍結構。建筑施工企業要針對企業人才結構的現狀，制定符合自身特點的調整方案，著力優化本企業的人才隊伍結構，著重培養四個人才梯隊：一是能駕馭全局、運籌帷幄，具有資源整合能力的高層領導隊伍；二是精通項目管理、獨擋一面，能帶團隊的項目經理隊伍；三是兢兢業業，功底雄厚、能把握和創新企業核心技術的技術人員隊伍；四是有敬業心和責任心，專業和學習能力強的經營和財務人員隊伍。不同的人才隊伍，要制定不同的發展規劃，做到因人而異，尊重每個人的個性，合理配置人力資源，才能使人才隊伍建設緊跟企業發展步伐。對企業需要的關鍵人才要加快培養，除了內部培養，也可通過外部引進的方式解決人才結構不均衡的問題，增強企業把握發展機遇的能力。
完善人才培養機制。人的可塑性很強，人才的關鍵在于如何培養。加強對人才的培養和使用，需要企業為職工的發展搭建平臺，使那些想干事、能干事、干成事的人能充分展示自己的才能，成為企業發展的中堅力量。
在思想上關心人的成長，企業領導班子要定期到項目經常和人才溝通交流，面對面談心，保持經常聯系，及時了解他們的工作、生活和家庭情況，幫助他們解決生活和工作中遇到的一些難題，指導他們做好職業規劃，明確個人的奮斗目標，讓員工感受到企業的關心和溫暖，自覺地把個人的發展和企業的發展結合起來，與企業同呼吸、共命運。
建立起有效的培訓機制，加強職業培訓。企業可以考慮與當地高校聯合辦學，成立企業學院，利用學校的各種資源，根據自身的需要，制定培養計劃，保證企業各系統的人員每年至少參加一次培訓。還可以定期召開各系統的學習交流座談會，交流工作和學習心得，提供互相學習，共同提高的平臺。
把優秀的人才放到大項目、重點工程上去鍛煉，給他們壓擔子，下任務，加速人才的培養，使優秀的人才脫穎而出。在小的項目上，配置人員要精干高效，抓住重點崗位，避免人才浪費，使人人都有施展才華的舞臺。
優化薪酬分配體系。建筑企業應制定一套靈活的薪酬制度，應該包括“基本崗薪+獎金”兩部分，崗薪可以按照公司的統一標準，而獎金部分要體現工作崗位的不同以及人才層次的不同。對于從事技術、經營和財務工作的人才，根據他們參與的項目為企業所帶來的效益，以項目分紅的方式給予獎勵；對于從事管理工作的人才，可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目耍并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。
完善企業人才評價機制。施工企業要制定科學的考核指標體系和評價標準，并建立以能力和業績為導向的人才考核評價機制。以崗位職責為基礎，以績效表現為重點，通過績效考核使員工主動改善工作態度、提升業務能力。比如項目經理的考核就要突出責任成本的考核和兌現，項目總工程師的考核要突出工程質量，總經濟師的考核要突出項目結算情況，堅持季度考核、中期考核和終結考核相結合，真正做到獎優罰劣，有了明確的考核目標，人才的培養也就有了方向。
一、深刻認識人力資源的重要性
人是企業最積極、最活躍的因素，是推動企業發展的第一要素。人才資源是企業的第一資源，是創造企業財富的源泉，是現代管理的核心。不斷加強和完善人才發展規劃，提高人力資源開發與管理的水平，不僅是企業提高競爭力的需要，也是企業保持長期興旺發達的重要保證。深入貫徹實施“人才強企”戰略，切實抓好“三支隊伍”建設，全面、系統地做好人才發展規劃，事關企業的興衰和長遠發展，是實現企業發展戰略目標的重要保證，也是企業發展的重要戰略舉措之一。
為此，要認真學習、深刻領會中央、國家和上級單位關于“十二五”發展規劃的文件精神，充分認識人力資源的重要性，樹立大局觀念，增強創新意識，注重聯系實際，以高度的責任感和使命感，以飽滿的熱情和激情，正確把握人才發展規劃與企業整體發展的重要關系，以科學發展觀統領人才工作全局，始終堅持以人為本的管理思想，強調人才資源是企業第一資源的人才觀，體現人的價值，尊重人的價值。堅持服務發展、人才優先、創新機制、高端引領、整體開發的人才發展指導方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，更好地實施“人才強企”戰略。在對人才的評價上，不惟文憑，不惟資歷、不惟年齡；對員工的使用和激勵上，注重實際能力，努力做到任人唯賢，人盡其才、才盡其用，形成“干部能上能下、員工能進能出、薪酬有增有減”的良性激勵機制，使想干事的人有機會、能干事的人有舞臺、干成事的人有地位，讓創造價值的人更有價值。并堅持黨管人才原則，遵循社會主義市場經濟規律和人才成長規律，加快人才發展體制機制改革和政策創新，為企業實現人才發展目標提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持。
二、統籌兼顧，分步實施，有序推進人才隊伍建設
按照企業人才發展規劃指標，做好具體工作計劃，不斷吸納和培養德才兼備、符合企業發展需要的管理、專業、技能人才，有序推進人才隊伍建設。
