時間：2023-06-05 09:54:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作目標與期望，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：過程激勵 知識型員工 情感管理 機制構建
一、知識型員工過程激勵的理論基礎
本文對知識型員工的過程激勵研究主要基于弗魯姆的期望理論、洛克的目標設置理論以及亞當斯的公平理論，他們理論的核心理念也構成了本文對知識型員工情感管理的探索和思考的理論基礎。
期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能為自己帶來某種結果的期望程度，以及該結果對個體的吸引力。個體如果清楚地意識到“個人努力個人績效組織獎勵個人需要”這一前提，內部潛力能被激發出來。
目標理論認為，目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。
公平理論認為，個體的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。即個體發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢、努力工作。反之，就會產生不公平感和工作挫折感。
二、知識型員工的行為動機和情感需求特征
第一，知識型員工喜歡在復雜和多變的環境中從事挑戰性的工作，發揮主觀能動性和創造性潛力，以實現自我價值和滿足對自身成就的需要。但挑戰性工作對個體心理而言是相對孤單的探索過程，他們渴望在這個過程中能得到組織的物質支持和精神關注。
第二，知識型員工的工作過程難以實施監控，他們以靈活性和創新性的腦力勞動進行創造活動，工作規則和流程不是固定的。他們希望組織能提供較為寬松的并且不受工作場所、工作時間的限制工作環境。
第三，知識型員工有自我價值實現的強烈愿望。他們具有較高的個人追求個性特征，他們注重的是工作努力和付出能公平地得到組織的激勵和認同，以此為目的來實現自身發展和知識價值。
第四，知識型員工有自我工作引導和自我管理的期望。他們知道該怎么做能達到自我期望的工作結果，要求被賦予自，期望按照自己認為最有效的工作方式出色和創造性地完成工作任務。
第五，知識型員工有被尊重和信任情感訴求。他們希望組織尊重個人的付出和工作結果，在薪酬待遇、職業晉升和參與管理等方面能提供公平的職業生涯發展機會和環境；希望組織能信任他們并在業務上委以重任，以此提升他們的業務能力和知識水平，實現個人職業生涯的目標價值。
三、以過程激勵為導向知識型員工情感管理的激勵機制構建
知識型員工擁有某些共同的特質和動機需求，且認知行為和目標選擇趨于一致。由于他們的情感需求來源于其心理活動并直接產生一定的行為和動機，因此組織在進行知識型員工管理時，應塑造以人為本的管理理念，通過工作過程管理和激勵，引導或改變他們的工作行為和動機，以滿足其情感訴求，以此實現個體自我價值并推動組織發展。
1.構建個人績效評價、溝通和激勵機制，引導知識型員工情感動機的選擇
對于從事復雜性、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的知識型員工來說，工作行為在其總體績效中所占比例較大。因此，構建良好的個人績效評價和激勵機制，有助于引導知識型員工情感動機選擇。
（1）建立公開、明顯性的個人績效評價標準。知識型員工注重個人的努力和業績能得到組織的認同和尊重，組織應建立公開、明顯性的評價標準，使知識型員工的努力和業績得到多維度評價。通過公開、明顯性的個人多維度績效評價標準的實施，組織能引導知識型員工的心理預期收益、工作動機與組織所期望的個體行為和精神狀態保持一致。
（2）建立良好的個人績效評價溝通渠道。知識型員工之間在知識、技能、智力、經歷和教育等方面存在個體差異，他們在工作中所表現的個人績效水平亦有所差別。因此應建立良好的個人績效評價溝通渠道，對不同績效水平的個體采取不同的情感溝通措施。通過情感溝通的方式，使知識型員工意識到個人績效中存在的盲點和差距，使之有意識提高行為認知水平，進而使他們在情感溝通中能自我引導地改進個人績效水平。
（3）正向激勵的個人績效情感關注。美國著名管理學教授斯蒂芬·羅賓斯在《管理學》一書中認為，視個人績效進行獎勵時，激勵效果會最大。組織應在知識型員工付出努力并做出工作實績時，及時對個人績效結果進行正向情感激勵，以達到個人效用和激勵效果最大化。正向情感激勵的重要方式是情感關注。知識型員工是人力資本的載體，從事著創造性勞動，他們承受著工作和生活雙重壓力。因此，組織應對知識型員工實施情感關注：一方面要關注他們的創造性工作進程，尊重個人發展要求，信任并在業務上委以重任，對某個階段的個人績效及時進行有效激勵，以持續提高他們對工作的興趣和工作結果的期望度；另一方面組織應關注他們包括家庭在內的生活狀態，用溫情的方式使知識型員工無生活方面的后顧之憂，專心致力于工作。通過情感關注，使知識型員工在行為知覺上認為組織及其所提供的工作對其效用很大，引導他們更加努力工作，并心甘情愿地為組織發展貢獻力量，最終實現組織和個人價值雙贏。
2.構建個人目標管理機制，通過對目標修正和改變，激發知識型員工的情感動機
知識型員工傾向于從事復雜并且具有挑戰性的工作，因此需設定一定能調整和修正的目標作為誘因，激發他們實現目標的欲望。
（1）設定明確的工作目標，引導個體進行行為和績效評價。知識型員工有自我引導式的工作行為，其行為具有很強的目的性和成就性。組織應針對此種工作行為設定明確的工作目標，在施以情感關懷的同時，給予他們寬松的工作環境和工作自，提高建立在行為矯正和自我績效評價基礎上的自我工作控制能力，從而激發他們的情感力量完成工作目標。
（2）設定難易適中的工作目標，影響不同個體的自我效能感。知識型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標，但由于存在個體性差異，因此組織應針對差異性的個體分別設定不同的工作目標。對能力強和承諾度高的知識型員工設置難度較大的工作目標，滿足其從事挑戰性工作的心理需求；對能力較弱和承諾度較低的知識型員工設置期望度較低的工作目標，消除其工作緊張情緒，避免情緒感染并影響群體行為。通過難易適中工作目標的設置，組織能較好地滿足不同人員的自我效能感，亦能分別激發不同人員的工作努力程度以及獲得結果的不同滿意度。
（3）設定可修正和改變的動態工作目標。美國心理學家塞利格曼在研究中提出“習得性無助”心理動機模式，習得性無助是指個人經歷了挫折與失敗后，面臨問題時會產生無能為力的心理狀態和行為。知識型員工所從事的是復雜且具有挑戰性工作，往往會遇到瓶頸性困難，挫折與失敗在所難免。組織管理者應根據知識型員工的精神狀態及時修正和改變工作目標，達到恰當目標與個體能力相稱、身心健康和精神狀態協調動態目標管理的目的，避免出現習得性無助現象，使他們的情感和工作行為表現出積極樂觀的心理狀態，順利實現組織和個人工作目標。
3.構建公平激勵機制，通過組織公平環境的塑造，強化知識型員工的情感動機。
公平感是個體對所付出的勞動與所獲得的收益是否相當的直覺行為感受。組織要充分挖掘知識型員工的主動性和創造性，實現組織的目標和發展，應構建公平的激勵機制，通過塑造公平的組織環境，強化他們的情感動機，影響其認知心理和工作行為。
（1）公平承諾激勵。公平承諾是組織與員工之間達成的口頭或書面性要約。由于知識型員工有強烈的被信任和尊重的情感訴求，因此組織應回應這種訴求，公開承諾在薪酬待遇、晉升渠道和參與組織管理等政策方面將為他們提供公平與平等的個人職業發展環境。通過公平承諾激勵，能使知識型員工在心理上產生被尊重和信任的感覺，進而強化他們與組織的心理契約關系。
（2）公平的工作結果薪酬激勵。物質需求是知識型員工的基本生存需要，也是作為人力資本載體能持續進行創造性勞動和衡量其價值的重要手段。組織在知識型員工獲得創造性工作結果時，應對不同個體按貢獻價值大小進行薪酬激勵，使不同個體在估價并在與其他人進行報酬和貢獻比較時，更多地獲得的是“能者多勞”、“多勞多得”的公平感受。通過公平的工作結果薪酬激勵，組織能使工作結果優異者繼續保持昂揚斗志的心態，使稍遜者產生奮起直追的自我覺醒工作行為，進而達到建立在薪酬激勵基礎上的正向情感管理效果。
（3）公平的情感干預激勵措施。知識型員工存在著自我意識和情感控制、調節的差異，當自己和參照物對象的報酬和投入比例有主觀感受差距較大時，會引起心理失衡，產生滿腹怨氣、工作不努力、消極怠工甚至離職等工作負行為。針對于此，組織管理者應理解和尊重因個體差異性所產生的差別性績效結果，通過量化的個人績效評價標準，公平地衡量其價值貢獻大小；同時對不同的個體采取公平的言行關懷、溫暖撫慰、成就分享等情感激勵干預措施，使其自尊和自信心在認知感覺上得到保持或升華。通過情感干預激勵措施，使知識型員工的工作行為不偏離組織的期望和動機容忍范圍。
（孫巖，工作于中國船舶重工集團公司第七一八研究所，工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為人力資源管理；宋巖，工作于河北長城傳媒有限公司，運行總監，高級工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為企業運營、組織管理和績效。）
參考文獻
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關鍵詞:業;工;效;理
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:B文章編號:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作績效是個體或群體實現預定目標過程中所采取的有效行為以及實現的有效工作成果,也就是其行為表現、工作成績及其對企業的貢獻。企業績效管理就是以目標為導向,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核、分析,改善員工在企業工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業各項目標的程序和方法。
一、績效管理
(一)績效計劃。績效計劃是一個確定企業對員工的績效期望并得到員工認可的過程。績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門目標與企業目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理的一個至關重要的環節。因為,員工只有知道了企業或部門對自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
(二)績效評價。工作績效評價是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。擁有企業特殊人力資本的員工有可能擁有的技能是企業所獨特具有的,在一個員工的職業生涯早期,則應對其進行較多的考核,因為企業對一位新員工的了解畢竟太少,需要較多的考核。時間越長,員工與公司的配合越好,員工流向另一企業的可能性越少。
(三)績效溝通。績效溝通指管理者和員工共同工作,以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來績效管理是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。績效評價后,上下級之間也應該對評價結果進行溝通,以便找出每個人工作的優點、差距,并確定改進的方向和措施,然后設定新目標。
(四)績效反饋。績效評價完之后,要及時獎勵或懲處。績效評價能否持續不斷的有效進行,及時獎懲是一個非常關鍵的因素。需要是產生動機以及行為過程的起點,每個人都有這樣或那樣的需要,不同層次的員工有不同層次的需要,比如金錢、地位、成就感、某種愿望等,只有通過努力滿足了自己的需要,才會不斷去追求更高的目標。通過績效反饋,發現員工需要改進的地方,促使員工不斷學習,更關注員工未來績效的改善,最終目的在于為企業績效的提高。
