時間：2023-05-04 08:42:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的工作流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 人力資源管理 流程重組 信息技術
當前，人力資源管理工作的有效推進能夠促進組織的發展及組織績效的提高，已得到社會的廣泛認同，這使得組織對人力資源管理工作給予了高度的重視，要求在精簡人力資源部門編制的同時，實現管理工作高效率，改善質量，加強服務。為了達到這個目的，用簡單的減少人員增加工作量的辦法很難奏效。需要對組織人力資源部門的工作內容和流程進行重新思考，重新組織，并通過數字化的應用體系予以整合，使人力資源部門能夠適應新形勢對人力資源管理工作的需求。本文擬從意義、特征、步驟和策略四個方面來闡述人力資源部門如何實施工作流程重組。
一、基于信息技術的人力資源管理流程重組的意義
“人力資源管理工作流程重組”就其本身的含義來看，是為了提高人力資源部門的工作效率和質量，進一步服務組織的戰略目標而對人力資源部門的資源、工作程序與流程進行重新設計。但就業務流程重組的步驟，方法及內容來看，又涉及到信息技術的系統介入。這一特點使人力資源管理業務流程重組既具有管理問題，又有“技術”層面的含義。兩者互相滲透，高度融合，以服務組織戰略目標為指南，建立新的人力資源管理工作業務內容和流程，開創人力資源工作的新局面。具體來說，它有如下意義：
1.建立整體目標導向
在業務流程重組的過程中，通過分析人力資源部門工作的目標，科學地論證作業流程所形成的價值量并以此為基礎對細分的工作進行重組，賦予常規的人力資源管理工作新的價值，并使部門全體人員都能從整體上把握人力資源管理工作的全面貌。在以科室為核心的流程方案中，強調的是科室的職能，完成的是“一條線”的工作目標，而通過對工作目標的梳理，數字化系統加以實現的業務流程重組強調的是作業流程所形成的價值鏈，目標是提升整個流程的價值量。比如人力資源管理工作從以前的主要體現管理的職能到逐漸增添服務的內容，在流程重組的過程中，可以有相應的內容通過數字化的整合予以體現。
2.提升作業效率
業務流程重組的一個重要目標是能提供工作的規范性和高效率。通過建立人力資源信息管理系統，實現信息共享、可以在線分析，便能為各種政策的制定提供更有價值的信息。通過透明的規范化的流程和授權機制對部門的決策體系和執行體系進行調整，推動傳統的金字塔式的管理結構向平面網絡式管理結構轉變。上級主管可以通過網絡和系統內部的業務軟件直接了解到人力資源管理業務辦理的詳情和實際進展情況,變層層審批為直接監控,省去了層層上報和批復過程中的大量中間環節,從根本上提高工作效率,使部門的執行力變得更強。同時，在信息系統的幫助下，人力資源部門內部的信息便能快速傳遞和共享，及時堵住一些因為信息缺乏而出現的漏洞。
3.優化工作過程
計算機應用系統的設計者通過對傳統人事指令、報告的單據和報表加以分析，就能明了指令、報告的產生于何處，誰會利用這些資料，其中的環節有哪些，是否會出現信息盲點。特別是發現可能需要共享這些資料的部門其他人員，觀察他們利用這些資料的方法，部門的信息流便會清晰地呈現出來?；谛畔⒐芾淼慕M織人力資源管理工作業務流程重組通過著手分析人事信息流，找到阻礙組織決策體系和執行體系有效發揮作用的地方，找到那些使人力資源信息流不通暢的環節，便能很好地規劃出進行業務流程重組的內容，為部門信息化找到建設發展的入口，從而優化工作過程。
二、基于信息技術的人力資源管理流程重組的主要特征
根據人力資源管理工作流程范圍和重組特征，可將人力資源管理工作流程重組分為以下三類：
1.原業務范圍內的流程重組
傳統人力資源部門的界限清晰的垂直管理體制使較多的管理人員奉命而為，這些管理人員一般只執行一些非創造性的統計、測算、匯總、填表、接待等工作，這些工作很多計算機完全可以取代，而計算機的網絡化延伸，可以使一些接待工作失去繼續存在的理由。這些垂直體系在糅合了信息技術以后的業務流程重組，使人力資源管理職能機構更加扁平，運作更加高效、透明，使減員增效成為可能。
2.跨業務范圍的流程重組
傳統人力資源管理工作的劃塊管理，使得工作分類的邊緣非常明確，部門科室之間的業務有時雖然關聯程度很高，卻分裂進行。比如人員易動后的工資變動，如通過計算機程序的操作，這是瞬間可以完成的工作，但大多數人力資源管理部門還是分頭進行，所以就會出現職務變化工資沒有變化，人已調走工資還在發這樣的現象。跨越職能的人力資源管理業務流程重組就是要進一步打破條塊的分割，以更合理的目標為工作導向，以信息系統為基礎，將傳統工作條塊結合，交叉作業，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地減少工作環節，改善工作質量，提高工作效率。
3.跨部門的流程重組
人力資源部門和其他部門的溝通，雖然有網絡可以聯接，但往往協作不夠密切，反饋不夠及時。特別是有多個分支機構的大型組織，溝通的時效就更低。采用信息化的流程重組，就可以使相關的業務溝通更加迅疾，人為程序進一步簡化。
4.形成新興業務中心
在傳統的管理中，強調專業化的部門設置，一切以部門自身運做為核心，而業務流程重組則更加注重觀察來自員工的需求和問題，并及時在部門的分工和合作中滿足這樣的需要。數字化信息系統的利用，使這種業務的生成具有不大量增添人力資源部門人手而高效實現的可能性。比如，在線咨詢中心，信息中心，員工數據服務中心，員工自助培訓中心等。通過這些新興業務的生成，促使組織人力資源管理工作由管理型向服務型轉變，塑造出一個以人為本的人力資源部門新形象。
由以上四種類型的業務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。計算機技術和人力資源管理業務的高度組織和結合，是人力資源部門工作流程重組的核心內容。進而言之，一方面，信息系統建設以流程再造為前提，為主線。隨著人力資源管理業務流程再造的深入，信息系統不斷提高其集成化、智能化,以及網絡化的程度。另一方面，面向流程的信息系統建設，驅動人力資源部門的業務流程優化和再造。信息系統的科學規劃和建設，使得信息的收集、存儲、整理、利用和共享更為方便快捷，使得人力資源管理工作的鏈狀結構的高速貫通或并行結構的順暢連接成為可能，從而打破了人力資源部門傳統的專業化分工，提高工作效率，實現質的飛躍。
三、基于信息技術的人力資源管理流程重組的主要步驟：
1.業務流程戰略規劃階段
主要是明確人力資源部門的戰略目標，認清人力資源部門的工作發展方向，并在此基礎上定義業務流程遠景和信息系統戰略規劃，以保證流程再造、信息系統目標與人力資源部門的目標保持一致，為未來工作的進行提供戰略指導。
2.業務流程分析階段
在系統分析方面的優勢使信息技術人員在這個階段發揮重要作用。在此過程中，信息技術人員和人力資源管理人員，（兩者合而為一最佳）的任務是根據上階段提出的戰略目標，將信息技術和人力資源管理業務最大化結合，以標準原則（同一內容的概念給予統一的識別標志），替代原則（技術盡可能替代人員），縮減原則（縮減不必要的操作環節）進行業務流程分析，識別出關鍵流程,以及流程瓶頸。
3.業務流程重構階段
在流程分析的基礎上分類由這些流程所產生、控制和使用的數據，對這些數據進行標準化編碼，消除數據的冗余與不一致。并以系統總體邏輯結構規劃和設計的形式對人力資源管理工作流程進行進一步優化，重組相關業務內容和程序。
4.對新的業務流程實施試運行
新的業務流程必須實施試運行，在試運行過程中對部門員工進行信息化知識和新業務流程內容的培訓。同時在實施過程要進行及時評價，評價以管理上存在問題的解決程度作為標準，建立新流程的完善機制。
人力資源管理業務流程重組和信息化實現是人力資源管理工作面臨的一次質的飛躍。這個過程不可能一蹉而就。上述四個步驟也是基礎和提高互動，核心和全面互動的過程，這個過程可以分成兩個層次：
第一層次以人力資源管理工作戰略目標為依據，建立和優化滿足日常工作需要的人力資源管理流程和信息平臺。這個層次的重點工作是以現有人力資源部門各專業分類工作為基礎,以人事戰略目標為導向,對部門工作進行條塊梳理,條塊整合,條塊搭橋,并同時搭建信息平臺,建立人員的各類基礎信息數據庫，即對人力資源部門日常大量的基本信息進行流程化的輸入、整理、歸類，納入計算機自動管理,滿足日常現代人力資源管理工作的需要。
第二層次是根據人事戰略發展的需要，生成新的業務流程，擴大和延伸人力資源管理信息網絡的覆蓋面，建立一個扁平精干，高質高效，團結合作的團隊和人性化、智能型、安全保密的人力資源管理信息系統。
四、基于信息技術的人力資源管理流程重組策略
1.重視信息基礎設施建設
基于信息技術的高校人力資源管理流程重組應該是人力資源部門的信息技術建設和工作流程改善同步進行，沒有信息技術人員的參與，沒有高質量的系統軟件的開發，人力資源管理工作流程重構就無法有效實施。
2.取得領導的參與和支持
