時間：2022-05-05 14:04:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工薪酬管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、目的
為規范市場開發部門員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，提高員工的工作積極性，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
二、原則
1.
按勞分配為主的原則
2.
效率優先兼顧公平的原則
3.
技術人員工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
4.
優化勞動配置的原則
5.
公司技術崗位員工的平均薪酬水平高于公司同級別單位平均水平10%-30%。
三、薪酬結構
（一）、薪酬構成
本部門技術崗位員工薪酬主要包括工資、獎金（包含提成）、福利三個方面。
1.
工資，工資為月薪制工資。
2.
獎金，主要包括全勤獎、年終項目獎（新產品開發）、市場開發獎（新客戶開發獎），全勤獎每月考核發放，年終項目獎、市場開發獎年底考核發放。
3.
福利公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。獎金在人力資源制度中詳細描述并以該制度規定執行。
（二）、月工資結構
我公司每月實得工資由基礎工資、工齡工資、崗位工資、技能工資、全勤獎和超產獎組成；
1.
基礎工資是指公司為公司轉正員工發放的無差別的基礎性生活保障費用。金額為：
2000
元。
2.
工齡工資是根據員工入職時間進行計算，滿一年的員工方可取得工齡工資。每滿1年
30
元，在發放前離職人員、已經提出辭職申請或已審批同意的員工不在享受工齡工資，當月事假超過2天當月不享受工齡工資。
3.
技能工資是部門人員的技能評定，根據評定等級核發技能工資。部門技能工資評定方法及定級見下文。
4.
崗位工資是部門員工在不同定崗而發放的工資。
5.
全勤獎是根據員工出勤情況進行評定，全勤基本獎金為200元，實得構成為200元-合計工資（基礎工資、工齡工資、崗位工資、技能工資之和）/26天*缺勤天數；事假和曠工都算缺勤。
6.
超產獎按公司綜合評定后方案執行，系數按技術等級評定。
（三）、年終獎
年終獎是對新市場開發、新品開發成果的肯定，評定方法及實施方案見下文。
四、技能等級
技術部技能等級共分7級，由技術技能和經驗技能兩部組成，即技能等級=技術技能級別+能力等級。
（一）、技術等級
通過員工掌握的技能和運用程度來定等級。
一級
1：掌握現場某工序設備的調試和操作技能（實習經歷）；
2：了解機械制造基本理論知識，能利用檢具對產品尺寸進行準確測量；
3：能夠熟練應用Microsoft
Office辦公軟件；
4：能夠熟練應用CAD、CAPP等軟件繪制零件圖；
5：能獨立完成部門對項目的日常維護工作（產品的跟蹤和數據記錄等）。
該級主要具備實習經驗、畫圖能力和檢測能力，對產品有個基本認識，能夠幫忙項目進行基礎工作
二級
1：掌握1中技能；
2：熟悉齒輪制造工藝流程，能夠熟練應用CAD、CAPP等軟件編制機械作業指導書；
3：熟悉PDM，能夠識別產品的特殊特性，并能夠對產品進行分類；
4：熟悉開發流程、項目管理相關知識，熟悉16949質量管理體系，熟悉質量5大管理工具（SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP），并能夠組織編制PPAP相關材料；所謂的PPAP就是生產件批準程序。PPAP屬于APQP的一部分，是批量生產前的驗證，即對正式的工裝和工藝的驗證，通過驗證后，就可以按照驗證時使用的工裝和工藝進行批量生產了。而APQP一般的負責部門是技術部，所以供應商的PPAP文件是由技術部門發起，項目小組的所有成員參與，由技術部門保存的。
5：掌握公司的加工能力和檢測能力，能準確判斷出能否滿足客戶需求，并提出解決方案；
該級主要是讓技術人員具備產品開發、流程設計能力，能夠獨立完成齒輪產品的開發工作。來圖加工
三級
1：1，2中的技能；
2：深刻理解產品的設計原理和使用狀況，能夠幫助客戶進行問題分析和提供解決方案，具備售后能力；
3：能夠熟練應用SolidWorks、ProE等軟件繪制三維圖形；
4：根據客戶需求，具備產品自主設計開發能力；
該級主要是讓技術人員具備設計開發能力和售后服務功能
四級
1：1，2，3中的技能；
2：能夠熟練應用romax或master等軟件對產品進行校核優化
3：能獨立開展產品系列的培訓工作，具備演講培訓能力；
該級主要讓技術人員具備校核優化能力和培訓能力
（二）、技術等級評定
1、技能采用硬性規定，考評表列出相應等級需要掌握的技術要求，以全部掌握為原則；
2、部門主管以平時工作每個人體現掌握知識能力情況進行初步評定；每個人可以根據自己情況進行申請，部門主管進行考核，考核通過進行技術等級認定；若出現工作中相關技術能力的問題不能及時處理或出現問題，采用立刻降級方式。
3、每年進行一次技術等級評定，及等級調整。
（三）、能力等級
從工作狀態，工作經驗，處理問題的靈活度，項目協調把控能力，溝通能力及管理知識來定等級。
一級
1：工作有責任心、積極主動；
2：具有良好的溝通能力、學習能力；有產品開發，項目實施的協調及組織能力；
3：服從公司及領導安排，團隊關系融洽、溝通有效、服從安排、熱愛本職工作；
成長（設計層）
二級
1：工作嚴謹細致、有責任心、積極主動、認真高效；工作勤奮努力、善于思考、有時間觀念、獨立性強；
2：能獨擋一面，考慮問題面面具到，把握項目能力強，能意識到潛在問題并著手解決；
3：強化項目目標，項目目標明確且工作重心圍繞目標進行，能夠準時完成項目；
4：執行力強，具有鉆頭精神，能得到部門領導和客戶認可；
5：誠實、正直、熱情；遇事沉著、冷靜、果斷；
6：需要獨立負責公司項目，具有協調項目經歷作為考核參考依據；
成熟（校核層）
三級
1：具有1，2的能力；
2：具有較強的領導管理能力與權衡能力；
3：具有演講陳述能力；
4：有公司及部門大局意識，心胸寬廣；
5：有大量的產品開發經驗，對制造過程十分了解，具備報價能力；及對產品開發有自己的見解，能從容面對各種難度大的項目實施，管理，協調，把握工作；
6：溝通協調能力強，能把握關系及事情的輕重緩急，具有廣泛的溝通的能力；能搞好各方的關系；
7：具有獲得充分資源的能力（內部資源及社會資源）解決項目問題；及市場開拓能力；
8：具有項目開發、準確報價和商務溝通的能力
領導（批準層）
（四）、能力等級評定
1、能力從工作狀態，工作經驗，處理問題的靈活度，工程項目協調把控能力，溝通能力及管理知識來定等級。
2、部門主管以平時工作情況及各等級要求中的各要點進行評定，以售后及項目管理表現情況為依據。
3、出現一次項目上的嚴重失誤，或者是售后及項目協調把控上的失誤，立即降一級，直到下一個考核周期重新進行評定，每個季度進行一次能力等級評定。出現三次失誤，本年度不進行升級評定。
（五）、各級別對應工資
技術等級
一級
二級
三級
四級
級別工資
200
600
1000
2000
經驗等級
一級
二級
三級
級別工資
200
600
1000
五、崗位等級
（一）、崗位工資
技術部分為5個崗位等級。
崗位名稱
崗位工資
崗位技能要求
崗位義務
技術總監
2000
必須達到技能4+3（技術等級+能力等級）等級，有足夠的市場、產品開發能力和項目管理、售后管理、部門管理能力等管理經驗，由總經理推薦，人力資源部審評。）
部門主管
1200
必須達到技能3+3（技術等級+能力等級）等級，有足夠的售后服務經驗，有足夠的項目管理經驗，有管理能力，由部門主管領導推薦，人力資源部審評。
培養至少一個項目經/售后組長晉升為部門主管的義務。
項目經理
700
必須達到技能2+2等級或以上等級，有足夠的項目管理經驗，由部門主管評定，人力資源部審評。
幫帶或培養至少一個技術人員成為項目經理。
技術員
400
必須達到技能2+1的等級或以上等級，具有售后問題處理經驗，具有項目實施及管理能力，由部門主管評定。
技術實習
200
必須達到技能1+1的等級，符合公司要求進入公司的員工。
（二）、崗位晉升及降低
崗位晉升
1.
部門提供人員培養及崗位的持續晉升辦法，每個部門人員都享有晉升的權利。
2.
晉升途徑：技術實習-->技術員-->項目經理-->部門主管-->技術總監。
3.
崗位義務：技術總監、部門主管，項目經理，技術員有培養相應崗位的幫帶義務，完成幫帶人員優先享有晉升機會。
4.
崗位晉升考評：每年進行一次崗位晉升考評，項目經理及以下崗位由部門主管直接進行考評，報人力資源部審評。
5.
部門主管崗位由部門主管領導考評（崗位技能達標且具有相應管理能力）。
崗位降低
1.
出現技能等級降低，且在下一個季度內沒有繼續達到相對崗位技能要求的，崗位自動降低。
2.
