時間：2023-06-05 09:54:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司發展規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、行業分析
隨著測繪市場競爭環境的不斷惡化，傳統測繪行業的商業模式（主要是以承接測繪類工程項目制作服務為導向）邊際效應（附加值）已越來越低，基本走入到“紅海”，究其原因主要如下：
（1）各家都沒有自己的“拳頭產品”，只能靠傳統的業務模式；
（2）區域化保護較為嚴重；
（3）技術性競爭壁壘較低，行業透明化較高，勞動力成本較高，利潤率較低；
（4）固定資產投入過大，耗損折舊期過短，分攤了主營利潤；
（5）以項目為導向，回款周期較長。
那么這些企業之所以能夠存活，主要因為：國家對地理信息的重視程度高，直接關系到國防建設與經濟建設的發展，應用領域廣闊，行業的市場容量有足夠大，并且可持續；行業的硬性競爭壁壘較高，同級競爭者數量有限，多為政府背景或國有的企事業單位，優先級較高，競爭優勢明顯。
由于上述問題，導致該行業出現了“死不了也活不旺”的現象，很難尋求更大的發展空間。因此，SH想要在行業內有更好的發展，就必須要調整現在的經營思路，開辟藍海，走差異化競爭戰略和品牌化競爭戰略的發展之路，找到我們自己的“拳頭產品”，建立我們自己的品牌“金字塔”，跳出傳統，遠離“紅海”，確保在未來的市場競爭中立于不敗之地。品牌“金字塔”如下圖：
二、發展思路
1.目標定位：通過制定SH第一個五年戰略發展規劃，實施差異化競爭戰略和品牌化競爭戰略，將SH締造成為西部領先，國內知名的以高科技為主導的數碼測繪院！做到人無我有、人有我優、人優我特的高科技數碼測繪院！邁出成就百年高科技測繪企業堅實的一步！
2.實施方案：（1）將SH做強，為實現差異化競爭戰略和品牌化競爭戰略目標打下堅實基礎。（2）調整發展戰略，重新設計組織架構，成功實現戰略轉型。旨在于強化內部管理職能，締造以高科技為主導的測繪企業高端品牌，提升對外宣傳的品牌化、專業化、權威化形象，發展成為“一院三會三所兩分院三中心”的全新格局。
SH現架構為：院長、總工程師、副院長；下設院辦公室、財務部、市場部、技術部、質檢部、綜合生產部、數據處理中心、軟件研發部；生產具體分地理信息室、航空遙感室、土地規劃整理室、工程測量室、土地調查室、地形測繪室、地籍測繪室、房產測繪室，圖文制印中心。
上述架構的弊端在于管理職能不明確，容易使最高領導決策者陷入到具體事務當中，專業化管理程度較低，與同級競爭者區分不大，較為傳統，體現不出是以高科技為主導的測繪企業，無法實現差異化競爭戰略的實施，凸顯不出競爭優勢。
3.解決方案（實現最高效能的四級管理體系）。（1）增設戰略規劃決策委員會、企業經營管理委員會、企業形象管理委員會，由院長牽頭直接領導擔任三個委員會主任，總工、各分管副院長共同參與，組成上述三個委員會，對內，加強集體決策凝聚力，強化由上至下的執行力；對外，以此提升SH專業化的經營、管理、決策水平，拉大與同級競爭者的距離，在經營管理方面達到領先于同級競爭者的水平，為實現差異化競爭戰略打下堅實的基礎；（2）增設院長助理一職，直屬院長領導，專門負責各項工作督導、檢查、績效考核工作；（3）將軟件研發部改名為空間測繪軟件研究所，增設空間測繪無人機研究所、空間數字城市研究所，以此強化對外宣傳的高科技含量、專業化水準，提升以高科技為主導的測繪企業含金量，三個研究所統一歸屬院長直接管轄，設榮譽所長一職，榮譽所長均以外聘形式擔當，任職要求必須是在國內相關領域中，威望及影響力頂級的專家、學者，尤其是以兩院院士為最佳，設常務副所長，直接向院長負責；（4）增設地理信息航空遙感分院或GIS航空遙感分院，直接負責管轄地理信息室、航空遙感室，歸屬總工管轄；增設大地測繪測量分院，直接負責管轄工程測量室、地形測繪室、地籍測繪室，歸屬總工管轄；（5）將數據處理中心改名為空間數據管理中心，下設數據檔案室，統管土地規劃整理室、土地調查室和增設的數據檔案室；質檢部改名為安全質量檢驗中心，統管質量檢驗室和安全保密室；歸屬分管安全、質檢、檔案工作的副院長直接管轄；取消綜合生產部；將技術部拆分成為兩部分，分別歸屬GIS航空遙感分院及大地測繪測量分院；分管副院長直接向院長負責；（6）保留院辦公室，將圖文制印中心改名為圖文印制室，歸入院長辦公室管轄、下設人力資源部和行政管理部，加強人事管理、人事培訓工作和日常行政事務管理工作；增設科技項目部，下設科技項目申報室和技改項目申報室，分別負責與各級科技局、工信委聯系，申報科技項目、技改項目，以獲得相關項目的資金支持，歸屬主管后勤的副院長管轄；（7）財務部直接歸屬院長管轄；（8）將市場部改名為營銷中心，下設市場營銷部和客戶服務部，強化售前與售后工作的專業化管理，歸屬分管營銷工作的副院長管轄。三個職能部門的分管副院長直接向院長負責；
該方案的實施，能夠解決好前組織架構中存在的問題，使SH在同級競爭者中優勢最大化凸顯。最終，實現差異化競爭戰略和品牌化競爭戰略，立于市場競爭不敗之地，成為國內知名，西部領先的以高科技為主導的數碼測繪院。
三、結語
【關鍵詞】業務擴展 產品設計 成本控制
小微型廣告公司在服務民營經濟解決就業方面做出了突出貢獻，但由于本身的先天不足、實力弱小、同質化競爭等因素嚴重限制了其快速發展，相比于定位于大中型企業的知識型、技術型、技能型的大中型的廣告公司而言，小微型企業的技術水平相對落后、規模有限，只能服務于小微型企業和個體工商戶，如何在底層服務中開拓出一條發展之路成為眾多小微型公司急需解決的問題。本文通過業務擴展、產品設計、成本控制三方面，為其探索出一條差異化的發展之路，試圖為小微型公司在激烈的競爭中脫穎而出提出有益借鑒。
一、業務拓展
要想實現業績的快速增長，小微型廣告公司必須明確自己的市場定位、客戶群體的特征以及相關競爭者的情況，只有在此基礎上才能使業績的快速發展成為可能性。
小微型廣告公司由于受技術、競爭實力等因素的制約難以發展高端型客戶，主要服務于小微型企業和個體工商戶。同時，個體工商戶以及小微型企業為了自身宣傳的需要也需要廣告公司的支持，但是其受資金與規模的限制預算額度相對有限，他們希望以最少的花費獲得最大的效果，加上小微型廣告公司同質化競爭現象嚴重，因此低廉的價格成為了小微型廣告公司爭奪客戶的手段，但是并于意味著要打價格戰，要想實現低價并且增加收益首要解決的就是銷售隊伍、客戶維護、自我宣傳。
（一）銷售隊伍打造。
廣告營銷是廣告公司拓展業務的必要手段，同時廣告營銷又是一個勞動密集型的產業，因此客戶經理就顯得十分重要，大量優質的客戶經理便成為了公司拓展業務的基礎，但是小微廣告公司受到自身條件限制，吸引優秀的銷售人才顯得十分困難，因此如何才能更好地激勵銷售員工的工作成為了關鍵所在。
為了很好地激勵銷售人員的動力，在崗位評估的基礎上，建立了一整套公開、透明、直接量化考核到營銷人員薪酬激勵辦法，收入占比中以績效薪酬占大頭且主要與業績、規模相掛鉤，上不封頂，按月考核，并且給予銷售員更高的銷售提成，銷售規模越大提成越高，實現以價換量，擴大營業規模，真正做到多勞多得，能者多得，這樣公司的發展才能奠定好基礎。
在銷售人員的培訓上實行“以舊帶新”的策略，為了激勵老員工帶新員工的積極性，對于成功培育出合格銷售員工的老員工實行獎勵，可按新員工一年內的銷售規模進行提成，新員工的銷售額越大老員工的獎勵越高，這樣做不僅很好地提高了老員工帶新員工的積極性，同時也更好的促進了公司發展。
（二）客戶維護。
首先必須明白創造一個新客戶要比維護一個老客戶要難的多，因此必須加大對客戶關系的維護力度，維護好客戶關系才能為公司擴大效益打好基礎。
公司制定明確的規章制度，要求銷售人員對客戶定期回訪，加強與客戶的聯系勤于溝通，及時處理好客戶的訴請，并把此項作為績效考核的一部分。同時，公司通過電話及時聯系客戶，詢問客戶對服務的滿意度，并對不足之處及時修訂，修補與客戶之間的裂痕。
實行客戶激勵制度，對于推薦新客戶的老客戶實行傭金獎勵，按照規模實行提成，這樣做不僅很好地維護了與老客戶的關系，同時還能激勵老客戶成為自己的“銷售人員”，很好地促進公司業務的發展。
（三）自我宣傳。
要想更好地吸引客戶拓展業務發展，知名度對于企業而言是非常重要的，小微型廣告公司不可能像大公司一樣進行大規模的宣傳，那么良好的服務就成為了企業宣傳的最好名片，通過實際的行動一步步地提高自己的價值與知名度，就是對自己最好的宣傳。
良好的服務往往在細節上給予體現，這就要求公司在客戶接待、業務洽談、顧客回訪等方面做到精細化、定量化，只有這樣才能把公司的服務質量很好地提上去。
二、產品設計
產品好不好雖然不是企業成敗的關鍵因素，但是確實是極其重要的。小微廣告公司由于面向的是小微企業和個體工商戶，注定了它們的發展是區域性的，是局限于區域范圍的，那么它的競爭對手便是區域內具有高相似度的競爭企業，產品設計的差異化設計則成為了戰勝對手的有力工具，除了差異化的設計產品要更滿足于客戶的需要，按照客戶的要求進行私人定制。
公司在進行產品設計之前我們必須明確客戶的需求是什么，小微企業和個體工商戶的需求，不外乎于開業典禮的設計、產品的宣傳、公司的宣傳以及廣告牌的制造，由于受限于資金，小微企業進行大規模視頻廣告宣傳的可能性微乎其微，因此小微廣告公司對于視頻廣告不加涉足，專心地把小客戶的訴求滿足即可。