(一)加強領導班子建設。堅持德才兼備、以德為先、注重業績、群眾擁護的原則，樹立正確的用人導向，圍繞建設“四好”領導班子的具體要求，以提高素質、優化結構、改進作風、增強團結、健全制度為重點，加強各級單位領導班子隊伍建設，進一步提高各級單位領導班子成員的政治素養、業務素質和領導決策能力，重點做好班子成員的選拔任用和監督管理工作，把各級領導班子建設成為自覺實踐“三個代表”重要思想、開拓創新、富有戰斗力、忠于黨的事業、為企業發展作出貢獻的堅強領導集體。
(二)加強管理人才隊伍建設。堅持德才兼備、以德為先的用人標準，堅持民主、公開、競爭、擇優的選拔方針，將具有一定管理能力，綜合素質相對較高的人才向管理人才方向培養。不斷提高各級管理人才的領導管理水平、綜合業務能力和綜合素質，改善干部隊伍結構，加強后備干部隊伍建設，構筑有效的干部學習培訓平臺，培養各級干部人才自主學習能力，完善和利用干部掛職鍛煉、輪崗交流機制，調動各級干部人才帶領廣大員工干活干事的積極性，不斷提高管理人才促進企業科學發展的領導能力和實施發展戰略的執行能力，以滿足企業長遠發展對各級領導干部隊伍的需求。
(三)加強專業人才隊伍建設。建立健全高級專業人才選拔、吸引、培養管理辦法，探索并完善有利于吸引、培養高級專業人才的評價、激勵機制，按照人才發展規劃指標，進一步優化專業人才結構，加強專業人才的培養、繼續教育工作。切實建立一支專業水平高，具有較強創新能力和解決實際問題能力，能夠加快企業科技進步、專業提升，增強企業核心競爭力的專業人才隊伍，切實抓好專業技術帶頭人選拔培養工作。
(四)加強技能人才隊伍建設。結合企業生產發展和技術創新需要，按照人才發展規劃，建立健全技能人才培養、使用、激勵制度和技能人才培訓體系，進一步提高技能人才隊伍素質，培養造就一批技能排頭兵，建立一支愛崗敬業、技藝精湛、素質優良，能夠進行技術創新，提高企業競爭力的技術技能型、復合技能型和知識技能型高級技能人才隊伍，切實抓好生產單位技術能手選拔培養工作。
三、加強管理，突出重點，落實人力資源管理的重點
(一)通過招聘挖掘有潛力的員工，把好人才引進關。當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。在人員錄用時，我們必須以企業文化為導向，引進的新員工必須是有潛力的員工。員工只有對企業認同，才能激發工作熱情和積極性。而企業要得到員工的認同，就是要通過企業文化的熏陶。因此，在招聘工作中企業要廣泛開辟各種渠道，通過廣告宣傳等策略，讓應聘的人員了解本企業的發展規劃、目標和企業文化精神，特別是公司的核心價值觀，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。同時，要按照人才發展規劃指標，注重長遠，制定符合企業發展的招聘錄用人員計劃，做好人才資源供給預測，有針對性地采取多形式、多途徑、廣范圍的招聘方式，結合社會招聘與校園招聘，繼續加大人才引進力度，滿足高速發展帶來的各層次人才數量需求。
(二)通過加強教育培訓，做到合理使用人才。人力資源管理中的另一個重要環節是培訓。通過培訓，能將企業的價值觀內化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業文化，是否滿意企業及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業文化，并努力融入到企業文化中。另外，員工的職能培訓要與其職業生涯規劃緊密結合起來。對員工的培訓一定要結合員工的職業生涯規劃，才能有的放矢。員工職業生涯規劃是員工自身的一種內在需要，是員工自身價值的向往，員工的職業生涯規劃既是其自身興趣愛好的體現，同時也結合了企業的發展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價值的工作，把工作當成一種樂趣，當成是生命中不可缺少的一部分，才能充分調動自己的積極性、發揮自己的創造性。
企業文化導向的人力資源管理，其終極目標是人的發展和自我價值的實現?；诖耍覀兊娜肆Y源管理既要符合企業發展的需要，又要滿足員工自身發展的需求。因此，培訓體系與員工的職業生涯規劃相結合，以人為本，員工愿意接受培訓，并通過持續不斷的培訓成為實實在在的企業人，從而努力為企業做出更大的貢獻。
摘要：信息化時代，互聯網科技的普及應用為人們提供了更加便捷、豐富的生活方式，現已成為新時代的標志之一。而光纖光纜作為信息傳輸的主要載體，直接影響了用戶的互聯網體驗。在大的需求環境引導下，我國光纖光纜企業實現了快速發展，但同時也面臨著產品供過于求的疲軟狀態，轉變發展戰略至關重要。本文在對我國光纖光纜企業發展現狀作出簡析的基礎上，重點就我國光纖光纜企業發展戰略進行了探究。