二、績效管理過程中應注意的問題
(一)建立不同類別、不同層次人員的評估體系。績效管理是一項復雜的系統工程,要建立分類分層的績效管理系統,開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位,承擔著不同的責任,對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員,由于層級不同,考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者的要求是“做正確的事”,考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態,不僅強調“會做事”,更要關注“戰略清晰”;對中層管理者的要求是“把事做正確”,考核的內容主要是工作目標完成情況;業務人員主要是“正確的做事”,考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況,還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任心等關鍵行為。同時,要實行考評分離制度,“考”的對象是“業績”,考核結果作為薪酬的依據;“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”,其結果作為晉升的依據。
(二)建設適合運用績效管理的企業文化。良好的企業文化,將會對企業的績效產生強大的推動作用:良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍,且共享的價值觀念和管理機制,從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此,要成功實施績效管理,必須建設一種與企業的績效管理制度相融合的企業文化:①獎懲分明,創造一種公平考核的環境,制造一種主動溝通的氛圍;②鼓勵員工積極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質;③使工作豐富化的文化;④提倡多變,鼓勵承擔責任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部門的配合。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程,任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素,要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組,確保績效管理制度有效實施。
績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區,要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進行創新,員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。
結束語:隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面針對性的提出管理方法才能保證員工績效管理工作發揮最大的作用。
作者單位:潞安新疆煤化工(集團)有限公司勞動工資處
作者簡介:張新剛:工程師、經濟師、高級人力資源管理師
參考文獻:
關鍵詞:績效;績效管理
中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)014(C)-0130-01
一、績效管理的內涵
績效管理一般是指對一個行為個體實現組織戰略目標的過程控制和結果考評。行為個體可以是一個組織、一個作業團隊或者一個人。
績效管理有別于績效考核,績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效提高,以確保企業戰略目標的實現。而績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作,是對員工在某一時期中的行為表現及工作結果,運用某種方式方法進行評估。
二、某企業績效管理的方法
有效績效管理的核心是一系列活動連續不斷的循環過程,一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。
1、績效計劃。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工的認可的過程。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分,因此,績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標和發展目標。2、管理績效。管理員工的績效是績效管理中最重要一個階段,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標,順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要有四種形式:(1)輔導。輔導是一個改善員工知識、勝任特征(行為)和技能的過程。輔導的主要目的是及時幫助員工了解自己工作進展情況如何,確定哪些工作要改善和學習,并指導員工完成特定的工作任務。(2)咨詢。有效地咨詢是績效管理的一個重要組成部分。進行咨詢的主要目的是在員工沒能達到預期的績效標準時,管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。(3)進展回顧。績效進展回顧應該是一個直線管理過程,工作日標、發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的,應該定期對其進行監測。(4)自我監控。由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵員工進行自我管理,員工應該能夠管理自己的績效,而不過多地依賴領導。3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面。其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定;工作行為的考核一般采用自評和綜合評定相結合的方式,由員工本人及其上級、同事、下級對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。4、獎勵績效。一般情況下,無論是結果績效還是行為績效,只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準,都應該給予獎勵。但是,獎勵的方式不一定都與錢有關。而且,獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用:一是為被獎勵者重視;二是與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的,對一個人具有較大激勵作用的事情,對另一個人來說也許會毫無激勵作用,因此,有效地獎勵系統應能反映不同員工的需要。
三、某績效管理的實施效果
某企業結合自身實際,將績效管理模式的核心歸結為績效管理是一個不斷上升的:
PDCA循環。P(Plan)計劃,指方針和目標的確定;D(Do)執行。就是具體運作,實施計劃中的內容;C(Check)檢查,分析執行計劃的結果;A(Action)行動,對總結檢查的結果進行處理。
(1)經濟效益不斷提高。通過實施績效管理,2005―2006年的產量、人均收入、實現利潤指標居集團公司首位。(2)員工素質普遍提高。通過實施績效管理,管理人員堅持“在崗要受控,升遷靠競爭,職責要量化,末位要淘汰”的原則,各類人員實行公開招聘,競爭上崗,雙向選擇,形成了自己獨特的人才隊伍,培養了一大批懂生產、會管理的復合型人才。(3)職工潛能得到激發,創新意識不斷增強。績效管理模式實施以來,由于將創新作為激勵項,使員工的目標與企業戰略目標緊密結合,激發了員工潛能.引導了員工創新,有120多項創新項目受到表彰,有20多項成果在省級獲獎。(4)提升了企業形象。
四、結論
本文通過對績效管理的探討和研究,提出以下觀念:
(1)有效地績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環,個體和組織績效得以持續發展。(2)績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程,每一個員工都應該設計自己的績效目標,并與領導達成一致。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。(3)績效管理是一個強調溝通的過程,包括:溝通組織的價值、使命和戰略目標;溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵。(4)績效管理是一個強調發展的過程,通過為每一個員工提供支持、指導和培訓,提高員工的勝任特征。每一個員工都應該主動地學習,相互學習,績效管理的目標之一是建立學習型組織。(5)績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛。
關鍵詞：勝任力；勝任力模型；人力資源；績效管理；體系構建
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：1006－5024(2012)01－0068－04
至今，基于勝任力分別論述勝任力、勝任力模型、勝任力人力資源的論文數量很多，而如本文分別論述勝任力模型構建和人力資源績效管理體系構建的論文較少。為此，本文基于勝任力內涵，論述了勝任力與績效管理的關系。從績效目標的承諾與期望和對工作與發展目標的設定，構建體系組織核心勝任力、人力資源績效管理體系的監控與評估等，較深入地討論了人力資源績效管理體系問題。
一、勝任力與人力資源績效管理關系
(一)勝任力的內涵
自MeClelland提出“勝任力”的概念以來，國內外學術界對勝任力的研究越來越多，研究主要集中在勝任力的界定、勝任力分類和勝任力模型。雖然對個體勝任力內涵的論述很多，但是大多數學者比較一致的觀點認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。
(二)勝任力與績效關系
1.勝任力概念的績效特征。諸多學者紛紛對勝任力與個人績效、組織績效以及組織管理之間的各種關系進行了多角度的研究。Spencer認為，個人勝任力評價的最終目標是為了提高組織績效，因為勝任力的評價能夠從多個角度影響組織績效。從績效視角，所謂勝任力(Competency)通常是指在特定組織工作崗位上的績效優秀者，是個人所具有的對工作績效有顯著貢獻的一系列個體特質。具有客觀衡量性的個體特質，是指能夠完成績效目標并勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和工作表現，以及由此產生的可預測到的、指向工作績效的行為特征。因此，其特征結構主要包括行為特征、工作情景條件、程序導向、績效關聯四個方面。
2.勝任力與工作績效密切相關
勝任力與人力資源工作的績效密切相關。在人力資源管理范疇內所研究的勝任力具有三個重要特征：(1)與工作績效有密切的關系，可以預測員工個體的工作績效；(2)與任務情景相聯系，具有動態性；(3)可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。只有符合這三個重要特征的才被認為是勝任力。既可以通過勝任力預測員工未來的工作績效，也可以將勝任力指標作為測評員工業績的主要依據之一。