開業典禮的設計首先必須明確企業所處的行業針對的消費群體是哪部分人，進行設計時要針對企業的客戶群體需要進行宣傳，同時，人氣對企業開業而言非常重要，在設計上一定要新穎能很好地吸引群眾的眼觀，產生眼球效應。
針對產品宣傳和公司宣傳時要突出產品的優點和公司的優勢，讓消費者在最短的時間內，對公司和產品產生極深的印象，這就要求在畫面設計和廣告語設計上，擁有獨特的特點。
對于廣告牌制作方面不僅廣告牌的質量有保證并且實行低價策略，將廣告牌的制作與廣告的宣傳進行捆綁式銷售，對于廣告用語既要鮮明的體現店面的特點而且要有很好的吸引力。
小微廣告公司要想實現新技術的研發基本上是不可能的，由于技術傳播具有時間和區域延遲，為了獲得有區別于同質化企業的技術優勢，模仿處于前沿地區的廣告公司就成為了小微企業的首選，擁有別人沒有的模仿能力將成為獲得技術優勢的前提，這就要求小微公司具有敏銳的觀察能力，及時掌握最新的動態。
三、成本控制
由于小微廣告公司實行低價策略、提成策略以及需要對技術方面的支持，通過這種以價換量的手段促進公司的發展，成本的控制就顯得非常重要，成本的控制也成為前面策略得以實施的基本條件。本文認為小微廣告公司成本控制要從部門設置、產品采購和利用、人員配備等方面入手。
（一）部門設置。
由于小微型公司本身規模就較小，在部門設計上要側重于一線部門的扶持力度，由于銷售部是公司市場開拓的先鋒，沒有他們的努力就沒有公司業績的增長，因此加大對銷售部的投入，銷售部設計上實行簡單的扁平化管理，主要由一線人員構成。產品設計是吸引和留住客戶的重要力量，只有設計出良好的產品才能增加顧客的滿意度留住老客戶吸引新客戶。財務部門對于公司而言是必須有，由于公司規模小業務結構簡單，因此在財務部門設計上實行精簡策略。對于必須的銷售、財務、設計部門外，其他部門盡量撤銷和精簡，有效減少費用的支出。
（二）產品采購和利用。
在產品采購方面實行直接與生產商對接合作，與生產商建立良好的伙伴關系，減少中間環節不僅減少成本的支出，同時又可以很好地保證產品的質量和品質。
在材料利用方面實行節約化管理，實行標準化流程對于不同業務材料的利用的多少進行把控，根據以往的工作實際確定好不同業務對原料的需求量和工作時間的長度，一方面可以很好地控制材料的利用，同時能提高工作效率，有利于公司的長遠發展。
（三）人員配置。
員工是公司的核心也是公司最重要的資產，良好的資源配置有利于提高公司的效益減少成本的支出。人員費用的支出是企業成本的重要構成，要想通過進行人員配置以達到公司最小化成本最大化收益的效果，首先必須明確小微型廣告公司的發展方向。
由于小微型廣告公司的發展是外大內小型的人員需求形勢，即業務人員和設計人員為主，財務人員、制造人員為輔的構成結構。因此在人員配置上以銷售人員為核心，同時為了減少成本提高效益，對于銷售人員實行浮動工資制，底薪高提成，提高提成的比例，激勵銷售員工。對于設計人員實行技術級別制，這樣做既可減少成本同時可以激勵技術人員水平的提高，增強公司的競爭能力。對于其他人員實行基本工資制，但同時允許他們進行業務銷售，按照銷售額度獲得提成。
四、總結
小微型廣告公司如何實現業績突破，在所在的經營區域內實現快速發展就必須要解決如何實現業務的拓展、技術瓶頸的制約以及成本控制三方面的問題，雖然這不是實現小微型廣告企業業績快速發展的充分條件，但是確是其實現發展的必要條件。特別是當經濟不景氣時，這些措施的實施能夠很好地提高企業的生存能力，助企業熬過寒冬，因此企業要加大對業務拓展、技術投入和成本控制三方面的投入力度，確保企業在經濟良好時實現快速發展，經濟不穩時保證企業能夠生存下去。
個人簡介：羅穩，男，壯族，籍貫：廣西鳳山，單位：廣西路橋總公司職工大學（廣西路橋職業技能培訓學校），校長兼黨委書記，南寧市貝易富隆廣告有限公司，任董事長，研究生學歷，高級政工師
參考文獻：
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發展戰略管理制度
主要擬定部門
部
制度版本
2019年X月X日
審批說明
經XX次董事會？審議通過
黑龍江凱倫達科技有限公司
發展戰略管理制度
黑龍江凱倫達科技有限公司
發展戰略管理制度
第一章
總
則
第一條為了加強黑龍江凱倫達科技有限公司（以下簡稱“凱倫達公司”）發展戰略管理，規范發展戰略的制定和決策，提升戰略管理的科學性、有效性和及時性，確保公司戰略目標的實現，特制定本制度。
第二條本制度規定了凱倫達公司發展戰略和規劃管理的基本要求。
第三條本制度所稱發展戰略是指公司在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并分解實施具有長期性和根本性的發展目標與戰略規劃等的活動。
第四條凱倫達公司制定與實施發展戰略至少應當關注下列風險：
（一）缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力。
（二）發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致過度擴張，甚至經營失敗。
（三）發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及公司的生存和持續發展。
第二章
組織機構與管理職責
第五條董事會？是戰略管理的最高決策機構，對凱倫達公司發展戰略、總體規劃、年度經營計劃和各項重大戰略事項等具有最終決策權，應當在董事會？下設立戰略與發展委員會。公司戰略管理組織體系由董事會？、戰略與發展委員會、發展規劃部、相關職能部門構成。
第六條凱倫達公司應當明確戰略與發展委員會的職責和議事規則，對戰略與發展委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。
第七條
戰略與發展委員會應當組織有關部門對發展目標和戰略規劃進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案；必要時，可借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業咨詢意見。
第八條戰略與發展委員會成員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗，其任職資格和選任程序應當符合有關法律法規和公司章程的規定。
第九條凱倫達公司發展規劃部是公司戰略管理的歸口部，負責組織編制公司發展戰略、總體規劃、主營業務規劃、職能工作規劃和專項規劃，指導公司開展規劃編制工作。公司財務部、生產部、采購物流部、行政人事部、研究所、質檢部等職能部門均為公司戰略管理的重要部門，負責凱倫達公司相關職能工作規劃的制定與管理。
第十條子公司以凱倫達公司發展戰略和總體規劃為指導，由戰略與發展委員會負責組織發展戰略與各類規劃的制定與管理。
第三章
戰略研究與規劃制定
第十一條根據凱倫達公司戰略管理流程和戰略體系，凱倫達公司層級戰略及規劃編制工作程序如下：
（一）凱倫達公司發展規劃部根據戰略與發展委員會統一部署、凱倫達公司統一安排，結合凱倫達公司改革發展中存在的重大問題，組織開展凱倫達公司規劃前期戰略研究工作，布置落實規劃前期戰略研究任務。
（二）凱倫達公司各相關職能部、研究單位根據所承擔的戰略研究任務與要求，組織開展重大問題的戰略研究，提出今后發展的戰略思想、戰略目標和戰略重點，并體現在公司五年總體規劃和三年滾動規劃中。
（三）凱倫達公司發展規劃部原則上在規劃期前一年組織凱倫達公司總部各職能部及子公司開展五年規劃編制工作，提出規劃目標體系、指導意見和工作方案。
（四）凱倫達公司總部各相關職能部及子公司根據所承擔任務與五年規劃編制大綱要求，研究提出各自五年規劃的草案建議，按工作節點報送公司發展規劃部。
（五）凱倫達公司發展規劃部分析梳理凱倫達公司總部各職能部及子公司的五年規劃草案建議，研究提出公司五年總體規劃草案，經組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司五年總體規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。
（六）公司五年總體規劃經股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。
第十二條根據凱倫達公司戰略管理流程，公司主營業務（產業）規劃編制工作程序如下：
（一）凱倫達公司發展規劃部根據公司主營業務方向和規劃編制要求，對子公司上報的五年規劃草案建議進行分析與梳理，組織編制公司的五年規劃草案（各產業五年規劃編制大綱根據各自行業特點，由編制單位確定）。
（二）凱倫達公司發展規劃部根據產業特點和所屬行業，組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司產業五年規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。
（三）公司各產業五年規劃經公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。
第十三條根據凱倫達公司戰略管理流程，公司職能工作規劃編制工作程序如下：
