時間：2023-06-02 09:59:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行行長培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
17年來北京銀行第一次“換帥”。8月3日，北京銀行公告稱，將聘任黨委副書記、副行長張東寧接替嚴曉燕出任行長一職。
公開資料顯示，張東寧1996年加入北京銀行，歷任培訓部總經理、人力資源部總經理、人力資源總監、上海分行行長、黨委副書記、副行長等職務。
對于嚴曉燕的繼任者張東寧，北京銀行董事會亦一致評價認為其具有豐富的經營管理經驗，經歷北京銀行內部多個崗位的鍛煉，展現了出色的能力，且熟悉北京銀行發展戰略和企業文化，是北京銀行行長的合適人選。
張東寧亦表態，將在董事會的正確領導下，秉承“為客戶創造價值，為股東創造收益，為員工創造未來，為社會創造財富”的企業使命，堅持穩健經營，加快戰略轉型，努力在新的起點上把北京銀行打造成為一家服務領先的國際一流商業銀行。
但考慮到張東寧接任行長一職仍需要履行任職考試、監管部門審核批準等程序，為保證各項工作的平穩過渡和有序交接，該行董事會議決定設立過渡期。過渡期內，嚴曉燕仍需履行行長職責，并與張東寧做好交接工作，確保該行各項具體事務及發展戰略的順利延續，但公告未明確過渡期有多長。
裴長江 離任華寶興業總經理
根據華寶興業基金最新披露的公告，其總經理裴長江因個人原因已于2013年7月31日離任，Huang Xiaoyi Helen（黃小薏）女士將擔任公司總經理，待中國證監會核準后生效。
裴長江為華寶興業創始元老，曾任上海萬國證券公司閘北營業部經理助理、經理，申銀萬國證券股份有限公司浙江管理總部副總經理，申銀萬國證券股份有限公司經紀總部副總經理，華寶信托投資有限責任公司投資總監。
華寶興業基金表示，上述變更事項，已經公司第四屆董事會第二十六次會議審議通過，并已按規定向中國證監會和中國證監會上海監管局報告。
翟墨 駛入海域
從8月3日晚開始，中國帆船環球航海第一人翟墨駕駛帆船駛入海域，成為最受關注的熱點。他在微博上，“是世界上最美麗也是最難上的島。”據悉，在翟墨駕帆船駛往過程中，中日雙方出動船只近距離行駛，一度有交鋒?！拔以囘^幾次，想登上，也想下船游過去，但是方方面面的事情，沒法做了，船整個都被控制了?！?月6日，他駕駛著“姜太公號”返航，并表示：“是中國不可分割的領土，看時機，我肯定還會再去的。其實不僅，包括南海，都可以去。”
阿迪力 “高空王”橫跨珠江
8月10日下午，有“中國高空王”之稱的新疆“達瓦孜”傳人阿迪力·吾休爾，攜手徒弟兩度沿著空中的鋼索上，從廣州塔和海心沙之間跨越珠江。期間還表演了蒙眼走鋼索、交叉換位等驚險動作。
【關鍵詞】商業銀行；薪酬結構；薪酬激勵
一、引言
隨著世界經濟全球化進程的發展，金融業也必將一體化。我國已于2001年加入世貿組織，目前我國國內的金融市場已完全對外開放，這對我國金融市場的發展是非常有利的，但同時也給我國銀行業的經營環境帶來了巨大的沖擊和挑戰。近年來金融危機的影響也使得銀行的經營環境惡化，在這樣的情況下，我國的商業銀行不僅面臨著國內同行業之間的激烈競爭，還面對著各大外資銀行的競爭和壓力。當今社會已進入知識的時代，人才的競爭已成為各國綜合國力競爭的關鍵，而在金融業，人力資源同樣也是最重要的資源。我國商業銀行要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須重視人力資源的管理，而薪酬激勵機制正是其中非常重要的一部分。因此，我國的商業銀行想要在當前的經濟形勢下謀求長期、穩健的發展，就必須實行科學有效的薪酬激勵機制。
二、薪酬激勵的基本概念
薪酬激勵機制是指企業運用薪酬的刺激，使得員工個體采取某種積極行為，努力實現某個目標，從而提高工作效率的做法。它能夠對企業競爭力產生巨大的影響，它已成為現代市場經濟中各國企業人力資源管理的重要內容。如何更好的激勵員工是企業人才管理策略中最困難和復雜的問題，而要解決這個問題就必須實行有效的薪酬激勵機制。
三、我國商業銀行的薪酬結構及薪酬水平的整體特點
（一）我國商業銀行的薪酬結構
目前我國商業銀行員工的薪酬由固定薪酬、可變薪酬、福利性收入等構成。
基本薪酬是指員工得到的能夠滿足其基本生活所需要的報酬，包括基本工資、各種補貼以及崗位津貼。
績效工資是指員工的業績報酬和增收節支報酬，主要是根據工作完成量和業務開展的狀況即績效來決定的，其中年終獎大概是最廣為大眾所知的績效工資了。不同的銀行的績效考核指標是有一定的差異的，但是基本上都是由三類指標構成的，即風險控制指標、經濟效益指標和社會責任指標?？冃Э己私Y果也不再只是商業銀行發放薪酬的依據，現在還成為了員工個人獎懲、培訓和晉升的重要參考。
除了基本工資和績效工資，福利性收入也是我國商業銀行員工薪酬的一部分，主要包括銀行幫職工交的醫療保險、基本養老保險、生育保險、工傷保險、失業保險以及住房公積金，還有法定帶薪休假等其他福利。
（二）我國商業銀行薪酬水平的整體特點
1.股份制商業銀行與國有商業銀行的薪酬收入水平總體相差較大
我國五大國有銀行，雖然營業網點的數量遠遠低于其他商業銀行，但國有銀行的資產規模和員工人數都遠遠高于股份制銀行，但是員工平均薪酬卻遠遠低于股份制銀行。
2.不同銀行的高管收入差距較大
我國國有銀行高管的薪酬明顯低于非國有的大型股份制商業銀行高管的薪酬，深圳發展銀行的行長2011年的年薪為869萬，而交通銀行行長的年薪只有96萬，大約只是深圳發展銀行行長年薪的九分之一。中國銀行行長的年薪為97萬，建設銀行為100萬，工商銀行為103萬，農業銀行為106萬，均遠遠低于其他股份制商業銀行行長的年薪。股份制商業銀行之間也同樣存在較大差距，2011年浦發銀行高管薪酬在股份制商業銀行中排名最末，董事長和行長的年薪都是150萬（數據來源：新浪財經），比排名第一的深圳發展銀行分別低了595萬和719萬。而排名第二的招商銀行行長的年薪比第一名低了334萬，可見差距之大。
3.普通員工薪酬與高管薪酬差距較大
隨著我國分配制度的改革，銀行業的分配也發生了很大的變化，等級工資制的實行以及收入與績效掛鉤的薪酬制度使收入差距也逐步拉大，并呈擴大趨勢，這在上市股份制銀行中表現的尤為明顯。2011年深圳發展銀行行長的年薪是869萬，是員工人均年薪的23倍。這種差距，是商業銀行高管人員與普通員工所承擔的風險與付出的貢獻不同的體現。雖然行長與董事長的薪酬遠遠高于普通員工，但他們承擔的責任和風險也會比普通員工大很多。但這種差距過大也有可能會給銀行帶來負面影響。
四、我國商業銀行薪酬激勵機制中存在的問題
自銀監會2010年頒布《商業銀行穩健薪酬監管指引》后，我國各商業銀行都對薪酬管理制度進行了規范，積極貫徹落實《商業銀行穩健薪酬監管指引》中的規定，推動了績效考核等激勵模式在促進商業銀行各項業務穩健發展等方面發揮積極作用。各商業銀行在如何建立有效的薪酬激勵機制方面也進行了積極的探索，但由于各種因素的影響，目前我國商業銀行的薪酬激勵機制仍存在一些問題。
（一）薪酬水平的確定方式不夠科學
高管人員的薪酬水平與銀行經營績效聯系不夠密切，激勵效果不明顯。我國商業銀行的治理機制基本相同，高管人員的流動性較小，不同銀行的高管薪酬激勵方式也大致相同。高管人員的年度獎金是與銀行的經營業績直接掛鉤的，這就激勵了高管人員把提升銀行的經營績效作為自己工作的主要目標。高管人員的股權收入完全取決于銀行當年實現的利潤，這就鼓勵了高管人員繼續努力工作，為銀行創造更多的收益，從而為自己爭取更多的收入。
由此我們可以看出，銀行高管的薪酬水平由銀行的經營績效決定，銀行經營業績的提升、收益的增加，同時也會導致高管人員收入的增多。另一方面，銀行高管人員的薪酬激勵機制又可以促進銀行經營績效的提升，創造出更多的利潤。所以，高管人員的薪酬激勵與銀行經營績效是呈雙向的正相關關系的。但事實上這種關系并不是非常顯著，以浦發銀行為例，浦發銀行從2010年到2012年，其資產總額、凈利潤、每股收益和不良貸款率都有較大的變動，而董事長和行長的年薪在這三年里卻沒有任何變動。這說明我國現行的商業銀行高管薪酬激勵與銀行經營績效的聯系不是十分緊密。
（二）激勵方式較為單一，缺少長期激勵機制
目前我國商業銀行的薪酬激勵機制較為單一，采取的激勵方式基本都是發放獎金以及一些福利政策等，雖然有一定的激勵作用，但只是在短期內比較有效，股票、期權、員工持股計劃等中長期激勵形式相對欠缺。國外的許多銀行都十分重視長期激勵的作用，他們的員工薪酬不僅包括具有短期激勵效果的獎金，還有股票、期權等多種具有長期激勵作用的獎勵，這在他們的收入中占有很大的比重。如花旗集團的高管人員，他們每年的薪酬中有40%是以延期股份的形式支付的。而我國的商業銀行目前一般只有企業年金等長期激勵手段，員工的薪酬普遍都不包括股票期權等股權激勵。
（三）績效考核體系不健全
績效考核是各商業銀行發放員工績效工資的直接依據，但是目前大多數銀行在績效考核中過于重視經濟效益指標，不太關注風險控制指標和社會效益指標。有些銀行在對員工的績效考核上過于強調吸收存款的業務完成量，把吸收存款量作為考核的主要標準，而缺少對高管人員以及信貸人員的風險管理能力的考察，對一些問題貸款的關注程度也不夠，這樣的考核方式只著眼于銀行當期的經營業績，卻忽略了長期的利益，是不合理的。
（四）薪酬管理缺乏社會監督