3.與勝任力特征的績效關系
通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略目標，整合提煉成單位勝任力，構建提高高績效的組織核心勝任力。為此，應結合單位關鍵成功因素進而把人力資源管理工作的著眼點真正轉移到員工本身，把關注員工是否適應工作的要求轉移到員工的潛力發揮上來；把現代人力資源績效管理建立在員工勝任力的特質表現上，提升單位勝任力，創造出新的工作業績，實現勝任力的高績效人力資源管理，這也見證了勝任力與人力資源間固有的內在特征的績效關系。
二、勝任力模型的構建：模型構建的意義與方法
(一)勝任力模型建構的意義與要求
1.建構模型意義的重要性
勝任力模型對提升組織的特定工作水平、為崗位角色有效服務，已成為人力資源管理的通用工具。對勝任力廣泛深入地研究，使勝任力模型業已突破原有的人員評估等應用領域，儼然成為人力資源管理建設的一項基礎性工作，進而在人力資源管理的各個方面得到有效利用。它強調特定工作崗位達到高績效目標所需要的行為、技能和特定知識，視人力資源管理是一個動態的管理過程，每一個環節具有不同的業務內容與方法，而勝任力模型則為其提供了一個共同的參照標準。借助于勝任力模型，我們能清楚地描述勝任某類工作或崗位的勝任力，并能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。
2.把握模型績效結構性要求
勝任力模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的，采取基于研究、企業戰略、價值三種方法相互結合的方式，包含著多種勝任力內在結構。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特質，及其獨特結合為取得優秀績效所需的關鍵行為。一個建構恰當的勝任力模型，不僅包括與工作績效緊密相關的行為表現，而且還包括支持戰略方針、工作績效、組織文化所需的行為模式。它要求特定崗位任職者的勝任力，是個人為勝任某一具體職位而必須具備的特質及其他個性化能力要素；要求組織內所有職位的任職者都必須具備戰略決策、組織文化能力和與之契合的行為特征。
(二)模型建構方法與流程特性描述
1.勝任力模型規范性建構方法
構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。模型的建立和評價的主要途徑：
一是行為事件訪談法(behavioral event inter－view，BEI)。該法是麥克利蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的。根據BEI原理，訪談執行者讓高級管理人員描述代表他們工作中最成功和最不成功的3件事，同時在專業人員的引導下，回答一些相關的補充問題以引出更多話題，獲得更多有關他們的行為、思想、感覺等細節。記錄訪談要點，制成相關資料。經過統計編碼分析，根據重要性原則，從普遍性勝任力結構標準中選擇最能反映代表企業高層管理者勝任力的10個標準項目：如誠信、創造性思維等。通過對勝任力特征、評鑒標準及評分等級的描述，建立管理者勝任力初步模型。
二是采用國際通行的人力資源指數分析法。由南京大學國際商學院院長、博士生導師趙曙明教授在美國著名人力資源管理專家Frederick?Schuster博士長期研究的基礎上，根據中國企業的實際情況而設計出來的一套人力資源管理測評系統。人力資源指數分析方法是測定企業人力資源實際狀況的量化指標體系，它采用問卷表的形式對企業各層次管理人員及各類員工進行調查，并結合系統而深入地訪談，獲取企業人力資開發與管理的真實情況，涵蓋信息溝通、組織效率、用人機制、管理能力、人力資源開發等15項內容。
2.冰山模型的典型特性描述
勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結構形式。根據勝任力的定義，勝任力模型也應該包括兩個部分：一是可見的、外顯的特征，比如技能和知識，這些特征既容易
了解和測量，也容易通過培訓來改變和發展，但是不能預測或者決定是否有卓越的表現。二是深層次特征如社會角色、自我認知、動機等決定了人們的行為和表現。
勝任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)為理論基礎。下圖即為冰山模型：
各種勝任力特征被描述為兩部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山水上部分特征，如知識、技能、行為和經驗等，屬于容易培養發展的部分；二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態度、價值觀、社會角色、自我形象、人格特質、自我概念和內驅力等，這些都是相對穩定的核心人格，不容易培育發展，但他們是決定人們行為及表現的關鍵性因素。
三、人力資源績效管理體系的構建
(一)人力資源績效管理目標的設定
基于勝任力的人力資源績效管理，主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展。
1.績效管理目標的承諾與期望
按績效管理目標，不僅要清晰界定每一個具體的勝任力，而且還要具體描述員工個體為勝任某職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。需要對每一項勝任力描述確切地轉化為可測量的績效目標。績效目標的設定開始于組織的最高層，首先提出組織的使命和戰略目標，制定組織績效計劃；其次依據組織整體績效目標，由管理者與其下屬共同協商制定出各個層級必須完成的目標；最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標，并明確他們的重要性程度。在管理者與員工共同協商達成共識的基礎上，確認員工個人績效目標，以及認可量化指標。個人績效目標數量一般為2至5個，要求提供書面材料，再由員工與至少一位高層領導分別簽字，達成員工對績效目標的承諾與期望。這樣做應當說是非常關鍵的一步，既便于任職者進行自我監控，也便于未來對績效面議和書面總結，更能夠最終在很大程度上避免出現組織目標無法實現的狀況。
2.勝任力工作與發展目標的設定
由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，基于勝任力的人力資源績效管理在績效標準的設計上既要設定個體勝任力工作目標，又要設定個體勝任力發展目標。
(1)工作目標的設定。工作目標的設定是個自上而下的目標確定過程，通過這一過程將員工個人目標與單位目標結合起來。在設定過程中，應注意：首先，員工個人目標應與單位組織目標保持一致，個人目標的實現應能促進單位組織目標的完成。其次，工作目標的設定應建立在認同和信任的基礎上，個人參與工作目標的制定。再次，所確定的工作目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則。最后，應確定主要目標，一般為5－7個目標，而且每一個目標都應賦予權重，按重要程度降序排列。每一個目標都應有可衡量的標準，并盡可能量化。根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等衡量內容。
(2)發展目標的設定。在設定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型。勝任力模型(Competency Model)指完成某一特定崗位職責需要具備的勝任力要素總和，包括勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標等級等要素。
(二)構建體系的組織核心勝任力
確定與成功績效相關的個體勝任力模型后，要把員工個體勝任力與單位的業務、人力資源管理體系建立起直接的聯系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發這些核心崗位所需的勝任力。我們可以將員工個體的多種資源提煉成單位勝任力，并通過整合個體勝任力來構建組織核心勝任力。為此，按兩步進行：
1.提煉單位勝任力
提煉單位勝任力在廣義上就是獲取、使用、激勵和開發個體勝任力。就廣泛而言，需要有針對性地制定和實施相應的開發員工個體勝任力的培訓體系。培訓目的是增強員工個體取得高績效的勝任力和適應未來環境的勝任力；培訓內容從工作基本需要拓寬到員工個體的績效行為、知識技能和個人態度等各個方面；培訓重點是對員工個體進行特定職位所需的核心勝任力。在實際操作中，要針對勝任力的結構層次設計相應的培訓方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統的技能培訓方式是可用的；如果需要提高的是內隱性勝任力，就需要運用專門的組織發展方法，比如采用師徒制、現場學習和情景模擬等仿真程度較高的方法，開發適合于提高員工個體內隱性勝任力的發展計劃與策略。
2.構建組織核心勝任力
哈默的研究表明，組織勝任力的因素：知識、技術、專長、動機、努力以及合作力，都與員工的個體勝任力有關。它是在與組織目的、結構和文化之間邏輯的和實踐的聯系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略導向整合提煉成單位勝任力，構建組織核心勝任力，結合單位關鍵成功因素進而形成單位競爭優勢，這樣的單位勝任力可稱為高績效的組織核心勝任力。
(三)人力資源績效管理體系的評估
績效評估是基于勝任力實施人力資源績效管理體系的基礎，它涵蓋評估的監控形式、評估量化，反饋結果等潛在內容，是一個常常被人為忽視的過程。監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。
1.績效監控采用的形式
績效監控主要采用四種形式：績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。績效輔導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因，以提供有針對性的輔導和幫助，以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節，直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。
2.把握績效評估的量化比例
對于勝任力的評估，評估人員可以以勝任力模型提供的一系列行為列表為依據，在進行評估時有針對性地觀察和監控這些行為，收集相關的評估數據。績效結果是量化的。至于如何在績效結果和勝任力二者之間取得平衡，則取決于企業所屬行業的具體性質。在一些行業中，績效結果可能占80％－90％；而在某些工作環境高度不確定的行業，或對工作結果難以具體量化的行業，員工無法掌控績效結果時，勝任力可能占85％－95％。
3.反饋績效評估結果
通過評估將有效信息反饋給被評者。績效評估是按固定的周期以正式方式進行。把握工作目標和發展目標，將評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來。將評估的程序、方法和最終結果，包括每項能力的評分情況、訪談事例、勝任力優劣分布以及組織意見及時有效地反饋給被評者。積極的建設性溝通方式，評價員工個休工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況，正確回饋正面及負面信息，以倡導勝任力為重，采用和善的態度，引導一種向上的氛圍，使被評者真正能朝著組織及其個人有利的方向發展。這樣，績效反饋既是主要管理者和員工個體對績效評估的結果進行良性溝通，達成共識，以實現“人企雙贏”的過程，也是主要管理者和員工個體深入查找自己在勝任力上的不足，反思績效目標未達標的原因，從而提出有效改進辦法和措施的過程。
公司各項目小組、部門和全體員工：