關鍵詞：光纖光纜企業；發展現狀；發展戰略企業發展戰略的核心，就在于規定某一特定階段企業發展的目標及實現途徑，其全體員工奮斗的動力與方向。從另一個角度分析，企業發展戰略不僅僅在于指引了企業生產經營活動，同時更是描繪了企業未來發展藍圖，有效激發了他們的雄心壯志和拼搏精神。
1我國光纖光纜企業發展現狀
信息化時代背景下，國際互聯網的普及與數據業務的發展，都為光纖光纜行業繁榮奠定了支撐基礎。光纜光纖通信以其傳輸容量大、距離長、損耗小等優勢特點，一經問世迅速得到了人們的青睞，現已逐漸成為傳輸網的主體?？傮w來看，我國光纖光纜市場發展形勢一片大好，尤其是隨著城市化建設的深入，社會需求潛力很可觀。受此大環境的影響，我國光纖光纜企業發展可謂穩中有升，但同時也面臨著愈發激烈的行業競爭，采取何種發展戰略布局，在某種程度上關系到企業的生死存亡。據調查顯示，部分光纖光纜企業自身技術創新能力不足、人力資源配置不完善，過多地強調擴大產能，忽視了對市場經濟需求的理性分析，長此以往面臨著巨大的發展與生存壓力。
2我國光纖光纜企業發展戰略
新時期，科技、人才、管理是推動我國光纖光纜企業可持續發展的三大戰略實施要素，其綜合水平表現直接影響了企業發展成就。作者基于上述分析，有針對性地提出了以下幾種光纖光纜企業發展戰略，以供參考和借鑒。（1）重視技術創新。光纖光纜作為一種高科技產業，對科技發展水平有著極強的依賴性。尤其是知識經濟時展的今天，技術作為光纖光纜企業生產要素之根本，對企業發展越發重要。長期的數據調研結果顯示，技術落后是制約我國光纖光纜企業發展的重要因素，亦是創新改革的重點方向。就我過光纖光纜企業的既有技術水平來看，其雖然得到了快速發展與提升，但與西方發達國家相比依然存在不小的差距，究其影響根本既有歷史因素，又與自身因素息息相關。對此，光纖光纜企業應積極加強與國際同行的技術交流、合作與引進，著力做好關鍵技術的消化吸收工作，將技術創新與產品開發視為技術引進的最高目標，追求在核心技術領域有所突破。固然對于光纖光纜企業而言，技術引進是最直接、低成本的發展方式，但可持續發展視角下并不可取，不利于其在國際市場的競爭。因此，我國光纖光纜企業既要加強國際交流合作，了解科技最前沿動態，又要注重技術自主創新，通過“產學研”等途徑，提升自身的綜合實力。（2）加強人才培養。人才作為光纖光纜企業的無形資產構成，以管理訣竅、知識擴散、內部合作以及創新精神等為載體，在促進有形資產創造高附加值的過程中發揮著重要作用。市場經濟環境下，人才越發成為決定企業生死存亡的關鍵要素，其戰略地位不言而喻。本質上講，現代企業競爭的核心是人才競爭。尤其對于光纖光纜企業而言，其作為技術密集型產業，對專業人才的需求更加緊迫。因此，我國光纖光纜企業應充分認識到經濟市場競爭的本質，積極推行人才發展戰略，加強人才培養，結合自身實際需求，不斷豐富人力資源內部組織結構。在此過程中，相關企業一方面要引入經驗豐富、年輕力生的優秀專業人才，另一方面又需加強內部培訓，量化各崗位職責目標及要求，及時更新員工思想理念，培養其良好的創新意識與能力，提高他們的綜合素質與工作能力。同時，光纖光纜企業還應加強與高等教育的合作，以人才定制培養等方式積極參與其中，實現自身的社會價值、經濟價值。此外，為了最大限度地留住人才，企業還需建立健全考核激勵機制，肯定員工的積極工作行為，培養他們對企業的認同感、責任感以及使命感。（3）完善知識管理。綜合來看，知識是所有創造財富要素中的基本構成，主要發揮了主導作用。通俗來講，知識管理即是指，運用各種信息技術及現代化手段，促進組織內外部知識、實踐的縱向流動，從而提高各層決策效力，實現知識資產價值最大化，增強企業綜合競爭優勢。傳統運營管理模式下，光纖光纜企業表現出了人員密集、資本密集的特征，而信息技術的介入與應用改變了這一態勢，推動其向自動化、網絡化、虛擬化發展。曾有人預測，我國光纖光纜企業將逐步完成由人員密集到知識密集的戰略轉變，人力資源結構將進行重組，其經濟效益創造則通過知識生產、傳播與應用實現。因此，完善知識管理，對我國光纖光纜企業的可持續戰略發展至關重要，應將此認識提升到一個新的高度，并逐步加大此方面的投入力度，加強信息化管理環境建設，最大限度地發揮知識效力。由此，相信我國光纖光纜企業發展是將邁入一個新的臺階。
3結語
總而言之，我國光纖光纜企業的發展戰略布局十分重要和必要。由于各光纖光纜企業的發展階段不同，其戰略布控側重點存在差異，本文作出的研究可能存在不足。因此，作者希望學術界的大家持續關注我國光纖光纜企業發展，認真剖析市場經濟環境下其面臨的挑戰，繼而有針對性地提出更多可行實施戰略，促進其實現可持續發展戰略目標。
[關鍵詞] 人才競爭力 評價 對策
在知識經濟的時代里,企業的核心競爭力是人,一個企業人才的競爭優勢已成為決定一個企業競爭成敗的關鍵因素。企業因為其較好的穩定性及優厚的待遇對人才有一定的吸引力,但隨著外資企業和民營企業的蓬勃發展以及市場經濟人們價值觀的改變,使企業在實施人才戰略時面臨強大的競爭對手,企業曾經擁有的吸引人才和留住人才的某些優勢已經不再。近幾年,企業的絕對人才競爭力在上升,相對的人才競爭力在下降。因此,建立企業人才競爭力評價模型便于企業運用先進的科學技術和手段進行核心競爭力評價。
