時間：2023-04-20 08:34:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理原則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業薪酬管理的內涵
企業薪酬管理一個重要的原則就是要具備公平性，其主要的內涵包括薪酬管理結果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具體而言有以下幾點：首先，在薪酬管理結果公平方面是指對于企業員工在薪酬水平以及員工薪酬增加的幅度都需要有一個相對應的公平。其次，在企業薪酬管理的過程中程序的公平是指在企業在對與昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一個公平的過程，其需要具備一致性的原則、準確性的原則、糾錯性的原則、無偏向性的原則、代表性原則以及道德性的原則六個原則。并且，企業在進行薪酬管理的過程中需要注重交往公平的原則，這就要求企業的經營管理人員在在進行薪酬管理的過程中注意誠心的對待每一位企業員工，尊重員工，不能傷及員工的自尊心和自信心，并通過溝通的過程將企業關于薪酬管理的各項內容詳細的告知員工，并作出相應的解釋。另外，還需要保證在薪酬管理的過程中信息的公平性，保證員工在薪酬信息取得過程中對于所有的信息真實準確，且明白清楚。
二、企業加強薪酬管理對于企業員工工作績效的具體影響
(一)企業薪酬管理可以有效的改善企業員工的工作態度
在企業進行薪酬管理的過程中，有效的公平性可以促進企業員工的對于企業情感上的歸屬感，而相應的一個對企業有著歸屬感的員工在工作時，就會表現為有著很大的工作積極性，通過加強對企業和員工之間的經濟交流，可以有效的滿足員工在生理以及心理上的需求，從而激發企業員工的工作熱情，提高企業員工的工作績效。當然，企業在進行薪酬管理的過程中也需要特別注意。公平的薪酬管理對于企業員工的工作的積極性的提高也不是絕對的，在這個過程中還需要積極與企業員工之間進行一定的經濟信息的溝通，是員工可以充分的明白企業薪酬管理以及薪酬制度的意義以及對其好處，保證企業薪酬管理信息的公平性。
(二)企業薪酬管理在改善企業人力資源管理方面的作用
人力資源可以說是企業發展的關鍵性因素，是現代企業的戰略性資源，完善的企業薪酬管理可以促使員工更加努力的去完成企業的任務，實現企業的目經營管理的目標。因此，企業在實行薪酬管理制度的最根本目的是誘導員企業工的工作動機，使他們在實現自身需求的同時實現企業的目標，增加其滿意度，從而做到保持和發揚他們的積極性和創造性。由此我們可以得知企業薪酬管理制度的好壞在一定的程度上關系著企業發展的興衰。另外，薪酬管理制度對企業發展的助長作用主要是指其對企業正面的、積極的作用，能夠促進企業不斷發展壯大。良好的企業薪酬管理制度一方面有利于提高員工的工作積極性，有利于開發員工的潛在能力，有利于吸收和留住優秀人才，有利于創造良性的競爭環境；另一方面其存在的負強化和懲戒措施，這對于員工違反企業行為規范的行為起到了一定的約束作用，從而促進企業的持續發展。
(三)企業薪酬管理對于企業員工績效的影響
大多數時候企業員工對于公平這一詞或者字眼都是比較敏感的，一旦企業員工感覺到企業對其有著不公平的情況存在，其在情緒上或者工作上會有著直接的表現，甚至還會演化為激烈的行為，從而直接影響了企業員工的工作績效。因此公平性也就成為企業薪酬管理的一個最重要的目標，也只企業員工工作績效可以提升和保證的重要的保障。確保企業員工在薪酬方面可以得到一個公平性的對待，不挫傷企業員工的工作積極性，確保企業員工可以得到自認為的工作貢獻相匹配的回報是薪酬管理的最重要層面。其次，薪酬管理的對于員工工作績效管理標準的制定也有著重要的影響，在這一方面，企業薪酬管理能否做到公平是企業制定員工工作績效的一個重要的依據，只有基于薪酬管理公平性的基礎上建立的工作績效管理標準才可能提高企業對于人才吸引力，提升企業在市場競爭中的優勢地位。另外，薪酬管理對于企業員工的工作績效的執行效率也有著不可忽視的影響，一般來說企業員工各部門以及各層面之間是不一樣的，有著管理人員，也有一線操作人員以及銷售服務人員，如何才能進一步的協調好這些員工之間的關系，通過合理的薪酬管理客觀的評價每個員工的工作價值，是極為重要的，就這一點而言，薪酬管理影響著企業員工的工作績效的具體執行效率。
三、改善企業薪酬管理的具體舉措
改善企業的薪酬管理需要從多方面著手，下面是筆者結合自身的工作實踐提出的一些改善的具體舉措，主要有以下幾個方面：首先，需要進一步完善企業的薪酬管理體系，在本著公平公正原則基礎上建立一套完善的企業薪酬管理體系，建立與之配套的一系列的管理制度，從制度上對薪酬管理的各項措施進行必要的保證。其次，在企業員工薪酬管理本著公平性的同時，也需要對員工實行一定差異化薪酬管理，針對企業的不同的崗位以及企業員工的具體表現，和對企業經濟效益的貢獻，實行一定的差異化薪酬管理。另外，對于薪酬管理的教育方式也要做出一定的創新和調整，需要根據企業自身的情況，在隨著市場環境的吧不斷變化，加強對企業薪酬管理方式的創新和發展，以進一步提高企業薪酬管理的水平和成效，提升企業員工的工作績效。
四、結束語
【關鍵詞】經濟管理；創新；激勵機制；企業；員工
一、創新激勵機制概述
（一）創新激勵機制的原因
在現代企業日常管理進程中，僅僅局限于物資刺激或金錢獎勵的激勵機制已經無法滿足員工的實際需求，自然也無法充分調動員工的工作積極性與創造性。物資激勵只能在某些時候起到一定的作用，但在正規的經濟管理下只能產生短期效益，難以促進企業長期發展。企業要想獲得長遠的且穩定的發展，激勵機制必須得到創新，且需運用至企業的方方面面，如經營戰略決策、產品開發、市場營銷及管理等領域。尤其是行業管理上，企業領導者或管理人員需在其中注入更多創新內涵，大力鼓勵激勵機制的創新。
（二）現代行業基礎管理的內容
長期以來，不少企業經營者認為行業管理只需要能夠管好員工就可以了，不需要進行內涵與機制的創新，因此企業舊有的行業基礎管理制度及內容已經無法與現代經營體系相適應，企業難以在激烈的市場競爭中占據有利地位，激勵機制創新勢在必行。相較于以前的行業基礎管理，如今已經大有變化，企業對員工的認識不應僅僅停留在對員工表面價值的考察上，還要對員工在自身崗位上的工作心B加以評價，即員工在所任崗位上是否工作愉快？是否有上進心、責任心？對自身和企業的長遠發展是否有好的意見？怎樣將自身能力最大限度發揮出來？總體而言，現代行業基礎管理在于創造一種和諧的企業文化，如此才能幫助每一位員工在企業發展過程中尋找到最適合自己發展的方向。
（三）人際關系在激勵機制中的
企業經營管理的根本在于管理好員工，而管理好員工的關鍵正在于有效激勵員工。在對員工實施激勵的過程中，企業及人力資源管理部門首先需重點考慮人際關系，只有形成良好的人際關系才能將全體員工凝結在一起，才能讓所有人在企業共同利益下樹立一個共同的目標，如此企業才能得以發展壯大，員工自身價值才能得到充分實現。
二、實施創新激勵機制所應遵循的原則
（一）堅持公開的原則
為了確保企業激勵機制取得成效，首先必須堅持公開的原則，即增加激勵機制的透明度，讓每一個員工都清晰知曉企業內部的激勵機制，對此企業需做到以下幾點：其一是在制定各項激勵制度前廣泛聽取民意，萬不可閉門造車，在這一過程中需充分發揚民主，確保每項激勵措施均得到員工的認可，如此才能保證制度的實施效果；其二，在實施激勵措施時，企業需在員工中樹立模范或榜樣，借助榜樣的力量宣傳企業的激勵機制。除樹立榜樣外，企業還需嚴肅懲罰不遵循激勵機制的典型人員，以幫助員工明白遵循和不遵循激勵機制的區別。
（二）堅持公平的原則
有些人常常將公平誤解為“平均”，這是一種絕對錯誤的理解。事事講求平均是難以達到激勵的效果的，因此我們在此處講述的公平原則是指在評估某個員工的工作能力和對企業貢獻時需遵循一個科學的評估體系，也就是說每一個績效標準都需有章可循、有據可查。在具體實施激勵機制的過程中，企業在獎勵某個員工時，不應有人眼紅；在處罰一個人時也不應有人鬧情緒。在這樣的激勵機制下，員工的工作積極性和主動性才會被激發出來，他們才會以正確的態度對待自己的工作成果和失誤。此外，堅持公平的激勵原則還可讓每一個員工意識到自己的崗位是重要的，他在企業中也是大有前途的，企業原有的干好干壞一個樣或晉升憑資歷不憑能力的錯誤激勵觀念也可被打破。
（三）堅持公正的原則