銀行業在我國是一個高收入的行業，也是很多人向往的一個行業，但是目前非銀行從業人員對銀行內部的薪酬管理制度非常缺乏了解。大部分銀行的年度報告中只有高管人員的薪酬總額，以及對員工支出的費用總額，但對于薪酬的構成、薪酬水平的確定標準、業績考核體系、重要崗位的崗位職責與具體薪酬等都沒有進行披露，薪酬制度缺乏透明度，缺少社會輿論監督。
五、如何構建完善的商業銀行薪酬激勵機制
（一）重視長期激勵，多種激勵方式相結合
我國的商業銀行應豐富薪酬激勵的形式，尤其是國有控股銀行，應廣泛引入合理的股權激勵機制，制定員工持股計劃。在這種激勵形式下，員工得到了銀行的股份，可以在一定程度上參與到銀行的經營管理中，員工的身份不僅僅是被雇傭者，也是所有者。這有利于提高員工的工作積極性，把員工的利益與銀行的利益緊密地聯系起來。這種長期激勵機制使得員工不再只關注于眼前的利益，而是更重視長期的效應，能夠激勵員工為銀行的長期發展做出貢獻。
而對于銀行的高級管理人員以及對風險有重要影響崗位上的員工，除了股權激勵，還應在其績效薪酬中的引入長期激勵機制，以加強高管人員薪酬激勵與銀行經營績效的聯系?！渡虡I銀行穩健薪酬監管指引》已對這方面做了相關規定，要求高管人員績效薪酬的40%以上應采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人員績效薪酬的延期支付比例應高于50%，各銀行應按照規定嚴格執行。
（二）設立科學的績效考核體系
銀行應合理確定各項考核指標，既要突出經濟效益指標，也要提高風險控制指標和社會效益指標的比重，并層層落實到具體崗位。風險控制指標至少應包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件風險率、杠桿率等。針對與風險相關的崗位，要設立專門的風險考核體系。進一步豐富考核指標，還要增加一些有關客戶滿意度、服務質量、創新能力、員工素質等的社會責任指標，建立起一套合理、完整的績效考核體系，充分發揮績效考核在商業銀行薪酬激勵中的作用。
在對員工的業績考核中，不再只注重吸收存款量，應嚴格杜絕員工“買存款”以提高績效的行為。在發放績效工資時應以績效考核結果為依據，同時結合本銀行的員工構成及經營績效等各方面因素來確定績效工資的水平?？冃Э己梭w系中還應加入反饋系統，將考核的結果反饋給員工，讓員工能夠清楚的知道自己的業務完成量和收入扣減情況。這樣可以使員工及時發現自己的不足，激勵員工改進自己的工作，從而更好的完成各項業務指標。
（三）建立有效的監督機制
有效的監督機制是薪酬制度公正、合理的保障，也是薪酬激勵機制發揮作用的保障。商業銀行應完善內部監督機制，并積極接受社會監督。
1.銀行應主動披露其薪酬信息
商業銀行的年度報告中應客觀、全面、詳細地披露薪酬管理的各項信息，包括年度薪酬總量、薪酬結構、薪酬延期支付情況、業績衡量以及風險調整的標準、高管及對風險有重要影響崗位上的員工的具體薪酬信息、各項指標的考核狀況等。
2.加強銀行的內部監督
各銀行內部設立的薪酬管理委員會應加強內部監管，對整個薪酬管理過程實施監督，定期審核各項業績考核指標是否合理，以及薪酬水平是否與崗位職責相匹配。
3.加強監管部門的監督
建立健全社會監督網絡，通過公眾監督、社會團體監督、法律監督和輿論監督等途徑，完善社會監督機制。
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今年48歲的常振明此前的全部職業生涯都在中信公司渡過，任職包括中信證券董事長、中信控股有限責任公司總裁、中信嘉華銀行有限公司行政總裁等等，直到不到一年前有些令人意外地調至建設銀行。
面對記者的提問，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他談到此番戰略投資者美洲銀行能為建行帶來什么益處，談到他最擔心的為什么不是分支行發生大案要案而是制度與工作流程存在缺陷，也談到他自己角色轉換的心得所在。
《財經》：此次引入美洲銀行作為建設銀行戰略投資者的經過是怎樣的？
常振明：美洲銀行此次分期投資30億美元，如郭樹清董事長所說，是中國單筆引進外資金額最大的一筆。談判從開始到結束的時間可以說很短。美洲銀行與建設銀行接觸是在今年3月間；雙方于5月 2日簽訂備忘錄，在“五一”長假結束之后，美洲銀行派出的人員于5月9日開始對建行作為期三周的盡職調查；6月1日以后，雙方及中介機構開始準備有關的協議，到6月17日正式簽署。
做盡職調查時，美洲銀行三架公務專機，送運來了零售業務、公司業務、風險控制、IT等各部門的人員共40余人。美洲銀行對建行所作盡職調查的范圍很廣，除了詳盡了解建行貸款流程，他們還去了北京分行、上海分行以及浙江分行，參觀了建行北方運行中心（北京）和南方運行中心（上海）。建行還組織了一次高層電視電話會議，建行總行領導們與四位分行長討論今年業績完成情況。美洲銀行的高級經理們對于風險控制、零售業務以及中小企業貸款的情況問了好些問題，分行長們一一作了回答。
他們問得很細，比如說對建行人事管理制度等全部作了訪談，比如說他們會細到問ATM機監控和運行的細節，還參觀了北京的ATM監控中心。建行每個部門的相關負責行長基本上參加并配合了他們的盡職調查。到最后結束時雙方交換意見，他們說，對建設銀行管理層團隊及公司治理結構感到“特別滿意”（comfortable）。
《財經》：美洲銀行在哪些領域對建行能有所幫助？
常振明：建行到去年年底的總資產接近4萬億元，存款接近3.5萬億元，其中有一半是個人存款，說明建行是一家大眾銀行。建行主要的競爭優勢是資金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理費用，資金成本總計也不過是2.3%。去年建行稅前撥備后的利潤是502億元人民幣。
美洲銀行至2004年底的總資產是1.1萬億美元左右，凈利潤是141億美元，從盈利上講是世界第二大銀行。另外，在美國有全國第一的分支網絡。
我們告訴美洲銀行，建設銀行面臨著一系列挑戰：
首先是整體戰略的挑戰。過去建行的口號是“哪里有建設哪里有建行”，現在的口號是“建設銀行建設現代生活”。建行正在經歷一個從公司業務為主到個人業務為主的轉變。美洲銀行的零售銀行業務非常強。他們的經驗對建行正在進行中的轉型有很大的參考價值。此外，美洲銀行可以幫助建行推行從地域性管理到產品線垂直管理的轉變。他們在過去五年間正好完成了類似的轉變。
其次，建行需要加強風險控制能力。我們認為，解決的關鍵是建立健全風險控制的工作制度與流程。當然，美洲銀行只是在流程上提出建議。比如說一筆個人貸款，我們過去的做法是對支行進行授權，美洲銀行則是對客戶經理進行授權。對哪級授權授到什么地步，他們有豐富的經驗。
再次，建行正面臨如何建立有效的績效評價體系的挑戰。建行剛在大連完成崗位描述試點，總行正在進行中，將對大約1000個崗位作出描述，將來會根據這些描述來確定激勵機制。
此外，在零售產品、工作流程、制度建設上以及人員培訓、風險管理、后臺建設、IT系統上，我相信美洲銀行作為戰略投資者都將對建行作出很大貢獻。他們告訴我們，美洲銀行在IT上也“走過很多彎路”，可以與我們分享經驗。還有，建行正面臨客戶經理嚴重不足的挑戰。建行個人客戶經理只有8000人左右，未來要增加到兩三萬人，這就將帶來龐大的培訓任務。我相信，美洲銀行在這方面可以提供幫助。
《財經》：6月17日協議簽署以后，是不是意味著交易已經完成？
常振明：接下來要做的是建行對美洲銀行進行盡職調查。雙方簽署的戰略協作協議有七個附屬協議。建行將分批派出人員赴美，進一步細化美洲銀行將與建行合作的領域?，F在建行內部各部門正在匯總，將要提出詳盡的需求列表。
此外，你們說交易完成了，其實要我說是剛剛開始。現在僅僅是簽署了協議，交易還沒有完成。要在畢馬威審計完建行截至今年6月30日的財務數據，以及滿足另外一些條件后，美洲銀行的錢才能進賬。更往遠說，尚得建行與美洲銀行的戰略合作取得成功，這筆交易才算得上真正完成。
《財經》：引入戰略投資者要避免競爭關系，是近來的重要引資原則，此次協議有什么樣的安排保證這一點？
常振明：美洲銀行在中國國內業務很少，而且基本上跟建行不重復。這些業務在將來會主要通過建行的平臺來完成。至于建行在美國的業務是否與美洲銀行合作，協議中沒有提及。
《財經》：有外界評論說，美洲銀行此番入資更像一項財務投資。
常振明：建行有1.36億個活躍的個人賬戶，銀行卡則發行了1.5億張，美洲銀行所服務的客戶近4000萬人，雙方加起來的規模是非常可觀的。美洲銀行來華的高管們對于這一合作的前景都感到非常興奮，他們真誠地希望通過與建行的合作，提高服務其全球客戶的能力，確實不是單純的財務投資者。
由于在華業務規模較小，美洲銀行此次戰略決策包袱比較輕。此外，美洲銀行管理層對中國經濟將來的發展有積極的判斷。在6月13日召開的董事會上，美洲銀行董事們一致通過了這項投資案。
《財經》：建行預計于今年底前上市，能否談談上市計劃？
常振明：這個問題我現在還不能談，可以談的是，除了美洲銀行，未來也可能有別的戰略投資者進入建行，所以通過上市獲得資本金對于建行不是特別重要。接受公眾檢驗，完善公司治理結構，是建行上市的主要目的。我們想通過幾年的時間，把建行基礎工作做好，如IT系統、風險控制流程、發展個人銀行的模式等。
《財經》：你從中信到建行工作將近一年，比較今昔的工作經歷，體會是什么？
常振明：我原來在中信公司工作，到建行以后發現沒有什么優勢。第一，此前我沒有領導建行這么大機構的經驗，小銀行與大銀行很多事是不同的；第二，我基本上算是投資銀行出身。投資銀行業務更注重交易的達成，但對于建行這么大的商業銀行，做成一宗兩宗交易是沒有用的；工夫只能下在制度建設、用人標準的公正透明、工作流程的完善上。