領導明確的支持能明顯提高工作流程重組成功的概率。因為工作流程重組涉及技術設施和技術人力的投入，同時，也是改變人力資源部門模式和人的思維方式的變革，特別是工作流程重組常常伴隨著權力和利益的轉移或崗位的撤并，會引起一些抵制，如果沒有領導的明確支持，則很難推行。
3.建立通暢的交流渠道
從人力資源部門決定實施流程重組開始，部門管理層就要與部門所有員工進行充分交流。要向職工宣傳工作流程重組帶來的機會和好處，說明工作流程重組對組織機構和工作方式的影響，取得職工的理解與支持。沒有部門員工的積極參與，就無法實施這項工作。
4.選擇適當的流程進行重組
在一般情況下，人力資源部門有不同的科室，一次性重組所有業務會導致其超出人力資源部門的承受能力。也會影響日常工作。所以要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現人力資源部門戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使員工盡早地看到成果，積極參與變革，促進工作流程重組在部門中的推廣。
5.重視人員培訓
在信息化流程重構過程中，人力資源部門要對涉及的員工加以積極培訓，以便使他們掌握不同程度的技術知識與業務知識，實現流程重構、系統建設和傳統工作的完美交接，同時能夠獨立地使用建成的系統，維護自己的核心數據。
參考文獻:
[1]薩師宣王珊:數據庫系統概論.高等教育出版社
關鍵詞：信息技術；人力資源管理
現代社會是一個信息社會，信息技術水平的高度發展為各行各業都帶來了極大的便利，并且隨著各個領域的不同特點與要求，與此相適應的信息技術也處于不斷改進的過程中，這進一步促進了該領域的信息化程度的完善。人力資源就是其中的典型案例，從信息技術開始被利用到人員管理中到現在形成了較為完善的人力資源管理系統，信息技術發揮著巨大作用，并且在信息技術的支撐下，人力資源管理模式明顯轉換為一個閉環的循環優化與改進過程，成為一個集成外部信息與內部信息處理與分析的重要平臺。
一、信息技術對人力資源管理模式的影響
（一）信息技術改變了人力資源管理的方向
從以往的經驗看來，人力資源管理是通過對員工的管理來達到維持企業長久發展和提高企業經濟效益的手段。目前我國主要應用的人力資源管理模式有兩種，一是以降低成本為中心的人力資源管理模式，二是以提高員工對企業的忠誠度為中心的人力資源管理模式。雖然降低人力資源管理成本可以帶來短期的現實效益，但長此以往，實際上是在慢性消耗員工的忠誠度，就必定會導致員工忠誠度下降，也不利于企業的長期穩定發展。因此，在人力資源改革中引入信息技術的新型管理模式，有效平衡降低人力資源管理成本和增強員工對企業的忠誠度的關系，是企業通過人力資源管理想要達到的最終目標。與傳統的企業人力資源管理側重于管理者的意志主導不同，利用信息技術的人力資源管理模式承襲了信息技術這一技術本身的特點，重視數據的作用，即以信息數據的循環使用作為管理的依據。在企業招聘、員工入職、績效考核、組織培訓等方面都有信息技術的介入，此時，管理者的管理方式不再成為人力資源管理的主要方式，取而代之的是有效降低人力資源管理成本和增強員工對企業的忠誠度融合在一起的新型人力資源管理模式。
（二）信息技術可以有效開發人力資源
首先，企業在招聘員工時，尋求的中介逐漸由早期的固定地點的人才市場轉向招聘網站等，招聘網站的出現是人力資源領域信息化的重要體現，各個招聘網站為企業招聘提供平臺，企業可以將所需要招聘的職位信息及要求到招聘網站上，招聘網站也為待就業者提供了展示自己的空間，企業通過網站所提供的關鍵詞匹配和篩選，可以收集到大量求職者的信息資料，求職者也可以瀏覽企業目前的職位需求，根據自身條件有選擇地自主投遞簡歷。這將招聘由原先的單方面選擇變成個人和企業雙向選擇的過程，優化了企業招聘的模式。其次，在組織員工培訓時，信息技術的出現極大地便利了跨地區員工培訓的實現。企業可以憑借現代化的信息技術如多媒體網絡技術等，代替以往耗費人力物力的組織員工去現場的培訓方式，通過提供給員工豐富的網絡課程資源以及現代化的信息設備，讓員工可以自己選擇學習課程和自主時間安排，形成相關的工作學習筆記等，這讓員工可以在一個輕松愉悅的氛圍中有意識地去提升自己的專業水平，增強企業認同感，也有助于員工對自己從事的崗位有著更加深刻的理解，對于未來的職業規劃也會有更加明確的目標。最后，信息技術的應用有效保證了人力資源中各個角色的良好參與。作為管理部門而言，以信息技術為基礎構建的人力資源管理平臺系統化地管理著員工的基本信息、工作情況、獎懲制度等人力資源管理所需的基本數據，通過這些基本數據，管理者們可以直接了解員工的基本工作狀態，從而簡化了員工管理的步驟，在網絡上即可對人力資源管理作出決策。作為員工而言，系統化的人力資源管理平臺為員工了解自身實際情況提供了簡便的途徑，在這個平臺上可以自助查詢工資和相關的福利待遇等，從而使得每個人都可以在其中得到自己所需的信息，大大簡化了人力資源管理的方式，人人也都能參與其中。
（三）信息技術優化了組織管理方式
企業人力資源管理部門利用網絡人力資源管理平臺，可以快速有效地查詢每個員工的工作狀況、企業人力資源的分配和協調情況，據此進行績效考核。管理人員通過人力資源部門對于員工績效得出的數據表以及財務部門應付職工薪酬的匯總表以及員工工資結構分析圖可以十分明確的觀察到企業目前績效考評與員工薪酬是否匹配，從而對目前的工作分配進行恰當地調整，使得員工的薪酬福利與其所付出的工作強度與工作完成量相匹配，這也有利于提高員工的工作積極性，增強員工對于企業的忠誠度。網絡人力資源管理平臺還記錄了每一位企業員工完備的基本資料，管理人員通過網頁即可得到所需的員工資料，不必翻閱大量的紙質文檔。管理人員對于員工的基本信息的了解越豐富，越能夠與員工進行有效地溝通，站在員工的角度看問題是每個管理者所必備的素質。從現代管理學的角度看，信息技術的介入還實現了員工的自主管理，員工可以在網上查詢薪酬、申請休假和銷假、查看企業內部的規章制度和最近通知等等，這對加強企業和員工之間的緊密聯系起到了巨大作用。人才流失是每個單位都或多或少存在的現象，除了薪酬沒有滿足員工要求之外，還存在著許多的影響因素，如工作環境、領導公平與否、培訓機會和個人前途等。通過人力資源系統提供的信息來選拔、提升員工，使晉升過程更加公正透明，減少了個人主觀喜好的影響，員工對企業的管理也更有認同感。同時，人力資源管理信息平臺提供的簡便高效的信息獲取方式將贏得員工對人力資源管理服務和企業管理滿意度的提升，員工滿意度的提升無疑會增強企業的凝聚力，從而促進“物盡其用、人盡其責”的實現。
（四）信息技術可以有效規范人力資源日常工作流程
人力資源日常工作流程主要包括招聘流程、績效管理流程、員工培訓與發展流程、員工職業計劃、離職流程等，運用信息技術可以將這些流程步驟更加具體化科學化地展示出來，這樣不僅能科學地簡化工作流程，而且對每一項工作都可以及時追蹤，關注相關進程，優化日常業務，如職位晉升、調配、辭職、職工退休等都可以根據科學化規范化的步驟來實現。
（五）信息技術有助于企業文化的構建
企業文化建設始終是企業管理中的重要環節，但是卻又常常受到忽視，以往的企業文化多采用宣傳標語，集體活動等具體內容，信息技術促進了新的企業文化宣傳的模式，這些基于網絡的交流形式讓更多的員工可以參與到活動中來，共同促進企業文化的建設。另外，通過微信這類社交軟件，同事之間的生活溝通也變得更加緊密，打破了人與人之間在工作事務之外的隔閡，促進了員工與企業的情感聯結。相比于以往耗費人力財力都難以達到的企業認同感，這種簡便靈活的方式從某種程度上說也減少了人力資源管理的成本，真正實現了雙贏。
二、利用信息技術影響人力資源管理模式時要注意的方面
（一）培養人力資源管理意識
人力資源管理信息技術不僅是企業為了便于對員工的管理從而投入使用的管理方式，還是員工對于自身工作信息掌握的一個重要渠道，要想讓信息技術在人力資源管理中發揮真正的作用，員工的態度很重要，企業要培養員工的人力資源管理意識，才能保證系統化的人力資源管理可以發揮其最大用處。
（二）其他工作中并行使用
作為系統化的人力資源管理平臺，要想使其作用發揮出來，必定要回到整個企業管理的系統之中，單單在人力資源領域使用反而會適得其反，增加工作步驟，降低工作效率，信息技術的優越性便無法表現出來。
（三）將信息技術使用與企業規劃結合
信息技術的使用與企業的長遠規劃相結合是保證信息技術促進企業人力資源管理模式的轉變的基礎，畢竟，提供錯誤數據的企業以尸不能作為人力資源管理工作改革的依據，因此，在使用以尸產品之前進行產品市場調查和企業運營狀態估計是必要的。
三、結語
綜上所述，信息技術以其強大的功能在企業人力資源管理方面發揮著不可替代的作用，通過影響企業人力資源管理的方向、人力資源的開發、組織管理方式、日常工作流程以及企業文化建設，使企業人力資源管理模式發生了根本性的轉變，這一轉變也滲透到了企業管理的其他方面，使企業管理成為一個更加系統化的過程。
作者:孫萬春 單位:山東省壽光市人力資源管理服務中心
參考文獻：
[1]樊友平,張才明.信息技術對人力資源管理模式的影響[J].企業經濟,2011(08).