在實施激勵機制時，企業還需遵循公正的原則，如此才能保證激勵機制得到有效實施，這對企業管理者提出了較高的要求。首先，管理者需以身作則，秉公處理每一件事情，堅持“一碗水端平”的激勵原則，不可在企業內部建立自己的小圈子，也不能任人唯親。管理者是一個團隊的“領頭羊”，他需用自己的魄力感染員工，加強員工對自己的信任，增強企業內部的凝聚力；其次，在實施激勵措施時需體現“以人為本”的精神，要重視每一個崗位的作用，還要善于發現每一個員工的優點，并幫助他們盡力克服自身的不足。對于表現優異的員工，管理者需以客觀成績為依據，及時對其進行獎勵。只有做到以上兩點，企業才能有效激發員工參與競爭的意識，才能在企業內部形成一種你追我趕的良性競爭局面。
（四）合理利用激勵和處罰
激勵和處罰是企業在經營管理中經常使用的兩種方法。其中，激勵的目的在于激發員工的積極性，促進員工工作熱情和工作效率的提升；處罰的作用則在于強調規則的不可破壞性。對于企業管理而言，激勵和處罰同屬于管理措施的兩個方面，因而是相輔相成的。沒有激勵，員工工作難以有激情；沒有處罰，員工難以從此次工作中失誤中增長經驗與教訓。合理利用激勵和處罰這兩個管理武器十分重要，企業管理者需在堅持公平、公正、公開的原則下對所有員工一視同仁。為了避免員工在接受處罰時真正吸取教訓，并且不會產生對抗情緒，管理者需幫助他們認識到自身的錯誤，且告知他們此次處罰是為了員工在未來更好地勝任工作。
三、結束語
合理運用激勵機制是所有企業在經濟管理中所面臨的重要命題，而激勵機制的運用并不是簡單的獎勵和處罰一個員工那么簡單，管理者需站到企業長期發展的格局上，建立一個能夠有效激發員工積極性和創造性的激勵機制。此外，管理者在實施激勵措施的過程中還需對員工的心理加以積極探究，如此才能依據員工的實際需求實施激勵或處罰，企業才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]任保平，郭晗.經濟發展方式轉變的創新驅動機制[J].學術研究，2013，02：6975+159
關鍵詞：事業單位人事管理思政教育基本原則應用
一、事業單位人事管理中思政教育的基本原則
(一)正確的思想導向原則
堅持正確的思想導向原則是事業單位人事管理中思政教育的基本原則之一。主要是事業單位在開展思政教育的工作時，應當以最新的黨的思想、方針和政策為依據，對單位職工干部進行思想政治教育，對其講述黨的最新思想和工作動向，以此保證事業單位職工干部黨員的先進性。
(二)樹立典型的原則
樹立典型的原則也是事業單位人事管理中思政教育的基本原則之一，這一原則要求事業單位廣大的職工干部要充分發揮自身的示范引導作用，以此提升事業單位廣大員工的思想政治水平。具體來說，就是在開展思想政治教育工作時，應當積極引用先進職工干部的事跡作為開展思政教育的主要素材，通過樹立典型示范的案例，強化員工的思想政治觀念，整體的提升員工的思想政治水平。
(三)結合實際的原則
在事業單位人事管理中思政教育的基本原則中，最重要的就是結合實際的原則，要求事業單位在開展思政教育時，必須基于單位職工干部的實際情況，開展有針對性的思想政治教育工作。具體而言，就是要從實際出發，依據員工和干部的思想政治水平開展具體的思政教育工作，并且要找出思政教育工作中較為突出的問題，重點對其進行專題的思政教育工作，以此體現思政教育工作的針對性和有效性
二、事業單位人事管理中思政教育基本原則的具體應用
(一)發揮政治引領的作用，落實思政教育工作
事業單位相對于其他單位而言，是黨的思想、方針和政策重要的貫徹執行者和傳播者。因此，事業單位要充分認識到自身的重要性，并且開展有效的思政教育工作，切實發揮自身的職責和職能作用。
(二)發揮典型示范作用，創新思政教育模式
在事業單位人事管理開展的思政教育工作中，要充分發揮典型示范的作用，并且創新思政教育的形式，以此促進思政教育工作的順利開展。具體可以從以下幾個方面進行：（1）樹立典型示范，做好思政教育工作隊伍的建設，以此明確和落實事業單位員工和干部的職業能力要求，完善相應的培訓和激勵制度，鼓勵員工干部積極參與思政教育的培訓，并且可以通過進修、在職培訓等方式開展相關的研究，以此培養和提升員工干部的職業能力；（2）加強黨員干部的選拔、培養和管理，以此吸引更多的職工干部、黨政干部、青年員工等加入思政工作隊伍，共同促進思政教育的開展。
(三)以單位職工實際情況前提，實施針對性思政教育
在事業單位人事管理開展的思政教育工作中，要始終以單位職工實際情況為前提，以此開展針對性的思政教育工作。對此，要充分認識到干部員工在新時期所肩負黨的思想、方針和政策貫徹執行的責任，了解干部員工的思想狀態，從而開展有效、針對性地思想政治教育工作。事業單位要立足于員工，開展平等對話、合作探討、正確引導的思政教育工作模式，以員工為出發點和落腳點，開展多元化的教育管理，賦予新時代單位員工工作新的任務和新的內涵。
三、結束語
總而言之，事業單位在人事管理中開展思政教育工作，需要遵循一定的思政教育基本原則，并且依據原則落實思政教育工作，切實提升事業單位所有員工和干部的思政教育水平，以此促進事業單位的發展和進步。
本文作者：李旭慧 單位：西山煤電東曲礦
物業管理企業文化建設應遵循的原則
“以人為本”的原則，“以人為本”是物業管理企業文化建設的首要原則和根本原則。以人為本主要體現兩方面的內容。第一在經營理念中突出以業主或使用人為本，業主至上。第二是突出以員工為本，為員工營造一個公平、公正、透明的競爭環境和工作環境，以完善的培訓體系和日常的溝通，促進員工不斷成長，不斷激發員工的積極性和創造性。
突出團隊精神的原則。正因為物業管理企業在管理項目、員工構成、組織機構上的復雜性，必須突出團隊精神的建設，才能使每一個人、每一個部門、每一個管理區域協調一致，既明確分工又相互配合形成合力，同時也更能使員工產生歸宿感和責任心。
強調與時俱進的原則。當前，智能化、專業化已經成為物業管理行業發展趨勢。這就要求物業管理企業在管理、服務、體制、技術等方面敢于突破敢于創新。相應的，在文化上要突出自我否定的勇氣和不滿足現狀的精神。
體現與社會文化的協調原則。物業管理企業在實際的經營活動中與業主或使用人、業主委員會、政府各部門之間不僅是一個文化交往的過程，企業的文化只有很好的與社會文化相協調，才能更好發揮它的作用。
構建物業管理企業文化建設的建議
物業管理科領導可以召集辦公室、收費組、電梯隊、變電所、衛生隊、材料組、電維隊的員工進行企業價值觀的學習，然后開會討論，確立“業主至上，服務第一”為價值觀，為業主提供最優質的服務。假如員工由衷地以業主利益至上，則會提供一流的服務，倡導“社區是我家、文明靠大家”的居住理念，形成鄰里幫扶、團結互助、平等友愛、誠實守信、融洽相處的良好風氣。
制定合理科學的管理制度，并督促大家嚴格執行。企業在建立自己的組織制度時，首先要制定崗位責任制等各種規章制度、流程，并完善一套自己的科學管理制度。物業管理科已經建好了各種規章制度并掛在了墻上，接下來要做的就是嚴格執行。其次，要激發員工的責任感和“主人翁”意識，這就要求每當企業有重大決策或措施出臺，應及時向員工通報情況、征求意見，充分挖掘員工隊伍中蘊藏的智慧和力量。第三，要建立激勵機制，用利益回報員工。物業管理科可以評優秀員工，給予獎勵，這樣就形成員工奉獻企業，企業回報員工的良性循環，促進員工對企業的忠誠和對工作的獻身精神。
營造企業團結、拼搏的氣氛，并規范員工的行為。物業管理科應編制包括企業精神、企業理念、行為規范等內容的企業文化手冊，讓每一個員工都把良好形象展現給大家，特別是一些窗口單位，像收費組，要禮貌用語，微笑服務。公司上下要規范職工職業道德和行為，提高團隊工作精神面貌，積極參與社會公益活動，讓東曲礦的家屬都能感覺到物業管理科是高標準高素質的服務單位，并自覺的加入到創建美好社區的行列中。
一、績效管理概述
績效管理的目的分為戰略目的、管理目的以及開發目的。首先，戰略目的主要是通過績效管理的方式將員工工作活動和企業組織內的戰略目標連接起來，在績效管理作用發揮的背景之下，提升員工的個人績效，從而為提升企業整體組織績效帶來一定的保障，為實現企業組織內戰略目標奠定堅實的基礎。由此可見如果要確保能夠有效地實現企業組織戰略，那么績效管理工作的實施是不可或缺的一部分。并且，績效管理和組織戰略目標必須要保持聯系的狀態，只有在此狀態之下，企業的績效管理才會更有意義。其次，在管理目的方面，要求企業組織在管理決策中需要將績效管理信息充分的利用起來。采用績效管理方式，能夠對員工的績效表現情況展開一定的評價，并且評價結果作為最終企業薪資管理以及員工晉升、保留等方面的重要依據，對于確保企業更好的發展有著積極的推動作用。企業內如果績效管理體系運行得好，那么員工就會感覺到企業得公正性與公平感，這對于留住員工以及激發員工的工作士氣有著積極的推動作用。