出現工作嚴重失誤，由上級領導和人力資源部一起評定進行崗位降低。
六、績效工資
1、績效工資的定義：為提高員工的工作積極性，對員工基礎工資按照比例加提績效工資。績效工資根據個人的實際表現，按照本標準評定核算后發放。
2、績效工資金額底數計算：按照技術部職務級別確定的，個人基本工資*30%*績效系數為個人績效工資的全額數。
績效系數表
崗位評定級別
績效系數
崗位工作能力一般
1.0
崗位工作能力良好
1.5
崗位工作能力優秀
2.0
績效工資的考核指標及評分標準：
考核指標
該項總分
評分標準
該項得分
項目準時交付
20
當月應完成項目，未完成一個項目扣5分
項目完成質量
20
返工一個產品扣3分，報廢一個產品重新投料的扣10分
制圖質量
20
按圖執行過程中，反饋一處低級錯誤扣5分，因圖紙問題造成產品報廢的該項不得分
流程執行情況
10
未按開發流程執行的，缺失一項扣5分
PDM管理
20
項目資料未按規定及時上傳PDM的，缺一項扣3分，項目完成時資料未上傳PDM的該項不得分
溝通協作能力
10
相關人員或部門投訴一次扣3分
當月個人績效工資的核算：?該員工每月的績效工資全額數×當月績效考核的評分數的百分比。
七、年終項目獎
項目獎按該項目量產后12個月開票總量所產生的毛利潤總額的1%～3%進行提取，年終合計發放。個人年終項目獎總額按對應項目所得金額累加計算。具體規則如下：
1、提取辦法
項目獎提取比例評定辦法
評定辦法
提取比例
備注
項目首次交付延期的時間已超過正常交期時間
0%
項目延期交付或項目未按客戶和公司需要的時間交付（客戶抱怨）
1%
項目準時交付、一次開發成功
2%
項目準時交付、一次開發成功、且毛利潤超過30%
3%
2、個人積分
團隊個人積分評定辦法
團隊成員
積分
考核說明
項目主管
2
項目主管承擔項目負責人的該項目總積分按5分計。因對應責任人延期完成或造成嚴重過錯和失職的該項積分為0
項目經理
5
關鍵詞 薪酬滿意感；薪酬管理公平性；薪酬比較
薪酬滿意感是影響員工工作態度和工作行為的重要因素。對薪酬比較滿意的員工更愿繼續在賓館努力工作。近年來，許多員工因薪酬低、缺乏職業發展機會而“跳槽”或改行。如何做好員工薪酬管理工作，提高員工薪酬滿意感，穩定員工隊伍，是賓館管理人員面臨的一項重要的工作任務。
從上世紀六十年代起，員工薪酬滿意感始終是歐美企業管理學術界研究的重要課題。歐美學者的實證研究結果表明，薪酬水平并不是決定員工薪酬滿意感的唯一因素，企業薪酬管理公平性、薪酬比較結果對員工的薪酬滿意感也有重要的影響。然而，歐美學者對各類薪酬管理公平性、薪酬比較結果與員的各類薪酬滿意感的關系缺乏深入的研究。在現有的文獻中，我國企業管理學者尚未對員工薪酬滿意感的影響因素做過深入的實證檢驗。在本次研究中，我們主要探討各類薪酬管理公平性、薪酬比較結果對員工的各類薪酬滿意感的影響，為賓館管理人員應如何堅持薪酬管理公平性原則，提高員工對薪酬的滿意程度，提出我們的建議。
一、文獻述評
1．薪酬滿意感的基本理論與組成成分
歐美企業管理學術界通常根據以下兩種理論，解釋員工的薪酬滿意感：①衡平理論。1965年，美國學者亞當斯（J.StacyAdams）提出了衡平理論。他認為，員工會對自己與他人的得失之比進行比較。如果得失之比相似，員工就會對自己的薪酬感到滿意；如果得失之比不同，員工就更可能對自己的薪酬感到不滿［1］。②差距理論。1971年，美國學者勞勒（EdwardE.LawlerIII）提出了差距理論。他認為，人們會對自己應該得到的薪酬與實際得到的薪酬進行比較，比較的結果會影響他們的薪酬滿意感［2］。
二十世紀八十年代中期之前，歐美企業管理學術界主要根據薪酬水平滿意感計量員工的總體薪酬滿意感。1985年，美國學者赫尼曼（HerbertG.Heneman）和希沃布（DonaldP.Schwab）編制了員工薪酬滿意感量表（PSQ量表），從薪酬水平、福利、薪酬晉升、薪酬結構和薪酬管理等4個方面計量員工的薪酬滿意感［3］。現在，國內外學者普遍認為，員工的薪酬滿意感是一個多維概念。
賓館員工薪酬滿意感影響因素的實證研究歐美企業管理學者在員工薪酬滿意感影響因素的實證研究中，通常把員工的人口統計特點和實際的薪酬水平作為控制變量。他們的研究結果表明，性別、年齡、工齡、學歷、工資收入不同的員工對薪酬的滿意程度也不同。但是，他們對各類員工的薪酬滿意感也得出了一些相互矛盾的研究結論。在本次研究中，除員工的人口統計特點之外，我們還假定不同用工方式（正式工、合同工、臨時工）、不同工源（本地工、外地工）的員工對薪酬的滿意程度也不同。因此，我們提出以下假設：H1：各類員工的薪酬滿意感有顯著的差異。
2．薪酬比較與員工薪酬滿意感的關系
歐美學者對不同行業的員工的薪酬比較結果與他們的滿意感的關系進行了大量研究。然而，企業管理學術界對各類參照標準的重要性仍存在一些分歧。1994年，美國學者布勞（GaryBlau）指出，員工通常會與以下五類參照標準進行薪酬比較：①社交參照標準，指員工會與自己的家庭成員、親友進行薪酬比較；②經濟需要參照標準，指員工會對自己的實際薪酬與自己在經濟上需要的薪酬進行比較；③歷史參照標準，指員工會對自己過去和現在的薪酬進行比較；④企業參照標準，指員工會與本企業的同事進行薪酬比較；⑤市場參照標準，指員工會與其他企業的員工進行薪酬比較［4］。
在現有的文獻中，大多數歐美學者研究薪酬比較結果對員工薪酬水平滿意感的影響，卻很少研究薪酬比較結果與員工的各類薪酬滿意感的關系。香港學者羅勝強（KennethS.Law）和黃熾森（Chi-SumWong）指出，企業管理學術界應深入研究不同的參照標準的相對重要性，以便正確判斷薪酬比較結果如何影響員工的薪酬滿意感［5］。在本次研究中，我們提出以下假設：H2:薪酬比較結果對員工的各類薪酬滿意感有不同的影響。
3．薪酬管理公平性與員工薪酬滿意感的影響
根據國內外學者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四個組成成分：
（1）薪酬管理結果公平性。薪酬管理結果公平性指員工對自己實際獲得的薪酬是否公平的評價。員工通常根據以下三個原則判斷結果公平性：①衡平原則，指企業根據員工的業績分配薪酬；②平等原則，指企業平均分配員工的薪酬；③需要原則，指企業根據員工的個人需要分配薪酬［6］。
（2）薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指員工對企業的薪酬管理程序與方法是否公平的評價。1988年，美國學者沃利斯（MarcJ.Wallace）和費伊（CharlesH.Fay）指出，員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、企業內部投訴和上訴程序，評估企業薪酬管理程序公平性［7］。
（3）薪酬管理交往公平性。薪酬管理交往公平性，指員工對管理人員在薪酬管理過程中對待員工的態度和方式是否公平的評價。2000年，英國學者考克斯（AnnetleCox）指出，薪酬管理交往公平性包括以下三個組成成分：①真誠：管理人員真心實意堅持公平的薪酬管理程序；②人際關系敏感性：管理人員在薪酬管理工作中，禮貌地對待員工，不傷害員工的尊嚴和自尊心；③溝通：管理人員向員工解釋薪酬制度與決策依據［8］。
（4）薪酬管理信息公平性。薪酬管理工作中的信息公平性指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理決策過程和結果。管理人員為員工提供薪酬信息，向員工詳細解釋企業薪酬制度與薪酬決策的依據，為員工提供及時的反饋，都會影響員工的薪酬公平感。
薪酬管理公平性是影響員工的薪酬滿意感的一個重要因素。但是，歐美學者通常只研究薪酬管理公平性對員工的薪酬水平滿意感的影響，較少探討公平性對員工的其他各類薪酬滿意感的影響；較多研究結果公平性和程序公平性對員工的薪酬滿意感的影響，較少探討交往公平性和信息公平性在企業薪酬管理工作中的作用，更沒有同時檢驗四類公平性對員工的各類薪酬滿意感的影響。因此，他們對各類公平性對員工的薪酬滿意感的影響仍存在不少爭論。在本次研究中，我們探討四類薪酬管理公平性對員工的各類薪酬滿意感的影響，并提出以下假設：H3：薪酬管理公平性對員工薪酬滿意感有顯著的正向影響。
二、調研過程
在本次研究中，我們工作如下：
1.在PSQ量表的基礎上，設計了27個計量項目，從薪酬水平、福利、獎金、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度等5個方面計量員工的薪酬滿意感；
2.要求員工與賓館內部同事（職位較高、較低、相同的員工）、其他企業同類員工、其他企業類似職務的員工、員工預計自己將來可得到的薪酬、賓館承諾的薪酬、賓館以前支付的薪酬、員工從前在其他企業得到的薪酬、員工的生活費用、家庭經濟負擔、個人貢獻等12類參照標準比較薪酬；
3.從結果公平性、程序公平性、交往公平性、信息公平性等4個方面計量薪酬管理公平性。所有計量項目都采用李科特七點計量尺度。
2005年5月至8月，我們對廣州10家賓館的員工進行了問卷調查。我們共發出問卷1180份，收回有效問卷832份，其中女性占57.6%，25歲以下員工占53.6％，在賓館工作5年以下的員工占84.8％，個人月收入在1200元以下的員工占66.4％。
三、數據分析
1.數據質量分析
我們使用SPSS12.0軟件，分析各個計量尺度的可靠性。在本次研究中，所有計量尺度的內部一致性系數（Cronbachα）在0.814到0.960之間，表明各個計量尺度非常可靠。
2.分層回歸分析
我們對員工的總體薪酬滿意感以及薪酬水平、福利、獎金、薪酬晉升、薪酬制度和薪酬管理的滿意感分別進行分層回歸分析。在各個分層回歸模型中，除控制變量之外，各個變量值是各個概念計量項目的平均值。美國學者黑爾等人（JosephF.Hair）等人指出，變量的方差膨脹系數超過10.0，表明數據存在嚴重的多重共線問題。在我們的分層回歸分析中，變量最大的方差膨脹系數為3.175，表明我們的數據沒有嚴重的多重共線問題。
我們采用以下步驟進行分層回歸分析：第一步輸入賓館序號、員工的性別、所屬部門、年齡、本崗位工齡、本賓館工齡、用工方式、工源、學歷、個人月收入等7個控制變量；第二步輸入員工的12類薪酬比較結果變量；第三步輸入4個薪酬管理公平性變量。分層回歸分析結果見附表。在分層回歸模型中，每增加一組自變量，模型的調整后測定系數（ΔR2）都顯著增大，表明各組自變量都能增大模型對員工各類薪酬滿意感的解釋能力。
在第一組自變量〔控制變量〕中，①不同賓館的員工對薪酬的滿意程度有顯著的差異；②員工的性別、年齡、所屬部門、用工方式、受教育水平、在本崗位的工齡與他們的各類薪酬滿意感沒有顯著的相關關系；③與本地工相比較，外地工的總體薪酬滿意感、薪酬水平滿意感、薪酬結構和管理制度滿意感較高；④賓館工齡較長的員工的各類薪酬滿意程度越低；⑤個人月收入較高的員工對他們的薪酬水平和福利的滿意感比較高。