（一）公司各相關職能部根據公司五年規劃編制工作要求和各部工作職責，研究提出各自職能工作五年規劃草案，按工作節點報送凱倫達公司發展規劃部并向公司領導匯報（各職能部五年規劃編制大綱根據各職能工作特點由編制單位確定）。
（二）公司各相關職能部根據發展規劃部以及公司領導的意見和建議，結合公司五年總體規劃草案要點，對各自規劃草案進行調整、修改和完善，形成公司各職能工作五年規劃，報送凱倫達公司發展規劃部提交董事會？審議后，提交股東大會審定。
（三）公司各職能工作五年規劃經公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。
第十四條根據公司戰略及規劃體系層級，子公司總體規劃編制工作程序如下：
（一）子公司根據公司關于編制五年規劃的指導意見、工作方案和編制大綱要求，研究提出本單位五年總體規劃草案，按工作節點報送凱倫達公司發展規劃部。
（二）子公司根據公司五年總體規劃草案和相關產業五年規劃草案要點，對自身五年規劃草案進行調整、修改和完善，形成本單位五年總體規劃、產業五年規劃和職能工作五年規劃。
總體規劃按工作節點上報凱倫達公司發展規劃部。
（三）子公司五年總體規劃經凱倫達公司發展規劃部組織審查和批復后實施。
第十五條根據公司戰略流程閉環管理要求，凱倫達公司、子公司三年滾動規劃編制工作程序如下：
（一）凱倫達公司發展規劃部根據相關要求和凱倫達公司改革發展需要，組織開展凱倫達公司、子公司三年滾動規劃編制工作，提出指導意見。
（二）子公司按照凱倫達公司的指導意見和編制大綱要求，編制各自三年滾動規劃，并于每年三月底前上報凱倫達公司發展規劃部，并抄送公司各相關職能部。
（三）凱倫達公司發展規劃部對子公司上報的三年滾動規劃進行審查備案；
在分析梳理子公司的三年滾動規劃基礎上，組織編制凱倫達公司三年滾動規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。
第十六條
凱倫達公司發展規劃部對審議通過后的發展戰略進行分解，形成年度工作任務。
第十七條凱倫達公司發展規劃部應通過下發文件、組織會議和主題宣傳等方式，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到公司各管理層級和全體員工。
第十八條凱倫達公司分解“公司年度工作任務”，形成各部的“部年度工作計劃”，各部的計劃應體現“發展戰略規劃書”中的戰略目標和規劃。
第十九條公司建立全面預算管理體系落實“年度工作計劃”。
第二十條公司以戰略、計劃為基礎，建立業績考核制度，進行業績考核。
第二十一條凱倫達公司戰略與發展委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控；凱倫達公司發展規劃部定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告凱倫達公司戰略與發展委員會。
第二十二條由于經濟形勢、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素發生重大變化時，應提出“戰略目標調整建議”。
第二十三條“戰略目標調整建議”履行相應的決策審批程序，并根據凱倫達公司章程等規定提交股東大會審批。
第四章戰略規劃評估與修訂
第二十四條五年規劃評估工作程序如下：
（一）凱倫達公司發展規劃部負責組織凱倫達公司、子公司五年規劃執行情況的檢查評估，建立健全評估制度，布置評估任務和提出評估報告大綱等指導性文件。
公司五年規劃評估分為年度評估、中期評估和期后評價三類，年度評估工作原則上在第二年上半年進行；中期評估工作原則上在規劃期第三年進行；期后評價工作原則上在規劃期最后一年的下半年啟動。
（二）年度評估。
以凱倫達公司總體規劃、年度發展目標和重點工作計劃及各職能部、子公司年度工作計劃中的戰略目標（指標）為重點，由凱倫達公司發展規劃部負責組織公司年度發展評估工作，編寫年度發展評估報告并上報總經理辦公會。各職能部、子公司在規定時間內向凱倫達公司發展規劃部提供相關數據信息。
（三）中期評估和期后評價。
公司總體規劃、產業規劃的中期評估和期后評價由凱倫達公司發展規劃部負責組織或委托咨詢機構進行，評估報告上報總經理辦公會；公司職能工作規劃、子公司總體規劃的中期評估和期后評價將根據實際需要，采取公司發展規劃部組織評估、委托咨詢機構評估或由各單位自評等方式，評估報告上報公司領導并抄送凱倫達公司發展規劃部。
第二十五條凱倫達公司、子公司的規劃評估報告是修訂各自五年規劃和下一年工作計劃的基本依據。凱倫達公司各職能部、子公司根據各自負責管理的戰略目標和各類規劃執行情況、內外部條件變化，原則上在五年規劃中期評估后研究提出戰略目標和規劃內容修訂方案建議，并按照本辦法相關規定履行逐級審批程序。
第二十六條凱倫達公司內審部負責或組織咨詢機構對公司重大投資項目、資本運營項目、資產經營項目等重大戰略事項的執行情況進行后評價，研究編寫評價報告和相關建議，并向公司總經理辦公會報告。
第二十七條公司行政人事部會同相關考核部對公司總部各職能部負責人、子公司領導班子開展年度績效和任期戰略目標考核評價工作，經公司總經理辦公會批準后組織實施。
第五章
附
則
第二十八條
在董事會？授權下，本制度由凱倫達公司發展規劃部負責解釋和修訂。
第二十九條
本制度自公司董事會？審批通過之日起實施。
HR模塊職業發展規劃
一、職業發展規劃定義
職業發展規劃指的是一個人對一生各階段所從事的工作、職務或職業發展道路進行設計和規劃。在企業中，職業發展規劃一般是針對某一具體職位的培養和發展的計劃。隨著人力資源領域的發展，企業HR對職業發展規劃也有了新的認識，職業發展規劃的主體也從職位變成了人。
職業發展規劃作為人力資源領域的一個模塊，一直是HR留人和育人的重要工具之一，是企業品牌建立的一個重要途徑，完善的職業發展規劃讓員工有了明確的奮斗目標，增強了員工對企業的忠誠度；對企業來說，一個好的職業發展計劃就意味著人員流動量的減少，儲備人才庫的質量和數量的優良保證，人力資源成本的節省，對外意味著良好的企業品牌效益。
二、HR人的職場現狀和職場中的玻璃天花板
在人們的印象中HR都是很會做職業規劃的人，他們可以為不同的職位，甚至為某些具有潛力的員工，制定不同的培養計劃，引導他們走上一條更為廣闊的職業道路。就是這樣的HR往往卻無法為自己的未來進行合理的規劃，所謂“醫者不自醫”大概講的就是這個意思。
1、企業中HR部門的架構和編制
要了解HR的職場，就必須先要了解一下HR部門的架構和編制，我們用大型集團化公司和中小型企業的HR部門架構做個比對，向大家描述目前人力資源部最常見的編制和崗位安排。人力資源按照工作內容一般被劃分成六個模塊，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系。一些集團化公司如寶馬、西門子等，會按照人力資源模塊設置人力資源部門的架構，每個模塊都會有對應的專人負責；中小型企業的人力資源部受企業規模的限制，編制一般在3到4人左右，崗位設置一般為招聘培訓崗、薪酬及績效考核崗、勞動關系及職業發展崗。
2、大型企業和中小型企業HR優劣勢對比
大型企業HR每人負責一個模塊，在模塊的專業度上往往比中小型企業的HR要深入，但卻缺乏寬度，除了本職接觸的模塊外，對其他人力資源內容不了解或了解甚少；而中小型企業的HR與他們正好相反，由于人少事多，在他們眼中人資沒有模塊之分，只要能做的就會去做，但由于企業的不規范，以及受自身能力的限制，缺乏的是專業的深度。
大型企業重視培訓，為了留住人才，會制定培訓計劃，幫助員工提升能力，HR可以通過這些培訓補充知識，但缺乏實戰的機會，大型企業的穩定這時就變成了HR成長的壁壘，無法轉崗，培訓的再多也都是紙上談兵。小企業雖然沒有什么培訓的安排，但是多的是實戰的機會，對于不懂的內容，HR需要自己找答案，想辦法解決問題，實戰能力強，卻沒有理論的支持，往往無法讓人信服。這些就是HR人所在的職場，無論是大企業還是中小企業，HR也有很迷茫的時候，不知道下一步該如何走，不知道自己還能做到什么樣子。
大型企業的HR可以在某一個模塊中做到極致，卻無法在面臨人力資源大事故時的淡定，受模塊的限制，他們無法掌握其它模塊的信息，更沒有實戰經驗；小型企業的HR可以很輕松的解決一些人力資源的棘手問題，卻最怕別人讓你拿出相應的政策法規，他們缺的是專業的深度；大型企業的HR想從單一的模塊中跳出來，卻會受到自身能力的限制，企業編制的限制，而受困于目前的職位；中小型企業的HR，希望能有個更大的平臺謀求發展，卻由于做的太寬泛，而沒有自己的專長，被限制了成長的道路。
3、企業中HR人的職業發展規劃的現狀
曾看到一家企業為HR制定的職業發展規劃方案，非常簡單，其實說白了就是一條如何晉升到HRD的途徑，要用5年的時間把一個HR菜鳥打造成HRD。這家公司的方案是從職位晉升的角度出發制定的，方案僅僅是給出了晉升的指引，忽視了HR對它的接受度和方案本身的可執行性，同時完全忘掉了已經做到HRM和HRD的人，他們在本企業中沒有可以在上升的空間，觸碰到了職場中的玻璃天花板時，該如何規劃自己的職業生涯的問題。這樣的規劃不能稱之為職業發展規劃，但這就是目前國內大多數HR人正在面臨的問題。
三、打破職場天花板，重塑職業發展規劃
1、樹立信心，規劃自己
