開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇科研單位績效管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞:績效評價;財政支出;應用

20世紀，西方國家為了提升政府資金使用效率，掀起了一場以績效評價為主體的新公共改革運動。發展至20世紀90年代，部分國家開始將績效評價和科研項目相結合，以解決科研資源分配問題。從結果看，績效評價的引入，顯著有利于科研成果產出，有組織有計劃的績效評價體系對這些國家的宏觀科技管理、資源優化配置起到了重要作用。財政部于2011年下發了《關于推進預算績效管理的指導意見》，標志著政府管理部門開始探索如何以績效預算管理為契機提升財政資金的使用效益。2014年修訂頒布的《中華人民共和國預算法》正式從法律層面確定了財政資金預算績效管理的總體原則，明確了將績效評價思想應用于預算編制、決算管理的總體思路。農業科研單位作為農業財政項目資金的使用主體之一，如何切實提高財政資金使用效率，提升國家農業科技實力，推動農業產業走出去，績效評價在一定程度上為科研事業單位管理相關財政項目提供了遵循。

1項目支出績效評價的概念

根據財政部印發的《財政支出績效評價管理暫行辦法》，財政支出績效評價是指財政部門和預算部門根據設定的績效目標，運用科學、合理的績效評價指標、評價標準和評價方法，對財政支出的經濟性、效率性和效益性進行客觀、公正的評價。財政項目支出績效評價是財政支出績效評價的重要組成部分，本質上是績效評價思想在財政資金支持的項目中使用的具象化，做好財政項目支出績效評價首先要認清績效評價。績效評價是一種以支出結果為導向的項目管理模式，要求在預算編制、執行、監督的全過程中更加關注資金使用的產出和結果，促使管理部門盡量少花錢多辦事，優化資金使用效率，有利于高效、責任、透明的公眾財政資金使用方案的實現。建立績效預算要深刻分析其核心理念，準確把握績效預算的特點。1.1樹立結果導向意識。績效評價要求資金使用單元逐級進行評價，將結果上報上級主管部門，再由資金管理部門根據年度計劃和績效評價結果進行財政預算，使績效評級成為民眾監督政府、行使自身權利的手段。站在項目實施方案的角度，績效評價從項目立項開始，應展開自我評價，確定項目相應的實施結果，由結果確定項目實施方案以及資金安排。1.2樹立整體規劃意識。1993年，美國國會通過《政府績效與結果法案》(GPRA)，明確以績效評價的方式約束聯邦機構的行為。GPRA主要有3個方面，即戰略計劃、績效計劃和績效評價。各聯邦機構首先對自身職能進行定位，確定發展規劃，進而形成覆蓋5年的戰略計劃并每3年修改1次，再加上對應年度的績效目標進行績效評價，形成績效評價的整體框架。各機構的規劃能力是決定績效評價實行好壞的重要前提。1.3樹立不斷改進意識。從西方國家的實踐來看，績效評價的實行是動態調整的過程，相應的評價體系與評價方法仍在不斷改進。以美國為例，GPRA頒布以后，布什政府推動R＆D投資標準(Research＆DevelopmentIn-vestmentCriteria)，2002年推出項目評價工具(ProgramAssessmentRatingTool，簡稱PART工具)，2010經過多次聽證會和意見交流，美國國會正式推出《政府績效與結果修正法案》(GPRA-MA)，針對已經日益加劇的問題進行了全面修正。從GPRA到GPRAMA，應該認清政府績效管理是一個不斷改進和完善的進程。當下，農業科研單位面對數量繁多的農業科研項目，管理資金大，管理任務重，加之社會公眾對于財政資金管理要求的提升，建立結果導向的評價機制，以合理規劃破解資源分配，形成漸進式改革方案是當務之急。