建行這么大，14500個分支機構，數十萬員工，任何一個環節和流程的變化都可能帶來巨大的影響。好在過了一年，我現在角色是轉換過來了。
《財經》：作為建設銀行行長，你最擔心的事情是什么？是分支行出現案件嗎？
清新又舒適的分區業務受理柜臺，熱情而細致的微笑服務，這是記者走進錦州市商業銀行營業廳的第一印象。隨后的交談，又讓記者感受到商行員工的活力，尤其他們脫口而出的“我們家銀行如何如何”，體現出員工對商行的家一般的情感。
把商行當成家，幾乎把工作當成生活的全部，錦州市商業銀行董事長、行長張偉比他的員工“更上一層樓”，甚至有些不近人情。一位員工在談到自己的精力分配時說，90%的精力用在了工作上，10%的心思用在了照顧家人，即使如此，張偉知道后竟然還頗有微詞。
這樣一位行長，這樣一群員工，錦州商行的業績可想而知：截至2007年9月末，存款余額250.1億元，同比增長22.7%，在當地市場份額占有率達到38%；貸款余額166.9億元，同比增長31.3%；利潤總額1.6億元，同比增長2.18倍。存款增幅、貸款質量、經濟效益連續10年在全市金融系統排名第一。
如此快的發展速度，如此驕人的業績，凝聚著商行人的汗水和心血，也驗證著張偉的治行方略。
十年磨一劍
1996年，錦州的城市信用社改制成立錦州城市合作銀行，張偉時任副行長。1998年，錦州城市合作銀行更名錦州市商業銀行，張偉擔起行長一職，至今已近十載。
當時的情況是：內部――錦州市商業銀行的組織機構、經營管理、人才儲備、資產質量都存在缺陷；外部――是實力雄厚的國有商業銀行對整個市場的虎視眈眈。錦州商行如何在這種環境下快速、健康發展，是張偉必須要解答的一道難題。
經過深思熟慮，張偉提出了分三步走的發展戰略：第一步，在短期內實現規模擴張；第二步，走質量與效益同步發展之路；第三步，向國內一流現代化商業銀行邁進，提出“三年再造一個錦州商行”的目標。這不但令競爭對手懷疑，就連管理層心里也沒底，但張偉對此充滿信心。為了實現這一目標，錦州商行相繼出臺了一系列改革措施和方案。
首先是管理制度建設。為借鑒和推行現代企業管理做法，張偉主張聘請專業管理咨詢公司，對內部崗位職責和業務流程進行整合和創新。從2002年開始，錦州商行還先后引進SAP和德勤外力，啟動了管理再造項目，搭建了全面風險內控管理體系?！盎ㄥX買管理”的效果正在體現：截至2007年9月，錦州商行的資本費用率比上年減少25%，資本成本率比上年降低37%，成本收入率降低19%?！斑@可以讓錦州商行更穩、更健康、可持續地發展，提高運行效率?！睆垈楝F在，也在為錦州商行的將來編織立體管理網絡。
其次是化解不良貸款。經過反復論證，錦州商行在全國城市商業銀行中第一個對不良資產實行了“三集中”，即集中管理、集中經營、集中訴訟。此舉收效明顯，累計化解不良資產近6億元。由是，錦州商行輕裝上陣。
2000年上半年，“三年再造一個錦州商行”的目標提前一年實現了，各項經營指標均翻了一番以上。2003年，原計劃用兩年時間完成的“三個一”階段性目標――全轄存款規模達到100億元、經濟效益實現一億元、員工收入翻一番，只用一年時間就實現了。
錦州商行的快速發展，使其先后獲得“全國青年文明號”、“全國文明單位”、“中國優秀企業”等稱號，張偉也連續三年榮獲遼寧省十大財經人物和全國五一勞動獎章，在遼寧省十大財經人物頒獎詞中曾這樣形容張偉：“他曾創造了小蝦米戰勝大鱷魚的奇跡”。
1998年成立之初，錦州市商業銀行的存款余額25.8億元，貸款余額17億元，實現利潤306萬元。一步一個腳印走到今天，在錦州商行財務報表上喜人數字的背后，在市民享受方便、快捷服務的背后，是張偉精心勾畫的錦州商行發展遠景：“錦州商行的目標是成為一個內在品質非常高的精品銀行，不追求規模有多大，而是注重品質和品位，就像五星級酒店，各方面都很到位?！睆垈フJ為，內在的品質包括三個方面：良好的員工素質、科學的管理制度和不斷的創新能力。
拴心留人工程“一箭雙雕”
管理大師德魯克曾說：“未來競爭的勝負取決于人力資源的數量、品質與產出”。從留人到留心，張偉在招賢納士上可謂用心良苦。
脫胎于城市信用社的錦州商行在人員素質和人才儲備方面離現代銀行有不小的差距。為了吸引人才，錦州市商業銀行實施了“百名人才工程”。從1999年開始，每年到高校招聘本科以上學歷的大學生，截至目前，已累計招聘本科大學生135人、研究生16人。行里將一棟建筑面積800平方米的辦公樓改建成了大學生公寓，并配備了生活必需品，安排了專職公寓管理人員。
除了生活上的關心，錦州商行更在事業上為年輕人才提供了良好的發展途徑。商行每年分期分批組織員工在職培訓，選送有造詣的管理干部及業務骨干到院校進行脫產培訓。2001年，與北京大學達成了遠程金融MBA培訓協議，使51名員工圓了“北大夢”。從2004年開始，分期分批選派中高級管理人員到境外學習培訓，所有中層以上干部到香港輪訓一遍。
在人才運用方面，建立了“Y”型晉升模式，打破傳統的單純在行政職務方面晉升的局限，在專業方向上為員工提供發展空間。根據評估機制對人才進行綜合評價，其中表現突出者，調入總部機關，直至破格重用。來自四川的大學生王昕因為工作中的突出表現，兩年時間就被破格提升為總部信貸管理部主任。2006年底，錦州商行重獎出色完成任務的18家支行行長，張偉親自把小轎車鑰匙發到支行行長手中。
為了讓員工能沒有后顧之憂地投入工作，商行集資蓋起了員工社區，甚至每周為員工訂送搭配好的蔬菜、肉食、水果。“在商行工作有事業干、有房住、有錢花、有車開、有菜吃，這份工作就是自豪和榮譽?！眴T工如此的評價應該是對銀行行長的最高獎勵。
“拴心留人工程”不僅真正拴住了錦州商行員工的心，還吸引了20多名其他商業銀行的員工，這讓同行感到了不小的壓力。
“洋雷鋒”拓商行品牌
錦州市有個知名度很高的“洋雷鋒”――美國人羅杰斯，他是錦州商行聘請的外籍經理，成立了“羅杰斯理財工作室”，負責為外籍人士提供理財服務。
之所以稱他為“洋雷鋒”，是因為羅杰斯兩年前到中國后，聽了雷鋒的故事很感動，“愛雷鋒、學雷鋒、做雷鋒”成了他的追求，同時他也給自己起了一個中文名字，就叫雷鋒。羅杰斯在錦州商行凌云支行看到了雷鋒班贈送的雷鋒塑像，于是要求到錦州商行工作。在工作和生活中，他真的以雷鋒為楷模，幫助殘疾人，給在遇困的客戶匯款。
羅杰斯理財工作室匯集了錦州市所有外籍人士的資料，根據其需求提供服務。目前，錦州商行共對外籍人士發放理財卡560張，吸收存款2億多元，在取得經濟效益的同時，也滿足了外籍人士在國內的理財需求，提升了錦州商行的品牌影響力。
羅杰斯理財工作室其實只是錦州商行7777財富中心的一部分。7777財富中心的宗旨是為錦州商行高端客戶提供服務，除了提供資金管理等常規理財業務外，還成立了外商企業家俱樂部，并計劃建立企業咨詢中心，每周一次為企業提供咨詢服務。
錦州商行的另一個服務品牌是“時均服務熱線”。時均是一位富有朝氣的女員工，從2002年開通熱線起，她堅持以耐心、周到、熱情的解答對待每一個詢問者，成了客戶的貼心人，甚至客戶有了銀行業務之外的需求也來找她。比如，企業客戶的外地合作者到錦州后想觀賞一下風景，她就會在業余時間充當導游。諸如此類的事很多，知道“時均服務熱線”的人也越來越多。
“百千萬工程”授人以漁
中國有句古語：授人以魚不如授人以漁。秉承“家鄉銀行，服務家鄉人民”的宗旨，錦州商行一直把扶持小企業和小商戶作為自己的責任。
2007年9月，錦州市商業銀行推出“百千萬工程”，即支持100家小企業、1000家小門店，10000名退休人員和下崗職工，為其提供資金支持。工程啟動后，錦州商行各營業網點在所轄區域內，挨家挨戶走訪沿街的商戶和小企業，了解他們的經營情況、發展規劃等，協助其制訂資金使用計劃?！笆弧奔倨?，張偉和員工一起走家串戶，宣傳“百千萬工程”，尋找可幫可扶的商戶和下崗家庭?！鞍偾f工程”推廣一個月時間，僅凌云支行就有28家小門店提出了需求。
在錦州商行員工小區大門對面有一家擦鞋店，是一個下崗工人開的，借以維持生活和供孩子讀書。張偉偶然了解這個情況后，成了擦鞋店的固定客戶，并動員員工惠顧擦鞋店，商行也根據其經營情況提供了資金支持。擦鞋店生意多起來以后進入了良性循環，目前已增加收入超萬元，可以提供擦、修、做鞋一條龍服務。“擦亮生活每一天”的店標掛在最顯眼的位置，顯示了主人樂觀、自強的創業精神。
在錦州市人民街有個三口之家，四十多歲的父母是下崗工人，二十出頭的兒子是待業青年，一家人利用自己的住房開了個小餐館，生意不錯，想擴大經營，但苦于沒有資金。錦州商行對這個餐館進行了全面考察，決定發放貸款20萬元，支持其購買或租賃臨近的房屋以擴大營業面積。當商行員工對他們進行違約風險提示時，老板娘說：“您放心，就是您讓我跑我也不跑，我要在這里把生意做大，把生活過好?！崩习迥锏脑捚椒捕鴺銓崳嘎┏鲆粋€信息，對美好生活的向往，對錦州商行的感激。這帶給錦州商行支持家鄉之外的成果：贏得了客戶的心。
“百千萬工程”開啟之初，張偉要求員工不僅僅把它當作商行的業務來做，而是把它當作回饋市民的機會，帶著真誠的感情去做?！鞍偾f工程”改變了以往銀行與客戶的營銷關系，變拉客戶存款為幫客戶致富。致富展業后的企業和商戶當然不會忘了錦州商行的支持，自然而然就會成為商行的忠誠客戶。
錦州商行為每個獲得“百千萬工程”支持的客戶制做了“百千萬工程”重點支持單位的牌子掛在店內。一個牌子就是對一個客戶的支持和承諾，就是一份客戶對錦州商行的認可和感激。隨著項目的推進，當“百千萬工程”重點支持單位的牌子越掛越多的時候，錦州商行的“意外”收獲也會越來越多。
