時間：2023-06-02 09:59:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司經營策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著世界經濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經營的我國企業越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業無論在發展規模上還是在發展理念上都有較大差距。特別是我國數量眾多的中小企業，一方面自身條件的限制決定了其在經濟發展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內市場萎縮、生產成本上升的現實問題。積極實施走出去戰略，實施跨國經營對我國中小企業改善管理方式、降低生產成本、開拓產品市場有著非常重要的意義。中小企業一定要以自身發展的實際條件為基礎，積極提高產品科技含量，吸收借鑒先進管理經驗，降低生產成本，探索符合自身發展的跨國經營模式。
【關鍵詞】
跨國經營；中小企業；一體化；風險控制
在傳統的概念中，跨國公司應該是公司規模龐大、組織機構復雜、銷售機構遍布全球的企業類型，但在現實中，由于全球經濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業開始設立外國分支機構、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業走出戰略，越來越多的企業走出國門，把企業發展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業，特別是走出國門的中小企業類型？如何對這類企業的發展提供科學理論指導等問題也日益成為我國經濟理論和實踐界面臨的課題。
1 跨國經營中小企業的類型界定
具有跨國組織結構、銷售結構的中小企業是否屬于跨國公司？早期關于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權國際性、管理國際性、經營國際性等較多加以認識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯合國關于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業，不論這些實體的法律形式和活動領域如何；該企業在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰略；該企業中各個實體通過所有權或其他方式的結合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔。從以上關于跨國公司定義的表述可以總結出，跨國公司應該具有以下幾個主要特征：一是在數量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統一體系下運行，具有共同發展戰略；三在組織聯系上，不同地域實體要有機的聯系在一起，分享資源和負擔。
根據以上有關跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經營中的中小企業進行類型界定。中小企業的跨國經營是企業發展策略之一，根據跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規模和外國分支機構的數量并沒有限制，主要是側重于企業經營策略上的統一、地點上跨國、跨地區性，中小企業的跨國經營完全可以達到這個標準，符合跨國公司的定義和內涵。
中小企業的跨國經營完全符合現代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現代跨國公司理論，中小企要結合自身發展的特點和現代跨國公司理論不斷調整和完善企業運行理念和方式，促進企業發展。
2 中小企業跨國經營的優劣勢分析
我國中小企業數量很多，能夠實施跨國經營的中小企業是一些經營理念先進、經營方式高效、企業發展創新性較強的企業，這些高質量的企業為了企業的長遠發展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰略，面臨一些挑戰和機遇。
2.1 中小企業跨國經營的機遇
中小企業的跨國經營策略能夠給企業帶來新的活力，主要表現在以下幾個方面：首先，在經營理念上，跨國經營能夠使中小企業接觸不同地域的企業發展理念，完善固有發展方式，對企業的長遠發展具有重大意義。其次在經營方式上，跨國經營給中小企業的發展打開了廣闊的空間，中小企業可以根據自身的特點在原料采購、工廠設置、人員調度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業產品市場。再次，在經營策略上，中小企業的跨國經營使企業可以在全球內合理配置資源、調配產品，更好的根據各國、各地區發展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產品的競爭力。最后，中小企業的跨國經營是企業成長的必經階段。世界經濟的一體化特征使全球企業的聯系越來越密切，企業走出去的發展趨勢已不能避免，中小企業根據企業發展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經驗、提高企業知名度，為企業的成長奠定良好的基礎。同時通過實施跨國經營，中小企業能夠豐富原料來源和產品市場，有效控制生產和市場風險。
2.2 中小企業跨國經營的挑戰
中小企業在經營規模和管理方式上的落后會成為企業實施走出去戰略短板，使得企業在跨國經營的過程中面臨一些挑戰：首先，在企業管理上，中小企業受限于企業規模，不能進行規模化、集約化的管理創新，企業的現代治理結構不完善，使得企業大量的資金和人力傾斜于產品的生產，而在管理、研發等方面缺少投入。其次，在調配資源上，中小企業的產品比較單一，跨國公司經營的規模化收益難以完全發揮作用。而中小企業經營的直線型特點也決定了跨國經營的資源選擇、人員調配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業面臨的融資問題決定了企業跨國經營的廣度和深度。中小企業的規模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業在融資方面面臨較大困難，實施跨國經營后，中小企業可以充分利用國內、國外兩個融資市場，提高信譽度，環節資金需求。最后，實施跨國經營會使中小企業更容易受到國際系統風險的影響，對中小企業控制風險的能力提出更高的要求。
3 中小企業跨國經營對策建議
我國中小企業實施走出去是調整發展策略、轉變發展方式的體現，但由于我國對外開放時間較晚，企業特別是中小企業跨國發展的進程較為落后，在跨國經營理念、方式以及風險掌控等方面經驗較少，不少企業遭受失敗結果。中小企業要結合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內外跨國公司成功的經驗和失敗的教訓，探索中小企業跨國經營的道路。
3.1 建立科學的統籌戰略理念
中小企業的發展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產品市場的開拓，實施走出去發展戰略，充分利用國內、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業降低成本、開拓市場。中小企業在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據自身發展的特點確定對外跨國經營的步驟和方式，確定各分支機構與母國公司的關系和各自的職能定位，綜合考慮設立分支機構的國家和地區的人文環境、發展環境、政治環境以及該國和地區的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結合自身需求和投資國需求的基礎上完成調查研究。中小企業在發展分支機構要本著適量的原則，受限于企業發展規模小，管理方式落后等問題，中小企業發展分支機構要從企業穩定材料來源，降低生產成本，開拓國外市場等現實需要上進行謀劃。
3.2 建立現代企業治理制度
中小企業受限于自身規模小、產品單一的特點，通過開展走出戰略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩定、高效的治理結構有助于企業長遠健康發展。中小企業中積極轉變觀念，擯棄傳統的家族式生產觀念，根據現代企業制度，完善企業治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經營，可以很好的倒逼中小企業完成改制陣痛，加快企業發展進程。中小企業要努力控制運營成本，可以對現行大型跨國公司的治理結構加以改造，形成適合自身發展和需求的治理結構，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業發展規模的不斷發展，對自身治理結構進行調整。
3.3 積累企業發展風險管控能力
中小企業的跨國經營面臨很多困難，面對不同的經濟環境和不同的文化背景，如何快速適應是中小企業發展面臨的現實問題。中小企業自身規模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業在科技創新、產品創新等領域形成特點，對分支機構的設立地點、環境、文化等方面深入了解調研。中小企業的跨國經營會面臨很多風險，包括政治風險、投資風險以及融資風險等。對中小企業而言，在發達國家建立分支機構的門檻和成本較高，一般都選在在發展中國家建立分支機構，而這些國家的政治穩定性、政治和政策的風險同發達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風險和融資風險對中小企業的跨國經營至關重要。在政治風險管控上，中小企業要對投資國進行社會制度、民族結構等進行評估，選擇政治制度穩定、民族成分單一的國家。在融資風險管控方面，中小企業要充分利用跨國經營的自身優勢，充分利用國內、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風險。
3.4 探索符合科學的盈利觀念
中小企業的跨國經營要同當地社會、政府建立融洽的關系，本著共贏的方式制定發展策略，符合當地的經濟發展現狀和人民需求，在此基礎上實現雙方的共贏。要建立企業責任制度，經濟承擔社會責任，開展公益事業，獲取當地政府和人民的信任和支持。我國中小企業對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當地政府、人民打交道實施，這種做法不利于企業在當地的長遠發展，也增加了企業人員的流動成本。中小企業要積極建立本土化生產理念，利用投資國的人力資源降低生產成本和物流成本，增加投資國的就業，只有這樣才能夠確保企業在投資國的順利發展。
【參考文獻】
[關鍵詞] 民國時期 上海 私營電影
doi：10.3969/j.issn.1002-6916.2012.21.005
一、民國時期上海電影產業宏觀環境
1905年，中國的第一部電影誕生在北京，但在此后的半個多世紀，中國電影發展的中心卻是上海。根據1927年的《中華電影年鑒》統計，當時全國共有電影公司179家，其中設在上海的有142家，也就是說，上海的電影企業占到了全國的約79%。到1930年代中期，上海電影產業的發展已經具有了相當的規模，此時的上海電影企業以資金來源加以劃分，主要可以分為三種類型，即外資、私營和官營，其中，私營電影公司占到了90%以上。
在這三十七年中，上海電影產業所處的環境非常復雜。這一時期，上海成為全國的經濟中心、文化中心，同時也是全國交通運輸的樞紐，這種國際性和現代性，在客觀上成為了上海發展私營電影業的必要條件。
1.地域因素。1912年至1930年代中期，上海不僅是近代中國的貿易中心，也是金融中心及國內最大的輕紡工業基地，此時的上海，可以稱得上是當時中國的經濟中心。據1935年的資料，當時“全國共有銀行164家，總行設在上海的就有58家，占35%。在三十年代中期，在上海的銀行、錢莊和信托公司的營業資力總數（己繳資本十存款十公積金+兌換券）共計達327191萬元，占全國金融資力總數683920萬元的47.8%”[1]。同時，這一時期的上海有著特殊的“租界”環境，這使得上海的人口結構組成非常適合電影業的發展。電影消費是娛樂消費與藝術消費的結合，而“為上海繁華生活或是商業社會發財機會而來的移民，既無清晰民族意識及排外心理，自然樂于接受西方物質文明，”[2]當時的上海恰好提供了這樣一個多元文化共存的語境，為電影業的發展創造了得天獨厚的宏觀環境。
2.資本因素。資金的儲備是民國時期電影產業發展的基礎，“資金的來源表現在兩個方面：一是從實業資本轉變而來；二是外國資本的進入。雖然外國資本的進入帶有侵略性，但是也推動了當時電影產業資金的積累和流動。”[3]