2正確認識績效評價在農業科研單位項目管理中的重要作用

不管是農業科研單位中的管理部門還是資金使用部門，如何利用有限的財政資源做好事、辦大事，真正回饋社會公眾，提升農業行業科技實力，確保農業產業安全都是重要議題。利用績效評價的方法體系優化農業科研單位財政資金使用效率、透明度，科學評價農業科研單位成果，樹立權利責任對等意識，提升社會公眾對農業科研單位的認可，將是爭取財政資源的重要憑據。因此，正確認識績效評價在農業科研單位申請和使用財政資金過程中的重要地位是推行績效評價方法的重要前提之一。以項目資金申報使用為視角，可以將財政資金使用與評價的全過程分為預算編制階段，項目執行階段，項目結題評價階段。2.1優化預算編制的要求。績效評價為項目預算編制指明方向。農業科研單位要想提升預算編制水平，必須有機融合績效預算評價體系，樹立績效預算觀念，形成先規劃、后立項、最后編纂預算的預算編制機制，對接績效評價的要求。規劃從大局出發，長期中期相互平衡，設定目標，為科研項目申報做好布局;立項注重中短期實踐性，應有明確的評價指標，且具有公信力的評價機制;編制預算應根據結合可標準化可量化的資源要求和機動部分統籌安排。績效評價下的預算編制要做到立項有依據，項目可評價，評價可量化，為項目后續執行、監督、評價打下基礎。2.2優化項目執行的要求。績效評價為項目執行提供依據。財政資金是否能夠高效率服務社會，創造社會價值，項目執行尤為重要。在項目執行過程中，傳統管理方式主要以管理部門督促為主，如重要時間節點管理、信息公示、約談管理人員等形式，著重督促資金使用，卻忽視資金使用的效益。績效評價體系則要求立項之初，就建立一套全程監督的績效評價方案，用績效目標是否達成代替資金使用百分比，形成績效評價結果與預算安排掛鉤機制，明確項目執行人責任制。相較于傳統管理方式，績效評價系統充分發揮項目執行人的積極性，更有利于政府投入產出的實現。農業科研單位開展科研活動，承擔了大量財政資金的運用，如何實現項目結果與規劃相一致，如何激發科研人員的活力，如何變外部高壓為內生激勵，需要績效評價系統的運用，科學評價科研項目進展，推動財政資金高效使用。2.3優化項目評價的要求。對財政項目支出開展績效評價更加科學。2015年5月，財政部下發的《關于加強和改進中央部門項目支出預算管理的通知》明確指出:項目支出依然存在與政府宏觀政策聯系不緊密，缺少前瞻性;與部門職能銜接不夠，存在交叉重疊現象;缺乏科學合理的立項和分類標準，項目數量多但重點不突出。如何保障項目支出有目的，有計劃，成體系是擺在項目管理人員和財政管理人員面前的重要課題。績效評價體系要求建立以結果為導向的評價方法，項目設立之初就應建立相對應的項目績效指標，形成可以動態管理的評價指標體系，提倡可量化的指標方法，隨著項目進展，形成動態評價結果，將績效結果與預算安排掛鉤，建立明確的預算調整機制，以確保資金使用的目標性和效益性。農業科研單位應充分認識績效評價在財政項目支出中的重要作用，用績效評價思想正確評價項目效果，科學考量資金使用成效，統籌調配相應資源，達成項目目標。