HR人要想打破職場上的玻璃天花板，首先要的是樹立信心，相信自己能夠規劃自己的職業生涯，HR人既然有能力為別人規劃，也一定有能力為自己規劃。建議用SWOT方法進行自我分析，再結合所在企業、行業的情況，為自己制定一份分階段實施的職業規劃。
2、完善自我，提升內涵
制定職業規劃只是邁向成功職業生涯的第一步，HR人同時要做的就是提升能力，參加培訓是一個必要的途徑，人力資源專業培訓提高的是HR人的專業能力；參加人資論壇的實際案例的討論，從而提升實戰能力；人力資源俱樂部的線下活動也是一個很好的方法，通過與同行的溝通，提升專業敏感度，獲得更多行業內外人資資訊。
3、打破傳統，重塑規劃
打破傳統思維的束縛，沒有誰規定職業發展就只是一條晉升到HRD的路線，HR人即可以走管理路線，也可以走專業路線。眼下比較流行的HRBP（人力資源業務伙伴）就是一個很好的發展方向，做BP的人既需要深厚的HR功力，又需要強大的業務能力和極高的情商，對于已經做到麻木的HR來說，是一個不錯的選擇。而對于HRD和HRM來說，可以跳出HR的圈子，去做咨詢，目前與我有合作的幾家獵頭公司和人力資源咨詢公司的老總都是一些大型企業的HRD和HRM；如果覺得經營有風險，也可以學學三茅論壇的老資格們，開個小欄目，為HR的小咖們指點一下迷經，順便還拓展了人脈。
四、總結
職業發展規劃在人力資源工作中是個很大的課題，HR要花費很多的時間和精力去制定計劃，并且進行階段性的評估和改進。本文中僅僅是對HR從業者自身的職業規劃現狀進行了簡單的描述，文中提到的問題實實在在地發生在HR人的職場中，希望可以通過這篇文章可以向HR人提供一些信息，打開他們的思路。
參考文獻：
一、研讀產業政策，調整產業布局
1.按《產業結構調整指導目錄（2005年本）》和《外商投資產業目錄（2007年本）》投資辦松香加工廠屬鼓勵類，要求用蒸汽法，年生產能力1000噸以上。按2007年5月噸松香5000元計，產值500萬元，按投入產出比1:3.5計，固定資產投入約143萬元。而投資木材加工廠膠合板起點為單線年1萬立方米以上，按2007年每立方米板材700元計，產值700萬元，按廣西區林業局桂林用發[2006]6號文“關于進一步加強木材經營（加工）監督管理工作的通知”。申辦木材經營（加工）行政許可應具備的條件之一是：有合法的木材來源，新建人造板、木片、旋（刨）切單板廠等木材資源消耗企業，建廠所在地必須有與建廠生產規模相適應的自己營造的相當規模工業原料林基地及其他可供的木材資源；新建消耗1萬立方米木材資源的企業，要相應建設1萬畝以上工業原料林基地，依此類推。通過對比，可見辦木材加工廠的投資高于辦松香廠的投資，因辦松香廠投資小，回收快，我市各縣大力招商引資，形成小型松香加工廠遍地開花，產能擴張，2007年底已投產和在建煉脂產能達18萬噸，超過了松脂供應能力，而深加工能力不足3萬噸，松香加工深度不夠，附加值不高，稅收貢獻少，影響了全市林化產業發展。
2.為避免松香初加工企業投資過熱，重復建設，梧州市經委在2007年下半年進行林化生產企業調查，摸各縣松香生產能力、生產品種、銷售與稅收情況，匯同林業局調查松林面積、松脂產量、主要產區鄉鎮的包山方式和價格等，形成專題報告上報，反映松香初加工能力過剩，需予以調節，大力發展深加工和規模化建造原料林。市委、市政府主要領導作了批示，并采用會議紀要方式發文，要求各縣不再對松香初加工招商引資，要求制訂松香產業管理辦法，使松香產業穩定、健康發展。
2008年上半年，梧州市經委牽頭制訂《梧州市松香生產管理暫行辦法》，由市政府組織法制辦、發改、林業、國土、規劃、務、工商、環保、安監、技監、供電等部門審議、修改，發文公布執行，明確規范松脂經營秩序，嚴格控制新建、擴建松香加工項目，重點擴大現有生產企業的深加工能力，獎勵企業營造原料林，確保松香產業持續健康發展。經過半年整改，關停不符合用地政策、城市規劃、環保、安全生產要求的松香廠3家，壓縮產能3萬噸，引導梧州松脂股份、日成林化、荒川化工、嘉盈樹膠、飛卓林產等企業通過技改，擴大歧化、氫化松香、乳液、樹脂、施膠劑、酯膠等深加工，整合通軒林化、水源林化等企業為深加工企業配套，使松脂就地加工、增值，加大加工深度，提高行業整體效益。消除以前爭搶脂源引發的打斗、殺價、抬價、白條、欠稅現象，樹立優勢產業、優勢企業形象。
2007年至2010年，國家多次調整松香等產品出囗退稅政策，2010年廣西區政府印發《關于進一步加強高耗能排放和產能過剩行業固定資產投資項目管理的通知》（桂政發［2010］48號），把1000噸／年以下的松香生產項目，松香初加工項目列為限制投資項目。在產業投資政策進一步明確保護資源，鼓勵深加工生產。
二、修訂林化產業發展規劃，加快技改升級
1.在實際工作中發現，松香市場放開后，投資主體多樣化，不同的投資人有不同的投資理念，不同的企業各有發展計劃，各縣也有各自的產業發展規劃，工業、發改、林業等部門也制訂不同的規劃，但由于缺乏統籌平臺，這些規劃互不對接，有的互相沖突，因此，梧州市經委2005年編制了《林產林化產業十一五發展規劃》，2007年制訂《科學發展三年規劃》，2010年編制《林產林化產業＋二五發展規劃》，主動聯系其他部門，積極參與土地利用規劃、城市建設規劃、工業園區建設規劃修編工作，提出項目用地指標要求，解決企業發展用地難題。協助林業部門編制《林業產業發展規劃》，對接松脂、速豐林、香料等料林基地建設和林產工業發展規劃，召開林產林化企業座談會，通報產業發展情況，聽取企業意見；加強與重點企業聯系，指導企業編制發展規劃，做好與林業、經委等部門的發展規劃對接，使企業市場行為與政府部門規劃統籌協調，良性互動，解決企業盲目投資，政府行政強硬干預的矛盾，促進產業聚集，健康發展。
2.根據市場發展和《林產林化產業發展規劃》《梧州市松香生產管理暫行辦法》要求，梧州市林化企業從2007年下半年開展大規模技術改造，大力發展深加工，開拓高附加值產品市場。梧州松脂股份公司、荒川化工公司、嘉盈樹膠公司等龍頭企業在市政府組織開展的“退城進園”搬遷工程中，實施“酯膠、食用松香及造紙施膠劑生產項目”、“松脂擴產易地技術改造”、“酯膠擴產易地技術改造”、“松脂深加工生產線用能系統優化技術改造”等項目，使煉脂能力大于后續加工能力的初加工模式轉變，加大了深度加工能力，增加了－系列深加工產品，降低了各種消耗，整體效益逐年提高。日成林化、飛卓林產、通軒林化、金原樹脂等企業通過開展“松香酯乳液和松香酯等松香深加工產品開發和生產擴建”、“12000噸年淺色松香樹脂擴產工程”、“食品級酯膠生產線”、“松香樹脂乳液生產線”等項目建設，進一步消化、平衡當地煉脂生產能力，延長松香產鏈，豐了松香系列產品。
三、多渠道籌資、降低資產負債率
由于歷史原因，梧州林化企業在技改新建過程中，只注重固定資產投入，在項目貸款不到位時，擠占流動資金，形成資金流動性不足，資產負債率高，資產負債率高反過來又影響借貸融資，使企業新項目不能發揮如期效益。梧州市經委在項目論證階段和實施建設階段，反復向項目業主灌輸“技術先進，經濟可行”理念，注重資金利用效果，防止資金鏈斷裂，確保項目投產運轉，發揮效益。為了解決資金困難，引導企業采用“向上爭取、向銀行爭取、向擔保爭取”的措施，多途徑引資融資，取得成效，引進擔保公司18家，組建再擔保公司1家，獲得金融單位新增貸款約20億元。
“向上爭取”就是抓住國家擴大投資，拉動內需的機遇，積極組織項目上報，爭取上級補貼。2009年1月獲自治區經委流動資金貸款貼息X萬元、2009年第一批8家企業的8個項目獲得自治區經委、財政廳技改項目資金補貼X萬元。向市政府匯報銀行“收回再貸”情況，爭取設立財政周轉金2000萬，幫助企業維持原有貸款規模，避免資金被銀行收貸壓縮。
“向銀行爭取”就是通過項目推介、政銀企溝通平臺、銀企對接等方式爭取金融機構增貸。市經委和人民銀行梧州支行聯合組成調研小組，從2009年2月起，對我市（含各縣、市、區）的工業企業進行融資情況調研。調研內容為工業企業的資金需求情況、企業在經營和融資過程中遇到的困難、企業需要政府及金融機構幫助解決的問題、企業對政府及金融機構的建議。調研分三種方式進行，即發放調查表、召開銀企座談會、到相關企業實地調研。3月中旬，銀企對接情況形成兩日一報制度，由經委收集各金融機構最新放貸信息，并及時向市委、市政府匯報工業企業的融資情況。政銀企融資溝通平臺，從2010年8月份起，把原來一季度召開一次的對接會議改為一月召開二次，每次由一個商業銀行與企業對接，明確對接會議地點和日期，明確由市工信委負責組織市、縣兩級企業參加，由市金融辦負責聯系和協調各金融機構，銀企對接由“集市趕圩轉向會所聯誼”，實現銀企融資對接常態化。
“向擔保公司爭取”就是引進、組建擔保公司，拓寬融資渠道。引進自治區金融投資集團公司合作在梧州成立辦事處，為企業開展擔保。市經委、國資委、財政局聯合向市政府提出申請成立“梧州市財企信用再擔保有限公司”，建立信用擔保風險分散和風險轉移機制，有效解決中小企業融資難問題，通過與自治區金融投資公司、市農信社到企業調研，發放需要擔保調查表了解企業需求，促擔保公司開展正常業務，解決一批企業的擔保困難，增加資金供應。梧州市各級政府出臺注資、減免稅、補償風險金、擴展業務規模獎勵等優惠政策，大力引進投資擔保企業，2010年1至10月，全市新增小額貸款公司6家、投資擔保公司9家，進一步豐富了金融市場的市場主體，拓寬金融融資平臺，解決融資困難，促進經濟發展。