一、企業人才競爭力的概念
目前,國內外對企業人才競爭力還沒有一個比較統一的定義。根據有關資料,不同企業之間人才的競爭所表現出的實力的差異,可以用企業人才競爭力來描述。本文認為企業人才競爭力是指作為個體或群體的人才在企業間人才市場的相對競爭優勢。企業的人才競爭特征與這個企業的經濟情況、發展目標密切相關。影響企業人才競爭力的主要因素是人才存量狀態、人崗匹配效能以及人才發展環境的競爭能力。人才競爭是企業競爭的重中之重,而中國企業面臨的最大核心問題是人才。企業發展的核心競爭力是靠人才的儲備,人才是企業應對激烈競爭的核心驅動力。隨著跨國公司在中國加速擴張,其第一個戰略舉措就是爭奪人才,本土中高級人才向跨國公司流失的現象也日趨嚴重。當我們分析中國企業(國企、民營)的人才儲備狀況,我們看到的是中國企業對很多高精端人才不具備吸引能力。可以預見,如果不及時調整中國企業的人才政策,用不了多久,擁有強大人才儲備的跨國公司將進一步深入滲透、掌控中國市場。
二、企業人才競爭力評價模型分析
1.設計思路與依據
在企業中人才大致可以分為三類,一是經營管理人才,二是工程技術人才、三是專業技能人才。從人才競爭理論根本上講,企業的人才競爭力基于資源的競爭力理論,即建立在一個企業人力資源的存量、開發、利用和管理基礎上形成的特有競爭優勢。因此,在確定評價模型時,就必須思考三個問題,第一是現有人力資源的存量,這既包括數量也包括質量。而且從人力資源的特殊性上講,質量比數量更為重要。第二是對現有人才資源利用的效果問題,也就是讓合適的人在合適的崗位工作,讓其發揮工作積極性、主動性和創造性,提高人才資源的利用率問題。就一定數量的人才而言,其結構形式是決定人才效能發揮程度的重要力量,人才結構只有與一個企業的發展相匹配,才能發揮出最大的效用。因此,對人才結構的評價不僅應包括人才隊伍內部的聯系,也應當有人才與其它生產力要求的聯系等關鍵要素。第三是人才資源的發展環境,在企業中,只有轉化為企業生產力的那部分人才資源對企業的發展有意義,企業不并是缺乏人才,而是缺乏出人才的機制。人才資源原本不錯,但人才的發展環境不行,導致人才的資源力沒有發揮出來。
企業要發展就必須有相應的發展機制作制度保證。同樣,企業的發展前景會吸引大批高素質的優秀人才。
2.評價指標的確定
企業人才競爭力評價分為三級指標,其中一級指標有三個:人才存量素質、人崗匹配效能以及人才發展環境的競爭能力。其中,人才存量素質是描述人才競爭力的存量水平和結構狀態,反映的是人才現有水平;人崗匹配效能描述人才使用的效果,反映的是人才存量的產出水平;人才發展環境描述人才發展水平,反映人才競爭力的未來水平。二級指標有9個,三級指標26個,詳見下表:
表1企業人才競爭力評價指標表
一級指標 二級指標 三級指標
人才存量素質 人才資源總量 經營者、管理人才、工程技術人才、技能人才
人才資源結構 類型結構、層次結構、年齡結構、性別結構。
人才資源質量 人才密度、人才當量、企業關鍵人才比
人崗匹配效能 人才經濟效能 人工成本及收益、人員效率
人才創新效能 人才的科技成果量及轉化率、科技產品的開發及其收益、技術進步對企業經濟增長的貢獻率
人才需求與潛力 人才結構與企業發展匹配度
人才發展環境 人才客觀環境 社會人文環境、人事工作環境、人才待遇水平
人才制度環境 人才戰略規劃、培訓制度、企業文化導向
人才成長環境 高層次培訓投入、人才信息網絡、科研投入
3.評價模型的構建
企業人才競爭力的評價要涉及許多指標,而且往往是一個指標下又包括若干個子指標,每個指標的內涵和外延都不容易界定的非常清楚明確,其概念具有“模糊型”因而很難對其進行精確地描述,從而無法做出科學的評價。但是,通過模糊數學的理論可以為模糊性評價提供有力的工具,可以運用模糊數學的方法建立模糊評價模型,使指標全部數量化,從而對企業的人才競爭力進行實際的評價。
步驟如下:
(1)選擇評價要素
企業人才競爭力評價要素可設定為A=(a1,a2,a3),其中:a1為人才存量素質,a2為人崗匹配效能,a3為人才發展環境,指標詳見下表:
(2)確定評判集
鑒于評價是相對的,評價的標準和等級都較難確定,等級標準是評價對象之間的相對結果。假設設定五個等級的評價標準,則人才競爭力的評價集可設定為B=(b1,b2,b3,b4,b5)=(90,80,70,60,50)其中:b1―強,b2―較強,b3―中,b4―較弱,b5―弱。
(3)確定各要素權重
權重的確定可以用層次分析法,確定不同層次因素所占權重,雖然這種方法在構造判斷矩陣時也是建立在專家的經驗判斷上,但畢竟比通過問卷法更為科學。
1表示兩個因素同等重要,2表示一個因素稍微重要,3表示一個因素明顯重要,倒數表示兩者交換位置的比較。