[2]田凌,鐘方娟.信息技術對人力資源管理模式的影響[J].現代營銷(學苑版),2014(05).
論文關鍵詞：人力資源管理電子信息化；人力資源管理；現狀分析；主要對策
進入信息時代以來以及在經濟全球化的背景下．我國企業的經營環境正迅速發生著巨大變化。對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段．但同時越來越多的企業開始認識到，要將人力轉變為企業的競爭優勢，不僅需要企業建立完善的人力資源管理策略．還需要充分借助技術性的手段來保障人力策略的有效落實。這樣，專門針對人力資源管理的電子解決方案——人力資源管理電子信息化就應運而生了
一、人力資源管理電子信息化概念的提出及其應用的優勢
人力資源管理電子信息化eHR．是將先進的技術力量運用于人力資源管理．為企業建立人力資源服務的網絡項目，使人員管理流程電子化。一方面．人力資源管理電子信息化可以“Dothingsbetter”．縮短管理周期．減少HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化。減少不必要的人為干擾因素，使最終用戶(員工)自主選擇HR信息和服務。加速實現事務性工作和日常服務的外包。另一方面。人力資源管理電子信息化可以“Dobetterthings”．使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提供HR知識和解決方案．隨時隨地向管理層提供決策支持，向HR專家提供分析工具和建議．建立支持HR部門積累知識和管理經驗的體系。
企業信息化革命的飛速發展在于信息化能夠有效幫助企業迎接管理挑戰．并不斷推動管理效率的提高與管理水平的提升。在我國，由于不同的企業背景、企業成長環境、組織人員結構以及文化的差異．造成企業在人力資源管理上面臨著不同的挑戰。認清所面臨的人力資源管理挑戰．有助于選擇適合自己企業的人力資源管理電子信息化以及更好地提升人力資源管理水平。企業通過人力資源管理電子信息化的應用．可以幫助企業迎接人力資源管理方面的挑戰。
(一)降低管理成本
首先．由于人力資源管理電子信息化是企業信息化的組成部分。它能使企業實現辦公無紙化，在辦公用品等方面可以減少開支：其次，人力資源管理電子信息化可以成功地通過軟件和網絡來完成一些原本需要大量人手來做的行政性工作．使企業減少行政性管理人員的費用開支；最后．對于一些網絡及分支機構分布較廣的企業而言．人力資源管理電子信息化通過網絡實現HR管理．可以大大減少通訊費用。
(二)暢通信息傳遞
人力資源管理電子信息化通過互聯網使HR管理的觸角成功地延伸到了每一位員工的身邊．上級的有關指令可以直接傳遞給基層員工．使HR的信息傳遞暢通有效，更利于管理和政策的實施。另外．人力資源管理電子信息化可以迅速、有效的收集各種信息．加強內部的信息溝通。員工可以直接從項目中獲取自己所需的各種信息．并根據相關的信息做出決策和相應的行動方案．使HR信息服務實現自助式。
(三)提高員工滿意度
2l世紀．企業必須把提升員工滿意度作為企業管理的重中之重。糾借助人力資源管理電子信息化軟件項目．使人力資源管理部門從傳統的以權力為中心轉變為以服務為中心．讓所有的人事工作流程，如員工流動、工作調配、工資晉升及職稱評定等都在網絡上進行。這樣能提高管理的透明度。也能提升員工參與的積極性．從而提高員工滿意度。
(四)技術促進變革
在人力資源管理電子信息化項目中．由干行政事務上的工作可以由電子化項目完成．只需占用極少的精力和時間．因而人力資源管理人員可以真正把T作重心放在服務員工、支持公司管理層的戰略決策以及公司最重要的資產——員工和員工的集體智慧的管理上，把絕大部分精力放在為管理層提供咨詢、建議上。
二、人力資源管理電子信息化在我國企業應用中存在的問題
由于人力資源管理電子信息化在我國還屬于一種新興的技術，大多數企業所采用的人力資源管理電子信息化項目要么是借鑒國外企業應用的經驗，要么是盲目跟隨大流．模仿其他企業，而沒有聯系自己企業的實際情況就照搬照抄．從而出現或這或那的問題。這些問題主要表現在以下幾個方面：
(一)忽視企業文化
利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成為共識．而企業在沒有建立起一個真正深入人心的“以人為本”的企業文化之前．就要建立人力資源管理電子信息化項目．這無論是對客戶還是對供應商而言，都沒有真正從企業文化的角度去進行宏觀的規劃。變革企業文化，就不可避免的要調整或者優化或者重組企業的業務流程，如果在錯的、有問題的業務流程上實施這種企業文化的人力資源管理電子信息化項目．情況只會變得越來越糟。
(二)忽視組織因素
作為一個企業和人力資源管理電子信息化項目．技術是一方面，人員也是一方面。在啟動一個人力資源管理電子信息化項目的過程中，經理們經常在員工方面遇到這樣一個問題：員工并不喜歡變革。然而．在人力資源管理電子信息化項目實施過程中卻意味著眾多的變革因此．在實施過程中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業務流程變革的方法．處理變革的文化影響
(三)企業網絡環境不完善
很多企業盲目跟隨大流．妄圖一步到位．而不顧及企業現宴的硬件與軟件環境．導致企業網絡環境、服務器性能出現瓶頸現象．影響了整個項目的運行效率．從而直接影響用戶的應用．造成用戶對此項目的抵觸
(四)供應商選擇失敗
人力資源管理電子信息化不僅僅是一種技術．更是一種經營戰略。國內人力資源管理電子信息化軟件廠商更多的是將精力放在對國外產品和技術的模仿和超越上．而忽視了人力資源管理電子信息化最重要的經營戰略體現．即國內的人力資源管理電子信息化項目大多數是在實施產品．而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業務流程的經營戰略企業在選擇人力資源管理電子信息化時．若不考慮本企業的實際情況．而相信人力資源管理電子信息化供應商天花亂墜的演示和近乎信口開河的承諾．不僅耗費了大量的時間和精力．而且還會造成企業投資的失敗．甚至影響到相關人員在企業中的職業生涯規劃。
三、人力資源管理電子信息化在我國企業中應用的對策研究
針對人力資源管理電子信息化在人力資源管理中日益凸顯的重要性和不完善性．建立適合的人力資源管理電子信息化項目對我國企業來說尤為重要借助人力資源管理電子信息化的發展和優勢來不斷推動管理效率的提高與管理水平的提升．以此迎接來自各方面對人力資源管理的挑戰。
(一)建立深入人心的“以人為本”的企業文化
以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業潛移默化的各個部門和員工都認可、遵循的經營戰略，圍繞這個戰略．不同部門就不是在爭論誰贏得客戶．而是都一致的去想一個共同的目標：如何更好的服務客戶!在此前提條件下．才能實現企業文化向良好的方向變革、重組，從而為人力資源管理電子信息化的實施創造有利的文化環境
(二)不僅僅是選產品，更是選合作伙伴
人力資源管理電子信息化不是一個簡單的買來就用的軟件產品。其部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的復雜項目管理過程。從而決定了企業在選擇人力資源管理電子信息化時不能只關注產品本身的特性與價格等．還應該深入了解產品技術框架、供應商的服務能力、供應商業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素選擇一個實力雄厚、產品優秀并且許詢實施經驗豐富的人力資源管理電子信息化供應商．是一個人力資源管理電子信息化項目成功的必要條件之一。
(三)不求一步到位。但要有長期規劃與持續發展
選擇人力資源管理電子信息化要根據企業的實際情況．不能盲求一步到位成功的人力資源管理信息化建設要有一個長期的人力資源信息化建設規劃．形成良好的人力資源管理規范、行為、流程以及網絡環境．循序漸進的推進人力資源管理電子信息化建設首先可以從建立簡單的人力資源管理電子信息化人力資源管理信息系統人手．降低事務處理的手工操作．將HR人員解放出來．然后進行專項的系統建設．如招聘、E—leanring、培訓等系統．從而最后建設一個大型的人力資源管理電子信息化項目。同時．人力資源管理電子信息化建設也要考慮到同企業的其他信息系統相連．如ERP．形成企業高效運作與決策的數字神經系統
商業銀行流程再造和人力資源部門變革
流程是指組織為了滿足內部或外部客戶的某項特定需求而開展的一系列活動。為了給客戶提供更加優質的產品、更加個性化的服務，商業銀行紛紛對其業務流程進行了重新的思考和徹底的改造，以期建立流程銀行，并在成本、質量和速度等衡量績效的關鍵指標上取得顯著的改善。為了滿足整體流程再造的要求，商業銀行人力資源部門必須進行相應的變革。
商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變工作流程和組織結構。以客戶為中心再造業務流程，以業務流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業銀行流程再造的實現途徑和最終目標。盡管業務流程再造是商業銀行流程再造的切入點，但是業務流程再造客觀上要求商業銀行對其管理流程和支持流程進行相應的變革適應業務流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務內部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業務流程調整和員工行為方式改變而進行相應的變革。
商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應速度的目的，商業銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優勢的流程外包出去。如果商業銀行的人力資源部門不想再充當“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規章，妨礙創造力和阻礙建設性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現角色和職能上的轉變：一方面設法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協助流程負責人改進流程中員工績效，促進流程目標的實現，進而在銀行流程運作中更多地充當“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變管理手段和方法。信息技術的快速發展改變了商業銀行的業務模式，要求商業銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應的手段和工具。盡管商業銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術提升流程效率無疑是商業銀行流程再造的重要方式。由于商業銀行往往規模大，分支機構多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術提升人力資源流程的效率，實現銀行內部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。