四、招商引資，壯大產業集群
在培育本土企業大力發展深加工的同時，梧州市統一由市政府按陶瓷、化工、林產林化等產業組成招商團隊，集中人力、物力、財力統籌招商，通過企業、產業招商，吸引國內外知名企業來梧考察、投資，做大產業集群。
廣西荒川化工公司是通過梧州松脂股份公司吸引來梧的，梧州市政府在土地、資源供應等方面給予傾斜政策，日本方面投資1500萬美元，于2006年建成煉脂、歧化、聚合松香生產線，2008年，在《退城進郊搬遷補償辦法》、《梧州市松香生產管理暫行辦法》出臺后，日方管理人員認真研究，并請市經委幫助解讀，在理解市政府發展松香深加工、打造優勢產業的發展規劃后，決定再投資1500萬美元，建設多條松香樹脂、食用松香、施膠劑生產線，完善在梧投資產業鏈，形成一個梧州市“三個荒川公司”的投資熱潮。
松脂深加工項目是在梧州荒川化工公司目前的生產規模上，通過“退城進郊”再增加三條樹膠酯生產線，一條食用松香生產線，一條造紙施膠松香劑生產線，項目推進遇到第一個問題是財政稅收劃分問題，原梧州荒川化工公司是賀州企業，但搬遷補貼需梧州財政負擔。為解決這個問題，市經委一方面多次與荒川公司的代表磋商，另一方面加強與市財政和工業園區溝通，制訂發展規劃，建議荒川公司在梧注冊一個新公司，便于項目建設和獲得梧州市政府方面支持。注冊一個新公司使梧州市同時存在三個荒川公司（廣西荒川、梧州荒川、廣西梧州荒川），日本人不理解，市工商局辦企業登記的同志也不理解，市經委向他們解析發展規劃，整合松香加工資源，延長產業鏈，發展松脂就地深加工生產，既符合產業政策，也有利于企業經營管理，取得日方和工商方面的支持，建立了項目公司。
為了解決項目用地問題，市經委加強與工業園區和國土局聯系，把擬收回的廣西荒川閑置地塊剔出，安排給廣西梧州荒川用作松脂深加工項目用地，實現產業聚集和土地充分利用。在辦理土地過戶審批時，由于原料、成品堆場不算建筑物，使容積率未達要求，市經委就與荒川方面協商、修改設計，適當增加建筑物，滿足了審批要求。
由于受國際金融危機影響，松香及其深加工產品市場萎縮，日方放慢項目前期工作進度，等待觀望，市經委就向日方代表宣傳國家“抓項目，促投資，保增長，保民生”的政策，宣傳我市林產林化產業大上項目，技改升級、優化結構，化危為機的情況，并把自治區要求推進重大項目必須在6月底前開工的通知告知對方，要求他們倒推工期，落實開工日期。為保證如期開工，市經委多次召開協調會，請海關、發改、商務、環保、建規等部門協調解決進口設備免稅備案、環評報告審批、管線、總平設計、規劃方案和紅線審批等等問題，各部門把促項目開工作為重大政治任務，齊心協力加快項目前期工作進度，到2010年底，項目己投產。
廣州黃埔化工公司是國內松節油深加工企業，主要生產醫用冰片、樟腦，企業因城市規劃需搬遷，得知消息后，梧州市委、市政府及相關部門，馬上實施以商招商政策，全力支持梧州松脂股份公司與黃埔化工對接，爭取落戶梧州。現黃埔化工項目已進入土建階段。
五、用產業化理念促原料林基地建設
梧州市有豐富的林產資源，但分散的粗放的原始造林方式與林產工業化大生產形成原材料供求矛盾。原料供應主要靠計劃經濟時代飛播造林的資源，分田到戶后，未有形成飛播規模，加上松脂價格多年徘徊，比較效益不及速豐林，因而，各方投資積極性不高。同時，企業向上游延伸產業鏈遭遇法規空白困擾，建原料林基地遇到林權、環評、城市規劃、土地審批、水土保持、立項核準困惑。
關鍵詞：配電網；管理；經驗
1 專業管理的目標描述
1.1 專業管理的理念或策略
結合“大規劃”體系建設的要求，將配電網規劃納入電網發展總體規劃，建立覆蓋各個電壓等級的規劃管理體系，做到配電網規劃與主網規劃統籌協調、統一規劃。同時，結合城市發展規劃和土地利用總體規劃的變化，及時將配電網規劃納入城市發展規劃和土地利用總體規劃。
1.2 專業管理的范圍和目標
以打造堅強的智能配電網為目標，構建結構合理、技術先進、安全可靠和適度超前的配電網規劃，以滿足經濟社會發展的需要。
2 專業管理的主要做法
2.1 建立健全配電網規劃的組織體系，明確配電網規劃的管理職責
結合“大規劃”體系建設，明確發展策劃部是配電網規劃歸口管理的責任部門，經研所是配電網規劃編制的責任主體。由發展策劃部牽頭成立配電網規劃工作小組，人員由發展策劃部規劃專職、經研所規劃設計專職、運檢部配網運行和檢修專職、調控中心配網調控專職和縣公司發展策劃部規劃專職組成，配網規劃工作小組具體負責配電網規劃的編制，并明確配網規劃工作小組各成員的職責。
（1）發展策劃部規劃專職，負責配電網規劃的統一管理、組織和協調，負責組織電網規劃的內部審查和上報評審，負責配電網規劃項目庫的建立和維護，負責落實省公司和國網公司有關配電網規劃標準、規范和導則在規劃過程中的貫徹。
（2）在發展策劃部的指導下，經研所規劃設計人員具體負責配電網的診斷分析和規劃設計，負責配電網規劃選址和規劃選線，負責工業園區配電網規劃專項規劃編制。
（3）運檢部和調控中心專職，負責收集和提供配電網的現狀、運行參數、存在問題和發展需求。
（4）縣公司發展策劃部規劃專職，負責收集和提供當地政府經濟社會發展計劃、城鄉發展規劃和土地利用總體規劃，負責與地方規劃、城建和國土部門，聯系和溝通配電網規劃與城鄉發展規劃、土地利用總體規劃的銜接。
2.2 在編制前，組織開展配電網規劃設計人員的業務培訓；開展配電網規劃的專題研究和分析，明確配電網近期和遠期分階段的發展目標。
2.2.1 發展策劃部組織經研所規劃設計人員和縣公司發展策劃部規劃專職，參加省公司舉辦的配電網規劃培訓，初步學習和掌握配電網規劃編制的方法和要求。并邀請省經研院電力規劃專家，就配電網規劃的具體編制以及配電網規劃編制應遵循的標準、規范和導則進行講解，通過對《城市電力網規劃設計導則》、《國家電網公司電網規劃設計內容深度規定》、《城市配電網技術導則》、《配電自動化技術導則》、《智能變電站技術導則》、《國家電網公司“十二五”配電網規劃設計指導意見》和《縣級配電網“十二五”規劃報告編制大綱》等標準、規范和導則的學習和理解，進一步掌握配電網規劃編制的具體方法、步驟和要求。
2.2.2 組織召開配電網現狀分析會，由運檢部、調控中心和縣公司分別介紹配電網運行狀況、存在的問題，以及配電網近遠期分階段需要解決的問題，從而明確配電網規劃的階段性目標。
2.2.3 組織規劃設計人員與當地經濟管理綜合部門和城市規劃建設部門交流溝通，了解和掌握經濟社會發展計劃和城鄉發展規劃，以便使配電網規劃滿足當地經濟社會發展和城鄉建設發展的需要。
2.2.4 組織開展配電網規劃的專題研究和分析，就配電網規劃編制的技術原則、配電網規劃的分區、典型供電方案和接線方式、城市電力通道等問題進行研究和分析，以便于配電網規劃的實施。
2.3 配電網規劃設計初稿完成后，在配電網規劃的技術采用、接線方案和項目安排上，征求配電網運維檢修部門的意見和建議；在配電網的項目選址和線路路徑方面，征求城鄉規劃建設部門和國土部門的意見和建議。結合意見，對電網規劃設計進行相應的調整，做到配電網規劃規劃為配電網運維檢修服務，配電網規劃與城鄉發展規劃和土地利用總體規劃的有效銜接。
2.4 建立配電網規劃項目的后評估機制，提高配電網規劃的效益和適應性
為了提高配電網規劃的效益和適應性，實現配電網規劃的閉環管理，由發展策劃部負責組織經研所、配電網運維檢修部門，從配電網規劃的供電質量水平、供電可靠性水平、經濟效益水平和社會效益水平等方面，對配網規劃項目的實施情況進行后評估。并將后評估成果應用在次年的配電網滾動規劃調整中，以提高配電網規劃的效益和適應性。
2.5 學習和借鑒先進的配電網規劃理念和成果，促進配電網規劃水平的提高
發展策劃部組織規劃設計人員認真學習、分析和討論了發達地區配電網，通過學習、分析、對比和討論，將適合本地區配電網規劃的理念和成果應用在配電網規劃編制中，既提升了配電網規劃編制的水平，又提高規劃設計人員的技術能力。
2.6 主動與政府溝通，實現配電網規劃的有效實施
配電網規劃經省經研院評審通過后，發展策劃部組織規劃設計人員，分別召開配電網規劃介紹會，邀請當地政府主管工業、城建的領導和規劃、城建、國土、發改委、工信委等部門負責人參加，一方面使當地政府了解經濟社會發展對電力的需求，增強對配電網規劃重要性的認識，另一方面爭取當地政府對配網規劃實施時在站址和線路路徑選擇的支持。
3 評估和改進
3.1 專業管理的評估
通過“大規劃”體系建設的配電網規劃管理，市（縣）公司配電網規劃管理基本實現了：縣公司配電網規劃向市公司集約，市（縣）公司的配電網規劃統一由發展策劃部組織，經研所負責具體編制。做到了市（縣）公司配電網規劃編制的標準統一、技術要求統一和規劃文本格式的統一，實現了直供區配網規劃和縣公司供電區配電網規劃的統一，以及主網規劃和配電網規劃的有機結合。
3.2 今后的改進方向或對策
3.2.1 加快“大規劃”體系建設的磨合進度，嚴格按“大規劃”管理流程和標準落實配電網規劃責任，并將配電網規劃設計任務完成率納入經研所年度關鍵績效指標。
3.2.2 加強配電網規劃設計人員的業務培訓，明確配電網規劃設計人員的崗位職責，并將配電網規劃設計質量和進度指標納入規劃設計人員的年度關鍵績效指標。
3.2.3 堅持和完善月度電網規劃例會，解決配電網規劃存在的實際問題，推進配電網規劃工作的深入開展。
參考文獻
[1]GB 50293 城市電力規劃規范.