3農業科研單位項目支出績效評價應用的思考

雖然績效評價著重于對財政項目支出結果的衡量，但是結果的好壞取決于項目設立是否合適、項目執行是否合格、項目評價是否科學。農業科研單位運用績效評價，不能僅停留在對項目資金使用結果的監管，要對項目預算編制、項目執行、項目報告三方面進行配套改革，在農業科研項目財政支出的全過程滲透績效評價的思想，逐步建立科研項目績效管理體系，提升財政支出效率。3.1建立績效預算編制體系。以績效評價為中心形成績效預算理念。農業科研項目具有很強的地域性特點，受地域條件、大氣因素等不可控因素影響，同類項目之間也存在明顯差異，因此，在組織績效編制的過程中應注意設立差異性調劑系數。財政項目支出績效預算應先確定項目任務對應的工作量，對應一定績效評價指標和標準，然后參照單位工作量對應的財政資源標準，并根據項目執行差異調節系數，相乘得到單個項目所需的資金規模。實踐中，項目工作量一般以項目申報專家根據業務開展的需要進行編制，項目審核人員根據同行評議結果進行審核確定。項目差異調節系數也應主要參考專家評議進行確定。單位工作量與財政資源對應指南應由財政預算管理部門統籌決定。2015年7月，財政部下發《財政部關于加快推進中央本級項目支出定額標準體系建設的通知》(財預［2015］132號)文件，正式推進項目支出定額標準體系的建立，是我國項目支出規范化、科學化管理的重要一步，也為績效評價打下基礎。3.2建立動態績效評價方法。動態監測是確保項目績效達標的重要一步。農業科研項目一般周期較長，項目資金執行情況受多種擾動因素影響，應逐步強調利用績效評價考察進度，淡化資金執行率概念。在績效評價框架下，首要樹立績效理念，強調結果，根據績效預算編制以及項目規劃動態考察項目執行情況，從督促資金執行轉向考察執行效果，逐步弱化資金使用進度硬性要求，強調項目進展效果進度。同時，建立項目實施進度預測機制，與預算編制建立反饋聯動，加大預算調整力度和頻次，減少資金沉淀，解決結轉結余資金規模過大的困境，提高財政資金使用效率，依托項目儲備以及項目庫建設，利用預算盤子做好事、做大事、多做事。3.3加強項目績效報告制度建設。評價報告是績效評價思想的集中體現。從實踐上看，農業科研單位已經逐步建立起研究所績效評價報告機制。根據財政部印發的《財政支出績效評價管理暫行辦法》，預算單位應按規定提供績效報告和績效評價報告，績效報告涵蓋了項目概況、項目資金使用情況、項目組織實施情況，項目績效情況，績效評價報告包括了項目基本情況、項目單位績效報告情況、績效評價工作情況、績效評價指標分析情況、綜合評價情況及評價結果、績效評價結果應用建議、主要經驗及做法及問題建議等等。3.4細化財政支出績效評價指標體系。農業科研項目屬于社會公益性的項目，具有明顯的外部性。與其他科研項目評價相比，農業科研項目任務目標明確，有確定的技術路線及技術目標，但在對項目開展績效評價時應對農業科研項目的自身特點進行研究，依據分析結果對評價指標進行設計。2015年5月財政部印發《中央部門預算目標管理辦法》，將部門預算績效目標分為基本支出績效目標、項目支出績效目標、部門整體支出績效目標，確定了“誰申請資金，誰設定目標”的原則，為農業科研單位探索適當的農業科研項目評價體系提供了制度依據。在原有的項目支出績效指標體系的基礎上，農業科研項目應細化項目類別，兼具共性績效指標和個性指標，明確績效評價參考系，探索內外兼具的評審機制。細化項目類別，要以項目結果導向為前提，兼顧理論性研究和技術性研究，將科研項目做好歸類;統籌規劃指標體系，明確同類項目的共性指標，鼓勵科學家提出個性指標，利用好同行評議機制審核績效指標合理性;績效評價參考系應以科研項目財政支出的歷史數據為依據，迭代計算，周期更新，充分結合歷史經驗與現實要求，達到約束與激勵的平衡;逐步引入外部評審機制，做好內外評審銜接，增強評審的公信力。3.5圍繞績效評價做實項目庫。做實項目庫是績效評價順利開展的重要契機。農業科研單位應嚴格把握項目出入庫標準，做好庫內項目的及時清理。項目管理應做到規范性、系統性、時效性、周期性。入庫時，要確保項目評審得當，有明確的績效目標，合適的績效評價指標，可行的評價方法，確保入庫項目形式規范;明確與庫內項目的交叉關聯關系，優先級差異，保證庫內項目的系統性;周期性開展項目清理工作，注意對有實效性限制項目的清理。財政支出績效評價是一個系統性工程，農業科研單位要立足自身科研需要，利用績效評價方法論，以財政支出績效評價框架為基礎，探索建立適合自身需求的農業科研項目財政支出績效評價方法。