再次，績效管理的實施，有利于發現企業內員工在工作中的不足，從而對員工展開有效地培訓，確保員工能夠更好更加有效地完成企業內部各項工作。如果員工在工作中并沒有實現工作的預期效果，那么績效管理工作不僅要找出其中的問題，還需要找出導致員工工作沒有完成預期效果的真正原因。以確保能夠幫助企業員工提升相應的企業知識以及相應的技能，保障企業員工自身工作素質。
二、激勵原則分析與應用
1.激勵理論分析個體和環境之間相互作用最終生成物便是激勵，激勵主要通過在滿足個人需求的同時，不斷的引導個體完成最終組織目標，也可以認為激勵屬于一個滿足與需要的過程。激勵理論又分為內容型激勵理論、過程型激勵理論、綜合型激勵理論等。這幾個理論各自有各自的特點，它們的存在共同構成了一個完整的激勵理論。其中，內容型激勵理論主要關注的內容是激勵理論，過程型激勵理論關注的是激勵過程。內容型激勵理論主要對激勵的內容給予高度的重視，過程型激勵理論更注重外在的激勵，兩者的結合將會大大的提升公司內的激勵效果。過程型激勵理論中的期望理論、公平理論以及目標設定理論等有著積極的作用，它不僅能夠鼓勵公司員工工作，還能夠在一定程度上提升員工工作的積極性。
2.激勵理論的應用在績效管理中激勵原則的有效應用對公司的管理有著積極的影響。績效管理中堅持激勵原則，有利于提升員工工作的積極性，確保員工能夠為公司的發展謀福利，將公司的發展放在第一位，從而不斷地推動公司的發展。因此，公司在績效管理中應用激勵機制的具體做法為：首先，在內容型激勵理論中，需要層次理論、ERH理論以及雙因素理論作為支撐，并且通過成就激勵理論來實現對員工的激勵，如果公司在發展中真正的做到這些，那么在未來發展中必將會得到更多的回報。其次，在過程型激勵理論當中，需要實施期望理論、公平理論以及目標設定理論，這些理論也是確保過程型激勵理論在實際應用中將其作用真正發揮出來的重要保障，并且通過強化理論的實施來完善其發展。最后，在綜合型激勵理論當中，主要是將內容型激勵理論與過程型激勵理論的結合，將兩種理論的作用充分的發揮出來，確保能夠在公司實際中，將綜合理論的積極作用體現出來，并且落實到每位員工的身上，以起到鼓勵的作用。
三、績效管理實踐分析
公司在發展中應用了績效管理方式，希望通過績效管理中存在的激勵原則不斷的鼓勵員工積極努力的工作。因此，實際績效管理工作中，激勵原則是必不可少的。實踐表明公司應用綜合型激勵理論去滿足員工在公司工作中各個方面的需求。在實際實施中，主要將激勵分為兩個大的類型，一種是內容型激勵機制，另一種的過程型激勵機制，在績效管理當中應用這種激勵機制取得了一定的成效，同時將內容型激勵與過程型激勵兩種類型結合起來，根據員工在工作中不同的需求，制定有效地績效管理體系，確保能夠在最大限度上滿足公司員工的需求。公司對崗位描述以及崗位職責等進行了詳細的了解，并且在此基礎之上，用工作評價與崗位結構設立的方式，給予工作人員適當的薪資。建立以關鍵績效指標為核心的績效管理體系，設計全面科學的績效管理系統，確保能夠使戰略目標層層傳遞，最終得到有效地落實。同時激勵機制作為激勵員工的一個重要因素，需要在滿足公司整體發展要求的前提下，盡量的滿足員工的需求，堅持“以人為本”的原則。員工在工作期間所獲得的薪資越高，他們的回報就會越大，這樣一來，績效考核與管理的公平性與激勵性才能夠被充分的體現出來。
四、總結
領導的作用就是為員工提供一個展示能力的平臺，老板就是這幕后的編導，引導你的員工把這臺戲演好。你要上場也可以。聰明的老板會讓員工當主角，自己當配角。這樣的老板應當實現觀念的轉型，干部的能力和主動性才能真正地發揮出來。
在個體的時代，一切都建立于作為個體的人這種寶貴財富上。不論是員工、顧客，還是“智力資本”，他們最常被簡單地稱為“人”。所以老板御人，企業留人，最主要的在于如何把每個人當作獨立的個體對待。
重新定義“忠誠”。忠誠并沒有消亡。在有些企業它仍生機勃勃。這些企業用它來聯系一切：忠誠的員工創造了忠誠的顧客，引來忠誠的投資者。
公布賬目。如果你希望員工像經理或業主一樣行事，就要把經理和業主需要掌握的信息給他們。由于我同大家分享信息、分擔問題，員工更關心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴。老板也不再感到孤立無援了。
用心招聘、輕松管理。在招聘這一問題上，許多行業的領先企業都得出了同一結論："素質比知識更重要。招聘并非是找有合適經驗的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業招聘看態度，技術靠培養。"
建立空間和自由度，相信員工的潛能。按員工現在的樣子對他，他會保持現樣；按員工能做和該做的樣子對他，他會成為能做和該做到的樣子。
雖然讓企業應用一系列的原則而不是最佳實踐，與現在流行的觀點不太一樣，但最佳實踐只有在它所針對的環境中才有最佳的表現，而原則就具有更廣泛的適用性。這里為大家介紹五種最基本的人才管理原則。
原則一：與公司戰略保持一致
集團戰略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的？戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應不斷變化的商業環境，并對自己的人才戰略做出調整。
原則二：內部一致性
內部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關鍵。對公司而言，將多個人才管理方法結合在一起使用會實現一加一大于二的效果。此外，還應該在時間上有連續性。
原則三：文化滲透
很多成功企業都將他們的公司文化視為可持續競爭優勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業理念整合到人才管理流程的各個環節中，包括招聘方法、領導力培養活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。
原則四：管理層要參與其中
成功企業都知道人才管理流程離不開組織內廣泛的主人翁意識。這件事不只事關人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO也要參與其中。高層領導者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計劃、領導力培養以及留住核心員工作為他們首要的任務。讓各部門經理在人才的招聘過程中充當重要角色，隨后又讓他們擔負起培養員工技能并向之傳授知識的責任。
原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對于那些在不同國家、文化和制度環境中運作的企業來說，人才管理是非常復雜的。企業需要研究如何在應對本土需求的同時，保持人力資源戰略和管理方式的一致性。顯然，大多數公司所面臨的挑戰是同時實現全球化和本土化。企業需要有一個全球化的人才管理規范來確保一致性，但也需要允許當地的分支機構對規范進行調整，以適應具體的環境。
最佳實踐只有在特定環境中應用時才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰略、文化和外部環境外，企業內部對各種業務的一致性的要求也會對人才管理產生深遠的影響。即使在業務實踐全球趨同的情況下，企業也不能簡單照抄那些行業佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰略和狀況相適應，并使得這些方法與其領導模式和價值體系密切統一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。
正確看待你的員工，并參考幾項管理原則之后，高明的老板還有幾個近乎常識的“要”與“不要”需要注意到。
一、要知人善任，不要任人為親。
領導者最重要的用人原則就是知人善任。知人首先要知曉人性，人性自有良知，同時人也有弱點。人性的優點和弱點都是與生俱來的，也是無法鏟除的。用將心比心的法則應當是洞悉人性的一把鑰匙。其次是要了解部屬的性格特點及行為特征，如果用錯了人，可能效果會適得其反。
二、要滿足員工的合理要求，不要指望他們把企業當作自己的家。