中國電影誕生之初，海外資本就活躍在中國的電影市場上，但由于東西方文化的差異、中國民間資本的抵制及政治因素等方面的影響，外資電影公司在當時的中國電影市場上所占的比重很小，并且其中的大部分都以合資的面貌出現。
與此同時，當局也意識到了電影這種藝術形式在宣傳上的重要意義。政府軍事委員會甚至專門出版了一本小冊子——《如何抓住電影這武器》，提出了官營電影的中心思想。[4]雖然由于戰爭和國內形勢變化的影響，官營電影的發展并沒有像小冊子中設想的一樣順利，但仍然形成了一系列較為完善的教育、制作及審查機制。
與海外資本和政府支持相比，當時的民族電影企業處在相對弱勢的地位，但由于早期影片生產的成本并不十分高昂，且產量有限，“以1927年的物價算，一部影片成本最低4000元足矣，而影片放映收入卻是成倍增加。”[5]因此，電影的可見利潤使得廣大國內的投機商趨之若鶩，民間資本的大量進入，使當時上海的私營電影公司如雨后春筍般層出不窮，這些私營電影公司依靠當時特殊的政治環境，以經濟利益為基本動力，通過喚起民眾的民族意識，與外資電影公司進行對抗，并取得了一定的成效，在客觀上建立起了民族電影工業。到1930年代中期，私營電影公司占到了當時電影企業的90%以上。
3.文化因素。隨著的勝利，“春柳社”的成員回國開始投入國內的演出，展開了文明新戲運動。文明新戲不僅培養了中國民眾“看戲”的觀念和習慣，也為中國電影儲備了相當一批演員、編劇、導演等從業人員，為中國電影的發展打下了基礎。
此外，通俗文學作品大量涌現，尤其是鴛鴦蝴蝶派和武俠小說浪潮的興起，也為以此為劇本拍攝的影片提供了良好的觀眾基礎，迎合了中國觀眾“重故事”的觀賞習慣，為電影市場的繁榮提供了一片沃土。據《中國電影發展史》，從1921年到1931年這一時期內，中國各影片公司拍攝了共約六百五十部故事片，其中大多數都由鴛鴦蝴蝶派文人參加創作。[6]還有不少電影公司請鴛鴦蝴蝶派作家做電影的編劇，如包天笑、朱瘦菊、周瘦鵑等。僅二十年代包天笑就為明星公司編寫了10個電影劇本，均拍成電影，另有兩部小說由鄭正秋改編成電影。[7]
二、民國時期上海私營電影公司發展歷程
據相關史料記載的數據分析可得，從1910年代至1940年代，上海私營電影公司的數量及出品影片的產量都在不斷變化。
根據產品生命周期曲線理論，一個產品從投入市場到被淘汰的這一段時間里，其銷量會形成類似倒“S”形曲線，根據曲線的變化可以把產品生命周期分成四個階段：第一階段的投入期，產品剛剛投入市場，銷量不大，增長緩慢；第二階段的成長期，產品逐漸被消費者接受，銷量迅速增長；第三階段的成熟期，產品銷量到達最高點；第四階段的衰退期，產品銷量迅速下滑，直至被市場淘汰。
以1913年至1936年這二十三年間的數據（見表一）為例，可以看出，這一時期的上海私營電影企業發展按照以上理論，可以大致分為萌芽期、成長期、鼎盛期和衰退期這四個時期。
1.萌芽期（1912-1922）
在這一時期，上海私營電影公司的數量較少，每家公司的規模相對較小，因此每年出品的影片數量也有限，出品的影片主要是一些時長較短的短片，內容則以新聞、紀錄、滑稽為主。
表一：1913年至1936年上海私營電影公司數量及出品數量統計[8]
造成這一現象的主要原因，一方面是由于這些私營電影公司在資金及人才上的短缺，需要依靠拍攝短片來控制成本、加快資金周轉；另一方面，也是由于當時整個社會對電影這一藝術形式的認知仍停留在“是其他娛樂方式的附屬品”上，尚未形成專程觀影的欣賞習慣。還有一個重要的原因是，在這一時期，中國電影人尚未完全掌握攝制電影的基本技術，在這些客觀條件的共同制約下，此時的上海私營電影產業仍處在萌芽期。
2.成長期（1922-1930）
之所以以1922年為分界，是因為在這一年3月，中國電影史上影響最大的明星影片公司成立了。而以《閻瑞生》、《孤兒救祖記》等長片的放映和轟動為標志，電影業成為新的投資焦點，電影公司大量涌現，影片產量迅速增加。上海影戲公司、新亞公司商務印書館等電影公司紛紛開始拍攝長故事片，掀起了中國電影長故事片的第一個。
1926年，以天一影片公司的《梁祝痛史》大受歡迎為開端，中國電影界掀起了一股古裝片熱潮，僅僅一年后，古裝片逐漸被武俠片取代，中國電影也正是在這一時期顯現出了類型化的特征。但是，大多數規模較小的制片公司仍然采取低成本、短周期、大批量的制片和營銷策略，因此從數據上來看，私營電影公司數量與影片產量都有大幅提高。
3.鼎盛期（1931-1935）
從1931年開始，聯華公司在電影市場上站穩了腳跟，形成了與老牌的“明星”、“天一”三足鼎立的態勢，而在有聲電影逐漸取代無聲電影的這一歷史時期，藝華（1932）、新華（1934）、昆侖（1945）、文華（1946）等電影公司紛紛成立，并拍攝了一些較受歡迎的影片，使得電影業進入了相對有序競爭的狀態。
尤其在1934年度，四大電影公司產量都有大幅增長（見表二）。
表二：1934年度四大電影公司產量增長統計[9]
此外，隨著左翼電影運動的展開和大批左翼電影人的加入，中國電影開始廣泛關注現實，拍攝了許多反映社會中下層工人、農民、市民生活疾苦的影片，這些影片因為關注時事、貼近市民，因此深受好評，在藝術上較有成就，經濟上也獲得了較好的收益。在這一基礎上，各個電影公司不僅大量吸收先進技術和優秀人才，更加開始注重對影片的宣傳和營銷。
可以看出，在鼎盛時期，私營電影公司之間的競爭，已經從前一階段單純的數量競爭轉變為更為良性的質量競爭。
4.衰退期（1935-1940）
上海私營電影產業的發展，與當時中國所處的歷史環境密不可分。1935年，爆發，直接導致中國電影市場萎縮，電影發展的大環境也隨之惡化。同時，政府加大了對文化的審查與控制，利用電影審查制度，對影片從創作到放映的整個過程進行了全面控制，從1934年11月到1935年3月，短短5個月時間，被禁止拍攝的電影劇本就達83個之多。[10]除了加強電影審查，政府還對左翼電影人進行了迫害，導致各大電影公司的創作能力被大大削弱。
從內部原因來看，規模較小的私營電影公司在惡劣的市場環境下難以為繼，規模較大的私營電影公司則由于人才流失導致影片質量下滑，直接影響了收入。
三、私營電影公司的經營策略
民國時期上海的私營電影企業根據其資金的來源，可以分為以下三種類型：家庭式獨資、合伙型、股份型。在規模較大的私營電影公司中，上海影戲公司、天一影片公司是家庭式獨資企業的代表；新民公司、幻仙公司、中國影戲研究社等是合伙型公司；明星公司、聯華公司這些大公司則是股份型企業的代表。
雖然這些私營電影公司具有以上這些不同的體制和管理模式，但在相同的市場環境和相同的經營目標下，它們的經營策略仍可以被共同加以提煉和總結出來。
1.以市場為導向進行平民化營銷。
電影從一開始就與娛樂化和商業化緊密相關，因此，中國電影的市場環境決定了最初一批受眾是市民階層，當時對于電影創作的普遍看法是：“第一要明白我們的衣食父母是中下層社會的人，最要緊的是迎和他們的口味，情節一熱鬧，穿插要多，無理取鬧、節外生枝都不妨。只要博得他們的歡心、使得他們高興、笑、拍手，你就豐衣足食了。你如要顧到自己的名譽，用高尚的思想向藝術上做出，欲博知識界的榮譽，除非你是個仙人，不吃煙火食。否則知識界給你的報酬，只能買些白水喝”[11]。所以，大部分私營電影公司在進行宣傳和營銷時，十分注重迎合平民的審美和趣味，例如在影片放映過程中進行戲劇表演，以明星或戲劇演出吸引觀眾等。
2.開辟類型電影市場。
與走平民化營銷路線的目的相同，為了吸引更多的觀眾從而創造更大的經濟效益，電影創作者們將目光放在平民的生活中，拍攝出了《孤兒救祖記》這樣的“解題式”影片，受到了廣泛歡迎。之后，以《梁祝痛史》、《火燒紅蓮寺》為代表的古裝武俠神怪片開始興起；以《滑稽大王游滬記》、《大鬧怪劇場》為代表的滑稽電影也開始出現；直至1930年代，以有聲片的出現為契機，更出現了歌唱片這樣的新興電影類型。這些各具特色的類型片擁有一個共同的特點，那就是都帶有能夠吸引受眾的娛樂因素，從這個意義上來說，類型電影也正是上海私營電影公司采取經營策略的產物之一。
3. 引進人才與技術。
各個私營電影公司為了提高競爭力，都非常重視人才的培養和引進，在民國時期私營電影產業的萌芽期，對人才的重視主要表現在各個電影公司都會開設電影學校，培養可供使用的相關人才。而到了發展期和鼎盛期，各大電影公司都比較注重對現有人才的吸引和爭奪，例如1933年10月，天一公司與明星公司的演員聘任之爭。
電影從誕生之初就離不開技術的發展，因此，技術是影片質量的重要保證，私營電影公司都非常注重對技術的引進和使用，這一點在有聲片出現之后表現得更為明顯。盡管當時在資金、環境等許多方面都受到限制，許多私營電影公司還是投入了大量資金進行有聲電影設備的采購和拍攝，1931年8月，明星公司購置了拍攝有聲片所需要設備并聘請了技師，將一座無聲攝影棚改成了有聲攝影棚。1933年，聯華公司更赴美購置了有聲電影的攝錄設備。
4.明星與品牌策略。
1925 年，上海新世界游藝場組織開展了一次評選“電影皇后”的活動，候選人均為當時的一線女演員，包括張織云、阮玲玉、黎明暉、韓云珍、楊耐梅、王漢倫等，最終，張織云票數最高，當選為中國第一位“電影皇后”。由這次活動帶來的巨大反響及花邊新聞，使得私營電影公司的經營者們看到了明星的巨大號召力和票房保證，為此，各大公司都開始宣傳本公司的明星品牌，帶動影片的消費。當時較為著名的有明星公司的影后胡蝶及“七小生”，天一公司的陳玉梅，聯華公司的阮玲玉和電影皇帝金焰等。
除了明星，各電影公司還力推本公司的著名導演，力圖創造出導演品牌。當時較為著名的有明星公司的張石川、鄭正秋，天一公司的邵醉翁，聯華公司的蔡楚生、等。
在政治環境、資本環境、需求環境等多方面存在不利因素的民國時期，中國電影產業同時面臨西方電影的傾軋與當時技術條件局限的雙重壓力，而上海的私營電影產業卻取得了不俗的藝術與商業雙贏的成就。產生這一局面，正是因為上海眾多的私營電影企業通過以市場為導向進行平民化營銷、開辟類型電影市場、引進人才與技術、強調品牌效應等諸多策略，探尋出了一條具有特色的私營電影產業發展道路。哲學家、文學家趙鑫珊曾經說過：“歷史是一面鏡子，它照亮現實，也照亮未來。”在國家大力發展文化產業、允許國外集團與私人在國內設立電影公司的關鍵時刻，民國時期上海私營電影企業的經營策略，對目前中國民營電影產業的發展仍然有著十分重要的借鑒意義。
本論文為南京藝術學院校級重點項目“民國時期上海私營電影產業研究”成果，項目批準號XJ2010027。
注釋
[ ]潘君祥、王仰清主編《民國經濟》，《上海通史》第8卷，上海人民出版社1999年9月，Pll-14。
[2]葉曉青《上海洋場文人的格調》，《上海：城市、社會與文化》汪暉、余國良編，香港中文大學出版社1998 年版，P127。
[3]沈瑩《20世紀30年代中國電影業產業經濟學初步分析》，《北京電影學院學報》2008年第08期，P25。
[4]楊燕、徐成兵《民國時期官營電影發展史》，中國傳媒大學出版社2009年版，P29。
[5] 楊燕、徐成兵《民國時期官營電影發展史》，中國傳媒大學出版社2009年版，P12。
[6] 程季華、李少白、邢祖文編著《中國電影發展史》，中國電影出版社1981年10月第二版，P56。
[7] 封敏《包天笑與中國早期電影》，《當代電影》1997年第1期。
[8] 數據來源：程季華、李少白、邢祖文編著《中國電影發展史》，中國電影出版社1981年10月版；朱天緯等主編《中國影片大典》（故事片·戲曲片1905-1930），中國電影出版社1996年10月版；《申報》1920-1937年。
[9]盧蒔白《提倡國產影片的眼中問題》，載《中國教育電影協會第四屆年會專刊》中國教育電影協會編，1935年8月，P46。
[10] 程季華、李少白、邢祖文編著《中國電影發展史》，中國電影出版社1981年10月版，P304。
[11]《記影片》，《申報》1925年9月24日，本埠增刊P4。
關鍵詞：跨國公司；本土化；中國；策略
目前，中國已經成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產本土化
跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。
（2）生產制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。
二、產品本土化
中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
五、研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業文化本土化
企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。
小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。
參考文獻：
[1]郭毅.跨國公司本土化戰略[J].合作經濟與科技，2006.