用乘機法求出方根Q=(q1,q2,q3),對方根組成的向量進行歸一化處理后得到特征向量即為所求權數經四舍五入后W=(w1,w2,w3),其合理性可以用判斷矩陣進行一致性檢驗。一級指標構成要素及其下級指標構成要素的權數分配,本文這里不詳述過程,僅用其結果。
(4)確定評價矩陣R
由10名專家對企業打進行價,其評價結果可以用評價要素和評價等級之間的模糊關系加以描述,從下表可以看出,有1位專家認為對于該企業來人才總量與質量競爭力強,有4位認為其人崗匹配效能競爭力強,其評價結果可以用R來表示。
(5)得出評價結果
將結果轉化為單因素模糊評價矩陣,依據上述模型可以計算出每一個指標的競爭力強弱并可以具體量化為分數,這樣可以做到企業之間的比較。
三、提高企業人才競爭力的對策
1.擴大總量,提升品質,優化企業人才結構
進一步發揮企業人才總量優勢,通過優化企業人才結構,使企業人才總量的數量、質量優勢得到充分體現。目前,企業大多采用引進人才和培訓的辦法,這僅只能解決一個人才“量”的問題,更為重要的是要關注人才結構和企業發展需要的匹配問題,即通過人才的合理配置,實現人才“質”的優化。本著“合適就是最好的”人才資源配置理念,企業應根據業務發展戰略及工作崗位的需要,配置“合適”的人才,不浪費人才資源。作為個體的人才,學習掌握豐富的知識、操作性技能、分析問題解決問題的能力等是成為企業所需要人才的前提,但作為社會的、組織的人才,要充分發揮其才華、效能,為社會、組織做出良好的業績貢獻,僅具有認知型技能是遠遠不夠的,更應該具備良好的如社會適應性、溝通、團隊合作、人際交往等素質。缺乏良好的非認知型技能,不僅會影響人才本身價值的實現,更有可能影響企業業績。
2.創新人才使用機制,努力提高人才效能
企業總體的人才發展環境是比較好的,但人才的流動機制有些障礙,這跟企業用工不靈活有關。妨礙人才價值有效發揮的機制主要體現在人才的市場配置機制、流動機制、激勵機制、評價機制、使用機制、保障機制及人才管理的法律等方面不合理、不健全。此外,企業欠缺運用現代人才資源開發理念,開發使用各種人才資源管理技術,如人才素質評價技術、人才配置技術、人才激勵技術等,通過科學技術提高人才使用的科學性、公正性,避免各種人為干擾。在實施人才戰略方面要有統一性、科學性、前瞻性。在人才評價方面要重學歷、資歷,輕能力、業績的傾向。在人才使用上要以能力和業績為導向,通過實踐科學評價和檢驗人才,對企業經營管理人才,要堅持“市場公認”,對科學技術人才,要堅持“技術公認”。在人才的吸引方而,不僅要考慮大力引進高級創新型人才,也要鼓勵現有人才自主創新,運用新的人才培養和開發模式。在人才的培訓上要充分利用現代信息技術手段,發展現代遠程教育,實現教育資源共享,從而增強人才的科技貢獻值。
3. 提高人才與崗位的匹配度,最大發揮人才效能
提升人才競爭力,不能只注重引進人才和培訓開發,更為重要的是要關注人才結構和崗位需求、企業發展的匹配問題,即通過人才的合理配置,實現人才“質”的優化。
就目前的現實來看,企業為了解決管理人員超員問題,將新進大學生充實到生產一線,但經過一段時間發現管理崗位也出現了人才斷層,企業的管理理念沒有得到及時的更新。人才的結構與企業發展匹配程度是不高最終制約了企業的管理變革。企業制定的人才發展規劃也往往僅關注到了人才“量”的積累,很少根據企業發展特色、資源環境條件狀況、產業結構要求及市場需要而吸引、配置相關人才和進行必要的培訓開發。本著“合適就是最好的”人才資源配置理念,一個企業應根據業務發展戰略及工作崗位的需要,配置“合適”的人才;企業應根據自身的資源優勢、發展戰略及產業結構定位,吸引進本企業發展所需要的管理人才、專業技術人才和技能人才。
4.優化人才環境,營造人才環境新優勢
人才缺乏良好的工作、生活環境條件,仍然是制約人才競爭力提升的主要問題。對企業而言,必須以更加開放的人才資源開發體制為主線,突破傳統的束縛,建立公開、透明、健全的人才政策法規體系,建立靈活、集約的人才開發服務體系,建設一支高素質、富有創新意識、有較強競爭力、結構合理、能適應國際化競爭挑戰的人力資源隊伍。建立一套科學、宏觀、公正的業績考核評價體系,發展競爭合作的文化,既鼓勵競爭,又強調合作,為企業的人才提供一個良好的發展環境。環境的創建為人才提供了發展的空間,為留住人才、吸引人才提供了有力的條件。
5.加強企業文化建設,提高人才對企業的忠誠度
在人才競爭的過程中,企業文化是人才競爭的核心。中國企業普遍缺乏有效方法來吸引人才、留住人才、激勵人才、并實現人才的價值。企業有效實現人才戰略,塑造人才競爭力需要系統手段進行保證,通過企業文化整合這些手段的核心指導思想,并保證這些手段的系統性、連貫性及有效性。通過企業文化的長期指引,企業才可能形成完整有效的可持續人才戰略體系,實現企業綜合競爭力的持續提升。
參考文獻:
[1]張得洲 趙恒平:論人力資源戰略對企業的作用.現代管理科學.2006年
[2]桂昭明:人才資源經濟學,藍天出版社,2005年.