要清楚員工之所以來你的公司上班，一個基本的真理就是要獲得報酬以養家糊口。不要指望員工不講條件當活雷鋒，他們不指望當老板。只有員工的基本需求被照顧，他們才有可能安心。如果老板真正對員工好了，人也不會忘恩負義，他們會把公司當作自己的家，才會死心塌地地給你賣命。
三、要有控制的適當授權，不要讓他信馬由韁。
老板用人往往存在截然相反的傾向，要么過度集權，什么事都自己親歷親為；要么授權以后就撒手不管。前者致使浪費了部屬的積極性，弄得老板筋疲力盡而不得效率；后者造成的危害可能更大。輕者造成組織失控管理混亂；重者不但使公司遭受重創，也貽害了一個干部。
四、要讓部屬去表現，不要自己獨攬風頭。
實踐中，看到太多的老板有非常強烈的控制欲和表現欲。一方面，他們總是希望部屬員工要多做貢獻，而另一方面，他們卻對部屬根本就不信任。更為要命的是，這些老板從不放過自己表現的機會，惟恐員工或旁人不知道他有多能，弄得他的干部威信掃地、無所適從、熱情盡失。
五、要寬容部屬犯錯，不要對他們求全責備。
只要是做事，總是有犯錯的時候，特別是新干部在成長的過程中。老板應當給部屬多一份寬容、多一些指導、多一點兒鼓勵才是上策。老板要明白“水清無魚”的道理，以人為本不是僅僅停留在口頭上的，是要在平日里從老板的點點滴滴的言行身教中體現的。領導才是最有效的激勵。
六、要關心你的部屬，不要見面就談工作。
一般情況下，管理者的心目中所關心的都是與企業有關的工作，老板尤其如此。他們總是覺得員工上班就得工作，可他們從沒考慮過員工的想法和感受。當員工被動工作時，是沒有多大激情的，自然就缺乏效率。
七、要恩威相濟，不要偏執一方。
可能領導教育員工，就好比父母教育孩子一樣，也是要恩威并濟才奏效。說的直白一點，管理也是需要“軟硬兼施”。只不過因人因時因境的不同，而拿捏的度不同而已。
八、要真誠，不要虛偽。
【關鍵詞】 績效考核；人力資源管理；特點；方法
一、人力資源管理的發展
出乎多數人的想象，中國是最早注意并成功應用人力資源管理概念的國家。自春秋戰國時期到明清民國時期，無論奴隸封建社會還是近代，各個朝代都積累了相適應的用人管理經驗，并且被后代所發展應用。甚至被美國、西歐一些人力資源管理學者研究至今。西方世界從封建地主時代開始，其統治者也不斷發展壯大，建立起了相應的人員管理體系。這些都是人力資源管理的先河。
人力資源管理作為管理科學正式走上歷史舞臺，是研究人員發現企業員工會對企業發展及規劃產生重要影響之后。在工作中，影響企業經濟效益的主觀因素是員工的效率，而不是其他外界因素。著名管理學家彼得德魯克在《管理的實踐》中提出了“人力資源”這一概念，標志著人力資源管理作為管理領域的一部分正式建立起來。員工作為企業的一種資源，其主觀能動性是不可改變的[1]。相比于其他資源可以由管理者指揮利用，員工作為企業人力資源具有其特殊性，只能夠被動激勵。
人力資源管理，是指企業對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。在現代化的企業中，人力資源的合理組織調配，能夠充分激發員工自主性，利用其自身優勢為企業在市場中獲得競爭優勢。
二、人力資源管理的特點
企業員工的自主性決定了人力資源不同于其他企業資源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要針對其特點制定相應措施。人力資源管理的特殊性如下：[2]
其一，人力資源的本質特點在于人的生物屬性，無論管理者還是企業員工都是人，是企業所需要利用的活資源。
其二，企業的最終目標是獲得經濟利益，而員工通過生產為企業創造效益，并通過其社會屬性相結合，人的社會本質屬性會在其中影響經濟效益的獲得，從而影響其戰略目標的實現。
其三，由于員工的技術水平可以通過培訓、知識交流等得以提高，即人力資源可以在企業的生產過程中得以加強，為企業創造更多經濟效益，因此人力資源具有可以增值的特點，并且有較大的提高空間。
以上特點使得員工成為企業核心戰略資源，企業管理的核心即是人力資源管理。因此，企業在實現戰略目標的過程中必須采用合理的人力資源管理方法，相應的有：
第一，員工是人力資源管理的核心，具有其自主性和社會屬性，因此在管理過程中需要以人性化合理的方式進行管理，不應該進行刻板管理。
第二，企業的最終戰略目標是經濟效益，在進行人力資源管理的過程中還需要注重精神文化的傳承。企業在進行人力資源管理的過程中，人性化管理是重要的一方面，同時也可以結合績效考核的方法，統一合理的對員工進行管理。注重實踐與獎勵相結合，才能更大程度的激發員工的積極性。
第三，重視企業文化在員工培訓中的積極影響，通過企業文化宣傳和培訓的形式，讓多種多樣的企業文化影響到每一個員工，促進員工生產力發展。
三、績效管理與績效考核的涵義及原則
績效管理在企業人力資源管理中扮演著重要角色。從管理學角度出發，績效是一個可以客觀量化評價的概念，可能因為觀察角度和量化指標不同導致評價結果不盡相同。績效是指企業員工在一定的時間與條件下為實現預定的目標所采取的有效工作行為和實現的有效工作成果[3]。簡單來說，就是一定階段內員工完成指定目標的數量和質量，在工作過程中對其專業技能、知識水平和職業素養等通過量化考核，進行評價反饋的過程。對于企業來說，績效也可表現為營銷業績、企業效益等方面的含義。
所謂績效考核，就是在特定指標和組織的指引下，由考核者與被考核者，企業管理人員和相應員工，共同參與的績效計劃制定（P）、績效輔導溝通（D）、績效考核評價（C）、績效結果應用（A）的PDCA循環過程。通過個人、部門的綜合績效評估，提高企業效益，實現組織目標[4]。
企業的績效考核，即是評估企業營銷行為等對其業績、效益等產生影響的量化考核過程。在此過程中，企業會根據特定的績效指標，應用相應的分析統計方法，對一段時間內企業效益和業績作出客觀、公正的綜合評估。為了保證評估效果真實可信，需要從多方面因素分析，綜合得出結論。總體來說，績效管理應遵循以下原則：
一是公開性原則。績效考核作為可以量化評估的審核，需要注重考核指標的真實性，評估過程需要堅持公平、公正、公開的原則。不僅要保證評估過程公開化，企業所執行的考核指標也需要公平公開，將績效考核作為人力資源管理的重要環節，起到管理和引導的作用，確保評估結果具有準確性和公平性。
二是發展性原則。績效考核作為人力資源管理的重要一環，各個部門的考核指標都需要綜合評價，通過前期分析員工特點和發展方向之后，由企業高層管理人員結合各部門管理實際，協調制定出符合其特點的考核指標，使之與企業發展方向相一致。
三是客觀性原則。績效考核的根本原則就是考核指標的標準化、客觀化，不以個人的主觀因素為轉移。是管理者從公司戰略發展目標出發，結合各部門發展實際，所制定出的符合其特點的評估指標。
四是反饋性原則。企業進行績效考核的最終目的，就是通過其結果的評估反饋，提高員工的生產效率和生產積極性。通過對企業各部門各種因素綜合進行多步分析，通過績效考核得出客觀的評估結果，同時將其結果反饋給管理者和員工，找出評估中存在的問題，為進一步提高工作效率做出及時指引。
五是時效性原則。所謂時效性，就是指績效考核只針對一段時間內員工績效評估結果，不能代表其他時間段內或其他標準下該員工的績效。
四、績效考核的方法
績效考核之所以可以量化評估，最重要的因素就是考核指標，該指標既是絕對的也是相對的。在量化的績效考核過程中，絕對的指標就是以一定的工作績效為標準，按照其標準考核員工的工作效率；相對的指標就是通過與同行業或同部門同類型員工的橫向比較，來評估員工的工作效率。
有學者提出在企業戰略目標的引導下，人力資源管理可以分為兩個方向：一個方向是從企業戰略目標角度設計人力資源管理制度，使得管理者對員工的管理與企業發展方向相適應，從而為企業創造相應的經濟效益；另一個方向是對于企業現有管理組織中具有較高效率員工的管理，將其快速有效的轉換為經濟效益。
績效考核結果應用主要分為兩個方面，一方面是針對參與企業員工，可以據此進行職務升降、工資調整、制定相應的培訓計劃等。另一方面對于所在的企業或部門，績效考核不僅能夠作為人力資源管理的必要基礎，提高個人工作效率，還能整體提高部門的績效，使相關部門順利穩定的發展，更好的提高企業經濟效率。
【參考文獻】
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一、電力施工企業薪酬管理現狀及其存在的問題
1.我國電力施工企業薪酬管理的現狀