商業銀行人力資源部門角色和結構轉型
德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務集團等國際一流金融機構在其業務轉型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業務流程和組織結構進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰略伙伴關系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉變，改變人力資源部門的工作流程和組織結構；三是利用信息技術促進人力資源管理部門角色的轉型和業務流程的再造。
人力資源部門角色和職能的轉變。銀行流程再造是一個系統工程，為了能夠提供充足的高素質人才滿足銀行戰略目標實現和業務流程再造的需要，人力資源部門除了充當日常事務的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業務部門的戰略伙伴和經營管理變革的推動者，承擔促進流程價值增值和戰略目標實現的職責（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責，反而對其服務效率和質量提出了更高的要求。
人力資源部門流程和組織結構的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結構也需要從傳統科層制管理方式轉變為中心輻射式模塊化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務中心（也稱“人力資源共享服務中心”）類似于銀行員工的專業“呼叫中心”，主要承擔了行政專家和員工支持者的角色，負責員工福利計劃、退休計劃、薪酬發放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導培訓、員工檔案管理等職責，為員工提供一站式、個性化的服務。一些國際化的銀行往往根據需要在不同國家設立人力資源服務分中心。而的專家（組）主要是承擔了業務部門的戰略伙伴和變革的推動者角色，負責協助直線經理或流程負責人提升相應業務條線或流程的管理水平。其中，最的業務條線人力資源專家主要充當“項目經理”的角色，根據相應業務條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業務條線的人力資源專家充當了人力資源部門和業務條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應業務條線的經營管理特點和有關的業務知識，不僅向人力資源部有關負責人匯報工作，也要向相應的業務條線負責人匯報工作。
人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉型和組織結構調整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設?？梢哉f，離開了信息技術的支持，人力資源服務中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務，以及實現人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉變為“顧客”，員工的晉升標準由“表現”轉變為“能力”，管理人員由“監督者”轉變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影響商業銀行人力資源部門變革的因素
由于人力資源部門的變革將改變人力資源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預期的效果。因此，在人力資源部門轉型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。
員工、直線經理與人力資源工作人員間的關系。人力資源部門管理者必須意識到人力資源部門變革的結果，將很大程度上改變傳統面對面的服務方式而更多地采用遠程自助式的服務方式。這可能會引發員工和直線經理一時的無法適應。為此，人力資源部門一方面在變革過程中要加強同員工和直線經理們的溝通，向他們全面描繪改革后人力資源工作流程和組織結構藍圖，幫助他們盡快了解和適應新的工作流程和服務方式，另一方面要積極提供相關培訓，使他們能夠掌握包括人力資源信息技術、管理手段、分析方法等有關的知識和技能。同時，人力資源部門也需要加強自身人員的培訓，使他們有能力承擔起變革后人力資源部門的角色和職責，能夠為員工和直線經理提供更加全面和專業的人力資源服務。
關鍵詞：企業管理；人力資源；人才培養
一、技能人才的日常流程管理
所謂的日常流程管理指的是對某種特定工作重復進行，某項產品或者是某個任務完結之后，就等于是獲得了某項工作成果。結合現今企業運作和發展的流程來看，日常流程的主要環節包括：選擇最佳的流程方案，使得工作流程趨向于書面化，促進工作體系的構建與優化。在此過程中還要能夠考慮流程的穩定性以及可靠性，保障工作的進行能夠按照預期的理想狀態發展。在日常流程管理過程中，能夠較為清晰地呈現出流程管理的優勢：第一，通過日常流程管理能夠給予技能人才之間相互交流與互動的途徑與空間，增加技能人才的互動次數，也便于人才在工作過程中可以更加清楚自身工作的職責與定位；第二，在日常流程管理中技能人才與相關管理工作者都能夠對工作流程進行全面深入的認知和把握，全面的了解各項工作流程的內容有無優化和完善的空間；第三，人力資源在日常流程管理工作中也可充分發揮其職能與作用，將人力資源部門所具備的專業知識與能力較好的運用到其他工作環節中，有助于進一步促進重點工作環節的優化與改善；第四，借助日常流程管理的進行也有助于促進技能人才管理部門的進步與提升，促進其職能的發揮與工作的良好開展，提高工作的整體質量與水平。
二、制定科學合理的人才發展規劃
企業應當為人才的職業發展規劃做出更多地考慮與規劃，而個人的發展規劃也要能夠充分結合企業發展的需求，在保障自身利益與發展的同時兼顧企業的發展與經營。隨著市場經濟的繁榮發展與進步，企業發展的業務宗旨也在不斷地變化與更新。因此，為了更好地順應時展潮流，滿足社會的變遷與革新，企業在人力資源管理環節也應當做到與時俱進，開拓創新，督促企業內部技能人才不斷地更新自身的知識與能力，及時學習先進的技能與理念，為企業的發展提供充足的人力資源，精準把握企業未來的發展方向，為企業更好的運營與發展貢獻自己的力量。在技能人才發展過程中，每位技能人才都要對其專業技能水平以及興趣價值展開評估，以便更好地獲得數據對企業的運營與發展進行評估，有助于確保技能人才個人能力與水平和企業發展維持統一性。從某種角度來看，技能人才個人的發展能夠為企業發展提供幫助與動力，但這并不意味著是員工升遷的途徑。通過人才發展規劃能夠促進技能人才在專業上的發展，有助于促進人才的儲備。當工作任務處于發展的關鍵時期時，要能夠對人才的發展做出科學合理的規劃與方案。
三、技能人才工作績效目標與考核
所謂技能人才工作績效目標與考核指的把企業發展規劃和技能人才個人的工作發展規劃相結合的一種形式。企業的發展規劃是為了獲取效益與利潤，因此，要能夠明確每個步驟和環節的工作任務與目標，然后下達各個部門實施并完成，每位員工為企業的總目標而工作和付出。由于個人的價值觀會對其工作質量與工作水平造成一定的影響，因此單純的對工作結果進行評價和考核是不完善的，換言之，技能人才在工作中的態度、方法以及整個過程是尤為重要的。在工作實踐中，不僅要能夠清晰的列出每項工作內容和環節，管理者還要能夠及時準確的進行績效的考核與評估。技能人才的整體績效評價要能夠與企業經營規劃和方案進行結合考慮和評定，即依據其對企業經營的貢獻量。對技能人才進行績效考核與評估是為了更好的督促和促進員工能夠高效率的完成既定的工作任務與目標，即實現企業發展所分配到個人的任務與目標。與此同時，績效也是影響員工薪資以及晉升的重要影響因素，技能人才的薪資水平應當結合同類型的員工薪資來決定，考慮同職位、同行業以及人力市場等多方面狀況來綜合制定。
四、激勵因素在技能人才培養中的作用
激勵手段是提高員工工作熱情與動力的有效方式，激勵并不單純指用金錢來激勵，在人力資源管理中有多種有效的激勵政策與方法，當然薪資也是最為有效的一種，如果沒有贊賞、表揚和認可等心理上的激勵來輔助的話很難達到理想的激勵效果，僅靠金錢不能達到理想的激勵作用。愉悅的心理是技術人才的生產動力，能夠幫助人才產生積極性，進而促進工作效率與質量的提升。結合相關調查數據顯示，技術人才的工作積極性對企業的業績有著重要的影響，因此在人力資源管理過程中，要能夠善用有效的激勵方式與手段，不僅包括獎金、高薪，還要能夠給予人才對企業的擁有權，若能使人才成為企業的投資者與參與者，會極大地提高其歸屬感與責任感，在工作中也會更加的用心和負責。
五、結語
綜上所述，企業的人力資源管理是企業經營和發展的重要環節，技能人才的培養更是人力資源管理的重要內容。結合現今企業發展現狀來看，企業人力資源管理中技能人才的培養中仍存在較多的問題亟待完善。企業應當結合自身的發展狀況，采取有效的措施和方法來提高人才培養的效率與質量，進而促進企業核心競爭力的提升。
參考文獻
關鍵詞：人力資源管理教學模式教學設計創新
一、教學理念
堅持以人力資源管理技能培養為中心，結合學生身心特點，注重激發學生的學習欲望；以工學結合為切入點，營造人力資源管理的職業情境，課堂與實訓一體化，實現課堂職業化。同時創造條件將課程融入企業，將企業人力資源管理崗位課堂化。構建能力培養與綜合素質訓練并重的教學模式。
二、教學設計
本課程教學以人力資源管理助理和人力資源管理文員等職業崗位能力培養為主線，以工學結合為切入點，在教學中工學交替，強調項目教學，工作任務驅動教學，教學情境設計，自主學習，課堂與實訓地點一體化及過程評價，針對不同的教學內容，設計了不同的教學方法，堅持把職業核心能力與綜合素質的培養貫穿于整個教學活動中。
1、教學內容設計
根據人力資源管理專業畢業生就業崗位的需要，統籌考慮前后續課程的銜接，圍繞人力資源管理助理和人力資源管理文員崗位工作中資料的收集與整理能力、人力資源管理日常事務處理能力、專項職能管理能力來設計課程的理論與實踐教學內容。
本課程采用項目化結構和工作任務結構構建課程內容體系，共有6個教學項目和6個實訓教學工作任務，其中理論課學時數48學時（包括現場實訓教學22學時）；實踐教學：1周，26學時。 理論與實踐內容的比例為5:5.??????