參考文獻

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［2］朱小平．公益性非營利組織績效預算與績效評價的理論探討．審計與經濟研究，2006，(5)64～68

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［6］李強．李曉軒．美國國家科學基金會的績效管理與評估實踐．中國科技論壇，2007，(6)

第2篇

關鍵詞：內部科研單位 項目實施過程 問題與對策

1.項目申報

項目選題應與集團公司科技發展規劃及本公司發展規劃的總體要求相一致。結合實際，針對集團公司產業發展和生產經營中需解決的、影響生產經營的、提質降耗的共性技術問題和制約產業發展的關鍵技術問題，提出對集團公司產業發展和提質降耗有重大影響的、帶有全局性、戰略性的科研項目。但是，在實際工作中由于受諸多因素的影響，在項目選擇上不是太好，造成項目經濟效益不夠理想。還有一些項目雖然完成了，但是經濟效果也不理想。

目前本公司科研項目分為三類：政府項目、集團公司項目、自立項目。對這三個不同資金來源的項目我們在項目申報時要分別考慮。對策：政府項目，重點是選擇那些符合“國家重點支持的高新技術領域”和“當前優先發展的高技術產業化重點領域指南”政策的項目。集團公司科研項目，選擇具有前瞻性和關鍵性的新產品、新技術、新工藝、新材料、新裝備等的研究、引進、消化、吸收、開發及中間擴大試驗等項目。自立項目，結合集團公司實際，前瞻性的做一些探索性項目。

為了保證立項申報的項目是科學的、符合提高集團公司的市場競爭力、國際競爭力和持續發展能力的，必須對申報項目進行立項評估。科研項目立項評估是科研活動的起點，它不僅能促進項目管理程序化、規范化，為管理部門提供科學決策依據，而且對科研人員進行研究方向選擇和項目過程管理具有引導作用。科研項目立項評估主要要做好兩項工作：一是進行科研項目立項前的前瞻性預見，把握項目選擇的方向性；二是對科研項目立項進行有效管理與控制，保證立項的科學性。評估作為一種績效管理與控制的有效手段，在科研項目立項過程中，應針對科研項目的不同類型和特點，按照項目管理的目標需求，選擇、確定合理的評估程序、評估標準和方法，實行分類評估，提高評估實效。

對策：加大對項目風險評估的力度，注意項目之間的轉換。

2.項目實施

項目立項后，項目實施主要是項目組在組織，項目組要充分預測風險因素。科研項目在實施過程中有許多不確定因素存在，這些研發活動的風險因素是導致科研項目失敗、中止、延期或達不到預期技術經濟指標的重要因素。所以，項目組要運用系統的觀點，分析項目可能出現的不利因素，確認項目潛在風險并進行科學的評價，在評價的基礎上提出實施措施。例如某項目存在“邊設計、邊施工、邊試驗”的實際情況，導致項目預算超支，項目實施不理想。在項目實施過程中關注市場變化，市場需求重大變化，需要推遲實施時間或調整試制研究工作內容。

對策：作為項目承擔單位，在項目實施過程中不僅要預見技術方面的風險，也要預見到經濟方面的風險。作為項目組要完整記錄項目實施過程中出現的問題并按照程序上報。加強對經費預算執行情況的管理，如因受客觀原因無法執行預算，要按照規定程序上報相關部門，及時對任務書進行調整。

3.項目核算

本公司嚴格執行會計法、本省科技計劃項目經費管理實施細則、集團公司財務會計管理辦法，并嚴格按照科研項目進行項目核算。科研費用使用堅持“科學管理，突出重點，專款專用，確保實效”的原則，合理有效使用科研經費。