國內電力體制改革的不斷深入，加上中國能源建設集團和中國電力工程集團的成立，在短期時間內還不能改變我國電力施工企業市場的格局，我國電力施工企業的競爭仍然很激烈。
在2001年開始第三階段的電力體制的改革，大力度的調整勞資關系，管理機制涉及到電力行業，也波及到了與電力企業息息相關的輔助產業群的利息調整。電力企業系統改革的意義在于通過改革調整競爭機制，其根本目標在于降低電力企業的生產成本，提高其服務質量，帶動中國工業企業的發展。尤其是加入WTO后，為我國電力企業提供了一個低成本的平臺。
2.我國電力施工企業薪酬管理存在的問題
（1）分配方式單一，長期激勵不到位
大部分電力施工企業只是使用工資和獎金這兩種一般企業都普遍使用的薪酬激勵方法，企業很少將各個要素相結合實施多種分配制度，如將勞動和資本要素與技術和管理要素以及其他的一些要素相結合。企業效益好時沒有和員工建立共享制度。因此，造成企業對員工的長期激勵不夠，這樣也很難為公司的長遠利益和長期發展著想。
（2）薪酬在員工對企業的價值不成比例
大多數職工由于傳統觀念的影響，會對分配不均有很大的意見。大部分電力施工企業僅僅采用一些簡單的方法來分配薪酬，例如職工的工齡、職工的學歷以及其擔任的行政職務等因素確定職工薪酬，這都是企業制定的按勞分配的制度成為空的形式，企業職工的薪酬普遍接近。職工的薪資水平不能直接反映其對于所在企業的貢獻和價值。無法帶動企業職工的工作激情，薪酬沒有激勵性。這個問題隨著時間的推移，會暴露的越來越明顯，最后必然會影響到企業的效益。
（3）薪酬沒有和績效考核相結合
大多數電力施工企業將效益工資作為企業薪酬制度中的唯一可變因素，而一般企業效益工資是有企業或職工個人的效益情況來確定的。但在實際的執行過程中，由于企業并沒有建立具有完整性和科學性的職工考核制度，致使企業的績效考核作為個形式，因此，效益工資成為每個職工每個月都會領到的獎金。員工的績效獎金和企業當年的效益沒有直接的聯系在一起，就算企業的效益不好，績效獎金依然發放。
二、電力施工企業薪酬管理應該依據的原則
隨著時代的變化，薪酬管理的理念發生了變化，其必然也會帶動薪酬管理原則的進步。企業想要做好人力資源管理，就應該有合適的原則，主要有一下幾個原則：
1.堅持公平性原則
公平性原則是企業實施激勵制度的基本原則，是提高績效的一個重要的基礎，薪酬分配必須以公平、公正、公開的原則作為價值分配的合理依據。公平性不僅要表現在企業的薪酬方面也要在企業的人文精神方面有相應的表現。對所有員工一視同仁可以幫助企業提高凝聚力。
2.堅持競爭性原則
為了提高企業在電力施工企業中的競爭性，吸引更多優秀的人才加入公司。企業需要從各方面了解競爭企業在薪酬福利方面的數據，用來制定本企業的薪酬福利等。
3.堅持民主性原則
傳統的薪酬管理體系中，職工處于被動地位，只能被動的接受人力資源部門給予的薪酬安排。而在現代薪酬管理中非常重視企業職工參與到企業的薪酬管理中，以職工為主導，充分聽取職工的想法，合理采納，提高薪酬分配的透明程度。
4.堅持激勵原則
激勵制度可以有效的帶動員工的生產積極性，是員工以及企業長遠發展的必備原則。
三、電力施工企業改進薪酬管理的措施
1.采用崗位績效工資制度
工業企業崗位績效工資是由員工的崗位工資和績效工資組成，根據企業職工的所處崗位的技術含量、知識水準、工作強度、工作環境以及工作的責任大小來得出崗位等級，在根據企業當年的經濟效益和此崗位所值的勞動力價格來支付薪酬。
2.實施合理的分配制度
企業在薪資分配是要做到按勞分配。根據職工對企業的貢獻程度，其產生的價值進行分配，做到分配相對公平。
分配公平不僅要做到分配制度、方案、政策公開。而更重要的是分配過程，結果公開，讓企業的工作人員信服。在過程中必須堅持“員工能力、效率優先、以崗位為導向，重點激勵制度”的分配原則。建立了一定的工資制度和工資政策。薪資以員工的薪資水平、個人績效及其為企業產生的價值這三個要素為基礎。企業通過建立公平公正、科學合理的制度來分配和獎勵制度。建立和完善系統評估和腎升，獎優罰劣。適者生存。因此，每個員工的勞動和報酬成比例，在同等條件下公平競爭。
3.健全激勵制度
由于員工精神和物質的各方面需求，所以必須制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬包括精神和物質兩方面，主要是工資、津貼、罰款、獎金這四項組成，只有獎懲并用，才可以收到顯著的成效。激勵員工的方式有多種：高薪、提拔晉升、表揚、豐厚的福利等措施。除此之外，企業可以對有才能的員工實施傾斜式的激勵，依據業績水平確定薪資高低，獎效掛鉤。只有做到獎優罰劣、獎勤罰懶、獎功罰過，才能使落后者受到鞭策，先進者得到表揚。從而帶動全體員工爭先進，學先進，調動員工的工作積極性。
四、結論
隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業將面臨更為嚴峻的挑戰。這就迫使我國企業紛紛轉變經營模式，企業也要制定相關的薪酬管理制度，來保障企業員工的利益。人力資源工作者的任務是運用專業的手段去解決企業中實實在在的人力資源管理問題。筆者通過對電力施工企業薪酬管理的形勢及其存在的問題進行分析，提出對電力施工企業薪酬管理應遵循的原則以及一系列改善措施。企業的薪酬管理還存在這諸多的問題，這還需要眾多學者的不斷探索研究。
參考文獻：
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【關鍵詞】戰略導向 績效指標 平衡計分卡 關鍵績效指標 層次分析法
前言
在經濟全球化、信息化和高科技化的21世紀，企業的經營環境發生了前所未有的變化，企業的經營管理理念和方法在進行著不斷的革新。與此相適應，績效管理的理論與方法也在經歷著一次重大的變革。為此企業必須尋求有效的管理方法才得以更好的發展，以戰略為導向的績效管理模式更適應了當今企業對員工的績效管理，這要求對績效指標的設計要體現企業戰略的導向性。在員工績效指標的設計上，應該明確企業的戰略并以之為指導，設計出的員工績效指標應該具有調動全體員工的積極性，達到全員溝通、全面執行、全方位落實的效果。績效指標有了戰略的指引，方能對員工的績效管理起到科學的引導作用，滿足公司實施全面管理的需要，確保公司戰略目標的實現。所以基于企業戰略導向而設計出的員工績效指標更具實效性和引導性。
一、績效指標SUCCESS原則的提出及分析
基于戰略導向的員工績效指標不僅僅具備了普通的績效考核功能，而且具備了戰略的高度引導性。這要求所設計出的績效指標必須經過周密規劃，對企業戰略進行科學分析，對員工績效指標所運用的分析和設計方法能經得起科學的考驗，同時設計出來的指標能同時符合基本標準和卓越標準，在實際運用中能匹配客觀情形，便于高效率實施，精準引導員工以及高效率實現企業的戰略目標。在對績效指標SMART原則分析基礎上，提出了基于戰略導向的員工績效指標設計標準——SUCCESS原則，即包括科學性的（Scientific）、能激勵員工的（Urge）、具有挑戰性的（Challenge）、一致性的（Coincident）、高效度的（Efficient）、穩定的（Stable）和具體的（Specific）這七個方面。其中，科學性的是指指標的設計依據科學方法，設計出來的指標能經得起反復推敲和考驗；激勵員工指能正確引導員工的積極性，提高員工的績效；具有挑戰性是指指標在符合基本標準的同時能具有一定的卓越標準特征，這樣能激發員工的創新思維，促使員工不斷學習提升自身技術能力；一致性則要求指標必須要與企業戰略保持一致性；而高效度則要求指標在設計過程中努力避免出現缺失或者污染；穩定性要求在績效考核中不因評價者不同而發生改變；具體性則要求不論是定量指標還是定性指標在實施中必須能作和衡量的。SUCCESS原則符合了績效指標的一般特征，同時更具有針對性，遵循SUCCESS原則，所設計出來的績效指標標準，更加符合了現代企業戰略性績效管理的要求。
二、基于戰略導向的員工績效指標設計方法
（一）基于戰略導向員工績效指標設計的思路
戰略導向的員工績效指標設計實際是跨層次的指標設計，這其中跨越了企業、部門和員工三個層次指標等級，設計的重點是企業戰略的分解，明確企業的戰略并把戰略通過層層分解最終落實到員工績效指標上，以戰略為導向的員工績效指標設計是否符合SUCCESS原則，將直接影響對員工的績效管理以及公司戰略的實現。然而如何確定企業戰略，把戰略有效具體化，并經過層層傳遞把企業戰略真正落實到每位員工的戰略責任上，成為了設計指標的首要難題。在對平衡計分卡和關鍵績效指標方法的分析基礎上，嘗試用平衡計分卡從多角度把企業戰略具體化，并找出員工與具體戰略指標之間的驅動因素，然后通過導入關鍵績效指標明確企業戰略指標與員工績效指標之間的關鍵指標，最終確定以企業戰略為導向的員工績效指標。