2、教學過程設計
以真實人力資源管理流程組織教學，以項目進展引導知識擴展，按人力資源原理基礎知識學習——人力資源管理能力訓練——人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。教、學、做相結合，以真實的工作任務組織實訓教學，將教學內容置于真實的職業崗位實踐情境中，進行工學結合、體驗式學習。
(1) 以人力資源各模塊管理制度的制定這一工作為課程主線，以真實的人力資源管理項目為載體，以項目進展引導知識擴展，系統地介紹經典的各模塊工作的流程和工作要點，理論教學與實踐教學交互進行。如：人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓需求調查和培訓內容設計、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計和勞動合同管理等理論教學內容在模擬的企業背景下，通過教師邊講、學生邊看邊學邊練邊改來完成。
在學習過程中，結合具體項目要求，以小組為學習單位完成給出的工作項目。包括
(2)? 以人力資源日常管理這一工作過程為實踐主體。1）在校內以人力資源協會和系部組織的各項技能大賽為平臺，模擬各項工作內容與工作流程，并請企業兼職教師來校進行操作訓練；2）到企業工作現場，進行頂崗實習。
三、教學模式設計
依據人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等業務工作來設計課程的教學，包括現場教學、項目驅動教學、工作任務驅動教學、體驗式教學，進行了相關考試改革，重視課程過程性考核，重點強化技能考核加大技能考核的比重。
1. 工學交替
“工學交替”的教學模式，本課程一直在大膽嘗試，并進行了有效的運作。本課程中比較成功的工學交替教學模式案例有：專業學生在學校學習完勞動關系部分的相關知識后，專業為學生提供中國勞動爭議網這一企業平臺，分散性的派出學生進行企業現場的實訓，直接獲取企業勞動關系管理工作的第一手信息以及現場學習處理員工關系的相應技能等。
2.? 任務驅動
任務驅動式教學就是在課程教學中，將學生分成小組協作學習，通過教師引入任務，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務，通過親身體驗、自主探索、互動協助，從學習中完成任務的實踐性學習過程。以真實的工作任務開展教學活動，要求學生分成實習小組進行分工協作進行方案的設計，過程的組織，資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學生既鞏固了理論知識，培養了實際動手能力，又培養了合作精神和合作能力。同時，要求學生根據工作報告的數據進行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導下查找資料，進一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養學生獨立分析問題、解決問題的能力，同時培養學生的責任感和職業道德。
面試環節任務驅動式教學
在本課程教學模式設計中，采用了講授、互動、討論、項目教學、觀看視頻錄像、教學案例、摸擬實戰教學、課程大作業、實習參觀、網上互動交流與課后答疑等靈活多樣的教學方法，以此來提高課程教學的生動性、師生的互動性，啟迪學生思維，融會貫通所學知識，強化學生應用能力和實踐能力培養，有助于進一步提高教學效果。
參考文獻：
[1]趙紅梅.人力資源管理專業本科應用型人才培養實教學體系的構建與探索[J].中國大學教學,2007,（1）。
[2]王家合鐘華.人力資源管理專業構建實踐性教學體系的實踐與探索[J].管理觀察,2008,（8）。
A公司近年來業務規模發展迅猛，新員工年增長率在10%以上，員工規模呈幾何式上漲，目前有1200余名在崗員工。一方面，通過勞動用工制度改革，不斷優化人力資源結構，將傳統的勞動人事管理轉到現代人力資源管理上來，取得了卓有成效的發展；另一方面，人員信息管理、人員變動管理、人員合同管理、薪酬福利管理、招聘管理、培訓管理等模塊缺乏統一的信息化平臺。各模塊難以實現有效對接，不利于工作流程的優化和人員信息的多角度同步更新。由于目前沒有專業的人力資源管理系統，導致日常業務數據統計分析耗費大量的人工量，管理方式還較為粗放，不利于人力資源的精細化管理。為提高人力資源管理和服務的效率和質量，建立與業務發展模式相配套的人力資源管理系統迫在眉睫。于是委托B公司進行人力資源管理系統建設工作，根據前期調研結果及系統功能設想，擬設計人力資源管理系統實現以下功能：一是建立A公司統一的人力資源規范標準和信息化集中平臺，加強管理協同和流程優化，為公司“選人、用人、育人、留人”提供基礎性信息資料；二是有效應對人力資源管理各個模塊向精耕細作發展，逐步實現人力資源的精細化管理；三是提供數據統計分析功能，加強A公司對人力資源的動態調整和管控；四是員工可以利用自助平臺，在線查看個人信息、薪資福利信息，更新個人數據等。
二、人力資源管理系統運行效果評價
經過近一年的系統建設，A公司配合B公司，先后完成了項目業務調研、項目應用解決方案的制定和實施、基礎數據采集導入、系統功能測試、上線培訓等工作。通過人力資源管理系統的成功上線，目前系統運行穩定，計算數據準確、信息傳遞及時，實現了最初確定的實施目標：
第一，基礎數據工作，已錄入了完整的部門信息、崗位信息、員工基礎信息，并能為其他業務模塊應用，如薪資計算、福利管理、人員合同管理、培訓活動、考勤管理等，提供了統一的數據平臺，避免各模塊數據不一致的弊端。
第二，實現員工在公司內部調動的信息完整流轉，保證信息的完整和準確，減少手工重復輸入的工作量。
第三，實現公司員工信息快速定位和瀏覽，方便人力資源部、下屬各單位負責人對權限范圍的員工信息實時瀏覽。
第四，通過人事自定義報表，可以實時統計相關數據，避免了手工報表匯總整理的麻煩，提高工作效率，為領導決策提供依據。
第五，通過薪資報表，可以及時準確地查看、分析公司薪資情況。
第六，勞動合同管理模塊數據錄入完成，可以通過合同預警、報表等功能完成合同信息的有效跟蹤。
第七，多次對項目成員進行點對點的培訓，項目成員已基本具備內部顧問的水平，可以確保人力資源管理系統的穩定運行。
雖然A公司人力資源管理系統建設進程較為順利，但有些方面的效果距離公司的期望仍有一定的差距，這主要體現在：無法實現維度較多的人事報表設計；無法實現調配類型方面的權限分配；操作員的操作性錯誤；系統不能給予錯誤提示，造成后期數據錯誤；有些操作過于煩瑣，給操作人員帶來很大的工作量，如加班登記；系統自定義項的預設項目種類太少。
三、企業人力資源管理系統建設的建議
從整體來看，A公司人力資源管理系統建設是比較成功的。這與A公司、B公司的密切配合是分不開的，在人力資源管理系統建設方面也有一些好建議，能為其他公司提供一定的借鑒。
（一）領導重視
公司成立了人力資源管理系統項目組，確定項目組成員，明確項目組成員職責，作為雙方公司的紐帶，確定一個業務能力強、責任心強、善于鉆研、對人力資源六大模塊都較為熟悉的人員作為人力資源管理項目經理至關重要。項目組成員必須全面支持系統建設，明確各個階段項目進程、工作重點，協調各方關系，努力營造一個和諧共處的合作氛圍。
（二）引進合適的供應商。
一是人力資源管理系統項目經理要系統學習人力資源管理系統相關知識，通過網絡、多媒體等方式了解人力資源管理功能；二是制定了《項目需求說明書》發給供應商；三是對入圍的供應商進行面談、交流、背景調查，選擇人力資源管理系統建設實戰經驗較強的公司；四是嚴格遵循公司競爭性談判采購流程，舉行了項目評審會。經過談判，壓低價格，爭取到相關增值服務及優惠條件。
（三）按“公司所需”進行系統功能設計
在前期的系統規劃與系統設計階段，系統實施顧問應當準確理解與把握A公司特有的企業文化，及時調整不相適應的關鍵節點。在項目業務調研、需求分析、項目應用方案制定方面要反復溝通、協調，在系統配置功能方面不能照搬，一定要與人力資源管理實際工作流程相契合，注重細節方面的流程設計，A公司人力資源部工作人員各司其職，配合B公司崗位職責范圍內的需求分析、方案制定。人力資源管理系統作為原有人力資源管理效率提升、資源整合的工具，必須適應原來特有的企業文化，而絕不能讓企業文化倒過來適應人力資源管理系統。
（四）多管齊下，一切圍繞實施推廣做工作
一是做好人力資源管理的培訓，包括系統管理平臺和員工自助平臺的培訓。需針對不同課程、不同參訓人員，有針對性地制定一套最適合的培訓方案。建議分批次做好培訓工作，培訓一批，開放一批操作員的權限。每期培訓結束后，講課老師、培訓組織者、人力資源管理項目經理應認真仔細地進行溝通與總結，及時發現培訓中的不足、參訓人員（用戶）反饋、用戶在操作中易產生的操作錯誤及系統中存在的漏洞，以便及時調整培訓的內容、難點、重點與授課方法，確保后期培訓效果提升和系統推廣順利開展。二是參訓學員要較好地完成“傳幫帶”作用。三是及時調研并改進，分批次開通員工賬號，按需放開相關權限。四是做好服務，公司人力資源管理系統管理員要身兼培訓管理和技術員身份，在第一時間滿足各方需求，解決各類問題。五是培訓方式注重現場培訓與非現場輔導相結合，因材施教、因材施訓，不斷提高系統管理平臺人員的操作水平。
（五）及時調研并不斷優化系統功能
關鍵詞:人力資源管理;人力資源外包;
創新與舉措
一、人力資源管理外包的定義
人力資源外包管理是企業為了降低成本和聚焦核心能力,從而委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。企業把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構來為其服務。目前人力資源管理的外包服務主要有以下幾種:①員工招聘。②員工培訓。③薪酬管理。④爭議仲裁。