第二步回歸模型分析結果表明，①員工對薪酬水平的滿意程度主要是由員工與本賓館職務相同的同事、自己今后可得到的薪酬、自己從前在本賓館得到的薪酬、自己的貢獻等參照標準比較的結果決定的。②員工對薪酬晉升的滿意程度主要是由員工與本賓館的同事、自己將來可得到的薪酬、自己的生活費用、自己的貢獻等參照標準比較的結果決定的。員工越認為自己的薪酬低于職務較高的同事與自己的生活費用，對薪酬晉升就越不滿意。③員工對獎金的滿意程度主要是由本賓館職務相同、職務較低的同事、其他企業同類員工、其他企業相似職務的員工、自己今后可得到的薪酬、自己的貢獻等參照標準決定的。員工越認為自己的薪酬低于其他企業的同類企業，對自己的獎金就越不滿意。④員工對福利的滿意程度主要是由本賓館職務較高、職務較低的同事、自己從前在其他企業得到的薪酬、自己的貢獻等參照標準決定的。員工越認為自己的薪酬低于本賓館職務較高的同事，對自己的福利就越不滿意。⑤員工對薪酬結果與管理的滿意程度主要受員工與本賓館的同事、其他企業類似職務的員工、自己今后可得到的報酬、自己的貢獻等參照標準比較結果的影響。員工越認為自己的薪酬低于職務較高的同事，對賓館的薪酬結構與管理就越不滿意。⑥員工對薪酬的總體滿意感主要是由他們與本賓館職務較高、職務較低的同事、自己的貢獻進行比較的結果決定的。員工越認為自己的薪酬低于職務較高的同事，對賓館的薪酬結構與管理就越不滿意。
在第三組自變量中，①企業薪酬管理結果公平性對員工的總體薪酬滿意感以及他們對薪酬水平、獎金、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度的滿意感有顯著的正向影響，②程序公平性對員工的獎金滿意感、薪酬結構和管理制度滿意感有顯著的正向影響，③交往公平性對員工的總體薪酬滿意感和福利滿意感有顯著的正向影響，④信息公平性對員工的總體薪酬滿意感和各類薪酬滿意感都有顯著的正向影響。這些分析結果表明企業的薪酬管理越公平，員工的薪酬滿意程度越高。
四、討論與結論
1．不同類別員工對薪酬的滿意程度不同
我們發現，①與本地工相比較，外地工的工資較低，但他們對薪酬水平、薪酬結構和管理制度的滿意程度與他們的總體薪酬滿意程度較高。我們認為，外地工對薪酬水平的期望較低，更可能接受賓館的薪酬結構和管理制度。這可能是他們對自己的薪酬比較滿意的主要原因。②與本賓館工齡較短的員工相比較，本賓館工齡較長的員工的各類薪酬滿意程度都較低。近年來，廣東賓館的經濟收益沒有明顯的提高。不少賓館無法晉升員工的工資，提高員工的經濟待遇。這可能是工齡較長的員工對自己的薪酬比較不滿的主要原因。
2．各類薪酬比較結果對員工的薪酬滿意感有不同的影響
員工與不同的參照標準比較薪酬的結果對他們的薪酬滿意感有不同的影響。回歸模型控制第一組自變量之后，員工的薪酬比較結果對他們的各類薪酬滿意感仍有顯著的影響。在我們研究的12類參照標準中，員工與本賓館同事（職位較高、較低、相同的同事）、其他企業同類員工、其他企業類似的員工、自己今后可得到的薪酬、本賓館從前支付的薪酬、從前在其他企業得到的薪酬、自己的生活費用、個人貢獻等10類參照標準的比較結果都對他們的某一類或某幾類薪酬滿意感有顯著的影響。我們的研究結果支持布勞的觀點，即員工會與社交、經濟需要、歷史、企業、市場等多類參照標準進行薪酬比較。
3.薪酬管理公平性是影響員工薪酬滿意感的重要因素
回歸模型控制兩組變量之后，薪酬管理公平性對員工的薪酬滿意感仍然有顯著的正向影響，但各類公平性對各類薪酬滿意感有不同的影響。與程序公平性相比較，其他三類公平性更可能影響員工的總體薪酬滿意感。信息公平性對員工的各類薪酬滿意感的影響最大。
五、對賓館管理工作的啟示
1．管理人員應根據員工的貢獻，確定員工的薪酬
員工對自己的薪酬與自己的貢獻進行比較的結果對他們的各類薪酬滿意感都有顯著的正向影響。在12類薪酬比較標準中，員工的個人貢獻是影響他們對薪酬水平、獎金、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度的滿意感程度與他們的總體滿意程度的最重要的比較標準。如果員工根據自己為賓館做出的貢獻，得出“自己獲得較高薪酬”的比較結果，就會對自己的薪酬感到滿意，否則，他們就會產生不滿情緒。因此，我們認為，賓館管理人員應盡力做好員工績效考評與反饋工作，根據員工的貢獻，確定員工的薪酬，既激勵員工努力工作，為賓館做出更大的貢獻，又幫助某些員工正確地評估自己的工作績效。
2．管理人員應確定合理的薪酬結構
員工與賓館內部同事比較薪酬的結果對他們的滿意感有顯著的影響。我們發現，員工與職務較高的同事比較薪酬，不會明顯地影響他們對薪酬水平和獎金的滿意程度，與職務較低的員工比較薪酬，也不會明顯地影響他們的薪酬水平滿意感。但是，員工與不同職務的同事比較薪酬的結果對他們的總體薪酬滿意感與他們對福利、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度的滿意感有顯著的影響。這些研究結果既表明員工不會因賓館確定不同的職位薪酬而產生不滿情緒，也表明不同職位的薪酬差異過大會降低員工的薪酬滿意程度。因此，管理人員既應合理地設計薪酬結構，確定適當的薪酬水平級差，又應根據員工的貢獻，而不是根據員工的職務，確定員工的獎金、福利待遇和薪酬晉升結果。
3．管理人員應與員工分析薪酬管理信息，增加員工的薪酬管理知識
我們的數據分析結果表明，員工不僅會與本賓館同事比較薪酬，而且會與其他企業同類員工、類似職務的員工比較薪酬。員工與其他企業同類員工比較薪酬的結果對他們的獎金滿意程度有顯著的負向影響。員工與其他企業類似職務的員工比較薪酬的結果對他們對獎金、薪酬結構和管理制度的滿意感則有顯著的正向影響。
根據上述的數據分析結果，我們認為，管理人員應通過雙向溝通，與員工分享薪酬管理信息，增加員工的薪酬管理知識。管理人員應向員工解釋賓館薪酬管理決策依據，以便員工理解賓館的薪酬管理制度，了解賓館會根據員工的貢獻，對所有員工一視同仁，而不是根據員工的職位、戶籍所在地，確定員工的薪酬。此外，管理人員應向員工介紹其他企業同類員工、其他企業類似職務員工的薪酬，以便影響員工的薪酬比較結果，進而影響員工的薪酬滿意感。
4．管理人員應關心員工的利益，盡力提高員工的薪酬待遇
員工與歷史參照標準（自己從前在本賓館或其他企業得到的薪酬）進行薪酬比較，就會對自己目前的薪酬水平和福利感到比較滿意。但是，員工與經濟需要參照標準（自己的生活費用）進行薪酬比較，就會對薪酬晉升結果感到不滿。這些數據分析結果表明：①賓館提高員工的薪酬待遇，才能提高員工的薪酬滿意程度。②員工得到的薪酬足以支持自己的生活費用，才會對自己的薪酬感到滿意。
此外，我們還發現，員工對自己目前與今后可得到的薪酬進行比較的結果對他們對薪酬水平、獎金、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度滿意感與他們的總體薪酬滿意感有顯著的正向影響。這個數據分析結果表明員工對自己今后的薪酬缺乏樂觀的期望。
根據這些數據分析結果，我們認為，賓館管理人員應考慮員工的生活費用，盡力逐漸提高員工的薪酬待遇，以便提高員工對薪酬的滿意程度。要穩定員工隊伍，留住優秀的員工，管理人員更應增大員工的工作保障，關心員工的職業發展前途，提高優秀員工的薪酬，使廣大員工認識到，自己為賓館做出更大的貢獻，就能增大自己今后晉升薪酬的可能性。
5．管理人員必須堅持組織公正性基本原則
我們的數據分析結果表明，員工的月收入與他們的總體薪酬滿意感、獎金、薪酬晉升、薪酬結構和管理制度的滿意感沒有顯著的相關關系。與員工的月收入相比，他的的薪酬公平感對他們的滿意感有更大的影響。因此，我們認為，管理人員根據員工的貢獻，決定員工的薪酬待遇（結果公平性），根據一致性、無偏向性、準確性、糾錯性、代表性和道德性等程序公平性原則，做好薪酬管理決策工作（程序公平性），在薪酬管理工作中尊重員工，關心員工的需要，誠實、平等地對待員工（交往公平性），與員工分享薪酬管理信息，向員工解釋薪酬管理決策依據，增加員工的薪酬管理知識（信息公平性），更能提高員工對薪酬的滿意程度。
六、研究貢獻、局限性和今后研究方向
1．本次研究的貢獻
（1）在現有的文獻中，國內外學者尚未對四類薪酬管理公平性與員工的各類薪酬滿意感進行過系統的實證研究。本次研究結果表明，賓館薪酬管理公平性是影響員工薪酬滿意感的重要因素，各類薪酬管理公平性對員工的各類薪酬滿意感有不同的影響。（2）我們首次探討薪酬比較結果對員工的各類薪酬滿意感的影響。我們的研究結果表明，各類比較標準對員工的各類薪酬滿意感有不同的影響。
2．本次研究的局限性與今后研究方向
我們只對廣東地區部分賓館的員工進行了問卷調查，研究結果對其他地區的賓館員工是否適用還有待于進一步的檢驗。（2）我們沒有計量員工對薪酬的期望。今后，企業管理學術界應研究員工的期望對他們的薪酬滿意程度的影響。
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關鍵詞：國有企業；薪酬管理；制度改革
薪酬就是雇員由于雇傭關系的存在而獲得的不同類型的報酬，其主要由直接經濟報酬和簡介經濟報酬組成。所謂薪酬管理，就是指組織對內部員工所能為組織提供的各種服務來確定不同員工所應該獲得的報酬總額以及報酬的結構和形式的一個動態過程。
一、我國國有企業薪酬管理制度存在的問題
改革開放以來，我國國有企業逐步實現了經營權和所有權的有效分離，并且建立起了現代企業制度。但是，國有企業在薪酬管理等方面依舊存在不少問題，不僅影響到員工工作的積極性，還造成了大量人才的外流。
1、間接經濟報酬比重過大，薪酬結構不合理
間接經濟報酬作為企業薪酬的重要組成部分，其主要表現在企業為員工繳納的保險、住房公積金、帶薪休假等方面，也就是人們常說的員工福利。與私營和民營企業相比，國有企業優厚的福利和穩定的收入是求職者所向往的，但在當前國有企業整體工資水平不高的情況下，間接經濟報酬對員工的激勵作用不如直接經濟報酬明顯。此外，如果間接經濟報酬的比重遠遠超過直接報酬，不僅能夠造成由于激勵不足而不能引進急需高素質、高技能人才，還能夠造成企業內部員工結構的板結，不利于員工的合理流動。
2、職工工資水平和市場脫節，且不能夠正確體現所在崗位的價值
有調查顯示，我國國有企業職工的工資普遍存在“一高一低，高低不平”的問題，即一般職位的國有企業職工工資水平要高于市場價位，而關鍵職位和崗位職工工資水平卻低于市場價位，這就造成了國有企業工資水平和市場的嚴重脫節，也是造成國有企業人才極速流失的重要原因。此外，職工行政職務的大小、學歷職稱的高低以及工齡的長短對國有企業職工工資起著決定性的影響，而忽視了對職位價值重要性的認識，這種情況在養成一部分員工懶惰心理的情況下，還使得一些能力強卻職稱低的核心骨干員工積極性受挫。
3、績效考核體系缺乏規劃、可量化的標準
雖然國有企業基本上完成了經營體制的改革，但其績效考核體系仍然沿用傳統的以經驗為判斷標準的手段，使得對員工的勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在績效考核中沒有形成規范的評價，而更多的考慮到的是內部的公平性，不同程度的存在著平均主義的弊端。不難看出，國有企業績效考核缺乏一個可以量化，并且規劃化管理的標注體系，從而造成了“企業效益好，大家都多拿；企業效益差，大家都少拿”的局面，不利于員工積極性和工作潛能的激發。
二、優化我國國有企業薪酬管理制度的措施
在《工作與激勵》一書中，美國心理學家維克托·弗魯姆指出，“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目標，他總是希望在取得良好的成績后獲得適當的報酬。如果員工工作出色，但得不到應得的報酬，他的工作干勁就很難鼓起來，并且持久地保持下去。”可見，優化薪酬管理對于提高員工工作的積極性非常關鍵。針對國有企業薪酬管理中存在的問題，可以從以下三點來優化國企薪酬管理制度。