1.平衡計分卡的導入及運用。導入平衡計分卡（BSC），從財務、客戶、內部流程和學習/成長角度對企業戰略進行定位和分解，把企業的戰略落實到這四個維度上，并分別構建維度上的指標體系。由于這四個維度都是以企業戰略作為中心進行定位的，所以內在之間具有緊密的邏輯關系，并且揭示了每個指標之間的因果聯系。然而平衡計分卡要真正起作用，必須要對企業戰略與員工之間的價值鏈進行分析，通過定量與定性相結合的分析，明確各個維度上的驅動因素，
2.關鍵績效指標的導入及運用。通過魚骨刺尋求企業戰略與員工之間的關鍵方面，并對這些關鍵問題進行分析，確定企業戰略與員工之間的關鍵績效指標。最終成功導入關鍵績效指標（KPI），明確企業與員工之間的明晰價值關鍵鏈，實現了企業的戰略與員工目標緊密相結合。
3.整合BSC和KPI確定戰略導向的員工績效指標。平衡計分卡的導入，把企業戰略進行了具體的多維度分解，建立了比較完整的績效指標系統，把企業的戰略轉化為了具體的目標和評估指標，并把企業戰略作為衡量系統，明確了戰略與員工之間的驅動因素。然而平衡計分卡所確定的指標數量過多，不容易抓住企業戰略與員工之間關鍵指標，不利于管理者將注意力放在有利于員工的績效管理考核上。通過結合關鍵績效指標，以平衡計分卡的每個維度作為基點，在企業戰略的驅動因素中提取出指標的核心和導向。所以整合BSC和KPI所確定的員工績效指標更體現出企業的戰略性。
（二）基于戰略導向員工績效指標的選取
整合BSC和KPI確定出來的戰略導向的員工績效指標，在理論上已經是非常科學且具有實際的指導性。但為了進一步提高績效指標的高效度，便于對員工的績效管理更具有針對性，所以在指標的最后選取上必須組織專家小組，安排他們針對已經確定出來的指標群在結合企業發展戰略基礎上進行定量或定性評估，最終按照各個專家對指標的評估，求出每個指標的水平值，并按照預先設定的標準水平值對指標群進行選取或舍棄，并構建級別績效指標體系。如：
f（a）=mn（其中m≥k，k為常數）
當標準水平值取大于或等于K時，選取指標值大于或等于m的指標。
（三）基于戰略導向員工績效指標權重的確定
指標設計的最終目的就是使測評的指標具有具體的定量或定性的表述作用。通過運用層次分析法，由專家小組對同一層級上的指標進行兩兩比較，并給予定量賦值，最終構建矩陣模型如表1，根據層次分析法公式：
確定出相應指標的具體權重。同時為避免其他因素對判斷矩陣的干擾，在實際中要求判斷矩陣滿足大體上的一致要求，需要進行一致性檢驗。
三、結論
本文從定性和定量角度對績效指標進行詮釋、定位，創新性提出了績效指標設計的原則，即SUCCESS原則。通過對平衡計分卡和關鍵績效指標這兩種工具的研究分析，提出了“BSC與KPI整合”的設計思想，并把層次分析法運用到指標實際的權重計算中，以期對企業員工進行績效指標設計提供科學指導。
參考文獻
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關鍵詞：企業 績效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
績效考核在一個企業的生產經營與薪酬管理過程中起著至關重要的作用，它能夠保障企業內部管理機制的在序運行，還能夠促進企業各項經營管理目標的達成。績效考核最終要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統的一部分，人力資源開發與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據，現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業薪酬管理中的作用進行了分析研究。
1 績效考核概述
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。作為一種行為導向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關。通過工作分析，制訂崗位職責，依據企業戰略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結果又被用于獎懲、培訓、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業文化建設以及員工職業生涯設計掛鉤。績效考核的作用集中體現在它是獎懲、調配與解聘的依據，具有激勵與控制導向和發展作用。
1.1 績效考核的目的
1.1.1 改進組織績效，提高企業經濟效益
這是絕大部分企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對過去者在勞動過程中行為的約束和引導，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導勞動者，使企業得到駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營的成果、創效益。同時，因為績效考核也是對員工業績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據
績效考核應為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據：從事決策與調整，薪酬福利，員工的培訓與發展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責任職位的勝任程度及發展潛力。績效考核對員工工作業績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。因此，績效考核結果是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結果一目了然。用這種方法來證明員工的業績，具有真實性、客觀性，從而為企業選拔任命和使用人才提供依據。
1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發展
通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務、職責，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優勢和不足，找出差距，調整工作方式，以期更好的完成工作任務，提高工作績效。
1.2 績效考核的基本原則
企業在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核。績效考核應當根據明確規定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結果的討論和分析上也要做到與實際考核應用的結果一致，不能肆意歪曲考核的結果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。
1.2.2 注重實績的原則
實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數量、質量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結論和決定升降獎懲時，以其工作實績為根本依據。
1.2.3 差別原則
績效考核的等級之間通常應當有鮮明的差別界限，考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開化原則
企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核過程中應當遵守這些規定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關的人，如直接下屬、同級相關部門的同事、客戶及服務對象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學、簡便的原則