[2]譚軍華.我國跨國公司本土化經營戰略研究[D].哈爾濱工業大學碩士論文，2007.
可是事實情況卻是，很多企業在因為市場部不能產生直接的銷售貢獻，而只是簡單將市場部看做一個服務部門，簡簡單單的負責一些宣傳品的設計印刷、起草一起文案方面的東西、組織一些活動等等。并且在與銷售部的對接上，完成根據銷售部的指令在做工作，沒有任何獨立性和自主性，這樣的市場部沒有起到市場部應有的作用，是部門構建上的極大浪費。
那么，作為現代企業里面一個關鍵的部門，市場部該承擔什么工作才能體現出市場部的價值呢？簡單點來說就是立足市場、研究產品和市場的結合，走專業化和策略化的指導銷售之路才是核心。所以，市場部定位也就比較清楚了：直接面向市場，為公司經營活動提供專業的市場研究、產品研究、經營規劃和策略，各種活動組織實施，以及相關的培訓、宣傳和促銷品制作、市場監管等，保證公司銷售工作順利開展，銷量和市場占有率的不斷提升。
1、 產品研究。通過專業的產品經理，對公司現有產品及競品進行深入而專
業的研究。主要工作內容包括：
A、重點品種的專項研究。通過對公司階段內重點品種的專項研究，制定公司重點產品切實可行的經營和促銷策略。同時，為公司銷售部人員提供一線市場信息，并通過報告和培訓強化認識。
B、獨家品種的市場規劃研究。包括研究同類品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息的調研，作為參考信息來決定公司產品的市場定位和經營策略；
C、非獨家品種的市場規劃研究。包括研究相同品種的廠家、規格、銷量、政策、渠道、市場占比、操作模式等信息，決定公司產品的市場定位和經營策略；
2、 市場研究。通過及時性的市場研究，理清全國市場和各個區域市場的發展脈絡，有助于自下而上制定各類經營方案和促銷方案。主要研究方向包括：
A、醫藥行業政策變化情況，為公司經營提供支持；
B、各省市招投標及相關情況，保證中標價格、產品數量；
C、重點區域市場渠道相關情況，為制定經營策略提供一線支持。
3、 經營策略制定。通過詳細而專業的市場研究和產品研究，結合公司情況以及各個市場實際，制定切實可行的經營策略，并監督執行。
A、公司年度經營方案；
B、公司季度經營方案；
C、重點區域經營方案；
D、階段內市場經營方案執行情況及市場問題匯總。
4、 活動組織和實施。根據公司經營計劃及階段市場開發需求，組織公司內部和外部的各項活動；
A、組織公司階段性的大型促銷活動并負責監督實施；
B、組織并實施國藥會等展會的各項工作；
C、組織實施公司年度、季度及區域的經銷商會議；
D、組織公司定期不定期的員工培訓等內部活動；
乙方：XXX(以下簡稱：乙方)
丙方：XXX(以下簡稱：丙方)
甲、乙、丙方(以下簡稱三方)共同成立XXXXXX公司，共同開拓開XXX市場，自愿簽定以下協議，并共同遵守。
一、三方共同出資并在XXXX工商局正式注冊成立XXXXXXXX公司(以下簡稱公司)。三方以現金或實物方式出資入股，公司股份分配如下：甲方占XX%、乙方XX%、丙方XX%。公司收益按年核算分配。
二、三方共同建立公司，以促進互聯網的信息化發展為目的，其業務主要為：XXX、XXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX
三、甲方責任以及權利：甲方以XXX、XXX、XXX作為出資，保證其出資到位;負責公司的經營工作、隨時掌握公司的經營情況，努力學習公司發展所需要的知識技能;充分利用其人際關系各種資源為公司解決實際問題，爭取公司更大的生存空間和發展機會;隨時關注并了解公司的經營情況，為公司的發展方向以及經營策略提供指導;按照其占有公司股份比例XX%負擔公司費用和享受公司的利潤。
四、乙方責任以及權利：乙方以XXXX、XXXX、XXXX作為出資，負責公司具體的經營工作、隨時掌握公司的經營情況，努力學習公司發展所需要的知識技能;充分利用其技術力量等各種資源為公司解決實際問題，爭取公司更大的生存空間和發展機會;隨時關注并了解公司的經營情況，為公司的發展方向以及經營策略提供指導;按照其占有公司股份比例XX%負擔公司費用和享受公司的利潤。
五、丙方責任以及權利：丙方以XXXX、XXXX
XXXXX作為出資，保證其出資到位;負責公司的經營工作、隨時掌握公司的經營情況，努力學習公司發展所需要的知識技能;充分利用其人際關系各種資源為公司解決實際問題，爭取公司更大的生存空間和發展機會;隨時關注并了解公司的經營情況，為公司的發展方向以及經營策略提供指導;按照其占有公司股份比例XX%負擔公司費用和享受公司的利潤。
六、三方之間的合作以資源共享、優勢互補為基礎，本著開誠布公、團結合作的原則,公司經營及發展涉及問題以三方商談確定。
七、合同期限：本合同一式四份，自三方本人簽字之后生效，有效期為五年。如果在合同到期前任一方決定中途退出，另外雙方有優先接受其股份的權力，如果無法接受其退出的股份，決定退出的雙方可以再另找尋其股份接受方并經股東會同意通過。如果決定退出的這雙方無法找到其股份的接受方，則不能退出。合同到期后，若公司繼續經營，則合同期限自動延續五年。
甲方簽字：(蓋章)
乙方簽字：(蓋章)
丙方簽字：(蓋章)
關鍵詞：節目：頻道；廣告；經營策略
現在，我們已進人多媒體時代，報刊、廣播、電視、互聯網4大主流媒體之間的競爭愈演愈烈，電視頻道之間的競爭也日趨白熱化。如何搞好電視經營，關系到電視行業的整體壯大，關系到電視頻道的發展，關系到電視節目的生存，這不僅是電視臺決策者應該考慮的問題，也是每個電視人應該思考的問題。
電視作為和輿論宣傳工具，是黨和國家意識形態的重要組成部分，這種作用和功能決定了中國電視的經營以政治效益、社會效益為中心。另一方面，電視臺作為自負盈虧的事業實體，為了保證正常電視運營和社會效益的實現，又必須在保證社會效益的前提下，實現經濟效益的最大化。電視經營可以在微觀、中觀、宏觀層面上區分為節目個體經營、頻道整體經營、廣告整合經營。
1節目個體經營——節目生命周期決定經營策略
電視節目是電視臺提供給觀眾的產品，和其他消費品一樣，也要經歷一定的生命周期。這種生命周期一般可以劃分為4個階段：早期階段、迅速成長階段、成熟階段和衰退階段，不同階段需要采取不同的經營策略。
1.1早期階段
節目的改版和創新是保持電視節目活力的重要手段，是電視臺在激烈的市場競爭環境中發展的靈魂。電視觀眾對節目的需求不斷變化，如何使自己的節目成為觀眾喜愛的節目，使自己的頻道成為觀眾經常光顧的頻道，是非常重要的課題。節目的改版和創新是解決問題的有效手段，但推出創新節目也面臨一定的市場風險。在節目的早期，由于節目推出時間不長，觀眾的認知度不高或者觀眾沒有養成收視的習慣，不可能具有很高的市場規模。所以，在早期階段，其經營策略為一方面提高節目質量，一方面注重市場推介和宣傳，使其盡快為觀眾認知、熟悉和接受，并逐漸變成觀眾的收視習慣。
1.2迅速增長階段
具有潛在市場需求或能夠創造收視需求的節目會逐漸被目標觀眾所接受，其收視率會不斷上升，進入快速增長階段。處在迅速增長階段，表明該節目或節目類型具有廣闊的市場潛力。這時，新的加入者會越來越多，激烈的競爭尾隨而至。憑借著獨特的地理、人才、資金優勢，其他電視臺的后發優勢不容忽視。這時的經營策略，就是要不斷提高質量、不斷創新，在為消費者提供價值的同時，進一步擴大和穩定觀眾群來收獲價值，提高市場效益。
1.3成熟階段
任何節目或節目類型的增長也有自己的極限。達到極限的節目其市場的規模基本飽和，吸引新的觀眾群的努力不會具有增長階段那樣高的投入產出比。這類節目已經被觀眾接受，并具有相對穩定的觀眾群，節目的收視率較為穩定。
盡管處于成熟階段的節目市場份額相對穩定，但由于大量的頻道推出相同或近似的節目，觀眾的選擇余地非常大，同類節目之間觀眾的流動在所難免。如何緊緊抓住觀眾的心，時刻吸引他們的目光是處于成熟階段節目的編播者要解決的難題。一般而言，成熟階段節目的市場營銷策略應該集中在如何延長成熟期上。傳播者要研究自己節目的觀眾群，傾聽他們對節目的評價和希望，適當地增減或改變節目的內容與風格，滿足忠誠觀眾的收視習慣和收視需要。
1.4衰退階段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的規律。所有的節目必須不段創新、與時俱進才能保持較長的成熟期。當更新的節目流行的時候，原曾輝煌的節目會走下坡路。對于處于衰退階段的節目，結構性創新和逐漸退出是可以選擇的市場策略。節目收視率逐年降低表明節目原有的觀眾正在流失，新的觀眾沒有相應的流入補充。對于這種節目，要么進行結構性創新以適應時代的潮流和觀眾的時尚，要么逐漸淡出媒介市場。
2頻道整體經營——觀眾資源決定經營策略
現在的電視競爭已經由過去的以節目競爭為主改變為現在的以頻道競爭為主，電視經營也已由節目經營為主轉變為以頻道經營為主。現在一個省級電視臺大都辦有幾個頻道，如何使幾個電視頻道優勢互補、整合發展，形成1+1>2的效果，是頻道經營的重點，這就要根據觀眾情況改變經營策略。
2.1經營策略與市場架構
一個公司或集團，最重要的事情是制定經營策略，頻道經營策略的確定有賴于準確的市場架構分析。中國是全世界電視頻道最多的國家，可對收視習慣來講，最多6個頻道被經常收看。怎樣在當地做成第一電視臺，或第二電視臺是非常重要的。在這種情況下，地方經營策略的調整，就是通過結構調整進行資源整合。除了整合資源以外，還有一個重要的觀念，就是節省成本。頻道的經營策略影響到未來的電視收入，策略的制定要考慮市場的大小和經營狀況。針對不同市場形成合理架構，實現效益最大化。
2.2競爭對手與資源分析
要搞好頻道經營，一定要清楚頻道的競爭對手，其規模怎樣，它的成長規模、互動能力、廣告量、優勢劣勢。有一個非常重要的觀念，就是要以頻道做競爭對手。每個臺的幾個頻道，一套和誰競爭；二套和誰競爭；三套和誰競爭。都要有一個明確的定位和區分，如果你連和誰打拳都不知道，你能贏得比賽是不可能的事。做資源分析的目的是幫助經營者了解電視臺本身資源的強勢和弱勢，以便對各個頻道的規劃做出明確的策略。資源分析是研究自己臺內已有的資源。以判斷創新或調整頻道的規模和發展速度。在資源分析的基礎上，要確認資源的可利用性，如何將現有資源充分利用起來，以此確定符合本臺各頻道實際的經營策略。
2.3收視分析與頻道定位
每個電視臺都要為頻道找尋最適當的節目，來迎合收視觀眾的偏好，爭取最多人收看，以提升收視率并增加廣告或頻道收益。利用現有的收視率資料，或利用媒介調研，分析收視群眾的年齡、性別、職業、收入、家庭狀況和居住地區收視習慣，并利用其在不同頻道、節目和不同時段的研究來幫助頻道區隔，做好節目編排上的調整，以此來準確確定頻道定位。
頻道定位的目的是幫助確立一個頻道應該選擇哪些特定的收視群眾，幫助頻道在某個市場中找個適當的位置。如果頻道概念定位不明確，企業就不知道要將廣告放在哪里，所以頻道的定位非常非常重要。
2.4頻道包裝與頻道企劃