20__年已經過去了，在過去的一年，公司在各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的關心、支持下，以及公司各項目小組、部門、全體員工的的共同努力下，取得了可喜的成績，并得到了各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的肯定和認可。
公司總經理在20__年的工作報告，實事求是地總結了20__年的各項工作成果，客觀科學地分析了公司所面臨的形勢，系統全面地部署了20__年的工作。公司董事長、股東大會、董事會也對公司20__年的工作提出了明確的目標和要求。這表明公司對未來發展的思考更加深入，認識更加明確，工作思路更加清晰；這對公司工作具有重要的指導作用，對公司持續有效的發展將產生重要而深遠的影響。
20__年，各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對公司寄予了厚重的期望。其中20__年兩大市場在20__年6月建成開業是關注的焦點，這同時也是公司20__年上半年工作的重點，也是公司發展之路的轉折點，是公司從項目建設期逐步轉入市場經營的臨界點。
因為政府的統一規劃部署，老鋼材、調料市場將面臨馬上搬遷的問題，但目前商貿城工程項目的建設、道路、交通、物流、商業配套服務等一系列的基礎設施的建設以及招商、融資工作還處在緊張的進程之中，而市場需要在20__年6月建成開業，時間短、任務重、壓力大、要求高，這對公司來說無疑具有很大的難度和挑戰性。
20__年6月____*兩大市場建成開業，這是公司股東大會、董事會對公司明確提出的20__年的工作目標，也是各級政府、領導、社會各界人士共同的愿望和期盼。急社會所急，想政府所想，這也是公司的一種社會責任和義務。
針對實際情況，為確保完成工作目標，經公司總經理辦公會決定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部門、項目小組和全體員工中進行廣泛動員，開展“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動。
時間就是效益，公司將以倒計時的方式，強化激勵機制作用，通過各種形式的獎懲措施，激發公司各項目小組、部門、全體員工的積極性，為確保20__年6月開業提供強有力的內在動力，全力以赴的推進開業目標的完成和實現。
活動的目標：
凝聚人心，振奮精神；安全無事故，質量無隱患；管理上臺階，創新出成效，確保20__年6月____*市場全面建成開業。
目標是動力，是希望，是愿景。
戰略是關鍵，溝通協調是重點，執行才能出成效。
公司各項目小組、部門和全體員工要高度統一思想，認真理解開展活動的重要性，高度重視，嚴格要求，科學組織，堅定信心，鼓足干勁，迅速掀起“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動熱潮，確保各項工作目標的順利實現。
公司各項目小組、部門和全體員工要認真學習活動精神，學會戰略思維、理性思考和科學抉擇，要強化成本核算意識、安全意識、質量意識、向管理要效益；從安全要效益；從質量要效。要提高資金統籌能力，加快資金周轉，確保資金規范運作，滿足工程建設需要。
我們要認識到“實現計劃的緊迫性，落實計劃的嚴肅性，實現對承諾的可信性”。從來自強者勝，自勝者強，現實條件下，我們要辨證的看待和分析事物，既要認清形勢，認真研究分析，勇敢地面對挑戰；又要看到自身的優勢和強項，齊心協力，艱苦創業，創造性地做好本職工作，我們要振奮精神，為市場建成開業而努力拼搏。
謀發展之略，干發展之事，成發展之業，只有這樣，企業和員工才能共同進步，共同發展。
在這里，公司號召各項目小組、部門要以市場建成開業為中心，加強橫向溝通，各項目小組、部門要根據自身工作性質和工作特點，創造性地制定或實施相關措施，并及時與相關項目小組、部門溝通協調，樹立團隊協作精神，增強執行力，真正發揮整體聯動效應。
開展開業倒計時活動，必須把安全、質量放在各項工作的首位。切實抓好重點、難點項目的安全、質量工作，嚴防嚴控，確保項目快速、有序、優質、高效的推進。
公司項目小組、各部門，要根據“開業倒計時”的總體要求，在保證安全、保證質量的前提下，嚴控工期，科學、系統地制定各自的具體目標，確定工作重點，要層層分解目標，落實責任到人，企業愿景與員工愿景有機結合，使公司“開業倒計時”工作目標活化為每位員工的實際行動，明確獎懲，使員工在實踐目標的過程中釋放激情，體現價值，把“開業倒計時”的活動落實到實處，取得實效。
公司各項目小組、部門要加強企業團隊建設，打造學習型團隊；要加強員工技能培訓，提升員工職業技能；要拓寬人才培養渠道，構筑人才成長基礎。要高度重視人才的培養使用，做到知人善用，有效激勵。
公司各職能部門要完善管理機制，強化內部控制和監督檢查制度，確保決策正確、行為規范、目標明確、責任到位，要做好服務工作，為開業倒計時工作打造一個良好的平臺，確保“開業倒計時”工作的順利推進。
在這里，公司號召全體干部要以身作則，率先垂范，帶領廣大員工以嚴謹務實，求新效成的精神創造新的佳績。各級管理者要堅持做到思想認識到位、領導責任到位、主動出擊到位。你們的認識程度有多高，工作進度就有多快。你們是工做的直接參與者，前線的指揮者，各個戰役能不能打勝仗，發揮著極其關鍵的作用。
在這里，公司號召全體員工要發揮主人翁的精神，充分發揮主觀能動性，愛崗敬業，無私奉獻，振奮精神，拼搏向上，為公司發展、市場開業獻計獻策。全體員工要不斷提高自身素質，努力成為學習型、創新型的優秀員工。既然我們選擇了商貿城，就應該樹立與企業同呼吸、共命運的思想，把自己的命運與企業的命運緊緊聯
結在一起。企業發展，員工進步，共辱共榮，才是一個和諧共進的良好企業氛圍。公司各項目小組、部門和全體員工，距市場建成開業要求的時間只是彈指揮間，擺在我們面前的工作任務非常艱巨繁重，困難和壓力也很大，但公司相信，只要大家面對現實，認清形勢，統一思想，樹立信心，充分發揮全員的主觀能動性和創造精神，上下一心，團結協作，群策群力，朝夕必爭，嚴謹務實、求新效成，我們就一定能夠克服各種困難，圓滿完成任務，不辜負各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對我們的信任與期望。
通過“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動開展，要使公司在制度管理、隊伍鍛煉、人才培養、企業文化各個方面得到一個全方位的提升和改進，逐步向現代型企業發展，真正成為行業的標兵和領跑者，這也是公司董事長在20__年迎春座談會對公司提出的要求。
關鍵詞：心理學；職工情感；企業文化
自從人類進入21世紀以來，企業管理就變得復雜起來，不但包括生產管理、物資管理，還出現了財務管理、營銷管理等等，其實管理的核心都是對人的管理，因為人是所有生產因素中最活躍的因子，只有管理好了人，企業的發展才會更有生命力。在企業管理過程中，離不開每一位職工的參與，職工的工作積極性直接關系到企業的生存發展，通過應用心理學，對企業可持續發展具有重要的作用。
一、心理學是現代化企業管理的必修課
心理學研究的核心內容是應該采用什么方法，激勵人的行為，以充分挖掘出人的潛能，調動人的積極性。現階段國內的部分大、中型企業經營狀況不良，職工凝聚力不強其中一個很重要的原因就是缺乏對職工的激勵與有效管理。企業發展的力量源泉在于充分發揮腦力及體力工作者的積極性、創造性，而企業只有尊重勞動者的主人翁地位，保障他們自身物質利益，才能激發其工作熱情。要想進一步提高企業經濟效益、發展企業文化需要企業管理人員在管理過程中認真探索職工的心理活動，滿足其情感需求。
應用心理學理論研究職工群體心理可知，只有增強整個群體的凝聚力，改善群體成員之間的人際關系，促使職工和職工之間進行良好的交流合作，營造健康積極向上的心理氛圍，才可能提高企業的效率。心理學中還有一項非常重要的實踐任務，即在管理過程中要不斷提升領導者的管理素質，充分發揮領導的作用，讓領導可以通觀全局，掌控整個管理過程。所以，領導需要重視使用心理學的理論、方法，深入研究如何科學管理職工，以挖掘出企業發展潛力的根本所在。
二、應用心理學理論激發職工工作熱情
通過大量心理學理論實踐可知，需求產生于動機，進一步動機激發行為，其中積極性是一種亢奮狀態的心理特點，它屬于動機的范疇。從這個角度分析，積極性是勞動動機的升華，更是勞動者在工作過程中表現出的主動、熱情的工作狀態。一旦職工的工作積極性被調動起來，就會從原來的“要”轉化成“我要干”從原來受金錢驅使而工作變為為事業而工作。這種變化過程是職工動力系統中發生了質的變化，同時也說明職工已經突破了患得患失的心理約束，工作動機得到了提升。
心理學中的“激勵理論”認為，激勵的心理過程其實是人的動機被充分激發的過程，同時也是動機的產生、實現又是一個人的內在需要與目標相互轉化的過程。若職工把工作目標定得很高，預計可實現的可能性也就會越高。那么自然而然，其激發的力量就會越強烈。相反，若職工的動機與期望目標有一方是零，那么就不會產生激勵作用。因此，職工的行為都是為了達到相應目標，當職工有意識地將自己的行為和工作目標不斷進行對比時，了解個人前進的速度與目標的距離時，其工作積極性才可能持久。其次，由于職工的需求、價值觀以及能力等各方面存在差異，就可能導致相同的工作目標在不同的個體身上產生的激勵作用不同。而要想讓工作目標更具有吸引力，就必須讓目標和職工之間產生密切的聯系，這就要求企業管理人員學會分析職工的情感需求，確保企業制定出的目標可以對大多數職工產生吸引力。若目標定的太高、太有難度，就會讓職工喪失達到工作目標的信心；而太低，則根本不能激發員工的工作激情。所以，企業的管理人員應該制定出科學、可行性強的工作目標，這樣才能既有利于職工實現個人利益，同時又能讓職工對實現工作目標充滿信心。
三、探索職工優勢需要及情感需求發展企業文化
心理學的一個分支行為科學理論認為，人們一切的行為都來源于某種動機，動機帶來需求，而需求的形式需要從人和外在環境之間的相互關系去考察。在不同的環境條件下，人首先要滿足其主要需求，也就是“優勢需要”，企業的領導者只要瞄準了人們的優勢需要，以此激發職工積極性，這不失為一種好的領導方法。對于很多人而言，目前的優勢需要就是不斷地改善生活環境，提升生活質量，如果不能滿足人們的這個情感層次需要，可能就會降低職工的滿意度。特別是一些國有大中型企業，很難滿足職工的這一需求，所以在盡最大限度改善職工生活質量的同時，還必須宣傳到位，積極地職工謀福利。
其次，企業的管理人員在注重大多數職工的“優勢需要”的同時，還必須重視個體員工的優勢需要。不同職工的優勢需要是不同的，職工在工作時的情緒也是會受到多種因素影響的。有些時候在領導看來可能是微不足道的小問題，但對于一些員工而言可能正是他的優勢需要。故管理者要非常注意情感方面、物質方面以及心理層面的各種不同需求，盡可能幫助職工解決那些他們自身沒有辦法解決的問題。在社會多元化、個性化發展趨勢下，要想滿足職工的情感需求，主要是滿足其從工作中獲得的成就感、尊重感以及榮譽感。現代一些企業為了提高企業經濟效益、發展企業文化，開始嘗試著開展“能人進言獻技”的活動，而為了讓一些有才華的職工充分地展示個人才華，而廣泛開展科技論文征集大賽活動，然后評選出“科技明星”，“優秀職工”等榮譽稱號，以增強職工對企業的歸屬感，進一步發展團結奮進的企業文化。
四、結束語
總之，在企業管理過程中適當應用心理學，可以提高職工的工作積極性，改善企業結構，促使職工與職工之間建立起和諧、文明的人際關系，進一步促進企業文化發展。但是也需要注意心理學并不是解決企業所有問題的“萬能鑰匙”，其主要是以心理學、社會學研究方法為基礎，根據企業實際情況，出現的不同的問題，而采用科學的方法，促使問題得以順利解決的客觀依據。要想真正地實現企業長遠發展，還需要運用人力資源管理理論、市場營銷學理論以及現代企業管理學理論等。
參考文獻：
[1]姜艷.淺談管理心理學在企業管理中的應用[J].中國校外教育，2011，3（24）：121～122.