[2]DL/T 814 配電自動化系統功能規范.
關鍵詞：能源產業；規劃發展；項目建設
2011年是實施“十二五”規劃的開局之年，也是區域能源產業公司加快發展方式轉變、建設一流公司、推進可持續發展的關鍵之年。下面就區域能源公司“十二五”發展規劃的實施與發展環境及相關思路建議如下。
1 區域能源公司現況
公司以電力為主業，實現投產和在建裝機容量470萬千瓦；煤炭產業以打造煤炭供應為目標，煤炭總產能達到3666萬噸；供熱產業負重前行，供熱面積達到2490萬平方米，有效地支持了地方經濟建設和民生改善，總資產330億元。
2 “十二五”發展總體思路及公司面臨的形勢分析
以科學發展觀為指導，以加快轉變發展方式為主線，大力實施一體化戰略，致力于煤電化基地建設，做強電力核心產業、做大煤炭基礎產業、做實供熱民生產業、做準煤化工新型產業和做細相關配套產業，開發新能源和潔凈能源，初步建立以煤電基地為核心的結構優化、資產優良、產業協同、績效領先的綜合能源企業。到2015年，實現公司產業規模較“十一五”翻番，電力裝機容量達到1000萬千瓦，煤炭產能達到7000萬噸，供熱面積達到4500萬平方米，煤制天然氣40億立方米，資產總額達到600億元以上。為實現上述目標，我們在認真研究發展形勢和準確把握發展方向的基礎上，科學制定應對措施。
2.1 面臨的形勢和發展機遇
當前，我國經濟延續平穩回升的良好勢頭，用電需求繼續較快增長，煤炭需求總量仍保持適度的增長，這將有利于公司進一步做好經營發展工作，公司面臨前所未有的發展機遇：
一是國家振興東北等老工業基地和西部大開發戰略實施的力度不斷加大，《國務院關于進一步促進內蒙古經濟社會又好又快發展的的若干意見》等政策相繼出臺。二是從我國能源資源條件看，在未來較長的時期內，煤炭仍將是我國能源安全的基礎，尤其日本大地震及海嘯發生核電站危機后，我國以煤為主的能源格局難以改變，煤炭工業仍然具有較廣闊的發展前景。三是國家建設堅強智能電網，實施大范圍能源資源優化配置，推進公司大型電源基地規模，實現大型能源基地的集約化開發和合理消納。四是隨著公司管理體制機制的不斷完善和管理能力的不斷提升以及一批項目的投產，公司的規模不斷壯大，發展能力不斷增強。五是公司已擁有兩大國家規劃礦區煤炭資源，先進、成熟的露天、井工煤炭開采隊伍，提升產能的優勢和潛力巨大，為此，公司積極打造第三個煤電化基地，加大煤炭產能，確實保障集團公司裝機、煤化工以及供熱等相關產業用煤需求時機成熟。六是已有的供熱市場，成為熱電聯產項目持續發展的良好基礎和優勢。
2.2 準確把握發展方向
一是在電力工業方面，要突出外送、電網建設和熱電聯產三個重點，加快推進外送電通道建設，支持特高壓、超高壓交直流通道建設。二是高度關注煤田資源配置問題，開發建設第三大煤電化基地。同時，拓展更多的能源資源開發利用。三是在做好目前供熱工作，謀劃好“十二五”，規劃好“十三五”供熱產業發展。這樣，既有利于占有更大的發電市場份額，還能增加公司在獲取當地資源配置上的話語權。四是在黑龍江、吉林兩省區分別與簽訂了煤制天然氣項目合作框架協議基礎上，加快推進煤炭資源配置及配套煤化工產業前期工作進程，爭取及早落地。五是在完成水利樞紐及輸水管線工程基礎上，依據規劃配套工程進度，實時推進第二水資源工程建設進程，把握好戰略性資源份額。
3 規劃發展實施的幾點思考及建議
3.1 電力產業發展
加快規劃熱電聯產機組項目前期工作進程。盤活現有存量資源，積極與電力用戶采取多方式合作。
3.2 煤炭產業發展
努力推動新煤田前期工作進度，以煤制天然氣和煤制烯烴等項目實現“煤電用”（2011年11號文）產業的發展，盡快請自治區予以明確實施進程。
3.3 供熱產業發展
3.3.1 解決供熱用煤問題
為了減輕供熱成本壓力，采用煤熱聯營是最佳解決方案，既能保證煤炭供應，也能有效控制成本。因此請政府為供熱產業配置必要的專項煤炭資源。
3.3.2 解決所有供熱產業用水問題
積極與市政府協調解決“十二五”乃至“十三五”期間，公司所有供熱產業（熱電機組和熱網）發電生產和供熱循環總用水，并不占用擬建水庫項目公司水權。
3.4 煤化工產業發展
因此，積極推進煤制天然氣項目及煤制烯烴項目的前期工作，做到在排序上領先，一旦政策出臺便全力爭取審批。
3.5 能源交通產業發展
由于兩伊鐵路運輸受伊-白線段鐵路基礎和運力限制，公司易關注投資相應鐵路通道建設，為今后公司保證穩定的煤炭外運能力打下夯實基礎。
3.6 水資源項目發展建設
參股建設水利樞紐建設，在獲得的參股水權外，加快力度完成湖水權置換水權工作，保障公司其他規劃項目的用水需求；協調市政府配置公益產業項目“十二五”、“十三五”用水新增水量。
3.7 其他領域
初步考慮涉足蒙古和俄羅斯（遠東地區）的煤炭及鈾礦（合資）資源開發等工作，為國家今后更長一個時期資源短缺或公司核電進口原料做準備。
總之，我們清醒地看到公司發展還面臨著新一輪國際金融危機到來的影響和挑戰，我國能否在保持經濟平穩較快發展，融資成本增加等不利因素突出，國內及地區經濟環境仍十分復雜，不確定因素仍舊存在，總體上公司所面臨生產經營形勢仍舊嚴峻，為此，公司上下要堅定信心，實事求是，細致工作，科學規劃；面對新的機遇和挑戰，我們有信心抓住機遇，利用有利條件，積極應對挑戰，爭創和建設好集團一流公司。
參考文獻
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[4]煤化工，2010.
今年2月9日,《郵政行業快遞服務“十二五”發展規劃》編制工作啟動。這也是國內快遞業誕生近三十年來,國家第一次將快遞服務納入整個郵政行業發展規劃之中。與快遞剛剛起步時的一張桌子、幾部電話相比,經過這些年的發展,不但成就了國內幾家大型快遞企業,而且隨著經濟的發展,快遞服務與社會各個層面的關系越來越緊密。
當然,能將快遞服務納入郵政行業“十二五”規劃,與一部法律不無關系,那就是《郵政法》。這部歷經十余年、在修改過程中曾引起廣泛關注和爭議,但最終于2009年4月24日通過表決的法律,將快遞服務正式納入了郵政業。不能不說,除了國家層面的因素外,快遞這個新興行業釋放出的巨大能量和廣闊前景是毫無疑問的。而這個結果也從根本上改變了國內快遞業的發展格局。
民營快遞的巨變
撇開國企、外資,民營快遞業正在發生著巨大變化,而且對整個快遞業的影響將越來越來大。走在國內民營快遞業前列的如圓通、申通、韻達等快遞企業都致力于成為民族快遞品牌。但是,理想歸理想,現實的情況是這些快遞企業的服務能力和水平依然不能滿足巨大的快遞消費需求。也就是說,整個快遞市場依然需求旺盛。正因為如此,先前發端于華南的一些快遞物流企業揮師東進,或者北進乃至進軍全國快遞市場。當然,這些企業中,有的已經夭折了,如DDS。另外,2009年10月悄然進軍華東市場的廣東龍邦物流也于日前黯然退出。這里面的原因很復雜,也不是一兩句能說清楚的。而另外一些仍在堅持或者野心更大。
2010年1月6日,依靠到付、代收貨款、港澳臺代買貨三項拳頭和加盟、模式推進全國網絡的鑫飛鴻快遞將總部“落戶”上海。鑫飛鴻快遞目前有員工12000多人,日攬收快件達17萬票,網絡遍布除以外的全國省會(自治區、直轄市)城市,并將網絡延伸至香港、澳門和臺灣。僅僅四個月之后的2010年5月23日,于1994年12月30日在廣東惠州成立的亞風速遞也將總部遷到了上海。亞風速遞經過16年的發展,網絡已經覆蓋大陸主要沿海地區城市,擁有200多個網點,3000余名員工。
毋庸置疑,上述兩家快遞企業將總部遷到上海,都有一個目的:進軍華東快遞市場。雖然他們都發端于快遞業繁榮的廣東省,而且在珠江三角洲地區發展良好。但是,隨著《郵政法》的頒布實施,他們抓住機遇,放眼快遞業發展的全國視野,尋求更大的發展。
另外,同樣發端于華南的港中能達和速爾物流也準備以上海為據點進軍華東乃至全國市場。2002年8月組建速遞網絡的港中能達快遞和2006年6月才開始營運的速爾物流雖然都有著清淅的市場定位,但是面對激烈的市場競爭,頗費周折。
然而,無論如何,以上信息表明,《郵政法》頒布實施一年來,國內快遞業活躍,“發展”二字深入人心。從僅有市場地位,到有了法律地位,所有的快遞企業都把精力放到了企業的成長、改革和發展上。尤其是國內各大型快遞企業,他們對于國家郵政局開展的《快遞服務》達標和快遞業務經營許可工作莫不熱烈歡迎。作為全國網絡型快遞企業,這種規范化的管理活動,不僅為他們的規范化發展提供了契機,更重要的是,通過上述工作的開展,讓他們真切地感受到快遞業未來之希望。
國家郵政局發展規劃為指引
然而,我們離民族快遞品牌有多遠呢?讓我們回到《郵政行業快遞服務“十二五”發展規劃》上來。與這個規劃相呼應,國內各快遞企業也制定了自己的發展規劃。
以實現“中國人的快遞”為奮斗目標的圓通速遞則提出,到2010年發展成為國內大型的、具有較強競爭力的網絡型快遞企業,并完成集團公司的組建;通過三至五年的努力,創造相應的條件,爭取成功上市,同時為社會創造10萬個就業崗位,實現業務收入跨入百億企業行列,使圓通成為具有國內較大影響力的快遞企業集團。同時,圓通還計劃通過五至十年的努力,使圓通成為具有國際較大影響力的快遞跨國集團公司。申通快遞提出,以國際化的視角和專業化的戰略思維轉變發展模式,做優、做強、做大;同時,積極準備,選擇時機,走出“國門”,參與國際快遞市場的競爭。韻達快運則提出,未來五年內,將把整體服務質量提升到國際一流水平,力求給客戶提供最快速準確可靠的綜合物流服務,力求做到快遞服務區域無盲區無超區。中通速遞提出要立足國內,走向國際,力爭上市,力求從同質化服務向差異化服務轉變;從低端市場向高端市場轉變;從基本服務向增值服務轉變;從加盟制向直營+加盟網絡體制轉變;從國內快遞向國際快遞拓展。
而對于整個行業未來五年的發展,局長馬軍勝在2010年1月19日至21日召開的國家郵政局工作會議上表示,未來五年,我國將進入快遞業務高速發展的新時期,到2015年,將初步形成一批具有國際競爭力的大型快遞企業。預計到2015年,我國將初步形成便捷高效、安全有序、技術先進、布局合理的快遞服務體系,使快遞業務能夠基本適應經濟社會發展水平,成為新型的戰略業。這是我國首次提出快遞發展階段性戰略目標。