在確定頻道定位以后，頻道的包裝和企劃對于頻道整體經營來說，是非常重要的方面。頻道的節目和包裝要符合這個頻道的定位，這樣才可吸引預期想要吸引的收視群眾及廣告主。頻道企劃從大的概念講主要分為節目企劃、業務企劃、形象企劃和宣傳企劃。節目企劃包含購買節目、銷售節目、制作節目以及編排播放；業務企劃包含廣告、活動、專案和落地覆蓋；形象企劃包含頻道包裝、公益廣告、定位推廣；宣傳企劃包含頻道、節目、活動的縱向和橫向的跨臺宣傳及跨媒體宣傳。
3廣告整合經營——廣告市場決定經營策略
電視廣告是電視節目的重要組成部分，是電視臺經濟收入的主要來源。電視廣告競爭是電視競爭的一個非常重要的方面。它影響和制約著電視臺其他方面的競爭。在當今時代頻道專業化經營的格局中，要保證電視媒體的地位，尋求廣告市場的擴大，從而在整個媒體廣告市場中分得更大的份額，必須根據廣告市場和頻道的情況決定經營策略。
3.1統一整合經營
統一整合經營要求各頻道廣告經營統一由電視臺廣告部門經營，各頻道和節目部門不自行經營廣告，這樣做的目的首先在于避免由于頻道、節目部門自行經營廣告而引起的頻道之間的相互競價。這種相互競價不僅會搞亂廣告市場，影響電視臺的整體廣告效益，而且也會最終影響各頻道的經營創收，形成兩敗俱傷的局面。
廣告的統一經營還可使廣告部門對全臺各個頻道的廣告經營策略進行合理的調整。可以針對不同的廣告客戶對各頻道進行有針對性的宣傳推介，也可以靈活地通過套餐制或贈播制等經營策略吸引廣告客戶，形成整體大于部分之和的廣告經營效果。
3.2加強廣告策劃
廣告策劃也是增加廣告創收的有效手段，廣告部門應針對不同頻道的不同特點，不同頻道不同節目的不同特點，進行有針對性的廣告策劃活動，一方面可以推薦節目，一方面可以推薦頻道。一方面也可以形成優勢的廣告宣傳陣勢。
廣告策劃包括廣告節目策劃和廣告活動策劃等。廣告節目策劃要有新意，要使節目體現產品特點，符合人們的審美要求，使人們接受、喜歡。廣告活動策劃要形成各種廣告客戶喜聞樂見而有效的廣告形式。如何進行時段廣告競標活動、頻道廣告推介活動、廣告客戶懇談活動等，在推銷廣告的同時也宣傳了媒體。也可通過各種廣告的不同編排，形成一些具有特色的廣告版塊，如健康廣告版塊、電器廣告版塊、天氣預報版塊等，放在合適的頻道、合適的時段，提高廣告宣傳效率。
3.3重視客戶服務
現在的廣告競爭是客戶服務的競爭，為廣告客戶提供周全的服務，是吸引客戶的關鍵之一。現在客戶做廣告，不像過去那樣盲目。現在的廣告客戶要求一定的投入產業比，所以他們非常重視節目和頻道的各種數據，如節目的收視率、觀眾構成、頻道定位、節目覆蓋、觀眾忠誠度等等。作為廣告經營機構，應該為客戶提供比較權威的可靠數據。客戶在本臺廣告后，經營部門應注意收集廣告播出后的各種相關數據，如廣告的到達率、收視率，分析廣告后達到的產品推銷效果和經濟效益等等。這樣，既能使做好廣告的客戶認為物有所值，愿意繼續投入，也能使沒在本臺做過廣告的客戶看到在本臺做廣告的效益，擴大市場。
3.4提高廣告質量
關鍵詞：承保利潤 投資收益 現金流 雙輪驅動
一、對規模和效益的全面認識
2013年初，中華財險為捍衛行業第二集團領軍者的地位，確定了保費規模大幅高速增長為主并保持較高承保利潤的經營方針；但隨著市場非理性競爭加劇，行業整體承保利潤步入下行空間，綜合成本率不斷攀升，中華財險在保費規模同比大幅增長情況下，已經顯現出綜合賠付率大幅上升、承保利潤大幅下降的情況。從客觀上講，保費規模同比大幅增加后，勢必帶來未到期責任準備金計提增加等不利因素，最終造成公司承保盈利能力下降的現實。那么，要保證利潤就必須壓縮規模或擴長規模就必須犧牲利潤看似一個不能兩者兼顧的問題，就真的沒辦法應對了嗎？我們先來分析一下人保財險、太平洋財險、中華財險最近4年的關鍵性經營數據：
人保財險和太平洋財險最近幾年保費增速基本保持在10%以上，凈利潤率也呈現穩中有升的趨勢。承保利潤和投資收益對公司整體凈利潤的貢獻度趨于一致，基本達到1：1比例，例如，人保財險2012年承保利潤76億元，投資收益75億元；太平洋財險2012年承保利潤24億元，投資收益23億元；中華財險2013年3季度末時承保利潤8億元，投資收益10億元。
通過以上的關鍵性經營數據分析，我們可以得出以下的結論：
① 承保利潤隨著行業整體盈利空間的縮小和市場競爭加劇的影響正逐步減小。
② 投資收益隨著保費規模的擴大和現金流的充實在資金得到有效運用的情況下逐步增大。
③ 財險公司的利潤結構逐步發生變化，對大型金融保險集團來講，通過不斷增加存量資金運作，資金運作經驗、效率不斷提升，投資收益的比例在整個公司的利潤結構中將維持在一個較高水平，甚至出現通過投資收益盈利彌補承保利潤虧損的反哺式經營，最終通過承保利潤和投資收益的雙輪驅動模式實現凈利潤的穩定增長。
二、對利潤和貢獻的全面認識
目前，中華財險的經營考核指標，是利潤越大，得分越高，貢獻越大，經營越好。這樣真的客觀么？以2013年前3季度中華財險四川分公司和系統內同等規模另一省級分公司（以下簡稱B分公司）為例進行對比分析，相關數據如下：
備注：該表中的承保利潤率分母用的是原保費收入。
四川1-9月實現承保利潤0.49億元，較B分公司0.58億元少0.09億元，承保利潤率3.15%，較B分公司少1.95個百分點；
四川1-9月實現凈利潤0.33億元，較B分公司0.67億元少0.34億元，凈利潤率2.16%，較B分公司少3.74個百分點。
在中華財險目前考核評價體系下，四川當期經營管理情況較B分公司差很多。
但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費凈現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司凈利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片面說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。
三、實現差異化經營，破解“規模效益”兩全難題
1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略
在經營策略的制定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環境下，中華財險很難獨善其身，只能順勢而為，在大城市和經濟發達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規模，做大市場，通過經營現金凈流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發達城市，由于市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，只能向這些地方要承保利潤，最終在全國范圍內達到承保利潤和投資收益并駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在只注重承保利潤而忽視投資收益對公司凈利潤貢獻的格局。
2.轉變經營計劃編制思路，形成差異化的經營計劃
在經營計劃的編制上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市、中型城市、小型城市（從人口規模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編制差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況制定不同險種的保費規模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編制上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區差異化因素。
3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核
在考核指標的設置上，要緊緊圍繞經營策略展開，對大城市、經濟發達城市要增加經營性現金凈流量指標的考核權重，引導分支公司在確保正經營性現金凈流量的情況下做大保費規模，并降低其承保利潤的考核權重，使其對總公司主要貢獻點定位在現金流量上。對中小城市和經濟欠發達城市，要增加其承保利潤的考核權重，并降低經營性現金凈流量指標的權重考核，引導這些分支公司做堅做實承保利潤。
關鍵詞 外版書價格問題 閱讀需求為導向 外版書經營策略
李紅新，鄭州航空工業管理學院講師。
一、數字化發展對外版書經營的沖擊
1. 圖書數字化現狀
毫無疑問，社會已經進入數字化時代，而且正在繼續深化和擴展。圖書方面已經推出了眾多的數字產品，包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡教育出版物、數據庫出版物、手機出版物（手機期刊）等。總體來看，這些產品的數字化主要分為3個模塊：互聯網、電子書、數據庫，這也是圖書數字化的3種主要方式。圖書數字化的發展趨勢日漸明朗，有的企業已經取得了不菲的成績。
以蘭登書屋（Random House）為例，2008年其電子書銷售在其銷售總額的占比僅為1%，2011年達到19%，而到2012年6月底，電子書銷售已經達到27%；國內的相關產業也在數字化方面有所進展，2012年，東方出版社等傳統出版社進軍數字出版領域，當當網、京東商城、淘寶等電子商務網站推出了數字圖書售賣業務。圖書數字化趨勢不可阻擋，這一方面帶來了閱讀者的閱讀轉變，另一方面挑戰了外版書傳統的經營策略，數字化時代外版書經營策略調整勢在必行。[1]
2. 數字化對外版書的影響
數字化時代外版書的經營受到了沖擊。這種沖擊影響主要體現在外版書的定價、閱讀群體及閱讀特點等方面：
（1）價格問題
價格問題是紙書與電子書關鍵的分歧所在，對于外版書來說，情況更為突出。外版書在本版書成本的基礎上，需要付出更高的版稅費用、翻譯費用、稅費及其他引進費用等；電子書則因為較低的成本而價格較低。以外語教學與研究出版社2010年10月出版的雙語讀庫系列的《霧都孤兒》為例，亞馬遜Kindle電子書價格僅為6.55元，而紙書價格則高達25元，外版紙書的價格劣勢明顯。目前，雖然紙書仍然是外版書的主要經營方式和獲利來源，但數字化閱讀對于外版書紙書的沖擊之大已有目共睹。
（2）閱讀群體
數字化分割了外版書的消費群體。對于外版書的消費者來說，數字化是一個利好消息，他們可以通過購買電子書等閱讀器進行書籍訂閱或者在網絡上購買書籍，而不必花費更多去購買紙書，直接減少了紙書的消費，從而導致了外版書原有消費群體的流失。
（3）閱讀特點