期望自己在20_年能夠創造十分不錯的效益，先根據美容院的總體目標制定自己的工作目標，并且努力完成每個月的工作目標。我們就應向前看，向著我們完美的未來進軍。以下是為大家整理的美容月度總結匯報資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
美容月度總結匯報一
在過去的20_年，不管成績怎樣樣，都將成為過去。作為一個力求上進的新美容師，我們就應向前看，向著我們完美的未來進軍。20_年不管是對于美容院，還是對于美容師自己，都是具有十分大的好處的，一切都是嶄新的開始，我們要抓住20_的尾巴，為嶄新的20_年的奮斗做好準備。下面就是作為美容師的我，在20_年的個人工作總結。
一、工作方面
既然是作為美容院的一名員工，自然就就應在工作方面有大的突破。在總結了20_年度工作狀況以后，我工作方面有以下調整：
首先是自己在工作方向上的調整。雖然我們平時都在忙，但是如果我們仔細思考的話，就會發現，很多時間其實是被我們浪費掉了的。為什么會浪費掉很多不必要的時間，就是因為我們在工作的時候，沒有把握好方向，工作也沒有重心，在很多事情上過多的投入精力，而在關鍵問題上則顯得有心無力。為了避免這樣狀況的發生，我在20_年的工作中，明確自己的工作方向，朝著既定的目標，充分利用時間創造效益。
二、充電學習
接下來就是自己潛力方面的提升了。作為一名美容師，擁有專業的手法和理論知識是不夠的，就算是各方面的潛力都具備了，也是能夠透過學習變得更加專業的，誰會嫌自己的潛力強大到不用提高呢。所謂“人無我有，人有我優”，為什么明明已經有潛力了還要學習因為此刻的競爭實在是太激烈了，如果你不透過學習提升自己，很快就會有人將你比下去，而一旦你失去了競爭的優勢，那么如何在自己所在的領域有所長呢
三人行必有我師，在別人的身上總有我們不具備的潛力和優點，而這些都是值得我們學習的。不管是美容師的手法還是其它方面，美容師是不是能夠透過學習變得更加優秀呢另外一方面，作為美容師，會不會一向都是美容師而沒有改變美容師是不是能夠從領導層那里學到一些管理潛力呢。
美容師這個崗位能夠很好地鍛煉我們的口才，和與人溝通的潛力。當我們和別人愉快溝通的時候，不只是我們的感覺好，也能給顧客留下很好的印象。我期望自己在20_年能夠創造十分不錯的效益，先根據美容院的總體目標制定自己的工作目標，并且努力完成每個月的工作目標。
美容月度總結匯報二
不知不覺之間，20_年即將過去。在過去的一年里，我流過了辛勤的汗水，也品嘗到了收獲的喜悅。在_店長的正確領導下，在各位親愛同事和家人們的幫助下，我嚴格的要求自己，并且順利的完成了今年的工作，總而言之，收獲多多!
回顧20_年
1、我更加的熱愛我的行業，我的工作，我的任務是以顧客為中心，為顧客提供體貼、高效、優質的服務。而在今年，我做到了這一點，盡心盡力的為顧客服務，注重接待的細節，讓顧客感到非常的滿意。不足之處是，工作時候不夠主動，缺乏信心。
2、銷售是的職責，在為顧客推銷的過程中，我用專業的知識，巧妙的話術打動了對方，取得了不錯的銷售成績。另外在公司舉辦的銷售培訓課程中，能夠積極的回答問題，順利的通過了考核。不足之處是，有些時候不敢主動的開口，在培訓中不能積極的分享自己的心得。
3、美容師對我來說不僅是一份職業，更多的是一份憧憬。在工作中，我努力的學習，盡可能的充電，希望獲得更多的知識，這也讓我在今年提升了不少。不足之處是，對于美容手法這方面仍然欠缺。
展望2021年
我希望在新的一年里，仍然恪守自己，改善不足之處，在工作中爭取更上一步臺階。另外，我給自己定下了一個年度目標：認真的做好顧客檔案，并且努力完善它。認真的對待每一個顧客，了解顧客的需求。學會感恩，學會接受，積極的對待工作。
美容月度總結匯報三
轉眼間20_年已經接近尾聲，這一年以來，在各級領導的關心和幫助下，和兄弟姐妹們的通力配合下，全體員工上下一心，心往一處想，力往一處使，我們美容院獲得了業績上的重大突破。我作為一名普通的店長，我為我在這種富有凝聚力的團隊中工作感到自豪。
從事美容行業這么多年，我深知一個店長責任重大，我是從普通的美容師一步一步走到今天，這其中有過歡樂，也有過辛酸的淚水，有過顧客對我們的各種刁難，也有著顧客對我們鼓勵的微笑。但是作為服務行業，我們必須要不斷的嘗試著成功和失敗，只有這樣，我們才能隨著美容院一起成長和進步，最終成為美容行業秀的服務團隊。
20_年我們美容店取得的主要成績有，我們創造業績300多萬，平均每個月業績將近10萬，同時我們派遣了30多人次優秀美容師到加盟店給顧客提供幫助和服務，獲得了廣大加盟商的一致好評和認可。尤其是我們的美容導師_x無論何時何地出差，都永遠是最積極的，除了給我們直營店創造了高額的業績外，也幫助我們很多加盟商獲得成功，在這里讓我們把最熱烈的掌聲獻給他。
行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現狀依然是數量偏多、質量偏低，管理效率較低，以下就是由小編為您提供的淺談高校行政管理人員績效考核問題。
行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。
當前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰略關聯性小。高校為了加快自身的發展步伐,擴大影響力和知名度,紛紛開始做長期規劃性戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業單位工作人員考核暫行規定》，將籠統的德、能、勤、績作為高校人員統一的考核內容，未將高校戰略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標,下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化,這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。
2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統一標準對所有個體進行績效考核不合理;而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。
3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現好好先生，誰也不得罪，也就是對于行政人員所表現出來的實際績效，給予不應該的高標準評分;所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。
高校行政管理人員績效考核的關鍵1.考核理念轉變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優論資排輩、輪流坐莊;考核結果與個人職務晉升等無實質關聯。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。
進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在,具體負責的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數,有的放失,使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據。
評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員;行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部;而主觀評價尺度適用于相對穩定，更適合中層及以上行政管理干部。
【案例】
H 公司是全球最大的光電通訊產品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
M 公司的中國分公司成立于2000 年，現有員工近3000 人，是H 公司最重要的生產研發中心之一。
H 公司有自己獨特的企業文化。首先，客戶至上的觀念充分體現在公司的理念、宗旨以及發展戰略等眾多方面。其次，H 公司注重績效，即對優秀員工的評價來源于員工的工作業績。此外，M 公司提倡跨文化的團隊協作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應緊密地協作。
H 公司在發展戰略和市場定位方面也非常明確。領先的技術是H 公司的立身之本，也是發展戰略的重中之重。過硬的質量是H 公司的強身之路，其產品品質在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發展戰略之一，通過收購一些在技術或市場領域與自己優勢互補的公司，充分整合資源后實現跨越式的發展。
績效管理系統
1．考核方式
H 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統，都通過登陸內部網絡填寫電子表格的方式來完成，數據分析則通過電腦系統自動完成。績效考核的表格內容在大體結構上基本一致，僅在部分考核指標的設置方面根據不同工作特性的員工而略有不同。
H 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發展計劃與組織目標整合在一起的一個持續的過程。它要求經理和主管們讓員工參與到持續進行的互動對話之中。在溝通中設定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設定并且努力達成績效目標的過程中去。
2．工作流程
H 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環的，每年底集中進行一次，內容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結。
具體的績效考核流程是這樣的：
（1）人力資源部負責提前給員工進行培訓（包括會議動員、課堂教學和海報宣傳等），確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統的使用方法。