1、提高直接經濟報酬的比重，優化薪酬結構
直接經濟報酬是相對于間接經濟報酬來說的，兩者都是職工薪酬的組成部分。簡言之，直接經濟報酬就是企業以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付給員工的薪酬。一直以來，我國國有企業職工薪酬都存在著“低工資、高福利”的問題，而要想吸引更多的高素質急需人才，國企管理者就需要轉變以往的薪酬管理理念，具體了解各崗位的市場薪酬標準，提高直接經濟報酬在職工薪酬的比例，從而更好地激勵員工，同時還能夠增強企業的活力。
2、實現薪酬與標準與市場接軌，突出崗位工資制
在市場經濟條件下，國有企業要轉變計劃經濟時代下的薪酬管理理念，參考勞動力市場的工資水平，分層次、分部門實現薪酬工作的市場化。具體來說，國有企業需要在分析同行業薪酬數據和標準的基礎上，引入市場價位機制，使得國有企業的薪酬標準能夠與市場接軌，從而真正提高員工的積極性。此外，國有企業還可以通過設立高科技職位津貼、緊缺人才引進機制、科研成果獎等措施，來加大技術和勞動要素的分配，拉開崗位間的薪酬差別，真正實現勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在調節職工薪酬水平和差距上的作用，從而真正發揮崗位工資制的積極作用，使崗位工資體現崗位自身的實際價值。
3、完善績效考核的標準，制定基于績效的薪酬制度
實踐表明，規劃化、可量化的職工績效考核體系能夠從根本上彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。簡言之，績效體現的是員工對企業的承諾和行為付出的情況，而基于績效的薪酬制度實現了企業績效考核與薪酬管理的有機統一，能夠真正實現激勵員工的作用。也就是說，一個標準完善且可量化的績效考核體系，能夠讓職工感覺到崗位的價值和自身工作的價值，從而提高工作的積極主動性，有利于企業人力資源管理目標的實現，最終提高企業的市場競爭力。
總之，隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業提高競爭力的關鍵因素，而薪酬管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，理應受到重視并進行適時的改革和深化。可以說，科學合理的薪酬管理制度不僅能夠提高員工工作的積極性、主動性和創造性，還能夠在留住企業現有人才的同時為企業吸引更多的人才，從而使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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關鍵詞：供熱企業；薪酬管理；改革措施
在我國人力資源管理中，薪酬管理作為一種激勵方法，是吸引和保留企業人才的重要手段，薪酬體系的建立和完善在促進企業發展提高企業競爭力中發揮著重要的作用。我國的供熱企業應該根據內外環境的變化，結合供熱企業的經營特點，制定科學的薪酬管理制度，隨著市場環境的變化，使其不斷完善。讓優秀的人力資源管理成為企業的競爭優勢。
一、 供熱企業薪酬管理存在的問題
（一）員工薪酬總體不高，人員素質較低
薪酬收入是大部分勞動者的主要收入來源。近年來，我國許多企業基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業員工的薪酬收入普遍不高，這導致供熱企業員工的工作積極性不高，引起企業的人才流失，使得許多供熱企業招不到人才、缺少人才、招收的人員素質較低，一些特殊和重要的崗位出現了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質較低，出現了不該出現的工作問題，減緩了企業的發展，更甚者使得企業經受損失。
（二）員工薪酬缺乏科學性
在我國供熱企業中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學性和公平性。供熱企業沒有對每個崗位進行崗位評估，使得一些責任大、工作強度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準確地反映員工對企業的貢獻，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現了不公平的現象。在我國一些供熱企業中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業的薪酬管理制度缺乏科學性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業的人才流失，阻礙企業長期穩定的發展
（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機制和正常的增長機制
供熱企業的薪酬增長指數跟不上市場物價的增長指數，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現在我國許多的企業都實行了激勵機制，部分供熱企業還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機制。一些供熱企業實行的激勵機制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業員工很少為企業的長期發展考慮，一些促進企業發展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業員工中的矛盾，阻礙了企業長期穩定的發展。
（四）企業結構設置不合理
在我國的一些供熱企業中，出現了企業結構不合理的現象，主要表現為供熱企業中崗位職責不明確，導致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現了問題又相互推卸責任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設置不合理，導致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導致企業人才流失嚴重，崗位人員更換頻繁，影響企業的發展，還會導致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業的薪酬問題容易導致供熱企業的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業的結構設置。一些崗位出現了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質量也得不到保障。
二、 供熱企業薪酬管理的改革措施 一般來說，薪酬制度是企業根據勞動的復雜和繁重程度、勞動的責任大小、能力要求的高低和勞動環境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標準的一種制度。供熱企業應該根據我國市場經濟的發展，結合供熱企業的經營特點來建立科學的薪酬制度。
（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質，建立競爭機制
供熱企業的薪酬應該隨著市場經濟的發展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現，提高供熱企業的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因為工作壓力過大或工作過度疲勞而出現安全隱患。企業必須重視對員工的安全教育和培訓工作。供熱企業應該實行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機制，管理者、普通員工都應該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學習技術。定期組織技術比賽，給優勝者一定的獎勵，調動大家學習技術的積極性。對于新員工和特殊工種要重點培訓。特殊工種的技術性強，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質高、責任心強、技術全面的人來擔任。定期對全體員工和管理者進行培訓考試加強思想教育，從而提高員工的素質，促進供熱企業快速穩定地發展。
（二）建立符合供熱企業的薪酬分配制度
建立合理科學的薪酬管理制度，體現薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據供熱企業崗位的不同，結合供熱企業的經營特點，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應該傾向于生產一線的管理崗位、高中級專業技術人員和生產重點崗位，這些崗位的薪酬收入應該高于其他崗位，因為這些崗位是供熱企業完成生產指標和提高經濟效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術，增強員工的責任心，這樣能夠直觀地體現出員工對供熱企業的價值，提高員工對供熱企業的向心力，提高供熱企業的競爭地位。
（三）建立穩定的員工薪酬增長機制
供熱企業每年應該根據我國的市場經濟成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩定的員工薪酬增長機制，是供熱企業吸引人才和穩定人才的重要手段。
（四）建立員工的薪酬成本預算和控制系統
為了保證薪酬體系有效的實施，供熱企業應該建立員工薪酬成本預算和控制系統。薪酬成本預算可以提前知道供熱企業的人工成本，避免供熱企業財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現在供熱企業的薪酬情況進行相應的控制，減少不必要的浪費，降低人工成本，提高供熱企業的經濟效益。
（五）完善薪酬分配體系的約束監督機制
供熱企業的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關法律規定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護。還要加強薪酬分配制度的民主管理和民主監督，建立民主監督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業和員工兩者都得到有利的效果。
（六）改善員工的福利措施
在我國的許多企業都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩定人才的手段。對于供熱企業來說，福利是指五險一金、各種培訓、企業活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業吸引人才、穩定人才的重要手段。
（七）建立健全的規章制度
我國所有的供熱企業都應該建立健全規章制度，只有完善的規章制度才能確保供熱企業穩定健康地發展。責任制度細化到每個人身上，增強員工的責任心，加強獎勵制度，激發每個員工的學習積極性，確保供熱企業的效益。
三、結語