數字化閱讀產品具有明顯優勢的數字閱讀特點。以數字化閱讀產品中的電子書為例，電子書具有諸多優勢：①方便快捷的服務。智能手機上的閱讀軟件及平板電腦可以讓用戶隨時隨地上網購買圖書、訂閱報紙雜志；②海量的閱讀內容；③豐富的閱讀體驗；④按需印刷。與數字化閱讀突出優勢比較，外版書的紙書優勢相形見絀，紙書經營處境尷尬。[2]
二、以消費者的閱讀特點為導向調整外版書的經營思路
從數字化給外版書帶來的沖擊可以看到，新的形勢要求外版書在經營方面必須做出調整和改變，合適的經營策略才能使外版書在數字化環境下良性生存和發展。要調整經營策略首先需要調整外版書的經營思路，以消費者的閱讀特點為導向調整外版書的經營思路是外版書成功經營的根本所在。[3]
首先，緊密結合消費者的閱讀需求使外版書數字化多層次進行。從引進并暢銷的外版書來看，主要包括經管類、社科類、經典語言學著作、國外暢銷的流行文學作品等，不同的圖書迎合了不同的閱讀需求，并具有相應的消費特點。經管類圖書是我國高校經管類教材的一個重要來源。如國內高校廣泛采用哈佛大學經濟學教授曼昆的《宏觀經濟學》來作為宏觀經濟學課程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大學出版社開始從國外出版社購買影印版權，出版了西方語言學叢書系列，方便了高校語言學專業的研究生和科研機構的研究人員快捷低廉地接觸到國外原版語言學書籍。而對于相應的流行文學作品來說，由于其閱讀心態的不同及推廣面增加，可以采取數字化和紙書共同進行的模式來經營，既能保障銷量又可以保障利潤，如上海外語教育出版社的一些英文原著圖書已經在嘗試電子書。多層次的數字化方式將有利于外版書銷量和經濟效益的統一。
其次，創新外版書的數字化方式。從本質上說，數字化是閱讀的手段或者方式，這種閱讀方式可以使人們更快更多地獲取閱讀內容，為人們帶來更多的便利，使讀者直接獲取想獲得的深度信息，并付出較少的成本，滿足消費者的普遍需求，所以數字化是社會發展進步的體現。但是從目前圖書數字化的實踐來看，數字化并沒有形成有效、普遍的盈利模式。追求經濟效益是市場經濟下出版社的根本目標，所以外版書數字化的方式不僅僅是把圖書出版方式進行簡單的轉變，而要從長遠的經營效益著手，創新數字化方式，或聯盟、或限價、或選擇性降價，使外版書數字化可以靈活進行。
最后，堅持內容為上原則，重視編輯和翻譯工作。尤其是專業外版書，不僅要在策劃引進外版書時堅持知識和內容為上的原則，也要重視編輯和翻譯工作。從閱讀本質來看，外版書不僅要有知識性，也要有可讀性，這樣才能使讀者在心靈愉悅的同時獲取必要的知識技能。對于專業術語，在編輯和翻譯中，中文譯名不僅要前后一致，而且要與國內公認的論文專著等相關文獻中的術語一致。如曼昆《經濟學原理（微觀經濟學分冊）書中的variable costs （可變成本）和benefits principle（受益原則），較為通用的譯名則是“變動成本”和“利益原則”，這會對讀者造成一定的困擾。
三、數字化時代外版書經營策略調整建議
結合外版書的發展現狀及數字化時代帶來的閱讀轉變，在厘清外版書經營思路的基礎上，筆者認為外版書的經營策略應該向“五化”方向調整：探索數字化、紙書方向化、經營系列化、營銷多樣化、成本低廉化。[4]
1. 探索數字化
通過以上分析可以看出，外版書數字化勢在必行，且將是外版書經營中新的盈利方向。但是從目前來看，圖書數字化對于中小出版社尚沒有具體的盈利模式可以參考，亞馬遜公司的“內容+平臺+終端”的盈利模式并不適用于中小型出版單位，采用什么樣的數字化模式需要出版企業慎重選擇。國外出版集團數字化方式是很好的借鑒，2007年10月，上海世紀出版股份有限公司總裁陳昕率團考察了美國的數字出版，考察發現這些跨國傳媒集團對于數字化的推進各有不同的見解和部署：有的集團自建數據庫，通過與谷歌搜索合作引導消費者進入自己的網站，如哈珀?柯林斯；有的集團則和搜索公司合作，讓讀者通過搜索引擎了解部分圖書內容，從而推進紙書銷售。不同的公司采取了不同的數字化措施，有一點相同的是，這些大型出版集團都選擇了和搜索公司合作的舉措。出版集團的數字化模式可以為外版書的數字發展提供一些思路，但是最終還需要外版書經營單位根據自身情況酌情處理。
相對而言，國內的出版社在閱讀器開發、網站知名度、企業實力等方面條件更為薄弱，所以在外版書的經營上，數字化建設需要采用不同的模式和相關的技術公司合作。以國內中小型出版社為例，可以選擇自建數據庫的同時，把數字化的內容交給搜索公司獲取更多的知名度，促進紙書銷售；或者和電子書的開發商合作，為電子書提供內容，通過讀者訂閱或者硬件出售分成來獲取利潤。
另外，需要外版書經營單位注意的是，從信息的角度來看，如果讀者需要的書籍內容可以通過其他方式找到，那么消費者可能就不會選擇購買，所以外版書應該采取不同的商業模式。在專業出版領域，比如語言學、商業、計算機類書籍，當優先讓人們看到書中的一部分內容后，反而能吸引人們購買紙書；對于百科全書、工具書和專業雜志，情況就有所不同，由于它們的知識結構性強，信息是逐條獲取的，紙質書不會占據優勢，電子的形式更加適宜。
2. 紙書發展方向多元化[5]
書籍在現階段承擔了多元化的功能，包括獲取知識、裝飾房間、聯絡感情等。從這些功能出發，對于外版書紙書的經營可以進行方向性開發，滿足不同消費者的需求。在獲取知識方面，出版單位可以減少書籍裝幀成本；在文字版式方面，考慮到方便讀者閱讀、提高讀者閱讀體驗，應多采取平裝書的方式出版；此外用圖書裝飾房間是當下一部分人的另類審美觀念，很多消費者買書籍裝飾房間的用途要遠遠多于圖書閱讀本身，基于此，外版書可以在這個方面下工夫，加強書籍的外觀包裝，滿足這部分消費群體的消費需求；把書籍作為禮品相送，也是市場上新興的消費觀念，別有一番文雅之意，也可作為外版書紙書經營的一個方向。這些方向都是基于紙書功能的開發，所以對于外版書的紙書經營不能囿于原有的觀念，要從多方面開發書籍的功能性，滿足消費者的多樣化需求。
3. 經營系列化
并非所有的外版書都可以暢銷，能夠暢銷并為經營單位帶來利潤的外版書屈指可數，所以圍繞暢銷外版書進行系列經營是出版單位常常選擇的經營方式，比如翻譯版本暢銷以后，可以引進原版書或者電子版權等，通過這樣的方式，降低外版書經營風險，避免新的外版書經營帶來的不確定性，確保出版單位獲取相對穩定的利潤。在數字化環境下，不同的閱讀方式有不同的消費群體，系列化經營策略可以使外版書覆蓋更多的消費群體，獲取更多的利潤。
4. 營銷多樣化
信息化時代，營銷方式多種多樣，除去傳統媒體的營銷方式外，網絡營銷作為新的營銷方式已經深入人心，相應的營銷方式也層出不窮，微博、博客、論壇等等都是外版書營銷方式的新選擇。另外，通過電視節目或名人效應帶動書籍消費也是外版書營銷方式的不錯選擇，如美國著名的脫口秀主持人奧普拉?溫芙瑞（Oprah Winfrey）對圖書的推薦經常帶來很好的效果，美國也因此形成了所謂的“奧普拉效應”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在數字化時代，運用多樣化營銷方式是外版書經營的有效途徑。
5. 成本低廉化
外版書和本版書相比，高成本是其突出特點，數字化時代，電子書價格的低廉對于紙書形成了巨大的沖擊，對于外版書而言，價格問題更是其經營的瓶頸問題，要解決外版書的經營問題，降低成本，降低出售價格是必須做出的努力。比如在引進外版教材時提前與原作者溝通，根據國內實際教學需要，對外版教材進行適度的刪減改造，進行本土化處理，減少印張，降低成本，給外版書的定價或者出版單位的利潤留有一定的余地。
結 語
數字化是社會發展的趨勢，數字化閱讀為人們帶來了不同的閱讀體驗，在社會多元發展的形勢下，數字化閱讀將和傳統閱讀共同構成人們的閱讀狀態。基于這個方向，外版書的經營策略要在數字化環境下做出相應的調整和改變。通過經營策略“五化”方向的調整，外版書才能從根本上滿足消費者的閱讀需求，保障出版單位的利潤獲取，從而在數字化時代下得以順利發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】中小企業 內部管理 營策略
一、引言
自我國改革開發以來，市場經濟發展不斷推進，中小企業開始涌入我國市場，并得到長足發展，每年我國中小企業所創造的生產總值預計其所實現的利稅占全國生產總值及實現利稅總額的一半以上，并且也給近70%的城鎮人口提供就業機會，其所創造的出口份額也占了50%之多，可見，中小企業的發展與壯大對我國國民經濟發展具有重要意義。然而，雖然我國中小企業在整個國民經濟中占了重要地位，給國家大力的巨大利益，但是中小企業發展快了，滅亡快幾乎成為我國中小企業所面臨的共同難題。一般來說，我國中小企業在其剛開始發展的三年到五年時間，企業發展較為迅速，其創造的經濟效益也是巨大的，企業上下員工自信滿滿，上下一心，也為企業為了發展前景充滿希望，然而，隨著中小企業的發展，三年到五年以后，企業整體開始下滑，最終面臨倒閉的危險。而造成中小企業無法可持續發展的最重要的一個原因就是，中心企業內部管理散漫，經營策略不可理，形式化嚴重，進而造成中小企業整體的發展受阻，可持續性較差，最終走向滅亡。因此，研究如何發現中小企業內部管理和經營策略中所存在的問題，以及如何解決這些問題，是十分必要的，也是當前中小企業迫在眉睫地要解決的問題之一。本文以機械加工企業為例，就當前中小企業的內部管理和經營策略現況的分析，指出中小企業的內部管理和經營策略中所存在的問題，提出如何才能解決中小企業內部管理和經營策略所存在問題的建議，以期為我國中小企業能夠長期可持續發展做出一定貢獻。
二、中小企業的內部管理和經營策略現況
近年來，我國機械加工類中小企業發展迅速，規模不斷壯大，部分企業也開始引進一些國際上較為先進的機械設備及生產技術，但是仍然逃不過中小企業三五年“風光無限”，六七年“銷聲匿跡”的怪圈。而造成這些問題的主要原因，就是機械類加工企業在內部管理上，缺乏完善的內部管理機制，對這些先進的機械設備沒有進行定期的專業化維護與保養，對技術類員工的管理也缺乏科學有效的激勵機制，缺乏長遠的經營策略，更沒有對企業制度的戰略目標貫徹執行。在生產加工過程中，中小機械加工類企業一直處于重復性生產產品的階段，高端技術類產品較少，各機械類中小企業也常常彼此進行價格戰，造成低價的惡性競爭，有些中小企業無法抵抗，在價格戰中失敗，最終面臨企業倒閉的危險。
三、中小企業的內部管理和經營策略存在的問題
（一）家族式管理根深蒂固。我國機械加工類中小企業有一大部分是采用家族式管理模式來進行企業經營的，事實上，這種家族式管理模式給我國市場經濟發展立下了汗馬功勞，帶隨著社會地不斷進步，這種帶有主觀性地管理模式又開始制約著中小企業的發展，據調查，我國機械類中小企業有70%以上的企業的股權掌握在企業主手中，而對于企業股權的實際控制權則幾乎100%掌握在企業主和家族成員手中。在這些機械加工企業中，其高層管理人員、中間經理層，也有很大一部分掌握在家族成員手中，也就是說對于企業的實際決策權都是被家族掌握，很容易出現一言堂，外聘經理人也很難獨立的做出經營決策。另外，也沒有一個有效地監督機制來對家族進行監督，家族成員我行我素，主觀判斷，使企業內部管理制度流于形式，影響企業發展。