在具體實務中，由于科目設置差異化，導致會計核算不能同時滿足需要。例如： 本省科技計劃項目經費管理實施細則中規定，項目經費的開支范圍一般包括人員費、設備費、材料費等。集團公司財務會計管理辦法規定，科研經費下設二十個明細：研發活動直接消耗、研發人員薪酬、試驗檢驗費、差旅費、辦公費、專項設備等。兩個管理辦法開支的范圍有所不同，難以兼顧。由于我們執行的是集團公司財務會計管理辦法，財務部門按此建賬進行科研項目明細核算，無法直接提供政府項目的項目臺賬，需要進行轉換。

不同的項目，由于資金來源渠道不同，核銷時要求也不一樣。除了費用開支范圍有所不同，還有經費核銷限額規定。本省科技計劃項目經費管理實施細則中開支標準上有專門的規定，而集團公司科研經費管理辦法中沒有規定。比如：人員費控制在15%以內，我們現在的項目是人工費占大頭，基本上超過15%，假如是政府項目，結題時要進行調整，超過部分自己消化。

財務部門在對項目發生的費用進行核算時，是以項目人員填制的費用報銷單、材料領用單、設備調撥單等原始憑證進行分類的。所以不僅是財務部門要熟悉成本費用項目，也要求項目組、科研管理部門都要熟悉成本費用項目。在費用發生時注明是什么項目、用途是什么，只有從源頭上分清，財務部門才能正確核算研究開發活動中所發生的各項費用，真實反映各項研究開發活動開展情況。科研經費的核算必須符合真實性原則，以實際發生的費用支出及合法憑證為依據，真實反映各項研究開發活動及費用支出情況，做到內容真實，數字準確，資料可靠。

對策：對不同的科研項目，財務核算也要有所區別，掌握標準、把握尺度，及時反饋給項目組。另外，項目組在申報項目時，也要按照規定的費用標準進行費用預算，盡量細化，不可或缺漏項。

4.項目結題

項目結束后，項目結題驗收由集團公司相關部門組織，核銷科研項目費用。

本公司作為項目實施單位，撰寫的項目結題報告內容不完整，未對項目總合同中所列項目總體的完成情況進行總結。

另外，由于信息不溝通，結題報告上反映的費用支出數不是財務賬上的實際支出數而是項目組人員提供的統計數據，并據此計算各項技術經濟指標，影響試驗結果的準確性。特別是對于又有科研，又有產品生產的項目，一定要分開核算，合理劃分研發費用和生產費用，保證真實反映試驗結果。

對策：作為一個完整的結題報告應緊緊圍繞項目總合同中所列項目總體的各項目標進行總結，即使沒有實施，也要真實反映出來。對預算形成差異的原因認真進行分析和說明。

5.預算調整

在項目立項申報時，項目經費預算應當由項目負責人協同財務部門共同編制，項目經費預算的執行實行重大事項報告制度。項目承擔單位應當嚴格執行批準后的項目預算，一般不予調整。由于項目研究目標、重大技術路線或主要研究內容調整，以及不可抗力造成意外損失等原因，對項目經費總預算造成較大影響的，按規定報告并經批準后可以進行調整。但是，在實際工作中項目經費預算都是由項目組進行估算，預算指導性不強，差異較大。

第3篇

關鍵詞：服務采購；全面控制；體系建設；精細化管理

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03

當前，由于涉及面廣泛，國際和國內對服務采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業需求對象進行獲取的過程”。本文將服務采購歸納為“組織對技術研發、技術服務、專業咨詢，工程設計、工程施工、工程監理，以及具有一定執行周期的維修、維護保障，會議、培訓、物業管理和其他服務的獲取過程”。

與貨物和工程物資采購相比，服務采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產過程復雜等屬性。因此，服務采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務范圍和要求，以及難以控制服務提供的進度和風險等特點。