隨著我國的市場經濟發展，供熱企業也在不斷的發展。雖然薪酬管理優化設計的思路很多，但是每個供熱企業應該建立不同的薪酬管理。根據供熱企業所在的市場環境，結合企業自身的發展成熟度，在供熱企業中不斷探索、改進、總結，找出適合自身企業的薪酬管理體系。這樣不僅可以加強員工對供熱企業的信任，還可以吸引、保留人才，減少供熱企業在薪酬管理問題中產生的矛盾，提升供熱企業在經濟市場中的競爭地位，確保供熱企業快速穩定地發展。
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關鍵詞：人力資源薪酬激勵策略優化方式
人力資源管理主要指的是員工招聘、培訓和薪酬管理，還要對企業員工的業績進行考核和評定。而薪酬管理工作在企業人力資源管理工作中有著重要地位，薪酬管理重難點是通過科學有效的薪酬激勵制度來進一步降低企業投資成本，提升企業人員的工作積極性，還有助于企業經濟效益的提升。一般來說，薪酬管理制度主要是針對企業員工設定的，這是企業對員工的一種管理模式。企業在發展和建設的過程中需要不斷地變革和發展薪酬管理制度，根據企業經營狀況來設定相應的薪酬預算制度和管理模式，所以薪酬管理人員還要具備較強的業務能力以及人力資源管理能力，這樣能夠更好地完善和發展企業薪酬管理制度。企業還要建立科學合理的薪酬激勵策略，更好地幫助企業留下一大批優秀人才資源，這樣可以更好地為企業的發展保駕護航。
1人力資源薪酬激勵策略的積極作用
1.1有利于激勵人才和挖掘人才內在潛力
人力資源薪酬激勵策略對于人才的激勵以及人才內在潛力的挖掘有著重要作用，首先，人力資源管理部門可以制定好相關的薪酬激勵策略，促進企業員工更加認同企業公司，這樣一來便可以培養出更多優質員工和忠誠人員，也有助于企業經濟效益的提升。與此同時，企業需要給予一些優秀員工相應的獎勵，這樣可以激發員工的工作熱情，也能夠給企業帶來更大的經濟效益。其次，企業要設定科學合理的薪酬激勵制度，有助于挖掘員工的內在潛能，員工將會更加努力地服務公司企業，也可以為企業創造出更大的經濟價值。最后，人力資源激勵策略合理的薪酬激勵策略可以促進員工工作積極性的提升，也能夠更好地彰顯員工的價值和意義，有助于建立更加和諧友善的勞資關系，從而推動企業更加長遠有效的發展。
1.2薪酬激勵策略的理論條件
企業要在激烈的市場競爭中獲得主動權，并且獲得更加長遠有效的發展，就要立足于企業員工，因為企業員工是企業的生命線，企業的發展得益于員工的發展，所以企業必須重視員工的個人價值。所以企業要做好人力資源薪酬激勵工作，首先要建立好人力資源薪酬激勵機制，不斷地提升員工參與企業工作的積極性，其次要讓員工意識到自己是企業的重要組成部分，這樣員工才會更加賣力地為企業服務，為企業的發展盡心盡力，企業想要在市場站穩腳跟，獲得長遠的生存與發展，就需要提高員工的工作激情，并且創造出巨大的經濟財富。最后，企業人力資源薪酬激勵制度還包括內外兩方面，內外雙方攜手共進，這樣才能夠更好地增強企業的內在核心力量，推動企業更加長遠有效的發展。
2人力資源薪酬激勵策略的具體內涵
人力資源管理制度主要表現為人才激勵和人才引進的研究，由于我國在過去計劃經濟時代下缺少專門從事人力資源管理的人才，所以我國的人力資源管理工作有所欠缺，主要體現在各企事業單位的人力資源管理工作進展不太樂觀。所以現在越來越多學者和專家引用西方企業管理制度和體系，并且在人力資源薪酬管理方面有了進一步的研究和思考，并且圍繞績效工資的計算方式展開思考和研究，從而進一步提升企業員工的工作積極性和主動性，這種薪酬管理方式具有較強的適用性。但是，社會環境有所變化，尤其是人才管理架構方式有了很大改變，所以薪酬管理模式也要有所改變，從事人力資源管理研究的工作人員只是開展一些理論研究，并沒有深入企業內部進行觀察和思考，所以他們所取得的研究成果與實際有所區別。對于企業來說，尤其是那種轉型期間的企業需要不斷地變革人力資源薪酬激勵機制，這樣才能夠更好地促進企業的發展和各方面的完善。薪酬激勵策略主要考慮兩方面的內容，首先作為薪酬，薪酬是員工通過一定勞動得到的經濟回報，盡管這種薪酬變現方式是貨幣形式，但是有些企業會比較看重文化會使用較多的非貨幣薪酬方式；另一種則是激勵策略，這需要企業的管理人員充分了解和解讀好人力資源績效薪酬制度內容，并且有效地貫徹好績效薪酬制度，充分體現出多勞多得的原則，這對于企業的發展無疑具有重要作用。所以不管是站在哪個角度來看，我們可以發現薪酬激勵制度也就是企業股東與職工間的利益博弈，員工通過對企業發展做出相應的貢獻，然后獲得相應的薪酬，這樣可以更好地提升企業內部的公平性。
3人力資源薪酬管理和實施策略中出現的問題
3.1薪酬激勵考核準則不合理
企業管理人員不僅要頒布相應的命令，還應該讓更多員工遵守命令和要求，并且體現原則公允性的特點，這樣有助于員工更加肯定和遵循企業管理制度，也就能夠更好地發揮企業員工的內在活力和執行力，推動企業更加全面有效的發展。然而，非公有制企業中還是存在一些家族式管理模式，這種管理制度存在較大的弊端，其中較為合理的薪酬激勵策略也逐漸演變成企業人員獲取利益的方式，這樣對于公司企業的經營與管理有著不利影響，這也不利于企業員工自身利益的實現，也就會對整個企業的發展產生不利影響。
3.2薪酬激勵制度缺乏科學性
有些國有企業在完成轉型階段工作的時候容易出現一些問題，比方說企業的薪酬激勵制度缺乏科學性和有效性，盡管這些企業對外宣稱早已調整好了工作崗位，但是沒能及時有效地界定好企業的有關職位，也就出現職銜與薪酬等同的現象。有些企業過于強調績效工資模式，這種方法很難有效地提高員工的工作熱情，時間久了會讓企業員工產生不良情緒，從而嚴重影響公司企業未來的可持續發展。
3.3薪酬激勵機制未能有效地契合企業發展
當下，我們國家大力推行“一帶一路”化建設，很多企業在發展和建設的時候有了更大的空間，所以有些地方性企業也在激烈的市場競爭中進行戰略性投資擴張和轉型工作。站在企業發展的角度來看，這有助于企業的發展，但是急切地擴展與薪酬激勵機制之間會產生較大的矛盾，從而嚴重影響企業股份制度改革和上市，對于企業集團化經營或上市后基礎人力資源架構有著不利影響，同時與企業發展初衷相違背。
4人力資源薪酬激勵策略優化和完善的方式與對策
4.1不斷地完善人力資源薪酬績效考核體制
要使人力資源薪酬績效考核體制更加公平與公正，企業要做好相關工作。第一，企業要了解內部員工之間的不同特點，并且結合企業員工的工作能力和水平來確定好績效考核標準，這樣有助于設置更多更有效的標準；第二，還要具體說明人力資源管理與員工績效之間的聯系，也就是進一步確保員工薪酬待遇與績效考核相結合，這樣可以更好地保障員工薪酬待遇與法律要求相協調；第三，如果企業員工在績效考核的過程中出現徇私舞弊的現象，企業管理人員要嚴格懲治員工，還應該有效地落實好按勞分配工作。
4.2推動人力資源薪酬的動態管理
人力資源薪酬管理工作有助于企業管理員工，并且還能夠更好地增強企業的綜合實力，從而不斷地煥發出企業的生機和活力；企業員工要以飽滿的熱情參與到工作中來，也就是說人力資源薪酬的動態管理能夠更好地推動企業的發展。另外，企業還要不斷地健全和完善企業工作人員的薪酬福利，根據企業的經濟效益與企業員工的辦事能力來劃定員工福利，這樣能夠更好地促進員工與企業間關系更加密切。
4.3設置有關人力資源薪酬管理制度與原則
要使人才資源薪酬管理體制更加科學有效，企業單位就應該不斷地健全和完善人力資源薪酬激勵機制和管理制度。首先，公司企業在建立管理體系的時候要全方面地分析好人力資源薪酬分配體制，然后根據企業的具體情況，這樣有助于企業管理制度的科學和有效性；其次，企業要讓全體員工以飽滿的熱情參與到企業工作中，并且充分考慮員工的實際情況和企業的發展情況，打造出更加積極向上的工作氛圍；再次，市場經濟呈現出不定向性與復雜性特點，企業在建立管理制度和分配原則的時候需要準確分析好市場情況，然后根據企業員工的工作能力與職位需求來預估企業員工所帶來的經濟效益，這樣可以更好地提升員工薪酬分配制度的合理性；最后，企業還應該聘用更多的人力資源薪酬管理人才來指導內部員工開展工作，這樣有助于企業更好地建立薪酬激勵管理體制，從而更好地提升薪酬管理工作的質量和效率。
4.4人力資源薪酬管理堅持以人為本的原則
企業要更加長遠有效的發展與企業員工的辛勤努力有著密切關聯，所以人力資源薪酬管理工作必須堅持以人為本的原則，也就是尊重企業員工的實際需求和想法。首先，企業要重視考量員工的工作能力，之后要將員工劃分到不同的工作崗位上，這樣能夠更好地讓員工在相應的工作崗位上發揮作用，還要適當地根據崗位級別來劃分薪酬，確保薪酬更加合理公平；另外，企業還應該同時顧及公平與效率，并且從企業的實際情況出發，探索出職位的發展變化規律，然后有效地制定好相應的人力資源薪酬激勵機制，實現企業員工的切身利益。
5結語
現代企業管理工作中運用人力資源薪酬激勵機制能夠有效地優化企業管理工作，企業人力資源管理人員應該重視企業人力資源薪酬激勵機制的設置，企業員工還應該認同和遵守相關的薪酬激勵制度，實現人力資源薪酬管理制度的有效落實，所以企業應該緊跟時展的步伐，通過對人力資源薪酬激勵機制加以優化和完善，從而推動企業管理工作的有效開展。
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薪酬管理是企業人力管理的重要組成部分，對企業吸引人才、管理人才以及留住人才方面發揮著至關重要的作用。人力管理是現代企業儲備與發展人才的重要途徑，其中薪酬管理發揮了很大的管理作用，通過創建完善的薪酬管理制度，能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性，為企業創造更多的經濟效益，進而提高企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。因此，文章針對薪酬管理制度在企業人力管理中應用的研究具有非常重要的現實意義。
二、薪酬管理制度在企業人力管理中的重要作用
（1）薪酬管理制度在企業人力管理中的主要表現。科學的薪酬管理制度，能夠實現薪酬管理的合理性，在人力管理中主要表現在企業優秀文化以及企業核心競爭力的體現兩個方面。在知識經濟時代，企業薪酬管理制度的科學性與有效性，直接影響企業人力管理的水平與效率，既能夠幫助企業吸引更多、更加優秀的人才，也能夠降低企業的人員流動率，提高員工對企業的忠誠度。薪酬管理制度并沒有統一的標準或者模式，而是應該根據企業的實際狀況、企業文化特點等，制定相應的薪酬管理制度，這樣不僅能夠實現員工的成就感與滿足感，還能夠體現企業的優秀文化。
（2）薪酬管理制度影響企業人力管理的公正性與公平性。企業人力管理的公平性與公正性主要包括管理溝通、管理程序以及管理結果等幾個方面。首先，在管理溝通方面，企業的領導與普通員工之間通過溝通和交流，能夠了解職工群眾的實際狀況，并制定人性化的薪酬管理制度，為員工解決生活問題和難題，解決了員工的后顧之憂，能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性，進而為企業創造更多的效益；其次，在管理程序方面，薪酬管理制度的公平性與公正性問題主要指的是薪酬管理制度具體程序中的公平性與公正性，通常狀況下，通過溝通能夠了解員工參與薪酬管理的實際狀況，以此判斷企業的薪酬管理制度是否科學；再者，管理結果方面，管理結果的公平性與公正性指的是對員工對薪酬、加薪幅度等評價標準以及結果的公正性與公平性，即員工的薪酬和自身的收益存在直接的關系。
三、薪酬管理制度在企業人力管理中的應用