科學、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結果的運用的整個過程都要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價員工的行為表現。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績效考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。績效考核的效度是指考核結果的準確程度。信度和效度是反映考核結果最重要的指標，企業在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發揮績效考核的功效。
2 薪酬管理的內容
2.1 薪酬的現狀調查
通過對市場中同行業以及相關行業同期薪酬水平的調查，應該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內部公平性或內部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導線，作為制定適合本企業薪酬水平的依據。在進行市場調查時必須以同行業同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業具有關鍵作用的人才。內部薪酬滿意度調查同樣是十分重要的，它為調整薪酬結構比例提供依據，可以分析是否因為薪酬水平原因而導致企業人才流動率的波動。設計合理、規范靈活的薪酬體系不僅僅體現出其本身的科學性及公平性，更為企業留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標
薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的員工；激發員工的工作熱情，構建學習型組織，創造高績效；努力實現組織目標和個人發展計劃的協調一致。
2.3 確定影響本企業薪酬管理因素
影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關行業競爭狀況，政府的宏觀調控，地區與行業間的薪酬水平變動，當地的物價變動，經濟發展水平與過去生產率變動，國家法規法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內部因素主要是：企業的行業性質，企業的經營狀況，財力，企業文化，企業的勞動生產率，企業雇員的配置，企業人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據經驗制定出外界情況變動時的薪酬調整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內容：企業薪酬成本投入決策，根據企業的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業的工資結構和工資水平。
2.5 制定薪酬計劃
薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業管理目標相協調的原則；第二，增強企業競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據實際情況作適時調整。
2.6 調整薪酬結構
薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。調整薪酬結構是企業薪酬管理過程的重要一環，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調整等。
3 績效考核與薪酬管理的相互關系
3.1 薪酬管理與企業競爭力
通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向。員工結果又會直接影響組織結果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰斗力、創造力，而組織結果最終導致企業的競爭住優勢的形成，如成本領先、產品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績效考核與企業競爭力
績效考核與企業競爭力提升有著密切聯系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態度，科學的、規范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響，如對員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業戰略，服務于經營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業文化的基礎上，公平公正直接反映著企業對外的形象。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰斗力和創新力都得以實現。
3.3 績效考核在薪酬管理中的價值
如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤
績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中，而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效，僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。
3.3.2 有利于建立科學的薪酬結構
在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。為了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率
科學合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。
結束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據，同時它也是薪酬管理的基礎之一，科學合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。
參考文獻：
[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關聯效應的分析 現代經濟信息 2013（10）
關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02
人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。
一、21世紀的人力資源規劃
人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。
對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。
人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。
人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。
制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。
二、人力資源招聘管理
招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。
三、人力資源的流動管理
人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。
21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。
四、員工的職業管理
21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。
五、結語
綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。
參考文獻：
[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.