未來之路
錦州市商業銀行地處三線城市，其市場占有率已經處于絕對領先水平，今后的路怎么走是擺在錦州商行和張偉面前的一個問題。這個問題的答案似乎在漸漸清晰。
一、建立組織機構。為健全組織領導，建立工作長效協調機制，扎實開展工作，成立以常務副市長為組長，人民銀行行長、外經貿局局長為副組長，財政局、國稅局、銀監辦、海關等部門負責人為成員的市跨境貿易人民幣結算試點工作協調小組及辦公室，辦公室掛靠人民銀行信貸調統股，具體開展上傳下達工作，做到政策暢通、業務流暢、富有成效。
二、建立會商機制。政府辦、人民銀行、外經貿局、財政局、銀監辦、國稅、海關、商業銀行等部門要建立會商協調制度，學習領會政策精神，加強橫向協調溝通配合，贏得工作主動權。
(一)每季度至少召開一次協調小組成員單位會議，進行政策通氣和信息交流，解決存在問題，提出階段性工作措施。
(二)根據業務階段性出現的新情況、新變化，政府辦或其他成員單位可提出召開臨時性成員單位會商會議，研究新情況，解決新問題，提出下階段工作意見。
(三)通過RCPMIS平臺掌握的信息，人民銀行、國稅、海關等部門要強化協調溝通，做好風險有效監測，聯合打擊違法、違規經營活動，防范可能存在的風險。
(四)人民銀行要加強對銀行金融機構通過RCPMIS平臺錄入企業業務信息真實性、準確性的檢查指導，強化與銀行金融機構的業務溝通機制。
三、強化政策宣傳。要通過政府政務公開網、新聞媒體及試點工作協調小組成員單位各自宣傳渠道和宣傳載體，多層面、多渠道、多形式向社會各階層積極主動宣傳跨境貿易人民幣結算試點工作政策規定及貿易投資便利化的意義，提高社會的認知度，取得各方對跨境貿易人民幣結算工作的大力支持，讓企業充分享受政策帶來的優惠。
四、強化業務培訓。主要從四個層面著力抓好：
(一)著力做好政府部門培訓。要充分利用市政府經濟分析例會、市政銀企項目對接會、市長現場辦公會等形式，以會代訓，以企業跨境貿易人民幣結算業務發展實例，解讀該項業務現狀及發展前景。
(二)著力人民銀行技能培訓。要做好包括RCPMIS系統上線安裝鏈接及調試等各項基礎準備工作，要結合人民銀行系統開展“創新金融服務，支持經濟發展”業務競賽活動及“愛崗敬業、遵章守紀”學習教育活動，強化經辦人員的業務技能培訓，注重應知應會技能，有效掌握人民幣資金收付情況。
(三)著力商業銀行業務培訓。各銀行金融機構要積極做好業務上線各項基礎準備工作，包括人員的確定與內部業務操作培訓，主動與上級行跟蹤協調RCPMIS系統端口安裝鏈接及調試。確保為企業提供最便捷的結算路徑、最低的業務成本、最快的匯劃速度。把好貿易真實性審核，錄入準確的信息資料。
(四)著力企業操作流程培訓。在外經貿局、人民銀行等部門從上級下發的112家企業名單中征求到46家有意愿參與試點企業申請的基礎上，人民銀行與外經貿局要再接再厲，狠抓宣傳、培訓工作，以培訓方式進行再動員、再發動。一是要組織已申請試點的企業參加各部門舉辦的業務培訓會，為開辦業務奠定基礎。二是根據市已有多個工業園區的特點，組織成員單位到各園區舉辦培訓會，主動、積極做好尚未提出試點申請企業的宣傳培訓及篩選工作，爭取能在下個批次中有更多的企業加入申請行列。
一、指導思想
為全面貫徹《中國農村扶貧開發綱要》，依據開發式扶貧方針和扶貧到戶原則，采取貸款貼息的方式，扶持經濟開發類項目，以加大開發力度，增加扶貧投入，增強其自我發展和自我積累的能力，加快全縣脫貧致富步伐。
二、合作金融機構
縣信用聯社及其各鄉鎮分支機構為發放貼息貸款的主體。
三、貼息貸款方式
（一）貼息信貸對象?？h內從事種植、養殖、加工（指農產品）且能帶動農民脫貧致富的民營經濟大戶和龍頭企業；醫院（不含村級衛生室）；學校（含雨露計劃培訓基地，不含中小學）。
（二）貼息期限。不超過一年（含一年）。
（三）貼息標準。按農戶小額信用貸款利率（貸款期限在6個月以內的月利率為8.7‰，超過6個月、一年以內<含一年>的月利率為9.3‰）貼息6.3‰，超過部分由貸款人承擔。
四、貼息貸款程序
（一）扶貧貼息貸款人申請。
（二）縣信用社承貸分支機構按貸款程序審查并簽署意見。
（三）所在鄉鎮或主管部門簽署意見。
（四）縣扶貧辦和縣信用聯社聯合審定。
（五）信用社發放貸款。
（六）實施貼息貸款項目。
（七）驗收貼息貸款項目?？h扶貧辦牽頭，縣財政、信用社、鄉鎮或主管部門參加，對項目進行實地驗收。
（八）貼息資金報帳。貸款人持《巴東縣貼息貸款項目申請表》、項目驗收單和利息結算憑證到縣扶貧辦報帳?？h扶貧辦審查核實后并支付貼息，最后由縣扶貧辦到縣財政局報帳。
五、保障措施
（一）加強領導，健全組織。成立巴東縣扶貧到戶貼息貸款工作領導小組，由縣委常委、常務副縣長鄭開廷任組長，縣委常委、副縣長鄭凱，副縣長劉太可任副組長，縣委辦公室副主任鄧玉鵬，縣政府辦公室副主任黃圣虎，縣扶貧辦主任譚明憲、副主任薛云長，縣財政局副局長高云，縣人民銀行行長王建國，縣信用聯社主任徐向東，縣審計局局長師藝，縣監察局局長劉傳誼為成員。領導小組下設辦公室，在縣扶貧辦辦公，譚明憲兼任辦公室主任，薛云長兼任辦公室副主任，負責日常工作。鄉鎮實行鄉鎮長負責制，對本鄉鎮相關工作負總責。
（二）廣泛宣傳，營造氛圍?？h、鄉鎮、村要廣泛利用廣播、電視、報紙等各種媒體，積極做好宣傳發動工作。要將宣傳資料送到農民手中，使貼息政策做到家喻戶曉，讓貧困戶了解貼息資金的用途，引導貧困戶樹立風險意識和信用意識，正確處理好貼息、發展、脫貧的關系。
1月18日，中央電視臺與交通銀行戰略伙伴合作協議在北京中國大飯店正式簽定，交通銀行行長張建國、中央電視臺副臺長羅明出席簽字儀式，幾十家國內外企業負責人與30多家新聞媒體見證了這一盛況。
根據協議，中央電視臺今后將為交通銀行的客戶提供品牌傳播與廣告咨詢服務，交行則為央視的廣告客戶提供理財及投資咨詢服務，雙方還將聯手為中國企業的品牌發展提供強有力的資金與傳播平臺支持。
雙方簽訂的協議內容包含雙方戰略合作伙伴關系的確立，以及為雙方客戶建立戰略發展平臺提供服務、雙方共享優良資源、產品深度開發、優質企業客戶扶持開發與客戶融資合作等諸多內容。雙方將各出人員組建合作項目小組，建立長期、固定的溝通機制，形成資源共享、信息互通的戰略合作關系。
在符合國家有關法律法規及交通銀行信貸條件前提下，交通銀行將為重點扶持企業在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業務。并在同等條件下，優先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持的企業量身訂做品牌傳播媒介計劃，優化企業品牌傳播效果。
另外，中央電視臺將在2005年舉辦幾十場分地區、分行業的論壇，交通銀行也將舉辦國際金融研討、企業座談、高級金融人士培訓班等許多國際國內會議，雙方將就這些項目展開通力合作。
中央電視臺作為國家最重要的傳媒力量之一，發揮媒體領導品牌的優勢，積極投身中國經濟主戰場，通過重點地區開發、重點行業開發、媒體資源創新等舉措，廣告收入持續快速增長，2004年突破80億大關。與此同時，央視也扶持和推動了企業品牌的建設、產業經濟的進步和地區經濟的發展。在區域經濟的發展方面，在中央電視臺強勢媒體資源的大力推動下，更是涌現出了“晉江品牌集體崛起”的現象。更有很多企業通過與央視的合作，成為國際資本青睞的對象，像英聯投資蒙牛，就是中央電視臺這個平臺使雙方牽手。
交通銀行是中國早期成立的大型銀行之一，始建于1908年，是我國第一家全國性的股份制商業銀行，已成為中國金融改革的先行者。交通銀行，百年智慧，全面服務，先后在全國137個城市設立了分支行，共2600多個網點。在穩步發展國內業務的同時，交通銀行還積極躋身于國際金融舞臺，已在國際金融中心城市紐約、東京、香港、新加坡設立了分行，在倫敦、法蘭克福開設了代表處；并與全球88個國家和地區的804家銀行的1726家總分支機構建立了行關系。截至2004年末，交通銀行的各項存款總額達10137億元人民幣，比上年增長19．02％。全年實現經營利潤 123．59億元人民幣，增幅達30．09％。
據了解，中央電視臺與交通銀行之間的合作由來已久。自去年下半年以來，雙方在合作方式上更有諸多創新，在2004年11月份中央電視臺黃金廣告招標之前，交通銀行與央視聯袂在首都機場一塊長近6米的廣告牌上廣告：“交通銀行預祝2005年中央電視臺廣告招標圓滿成功!中央電視臺熱烈歡迎參加招標的企業家們!”12月底，雙方的合作成果再次登陸首都機場：“交通銀行邀您共賞60集鴻篇巨制《漢武大帝》， CCTV 2005年1月2日開播”。
業內專家認為，強勢媒體與金融機構戰略攜手，能為媒體、金融行業自身，以及其他行業、產業，甚至地區經濟的發展帶來發展機遇。在中國經濟連續25年高速發展后，品牌成為企業最重要的資產之一，而媒體平臺與金融支持成為企業品牌發展亟需的戰略資源。央視與交行的強強合作，將幫助企業獲得發展過程中急需的媒體和資金資源，無異于雪中送炭，將在中國經濟的新一輪發展中，激發一批企業和品牌的快速成長。
以誠信穩健促基業常青
市場經濟下，誠信已經成為維系企業生存、推動品牌發展的重要因素。尤其對于銀行，忠實守約的客戶是銀行的立足之本、發展之基、利潤之源，而銀行對其客戶的誠信是獲取信任、取得持續競爭優勢的保障。
20世紀90年代城市信用社因大量賬外經營、虛假驗資、違法擔保等與誠信宗旨相去甚遠的違法違規經營行為而瀕臨破產邊緣。這讓杭州銀行人在成立伊始便對“誠信”有了更深刻的領悟。