（1）理念創新，實現薪酬管理的公平性與公正性。創新是企業發展的關鍵，企業薪酬管理制度應該始終堅持創新的理念，為企業的改革與發展奠定良好的基礎。企業薪酬管理制度的創新，應該引入公平、公正理念，以公平、公正理念為基礎，創造良好的工作氛圍，提供科學的薪酬分配方式，這樣不僅能夠穩定企業內部管理，還能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性。因此，企業應該重新定位薪酬管理，提高對薪酬管理制度重要性的認識，將公平化、公正化作為企業薪酬管理制度創新的核心和關鍵，消除契合和人力管理之間的矛盾與問題。無論在何種市場背景下，公平、公正都是人們追求的，為了保證薪酬管理制度以及人力管理的有效性，應該兼顧公平與公正，創建具有公平性和公正性的薪酬管理制度，保證企業員工利益的同時，提高企業的綜合效益。
（2）創新企業績效考核制度。企業薪酬管理制度應該在績效考核的基礎上實現公平與公正，因此企業績效考核制度應該以公平、公正為前提，進而實現薪酬管理制度的公平化與公正化。企業應該為員工的業績考核制定可靠、有效的判斷標準，保證制定的薪酬能夠激發員工的積極性，通過制定具有差距性的工資范圍，能夠起到有效的激勵效果。因此，企業的績效考核應該與員工的工資掛鉤，讓企業的所有員工清楚的知道工資的定義，并給出改進的機會，以此提高員工的工作積極性和主動性，為企業創造更多的經濟效益。
（3）以企業戰略規劃為指導，進一步完善企業薪酬管理制度。目前，企業薪酬管理制度的目的在于提高企業的經濟效益，并實現企業的長遠發展，換言之人力管理薪酬管理是為企業的長遠發展服務。因此，企業的薪酬管理制度應該以企業戰略規劃為指導，根據企業不同階段的不同戰略規劃制定科學、合理的薪酬管理方案，例如，企業的創建階段，其薪酬管理制度應該體現員工和企業共同受益和共同承擔風險的精神；在企業發展良好階段，薪酬管理應該將工作崗位和員工薪酬相掛鉤。同時，薪酬管理與企業的戰略相結合，還應該為員工和企業領導層提供一個暢通的交流平臺，營造企業和員工雙贏的工作環境，這是完善企業薪酬管理制度的最有效、最直接的途徑。
（4）競爭機制的引入。雖然薪酬管理機制應該遵循公平、公正的原則，以此保證企業的穩定、長遠發展。但是，現代社會以及企業之間的競爭非常激烈，企業想要在激烈的市場競爭中生存和發展，就應該引入競爭機制，制定具有競爭力的薪酬標準，將企業的戰略目標轉化成行動方案，鼓勵員工積極、主動的參與到企業的經營過程中，以企業全體員工的共同努力，為企業創造更多的經濟效益，提高企業的市場競爭力，并在大環境中生存和發展壯大。
簡而言之，薪酬主要是指員工向單位或者組織提供勞動之后所得到的報酬。員工通常認為薪酬既代表自己付出勞動后所得的物質回報，也代表企業對員工工作的認可及員工自身的價值，同時還在某種程度上影響員工將來的職業發展方向，因而，科學合理的薪酬管理體系不但可以提高員工工作積極性，還能幫助企業樹立好口碑。
二、薪酬管理體系中存在的問題
1.福利模式過于單一。
隨著行業競爭的增強，煤炭企業員工不僅重視自己所得的物質獎勵，還關注企業為員工制定的福利機制和未來發展平臺。然而，當前多數煤炭企業潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數員工的實際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業的可持續發展。
2.薪酬結構不科學。
針對企業薪酬分配問題，煤炭企業員工常會出現如下心理狀態：平時工作認真努力，獲得的業績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業薪酬分配制度過于簡單，不能真實評價員工所做的貢獻。目前，煤炭企業多注重企業資本要素分配，而忽略了企業勞動要素、技術要素的重要性。當前煤炭企業的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結構不科學，即不穩定部分在企業薪酬結構中占較大比例，薪酬結構既缺乏科學、合理性，也缺乏分類的明確性；企業薪酬構成中的技術管理及勞動操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術人員和勞動操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動操作人員的工作積極性。
3.未能認真落實薪酬管理制度。
部分煤炭企業現有的薪酬管理制度很難發揮其應有的效用，一方面是企業內部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業薪酬管理制度與企業實際相脫離，無法獲得員工認可，所以在煤炭企業薪酬管理制度落實中，有關個人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業損失，但是這也限制了企業薪酬管理制度本身的實際效用。
4.考評體系不科學。
多數煤炭企業并不熟悉煤炭考評體系，因而，很少有煤炭企業可以制定出完善的員工薪酬考評體系，雖然有些企業制定了薪酬考評體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發揮應有的作用。此外，企業人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學合理的衡量標準，最終僅將考核停留在經驗判斷基礎之上，無法真正使員工的貢獻與應得薪酬相對應。
三、薪酬管理體系革新意見
1.制定寬帶型薪酬制度。
煤炭企業沿用的傳統薪酬制度具有嚴格的等級制，很難實現內部公平及激勵效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進企業健康持續發展。然而，寬帶型的煤炭企業薪酬管理制度可以打破原有的工資等級制的組織形式，有效引導企業員工關注企業為之提供的機會和平臺，促進企業員工全面提升自身素質。
2.注重薪酬管理體系的績效性。
煤炭企業單純地給予員工工資，很難激發其工作熱情，因而煤炭企業需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發員工工作潛能，為企業自身發展提供支持和動力。績效型的薪酬管理不僅是現代企業管理本單位薪酬管理的主方向，也是現代企業管理薪酬的重要標志，將績效引入煤炭企業薪酬管理制度中，可以更好地提高企業團隊協作的效率，促進企業效益提升。
3.注重薪酬管理體系的全面性。
煤炭企業薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎勵，還包括對企業員工精神上的獎勵，因而，煤炭企業薪酬管理體系不僅包含企業員工應得的薪資標準、對內部員工的表揚和肯定，還應包含對員工創造良好工作氛圍、提升工作條件等內容。
四、薪酬管理體系完善措施
1.樹立以人為本的理念。
煤炭企業應樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對于低工資群體，應重視獎金獎勵；而對于較高收入水平群體，尤其是企業管理干部及知識分子，應重視鼓勵創新、職稱授予、尊重人格、晉升職務等因素；對于在危險、惡劣環境中從事體力勞動的員工，應注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動保護等因素。
2.構建科學考評體系。
煤炭企業應構建科學的薪資考評體系，借助科學合理的薪酬標準構建正常的企業增資體制：廣泛調查企業薪資，獲得有關信息和資料；合理評價崗位勞動，系統分析崗位勞動的四要素，嚴格區分勞動差異，全面施行薪酬考核；對煤炭企業員工的工資晉升條件、工資形式、工資標準及工資結構進行科學合理的決策。煤炭企業在完善薪酬管理體系中，應重點考慮內部員工的社會物價指數、生活成本及后續發展中需要投入的成本，從而建立科學合理的企業薪酬管理體系，通過重視員工生活質量來體現煤炭企業對內部員工的人文關懷。
3.調整員工的工資待遇。
完善、實施煤炭企業薪酬制度的關鍵在于企業對員工勞動付出的重視及認可，應依據市場行情和行業標準適當地提高和調整薪資標準，以此提高員工勞動積極性，滿足員工心理預期。
4.改進、評價薪資管理制度。
市場上企業的薪資水平及企業內部生產狀況始終處于變化狀態，煤炭企業也應適時地改進和調整內部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學性；因而，各大煤炭企業的內部薪酬管理部門應深入基層，認真聽取一線員工對企業薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業薪酬管理制度更符合實際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業的持續發展提供重要力量。
5.強化企業文化建設。
薪酬問題相當敏感，它對企業生產經營各個環節均有所涉及。針對企業來說，薪酬可對企業經濟效益產生直接影響，而針對員工而言，薪酬則直接反映出自身價值。因為全國各地經濟發展水平不同，企業薪酬狀況也存在較大差異。目前，企業競爭越發激烈，人力資源所設置的薪酬合理與否將在企業管理中起到不可忽視的作用。人力資源的薪酬管理不斷創新，一方面可以調動員工的工作主動性與積極性，而在另一方面則可為企業長足發展帶來持久動力與新鮮活力。
【關鍵詞】
創新；人力資源；薪酬管理
當今社會，各行各業競爭均越發激烈，而與其說是企業與企業之間的競爭，不如說是人才與人才之間的競爭，而企業提高人力資本的根本措施為有效的人資管理，只有做好人的管理，才能使每個員工個人價值得以充分發揮，提高市場競爭力。然而不可否認的是，人的管理往往是最難而且最復雜的。企業應根據員工特點與生產經營情況，制定出科學合理的人資管理方案，實行戰略性的人資管理，以有效提高企業的競爭能力。人資管理中，薪酬管理無疑是重點項目，企業要注意加強薪酬管理相關意識，進一步提高人力資本。
1 企業人力薪酬管理目前所存在的問題
1.1員工薪酬制度中報酬方式呈現單一化
根據調查顯示，目前多數企業在員工薪酬上，并沒有全面體現多勞多得的分配原則，明確實際薪酬時，企業也并未高度重視員工的知識層面、管理能力以及專業技術等各個方面，同樣的也并未按照企業員工工作性質、工作崗位之間的差別，實行多樣化支付報酬的方式。此外，一般員工福利僅包括節假日的法定福利，企業年金、住房補貼、加班補貼、醫療保險等相關自主福利明顯較少，甚至部分企業直接沒有，嚴重打擊了員工主動性與工作積極性。
1.2薪酬管理機制不完善且存在滯后性
由于我國人力資源的薪酬管理機制起步較晚，所以多數企業尤其是中小企業在人資薪酬的規劃、管理、培養以及績效考核等方面的方式或者技術存在滯后性，而且也未能將企業戰略發展目標與薪酬管理機制有效結合，企業人資所建的薪酬管理制度不夠健全，對于企業不斷變化的需求不能全面滿足。而且，相關資料表明，我國多數企業的薪酬制度較為單一，這種做法也對薪酬激勵作用的發揮產生一定阻礙。
1.3薪酬分配方式單一，績效管理同分配形式不具一致性
我國目前的薪酬分配主要體現于績效工資與年終獎這兩個方面，由于缺乏多元化的分配方式，企業的勞動力、技術以及管理要素產生一定弱化。而且，企業發展進程中并不具備合理科學的管理理論，缺乏針對薪酬管理的正確認識，使得員工的績效考核最終結果同企業整體的經濟效益聯系出現淡化。