采購管理不僅從根本上影響著企業的經營成本，更是關系到企業的生產效率和經營質量。當前，以采購服務為主的單位如科研機構，采購管理工作相對于核心業務在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產性企業又以采購貨物和物資產品為主，對服務采購往往按照貨物和物資采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務采購管理，充分發揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務采購管理有機結合起來，通過加強服務采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業發展服務。

1服務采購全面控制的內涵

法國著名管理實踐家、管理學家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領導和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業或組織中主管采購工作的領導、采購需求單位和采購管理部門參與服務采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執行、成果驗收、服務后評價等環節的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務采購活動的所有重要方面。

2全面控制在服務采購中應用的措施

2.1提高對服務采購全面控制的認識

2.1.1實現采購管理理念創新

第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經營管理和采購管理的觀念，在企業管理中賦予采購管理關系自身發展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導向”、“系統化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統性的、動態性的采購控制精細化管理，實現采購工作科學化、規范化、程序化。

2.1.2實現采購管理組織機構創新

服務采購單位可以充分考慮自身人力資源結構和業務發展需要，建立與自身實際相適應的采購管理組織機構。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關工作的有效統一，尤其是實現現實中經常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。

2.2開展以全面控制為導向的服務采購管理體系建設

2.2.1采購管理體系建設

服務采購單位應緊緊圍繞充分挖掘內部潛力，有效利用外部資源；規范采購行為，降低采購成本；增強風險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應商管理、采辦控制等內容的采購管理體系建設，不斷提升服務采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。

2.2.2采購控制體系建設

在服務采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導向作用，使全面監督和全面控制成為采購管理的重要內容和手段，在采購控制內容、控制程序、人員隊伍建設、垂直管理和橫向溝通協作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應以控制子體系的各項控制為導向。

2.2.3管理制度體系建設

全面控制的順利實施需要與之相適應的制度體系作為后盾，服務采購單位可積極開展內控制度體系建設，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結構清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內控制度體系建設”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關的“法律管理內控制度體系建設”，為全面控制在服務采購管理中的應用奠定堅實的制度基礎。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內控制度體系建設，將原有的6項采購管理規章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規定，大大增強了管理規定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。

2.3全面控制在服務采購中的具體應用措施

2.3.1積極開展費用控制精細化管理

（1）建立和完善采購標準價格體系。

標準價格體系的建立對指導采購合理定價具有重要作用，服務采購單位可以通過統計分析以往合同成交數據和橫向對比市場價格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內陸和沿海地域劃分，制定公司、事業單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設計、海洋工程預制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設施工定額》標準。依據標準價格參考體系和《定額標準》控制預算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據地遏制供應商的虛報高價，促進采購成本的降低。

（2）設置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。

通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務采購招標率設定最低值限制，并將其納入到各單位的質量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發揮了市場化價格競爭機制的作用。

（3）實施“年度協議”采購。

對于一年內多次合作的供應商，服務采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術服務“采購年度協議”計劃，這樣一般既可以“穩定委托關系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務價格優惠，并且與供應商建立互利共贏的戰略合作關系，有利于促進供應商按時保質保量完成委托任務，間接促進采購成本的降低。

（4）實施同類專題聯合集中采購。

對于在各個項目中均會發生的同類服務采購可采用聯合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購的采購模式，例如“某區域油氣田聯合開發前期研究”項目將以往多個油氣田開發項目均采購的工程地質和工程物探調查、海洋環境質量現狀調查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復員、差旅等重復支出的成本，獲取可觀的規模效益。

（5）積極開展采購需求標準化設計。

采購需求設計是采購費用控制的源頭，服務采購應充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設計，在海上油氣田開發工程設計階段可以采購統一的設計服務，進而采購統一規格、統一型式的鋼材、設施等物資，既可獲得大量規模化采購效益、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節約采購管理成本。