二、人力資源管理外包的作用
企業希望通過外包專業服務,提高員工的人力資源服務滿意度,同時,通過外包而從煩瑣的日常行政事務中解脫出來的人力資源服務人員可以更多地集中到與企業人力資源戰略相關的工作從而提升人力資源服務功能;企業通過外包服務能夠獲取一站式公共人事服務平臺處理和政府相關部門的關系,簡化自身在多個相關政府部門來回奔波的工作流程,同時通過人力資源外包服務,企業可以重新設計人力資源服務流程并將行業最佳實踐統一應用到企業的各個分支機構,整合流程,方便管理從而簡化和整合工作流程;國家和地方的勞動人事政策法規的不斷修訂和增加,以及跨地區的政策法規差異,使得企業不但需要為掌握和遵守復雜的法規花費大量時間精力,還面臨因違法或管理失誤導致處罰的風險。專業的外包商可以幫助企業發現其人力資源管理的盲區,協助企業解決用工過程中出現的爭議、糾紛并提供合法解決方案,從而規避人力資源管理風險,大大提高企業的運營效率。
三、人力資源管理外包存在的主要問題
外包服務發展水平比較低以及外包服務內外部成本不可控是我國人力資源管理中外包服務存在的最主要的問題。目前,人力資源外包服務在外部缺乏統一的收費標準,各機構都是自行制訂的價格,參照的價格都不一樣。對大多數企業內部來講,人力資源外包的收費,是否會增加企業勞動力成本,是否用得其所,是企業考慮最多的問題之一。
目前開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構、人才市場,專業的人力資源服務機構較少,人力資源外包的內容主要有代辦社會保障;代辦勞動用工證;推薦人才;錄用備案、合同鑒定;檔案管理;跨地區人才引進;專業技術職稱評定、申報;人事、勞動糾紛的辦理等等。這些服務水平將直接影響到企業的整體運營。
四、人力資源管理創新以及舉措
外包服務機構需開發多種形式的人力資源外包產品,以市場需求為導向,以提高服務質量為宗旨。通過多種有效途徑宣傳人力資源外包這一新生事物,政府引導是人力資源外包得以健康發展的強勁推動力。政府部門要積極鼓勵、支持、提倡人力資源外包這一新的管理模式,加大宣傳推廣人力資源外包的力度和廣度。給進行人力資源外包的企業適當的優惠政策;政府應加強立法監督,制定價格指導線,加強誠信體系建設,目前,國內沒有統一的人力資源外包服務收費標準,各服務商都是自行定價,各自參考的價格都不一樣。對企業來說,收費標準還是其考慮外包與否的決定因素。
目前,我國尚無相應的、完善的法律法規去規范獵頭公司及外包行業的運作,尚無完善的勞動政策法規去協調企業、員工、外包服務商三方的關系和切實保護員工的權益。為了規范、維護人力資源外包市場秩序,國家必須盡快制定出臺相關政策法規,用以明確企業、外包服務商、企業員工之間的權利義務,為人力資源外包這一新興產業的發展壯大提供完善強大有序的法律保障。
審慎對待人力資源外包的計劃方案選擇。要保證計劃的完善性及可行性,首先要明確目標,制定完善的外包計劃,并對計劃和方案進行可行性分析,確定哪些部分最適合外包出去。對一些涉及機密及比較敏感的板塊,需審慎把控,從而較好的避免成本風險,對核心機密的良好控制很大程度上取決于外包項目的選擇,只有針對本企業實際情況認真選擇,避免盲目性才能較好的解決信息安全問題,降低企業自身能力約束的風險。人力資源管理外包項目要順利實施,必須注意一是外包合同要詳細,二是明確相應的違約責任,加入雙方約定的相應條款。
企業在選擇外包供應商的時候,首先,當然要考慮服務的價格,某項人力資源工作外包后,企業必然要承擔一定的外包成本,如果成本較高,甚至大于由企業自己來做的成本,那么外包就沒有實質的意義了;其次,注重服務公司的信譽和質量,它將對外包工作的完成乃至整個企業的正常發展起到決定性作用。以薪酬福利的外包為例,一旦信息泄露給了競爭對手,必將對企業產生極其不利的影響。所以企業在選擇外包公司的時候需細致考慮并充分發揮好外包公司的專業水平為其服務,達到外包服務的目的。
在人力資源業務外包大勢所趨的情況下,越來越多的企業實踐正在日益表明,推行人力資源外包業務,因為有了專業性人力資源受包方的介入,從而使得發包企業可以在實現降低成本的基礎上,大大提升其人力資源管理的運作效率。
參考文獻:
[1]袁志剛.勞動力資源的優化配置及其在中國的特別意義[J].經濟研究,2006,1
[2]陳少峰.關于企業人力資源的幾個倫理問題[J].武漢科技大學學報,2002,3
[3]郭龍,付泳.關于構建人力資本激勵機制的思考[J].發展,2007
[關鍵詞] ITIL；人力資源；管理；系統；運維；體系；設計
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 028
[中圖分類號] F270.7；TP393 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0051- 03
0 引 言
人力資源管理系統自2009年初正式上線后，系統進入了運行維護階段。按照總體部署，人力資源管理系統運維支持中心已建立統一的運維管理模式，但管理機制仍需進一步健全。與ERP系統相比，人力資源管理系統具有其特殊性，使得人力資源管理系統運維與ERP系統有一定的差異，由此給運維工作帶來了新的挑戰。如何構建一套先進規范、運行高效的系統運維體系來促進系統管理的規范化，提升系統管理工作水平成為人力資源管理系統上線后運維的一項重點工作。
1 ITIL簡介
ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技術基礎架構庫）是CCTA（英國國家計算機和電信局）于20世紀80年代中期開發的一套IT服務管理標準體系，將世界各行業在IT管理方面的最佳實踐歸納起來變成規范，旨在提高IT服務質量。經過30多年的發展，如今ITIL已經成為IT服務管理的最佳方法，并被全球公認為IT服務管理領域的標準。
到目前為止，ITIL的出版物已經更新至ITIL V3版本。2001年頒布的ITIL V2框架，強調基于“以客戶為中心、以流程為導向”的IT管理理念，在這個框架中，服務管理模塊位于整個ITIL框架的核心位置，該模塊包含了事件管理、問題管理、變更管理、管理、服務級別管理、安全管理、配置管理等10個核心流程以及一項IT服務管理職能，這些核心流程和管理職能又被分為服務支持和服務提供兩個流程集[1]。
2007年的ITIL V3整合了V1 和V2 的精華，并與時俱進地融入了當前IT 服務管理領域的最佳實踐，提出了基于服務生命周期的理念。服務戰略是服務生命周期運轉的軸心；服務設計、服務轉換和服務運營是實施階段；服務改進則在于對服務的定位和基于戰略目標對有關的進程和項目的優化改進[2]。
2 運維體系建設需求
2.1 人力資源管理系統運維特點
人力資源管理系統是人力資源管理與信息技術相結合，用于搜集、處理、儲存和管理人力資源管理信息的信息系統，該系統能夠為人力資源管理活動（包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系等）的開展提供決策、協調、控制、分析以及管理等方面的信息支持。人力資源管理系統主要具有如下特點：一是該系統的服務與使用對象主要是人力資源管理部門及其管理人員，他們既是系統的管理者，也是系統的使用者；二是系統需要從企業人力資源管理全局性業務出發，為適應企業人力資源管理的發展以及工作重點的變化持續地實施系統功能的調整與完善；三是人力資源管理系統中所涉及的信息大多數都非常敏感，諸如：員工的人事信息、薪酬信息等，這些與人事管理有關的數據信息對企業來說存在較高的保密要求。
基于人力資源管理系統的特點，人力資源管理系統的運維工作采取了三級運維、開發與運維同步，以及以業務為主導的運維模式。
目前，人力資源管理系統采用三級IT運維模式：第一級為系統運行維護專家中心，第二級為系統運行維護支持中心，第三級為企事業單位支持隊伍。三級之間相互銜接，互相協助，為人力資源管理系統提供一站式運維支持服務。
人力資源管理系統實施遵照分步驟、有計劃、核心模塊優先實施的原則。該系統的核心模塊，如：組織人事、薪酬考勤等，已得到廣泛應用。然而，該系統的部分模塊功能仍需要根據業務需求進一步開發來完善。
人力資源職能部門和業務人員是人力資源管理系統運維的主體，在業務需求確認、運維流程梳理等方面發揮主導作用。同時，各企事業單位的關鍵用戶作為一級運維與支持中心運維人員密切協作，共同協商解決系統運維工作中出現的問題。
2.2 運維體系建設需求
從總體上，借鑒ITIL國際標準框架模型，整合現有資源，建立符合人力資源管理系統運維需要的一體化高效運維管理模式，提供高標準的運維服務，實現IT策略、應用等關鍵職能主要流程的一致性和自動化。
組織架構方面，要建成高度有序、結構合理、職責明確、靈活精簡的運維組織架構，建立一體化的專業支持和應用隊伍，保障運維整體質量及系統高效穩定運行。
依據組織架構和運維管理流程，明確崗位職責，建立可量化的績效考核體系，保證組織機構的有效運作、監管和控制。健全相應的流程程序：事件管理、問題管理、變更管理、管理、持續性管理、信息安全管理、服務級別管理等。
以支持人力資源管理系統業務應用為目標，通過對記錄單管理、運維平臺建設與完善，形成運維支持中心和下屬企業之間上下互動、下屬各企業之間橫向協同的局面，實現運維支持中心和下屬企業運維隊伍的多層次、一體化IT運維體系。
建立并健全相應的規章制度，保障上述運維管理體系的正常運行。
3 運維體系建設思路和方法