（2）員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發送給其直接經理。
（3）直接經理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發送給員工的二級經理。
（4）員工的二級經理對考評結果進行復核，確認無誤后點擊發還給員工的直接經理。
（5）員工的直接經理收到復核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓和發展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結束后，直接經理將績效考核表點擊發還給員工。
（6）員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結束。
3．指標選取
H 公司的績效考核體系總體分四個部分：第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設定目標的完成情況。
第二部分：績效反饋。根據公司的戰略和文化設定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。
生產線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導向、工作質量、團隊合作、主動性、可靠性。
辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導向、責任感、創新性、工作質量、團隊工作、健康安全。
經理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎上，另增加一些領導能力方面的考核指標：領導力、影響力、督導能力、正直感、技術敏感性、業務敏感性、團隊合作、持續學習、組織發展。
第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。
第四部分：培訓和發展目標。擬定員工在下一年度的培訓和發展目標、行動方案以及完成時間。
4．等級區分
H 公司的績效結果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理
基本含義如下：
5= 員工的出眾表現持續超越對該職位的期望。
4= 員工的能力和表現被證明通常能超過對他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關鍵性目標，但在一些領域也許需要進一步的發展。
1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。
根據H 公司政策，有強制性的績效分布規定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7％～ 10％，評為4 分的占10％～ 15％，評為3 分的占60％～ 65％，評為2 分的占5％～ 10％，評為1 分的占1％～ 5％。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10％或以上。評分結果將通過電腦系統自動統計，以確保符合公司規定的強制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的績效考核系統及其結果主要在以下方面發揮作用：
提供統一的公司績效管理平臺；將員工個人目標和團隊目標、乃至整個公司的戰略目標整合在一起；為員工績效目標達成情況提供評估和反饋；識別實現個人和團隊成功的技能需求，并作為年度培訓計劃的依據；強調企業文化所期望的行為；促進經理和員工持續的經常性的溝通；用以作為年度調薪和升職的參考依據；用以指導績效不佳的員工采取行為改進措施。
6．反饋改進
H 公司每年都隨機挑選一些經理和員工，請他們對公司績效管理系統的運作狀況予以分析、評價和反饋。此外，還征詢各分公司人力資源部在推行該系統的過程中面臨的問題和改進的建議。以此為基礎，M 公司總部每年對績效管理系統都進行適當的調整，以確保該系統的有效性。
分析與評價
1．目標整合
一方面，該公司的績效管理體系在設計思路和實際運用中都注重將員工個人的工作目標和發展計劃與組織目標整合在一起。公司高層確定年度戰略目標，通過一個自上而下的“瀑流”傳遞過程，經層層分解后傳達給員工。員工再在此基礎上構建個人的工作目標和培訓與發展目標，從而確保兩者方向的一致性。在此前提下，管理層給予員工達成目標所需要的系統、資源和支持，以實現公司和員工的雙贏。
另一方面，當人們知道并理解別人對他們的期望，并且參與這些期望的形成過程中時，那么他們將盡其最大努力去實現這些期望。該公司通過各種宣傳教育方式讓員工充分了解績效考核的指標，并借此來澄清想要員工一起去做什么的期望，表現出非常明確的方向性，借以引導員工的行為符合公司的價值觀。
2．程序公正
程序公正隱含了結果公正的目的。雖然程序公正并不必然會導致結果公正，但是它為結果公正提供了必要的前提條件。該公司的績效管理體系就非常重視考核程序的公正性。大規模的全員培訓是績效考核流程正式啟動的前提，徹底有效的溝通則貫穿整個考核工作的始終。績效考核的標準對所有員工公開，且有清晰的標準描述，易于操作。在績效考核的流程設計上采取“兩級終審”制，使更高層的管理者能夠核準員工的考評結果，有利于確保考核過程的公正性。此外，該公司還注意收集對績效管理系統運作有效性的反饋意見，并在此基礎上持續改進。
略為遺憾的是，該公司的員工績效考核結果主要只來源于經理的評價，對顧客、同事及其他利害關系人的意見收集不夠充分，建議對于重要崗位可采用全方位的“360 度績效評估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核結果
績效管理可以對人員管理的許多方面做出積極貢獻。例如在員工激勵方面，以工作成就和成長（內源性動機）幫助員工提高他們的自我印象，以表揚和薪酬（外源性動機）為員工提供感受自我價值的機會。該公司將績效考核的結果作為年度調薪或升職的參考依據，一方面對員工有較強的指引和激勵作用，但也會因此引發員工和經理們對于考核結果強制分布的不安。
此外，在員工發展方面，績效管理過程為員工提供機會討論和表達什么樣的行為是有效的，然后逐步學習怎樣調整他們的行為。該公司將員工與經理討論后確定的培訓與發展目標作為年度培訓計劃的依據，直接向員工傳遞這樣一個信息――如果你優秀，你可以成長，而且公司愿意為你提供幫助。
論文關鍵詞：思想政治工作過程；結構；基本要素；基本階段；基本環節
思想政治工作過程是教育者根據一定社會的思想政治品德要求和受教育者的思想政治品德形成與發展的規律，對受教育者施加有目的、有計劃、有組織的教育影響，促使受教育者產生內在的思想矛盾運動，以形成一定社會所期望的思想政治品德的過程。思想政治工作過程有它特有的結構。思想政治工作過程的結構是一個由思想政治工作過程的基本要索、基本階段和基本環節共同構成的立體動態結構。
一、思想政治工作過程的基本要素
思想政治工作過程是一個由教育者(教育主體)、受教育者(教育客體)、教育介體和教育環體四個基本要素相互聯系、相互作用構成的有機系統。
1．教育者。教育者，即教育主體，是指按照一定的社會要求有目的、有計劃、有組織地對受教育者施加教育影響的人：具體而言，教育者是一定社會所要求的思想政治品德規范的傳授者、思想政治品德行為的培養者和思想政治工作目的的實現者，也是整個思想政治工作過程的組織者和引導者。教育者是構成思想政治工作過程的一個基本要素，它在思想政治工作過程中處于主導地位。這是因為，第一，只有教育者，才能準確把握思想政治工作過程的矛盾，井推動矛盾運動：第二，只有教育者，才能主動排除教育環體的消極影響，協調、配合教育環體對受教育者施加積極影響；第三，只有教育者．才能有效地借助教育介體把社會要求的思想政治品德規范內化為受教育者的思想政治品德認識，促進受教育者進行從舊質的認知轉化為新質的認知的矛盾運動：第四。只有教育者，才能了解受教育者思想政治品德行為發展變化的情況，并通過主體評價推動受教育者進行自我評價．促進受教育者進行從新質的認知轉化為新質的行為的矛盾運動。總之，教育者在思想政治工作過程中發揮主導作用。離開了教育者的活動，思想政治工作過程就不可能存在。
2，受教育者。受教育者，即教育客體，是指在思想政治工作過程中，教育者進行教育和教育環體施加影響的對象。受教育者是教育者和教育環體活動的依托者，也是教育教果的體現者。受教育者是構成思想政治工作過程的一個基本要索。離開了受教育者，思想政治工作過程也不可能存在。在思想政治工作過程中，受教育者即是教育者和教育環體括動的客體。又是自我教育過程的主體，即思想政治品德認識、情感、信念、意志和行為活動的主體，具有主觀能動作用，不僅完成從知到行的轉化，而且反作用于教育者和教育環體。
3教育介體：教育介體，即教育內容和教育方法，是指教育者用來影響受教育者的一定社會所要求的思想政治品德規范以及把這些思想政治品德規范傳授給受教育者的各種活動方式和手段。教育介體是聯結教育者與受教育者的紐帶和橋梁。因而也是構成思想政治工作過程的一個基本要素。教育內容是思想政治工作活動的客觀依據，教育方法是思想政治工作效果的物質保證。教育者要對受教育者施加有效的教育影響。就必須采取適當的教育方法，把特定的教育內容有效地傳授給受教育者。因此，教育介體是教育者與受教育者之問進行雙邊活動的中介。
4．教育環體。教育環體．郾教育環境．是指對^的思想政治品德形成與發展過程和思想政治工作過程產生影響的一切自然條件和社會條件的總和受教育者的思想政治品德形成與發展的外部制約過程是在環境的影響和制約下進行的。自然條件是人們生存和發展的物質基礎。它對受教育者的思想政治品德的形成與發展有一定的影響．但不起決定作用。社會條件是人們所處的各種社會關系的總和。它對受教育者的思想政治品德的形成與發展起著決定作用。思想政治工作過程是在一定的環境中進行的．井受環境的影響和制約。教育環體對受教育者的自發影響與教育者對受教育者的自覺影響同時并存于思想政治工作過程之中，無時不有、無處不在地影響著思想政治工作過程及其諸要素。在思想政治工作過程中，教育環體不僅同時作用于教育者和受教育者．而且還作用于教育介奉，決定著教育內容和教育方法的抉擇方向。因此．教育環體也是構成思想政治工作的一個基本要紊。