也正是這個目標,讓國內一些大型快遞企業在發展道路上加快了步伐。如圓通速遞與IBM簽署戰略合作協議,申通等快遞企業要么大力投資建設轉運中心,要么加快網點鋪設。而另外一些“很差錢”的企業則通過兼并收購或被兼并收購謀求更大的發展,如天天快遞、匯通快遞等。
各地快遞行業發展有方向
值得一提的是,旨在促進區域快遞服務發展的《長江三角洲地區快遞服務發展規劃(2009―2013年)》、《珠江三角洲地區快遞服務發展規劃(2010-2014年)》已經。而另外一部力促環渤海經濟圈中北京、天津、河北三省市快遞業務協同發展的區域規劃《京津冀地區快遞服務發展規劃》(2010-2014年)也于日前通過評審,也將于近期。我們相信,有了這三個區域的快遞服務發展規劃,將更好地促進區域快遞服務的發展,并實現全國聯動和協同發展。快遞業較為發達的江蘇和上海也先后制定并了《江蘇省快遞服務發展規劃(2009-2015)》和《上海快遞服務發展規劃(2009-2013年)》。
大學生入職培訓心得體會
作者：國投新集能源股份有限公司陸偉
炎炎七月，天朗氣清，時有陰雨伴隨。按照國投新集公司的統一部署，我有幸參加了第一期入職培訓。此次培訓為期十天，課程安排緊湊，內容充實，使我受益匪淺，記憶深刻。期間我學到了很多東西，開闊了眼界，增長了知識，并為以后的工作找到了努力的方向和奮斗的目標，下面就將我的所見、所聞、所感，寫下本次入職培訓的心得體會。
眼觀
培訓中，我們先后參加了公司的升國旗儀式、參觀了新集賓館、公司展覽館等。通過十天的參觀學習，我們對國投的業態有了一個比較直觀的了解，加深了印象。新入職國投工作的我，在公司展覽館參觀期間，仔細聆聽講解員的講解，同時積極請教在煤礦工作的同事，從而對煤的生產環節有了深刻的認識，為以后的工作打下了良好的知識貯備。
耳聽
培訓期間，國投新集公司的幾位領導，在百忙之中，抽出時間為我們做了熱情洋溢的講話。陳總從公司歷史、公司業態、公司發展規劃等方面給我們做了深入淺出的介紹，內容詳實，生動活潑，妙語連珠，讓我們對公司的情況有了深入的認識。隨后，孔主任又從人力資源方面做了語短情長的介紹，讓我們對公司整體情況有了扎實了解，這對我們以后的工作有很大的幫助。我們還在新集賓館二樓會議室觀看了國投新集公司的紀錄片，聆聽了領導們語重心長的講話，幾位領導的講話，內容詳實，意義深遠，使我們對國投新集公司的歷史、現狀、發展規劃有了深刻而全面的了解，加深了我們對以后工作的認識。還有兩位在公司表現比較突出的師兄也做了演講，他們切身體會的發言，讓我們感同身受，對以后的工作幫助很大。
心感
通過十天的培訓，我感覺收獲頗豐。首先，加深了對企業的了解。通過眼觀、耳聽，我們對公司的情況有了深刻的認識，對公司的業態、發展規劃、發展目標都有了了解。在以后的工作中，大家的勁都可以往一起使，眾志成城、萬眾一心，為共同的目標而努力奮斗。其次，增長了知識，開闊了眼界，十天的培訓，內容充實豐富，具有很強的現實意義，對我們來說如獲至寶，感觸頗深。
培訓中，公司的各級領導在百忙之中給我們安排了周密的活動，做了精彩的講話，我們非常感謝。尤其是我們的班主任張老師，以及其他班的班主任，全程陪同我們，安排各方面的活動，體貼入微，非常辛苦，非常感謝他們。
千里之行，始于足下，增長才干奉獻國投新集。在以后的工作中，我們會牢記陳總、孔主任等各位領導的要求和囑托，扎扎實實干好每一份工作，努力學習各方面知識，并做到學以致用。不論在什么崗位上，都要付出全部的努力，滿腔熱忱，為公司的發展盡自己全部的力量，為建設強大國投新集、活力國投新集、和諧國投新集而努力奮斗。
本刊訊 2月13日，記者從新聞出版總署獲悉，2012年新聞出版改革發展15項工作要點已經確定，繼續積極穩步推進非時政類報刊出版單位轉企改制、積極穩妥推進黨報黨刊發行體制改革被列入15項工作要點，將制定出臺《關于非法人報刊編輯部體制改革實施辦法》和《關于加快推進我國報刊業結構調整的若干意見》。
這15項工作要點分別是：全面落實《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》；繼續積極穩步推進非時政類報刊出版單位轉企改制；積極穩妥推進黨報黨刊發行體制改革；進一步深化出版單位體制改革；推動出版傳媒企業集團化建設和上市融資；推進新聞出版事業單位改革；加快推進新聞出版公共服務體系建設；加快推動產業基地、產業園區和產業帶建設，培育新聞出版產業新的增長點；加快推進科技創新與技術融合；積極培育和擴大新聞出版消費市場；大力實施新聞出版走出去戰略；加快構建現代出版物市場體系；引導和規范非公有制資本有序參與出版活動；落實和完善新聞出版改革發展各項政策；切實加強新聞出版改革發展工作的組織領導。
《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》于2月15日剛剛公布，新聞出版總署把全面落實《規劃綱要》放在工作首位。總署提出，將認真抓好《規劃綱要》中涉及新聞出版改革發展的重點任務、重大工程項目和重要工作，結合《新聞出版業“十二五”時期發展規劃》，加強統籌協調，實行重大工程項目責任制，盡快制訂《新聞出版總署關于國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要重點任務責任分工》和《新聞出版業“十二五”時期發展規劃重點任務工作分工》，建立重點任務、重大工程項目和重要工作責任制，明確責任部門和責任人。盡快啟動并抓好重大新聞出版工程項目的組織實施，全面建立跟蹤指導、督促檢查、績效考評工作機制。
今年有兩項重點工作將要全面完成，一項是繼續積極穩步推進非時政類報刊出版單位轉企改制工作。總署要求，上半年完成列入首批轉企改制的非時政類報刊出版單位轉企改制，啟動并開展第二批非時政類報刊出版單位轉企改制工作，將制定出臺《關于非法人報刊編輯部體制改革實施辦法》，啟動學術期刊、非法人報刊編輯部體制改革工作。
此外，新聞出版總署還將出臺《關于加快推進我國報刊業結構調整的若干意見》，鼓勵和支持省級黨報及其所屬非時政類報刊與本區域地市報刊進行戰略合作，鼓勵和支持實力雄厚的行業性報刊出版單位對本行業報刊出版資源進行整合；支持和推動轉企改制到位、具備條件的報刊出版企業進行股份制改造和上市融資。
今年我國將積極穩妥推進黨報黨刊發行體制改革；結合開展非時政類報刊出版單位體制改革，積極探索黨報黨刊發行新模式，增強黨報黨刊等主流媒體的輿論影響力和信息傳播能力；選擇10個左右已開展或正在開展黨報黨刊發行體制改革的地區和單位進行經驗總結，加以推廣；鼓勵各級黨報組建獨立的發行公司，創新體制機制，提高發行時效和覆蓋范圍；支持黨報黨刊與郵政部門、大型出版物發行企業或物流企業開展戰略合作，整合區域內的報刊等出版物發行物流配送資源，建立完善成熟的營銷網絡。
為了推動出版傳媒企業集團化建設和上市融資，總署制定的《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》即將出臺，《指導意見》將對加快推動集團化建設提出明確的目標思路和具體的扶持政策措施。
總署要求，今年是深入學習宣傳貫徹黨的十七屆六中全會精神,貫徹落實《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》，實施《新聞出版業“十二五”時期發展規劃》，推動新聞出版業大發展大繁榮的重要一年。新聞出版改革發展工作要按照中央文化體制改革和發展工作領導小組確定的工作重點及責任分工，按照新聞出版總署黨組的要求和部署，認真抓好新聞出版改革發展各項重點任務、重大項目和重要工作的落實，以優異成績迎接黨的十勝利召開。（王聰盈）
馬云、李開復指導創業
中國首屆新媒體創業大賽啟動
本刊訊（記者 彭波）2月16日，由中國期刊協會、新傳媒產業聯盟、浙江日報報業集團共同主辦的中國首屆新媒體創業大賽在北京正式啟動。
作為中國第一場傳媒領域的創新創業大賽，馬云、胡舒立、李開復、薛蠻子、熊曉鴿、倪正東、徐小平等業界精英被特聘為大賽創業導師親自指導心懷新媒體創業夢想的團隊。
據浙江日報報業集團總工程師蔣純介紹，中國首屆新媒體創業大賽以“人文+科技”理念為主線，所有針對精準、細分閱讀市場的新媒體、新應用均可參賽，參賽的個人（包括海外留學人員）、開發團隊、商業機構需向大賽提品設計DEMO和《創業計劃書》。勝出團隊將優先獲得大賽主辦方及其合作投資機構總計過億的專項投資。
主辦方同時表示，對于參賽項目選擇的第一條件是主打傳媒領域，另外要有互動、社會化等適應新媒體時代的特性，要有可行的贏利模式――即需有創意和市場感，必須接受市場檢驗。對于新媒體的理解，可以將定位瞄準細分市場，面向小而精的特定人群精準傳播，可以在細分行業或者細分傳播載體上實現創新。
本次大賽設“傳媒夢工場之星”、“新媒體創意之星”、“傳媒人才創業特別獎”等獎項，經過初賽、復賽、決賽，到今年夏天，“傳媒夢工場”將對具備市場前景的新媒體創業項目進行孵化。前8名創業項目將優先獲得入駐“傳媒夢工場”創業孵化基地的機會，并優先獲得 “傳媒夢工場”及其合作投資伙伴的專項投資。
未來電視攜手PPTV樹互聯網電視行業新標
本刊訊（記者 彭波）2012年2月21日，未來電視有限公司（中國網絡電視臺旗下子公司）與PPTV網絡電視（聚力傳媒旗下媒體）在京聯合召開會，正式宣布在互聯網電視業務領域結為戰略合作伙伴。雙方將在內容運營及視頻云技術等方面展開合作，通過整合雙方強大的內容資源，共同打造國內互聯網電視內容市場第一聯合品牌。
會現場，中國網絡電視臺總經理助理、未來電視有限公司總經理張宇霞與PPTV網絡電視創始人兼總裁姚欣共同啟動合作儀式。張宇霞表示，雙方將就互聯網電視行業標準展開緊密合作，攜手行業伙伴建立中國自己的互聯網電視行業終端服務標準、內容分發技術標準等標準體系。
為了了解這些經驗做法，近日，本刊記者來到了位于北京市昌平區的北京市商業學校本部，進行了深入采訪。
設置企業培訓部門
“我們服務企業，為企業員工進行培訓是由企業辦學這個定位決定的，企業辦學的背景使學校的教育教學始終伴隨著企業發展進行同步設計。”現為北京市商業學院黨委書記的史曉鶴從1981年考入北京市商業學校，她的命運就與這所學校緊密相連，是這所學校轉型、發展與跨越的見證者。