3.1 運維體系建設思路
人力資源管理系統運維體系建設思路是：參照ITIL國際最佳實踐模型，結合系統特點和實際業務需求，遵循分步實施的原則，建立一套集組織、制度、流程、人員、技術為一體的運維管理體系；完善現有運維組織結構，制定和完善項目規章制度，規范運維管理流程；明確運維人員角色職責，及時響應和盡快解決系統運行過程中出現的各種故障，確保系統正常、穩定、高效運行。
3.2 運維體系建設方法
借鑒國內企業信息系統運維體系建設經驗，一方面，通過對運維支持中心IT運維現狀調研，對照行業最佳實踐，進行差距分析和評估，發現系統運維管理中存在的問題，提出有針對性的方案；另一方面，借鑒國內電信、銀行等行業IT運維體系建設的最佳實踐，提升體系建設效果。
充分發揮咨詢專家作用，咨詢專家對運維支持中心相關人員進行IT運維管理最佳實踐和方法論的培訓與咨詢指導，通過多種方式，如召開流程專題討論會、搭建溝通平臺等，逐步實現知識轉移和共享，培養IT運維管理的專業人才。
人力資源管理系統運維管理體系建設遵循持續改進（PDCA）思想。在規范日常工作的同時，注重加大自檢力度，成立由各流程負責人參與的自檢組織，定期檢查工作流程等執行的合規性，產出表單的完整性，認真出具自檢報告[3]。對體系執行過程中存在的問題提出改進措施，并跟蹤監督落實，確保整個體系處于持續改進的螺旋上升階段，提高IT服務水平。
4 運維體系的構建
在構建運維服務體系方面，除了涵蓋組織模式、制度規范體系、技術支撐體系3個層面的內容，還結合人力資源管理系統特點，提出了基于ITIL和符合實際業務需求的運維服務理念。
4.1 開發型運維理念
人力資源管理系統屬于人事管理業務平臺，這個平臺的特點決定了系統在運維的同時，還兼具許多新功能的開發，也就是說，人力資源管理系統運維工作最為顯著的特點在于它屬于開發型運維。針對此特點，人力資源管理系統運維支持中心將系統具有開發性的工作內容囊括在運維服務項目之中，一并列在配置開發組的重大變更范圍之內，按照變更管理流程執行。實踐效果表明，該理念符合人力資源管理系統運維實際工作需求。
4.2 業務主導運維任務理念
集團公司人事業務部門每年年初都會確定本年度與業務相關的重點工作任務。人事業務部門會指定運維任務協調人，與此同時，運維支持中心也會將這些任務分解到各個運維小組，并根據任務內容指定負責人。在項目運維例會上，業務主管領導要聽取運維任務工作進展情況和上次項目例會安排工作的完成情況，并對下一步工作提出要求。
另外，在運維流程中的構建功能方案流程、傳輸流程、功能驗收流程增加了用戶審批環節，即用戶作為該流程的一個角色參與到流程運轉中來，要對功能方案、用戶測試結果和功能驗收進行確認簽字。
4.3 量化運維服務管理理念
為了系統、完整和科學地體現運維工作的價值和規范運維服務管理工作，運維支持中心將量化運維服務管理的思想植入實際運維工作中。一方面，對運維目標進行分解，將具體的運維工作與運維目標建立清晰的量化關系，明確崗位職責；另一方面，將運維工作中大部分關鍵性的執行方法與評價標準固化下來，規范業務流程。與此同時，細化和量化運維服務目錄以及運維人員績效考核指標，改變以往粗放式的管理方式。
5 運維體系運行效果
陽光酒店管理集團有限公司呼和浩特市和怡陽光分公司內蒙古呼和浩特010070
摘要：近幾年，中國旅游行業發展蓬勃萬象，酒店行業的競爭也越來越激烈，其實行業的競爭說白了就是人才的競爭，面對激烈的行業競爭，殘酷的市場，如何留住人才，提高酒店核心競爭力，人力資源管理和開發成為今天酒店行業重要的建設目標。
關鍵詞 ：思想政治；酒店；作用
時光冉冉一轉眼在酒店人力資源部崗位工作已經第7 個年頭了，7 年前從煉化企業進入酒店行業，工作崗位、性質發生了根本的轉變，經過7 年的磨練，對酒店人力資源管理工作從不了解到現在已經能夠全面熟練掌握，在此期間經歷了很多的坎坷，眾多的不易和艱辛，如今，有了一點小小的經驗體會，想把真實的體會寫下來和大家分享一下。
1 人力資源管理是一種制度化堯標準化的管理
1.1 制度化是指酒店人力資源管理工作應建立嚴格的規章制度，使酒店員工的招聘、錄用、培訓、考核、獎懲、選拔、調動、退休以及潛能的開發利用等都有章可循。酒店結合《勞動法》以及集團公司的相關規定，建立了符合自己酒店特點的一整套管理制度，以促使管理工作從經驗管理型模式向科學管理的模式轉變
《員工手冊》是酒店最重要的一項規章制度之一，是酒店所有員工必須學習和遵守的，此外，各個崗位也有自己的規章制度，例如：人力資源部就有：《人力資源部經理崗位職責》、《薪酬主管崗位職責》、《辦理員工錄用手續工作規范》、《合同到期員工簽訂勞動合同工作規范》、《質量檢查督導工作規范》等等。
1.2 標準化
酒店按照不同的工作崗位制定了相應的工作標準，例如酒店在招聘員工時，要有素質條件標準；針對員工的學歷等條件安排不同的工作崗位。依據標準化的工作流程，員工尤其是新員工對自己工作內容能夠做到按照酒店的要求和標準執行，同時培訓工作也同時開展。當員工對標準化的工作流程熟練掌握之后，盡量避免在工作中出現差錯，出現問題逐級向主管領導匯報并迅速處理問題。
2 酒店培訓管理
培訓管理也是人力資源管理的一項重要工作，培訓管理概括起來有以下幾方面的要點：
2.1 要有針對性
酒店行業員工素質普遍偏低，是目前酒店行業的一個普遍現象，實際工作中由于受傳統觀念影響，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，因此導致服務態度、服務技能難以讓客人達到滿意，因此，培訓的內容要有針對性，培訓要理論講述和操作示范相結合，使每一個經過培訓的員工較快地掌握必備的技能外還要對自己的工作有認同感。
2.2 時間控制
酒店經營有淡旺季之分，酒店培訓工作也應有明顯的季節性，“忙時少學，閑時多學”是安排培訓時間的要點。而且酒店員工的流動性大，導致服務質量不穩定，因此需要不定期的對新老員工進行培訓，我們一般在淡季安排培訓，旺季的時候由老員工負責帶新員工迅速熟悉本崗位的工作流程，一個月后，針對新員工的工作情況進行考核，總之，培訓工作一直貫穿始終。
2.3 培訓應多樣性
由于酒店培訓工作的內容廣泛復雜，因此培訓內容也應具有多樣性，例如：集團也經常針對不同的崗位開展培訓工作，酒店除了派員參加集團舉辦的各個培訓班外，還參加了集團組織的技能大賽，并取得了個人第二名的好成績，酒店員工持證上崗率也達到了90%，此外，酒店內部也經常不定期的開展培訓工作，請旅游局的專業人員為我們講課，每年都參加當地旅游局舉辦的技能比賽，由總經理親自帶領員工去高星級酒店觀摩學習等等。
3 績效考核
酒店的績效考核是對員工的業務能力，工作表現和工作態度等進行評價，并給予量化，考核結果直接影響員工晉升、獎懲、工資、培訓機會等，它有利于調動員工的積極性和創造性。
人力資源部根據酒店實際情況制定的績效考核標準包括：《部門經理績效考核標準》、《操作崗位員工績效考核標準》、《管理崗位員工績效考核標準》等，以及每月一期的《績效考核通報》。
有了績效考核標準，人事部門對部門及每位員工的當月表現得出一個考核結果，這個結果為員工薪酬調整、獎金發放提供依據，考核結果也是員工職務晉升、降職、調崗甚至是辭退的依據，考核結果會客觀地對員工是否適合崗位工作做出客觀評價?；诳己私Y果而進行的崗位調整，比較容易讓員工本人接受和認同。
4 注重野以人為本冶袁創新用工管理
“以人為本”的管理理念是酒店經營管理之本，主要體現在熱愛、理解和關心員工。
當前，“以人為本”的理念日益受到重視，“以人為本”已經成為人力資源管理理念的核心，酒店行業管理工作其實都是圍繞“人--酒店員工展開的，所以我們要堅持“以人為本”，提高對其重要性的認識。酒店資源中最重要的是人力資源，行業競爭其實就是人才的競爭，員工是酒店最寶貴的財富?！耙匀藶楸尽?，通過各種方式激勵員工，調動員工積極性，激發員工的工作熱情，就是人力資源管理的中心內容。
論文摘要:隨著各種新技術的發展，人力資源管理信息系統出現了革命性的變革，人力資源管理信息化是每個企業面臨的重大課題，本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結所在闡述其解決對策。
Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure
Abstract:Along with each kind of new technology's development， human resources management information system presented the revolutionary transformation， human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces， this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.
一、信息化人力資源管理的意義
1. 促進人力資源管理理念的變革
信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用，更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，隨時隨地向管理層提供決策支持，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。
2. 實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接