（二）內部管理隨意性大，缺乏科學有效地管理。中小機械加工企業有很大一部分是從小作坊發展而來的，其在創辦之初，規模較小，人員也較為簡單，企業在管理過程中，也不存在矛盾上的沖突。如，有些機械加工類中小企業創辦時，會因為資金上的不足，幾個志同道合的人，聯合創業，因為開始規模小，結構簡單，很少出現管理上的矛盾，但隨著企業規模的不斷壯大，人員職位也開始呈現多樣化，企業內部矛盾也不斷增多，如果在這種情況下，企業仍有沿用以前那種隨意性管理手段來經營企業，那么勢必會造成企業合伙人之間的矛盾升級，容易造成企業內部員工人心散亂。此外，企業也因為沒有嚴格的約束管理機制，而使企業高層管理人員隨意侵占企業財產的行為，造成企業內部資金掏空的現象。
（三）缺乏長遠穩健的經營戰略。機械加工類中小企業在經營戰略上，通常只重眼前利益，短期化經營，采用打一槍換一個地方的游擊經營戰術，并沒有自己特有的主導戰術。中小企業雖然規模下，經營方向容易轉換，但如果把握不好大致方向，也很容易造成“翻船”的局面。尤其是，當前市場對于優質服務要求越來越高的今天，缺乏優質服務的中小企業很難在這個竟爭激烈的市場站住腳跟。另一方面，中小機械加工類企業因為企業主心理上的“虛榮”，一味地擴大企業規模，有了點經營業績，就盲目擴大企業規模，使企業流動資金減少，最終造成企業無法正常運作，面臨倒閉的命運。
四、如何才能解決中小企業內部管理和經營策略存在的問題
（一）培養企業家精神
產權不清是當前機械加工類中小企業所面臨的重要問題之一，只有清晰的產權，完善的法人治理結構，才能夠使中小企業符合市場的需要。因此，對中小企業內部管理制度進行改革，擺脫家族式管理，是十分必要的。企業家的素質對中小企業的未來發展具有重要意義，培養中小企業企業家自身的創新精神，將會使中小企業的發展走向更遠。首先，企業家在人力資源方面的投資一定要加強，通過參加一些培訓，進修MBA課程，自我不斷學習，來對當前先進的管理知識及經營理念學習，進而提升自身在企業管理上的能力；其次，是在企業經營管理中，不斷地將自己所學習的理論知識運用到實踐中，不斷的總結經驗和教訓，從實踐中感受與體會經營管理之道；第三，是要引進職業經理人，企業主放權，將企業的經營權交到更具管理能力的職業經理人手中，而企業主保留對企業的基本控制權。
（二）引進科學的企業管理理念
管理簡單，反應靈敏是機械加工類中小企業的一大優勢，但隨著企業內部環境的不斷變化，集權化經營模式已經不適合企業的發展，因此，中小企業要在保持其原有優勢的基礎上，不斷地改變其內部組織結構，引進科學的企業管理理念，依靠團隊的力量來使企業應變能力增強。并且，企業管理也要不斷轉變角色，從原來的操作者，逐漸轉變為管理者，建立自己的管理團隊。通過管理團隊的培養，可以是企業管理者放權給管理團隊成員，使企業管理更為專業化。
（三）加強對企業規模與競爭力的再認識
機械加工類中小企業雖然規模不大，但小有小的好處。而且規模大也不等于競爭力強。有很多中小企業就是因為盲目做大而導致了失敗。美國未來學家約翰奈斯比特J為，盡管近年來以跨國公司為代表的“經濟恐龍”發展速度驚人，但小企業才是未來經濟中最有活力的成分。例如，著名的超大型企業，美國ABB集團在不久前拆分為1200家小企業。今后企業的規模應是一個由眾多小企業組成的網絡的規模。在這種網絡中，每一個個體規模并不大，但卻極具效率，由它們組成的整體具有極強的競爭力，就象由10萬個獨立餐廳組成的麥當勞一樣。中小企業決不能盲目做大，特別在我國市場經濟不完善的情況下，要致力于形成核心競爭力，有科研開發，也有銷售、品牌或者服務等，這樣才能保持較長時期的競爭優勢。
五、結論
總之，機械加工類中小企業在中國的機械加工行業中占據著重要地位，它對我國各行各業的發展具有重要作用，同時也給我國的生產總值及稅收實現做出了巨大貢獻。雖然，機械加工類中小企業給國家、給人民帶來的如此之多的利益，但其在發展中仍然因為內部管理及經營策略的原因而走向滅亡，主要存在的問題包括家族式管理根深蒂固、內部管理隨意性大，缺乏科學有效地管理、缺乏長遠穩健的經營戰略等，因此，我們應該培養企業家精神、引進科學的企業管理理念、加強對企業規模與競爭力的再認識，最終使我國機械加工類中小企業擺脫三五年“風光無限”，六七年“銷聲匿跡”的命運。
參考文獻：
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關鍵詞:油輪“運力池” 經營模式 經營策略 利潤分配技術標準 進入與退出機制
國際油輪“運力池”,英文稱為“TANKER POOL”,是近幾年在國際油輪市場上比較活躍的一種油輪經營方式。其經營模式是由發起公司把不同船東、同一類型油輪通過簽訂協議方式召集在一起,組建成油輪船隊,并以身份給船舶承攬貨物、收取運費,按船舶的評分情況分配收益,然后向船東收取約定的管理費、傭金。“運力池”的經營模式與期租既有相似之處,又有不同,因為“運力池”公司不支付租金給船東,并對經營后果不承擔任何責任,但“運力池”公司利用對市場信息準確的把握,以及與大石油公司等租家的良好商業關系,確保穩定的貨源,實行全球化經營,盡量實現利潤最大化,目前全球主要“運力池”經營收益普遍好于市場平均水平。
文章分析了當今油輪“運力池”現狀,研究協議內容、加入與退出機制、利潤分配方案、組織機構等經營模式,深入探討“運力池”超越市場收益的經營策略,最后指出油輪“運力池”將來可能受制于反壟斷法。
一、國際油輪運力池現狀
目前國際上規模比較大、有一定知名度的油輪“運力池”主要有:HEIDMAR INC,TANKERS INTERNATIONAL,GEMINI POOL,TORM,NORIENT PRODUCT POOL, GLOBAL TANKER POOL,NAVIG 8 POOL INC。這些公司總部主要設在倫敦、紐約、新加坡等航運中心,其分支機構遍布全球重要港口,經營管理船隊規模空前,實行全球范圍經營。現對TANKERS INTERNATIONAL, HEIDMAR INC作簡單介紹。
Tankers International公司是由ULCC 與VLCC 超級油輪組成的“運力池”,公司于2000年由Euronav NV, OSG, NORD,KLC,Oak Maritime, Petronas, Songa Shipping 7家公司組成。總部設在塞浦路斯,商務經營設在倫敦和紐約。船隊目前擁有38艘現代雙殼VLCC,其中包括2艘ULCC,業務范圍為全球經營。
HEIDMAR INC公司屬下有三個“運力池”。
a) Sigma POOL是由阿芙拉型油輪(Aframax)組成的“運力池”,船隊目前共有船舶38艘,主要經營區域在歐洲、地中海、美灣地區以及中東地區。
b)Star Tankers Inc. 是由巴拿馬型油輪(Panamax)組成的運力池,船隊擁有36艘雙殼巴拿馬型油輪,平均船齡是3.9年,主要經營區域在美國和歐洲,與EXXON,SHELL和VITOL等大租家簽有包運合同(COA)。
c)Dorado POOL是由靈便型油輪(MR)組成的“運力池”,船隊擁有17艘4萬噸級油輪,主要經營區域為跨大西洋、歐洲、地中海和亞洲一帶。
二、國際油輪運力池協議構成
油輪加入“運力池”,船東與運力池雙方之間簽訂一份協議(pool agreement)。該協議主要由以下內容構成:油輪“運力池”協議正文、期租合同范本(SHELL TIME 4)、期租合同的附加條款(SHELL TIME 4 RIDER CLAUSE)。
油輪“運力池”協議正文內容主要包括:“運力池”、公司(即運力池發起人)以及成員(即船東)三者之間的權力與義務關系,“運力池”的收費標準,運作方式,船舶收益分配的計算方法,船舶綜合評分的技術標準等。一般情況下,船東與運力池進行協議談判,“運力池”不許修改協議正文,理由是“運力池”的一些技術標準制度要對每一個成員公平與平等,但在加入后,可以在召開的年度委員會會議上提出修改協議正文的意見,最后要經過成員投票表決。
期租合同內容是加入“運力池”談判的焦點,跟船舶期租合同談判一樣,逐條談,盡量爭取對自己有利的條款內容,比如航行區域、管轄權、提單等條款。
三、加入與退出“運力池”的機制
油輪“運力池”協議都有約定,船舶加入“運力池”有最少經營時間的規定,一般為12個月,12個月期滿后,該船可以繼續留在“運力池”經營,如船東不滿意“運力池”經營,可以選擇退出。
船東要求退出“運力池”并終止協議,一般要同時滿足下面三個條件:在“運力池”經營滿12個月,提前90天通知,“運力池”對外已簽訂該船的合同履行完畢。
“運力池”也可以要求不符合協議規定的船舶退出。比如,船舶不適航或大油公司檢查通過情況一直低于協議的規定等。
“運力池”組織解散將視合約自動終止。
四、國際油輪“運力池”船舶收益分配的技術標準
“運力池”船隊總收入扣除所有航次成本、管理費及傭金,余下是船隊凈收益,然后單船根據綜合得分進行收益分配,每30天到期后運力池把收益付給船東。
“運力池”協議規定,加入的船舶要進行綜合評分技術標準主要有以下內容:
1.設定一個固定的來回航線,根據船舶的正常航速與油耗情況,計算出船舶在該航線上的平均日收益(TCE),權重約占總分50%,日收益越高,得分越高。因此,船舶的航速與主機油耗狀況對船舶在“運力池”中收益分配影響很大。
2.根據船舶的載重噸、艙容、船齡、航行區域、一定吃水的裝貨量、能裝載的貨種數量等技術規范進行逐項評分累計,權重約占總分50%左右。比如船齡0~10年得2分,11~15年得1.75分,16~20年得分1分,21年以上得0分。
3.根據大油公司檢查通過情況進行獎懲。比如協議規定,船舶在“運力池”經營至少獲3個大油公司檢查通過(MAJOR APPORVAL),少一個扣多少分,多一個加多少分。但有些嚴格的“運力池”對船舶大油公司檢查不符合協議規定,將要求船舶退出“運力池”。
五、船舶加入運力池期間,船東需要支付或墊付的費用
期租情況下,租家要預先足額支付租金給船東,但船舶加入“運力池”,船東卻要預先付一筆資金給運力池,或這筆資金在首月分配的收益中扣除,該筆資金稱為船舶加入“運力池”的運作資金(Working capital),金額相當于該船一個月油耗量的平均市場油價和掛靠三個港口使費兩者之和,該筆資金一直到該船退出“運力池”后退還。
另外,船東還要支付管理費、傭金。有的“運力池”按天收取管理費,比如,HEIDMAR INC每艘船按240美元/天收取,并且每年度收取的管理費標準根據美國的物價指數波動情況進行調整。也有的“運力池”按每艘船總收益的2%收取管理費,NAVIG8 POOL就是如此。
六、國際油輪運力池的組織機構
以HEIDMAR INC為例,其屬下有三個運力池,每個“運力池”的經營管理人員是由HEIDMAR INC公司委派, HEIDMAR INC僅作為公司。“運力池”的組織機構分為兩塊:一塊是“運力池”委員會,另一塊是技術委員會。