2.3.2積極開展進度控制精細化管理

（1）加強采購全過程進度監督。

技術研發具有高度的不確定性，供應商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質量。第一，組建采購監督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。

（2）加強采購進度控制。

為加強招評標和合同簽約環節的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務負責人嚴格限時完成發標、收標、評標、談判、合同評審等各環節采購工作，并根據需要縮短收標等環節用時，促進采購效率的提高。

2.3.3質量控制精細化管理

（1）采購管理納入質量管理體系。

質量是企業發展的生命線，筆者所在單位在國內石油業界最早將勘探研究、開發設計和技術研發等全線產品一次性納入ISO9001質量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質量管理體系。為加強服務采購成果質量控制，采購管理工作也按照相關標準要求被納入了質量管理體系中，通過開展采購管理自身質量控制，避免因為采購不科學、不規范而影響采購產品質量。

（2）加強采購技術指標和技術標準建設。

技術指標和技術標準是技術類服務采購成果質量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業標準和企業標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術指標，明確質量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設計等領域可建立技術和商務人員聯合比對、篩選、審核技術標準和工作標準的機制；此外，應積極組織開展標準體系建設，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產品質量符合要求。

（3）加強對供應商標準化管理。

以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應商中各類公司質量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應商考核、評價等管理機制，實現對供應商服務質量的持續、規范管理；并通過加強對供應商工作監督，促進供應商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執行標準，甚至主動改進標準，提供更優質產品。

2.3.4積極開展風險控制精細化管理

（1）采購法律風險審查。

經濟合同具有重要法律地位，有條件的服務采購單位應設置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務采購管理總體框架中，確立以采購文件、經濟合同及相關規章制度法律審核為核心的采購法律風險控制機制，力爭實現采購法律審核百分之百覆蓋，有效規避采購法律風險。

（2）內部風險控制管理。

服務采購單位應建立規范的供應商數據管理、合同簽訂、合同驗收、應付賬款、合同變更等采購流程及風險控制點，持續開展采購內控流程和控制點實質性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規避采購運行程序風險。

3全面控制在服務采購中應用效果

實踐證明，通過在服務采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務質量、增強風險防控能力和促進企業核心競爭力的提高。

3.1有效降低采購成本，創造顯著經濟效益

2012年，筆者所在單位通過預算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節省采購資金5600多萬元，通過實施技術服務“采購年度協議”計劃取得近2500萬元價格優惠，合計直接節資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節資達1.96億元。

通過“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購，單某區域聯合開發一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務時節省裝備動復原費用1880萬元，節省其它服務采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設大量的油氣開發平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設計服務可大幅節省40%至60%的采購費用。可見，通過在采購需求設計階段加強費用控制，可直接節省顯著的采購成本。

3.2有效縮短采購周期，創造寶貴時間價值

通過加強服務采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉化為可觀的經濟效益和搶占競爭至高點。

例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環節執行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產開發贏取了寶貴的時間資源。

3.3促進采購成果質量的提高

通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應商之間的相互競爭，促使供應商提供更優質的技術成果；通過合同執行全過程開展質量控制、進度控制和風險控制等精細化管理，推動了供應商與采購方之間的深入技術溝通和相互協作，促進了采購成果質量的提高。

3.4提升采購風險防控能力

通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應風險、操作風險、質量風險和法律風險，將各種采購風險減少到最小，為企業既高速又健康穩定發展提供有力的保證。

3.5促進科研生產核心競爭力的提高

以全面控制為導向的服務采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內部潛力的基礎上，有效地利用外部優質資源，使其更好更快地轉化為自有技術、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質量，獲取質優價廉的技術研發服務；立足于縮短采購和合同執行周期、提升采購效率，創造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業經營管理軟實力，很好地促進了科研生產核心競爭力的提高。

參考文獻

[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[2]葉天貴.推進全面質量管理提高石油企業整體素質[J].石油工業技術監督，2011，17（11）.