在杭州銀行的企業文化中，“誠信”包含了三層含義：其一，作為員工誠實守信、恪守職業，是員工最為基本的品格和職業操守。其二，作為經營信用的企業，誠信意味著合規管理，穩健經營，這是立行之本。其三，作為一家負責任的企業，誠信即對客戶、對股東、對員工、對社會皆信守承諾、忠誠履職。因此，杭州銀行把“誠信”滲透到各項業務，各個崗位。產品設計、流程優化支行試點上關注客戶體驗；業務宣傳、產品營銷過程中客觀介紹優勢，準確提示風險；對公司治理規范信息披露全面優化，完善公司治理；奉行以人為本，熱心公益，將“誠信”融入員工管理和履行社會責任中。經過十五年對“誠信”文化的建設，杭州銀行逐步形成“誠生信、信生譽、譽生益”的良性循環。
誠信為本，穩健立業。對“誠信”和“穩健”的價值追求，體現在銀行對可持續發展的重視上，而銀行的可持續發展必然建立在對自身市場定位的清晰認識和不懈堅持上。以杭州銀行為例，作為國內資產質量較好的城商行之一，杭州銀行不隨市場的變動而忽冷忽熱，這源于其堅持服務城鄉中小企業和居民家庭的市場定位，這樣的市場定位使其專注于發揮所長，不走險招、穩扎穩打。杭州銀行行長俞勝法告訴記者，其市場定位的確定也經歷了一番摸索的過程，與眾多城商行類似，出于成立之初生存的需要，杭州銀行只能依靠地方政府打“地方牌”、“關系牌”，因而行政事業單位、政府背景的項目和關系類大企業、大集團在當時的銀行客戶中占很大比例。但同時，這種發展模式和客戶結構與自身市場定位并不完全相符，難以支撐長遠發展，特別是在銀行競爭日益激烈，監管力度日趨嚴格的情況下，銀行經營中同質競爭隱含風險越來越大。這迫使杭州銀行重新思考“市場定位”的問題：是繼續傍大戶與其他銀行直接交鋒還是細分市場錯位經營。2001～2002年，杭州銀行為此聘請咨詢公司，為其市場定位“把脈”。根據自身的地緣優勢，以及小型銀行經營管理半徑短、決策快的特點及時調整戰略，將中小企業作為重點客戶，并將這個市場定位寫入了杭州銀行的發展戰略和企業文化之中，使全行形成共識，杭州銀行發展的根本不在于和國有商業銀行、全國性股份制商業銀行爭業務、搶客戶，而在于充分發揮地方銀行的地域優勢、網點優勢和效率優勢，在細分市場的基礎上為中小企業、城鄉居民和當地的經濟發展提供有特色的金融服務。隨后，杭州銀行加大資源配置和營銷力度，逐年提高中小企業業務比重，并取得了明顯成效。2007年以來，為支持小企業發展，杭州銀行專門成立了小企業業務部，負責小企業業務的營銷指導和管理，經過四年多的發展，杭州銀行通過對小企業業務“單列信貸計劃、單獨資源配置、單獨客戶認定與信貸評審、單獨會計核算”等六項機制建設，逐步形成了“全行服務、產品主導、集約經營、流程作業”的業務特點，小企業業務競爭優勢逐漸顯現。截至2011年6月，杭州銀行中小企業客戶達47929戶，其中信貸客戶7120戶，占到全行企業信貸客戶數的90%，中小企業信貸規模達到495億元，占全行企業信貸規模的55.8%；服務了個體工商戶15000余戶，個體工商戶貸款余額100億元，近三年小企業貸款平均增速達38.52%，均高于全行貸款增速，全行小企業信貸業務的不良貸款比例僅為0.49%。
以創新文化驅動持續發展
在經濟全球化的背景下，積極創新已成為決定現代商業銀行可持續發展的重要方面。伴隨客戶需求的不斷高漲，銀行業競爭日趨白熱，銀行傳統業務利潤空間縮窄，以創新業務產品推動銀行對市場細分，以創新文化變革機制、流程，提高自身競爭力，是銀行業生存和發展的必然路徑。
與誠信文化一樣，創新文化同樣貫穿于杭州銀行的發展之中，成為推動杭州銀行發展的最大引擎，除小企業業務以外,在公司業務發展上，杭州銀行創新提出針對創業板、中小板上市和進入輔導期的擬上市企業的“卓越計劃”；針對有經營特色、高速成長、有發展潛力的企業的“起飛計劃”；針對城市化和新農村建設過程中的金融需求的“星火計劃”，即“三大計劃”的發展思路。針對“卓越計劃”和“起飛計劃”的客戶，推出“投融一站通”金融服務模式，建立專家團隊，整合內外資源，為企業提供投資、融資、資產管理、并購、財務顧問等綜合性金融服務，根據客戶需求建立高效的授信“綠色通道”。同時，與21個鄉鎮(街道）180多家村（社區）建立全面業務合作關系，結合中心鎮和新農村建設及鄉村城市化建設中的特點，提供集鄉鎮集體經濟組織，中小企業和農民個人多種金融需求的綜合服務，為中心鎮和新農村建設，活躍農村、農民經濟注入金融活力。
產品創新發面，杭州銀行提出模式營銷的理念，推出以核心企業為中心，為其上下游供應商或分銷商提供融資服務的小企業專業產品，實現小企業業務營銷行業化、規?；?。科技型小企業金融服務是杭州銀行正在開展的又一項創新。所成立的科技金融服務的專營機構――科技支行，對科技型中小企業貸款余額達到13.11億元，服務企業275家，客戶涉及電子信息、高新能源、節能環保、醫藥、文化創意、傳統行業技術改造等六大行業?？萍贾械某晒粌H體現在數字上，還在于模式的創新?？萍贾袑萍夹托∑髽I的服務是以創新服務為主，信貸投入為輔，部分結合了風險資本對接服務，一定程度上為企業提供了資本市場直接融資的平臺。在科技支行的平臺上，企業獲得了與政府政策對接的機會，獲得了政策的支持，如“風險池貸款”等?！百Y金、資本、政策、擔保”四種力量組合而成的平臺模式成為科技支行吸引社會關注的創新特色。同時突出“四位一體”的服務渠道建設，通過政府、園區、擔保、資本四個渠道增強自身的覆蓋能力和服務能力?？蛻糈A得了未來的發展機遇，也為銀行造就了未來的優質客戶。有了在杭州的成功實踐，杭州銀行將開始在全行推廣科技金融，把科技金融服務作為全行發展方式轉變，優化客戶結構、產業結構的重要戰略舉措。
建立差異化的客戶分層服務體系是杭州銀行在零售業務上的創新之舉。在杭州地區試點建設財富管理中心，突出體現財富中心在網點、團隊、功能、產品、客戶方面的示范效應，加強對高端客戶的維護；以財政統發工資客戶、企業工資客戶、中小企業與私營業主、企業白領階層為中高端客戶群體，通過專業人員、特色產品和便捷的渠道提供高附加值服務并為大眾客戶提供基本的金融服務。并建立了專門的理財規劃師隊伍，開展金融服務進社區活動，一批支行利用貼近居民社區的地緣優勢，經常深入社區，舉辦金融咨詢服務活動，宣傳金融產品，講解金融知識，培育社區居民的理財意識和風險意識，取得理想效果。
以效率文化提升核心競爭力
在杭州銀行行長俞勝法看來，“在國內商業銀行產品同質化明顯的情況下，必須不斷鞏固和提升杭州銀行作為一級法人決策鏈短、快捷高效的優勢，把管理流程、信貸流程、結算流程、客戶服務流程等各個方面、各個環節，所有涉及經營管理的內外部流程，在內控合規的前提下，按照客戶的需要盡可能地縮短辦理時間，這樣客戶才有理由選擇你”。
杭州銀行進駐北京市場三年來，先后與當地的浙江、安徽、福建等商會建立了緊密的合作關系?，F階段商會很多商戶需要小額信貸支持，特別是不超過100萬元的微型貸款業務。杭州銀行北京分行以此為契機積極開拓該領域，在北京商貿流通集中的專業市場內，努力調研并嘗試發展適用于個體工商戶和小企業業主的小微信貸業務，并針對這類客戶的特征設計了獨特的信貸流程和風險控制方法。如今，杭州銀行的實在和高效已經在北京此類市場形成了良好的口碑。這足以印證杭州銀行以效率為核心，倡導“效率至上”這一理念的得到了客戶的認同和擁護。
效率高低不僅體現了銀行的管理水平，更能反映銀行在市場上的競爭力。定位于中小企業主辦銀行的杭州銀行針對小企業資金需求“短、頻、快、擔保難”的特點，設計不同于中型以上企業的小企業調查、審批、放款流程，小企業調查不再完全憑財務報表，而是將企業經營者的從業經驗、信用狀況等非財務因素作為重要評估因素。創新“小企業財務數據分析調整表”，根據實地調查的情況對中小企業提供的報表進行核實調整，更準確地反映企業的實際經營情況，為客戶謀求最大福利。
以家園文化造就和諧企業
杭州銀行以尊重為核心的家園文化讓員工把對企業的感情化作工作的動力，進而形成“員工把企業當成家，企業把員工當家人”的和諧企業氛圍，并堅持把員工的自我發展和價值實現與企業發展結合起來，建立了卓有成效的激勵機制、培訓機制以及福利機制，為員工實現自我價值提供了廣闊的發展空間。為了讓員工分享企業成長的果實，杭州銀行致力于建立全面、完善的薪酬福利體系，為員工提供持續的安全保障和激勵，為員工提供健康安全的工作環境，并從細微處關心員工的生活，對困難員工幫給予臨時補助。
在人才培育和選拔上，杭州銀行重視從企業內部培養人才，優化培訓課程體系，致力于創造滿足員工多元化需求的立體學習環境。提供新員工上崗培訓、在職員工的業務培訓和管理人員的管理能力培訓。建立較為科學的績效考核機制，通過業績考評，提拔任用管理人員，為員工創造公平的職業成長環境與發展平臺。在這種人文關懷的引領下，杭州銀行形成了選人、用人、育人、留人的良好機制，為實現全行發展戰略提供人才保障。
以大愛精神詮釋責任文化
“小成憑智，大成憑德”，這不只是企業做大后會受到更多企業和個人的關注，更深層是企業人格化的精神理念和社會責任的保證。管理大師麥克爾•波特認為，社會福利和企業增長并非一種零和博弈，企業應當分析自身商業活動的社會影響、發現可以實現商業與社會雙贏的商機、決定采取何種企業社會責任的行動，并且找到最佳的途徑。
近幾年城商行的增資擴股正吸引著包括上市公司、金融機構、外資公司在內的眾多資金的關注。例如自去年以來的浙江龍勝參股錦州銀行、聯想控股入股漢口銀行、青島海爾增資青島銀行、中原高速入股新鄉銀行等。
資本金不足可以增資，但城商行的管理能力卻非“一日之功”。在城市商業銀行快速擴張的背景下，頻頻暴露出的金融案件，尤其是齊魯銀行高額騙貸一案的曝光，讓原本積極擴張中的城商行遭遇到了信任危機，也更凸顯了城商行在風險內控方面的“短板”。監管機構也表示出了擔憂，銀監會主席助理閻慶民告誡城商行不要一味地追求資產規模擴張，“挑不起100斤的擔子，不妨挑50斤的，過了會高處不勝寒?！?/p>