2 創新企業人力資源薪酬管理的實際效用
2.1實現員工長遠發展
員工付出個人勞動的同時需要獲得相應補償，以保證勞動繼續，實現再生產，如此一來，社會才得以進步發展。而企業員工為提高個人綜合素質，必然需要進行一定的教育投資，此類費用也同樣需要獲得補償。否則的話，就不會有員工自愿進行教育投資，個人素質難以提高，對社會發展造成影響。
2.2實現企業經濟效益
薪酬不僅對企業招聘到的人員質量以及數量起到決定性作用，而且對現有員工的獎勵狀況有所影響，尤其是影響員工的工作態度、行為與業績，這些都與企業生產效率與經濟效益直接相關。
2.3實現勞動力合理配置
薪酬作為一種價格信號，可對勞動力具體流向與供求發揮調節作用。當某一行業或者某一地區的勞動力出現供不應求時，當地的薪酬水平自然就會上升，促使其他地區的勞動力涌向該地區，使區域供求趨向平衡。
3 企業人力薪酬管理的有效創新途徑
3.1健全薪酬管理制度，明確分配原則
結合企業組織發展與業務規劃合理確定薪酬管理制度，保證企業一直處于良性的發展中。薪酬分配方面，可以根據市場中的具體行情支付薪酬，當然也可以按照員工工作崗位、工作性質、員工對企業所做貢獻以及員工個人對于企業的整體重要性科學的分配薪酬。同時，企業應健全各項薪酬管理制度，創設良好的薪酬管理執行環境，加強崗位評價與崗位分析，編制詳細的崗位職能說明書，分門別類的明確列出績效指標，劃分崗位等級，根據難易程度確定薪酬等級與薪酬水平，將此作為參考依據進行績效考核與薪酬管理，以免不公平情況發生。
3.2強化薪酬模式穩定性與彈性
彈性模式主要是指根據員工具體績效明確具體薪酬，如果某一時間內員工的績效成績高，其薪酬也應相應提高。穩定性是指根據企業實際發展情況與員工工齡確定薪酬，這與員工績效之間的關系不大，因此員工收入會相對穩定。
3.3有效結合企業戰略發展計劃與薪酬管理關系
施行薪酬管理的目的是提供企業員工的勞動所得，從而提高企業整體實力，有利于戰略目標的進一步實現，同樣，這一目的就要求薪酬管理在實施過程中，需要與企業的最新戰略目標相適應，立足于發展角度實施管理，確保管理符合現展需求。
3.4薪酬管理逐步實現獨立化
我國多數企業在薪酬管理方面并沒有完全的實現獨立自主，實際管理過程中遭受外界因素的多方面影響。當前發展形勢下，企業應開展改革，爭取薪酬管理實現自主化，根據企業經營特點與員工崗位設置的具體特征，建立一套合理完整的薪酬體系，加強薪酬彈性空間，有機結合物質以及精神薪酬，使員工在獲得物質酬勞的同時，獲得精神上的滿足感，最大程度的滿足馬斯洛五個需求，肯定員工自身價值與對企業的價值，激發工作熱情。
3.5薪酬管理機制具有針對性
人員不同，相應的薪酬構成及薪酬管理則存在差異，一線人員、財務人員、銷售人員與企業高管，其薪酬具體的構成體系與管理辦法都是具有針對性的。一般來說，企業高管的薪酬構成中應增大非貨幣性形式的薪酬支付比例。例如：制定高管人員的職涯成長規劃，對高管的個人價值與社會地位給予肯定。一線人員的薪酬中，貨幣性的薪酬支付應占主要部分，并根據員工具體工作態度、表現、能力發放薪酬，保障其物質生活的同時，使其看到個人發展方向，激勵員工提升自我，創造價值。
4 結束語
企業要想長足發展，薪酬管理在其中起到非常現實且重要的作用，企業應加強人力資源的薪酬管理，充分調動員工的工作動力與工作熱情，優化內部人資配置，以吸引更多優秀人才。企業調整薪酬管理體系時，應立足于自身發展情況，全面分析并且評價各個崗位，于戰略發展角度著手實施管理，從而使企業實現經濟與社會效益最大化。
【參考文獻】
【關鍵詞】企業；差異化薪酬管理；必要性；原因；途徑
一、企業實施薪酬差異化管理的必要性
1.企業人力資源管理發展的必然要求
在現代企業發展過程中，員工具有多樣化的特點，而且每一名員工存在的價值及體現的價值都會有所不同，為企業帶來的經濟業績也會有所差異。在這種情況下，為了確保企業能夠高效、持續的發展，則需要實施差異化的薪酬戰略，從而引導企業充分的利用優秀人才資源，進一步對員工的工作行為進行規范，提高企業的核心競爭力。通過構建差異化的薪酬戰略與企業競爭戰略有效的匹配，確保企業經營戰略目標的實現，使企業在激烈的市場競爭中保持優勢。
2.有利于吸引和留住人才，激勵核心員工
企業在激烈的市場競爭中，在競爭中占據優勢和企業組織戰略的實現都離不開人才資源。企業通過實施差異化的薪酬制度，不僅可以對員工起到激勵的作用，而且能夠更好的吸引高素質的人才，確保員工隊伍的穩定性。同時差異化薪酬管理的實施，還會對企業人力成本的控制、員工滿意度及企業競爭力產生一定的影響，會對企業在市場競爭中的地位和影響力帶來較大的影響，關系到企業能否吸引和留住各類高素質人才。
3.有利于降低企業成本
企業實施差異化薪酬戰略，不同的員工采取不同的薪酬分配模式，這可以有效的提高員工工作的積極性和主動性，員工所付出的勞動與所取得的業績、薪資成正比關系，這樣企業人工成本的價值得到了最大化的發揮，而且能夠為企業吸引和留住優秀的技術人才，對企業生產效率及經濟績效的提高起到了十分積極的意義，為企業的穩定、健康發展奠定了良好的基礎。而且在企業實施差異化薪酬管理過程中，會對企業人力資源管理工作帶來較大的影響，特別是差異化薪酬制度的激勵作用憶憂為人力資本管理的核心內容，所以能通過對薪酬水平的差異化的突出和重視，可以確保薪酬體系更具競爭性，有利于企業成本的降低。
二、企業薪酬差異化產生原因
1.行業之間的員工薪酬差異
由于各行業受關注程度不同，這樣在制定的有競爭性的薪酬制度來吸引人才過程中，受關注度較高的職位其薪酬則會相對較高。
2.企業之間的薪酬差異
企業員工薪酬水平直接受到企業規模、性質、經濟效益及文化等多方面的影響。同時壟斷性行業與一般競爭行業之間員工的薪酬水平也會存在較大的差距。另外企業自身經濟效益好，其薪酬水平自然會相對高一些。
3.不同崗位或職位的薪酬差異
員工處于不同的職位，每一個職位了所承擔的工作責任和工作難易程度、風險都會有所不同，這也會對員工薪資產生一定的差異。
4.員工個人薪酬差異
員工的薪酬還會受到員工的學歷、年齡、工作經驗、技能熟練程度等多種因素的影響。由于企業員工知識學習、專業技術和工作經驗都不一樣，這就導致企業人力資本存在差異，對于員工來講，人力資本含量越高，其勞動生產率則越高，為企業創造的價值也越大，所以其所獲得的薪酬也越高。
三、實施差異化企業薪酬管理的途徑
1.建立健全差異化薪資管理制度
企業在差異化薪酬管理實施過程中，需要通過建立健全差異化的薪資管理制度，進一步對企業薪酬體系進行完善，從而使企業能夠吸收和留住專業人才，提升自身的競爭力，確保企業競爭戰略計劃的實施。企業在制定差異化薪酬制度時，需要確保其合理性、公平性和公正性，通過樹立科學的評價標準來進一步對差異化薪酬激勵效應進行強化，充分的調動起員工的工作積極性，使其更好的在工作中發揮出聰明才智。
2.企業差異化薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系
企業差異化薪酬制度需要與企業發展戰略相適應和相匹配，為企業戰略目標的實現起到良好的支撐作用，這是企業戰略成功的關鍵因素。
3.對企業的不同經營戰略，采用不同的薪酬管理模式
差異化薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。比如，關注職位相對價值，同工同酬，在制定差異化薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平公正確定企業內部各職位的相對價值；關注員工個人績效，按績分配，確保員工的薪酬與其績效一致，
4.差異化薪酬制度要做到與時俱進
企業的經營戰略需要什么樣的技術人才，是追求卓越的控制成本能力的體現，也是是標新立異的創新思維。企業要學習國外先進的人力資源管理新思想，取其精華，合理正確地運用，創新薪酬管理模式，建立適合自己并具有自己企業特點的人力資本運營機制。
（燕京理工學院，河北 廊坊 065000）
摘 要：21世紀進入了知識經濟的競爭時代，我國經濟不斷發展，企業也得到了發展的黃金時期，不可避免的也出現了越來越激烈的市場競爭，這時候為了保證企業的高效運行，就需要一套具備靈活性與多元化的運行管理體制。這時候企業的人力資源管理就逐步的受到高管們的重視，保證企業的人力資源部門的正常工作，針對上述情況，本文將主要針對一項人力資源管理過程的重要組成部分-人力資源薪酬的管理作出分析探討。
關鍵詞 ：人力資源；薪酬管理；問題；對策
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0181-01
收稿日期：2015-06-18
作者簡介：李鑫（1983-）女，河北保定人，碩士研究生，畢業于馬來西亞北方大學，研究方向：管理學.孫小清（1965-），女，陜西西安人，講師，畢業于英國利茲大學商學院，研究方向：管理學。
引言
在當今知識經濟發展的時代，越來越激烈的人才競爭對于企業的發展變得異常重要，對于員工來說，薪酬是最能激發起工作的原始動力，企業發展依靠的是員工，員工需要的是薪酬，這時候企業合理的薪酬管理就是企業發展壯大的必要前提和保障，建立合理的薪酬管理制度就是企業需要解決的重要問題之一。然而從目前我國的現實情況來看，人力資源管理都或多或少的存在著各種各樣的問題，由于薪酬管理制度的不完善嚴重制約著企業發展。針對上訴情況，本文將重點對人力資源管理中的薪酬管理現狀作出分析，發現其存在的問題，并相應的作出一些薪酬優化的策略。
一、企業人力資源薪酬管理中存在的問題
（1）薪酬管理體系模糊，缺乏靈活性和透明性
在一些企業中，薪酬管理制度沒有根據實際的情況和不同的發展時期，沒有結合自身和外界情況的變化進行調整，導致薪酬管理制度無法適應企業發展的需要。另外員工的薪酬不公開，也沒有固定的評價標準，也不利于企業發展的。
（2）薪酬缺乏競爭力和公平性
企業中員工的薪酬不是根據其業績來科學的評定，具有很大的隨意性，只是由管理者的實際情況或者是僅憑個人經驗來制定，這就不能確認薪酬的一致性，最終使員工產生那種不平衡的感覺，當員工將自己的薪酬和同行的員工比較的時候，當了解到自己的工資水平比別人家的要低時，員工就會有不滿情緒，不僅會大大的打擊員工的積極性，而且一直壓制下去就會產生跳槽的想象，最終造成企業得不到發展。
（3）薪酬管理缺乏激勵性。
在企業發展中，有時候人力資源薪酬管理部門只關注員工的崗位地位，不結合員工實際的工作情況以及其帶來的實際效益，使得員工過分執著于升職進而達到加薪的目的，助長了一種攀比的心理，不僅沒有起到真正的激勵作用，情況嚴重時就會出現企業人才流失，最終影響到企業的正常發展，壯大。另一方面，一些企業的長期固定的薪酬管理模式，沒有對員工的激勵性或者是有規定但是沒有實際實現，使得企業員工對其公司的薪酬管理不信任，造成員工工作熱情的降低，長此以往，最終的受害者也是企業自身。
二、對企業人力資源薪酬管理作出的對策