【關鍵詞】人才戰略 人才規劃 政府職能轉變 頂層設計 評估機制
【中圖分類號】C961.9 【文獻標識碼】A
人才興則事業興。十報告提出，要“推動我國由人才大國邁向人才強國”，作為實現人才發展戰略的重要工具――人才規劃，一直是黨和國家強調的重點工作。“十五”以來，人才規劃作為專題規劃納入政府工作的議事日程，自此我國人才規劃從“臨時的、個案性的人才計劃”走向“長遠的、系統性的人才戰略”?！秶抑虚L期人才發展規劃綱要（2010-2020 年）》提出要“培養和造就規模宏大、結構優化、布局合理、素質優良的人才隊伍”的人才目標。此后，人才戰略規劃如雨后春筍大量涌現，各地紛紛致力打造“人才高地”，為國家創新驅動發展戰略提供源動力。與“看上去很美”的宏偉目標形成鮮明對比的是人才發展領域的系列亂象：人力資源大而不強，人才結構與數量失衡；培養與使用錯位，基層人才不適用、高層人才不夠用；人才工程交錯林立，“帽子工程”滿天飛。換個角度來說，這正是人才規劃未能發揮預期作用的表現。
人才戰略規劃為什么落地難
一是政府職能轉變尚未到位。政府與市場的有效分界，可謂人才規劃體制改革的元理念，如得不到厘清，就會導致兩個方向的負面后果：一方面，如果規劃目標涉及的職能領域太多，要在有限人力物力約束條件下滿足所有目標幾乎是不現實的。另一方面，受傳統計劃經濟思維影響，我國人力資源雖然豐富，但市場配置作用長期受到限制。人才評價機制僵硬、行政審批架屋迭床、科研經費政出多門等一系列問題，使人才市場遭到制度性分割。人才規劃在這種體制性痼疾面前，顯然力有不逮。
二是頂層設計的統籌失靈。從橫向政府職能領域的角度來看，人才幾乎貫穿于每一個政策領域，在“發展規劃”時代，脫離大環境而存在的人才規劃，只可能是自說自話，遑論助力經濟發展目標。而綜觀人才規劃、教育規劃、科技規劃等眾多戰略規劃之間，還缺乏一個協調的機制設計，如何讓縱橫交錯的發展戰略規劃發揮合力，共同助力于經濟社會發展，目前這一問題還亟待探索。從縱向政府層級的規劃體系來看，有的地方的人才規劃基本上還停留在對國家人才規劃的簡單復制。如果說作為國家層面的人才規劃，重在引導，而不限于細節，充分給予地方政府人才發展的空間，那么地方政府的人才規劃，應因地制宜，為銜接國家戰略方針提出更切實的措施，否則規劃方案一旦口號化，將淪為績效宣示工具，甚至形象工程。
三是規劃方案的模糊問題。從人才規劃方案來看，從較高的國家層次到地方政府層級，從目標體系到配套政策措施，人才規劃都存在模糊化的問題。在具體措施上，出現了以原則對原則、“行政諺語化”的傾向。有的規劃方案雖然大談“落實”，但實際上只是把一些一般性的工作思路當作操作路線圖，對于覆蓋范圍、目標群體、執行方、資源分配方式等配套信息都沒有明確。這種“諺語”化的規劃方案的一個后果就是，不同專題領域、不同地區的人才規劃高度相似，看似是在建立“共識”，卻伴隨著政策“去實質化”的風險。
四是評估機制的錯位缺位。一方面，規劃評估的重點與規劃目標邏輯上并不是鐵板一塊，評估的指向性不明。一邊是國家對人才“質量”三令五申的強調，一邊是規劃文本中對人才“數量”堅持不懈的重申。從目前可考的人才規劃評估報告來看，可測量的評估指標體系還是相對單一，集中對人才數量、結構、學歷等信息的簡單匯總，政策指導意義并不明確。另一方面，人才規劃評估的制度規范尚未建立，特別是終期評估與年度評估機制的建立，各地人才規劃評估的內容差異較大，評估結果較難進行橫向和縱向上的對比。評估的重要作用之一就是診斷，根據診斷結果，才能確定在下一政策周期應如何調整新的規劃方案，激勵相關規劃主體就有關不足進行改進。
人才規劃改革路在何方
人才規劃愿景宏偉，但如果不能落實，就成了空中樓閣；圍繞人才規劃調查、編制和實施所開展的大量工作，就只是在層層負重的行政體制上再添一根稻草?；诖耍瞬乓巹澑母锫吩诤畏?？執行難應如何破題？
一是轉變政府職能，重新厘清政府與市場的邊界。人才活力能否得到釋放，關鍵在于政府簡政放權的決心與魄力。創造人才能夠自由成長的空間，該由用人單位辦的就交給用人單位，該交給基層的就交給基層，該由市場運作的就交給市場。具體來說，應明確規劃的重點內容，將人才規劃與教育規劃、科技規劃、經濟發展的核心工作緊密掛鉤，梳理內在規劃系統的內在作用鏈條，發揮人才戰略的宏觀管理作用；應建立政府人才管理服務的權力清單與責任清單，規范人才評價機制中的行政審批，打破自由流動、競爭與發展的體制障礙。
二是配套制度供給，實現管理的精細化。戰略管理理論提供的一個思路是，不能描述的就無法衡量，不能衡量的就無法管理。人才規劃重在實施管理，戰略的提出只是第一步，更重要的是對于戰略目標的分解、對接與執行。不同政府層級之間的規劃如何對接？規劃目標與手段措施之間的邏輯關系是否一致？人才規劃應如何處理與其他科技、教育工程之間的關系？這一系列問題都要求人才規劃放棄粗放式的概念管理，而應該落實到更小的目標和更微觀的操作路線圖。具體來說，首先，建立年度人才計劃，并解釋年度計劃是如何分步驟實現戰略目標的――包括配套政策工具、資源分配、時間表、路線圖等，以此提高規劃的可操作性和約束力，如果年度計劃的單獨設立有難度，至少要在部門年度工作計劃中體現出來；其次，構建部門預算與規劃活動之間的聯系，在制定預算與年度工作安排之時，就將中長期人才戰略納入考量；再次，建立一套有效的監測反饋機制，便于及時發現問題，調整政策方向。