風險控制能力提升節奏跟不上規模擴張速度時，城商行必然會遭遇各種各樣的擴張病。提升風險內控水平以匹配快速擴張的規模的警鐘早已為城商行敲響。
風險不在別處
銀行的一次內控“失足”很可能導致萬劫不復，巴林銀行便是最鮮活的案例。法國興業銀行由于交易員違規操作導致銀行巨虧的事件至今還沒有被遺忘。大量事實表明，很多嚴重的風險損失往往是由于內部疏漏而造成的。華夏銀行行長樊大志曾表示，在當前金融風險防范的實際工作中，大多數銀行都習慣于把目光向外看，重視外部風險，而往往疏忽了內部風險的防范。
隨著城商行規模的快速擴張，加上監管部門對其資本監管的加強，如今城商行正面臨著前所未有的資本壓力，而通過增資擴股這一方式已成為城商行資本補充的主渠道。遺憾的是，城商行的內控水平提升卻未能與其規模增速相匹配。騙貸、福利房貸、違規操作、金融詐騙等問題一次次敲響了銀行內控的警鐘。
畢博管理咨詢董事總經理石明華認為，最大的問題是城商行對內控重視程度不夠。他介紹，城市商業銀行是從城市信用合作社改制而來，在過去幾年里，城商行的發展以業務為主導。“當業務和內控在一定程度上有沖突的情況下，大多數銀行會選擇業務優先。這也是導致城商行內控體系較弱的最直接原因?！绷硗庥捎谥袊袌鼋洕h境較好，整個信貸組合中違約相對較低，銀行的收益較好，所以城商行在改革目前的風險管理，包括內控在內的具體管理方式上顯得并不迫切。
石明華認為當前城商行內控方面的問題主要表現在五個方面。首先，內控機制尚不健全，控制不足，目前我國商業銀行業務發展仍以信貸規模擴張為主，受不良貸款的現實制約，內控機制建設主要圍繞著信用風險而展開，相對而言，合規風險、操作風險以及信譽風險等尚未引起國內銀行的足夠重視，導致出現了風險控制的一些真空地帶；第二，內控執行力不足，控制失效；第三是對分支、基層機構的控制不足；第四，科技對內控缺乏有力的支持；最后，內控文化尚未真正落地。
不可否認，城商行在內控方面還有很多課需要補。畢博管理咨詢高級經理張挺強調，補課的內容首先是風險管理方面，包括風險管理流程、組織架構和制度建設。不過這些往往會觸動銀行的固有文化和組織，是銀行內控建設過程中阻力最大的環節。
銀監會監管二部副主任陳剛明指出，從2009年的指標看，城商行的整體風險水平有所下降，各項監管指標都有很大的改進。不過他同時強調，由于城商行基礎還不牢固，在人員素質、IT系統等方面都還存在一定的不足，目前面臨的主要風險還是信用風險、流動性風險以及操作風險。
張挺對此表示贊同，“城商行信用風險更多暴露了銀行在整個審批人制度建設方面的盲點?！眹鴥茹y行和股份制銀行都已經建立了專職審批人制度，但國內很多城市商業銀行還并沒有建立這一制度。而在當前流動性缺乏的情況下，受前幾年爆發式房貸的影響，這些貸款在一兩年可能出現違約高峰期。此外他還強調，由于小銀行議價能力較弱，隨著利率自由化的逐步推行，城商行利差會變得更窄。
事實上，受規模、地域、客戶群等多方面的影響，銀行所面臨的風險不盡相同。盛京銀行董事長張玉坤認為，銀行的第一風險是流動性風險，他將其比喻為腦溢血、心臟病等當做生命性風險來防控。張玉坤介紹，控制流動性風險最基礎的就是控制存貸比，盛京銀行長達八年時間沒有超過60％?！拔覀儺斍霸诜婪读鲃有燥L險上，采取的是月度分析，并進一步進行評估論證，全年進行資產結構分散化、無風險化、回收化、周圍化評估等?！?/p>
談到銀行風險就不得不提“巴塞爾Ⅲ”。德勤金融企業咨詢服務合伙人吳松漢認為，“巴塞爾Ⅲ”產生的新變化將會對全球銀行業產生重大影響，但由于國內銀行更加傳統的運營模式、更加簡單的資本構成以及較少的衍生工具等原因，新框架對于國內銀行的影響明顯小于西方銀行。但從長期來看，新的監管標準對中國銀行業資本和流動性管理的影響不容忽視。我國商業銀行近幾年資產快速擴張，這大大增加了資本補充壓力和流動性壓力。強化后的資本和流動性監管標準將約束穩定狀態下的銀行信貸供給能力和信貸成本控制。
同時吳松漢指出，銀行需要在日常工作中考慮風險并相應控制風險，以達到實現企業長遠利益最大化的文化。為提高流動性管理水平，各銀行采取的措施主要包括：1、提高資金使用率，降低存放央行款項中利率較低的超額準備金比重；2、確保在任何時點都有充足的流動性資金用于滿足對外支付的需要；3、建立合理的資產負債結構，保持分散而穩定的資金來源，同時持有一定比例的信用等級高、變現能力強的資產組合作為儲備；4、集中管理、統一運用流動性資金，構建流動性風險內控指標體系，及時調整流動性管理策略；5、合理安排貸款投放節奏，適時調整內部資金價格，充分發揮同業存款、票據對流動性的調節作用；6、開發歷史數據模擬模型和現金流量管理行為模式，為流動性管理提供有效的技術支撐；7、改進流動性風險壓力測試方法，提升測試水平等。
寧波銀行董事長陸華裕對銀行存在的風險持有不同的看法，他認為作為一家小銀行，寧波銀行主要考慮三個風險：首當其沖的就是生存風險?！半m然我們不差錢，但我們得考慮什么時候可能被兼并，什么時候在這個行業里面已沒有存在價值?！钡诙菢I務結構里面有沒有系統性風險?！爱斍般y行業務中做按揭要虧損，做信用卡不賺錢，關鍵是我們怎么對資產布局、對業務進行結構調整?！钡谌遣僮黠L險。“比如年輕人要結婚買房，如何支付幾百萬元的房貸，會不會鋌而走險?這些都是我們特別關心的風險?！笔魅A對此表示認同，他認為操作風險包括欺詐、違規操作、流程設計不合理、系統故障等。
穆迪分析全球董事總經理黃艷玲則一針見血地指出，當前很多城商行面臨的最大問題不是如何控制風險，而是銀行并不
清楚自身風險所在。
黃艷玲并不否認內控對風險管理的作用。以申請信用卡為例，她認為銀行有很好的風險管理工具，比如給客戶做一張評分卡。這個評分卡能夠準確的預測未來的風險，但由于個人喜好，并沒有嚴格按照這個條例來做。即使有很好的風險管理工具，但沒有好的內控機制予以保證，也不能做到很好的管理風險。此外銀行風險管理本身也要合規。風險管理部門可能也會分成設計風險計量工具和設計相應的流程規范兩部分。
“內控和風險管理是兩個完全不同的概念，內控實質上是保證按照已有的法律法規來做事，更多強調的是合規；風險管理則是指風險掌控和管理的能力?！痹邳S艷玲看來，遵循法規并不意味著銀行對風險有很高的控制能力。在很多情況下，突發風險并不能通過流程和規范就可以解決，更多的是需要銀行準確的應變能力。
合規創造價值
中國銀監會合規指引要求銀行的經營活動與外部法律、法規、規章等保持一致?！渡虡I銀行內控指引》則明確具體地提出了商業銀行在主要業務活動中，包括存款和柜面業務、授信業務、計算機信息管理等方面的控制要求。
從監督要求看，銀行的確需要一項機制將內控管理落地，內控合規應運而生。從銀行內在風險管理的角度，鑒于合規風險是銀行操作風險和信用風險發生的一個重要誘因，內控合規就是銀行風險管理的基礎環節之一。
通常情況下，“組織、控制、激勵”被比喻成銀行管理的“三駕馬車”，這三大因素在大連銀行的合規工作中都得到了充分體現。大連銀行副行長、首席風險官邵丁介紹，大連銀行合規部門對新產品、新業務需要進行合規審核；組織實施全行的內控制度清理規范；下發業務合規性風險提示；將內控評價納入分行年度績效考核；積極建立內控文化等?！拔覀儍瓤睾弦幑ぷ鞯墓芾矶ㄎ辉诮巧吓c先進的股份制商業銀行在整體上是趨同的。”
邵丁談到，大連銀行自2008年就開始試點內部控制評價工作，目前已納入全行的績效考核系統。在每年的內控評價實施過程中，大連銀行會把評價結果由高到低整體排名和風險等級分類(由高到低，分為A、B、C、D四個等級)。經過三年的內控評價，各個分行的內部控制管理水平和風險暴露正在日益清晰化。
“評價不是目的，如何正確有效地運用評價結果，達到風險管理與提高管理效率的雙重目的，才是我們更為關注的。”在評價結果形成后就需要總行一線業務部門、各分行在此基礎上主動履職，針對各自的重點高風險領域和重點高風險支行，有效匹配合規管理資源。對評級為D級以下的支行加強監管，要求其必須達到C級以上水平，否則暫停開辦新業務或新設機構。許多分支行也陸續將評價結果納入分行內部績效考核中，從而有利于促進分行各部門和業務線條自查自糾，主動合規。在有限的合規資源下，充分發揮分行防范風險的基礎性作用。目前大連銀行已將內部控制評價作為內控管理和風險控制的有效手段。
從大連銀行2010年的內控評價情況來看，整體有所提升，但個別分行有退步?！笆且庾R層面的問題，如果一個分行能充分認識到評價工作的價值，領導層的推動力就很強，任何人對于改變都會有本能的抗拒，要克服這種心態，需要領導出來親自組織?！鄙鄱≌J為，內部控制關鍵不在技術，而在于人。為此大連銀行特別注重合規文化宣傳。
大連銀行每年都會舉辦行級高管帶隊的合規文化宣講活動，到目前已堅持了三年。事實證明，凡是較早接觸合規文化理念的支行都受益良多，并在近一年來的合規文化建設中卓有成效，無論是網點建設、人才規劃及自身的監督與糾正等方面都走在了前面。
合規文化說到底是對內控制度和規范的執行力。在邵丁看來，合規文化像一只“看不見的手”，無形中產生影響。她還認為，合規意識應當常耕常新，始終保持與外部合規監管的一致性。為此大連銀行今年安排了以“內控先行，主動合規”的主題宣講活動，請先進支行做合規經驗介紹，以形成經驗接力。