“運力池”委員會的成員是由船東組成的,不同的船東根據加入“運力池”船舶的數量享有各自的投票權,每一艘船代表一張投票權,而HEIDMAR作為“運力池”的,也被視作“運力池”委員會的成員并且享有一張投票權。運力池委員會每年舉行至少兩次會議,會議主要討論及檢查最近一段時間“運力池”的經營狀況和經營策略,如“運力池”要推出新的政策或對原有政策做出調整,成員需要進行投票表決,如投票通過,最后由HEIDMAI INC執行。
技術委員會也是由船東組成,船東的投票權也是每一艘船代表一張投票權,所不同的是“運力池”的不被視作技術委員會的成員。技術委員會每年舉行至少兩次會議,討論及檢查每艘船的實際技術表現,并向運力池委員會提交對于運力池綜合評分計算公式做出調整的建議。
在實際運作中,當遇到比較緊急的事,就不留待年度會議上討論,HEIDMAR INC將通過郵件征求各成員意見,不回復視作同意,多數同意視表決通過。
七、國際油輪“運力池”的經營策略與效益
“運力池”取得優于市場的回報,關鍵在于:先進的風險管理工具為船東尋找最能產生效益的市場;資深的管理人員在全球范圍參與業務經營;在全球范圍戰略性地設點;通過與石油公司的密切關系取得了大量的信息,確保穩定的貨源;同類型船舶船隊的規模、協同效應,盡量減少船舶的空放距離。
“運力池”經營策略的具體表現為:通過有效調整東半球市場和西半球市場的經營區域,取得高回報的收益,即將85%的運力投入到最能產生效益的市場板塊進行東西市場結合經營方式。研究發現,在某個時間段內,不同的市場可以產生巨大的回報差,東部市場和西部市場之間存在極高的波動性。例如,在過去3~4年時間中,靈便型油輪(MR)西部市場回報高于東部市場回報,通過對東部市場和西部市場經營的有效結合,船東的實際回報可以超越這兩個市場,因此,經營水平高的“運力池”,其平均回報高于市場的平均收益。
八、國際油輪“運力池”展望
關鍵詞：存款保險；討價還價；道德風險
一、前言
世界上大部分國家已經建立存款保險制度，我國于2012年8月由中國人民銀行行長周小川提出要抓緊完善存款保險制度，后經研究決定于2015年5月1日正式實行存款保險制度。存款保險制度的建立，在維護金融制度穩定的同時，無疑會加大商業銀行的道德風險，使其偏好風險程度高、回報高的投資。有些學者對存款保險制度的建立持肯定態度。張正平、何廣文（2005）總結了近年來存款保險制度的設計特征及發展趨勢，然后從存款保險制度對銀行危機、市場紀律、金融發展以及對危機管理影響的角度闡述了存款保險運行績效的經營證據，最后得出結論，我國應盡早建立存款保險制度。何旭德等（2010）研究了國內外存款保險制度的相關理論，在對我國特殊國情進行考量的基礎上，分析了我國當前建立存款保險制度的條件與障礙，認為我國應充分發揮后發優勢，借鑒國外的成熟經驗，并結合我國實際情況，選擇合適的踐行路徑，建立中國模式的存款保險制度。趙保國（2010）認為存款保險制度是市場經濟的國家實行銀行推出機制的一項重要組成部分，我國對存款安全的隱性擔保已經到了非取消不可的地步，否則無法通過市場機制解決我國銀行業所面臨的眾多問題。基于存款保險制度在防止銀行倒閉、保護存款者利益和穩定金融體系方面的重要作用，我國應該盡早建立存款保險制度。有些學者對存款保險制度的建立持否定態度。王韻荃（2012）通過構造不完全信息靜態模型，分析了銀行和存款人以及銀行和存款保險公司之間的博弈行為，得出如不能有效防范道德風險的產生，存款保險制度不但不利于金融市場的安全，反而加強了金融機構的支付危機以及破產倒閉等金融風險的發生。美國聯邦存款保險公司（FDIC）的一項研究顯示，20世紀80年代至90年代，美國發生了嚴重的銀行業危機，銀行倒閉數量前所未有，其中一個重要原因就是存款保險制度的建立提高了商業銀行的道德風險，使得許多商業銀行在市場上承受了過量的風險，但是沒有得到監管當局的有效約束。存款保險制度的建立，保護了儲戶的利益，但同時也增加了儲戶的風險偏好。有了存款保險做后盾，儲戶會更加偏好回報率高的存款項目，因為即使存款銀行破產他們也會得到相應的賠付，目前我國規定的最高償付限額為50萬元，高于一般儲戶的存款金額。因此，在這種情形下，儲戶會有較高的風險偏好。本文設定三個博弈主體：儲戶、銀行和存款保險公司，各利益主體均符合理性經濟人的假設。
二、模型分析
1.儲戶與銀行討價還價
儲戶將積蓄存入銀行，銀行將其用于投資以獲取收益，儲戶和銀行之間就存款產生的收益進行討價還價。用D表示儲戶，用B表示銀行，π（π>0）表示存款產生的收益。如果協議達成，雙方各獲得效用Ui；如果未能達成協議，雙方獲得的效用為di，其中i=B，D。若儲戶在討價還價中獲得滿意的收益，會有源源不斷的儲戶將積蓄存入銀行，那么收益π會不斷增加；若儲戶在討價還價中獲得的收益較低，會有較少儲戶愿意將積蓄存入銀行，這就會造成現實生活中存款大量流失的問題。可能性協議的集合為X={（xD，xB）：0≤xD≤π且xB=π-xD}，其中xi是參與人i（i=D，B）的收益，假設收益是可以完全分割的。對任一xi∈[0，π]，Ui（xi）是參與人從份額xi中得到的效用。其中，參與人得到的效用函數Ui：[0，π]R是嚴格遞增且凹的。效用對d=（dD，dB）為該博弈的無協議點，定義集合Ω為經由協議可得的可能效用對。存在著一個互利的協議xi∈X，滿足UD（xD）>dD和UB（xB）>dB，這可以確保存在著一個協議。對于以上描述的討價還價境況，Ω={（uD，uB）：存在xi∈X，滿足UD（xD）=uD和UB（xB）=uB}。固定參與人D的一個任意效用uD，其中uD∈（UD（0），UD（π））。從Ui的嚴格單調性中可以得出存在唯一的xD∈[0，π]，滿足UD（xD）=uD，即xD=U-1D（uD），其中U-1D代表UD的反函數。因此有g（uD）UB（π-U-1D（uD）），反映了當參與人D獲得的效用為uD時參與人B獲得的效用。在UD>dD，UB>dB的約束條件下，求解使納什積N=（uD-dD）（uB-dB）最大化的效用分配方案（uD，uB）。如圖1所示，可行集區間是[dB，g-1（dB）]上的g（uD）。Muthoo（1990）證明了g（uD）是嚴格遞減且凹的，所以這一可行集是凸的。
圖1依據上文的分析，假設儲戶的效用函數為：uD=（xD-CD）αD，銀行的效用函數為：uB=（xB-CB）αB，其中CD和CB分別代表儲戶和銀行在討價還價過程中的成本，隨著討價還價時間的增加所消耗的成本不斷加大。αD、αB分別代表儲戶和銀行的風險偏好程度，αD（αB）越大則說明儲戶或銀行的風險偏好程度越大，根據上文分析的結果，在存款保險制度存在的情況下儲戶和銀行均是風險偏好的，因此αD≥1（αB≥1）。此處假設儲戶除了將積蓄存入銀行以外別無其他投資渠道，若儲戶不將積蓄存入銀行，銀行也將不能獲投資收益，因此dD=dB=0。取根據納什討價還價方程uD-dDu′D=uB-dBu′B，解得納什均衡解為：xND=αDπ+αBCD-αDCBαD+αB，xNB=αBπ+αDCB-αBCDαD+αB。分別令xND、xNB對αD、αB求導得：（xND）（αD）=αB（π-CB-CD）（αD+αB）2>0、（xNB）（αB）=αD（π-CD-CB）（αD+αB）2>0（xND）（αB）=αD（CD+CB-π）（αD+αB）2
2.銀行與存款保險公司的討價還價
假設銀行和存款保險公司都只追求自身利益最大化，而不考慮社會因素。高額的保費對銀行會形成一筆高額支出，但在銀行遇到危機時會提供高額補償；同時高額保費會形成保險公司的高額收入，但在銀行遇到危機時也會形成保險公司的高額支出。銀行和保險公司之間就保費進行討價還價博弈，其過程如圖2所示。
圖2
存款保險公司有兩種策略，實行高額保險費率和低額保險費率；銀行也有兩種策略，實行高風險經營和低風險經營。實行高風險經營會提高銀行的利潤，但也會相應的加大銀行破產的概率；實行低風險經營銀行的利潤率偏低，但銀行經營更穩健，破產概率小。銀行想最大化的獲取利潤，因此有實行高風險經營的動機。同時又存有一定的僥幸心理，認為在自己的經營策略下不會出現破產，因此銀行更傾向于購買低額保險。保險公司基于自身利益最大化的原則，想盡可能高的收取保費，同時希望銀行都采取低風險經營策略。在這種情境下銀行和保險公司進行討價還價博弈。銀行實行高風險經營策略時，獲取的收益為b1，破產概率為p1，破產損失為C1；銀行實行低風險經營策略時，獲取的收益為b2，破產概率為p2，破產損失為C2，其中b1>b2、p1>p2、C1>C2。保險公司收取的高額保費為i1，低額保費為i2，其中i1>i2。高額保費實行全額償付，即當銀行發生破產損失時保險公司賠償銀行所有的損失；低額保費實行部分賠償，即銀行發生破產損失時，保險公司只賠償銀行一部分損失，其余損失部分由銀行自行擔負，假設保險公司的最高賠付限額為Cm，銀行實行高風險策略購買低額保險時自己擔負的損失為c1，銀行實行低風向策略購買低額保險時自己擔負的損失為c2，其中c1>c2、Cm
2.1存在納什均衡
依據以上博弈情境我們能夠分析出，當同時滿足
三個條件時，此博弈存在兩個納什均衡（高風險，高保費）、（低風險、低保費）；當滿足條件（1）但不能同時滿足條件（2）和（3）時，此博弈存在唯一的納什均衡（高風險，高保費）；當不滿足條件（1）但條件（2）和（3）能同時滿足時，此博弈存在唯一的納什均衡（低風險，低保費）。整理條件（1）能夠得出p1
2.2不存在納什均衡
當不滿足上述條件時，此博弈不存在納什均衡。假設銀行實行高風險經營策略的概率為θ，保險公司收取高額保費時的收益為πH，收取低額保費時獲取的收益為πL。因此有πH=θ（i1-p1C1）+（1-θ）（i1-p2C2），πL=θ（i2-p1Cm）+（1-θ）（i2-p2Cm），當πH=πL時，θ=i1-i2+p2（Cm-C2）p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）。因此我們能夠得出銀行實行高風險策略的概率與保費高低、銀行破產概率、銀行破產損失和破產時銀行自身擔負的損失有關。令θ對Cm求導可得dθdCm=p1p2（C1-C2）+（i1-i2）（p1-p2）[p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）]2>0，因此函數θ在Cm上是嚴格遞增的，也就是說在其他條件保持不變的情況下，保險公司在低額保費時提供的最高賠付限額越高，銀行選擇高風經營策略的概率就會越大。令θ對i1求導可得dθdi1=1p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）。設C2=C1-x，其中x>0，經過簡單的推導可得p1C1-p2C2+Cm（p2-p1）=（p1-p2）（C1-Cm）+p2x>0，因此dθdi1>0。因此當其他條件保持不變時，保險公司收取的高額保費越高，銀行實行高風險經營的該越高。高額保費增加了銀行管理者的道德風險，認為在高額保費的情況下，銀行經營失敗的損失全部由保險公司負擔，而銀行自身并無損失，因而保費越高銀行越會采取高風險經營策略。而對保險公司而言，為實現收益最大化，期望對銀行征收較高額度的保費，如此一來在銀行和保險公司之間將會形成一個“高風險-高保費-高風險”的循環，致使整個金融體系在高風險的環境中運行，一旦有銀行經營失敗，將會發生一系列的銀行擠兌，此時保險公司也會由于無力支付賠償而陷于癱瘓狀態。同理可證得dθdi2