1999年，北京市商業學校、一商干部學校和北京商業技校，三校整合，成立北京一商教育培訓中心，2013年又和北京市物資黨校、祥龍公司所屬企業、行會、中高職院校共計60余家單位成立了祥龍職教集團。從成立那天起，學校就成立了專門的培訓部門，針對行業企業開展培訓。
為主動、及時、有針對性地服務企業需求變化，近年來，商校在組織機構上做了很大調整。
這種調整源自史曉鶴團隊的一個理念，“所有公認成功的學校都源于先進的辦學理念和機制，任何計劃和任務的完成都要把學校的組織建設作為切入點。”
為提升學校服務企業的能力，商校在組織上進行了全面升級。在最新一輪改革中，商校的企業培訓部門由一個變成了“三駕馬車”。學校成立了針對中高管和黨員干部的黨員干部培訓部；針對崗位能力提升的培訓鑒定部；設立了面向行業、社區的社會培訓部。此外，商校還專門成立了職業教育研究所。
為什么要在職業學校設立研究所？史曉鶴解釋：“在法國等國家，有專門針對企業需求而設立的培訓研究機構，進行培訓課程開發設計。我們研究所的第一個任務就是研究主辦企業――祥龍的發展規劃、發展需求，同時研究現代服務行業的需求，通過調研分析，制定學校服務企業的規劃、行動方案，和培訓部一起開發培訓課程，為培訓項目開發和課程服務。
在中職學校里，這應該是第一個研究企業需求的職業教育研究所，而這個職業教育研究所與其他三個培訓部門形成了相輔相成的關系。不僅如此，商校還成立了為祥龍公司和整個行業企業進行成人學歷繼續教育的成教部和校企合作處。
三個培訓部、一個研究所、一個繼續教育部門、一個校企合作處共同組成了商校企業的新格局。
根據企業需求培訓
北京高校林立，科研院所眾多，作為職業學校如何獲得企業的青睞？
對此，史曉鶴進行了深入細致的分析：“理論政策培訓，高校做得很好；經營管理培訓，商業機構做得最好，但涉及專業領域、技術層面、管理層面和運行層面的培訓，卻是職業學校的優勢。”
2010年，北京祥龍資產經營有限責任公司與北京一商集團有限責任公司實現企業重組，成立祥龍公司，商校與其他學校一起，作為教育板塊，整合進入祥龍公司。
面對這一變化，史曉鶴和領導班子思考的是，作為一所歷史悠久的商業學校，如何與其他職業學校錯位發展，形成自己的特色？
商校教師對此進行了深入調研。他們在調研中發現，作為現代城市交通管理部門，交通委所覆蓋的交通管理包括客運、貨運、場站等等，但每一個企業都將安全管理視為首要任務，強調工作標準化。為此，商業學校主動提出與交通委合作，共同研究開發企業安全標準化的課題，并承擔了安全員培訓和企業安全達標工作。
去年，商校還為北京運通公交公司進行了定制式培訓，培訓內容是青年干部、領導力、管理能力和執行力培訓，以及全體員工的職業素養培訓和崗位能力培訓。學校相關負責人在與該公司領導層多次溝通，分析了幾千員工的現狀后，制定了一個年度的培訓計劃。
這樣“量體裁衣”式的企業培訓在商校還有很多，除了針對企業定制式的培訓，還有針對性的管理咨詢：為眼鏡公司培訓，講求“培訓+管理”的雙重服務，除了提高技術外，還要幫助公司分析在管理中遇到的問題，提出解決方案。還有一商美潔公司等，如何協調總公司管理與供應商匹配的問題，他們曾讓商業學校幫助制定流程優化和制度優化。此外，商校還參與了物流業和電商業發展課題的研究。
據了解，僅去年，北京市商業學校對企業和社區的培訓，包括新農村建設、會計繼續教育和驗光師培訓就達到了2萬人次。
“用細分的教育服務來贏得企業的信任”，這既是北京市商業學校堅持并踐行的新理念，也是他們成功的秘訣。
除了在培養課程的開發中，做定制式企業培訓，商校教師還參與制定企業發展規劃。
“學校老師參與了主辦企業――祥龍公司發展規劃和年度計劃的相關工作，現在已經參與祥龍‘十三五’規劃的調研了。”史曉鶴的心得是，做企業培訓需要職業學校轉變思路，需要研究企業發展規劃，研究企業改革需求，研究企業轉型升級的目標任務和措施。
從企業培訓到同步進行人力資源開發管理的跟進、培訓管理咨詢、發展規劃制定，這才是深度校企合作，或者說是校企合作的至高境界，你中有我，我中有你。
企業回報學校貢獻
不求全，不求大，不跟風，著眼長遠，細分定位，服務企業專業化需求，北京市商業學校定制式的企業培訓受到了企業的歡迎，企業主動找到商業學校尋求合作。
“通過培訓，企業感覺職業教育不僅能夠輸送畢業生，還能為企業做立體服務，所以企業的積極性和主動性漸漸被調動起來了。”史曉鶴說。
正是看到了這種貢獻和潛力，企業也給予了學校巨大支持。
去年，祥龍劃撥給北京市商業學校兩塊土地，近100畝，其中一塊學校將改造直接用于培訓。全國職業教育工作會議召開以后，祥龍對職業教育更加重視，又將學校前方200多畝的土地劃給了商校用于建設企業大學和校企合作實訓基地等。
“從去年到今年，祥龍已經給學校增加了300多畝土地的投入。不僅如此，還把學校的工作納入公司的年度計劃。”史曉鶴說，這個年度計劃里有一個亮點，就是職教產業園建設，“這里既是學校的實訓基地和培訓基地，同時也是企業的生產基地。這就是我們提出來的‘教學生產化，生產教學化’模式。”
到目前為止，因為得到了祥龍的支持，商校已經有8個校區，550畝地，每個校區都進行了定位研究，開展差異化、特色化教育服務，形成了服務祥龍、服務企業、服務社區、服務首都發展新需求的教育網絡。
“北京寸土寸金，能給學校投入這么多土地資源，目前是第一份。” 史曉鶴說。
關鍵詞：包鋼稀土；派遣員工；職業發展；研究
包鋼稀土是稀土生產、科研、貿易基地，行業的龍頭千億企業。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務派遣員工相結合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因為每年派遣員工的考核末尾淘汰制，本文單獨研究其職業發展。派遣員工職業發展是包鋼稀土開發員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應對職業風險能力的積極措施。
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。
2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。
3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃
派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：
1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。
4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。
表1 職業發展道路設計流程
三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容
1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路
派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。
表2 職業樹規劃表
2.派遣員工職業發展內容
派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。
（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。
（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。
（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。
四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。
表3 職業能力測試
將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業能力測試分值分布
對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結論：
1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。
3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。
五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施
1.建立多重職業路徑加強職業指導
包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整。可以從進入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。
2.職業發展討論和職業咨詢
公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導
職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。
4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系
完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管
員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。
六、結束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。
參考文獻：
[1]徐笑君：職業發展管理規劃與管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
[2]黃津孚：現代企業管理原理（第五版）.北京：首都經濟貿易大學出版社，2012.