三是規范規劃評估，形成規劃評估的長效機制。建立人才規劃評估機制，需力求避免我國政府績效評估普遍存在的評估價值導向不清、評估主體欠整合、評估指標不科學、績效信息不透明、評估方法單一、評估結果運用不充分等普遍性的問題。具體而言，應明確人才規劃的評估主體，由規劃編制部門負責牽頭指導，將規劃評估工作的流程規范化、制度化；應秉承精細化管理的理念，建立科學的、主客觀指標結合的評估指標體系，注意規劃運行期的信息收集和分析，而不能單單依靠座談會的形式來應付規劃評估；重視規劃的周期性評估工作，不僅要進行中期評估，也要重視年度評估和終期評估，分階段、分步驟地對規劃實施情況進行跟蹤監測，做到心中有數；評估的數據應得到有效使用，通過信息公開的方式接受公眾監督，通過效果分析等方式實現人才規劃的反饋與修正。
四是引入公民有序參與，為規劃執行增效保質。發揮人才規劃的作用，還需要廣泛的政治參與來提升決策的政治合理性。由于政府和職能部門既負責規劃目標的設定，也負責執行、監測與評估，因此，他們有充分的動機去操縱和規避負面信息。從這個意義上來說，要進一步提升人才戰略規劃的可操作性與執行力度，有必要引入更多外部參與，如開展第三方獨立評估與監測、擴大公民的有序參與，讓“外腦”幫助人才規劃更好地落實。
（作者分別為中國政法大學教授；中國政法大學講師）
【本文為國家社科基金課題“我國高績效人力資源管理創新和科學體系評估研究”（項目編號：13BZZ048）的階段性成果】
【參考文獻】
①余仲華：《我國人才戰略規劃的發展歷程》，《中國人才》，2005年第4期。
馬化騰曾經如此坦言，“對于騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富?！?/p>
2013年的騰訊，已經成為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，這個“企鵝帝國”每年要輸入數千名新員工，人才儲備的重要性絲毫不亞于技術的創新和市場的開拓。如何大量“造血”，并將“新鮮血液”有效地輸送到“周身”，這關系到騰訊能否走得長遠，步子是否穩健。
顯然，“騰訊學院”的創立正是基于此背景。
在騰訊學院常務副院長馬永武看來，騰訊學院創辦的初衷，就是為了更好地組織內部員工持續的培訓，注重企業內人才的系統發展與培養，做到培訓內容騰訊化，最終形成完善的內部人才培養體系。騰訊學院期望做到的不僅僅是員工培訓，而是提升到人才發展的高度，回歸人才培養的終極目的。
從2007年創立至今，騰訊學院一直在摸索足以匹配“企鵝帝國”高速發展的人才輸送之路?！捌髽I大學是否足以支撐企業人才發展之重”是時下的焦點話題，騰訊學院的發展軌跡或許已經做出了很好的回答。
角色
有人這樣定義企業大學：從某種層面來說，企業大學可視為培訓中心的“戰略升級版”，它貫穿著公司的發展理念和發展戰略，其核心部分，便是有效地針對企業的組織運營以及員工在實際工作中的需要，對公司的員工進行系統的人才培養。企業大學創辦的初衷在于，從一次性培訓活動轉向建立持續學習的文化（員工互相學習，分享創新和最佳實踐，并著眼于解決實際的經營問題）。換言之，企業大學的培訓重點已經不局限于個體員工的技能提高，轉變成為組織培養學習能力，形成一致理念。提高企業在員工中的形象，并讓合作伙伴認同企業的文化，包括企業核心價值觀、使命、經營理念和戰略等。
騰訊學院創立5年，目的不僅僅在于配合公司的戰略，完善從員工到經理各級人才的培養體系。同時，它還要讓員工認同企業文化，包括企業核心價值觀、使命、經營理念和戰略。并且持續地整合社會培訓資源，力求將公司的人才發展項目做得更加多形式、多視角。
“騰訊學院的培養體系是一個逐步完善發展的過程。”對于這些年如何配合公司的發展戰略，馬永武這樣介紹。針對新員工要引導他們如何更好地適應企業文化，融入企業文化當中；而在職員工，比如說各層管理干部則要通過諸如“輔導年”等項目，讓這些人更好地去勝任自己的職位，懂得怎樣去帶團隊；各層經理人則都有不同的培養課程和體系，針對一些核心層，騰訊學院會制定重點發展的培養項目?！霸趺礃悠鸬胶芎玫男Ч妥饔媚?？其實是一個長期的工作，沒有捷徑可走。在這兩年的員工滿意度調查里，員工對培訓的滿意度逐年提升，非常好的一個提升?！?/p>
在2011年人才發展論壇上，馬永武闡述了自己對企業大學的看法，他認為企業大學跟原來的培訓部門所不同的地方，一是企業戰略的制定；二是文化推廣的力度。
騰訊是一家處于高速發展的朝陽行業中的企業，每年新員工培訓數量特別龐大。2012年騰訊招收了數千名大學生和有社會經驗的新員工。針對這兩類人群，公司內部運行了兩套體系，招聘的應屆畢業生會進行十天的封閉培訓，除了介紹公司的理念、文化、行業介紹之外，還會留出一定的時間讓他們自己去相互認識和了解。其中包括新老員工的座談，高管的面對面，趣味運動會等。騰訊希望新員工除了學習公司的知識之外，更要了解公司的文化和學會與上萬名員工之間的溝通。
而對于社招新員工，騰訊學院會用三天半的時間去培訓。2009年，一個叫“騰訊達人”的項目成為亮點――每一個社招的新員工，會讓他們三、四個人組成一個小組，去找老員工做訪談。讓老員工講一件事，或者一個故事。一個星期之后，所有社招新員工參加封閉培訓的時候，把自己聽來的故事講出來，然后一起去總結。這個對企業文化的宣傳非常有好處?！膀v訊成立14年，公司非常注重這些故事的積累，只有這樣的好故事，才能讓公司的文化深入人心，這是企業大學對于企業文化傳承方面的重要作用?！?/p>