綜合以上的分析，無論是否存在納什均衡，存款保險制度的建立都在一定程度上加大了銀行高風險經營的概率，進而催生了保險公司收取高額保費的動機。如此一來，便造成了社會資源的極大浪費，存款保險制度作為一種保障制度會阻礙資金的優化配置，違背了銀行業市場化經營的初衷。此外，存款保險的建設使得對銀行的擔保由之前的國家“隱性擔保”變為如今的保險公司“顯性擔保”，表面上是要求銀行自擔風險、自負盈虧。但在實際中，由于我國政府在短期內不會放棄對國有銀行的控制權，因而“隱性擔保”在短期內仍會存在，政府承擔“最后貸款人”的角色不會改變。所以存款保險制度在我國并不能發揮實際作用，而只會降低銀行的經營利潤，迫使銀行向高回報的項目上投資。如此一來，存款保險并不能發揮其應有的作用。
三、結論
存款保險制度的建立，是將國家隱性擔保顯性化的一項措施，其建立初期加大了儲戶和銀行的風險偏好，加大了金融系統的經營風險；不同保費征收額對應著銀行的不同風險偏好；催生了存款保險公司征收高額保費的動機，造成社會金融資源的浪費；存款保險制度的設立，是我國完善銀行業市場化經營機制的一項重要措施，從長期而言，有利于我國銀行業的長久發展，關鍵問題在于“隱性擔保”向“顯性擔保”轉換的初期，能否根據我國銀行業的實際情況，建立適合我國的存款保險制度，以降低道德風險發生的概率。在目前我國金融制度還不是很完善，健全的監管體系未真正建立起來之時，存款保險制度的建立必定會加大我國銀行業乃至金融體系的風險。此外，在當前我國還不能完全退出“隱性擔保”的情況下，存款保險制度的“顯性擔保”作用很難真正發揮作用。未退出的“隱性擔保”加上新生成的“顯性擔保”，必將加大我國金融業的經營風險。
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(一)研究背景
“虛擬”一詞在英文里為“VIRTUAL”，本義為“具有其實質的效果但無其外表或形式的，動詞詞性”。最早該詞出現在計算機行業里――特指虛擬內存。20世紀90年代初期隨著IT取得了前所未有的重大突破，在IT為依托的網絡經濟時代，實體經營的局限性日益凸現。可以說虛擬經營的出現標志著一個新經濟時代的開始。
面對快速多變而又充滿不確定性的市場變化，房地產企業也不可能采用一成不變的管理模式，這在客觀上要求房地產企業建立具有足夠彈性和自適應性的管理模式。“虛擬經營”在其他產業中已開始重視與提倡，但在房產企業中還沒有受到足夠的重視和應用。也沒有明確提出相應的理論和對具體的運作模式。
(二)研究現狀
虛擬經營策略是1991年，由美國著名學者羅杰?內格爾首先提出來的。是指企業在組織上突破有形的界限，雖然本企業具有設計、生產、財務、營銷等功能。但是，企業本身卻不必設置執行這些功能的具體的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。也就是說企業僅以優勢的、有限的、關鍵的資源。將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現總體各項功能，最大效率地發揮其有限資源的一種經營形式。
國內對虛擬經營研究開始晚、水平低，在對房地產行業研究更少見。但是這種虛擬管理方案使經濟學家和管理學家們受到啟發。將這個概念引入到研究企業組織中來。學者們認為虛擬存貯器的思想和虛擬企業的思想是一致的。
二、目前房地產業面臨的主要困境
資金的變化導致價格變動對房地產企業產生重大的影響。由于國外企業的加入。引發市場競爭的加劇，國內整個房地產市場的價格將會下降。一開始在國內市場具有壟斷地位的國內房地產開發企業，會因為壟斷的消失而失去其超額利潤。
我國的經濟已融入了全球經濟一體化的浪潮之中，隨著資金、外匯、勞動力、產品等市場要素的開放，大量的國際經濟貿易將涌入我國的各行各業。根據國際經濟貿易慣例，土地作為重要的生產要素在發揮作用時，其資產的顯化由此將會更加強烈，同時，伴隨著地產市場的日趨活躍。地產行業內容的全面拓展，地產發展的市場競爭日趨激烈，必然導致優勝劣汰。由于地產開發是由開發商為主導完成的一項集成工作，決定品質的不僅是開發商本身，還有規劃、設計、施工、監理、物業管理等環節的各個企業。地產開發企業作為集地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品更具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多等特點。因此，有必要通過“虛擬經營”來整合各種資源。提高企業的競爭力。
三、房地產企業運作模式應用的理論依據
(一)應用理論
圖1是三種戰略的示意圖，從戰略的角度上提出虛擬經營的應用前提。
(二)房地產企業虛擬經營各方博亦分析
核心企業一般指具有很強競爭能力且最先識別出市場機遇的企業。核心企業可以選擇“放棄市場機遇”策略，也可以選擇“捕捉市場機遇”策略。如果核心企業均選擇“捕捉市場機遇”策略時，核心企業中強的一方可以選擇“采取虛擬經營”策略，也可以選擇“組建項目公司”策略。顯然。面對一個市場機遇，核心企業面臨選擇捕捉市場機遇與否。選擇虛擬經營策略與否的博弈過程。
假設市場上存在核心企業CORE1、CORE2。如果CORE1選擇“放棄市場機遇”戰略，那么他的收益為0，在CORE1選擇“放棄市場機遇”戰略下。CORE2可選擇的戰略有“放棄市場機遇，捕捉市場機遇”。如果CORE2選擇“放棄市場機遇”，CORE2的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場機遇”，那么他可獲得的收益為G1o在CORE2選擇“捕捉市場機遇”，那么CORE2可選擇的策略有“放棄市場機遇，捕捉市場機遇”，如果CORE2選擇“放棄市場機遇”經營策略，那么CORE1可獲得的收益為G1，CORE2可獲得的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場機遇”策略，在此情節下，CORE2可選擇的策略有“實行虛擬經營，組建項目公司”，如果CORE2選擇“實行虛擬經營戰略，那么CORE1CORE2的收益均為G2；如果CORE2選擇”單獨組建項目公司“那么CORE1CORE2的收益均為3：
假設G1>G2G3完全成立。圖2為面向同一個市場機遇情況下核心企業之間的完全信息博弈。容易得到核心企業之間博弈的均衡解為(實行虛擬經營，實行虛擬經營)，即CORE1、CORE2聯合實行虛擬經營策略為最優。
本次博弈結果表明，當兩個或者多個核心企業同時識別某個市場機遇的時候，進行虛擬經營要比單獨組建項目公司精心開發要好。如果G1>G2>3均衡解為(單獨組建虛擬企業，單獨組建虛擬企業)。表示核心企業分別組建虛擬企業比聯合組建好。
四、房地產開發企業“虛擬經營”的策略
房地產開發事實上是由開發商為主導完成的一項集成工作，決定房地產品質的不僅是開發商本身，還有規劃、設計、施工、監理、設備配套、物業管理等環節的各個參與方。一個地產項目的開發關系到少則幾十家、多則上百家企業。作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品(土地、房屋)更具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多(受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響頗大)等特點。針對這些特點，房地產開發企業“虛擬經營”的策略主要是：制造核心優勢。
一家公司將一些業務外包出去是可能的，也是目前地產企業普遍采用的方式，但是要想達到虛擬經營的程度。則有一定困難。很多地產開發企業都在嘗試業務外包，但是很多中小地產企業甚至大型地產企業沒有自己的核心競爭能力，地產企業要想運用虛擬經營的戰略，首先要找出自身企業價值鏈當中適合自身的一個或幾個環節，找到本企業的核心競爭力所在。然后才能把除此之外的業務虛擬化。
但對大多數企業而言，在經過分析調研之后發現。自己的企業在所有的環節上都有一個或者多個企業強于自己，自
己已有的優勢都是很容易被人超越的。在這種情況下。該企業就不適于運用虛擬經營。但是此時如果企業能夠洞察到巨大的市場機會，就可投資，開始做市場。開始的時候，假設資金較為缺乏，就應以營銷價值鏈為重點進行運作。過去地產發展帶來的比較直覺的認識是：只需要把樣板樓盤做好。就會有消費者愿意付款，支付定金，愿意訂購房產；建筑商愿意投標；商、經銷商愿意經銷；銀行愿意融資：但是現在市場日趨成熟，僅僅只憑借擁有一個能賣得出去的好產品，才能擁有消費者和回籠資金的局面已經很難產生。因此，更多的地產企業關注如何創建企業的核心優勢。
虛擬經營的實質就是怎么把核心優勢制造出來，有了這種核心優勢。就有了對資源整合的能力。就能夠在房地產開發各環節將企業整合在本企業周圍。資金不是最重要的核心優勢。最重要的是能夠整合各種資源的核心優勢。這種核心優勢可能是某個想法、經營策略或企業品牌。但是這種核心優勢能夠將各種需要的資源聚集起來。
傳統房地產企業下的核心競爭力可以扼要概括為土地資源、資本規模和企業經營三個方面。而把經營細分以后，又可以把核心競爭力概括為六個要素：即土地資源、資本規模、市場把握、品質控制、產品設計、產品創新。構建企業核心競爭力：第一。集中公司資源從事專業化開發經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。形成核心競爭力。第二。抓住理念創新――核心競爭力的關鍵點。為了保證競爭優勢。房地產企業不斷地進行理念創新，從而形成核心競爭力。第三。從競爭對手和市場空缺中尋找機會。建立自己的比較優勢。并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。
核心優勢的東西除了產品質量之外，就是品牌。樹立品牌打廣告是必不可少的。成功的廣告策略在產品的成功過程中具有非常重要的作用。調查表明。在消費者的購買因素中大概有40％是因為喜歡廣告，才選擇這個品牌。樓盤取名非常重要，最好經過市場調研。樓盤名稱要達到以下三點：其一。比較準確地表現樓盤的位置、特色；其二，能體現產品的優越功能；其三，朗朗上口。
五、結論及實踐意義