關鍵詞：控制設計；HR項目仿真
中圖分類號：G640 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-02
高校經管類專業校內仿真是高等學校以“學生為中心”，以培養復合型人才為出發點，以財經類管理類相關專業學生為主要服務對象，以模擬企業實際運作為基礎展開的大規模校內綜合實習。側重于培養和增強學生的處理復雜問題的能力、溝通能力、組織協調能力、應變決策能力、團隊協作能力等等。跨專業校內綜合仿真實習，就是通過構建模擬企業運作的仿真環境，讓學生在仿真環境中運用已經掌握的專業知識，進行企業運作的模擬演練，熟悉企業的運作。
廣東白云學院經管類校內仿真綜合平臺按照“環境仿真、職能崗位仿真、業務流程仿真、業務內容真”的基本原則，通過組織跨專業、跨學科學生參加模擬條件與模擬環境下參考企業經營活動，最大限度模擬真實企業的生產經營活動的全過程，培養學生的專業實踐能力與開拓創新能力。
一、校內仿真平臺總體功能定位及設計原則
廣東白云學院校內跨學科跨專業仿真綜合實習平臺旨在構建不同學科專業在同一個仿真平臺，通過學生真實參與模擬企業運作，實現培養復合型本科人才的目標。校內仿真平臺總體功能定位分為二個層次，一個層次是基本功能定位即（1）專業知識、專業技能綜合應用與訓練平臺；（2）以企業經營為核心展開的基本業務、基本流程、基本關系、基本環境綜合體驗認知平臺；（3）團隊協作能力、應變決策能力、創新能力開發平臺；（4）職業道德、職業精神養成平臺。另一個層次是拓展功能定位即（1）人才培養模式改革示范平臺；（2）教師專業實踐能力與專業指導能力培養平臺；（3）面向企業經營管理人才提供培訓的社會服務平臺。
仿真實訓平臺各業務實驗模塊的設計管理是確保仿真實訓內容的重要組成內容，也是預控管理的關鍵環節。項目設計的原則主要有：（1）與功能目標定位高度一致原則；（2）突出重點兼顧一般原則；（3）注重實際效果與效率原則；（4）經濟合理性與技術可行性相結合原則；（5）協同與協調原則。
二、HR項目功能目標
人力資源專業主要培養了解我國企事業單位和政府部門的人力資源管理歷史及現狀，掌握國內外人力資源管理的基本原理、專業知識和技能，具有和良好的職業道德，能發現、解決人力管理實際問題的應用型本科人才。要求參加綜合仿真實習的實習生通過仿真實習人力資源專業的實驗模塊，達到如下目的：（1）.熟悉員工的招聘與解聘流程；（2）.學習設計招聘員工信息表和招聘廣告；（3）.親身實踐應對企業用工需求，適機進行員工招聘與解聘管理活動；（4）. 掌握員工培訓計劃、晉升計劃的制定；（5）.通過薪酬管理實踐，掌握薪酬體系設計與管理實務。
三、HR項目業務內容設計
HR項目業務內容設計主要包括四個方面：（一）人力資源需求計劃；（二）員工招聘解聘；（1）自行設計本企業招聘員工信息表；（2）按照人力資源需求計劃，員工招聘廣告，支付廣告費用；招聘廣告須送至人才交流中心，須包括：本企業概況、招聘員工的種類、數量、薪酬標準、技術條件等內容。（3）為新員工編制檔案；（4）解聘不再需要的員工。若提前解聘，支付違約補償金。（三）員工培訓與晉級；（1）安排當期新招員工的崗前培訓；（2）制定員工晉級方案；（3）安排員工晉級培訓；（4）計算并支付培訓費用；（5）更新工資薪酬表。（四）員工薪酬管理；（1）生產商和渠道商的人力資源主管必須每季度填制《員工薪酬匯總表》，交財務部門進行成本與費用核算。（2）員工薪酬管理的重點在于設計《員工薪酬標準與管理工作規范》，按季度填制《員工薪酬匯總表》。
四、HR項目業務流程設計
從四大模塊業務內容出發設計業務流程，分別具體為以下流程：
（一）關于“人力資源需求計劃”的流程設計：
第一步、數據收集
（1）財務部提供歷史年度企業總成本、人工成本數據以及未來一年企業人員成本預算、總成本預測數據、成本情況分析表等；
（2）人力資源部統計、匯總企業人員數量、結構情況以及人員培訓、變動情況等數據資料；
（3）企業各部門提供各類工時定額及產品統計表、未來預期生產規模、產量，銷量等數據.
第二步、需求預測
（1）企業現有人力資源隊伍的功效及潛力調查；
（2）下一年度企業業務發展規劃，對人力資源規模的需求變化；
（3）通過提升現有人力資源隊伍的層次，能夠滿足下一年度發展需求的可行性，缺口及剩余；
（4）針對缺口設計需要引進人員的層次與數量，細化到各個季度。針對剩余實行解聘、培訓轉崗等決策。
第三步、編制人力資源需求計劃表
生產廠商的人力資源主管，應該根據企業的業務運作現狀及發展需要，每年設計和制定一次《人力資源需求計劃書》 ；渠道商人力資源管理相對簡單，應根據品牌專營店類型和數量制定店員需求和引進計劃，并按照比例安排管理人員需求和引進計劃。每年設計和制定一次《人力資源需求計劃書》；人力資源主管根據企業的業務動作現狀及發展需要，每年制定一次《人力資源需求計劃書》。
（二）關于“員工招聘解聘”的流程設計
鑒于綜合仿真實訓平臺生產商所具備的員工隊伍均是虛擬的，因此招聘、培訓、檔案管理活動無法針對具體人員和資料，操作流程必須適當簡化。招聘工作的基本流程為：
第一步：設計待聘員工信息表；
第二步：根據當年人力資源需求計劃，安排當期需招聘員工的工種、規格與數量；
第三步：擬定招聘公告，包括招聘人員的工種、熟練度、數量、薪酬等；
第四步：將招聘公告送至人才交流中心；
第五步：按照綜合實訓平臺規則，公告后的次季度人員到崗。解聘員工只需到人才交流中心備案既可。
（三）關于“員工培訓與晉級”的流程設計
第一步：根據《人力資源需求計劃》，安排當期培訓工作計劃；
第二步：針對當期新員工培訓需要，設計新員工培訓方案（方案內容應包括：培訓時間、受訓人員、培訓目的、培訓內容、培訓地點、培訓教師要求）；
第三步：根據當期老員工晉級培訓需要，設計老員工培訓方案；
第四步：計算當季度培訓費用。
第五步：更新工資薪酬表。
（四）關于“員工薪酬管理”的流程設計：
第一步：建立本企業《員工薪酬標準與管理規范》；
第二步：核算本季度加班情況，統計加班費；
第三步：核算個人所得稅情況；
第四步：編制本季度《員工薪酬匯總表》；
第五步：交財務部門記賬，支付工資與福利費。
五、具體崗位控制設計
HR項目具體崗位控制設計是以仿真實訓項目人力資源模塊中模擬工作崗位類型為基礎，從控制對象、重點控制點、控制主體、控制標準、控制機制、控制手段這六個方面進行控制設計。同時，選取實習行為、實習過程、文本成果這三個關鍵控制點進行對實習效果的跟蹤檢驗。
（一）企業人力資源主管崗位控制設計（表1）
（二）機構人才交流中心工作人員崗位控制設計（表2）
參考文獻：
[1]張倩男.高校經管類專業校內仿真綜合實習的實踐研究――以廣東財經大學為例[J].經濟研究導刊，2013，26.