中國銀監會一直倡導“合規創造價值”。邵丁認為，管理風險本身就是對業務最好的管理，它可以變成銀行的核心競爭力和差異性競爭優勢。邵丁堅信，未來幾年內控水平是決定城商行發展的關鍵因素。尤其是在今年整體金融形勢，包括整個的宏觀經濟形勢整體趨緊的狀態下，城商行的業務空間正在逐漸收窄的過程中，如何有效地進行內控合規管理更顯得尤為重要。
邵丁介紹，大連銀行在未來時間內會引入新的管理工具、先進的管理手段、科學的檢查方法等，進行基礎數據平臺的搭建，使之與合規風險點和控制要點融會貫通。未來的合規評價管理工作要更加細化與細分，總行在每次合規評價前要結合對分支機構的了解，進行前期的合規問卷調查，掌握之前檢查所暴露的問題，了解其近一年的合規管理情況變化、查看分行法律合規線條的履職情況、著重對分支行各種報表的分析，結合實際業務對分支行進行點對點的分析，責任到人，并將信息與其他評價人員共享。目前大連銀行正在試圖通過建立風險矩陣圖的方式進行風險管理，以便進一步勾勒出全行所轄各個分支機構、各個業務條線的各類業務風險及其分布情況。
監管趨緊
中國銀行業的系統性風險除了會由貨幣匯率等宏觀因素或突發事件引發，再就是金融機構經營不佳與監管缺失。
國務院副總理曾明確指出，城商行發展的“三不”傾向，即不平衡、不持久、不匹配。而在今年年初，山東齊魯銀行的票據詐騙案以及此前不斷暴露出來的城商行內控問題讓監管層開始認真審慎城商行的高速擴張。
閻慶民在今年4月召開的城商行發展論壇上明確要求城商行“嚴守風險底線”，即確保單家城商行不發生重大風險；確保城商行群體不發生重大風險；如果銀行業發生系統性或區域性風險，確保風險因子不是來自于城商行。
另外，閻慶民還表示，今后將審慎推進城商行跨區域經營，把城商行內控機制作為重點檢查項目，對于內控不健全的城商行的新設網點申請，將暫停審批。郭田勇認為，部分城商行內控制度不健全，無力對跨區域的分支機構進行有效的管理是監管層此舉的主要原因。
在今年跨區域經營的審批將更為嚴格的背景下，開設村鎮銀行和拓展網上銀行、手機銀行等新業務成為很多城商行考慮的“曲線戰略”。
20lO年，銀監會頒布的“三個辦法一個指引”(《流動資金貸款管理暫行辦法》、《個人貸款管理暫行辦法》、《固定資產貸款管理暫行辦法》和《項目融資業務指引》)，成為城商行內控和風險管理的最新依據。
在城商行之間、城商行與大中型銀行間還存在較大差距的情況下，青島銀監局局長陳育林談到，新規在監管上的“齊步走”給城商行帶來機遇。吉林銀監局局長高飛則認為，新規出臺一是對加強流動性貸款風險管理提供一個很好的機遇；二是對于城商行改變原有的貸
款管理模式、重新再造流程管理、樹立新的信貸文化，轉變發展的方式進行特色式經營有非常深遠的意義；三是貸款新規指導城商行不單對借款人員的風險要有足夠的評估和認識，對于其交易對象或者是整個交易鏈條也要高度重視，使銀行從源頭上開始控制信貸風險，實行實貸實付制。
對城商行而言，新規出臺對其發展提出更高的要求。寧夏銀行董事長李建華表示，銀行未來會在風險管控和流程方面要進行一些大的變革和改進，以規避操作風險和其他風險。上海銀行行長瞿秋平認為，新規帶來的不單單是貸款流程的變化，還包括對項目融資和流動資金管理，以及對個人貸款實施跟蹤考核管理的問題，實際上需要對整個貸款系統進行調整。
此外，有中國版“巴賽爾Ⅲ”之稱的――《中國銀行業實施新監管標準指導意見》(以下簡稱“《意見》”)于今年5月3日正式，確立了我國銀行業實施新監管標準的政策框架，明確了對我國銀行業資本充足率、杠桿率、流動性、貸款損失準備等監管標準。這將使城商行內控和風險管理監管更加嚴格。
引資更要“引智”
普華永道在2010年5月的報告中稱，超過3／4的外資銀行三年內有并購打算，而目標就是剩余的城商行、農商行以及金融混業經營公司。近兩年，城商行增資擴股的需求毫無疑問為外資銀行在華新一輪資本擴張提供了機遇。目前中國市場并不乏外資入股的城商行，如匯豐入股上海銀行、澳大利亞聯邦銀行入股齊魯銀行、馬來西亞豐隆銀行入股成都銀行、德資機構入股南充市商業銀行等。這些城商行在“引資”的同時也都不約而同的選擇“引智”。
齊魯銀行董事長邱云章認為先進的理念、技能和制度對銀行內控和風險管理非常重要。南充市商業銀行董事長黃光偉對此表示贊同，他還補充到，防范風險一定要為持續發展服務，此外還要將資產質量視為銀行的生命線。
南京銀行的案例也許更為突出，國際金融公司(IFC)在南京銀行的上市征程中功不可沒。IFC的加盟給南京銀行建立了與國際金融機構交流、合作的平臺，并在完善公司治理，提升管理水平等方面提供了大量支持。如2002年IFC安排南京銀行信貸人員分批參加了花旗銀行主辦的中國銀行業信貸業務培訓班，吸收了解了國際銀行較為成熟的信貸業務模式；2003年在IFC的協調下，從意大利政府獲得了35萬美元的專項資金，由意大利聯合商業銀行專家無償向南京銀行分別就信貸業務、風險管理以及審計等方面的內容提供歷時一年多的技術培訓；2005年聘請麥肯錫咨詢公司開發了一個針對銀行董事與高級管理人員的培訓項目，提升董事會的決策水平等。
黃艷玲介紹，外資銀行，尤其注意合規風險的控制。一方面是外資銀行高管層非常重視合規風險，在渣打銀行和花旗銀行，一旦出現合規風險，由董事會和高管承擔首要責任；另一方面，不斷調整和完善合規風險管理的組織架構，保證了合規部門的相對獨立，荷蘭銀行和德意志銀行都采取獨立的合規部門，渣打銀行則是將合規和法律職能合并；此外外資銀行一般都十分明確合規部門的職責，能處理好合規與內審的關系，盡管都以防范風險為目標，但合規部門更關注“事前”和“事中”的風險控制，內審部門則關注“事后”的稽核審計。據此外資銀行形成了第一道防線是業務部門，第二道防線是合規部門，第三個防線是內審部門的三層合規風險體系。在有效的組織結構基礎中建立合規風險管理框架，與其他部門合作，不斷發現風險、控制風險和優化流程，將合規風險管理與業務流程優化相結合，減少風險發生。以東亞銀行為例，針對在中國區的業務范圍和產品種類，中國區總部統一制定業務操作手冊，滲透法律法規的各項要求，詳盡描述各業務的操作流程；最后，培育良好的合規文化和全體員工的合規意識也非常重要。
1.1審計內容的發展趨勢
農村商業銀行內部審計的重點內容應當包括五個方面。首先是立足于維護股東的權益，農村商業銀行在經歷改制后，股權結構有了明顯的變化，因此需要內部審計來加強商業銀行的經營管理。第二，本著農村商業銀行利潤最大化的財務目標，內部審計應當注重對經濟效益的審計。第三，堅持風險管理的原則，通過風險識別、風險控制、和風險規避的流程對農村商業銀行的創新業務、新的經營領域等進行內部審計。第四，由于商業銀行不同于其他企業，其與我國的財政政策的實施有密切聯系，因此需要對管理層的經濟責任進行審計，比如在領導調離崗位或崗位變動時就需要進行相應的內部審計。最后，內部審計應當包括業務流程方面的薄弱環節、漏洞或缺項等出現的問題進行審計。
1.2審計方法的發展趨勢
隨著科技的進步，內部審計的方法也需要進行革新。首先是建設內部審計的信息體系，通過信息體系收集銀行內部的所有財務數據，審計人員通過數據終端實現無紙化操作和審計，從而提高內部審計的效率。其次是內部審計的信息網絡化應用，建立在大數據的基礎之上，通過相關軟件的歸納分析對相關財務問題進行審計，從而簡化內部審計的工作。
1.3審計戰略的發展趨勢
在以往內部審計的定位中，內部審計主要是體現監督和控制的職責，而隨著審計的的推廣和發展，內部審計的作用已不僅僅局限于財務監督，現已體現出審計咨詢的發展趨勢。在對經營活動進行內部審計時會發現很對問題，而審計機構就可以針對這些問題提出解決措施和建議，特別是在現在科技信息發達的時代，內部審計完全可以通過大數據總結先進的經驗從而提出有效的建議對策，從而對農村商業銀行的經營活動起到不只是監督，還有輔助和導向的作用。
2我國農村商業銀行內部審計的現狀和存在的問題
2.1我國農村商業銀行內部審計的現狀
2.1.1內部審計制度的現狀。銀監會在2006年《銀行業金融機構內部審計指引》，在文件中明確了內部審計的職責和職權的相關問題。2013年又了《商業銀行公司治理指引》，規定了商業銀行內部控制和風險管理的相關內容。這些制度的和實施有效規范了農村商業銀行內部審計的操作流程和方式，為農村商業銀行內部審計指引方向。2.1.2內部審計實施的現狀。目前我國已基本建成農村商業銀行內部審計的體系系統。從內部審計的審計機構來看，我國農村商業銀行已成立了專門的內部審計部門。在實際的建設情況中，審計部門一般設立在各商業銀行的總行，對董事會和審計委員會負責，在行政職能上對銀行行長負責，在各分行下設分管的審計部門。在審計內容上，內部審計相比會計師事務所審計來說，更注重于財務風險和經營風險。在審計手段和方式上，內部審計已逐步開始利用計算機和網絡進行無紙化審計操作。
2.2我國農村商業銀行內部審計存在的問題