教育者、受教育者、教育介體和教育環體是相互聯系、相互依賴、相互制約和相互促進的。缺少其中任何一個要素或各要素之間的相互關系處理不當．都會削弱或破壞思想政治工作過程的完整，甚至根本不能實現思想政治工作過程。正是教育者、受教育者、教育介體和教育環體的相互聯系和相互作用，構成了思想政治工作的完整過程。從這個意義上說，思想政治工作過程是教育者借助教育介體，綜合教育環體，對受教育者施加教育影響，使受教育者形成一定社會所期望的思想政治品德的過程。
二、思想政治工作過程的基本階段
思想政治工作的完整過程并非教育者、受教育者、教育舟體和教育環體四個基本因索的簡單相加，只有通過教育者和受教育者的雙邊活動使各要索之間發生一定的聯系和作用才能實現。因此．思想政治工作過程是教育者施加教育影響和受教育者接受教育影響的雙向活動過程。從一個完整的思想政治工作過程來看，它包括三個基本階段：
1內化階段。即教育者把一定社會要求的思想政治品德規范傳授給受教育者，受教育者則在各種因索的作用下，以自己已有的認識水平為基礎，自覺地選擇、消化、吸收這些思想政治品德要求，從而轉化為自己的思想政治品德認識的過程。在此階段，存在著教育者所表達的一定社會的思想政治品德要求和受教育者原有的思想政治品靜認識水平的矛盾及其運動正是這一矛盾及其運動，構成了思想政治工作過程的第一階段。
2外化階段。即在教育者的幫助和促進下，受教育者把自身在內化階段已經形成的思想政治品德認識自覺地轉化為自身的思想政治品德行為，并養成相應的思想政治品德行為習慣的過程。在此階段，存在著受教育者內在的思想政治品靜認識和思想政治品德行為的矛盾及其運動。正是這一矛盾及其運動，推動著個體的思想政治品德認識轉化為個體的思想政治品德行為．從而構成了思想政治過程的第二階段。
3．重新教育階段。即教育者和受教育者相互聯系．把個體的思想政治品德行為所產生的社會效果進行反饋檢驗，進一步調節教育者和受教育者實施新一輪兩個轉化”的行為，以便形成更好的思想政治品德行為和習慣的過程。在此階段，存在著一定社會的思想政治品德要求同思想政治工作過程的社會效果之間的矛盾及其運動。正是這一矛盾以其運動．構成了思想政治工作過程的第三階段。這一階段實質上是新一輪思想政治工作過程的開端。
從內化、外化和反饋檢驗三個階段來看，思想政治工作過程就是把外在的思想政治品德要求轉化為個體內在的思想政治品德認識，再由個體內在的思想政治品德認識轉化為個體內在的思想政治品德行為，然后再作用于社會的循環往復的運動過程。
三、思想政治工作過程的基本環節
思想政治工作過程的基本環節是教育者為了對受教育者施加教育影響。促使受教育者形成一定社會所期望的思想政治品德的一般操作程序：，它存在于思想政治工作過程各基本要素的結合部，存在于思想政治工作過程基本矛盾運動的焦點處．突出地反映了教育者、受教育者、教育介體和教育環體之問的相互聯系和相互作用．推動著思想政治工作過程各階段的展開和思想政治工作過程中各種矛盾運動的發展。思想政治工作過程包括確定目標、促成轉化和反饋控制三個基本環節。這三個基本環節前后相繼、相互滲透，構成了思想政治工作的全過程。
1．確定目標。思想政治工作過程是教育者有目的、有計劃地、有組織地對受教育者施加教育影響的過程。因此，思想政治工作過程的第一個基本環節就是在全面掌握一定社會的思想政治品德要求和受教育者的思想政治品德狀況的基礎上．確定思想政治工作目標，制定思想政治工作計劃。
確定思想政治工作目標是思想政治工作過程的起點。思想政治工作目標是教育者實施教育活動的指針，是調節、控制和評估思想政治工作過程的依據，也是受教育者的努力方向。要科學確定思想政冶工作目標．必須做到主觀與客觀相符合。也就是說，思想政治工作目標必須建立在對思想政治工作過程的基本矛盾及其運動趨勢的正確反映基礎之上這就要求教育者進行深入的調查研究，全面掌握一定社會對受教育者的思想政治品德要求和受教育者目前的思想政治品德狀況，在此基礎上，進行科學的分析和綜合．弄清兩者之間的矛盾產生的根源和運動的趨勢。
思想政治工作計劃是思想政治工作目標的具體化，是完成思想政治工作目標的具體實施方案。制訂思想政治工作計劃，通常包括確定思想政治工作內容、選擇思想政治工作方{缶和安排思想政治工作過程的程序等。制訂思想政治工作計劃要注意針對性、預見性和彈性。
2促成轉化。這是思想政治工作過程的中心環節。這實質上是受教育者的思想政治品德認識向思想政治品德行為的轉化環節。受教育者的思想政治品靜認識向思想政治品德行為的轉化是一個復雜的過程，需要經過許多中間環節。只有促進受教育者的知、情、信、意、行五個思想政治品德心理要素的平衡、協調發展，才能實現這一轉化。這就要求教育者對受教育者要“曉之以理”、“動之以情、“篤之以信”、“煉之以志”和“導之以行。
(1)曉之以理。即教育者通過擺事實、講道理幫助受教育者理解和掌握社會要求的思想政治品德規范，并內化為受教育者的思想政治品德認識，使其能夠分清是非、美丑、菩惡，明白事理。
(2)動之以情。即教育者用自己真摯的情感擊感染、激發受教育者的情感，尋找情感的共鳴點，實現雙方的情感淘通。
(3)篤之以信。即教育者幫助受教育者充分認識社會要求的思想政治品德規范的正確性，促使其把杜會要求的思想政治品德規范內化為自己的思想政治品德信念。(4)煉之以志。即教育者通過各種思想政治工作活動激勵、磨煉受教育者的思想政治品德意志，提高其自我控制、自我調節的能力。
非常感謝各位領導、同事們給了我這次競聘的機會。
我叫孫蕾，07年5月我運氣不錯，有幸來到奧潤公司，這個人才濟濟、團結又溫暖的大家庭。適奉這次難得的競崗機會，我本著鍛煉、提高的目的站在這里，展示自我，接受評判。
今天，我參加服務經理這個崗位的競聘，主要基于以下幾個方面的考慮：
首先服務經理需必備已下幾點基本技能：
1、保證公司利潤最大化
2、達到高標準
3、領導一個團隊走向成功
4、壓力處理
5、了解和運用日常業務知識
6、積極有效的完成上海大眾及公司制定的任務目標，嚴格按照《上海大眾經銷商運營手冊》完整的履行經銷商職責，維護好斯柯達這一百年歷史品牌。
若是我競聘上崗后將努力完成下列工作目標：
1、遵守并履行奧潤公司內部的一切規章制度。
2、打破傳統思維的桎梏，最大程度地提高客戶滿意度及忠誠度。
3、管理售后服務部以保證滿足顧客需求，提高車輛一次性修好率;關注售后服務業務的成長、利潤和員工滿意度的提高。控制售后服務部的所有行為包括對部門財政狀況、顧客服務、零配件庫存、商品和維修等各方面的監督。
4、保證為每一個顧客提供高質量的售后和維修服務，顧客能得到車輛維修狀況及時的反饋;保持一個清潔的、專業的工作環境。
5、了解顧客所關注的事情、他們的需求、期望以制定和執行有效的行動計劃，對顧客進行追蹤調查并建立一個售后服務的追蹤回訪系統，以保證顧客在接受售后服務的72小時內回訪顧客對服務的滿意程度，并及時有效的解決客戶抱怨。
6、在售后服務部內部和與其它部門之間創造一個良好的團隊合作氛圍，保證員工有一個健康的工作環境，%26#8226;用一種及時和有效的態度處理所有員工的抱怨，從而創造和維護管理者與員工的健康的工作關系。
最后，我認為自己競聘服務經理的優勢在于一是我的敬業精神及團隊精神比較強，這是干好一切工作的基礎;二是我思想比較活躍，接受新事物比較快，這有利于開拓工作新局面;三是我的親和力較強，信奉誠實、正直的做人宗旨，能夠與人團結共事，具有較好的協調能力。
報告完畢，謝謝大家!家好!
非常感謝各位領導、同事們給了我這次競聘的機會。
我叫孫蕾，07年5月我運氣不錯，有幸來到奧潤公司，這個人才濟濟、團結又溫暖的大家庭。適奉這次難得的競崗機會，我本著鍛煉、提高的目的站在這里，展示自我，接受評判。
今天，我參加服務經理這個崗位的競聘，主要基于以下幾個方面的考慮：
首先服務經理需必備已下幾點基本技能：
1、保證公司利潤最大化
2、達到高標準
3、領導一個團隊走向成功
4、壓力處理
5、了解和運用日常業務知識
6、積極有效的完成上海大眾及公司制定的任務目標，嚴格按照《上海大眾經銷商運營手冊》完整的履行經銷商職責，維護好斯柯達這一百年歷史品牌。
若是我競聘上崗后將努力完成下列工作目標：
1、遵守并履行奧潤公司內部的一切規章制度。
2、打破傳統思維的桎梏，最大程度地提高客戶滿意度及忠誠度。
3、管理售后服務部以保證滿足顧客需求，提高車輛一次性修好率;關注售后服務業務的成長、利潤和員工滿意度的提高。控制售后服務部的所有行為包括對部門財政狀況、顧客服務、零配件庫存、商品和維修等各方面的監督。
4、保證為每一個顧客提供高質量的售后和維修服務，顧客能得到車輛維修狀況及時的反饋;保持一個清潔的、專業的工作環境。
5、了解顧客所關注的事情、他們的需求、期望以制定和執行有效的行動計劃，對顧客進行追蹤調查并建立一個售后服務的追蹤回訪系統，以保證顧客在接受售后服務的72小時內回訪顧客對服務的滿意程度，并及時有效的解決客戶抱怨。
6、在售后服務部內部和與其它部門之間創造一個良好的團隊合作氛圍，保證員工有一個健康的工作環境，用一種及時和有效的態度處理所有員工的抱怨，從而創造和維護管理者與員工的健康的工作關系。
論文關鍵詞：高職院校；二級學院；績效管理；績效評價
在我國，高職教育已從規模擴張走向了內涵發展階段。為適應辦學規模不斷擴大和校內資源優化配置的需要，許多高職院校進行了內部管理體制改革，其中一個較為突出的特點就是高職院校在內部設立學院這一二級管理機構。當前，高職院校普遍采用校—院—系（專業）三級管理模式，學校履行宏觀管理職能，二級學院作為主要的辦學和管理實體，是學校管理的重心，系（專業）的管理職能比較弱化，主要任務是集中力量抓好教學工作，充分發揮學術管理的作用。
二級學院履行著高職院校教學、科研和社會服務三大職能。擁有一支教學素質高、技術業務精、學術水平優的“雙師型”師資隊伍，是二級學院提高人才培養水平、教學質量和科研水平的關鍵。因此，建立健全一個科學、公平、合理的績效管理體系，對于穩定教師隊伍、激發教師積極性和創造性、提高教育教學質量具有十分重要的意義。
績效、績效評價與績效管理
績效（performance），簡單地說，“績”是指員工的工作業績或工作成果，體現的是工作的最終結果；“效”是指員工能力產生的工作效率，體現的是員工的工作過程。所以，績效一般包括兩方面：一方面指工作結果，如工作效果、工作產生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結果產生的關鍵行為、技能、能力和素質等。