企業想要得到發展，就有必要改變公司薪酬管理的現狀，有必要對運行的薪酬體系進行改革和完善，依照一定的科學依據，建立合理，有公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用，促進企業的發展。具體有效措施可以分為：（1）薪酬管理的靈活性，多元化。企業的薪酬管理要階段性的根據實際的情況進行調整，不可以一直固定不變，比如企業處于不同的發展時期，還有由于外界市場環境的變化，都會對企業的發展產生影響，這時候就需要企業作出針對性的薪酬管理制度來保證企業順利發展，所以，企業的薪酬管理制度一定要具有靈活性和多元化用來適應自身的和外界環境的變化。（2）薪酬管理制度要有一定的透明性。所謂的透明性，并不是直接否定企業薪資的保密性，薪資有時候需要這種保密性作為其基礎和前提。我們所說的透明是指對員工的各種獎金，福利待遇要有明確的的規章制度，并確保員工的薪酬是按照企業嚴格，明確，清晰的制度計算所得的。這樣的透明化，明確化不僅會減低員工之間的猜忌，還能刺激員工工作的積極主動性。（3）提供具有競爭力的薪酬。現在是個擁有人才，企業才能發展的時代，想要調動員工的積極性，保證員工的在職率，薪酬體系是激勵和保證員工最直接，最有效的福利政策。企業在實際的薪酬激勵中，要優先考慮人才，要敢于張揚人才優勢，讓職工明白個人自身所具備的優勢與自己的薪酬緊密掛鉤。（4）保證薪資管理制度的激勵作用。企業制定合理的薪資管理制度，其最重要的目的就是對員工進行有效的激勵，進而促進員工的工作熱情與積極性。企業有必要保證激勵制度的完善，在員工薪資的合理推進的狀態下給予員工有效的激勵，使其自身職業得到可靠的發展。這樣的激勵才具有長久性，持續性，員工才更愿意為企業付出。
三、總結
薪酬管理是企業人力資源管理的重要環節和核心內容，我們有必要針對其薄弱環節和問題進行合理有效的分析，制定有效地解決措施，建立科學，合理的薪酬關系體系，促進企業不斷的完善和創新，使其具有透明性，激勵性，從而從根源上解決企業發展中的制約因素，使企業能夠真正地有所發展，進步。
參考文獻：
[1] 徐建榮；如何運用薪酬管理提高員工績效[J]；科技信息；2009
關鍵詞：煤炭企業 人力資源 薪酬激勵措施
煤炭企業因其經營方式靈活、組織成本低、進退便捷等優勢在我國經濟發展中有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用，已成為國民經濟重要的組成部分。截止到2013年底，我國煤炭企業的數量已達到數多家，占我國企業總數的99%以上，創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%。然而在人力資源管理，特別是薪酬管理方面，煤炭企業還存在著許多不規范與不科學的地方，這也阻礙著我國煤炭企業進一步發展。
1、煤炭企業薪酬管理的重要意義
1.1、提高煤炭企業效益和贏利水平
薪酬是連接企業與員工的紐帶，在企業面臨市場競爭的巨大壓力下，薪酬杠桿原理能使企業在競爭中立于不敗之地。科學合理的薪酬和盈利，但可以通過有效的薪酬管理及其實踐，使員工的勞動力和生產資料結合可以創造企業的財富。因此薪酬管理有利于提高企業效益和盈利水平。
1.2、提高員工積極性和勞動效率
煤炭企業薪酬管理是一種對人的動力管理，其實質是讓被管理者去做管理者想做的事，這就需要建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的的要求，管理才能成功。薪酬管理的過程，就是對員工的激勵過程，他可以極大地激發員工的工作熱情，提高勞動效率。
1.3、促進企業人力資源合理配置與使用
薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。它既代表了煤炭企業對人力資源需求方面的特性，也反映了勞動力供給方提供不同勞動能力，質量上的基本特征。
2、煤炭企業薪酬管理存在的主要問題
2.1、薪酬管理缺乏現實性
煤炭企業都經濟起步、開發、穩定、發展、擴大等發展階段，各個階段企業的規模、產品、市場、員工等的特點也不相同，因此薪酬管理不能脫離本企業的發展現狀和自身特點。而且前很多煤炭企業在組織制定薪酬管理計劃和薪酬管理計劃和薪酬體系設計時，沒有把握企業自身的特點和現狀，盲目照搬別人的薪酬管理模式和激勵模式，造成調配比例的選擇失調，導致被激勵者不滿足，未被激勵者工作熱情收到挫傷，在薪酬管理上沒有起到激勵作用，帶來許多負面價值。
2.2、薪酬管理與企業戰略缺乏相關性
薪酬體系設計上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。不同的企業、經營戰略不同，薪酬策略應不同。但目前煤炭企業的薪酬管理戰略的制定，很大程度與企業經營戰略脫鉤。對于比較穩定的企業，可以增加短期的激勵比重，對員工注重業績發展和鼓勵措施，但企業卻著重于股份等長期策略目標，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。對于處于不同階段的企業，薪酬制度也應有相應的變動，但管理者沒有將員工薪資予以適當調整。
2.3、薪酬管理制度缺乏管理性
科學合理的薪酬管理制度是薪酬管理的最基本工作，但國內部分煤炭企業在制定薪酬管理制度時缺乏合理性，主要是上層領導不了解薪酬的功效和設計要領，所以在薪酬方面隨意性強，甚至混亂不堪。確定合理的準確的企業內部各崗位價值是薪酬制度制定和實施的前提，許多煤炭企業沒有重視和做好這方面的工作，使薪酬管理難以行，員工感到不公平，薪酬沒能發揮激勵作用。由于薪酬制度不合理，績效評估體系不科學，使薪酬與工作績效脫鉤。
2.4、缺乏精神激勵機制
薪酬可以分為物質薪酬和精神薪酬。物質薪酬主要指員工提供可量化的貨幣價值。精神薪酬是指由于員工努力而受到表揚、晉升、培訓學習機會、挑戰性工作，個人價值實現等。物質薪酬被看成對員工付出勞動的回報，而精神薪酬則是對員工的關懷，是對員工的精神激勵。有些企業的員工薪酬待遇雖然不低，但員工工作時間久了，普遍都有工作沒精力、缺乏激情的現象，這就是員工缺乏精神激勵造成的。目前煤炭企業只重視物質薪酬，不重視或很少運用精神薪酬。
3、優化煤炭企業薪酬管理的對策
3.1、薪酬管理要符合本企業實際狀況和特點
薪酬管理體制的建立、目標確定必須綜合考慮企業內外環境、實際情況和特點，如：企業在穩定發展期，薪酬管理要考慮怎樣留住人才；企業要開發新產品、開拓市場，薪酬管理要根據企業的經濟背景考慮怎么引進人才等等。目標主要是指企業戰略，包括企業經營戰略、人力資源戰略，薪酬戰略等員工績效目標，考核指標等。避免設立過高或過低的目標，在員工付出努力的情況下可以實現。
3.2、制定科學規范的薪酬體系
科學的薪酬體系應遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則，其核心要素包括可和對象、考核內容、結果反饋、如何溝通、如何調整、如何改進等，對企業所有崗位進行分層分類，的確定考核周期。對于管理者要明確誰來考核、考什么、怎樣考，對于每個核心元素做到任務明確、責任清楚、落實到位；對于員工要知道自己干什么、怎么干、干到什么程度。各要素一直都在變化狀態，需要企業在不同發展時期即使地進行調整。通過建立科學規范的薪酬管理體系，使員工的工作業績預所得薪酬直接掛鉤，使得薪酬管理有章可循，從而調動員工的積極性和創造性，充分發揮薪酬的激勵作用。
參考文獻：
[1]伍雙雙.人力資源開發與管理[M].北京：北.京大學出版社，2011（1）.
按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現在以下幾個方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來評價薪資的增值與降低，體現的應是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業內部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統一且標準，按照相同的標準來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時候應保持公正，且對溝通進行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進行解釋，以此體現公平性。
二、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
1.薪酬公平是績效的前提績效本身就是一種薪酬制度的延伸
即利用工作效率對薪資進行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎也工作績效實現效果的基礎。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變為工作積極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業創造更多的價值，從而達到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。
2.確立評定標準工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制
其結果是評價過程的標準，因此制定工作績效的標準時應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進行把握，才能形成公平而科學的工作績效管理標準。這樣的因果關系在企業薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構建出發，才能幫助工作績效建立統一的標準，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標準負責，原意執行績效管理的各種制度。同時企業薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現互動。
3.影響績效管理的執行效果
績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結果進行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯系，企業員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協調各個階層人員的績效與薪資結果就成為一項重要工作內容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的分配制度應更加的合理，通過責任和薪資掛鉤的方式來規范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應企業管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績效的評價標準也就不同，以此體現公平性，提高工作績效在管理的作用。
4.實現更加人性化的管理
“公平”本身是一種社會認知，即員工在企業中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說明其對某些制度或者標準不認可，因此產生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態度，則體現為認為公平，此時其工作的積極性將被激發。可見薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進行人性化轉變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結合，從而激發職工的積極性。
三、結束語