可以說，騰訊學院所扮演的角色并非單純意義上的學習部門，它力求將企業所關注的每一個點都輸入自己的“轉換器”中，最后轉化成養分，源源不斷的供給企業。所以，“企業大學永遠是無法脫離企業而生存的。它只能緊跟企業的步伐，甚至要比企業更具前瞻性和眼光?！?/p>
2012年年初，在談到騰訊未來的移動互聯網發展戰略時，馬化騰公開表示，騰訊將繼續專注于擴大開放，專注于移動產品。特別是在開放平臺方面，明年騰訊將繼續開放云平臺。
面對企業新的戰略調整，騰訊學院相應進行了全面升級，推出“2.0版本騰訊學院”?！昂唵蝸碚f是三個角色的升級，一個還是員工成長顧問；第二個叫做業務發展的伙伴；第三個叫做企業變革的助手?！瘪R永武介紹說。構建培養體系，培育核心人才，這是騰訊學院發展的重點，2013年將繼續人才方面的建設；而整合分享平臺，是基于結合公司的業務發展來為各個公司的不同人群提供專項的培訓解決方案?！拔覀円呀涢_始配合公司的開放戰略，向公司各個產業價值鏈的一些人提供培訓，比如說電商賣家。公司開放的時候，騰訊平臺上有一些開發者，他把自己開發應用的東西放到騰訊上，然后會跟騰訊分賬，在這個基礎上我們也會給他們提供一些培訓和支持?！保蛔詈笫禽o助企業變革，企業大學必須能夠輔助企業戰略落地，并協助在公司內部去弘揚企業文化，尤其是企業有一些發展變化和調整的時候，企業大學作為助手，要在公司內部宣貫、弘揚?！扒皟赡晡覀兺瞥隽艘粋€所謂輔導年的項目，就是公司的業務發展太快了，很多新干部跑步上崗，怎么辦？我們在公司推廣了一個輔導的文化，就是希望每一層經理都要重視輔導下面的經理或員工?！?/p>
特色
2007年，當馬永武剛剛加盟騰訊， “企鵝帝國”的人口數量已近4000，人力資源部最初成立了一個培訓組作為培養員工的基地。隨著人才發展需求日增，騰訊學院應運而生了。
在騰訊，公司的員工根據其從事的工作可分為幾大族。騰訊學院會根據他們工作的需求分別開發課程，“學院的課程幾乎每個月都在更新，現在是300多門，這里面很大一部分都是2、3個小時的課程?！彬v訊北京培訓主管徐晶介紹說。5年里，隨著時間的積累，騰訊學院的課程積累量逐年增加。在356門課程中，278門屬于專業類。這些專業類課程都是短、頻、快，甚至課時只有2到3個小時左右。另外，還有30多個領導力課程和新員工培訓課程。而關于員工的素質、素養等方面課程每年也在不斷的更新中。
“其實，作為互聯網行業，它的企業大學一定是有自己的特色和規律可循。”在馬永武看來，可以歸結為三個點。首先，快?；ヂ摼W發展節奏非?？臁Ｋ钠髽I大學，無論是做培訓的課程，還是開發課程的周期都要快，“這個非常重要，我們把它用一個詞歸納就是‘敏捷’，甚至是公司在開發產品的時候都要敏捷。”
比如，為了應對日新月異的互聯網技術革命對員工創新能力的要求，騰訊學院的內部課程――創新思維課程應運而生。課程主要向學員介紹騰訊現有的創新實踐，鼓勵員工通過跨界學習拓寬思路，在工作中不斷打破常規，進行自我創新。同時，員工要學會在組織內營造創新的氛圍，保持團隊的創新能力。再比如，騰訊QQ、互聯網游戲用戶非常多，在技術開發和產品運營上，需要面對海量用戶。因此，騰訊學院及時調整，推出‘海量服務之道’課程。
其次，開放。在互聯網行業，自身關于學習沉淀的東西沒有太多的經驗可尋。這就需要企業把視野打開，做培訓的人經常會走出去，甚至跨界去借鑒、學習，然后再沉淀為自己的課程和培養體系。
最后一點，“輕”?；ヂ摼W行業是一個非常年輕的行業，騰訊目前有兩萬名員工，平均年齡只有27歲，而且這些人又都是偏創新研發型。所以他們的學習方式和形式就不能采用強迫方式。
在騰訊，內部倡導自主學習，除了新員工入職培訓，職業操守、信息安全方面為強制性培訓外，其他絕大多數培訓都是非強制性的。自由開放的互聯網文化，使這里員工的培訓與學習也形成了自身的特色。
隨著新的學習時代的到來，騰訊學院也注重多種培訓方式的綜合應用。例如，除了面授課程，學院還經常為學員搭配工作坊、沙龍、研討會、行動學習、標桿學習等方式。騰訊名家之聲已成功舉辦兩年多，邀請行業內外的知名專家、學者從不同方面拓寬學員的視野，提高學員自主學習的積極性。學院還充分應用互聯網行業本身的技術特點，不斷豐富e-Learning平臺，提供文件文檔學習、視頻學習等不同的學習方式。
SNS互動式學習也是騰訊學院培訓的一大特色，旨在加強學員的參與，而不是讓其作為被動的知識接受者。公司專門成立了知識管理（KM）平臺，根據員工不同的專業和興趣分成不同社區。學員可以在平臺上傳工作文檔、資料，分享自己的所學，交流專業知識及工作的心得體會等。
值得一提的是，騰訊學院目前的800人講師隊伍基本上是從內部員工提拔的，他們已經成為騰訊巨大的“知識庫”。而這也離不開騰訊學院“選、育、用、留”體系。內部講師通常需要有一定的工作年限，符合相應的績效表現，要有意愿，要獲得領導的支持；自主報名后，審核通過的報名者要學習適合的課程，通過講師認證小組認證，即可收到講師聘書，成為一名真正的講師。此外，學院專門成立了講師俱樂部，定期對講師進行培訓。例如，教他們在課堂上控場、發聲等授課方面的技巧。騰訊學院將講師分為初級、中級、高級，根據其授課的反饋程度、學員的參與度、上課數量以及能否開發課程等方面決定其能否晉級。