績效評價（performance evaluation）是指組織利用一套正式的、結構化的制度，管理者按照工作目標或績效標準，采用科學的評價方法，評價員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工發展情況，并且將評價結果反饋給員工的過程。
績效管理（performance management），是管理者對員工在企業運行中的行為狀態和行為結果進行定期考察和評估，同時與員工所要實現的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統化的行為。其過程就是一種信息獲得和應用的過程，它通常采用科學的方法，按照一定的標準在一定的時間周期和評估范圍對部門及員工的工作績效做出客觀、公正的評價，并根據評價結果修正部門和員工工作目標中出現的偏差，對部門和員工做出各種必要的獎懲及相關的培訓活動，以此建立起激勵與約束機制，促進經營管理工作的改善，從而達到合理開發和充分利用人力資源，增強部門凝聚力，提高企業經濟效益的目的，最終實現企業總體戰略目標。績效管理包括五個環節：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效應用。
績效管理和績效評價的區別
績效管理與績效評價并不是等價的，績效管理是人力資源管理體系中的核心內容，而績效評價只是績效管理中的關鍵環節。績效管理與績效評價的主要區別有：（1）績效管理是一個完整的系統；績效評價只是這個系統中的一部分。（2）績效管理是一個過程，注重過程管理；而績效評價是一個階段性的總結，注重階段成效。（3）績效管理具有戰略性目的，注重組織總目標的逐級分層，確保總目標的最終實現；而績效評價則是回顧過去的一個階段的成果。（4）績效管理注重管理者與員工之間的溝通，確保員工績效任務順利完成；而績效評價只是為了得到員工績效任務的評價結果。（5）績效管理注重提高員工工作績效，具有發展目的；而績效評價則只注重員工績效。（6）績效管理能建立管理者與員工之間的績效合作伙伴關系；而績效評價則使管理者與員工站到了對立的兩面。因此，績效管理與績效評價無論是從基本概念上，還是從實際操作上，都存在著較大的差異。
高職院校二級學院績效管理體系的設計原則
科學的績效管理必須遵循一定的原則，而不能只憑管理者的主觀意志，它既是績效管理體系建立的重要理論依據，也是績效管理體系所應滿足的基本條件。
總體上來說，二級學院設計一個科學、公平、合理的績效管理體系應遵循以下原則：
目標一致性原則績效管理是實現組織戰略目標的有效管理工具。因此，二級學院的績效管理體系必須為實現學校總體發展目標和二級學院發展目標服務，應在學校績效管理體系和方案的指導下，根據二級學院的實際情況，通過崗位設置、目標管理、工作內容及工作量計算方法等具體實施，引導教師的行為向學校和二級學院的發展目標靠近。
科學性原則科學性原則，是指采取客觀的、實事求是的科學態度，以充分的事實為依據，運用科學的認識工具，對教師工作行為的不同績效做出客觀的科學評定。在評價工作程序和實施方面能夠客觀地反映教師勞動的本質特征，反映教師工作過程中的內在聯系，并區分出客觀存在的不同工作績效。只有這樣，才能通過教師績效評價，達到改進教師工作、提高教學質量以及促進教師發展的目的。
公開、公平、公正原則對教師進行績效評價，要按照規定的程序和標準進行評價，一視同仁，不偏不倚。績效評價要以事實為依據，對績效評價內容進行必要的審核，提高評價工作的公平性、公正性，并對評價結果公開，接受群眾監督。
實用性原則實用性原則是指績效評價指標既要具有實際意義，又要具有可操作性。即內容要客觀明確，指標要簡化，方法要簡便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范。
smart原則績效評價指標的設計是績效管理體系的重要環節，直接決定能否科學、公正、客觀地反映評價對象。指標設計要遵循smart原則:（1）明確性(specific)原則。在設定績效評價目標時，一定要具體、明確，并且可隨情境變化而發生改變，讓管理者與教師能夠準確地理解績效評價目標的內涵。（2）可衡量性(measurable)原則。績效評價指標應是量化的或可行為化的，評價時要有明確的數量要求或具體的文字描述內容，應有相同的、明確的衡量標準。（3）可實現性(attainable)原則。這是指在教師努力的情況下績效評價指標是可以實現的，避免設立過高或過低的目標。（4）現實性(realistic)原則。績效評價指標是實實在在的，而不是含糊不清的，是通過教師的工作可以得到證明和能夠觀察到的。（5）時效性(time-bound)原則。目標要有時限性，要在規定的時間內完成，并能夠及時得到反饋。
發展性原則教師績效評價的立足點不僅要放在職級聘用、升降級、加減薪等獎懲性方面，更應放在教師的未來發展方面。評價的根本目的不是為了獎懲，而是為了促進教師和學校、學院的未來發展相結合，使教師明確意識到個人績效、個人的成長與學校和學院發展緊密地聯系在一起，個人發展目標與學校和學院發展目標緊密地結合在一起，只有這樣，才能促進教師與學校共同發展。
對高職院校二級學院績效管理體系的思考
教師績效管理是一個系統的工程，是管理者把教師置于教師績效管理流程中，通過管理者與教師之間的溝通和互助，在經過一個“循環周期”之后，教師的工作績效得到改進，工作能力得到提高。教師績效管理系統包括五個環節：教師績效計劃、教師績效溝通、教師績效評價、教師績效反饋、教師績效應用。
教師績效計劃學校總體發展目標和二級學院發展目標分解為具體的任務或目標落實到各個崗位。學校管理者對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職條件分析，經過校內公開競聘或社會招聘選拔，確定崗位人選，與之簽訂“教師聘任合同”。管理者與崗位任職教師一起討論本崗位的工作目標、工作內容及完成期限，制定崗位說明書；崗位說明書必須包含：崗位編號、崗位名稱、崗位等級、任職要求、工作目標、工作內容和完成期限、崗位所需的支持等信息。績效計劃，即崗位說明書，可隨組織發展目標的變化而做相應的調整。制定教師績效計劃時，需要考慮專業帶頭人、骨干教師、青年教師的工作目標和主要工作內容的側重點應有差異，專業帶頭人的主要工作內容應發揮其在人才培養、專業發展、專業前沿技術發展等方面的優勢和作用；骨干教師應在專業建設、課程建設、應用技術研究、指導青年教師等方面發揮作用；青年教師著重在教育教學能力、教學研究能力和科學研究能力等方面提高，加強其專業技能訓練和增加下企業鍛煉的機會。
教師績效溝通績效管理是管理者與教師之間持續雙向溝通的過程，這種溝通不僅包括工作信息的交流，還包括情感、思想、態度、觀點的交流。績效管理體系在溝通互動過程中推動績效管理順暢施行并不斷完善。在教師績效計劃實施過程中，管理者可以通過觀察、工作反饋、定期抽查、關鍵事件記錄等方法，了解教師績效計劃的進展情況和收集教師績效信息，對教師的成績要及時給予肯定，對存在的問題要及時予以解決，對教師在工作過程中面臨的困難要提供支持和幫助克服。高職院校教師屬于知識型員工，他們擁有知識資本，渴望充分施展個人才智，實現自身價值，期望得到社會的認可和尊重。他們樂于接受引導型管理和網絡型溝通。因此，在溝通過程中，管理者可以通過正式溝通方式（書面報告、一對一正式會談、會議溝通）或非正式溝通方式（走動式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議）與教師進行信息交流；管理者應注意溝通技巧，善于傾聽教師的想法，避免將主觀意愿強加給教師。有效的溝通，可以消除抵觸和誤解，產生信息共享、優勢互補、增強團隊凝聚力的作用。
教師績效評價公平公正、科學合理的績效評價指標體系是績效管理的核心內容，它對于開發教師資源、促進教師發展和學校發展具有重要作用。二級學院是教師績效評價的具體實施單位，對教師的績效評價必須在學校績效評價體系的指導下，在學校績效評價體系許可的范圍內，可以結合二級學院的實際情況，對某些評價指標進行修正或補充。（1）績效評價需要在一個民主、公開、公正的環境中開展，這就需要建立有效的評價監督機制。二級學院成立績效評價領導小組，成員中不僅要有二級學院領導、專業（教研室、實訓室等）負責人，而且還要有一定比例的教師代表。（2）績效評價領導小組確定并公布績效評價方案，明確評價對象、進度安排，并嚴格按照評價標準開展工作。績效評價是一個具有技術含量的工作過程，因此，不僅績效評價領導小組需要培訓，以培養領導小組成員的責任感，降低工作失誤，而且教師也需要進行培訓，從而讓教師了解并從情感上接受績效評價。培訓內容包括績效評價的內容、標準、程序和進度安排，以及容易出現的問題。（3）績效評價領導小組根據教師績效計劃的內容，對教師的能力要求、工作完成進度、工作質量、師德師風進行客觀、公正的評價，并對教學、科研等可以用數量形式表示的工作量進行統計。對于教學質量、科研質量為優秀的教師，在計算其相關工作量時應給予一定系數的獎勵；對于學校績效評價指標無明確規定但教師有實際付出的工作，如專業建設、課程建設、學生競賽指導、教師下企業等，宜以項目化管理的形式認可其工作量，工作量的大小應根據工作任務對學校（二級學院）的貢獻、難易程度和完成時間來衡量。為順利完成工作目標和任務，二級學院必須規定教師應完成的最低工作量；為保證工作質量，二級學院有必要對工作量進行限制。對于獲得市級及以上優秀稱號的教師、教學名師、高層次專業帶頭人，學校可以在一定年限范圍內只評價其工作量，若工作量達標，則評價等級直接確定為優秀，并且不占二級學院的優秀指標。（4）在教師績效評價結果公布之后，如果教師對其評價結果有異議，可以向二級學院或學校的申訴機構進行申訴，申訴機構必須依據程序及時復核其評價結果，并及時向當事教師和二級學院績效評價領導小組反饋復核結果。
教師績效反饋績效反饋是管理者與教師之間進行信息互動的過程，在此過程中，管理者可以向教師傳遞組織的期望，讓教師了解自己的績效和認識自己需改進的地方，并制定績效改進計劃；也可以傾聽教師在完成績效目標過程中遇到的困難，聽取教師對組織和管理者的意見和建議，從而改進組織和管理者的工作。績效反饋的方式主要是績效面談。面談時，管理者需要把握如下原則：雙向溝通、對事不對人、反饋要具體、多表揚少批評、找原因解決問題。