信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分，相對于當前主流信息管理系統，如ERP、MRP、MIS 而言，它更多地是提供信息支持，同時，也可以通過與上述系統的銜接，獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流，通過與經營有關的信息系統進行記錄，與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄，支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據，指導生產安排和工作流程的設計。
3. 促進管理結構與信息渠道的優化
信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統，其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間，開辟了更加豐富的溝通渠道，員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度，可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系統的投入，使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能，體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺，真正實現管理方式的人性化。
二、信息化在企業人力資源管理中的歷史
1.薪資計算系統階段
人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的，由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段，同時企業的規模也越來越大，用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯，為此，薪資管理系統應運而生，這就是人力資源管理系統的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。
2.薪資/人事管理系統階段
20世紀70年代末，隨著計算機技術的飛速發展，在計算機薪資管理的基礎上，開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據，具備了報表生成和薪資數據分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力資源管理系統階段
到20世紀90年代初，人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論，特別是人力資源理論的發展，使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用，另外隨著計算機技術的發展，把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段——人力資源管理系統階段。
4.人力資源管理信息系統( e—HR) 階段
人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及，以及人力資源管理理論的進一步發展，使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能，這就是人力資源管理的電子信息化。
三、信息化推動企業人力資源管理轉型
隨著市場經濟的發展，人力資源管理在組織中的作用越來越大，傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易，這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。
綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用，不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率，在這多變的環境中應付自如，順利完成角色的轉變。
首先，人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來，同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支持，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。
其次，人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下，人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務，其次是管理咨詢的職能，而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下，人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務，行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代，工作效率得到明顯提高。
第三，人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上，真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據，經過授權，他們可以進行相關人員管理，包括進行人員的獎懲。
參考文獻
一、高校人力資源管理待轉型的起因分析
在過去的二十年中，高校人力資源管理的職能和角色不嗟亟行著革新和演變：為確保學校內部團隊高效協作，人力資源管理扮演著協調者的角色；為評價和衡量員工的工作成效，人力資源管理扮演著評估者的角色；為不斷優化組織流程和體系，人力資源管理扮演著創新者的角色；為確保吸引人才、培養人才、留住人才，人力資源管理扮演著激勵者的角色。
然而，近些年，隨著中國經濟由“非常態”轉型到“新常態”，高校人事制度改革的節奏也越來越快。2014年12月，中央經濟工作會議的相關議題也強調了人力資源發展的重要性，并正式宣告中國由人力資源管理階段向人力資本管理階段轉型。在此過程中，各高校對人力資源管理工作也提出了新的訴求，即實現人力資源管理的轉型，使其更好地為學校的總體戰略服務。
二、高校人力資源管理轉型工作的挑戰分析
（一）深陷傳統思維誤區，無轉型意識
多數高校傳統的人事管理理念和思想已根深蒂固，未意識到外部宏觀環境的變化，在國家層面的變革已經來臨時，根本無法理解轉型的理念，更無法談及轉型的方向和方法手段。更有甚者，還未深刻理解轉型的目的，“為轉型而轉型”，從而無法實現轉型的根本目的。
（二）深陷方法論標桿，無轉型思路
部分高校的人力資源管理部門雖然接受了轉型方法、手段、工具的專業培訓和教育，但深陷方法論標桿，一味模仿標桿高校的做法，沒有考慮到本單位的實際情況，造成徒有其形、形似而神不似的局面，不僅導致轉型戰略無法落地實施，反而嚴重影響了原有各項人力資源功能的正常秩序。
（三）沒有培養出能夠推動人力資源管理轉型的專項人才
轉型和變革需要通過專業的人力資源管理人員實施。此類人員不僅需要精通人力資源管理的理論基礎，同時，還必須具有人力資源實踐的成功經驗。而缺乏這類人才就不可能有成功的轉型。就目前大多數高校的人力資源管理人員勝任力素質而言，具備深厚管理學基礎的理論型人才不多，從實踐上能夠推動變革的人才更少。這也是目前高校人力資源轉型面臨的最大難題之一。
三、高校人力資源管理轉型工作的策略分析
（一）深刻領會組織戰略，讓人力資源管理戰略與組織戰略高度契合
要提高對組織戰略的洞察力和分析能力，在識別組織戰略的基礎上，優化或者重構人力資源的管理體系，打造服務于組織戰略的人力資源管理戰略。使用人力資源管理的工具，如人員配置、考核、組織架構設計、工作流程設計、組織文化打造、績效管理和薪酬福利制度等，以確保目標成果實現。此外，人力資源管理戰略應致力于幫助每位工作人員找到自身的使命與貼合組織文化的價值觀， 使他們的日常工作為學校的總體戰略作出貢獻。
（二）充分挖掘人才潛力，做好人才貢獻管理工作
眾所周知，人才是高?？焖侔l展、在激烈競爭中贏得優勢的原動力，人才的貢獻具有不可模仿性。無論在哪個時期，高校都應當將人才貢獻與人才利益放在首位?，F有的研究充分表明，只有當人才感知到組織把其利益放在重要位置，重視并尊重其創造的績效，人才對學校的承諾和貢獻才會顯著提升。因此，人力資源管理部門應充分傾聽人才的心聲，關注人才的日常需求；設置人才需求的優先級順序，盡量滿足人才的要求；為人才設定有挑戰性的目標，同時為其提供必備的資源和良好的待遇。只有這樣，才能引進和培養推動轉型的專項人才，確保轉型成功。
（三）持續追蹤變革，確保人力資源管理轉型落地
身為轉型變革推動者的人力資源管理部門和工作人員，應該率先響應學校的變革，并負責實現一些目標：建立人力資源管理轉型變革的總體架構和模型；扮演轉型催化者、轉型引領者和轉型體系設計師的角色。具體來說，為了使變革成功，人力資源管理部門需要理解員工對變革的心智反映，引導員工，讓他們理解為何要在進行變革的同時發展自我引導的能力，從而讓他們自覺地參與到變革活動中來。同時，還要在學校內部設計轉型溝通體系，在轉型變革過程中讓各層級的溝通途徑更加通暢。總之，應整合多種手段和方法，確保持續的轉型服務助學校向更好的方向發展。