2.2.1審計部門管理機制不完善。由于管理機制不完善，審計職能與業務職能的分工不明確，導致審計工作的開展受到影響，審計項目的獨立性得不到充分保障，從而不能保證審計意見的公正性和可信度，使內部審計的職能得不到發揮。2.2.2內部審計計算機系統缺乏完善。隨著商業銀行和審計體制的改革，審計機構的地位得到公司章程的認可，并且直接對董事會負責,這樣確保了內部審計的獨立性，保證了審計職能的順利履行。目前，在進行內部審計計算機系統開發過程中，系統實現過程未能預留審計接口,無法完成易用性優化,導致審計關聯復雜,數據分散,結構不清晰,成為阻礙內部審計信息化平臺建設的主要因素。在計算機系統開發過程中，缺乏完善的審計監督體制，從而導致審計的部分環節出現差錯，影響了商業銀行內部審計的順利進行。內部審計信息化平臺的建設已經成為企業系統中不可或缺的組成部分,但根據目前發展形式來看，審計系統還一直在沿用傳統的信息管理系統，未能根據時展來優化信息化平臺，從而無法應付未來內部審計工作，影響內部審計信息化平臺的發展。2.3.3審計部門的職能分工不合理。在我國農村商業銀行設立審計部門起，審計、稽核和監督三項工作就存在于商業銀行之中，但三項工作都分別進行，缺少必要的聯系和溝通，資源共享能力差。由于三項工作都是對商業銀行財務活動和經營活動的有效監督和控制，因此現有的分工仍然存在不合理的地方，尚待解決。2.3.4審計部門人員業務素質有待提高。內部審計工作涉及的知識面相對較廣，要求熟悉財務的流程和商業銀行的業務流程，然后結合熟練的審計知識，發現經營活動中存在的問題。因此開展審計工作的人員需要掌握相關的法律知識、審計方法、一定的計算機技能以及財務專業知識，除此之外，應當具備較好的分析能力和表達能力，能夠對存在的問題進行科學分析和準確表達。然而在實際工作中，還存在一部分工作人員業務知識不夠精通等現象，不能滿足當前的內部審計工作需要。
3改善我國農村商業銀行內部審計的對策
3.1完善農村商業銀行的內部審計制度
在銀監會等相關部門的引導下，我國現已基本建成商業銀行內部審計規范制度，提高商業銀行財務活動的風險控制的效率。另外，作為內部審計部門的管理層應當定期對內部審計工作規范進行適應性調整，做到內部審計工作的規范化、制度化和效率性。
3.2加強農村商業銀行的內部審計和風險控制意識
內部審計作為農村商業銀行的一項重要工作，相關工作人員應當提高對內部審計的重視度。農村商業銀行應當根基國際金融市場的變化，并結合我國相關政策的和實施對內部審計的風險控制進行調整，從而加強對風險項目的控制。其次，要重視對員工的業務培訓，特別是在引進新型項目和業務或者面臨新的市場環境時，應當對內部審計員工作及時的、對應的培訓和訓練，提高風險意識和責任感提高對風險的控制力。
3.3提高內審人員的整體素質
審計工作人員作為農村商業銀行內部審計的主體，應當具備達標的業務素質和能力。商業銀行在招聘人員時，應當重視對優秀的專業人才的引進，重視對上崗人員的業務培訓，制定相關獎懲制度提高內部審計部門的整體素質，而銀行作為招聘方可以通過優越的待遇等條件吸引人才。
2013年民生銀行私人銀行客戶數增速由2012年的101.91%下降至37.39%，由2012年排名第二跌落至第五名，增速下滑64%。而同期股份制銀行的私人銀行客戶整體增速都在30%以上。
另一方面，其管理的私人銀行部管理金融資產1919億元，增速由2012年的87%跌落至49.7%，跌幅居行業首位。
不過，在民生銀行看來，這并不是太大的問題。
民生銀行私人銀行相關負責人對《投資者報》記者表示：“目前，國際私人銀行業務的平均增幅在20%左右，國內同業的平均增速略高一些。相比較而言，民生銀行私人銀行業務的增速位居同業前列，已經進入平穩發展期?！?/p>
進入平穩發展期
盡管成立之初，民生銀行就將私人銀行作為重點發展部門，但是發展之路并不是一帆風順。
民生銀行私人銀行成立于2008年，初期實行事業部制，發展緩慢。2011年，民生銀行私人銀行部總裁換將，由張勝代替海歸貞，事業部制轉型“大零售”。在新的體制下，民生銀行私人銀行客戶數量和資產翻倍增長。
2011年6月底，民生銀行私人銀行客戶數量為3100戶，不及競爭對手招商銀行的三分之一，而管理的金融資產規模僅為600億元，不及招行2500億的四分之一。
到2013年末，私人銀行客戶數量達12900戶，在股份制銀行排名第三，而管理的金融資產規模為1919.41億元，在股份制銀行中排名第四，其他分別為招商銀行5714億元、交通銀行2339億元、興業銀行約2000億元。
從去年開始，民生銀行相對較快發展勢頭暫緩。2013年民生銀行私人銀行客戶數增速由2012年的101.91%下降至37.39%，由2012年排名第二跌落至第五名。另一方面，其管理的私人銀行部管理金融資產1919億元，增速由2012年的87%跌落至49.7%，跌幅居行業首位。
民生銀行私人銀行相關負責人接受《投資者報》記者采訪時表示，自從2011年啟動“財富成長風暴”以后，民生私人銀行發展步伐進一步加快，配合民生銀行推出“民營企業的銀行”、“小微企業的銀行”和“高端客戶的銀行”發展戰略，快速拉動總體業務提升，至2012年達到一個峰值，實現了飛速發展。
“目前，中國民生銀行私人銀行業務的增速位居同業前列，已經進入平穩發展期。”上述負責人稱。
更加倚重私人銀行業務
民生銀行近幾年一直在加大對于私人銀行的投入。今年6月10日，在股東大會上，民生銀行行長洪崎表示，今后該行戰略重心將轉移至零售業務，包括高端的私人銀行業務。
民生銀行在高速發展期，將戰略重心轉向小區金融和小微金融，將公司業務做事業部改革，現在從小微業務又轉移到零售業務，都是為了應對利率市場化和金融脫媒。
民生銀行私人銀行目前在全國有33個分支機構。民生銀行私人銀行服務主要分為金融服務和非金融服務。金融服務旨在充分了解客戶需求的基礎上，通過量身定制服務，為客戶提供全方位、一體化的金融服務，滿足高凈值客戶財富的保值增值及傳承需求。目前主要產品有：銀行關系類產品，如存款、高端授信、傳統融資服務；投資類產品，如理財產品、資產管理、產業基金、另類投資等；交易類產品：貴金屬交易、投行類產品、結構性產品等。非金融服務主要整合民生銀行優勢資源，八個業務板塊形成全面的服務平臺，還創新推進金融產品與非金融服務的結合，推出了私人飛機基金等產品。
目前，家族及家族企業財富和資產管理是國內私人銀行市場發展的重要領域，蘊藏巨大市場潛力。民生銀行私人銀行相關負責人告訴記者，未來私人銀行將聚焦超高凈值客戶及其家族企業，致力于鍛造專業團隊，創新產品和服務，整合行內外資源，全面滿足超高凈值客戶需求，提升核心競爭力，塑造嶄新商業模式，覆蓋家族企業“全生命周期”的投融資需求，實現從產品驅動向經營客戶的轉變，打造包括富豪家族基金、海外家族信托、委托資產管理、個人高端授信、專屬資產配置以及特色非金融服務等在內的家族企業綜合金融服務平臺。
民生銀行眼中的競爭優勢
相比其他私人銀行，民生銀行的競爭優勢在哪？
上述相關負責人給出了四點理由：一是審慎的產品創新。在固化優勢業務的基礎上，不斷產品創新，做大信托、資管計劃、證券投資專戶、行業基金、家族基金等產品規模，穩定運作“私銀財富寶”等自主產品子品牌，推出IPO、融資融券等另類產品，繪制營銷地圖，實現精確制導。同時，整合海內外高端服務，嫁接金融產品資源，將定制化的服務融入金融產品中。
二是私密的家族傳承服務。隨著民生私人銀行資產管理服務的國際化、專業化，以家族辦公室為主導，為富豪家族及家族企業客戶量身定制私密性、個性化綜合金融解決方案的服務體系已經確立。利用高端授信、境內外信托、資產管理、家族企業基金、法律咨詢、稅收籌劃及離岸基金注冊管理等服務，全面實現與國際接軌的富豪級私銀服務。
考慮這一問題，不僅出于經濟上的考量，也事關對單一貨幣前景的判斷。自金融危機以來，很多人認為加入歐盟的好處減少了。對波蘭等國家來說，需要先判斷自己處于怎樣的經濟環境，再決定是否加入歐元區。
1992年的《馬斯特里赫特條約》規定了加入歐盟的標準，其中涉及政府債務、預算赤字、通貨膨脹、利率和匯率目標。但是，達到這些標準并不一定能成為歐盟成員。事實上，馬約標準的可變性引發了歐元區的大量問題。只要歐元區債務繼續上升，成員經濟體繼續兩極分化，潛在成員國就應該先做壓力測試，看看是否能長期經受外部沖擊，保持成員資格標準。
波蘭決定與其主要貿易伙伴國共用一種貨幣前，應該考慮三個關鍵的經濟因素：國際競爭力、勞動力市場的靈活性及公共財政健康狀況。
波蘭的出口市場在穩步增長。但這不是因為波蘭主要與新興經濟體做貿易，也不是因為世界對波蘭商品有巨大需求。相反，波蘭只是提供了高質量產品。因此，波蘭有時被稱為“歐洲的中國”。
但基于成本優勢而不基于品牌價值或創新能力的競爭力，讓波蘭經濟十分脆弱。波蘭的商品難以與德國、荷蘭、奧地利、瑞典和瑞士的商品相提并論。波蘭出口的商品很少能以波蘭語名字通行世界（就像意大利語之于制鞋業、英語之于制衣業），其機械出口也只是德國、荷蘭和其他全球公司主導的多國網絡的一部分。如果茲羅提大幅升值，波蘭的成本優勢也將消失。
盡管波蘭公司努力建立海外品牌，但這可能需要幾十年時間。同時，波蘭在加入匯率機制（ERM II，在采用歐元之前，申請國貨幣匯率的波動范圍必須限制在一個狹窄范圍內，時間不短于兩年）時要慎之又慎。這樣做可能導致茲羅提升值（就像斯洛伐克克朗一樣），使得波蘭失去競爭優勢。
波蘭競爭力的另一個重要方面是其靈活的勞動力市場。每四個工人中，就有一人擁有固定合同或是個體戶。波蘭工資構成中，通常有四分之一是浮動因素。這意味著，在經濟不景氣時，工資很容易凍結甚至降低；企業在商業前景不明朗時，可以與員工簽訂短期合同?？傮w而言，這一靈活性有助于波蘭經濟抵御外部沖擊。
但靈活的勞動力市場也有劣勢。公司不再愿意投資于人才和新技能開發，現有技能質量也會受到沖擊。長期看，靈活的勞動力市場還增加了結構性失業。
此外，波蘭住房租賃市場的不足，限制了員工隨工作移動的可能。可以說，波蘭的勞動力市場與西班牙更加類似，而與斯堪的納維亞的全面員工培訓計劃不相似。
最后，波蘭需要可靠的公共財政，即經濟危機期間的財政自動穩定器。政府可以通過為困難時期儲蓄實施反周期措施，同時保證整個經濟周期中的財政穩定。
這樣的政策在2009年和2010年成功實施過，但當經濟條件大幅惡化時，波蘭政府缺少所需資金?？煽康墓藏斦坏枰^低的公債水平，也需要合理的預算政策，包括在繁榮期而不是衰退期（如現在）減少支出（或增加稅收）。
