開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇費(fèi)用預(yù)算論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

（一）成本費(fèi)用預(yù)算管理未實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利三者的一致

企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的利益關(guān)系，企業(yè)在實(shí)施中普遍缺乏較為完善的預(yù)算指標(biāo)體系，容易造成權(quán)、責(zé)、利三者的失衡。在預(yù)算管理過程中，如果單位過分依賴于財(cái)務(wù)部門歷年支出的數(shù)據(jù)，就會忽視各部門依據(jù)年度實(shí)際生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，因此各個(gè)部門也會認(rèn)為財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷年實(shí)際支出數(shù)據(jù)做出分配的預(yù)算指標(biāo)，也不過是脫離實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃的形式上的預(yù)算，缺少對單位整體利益的長期規(guī)劃，也沒有和各部門的責(zé)任、利益相結(jié)合，各業(yè)務(wù)部門對于預(yù)算指標(biāo)是否與生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃相匹配不加關(guān)注，容易讓預(yù)算管理流于形式。

（二）成本費(fèi)用預(yù)算未與實(shí)際業(yè)務(wù)有效接軌

單位預(yù)算是為安全生產(chǎn)服務(wù)的，而生產(chǎn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃始終貫穿于預(yù)算管理的全過程。在企業(yè)現(xiàn)有管理中，預(yù)算編制往往先于生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)算的編制很大程度受歷年預(yù)算執(zhí)行情況的影響，但現(xiàn)有的環(huán)境變化決定了預(yù)算環(huán)境的變化，單靠以基期數(shù)據(jù)編制的預(yù)算很難指導(dǎo)將要開展的業(yè)務(wù)。在成本費(fèi)用預(yù)算控制中，由于預(yù)算編制未建立在周密的生產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，控制也很難實(shí)施，考核評價(jià)自然也就不會是公正的。

（三）成本費(fèi)用預(yù)算管理手段過于單一

預(yù)算管理的效果取決于預(yù)算管理的手段。在實(shí)際執(zhí)行中，預(yù)算管理主要通過成本費(fèi)用報(bào)銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預(yù)算的執(zhí)行情況未能進(jìn)行及時(shí)反映，預(yù)算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預(yù)算對成本費(fèi)用管理作用的發(fā)揮。現(xiàn)有預(yù)算管理未能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化和智能化，在一定程度上是因?yàn)轭A(yù)算管理職責(zé)模糊不清，預(yù)算管理脫離實(shí)際和預(yù)算手段的落后，針對這些問題，企業(yè)可通過以下措施最大限度的發(fā)揮預(yù)算對成本費(fèi)用管控的作用。

二、企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）健全機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，強(qiáng)化分工企業(yè)

要健全和強(qiáng)化預(yù)算管理專門負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)決策、群策群力的結(jié)合和平衡，為實(shí)施有效的預(yù)算管理建立良好的組織保障。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)上，要關(guān)注每個(gè)個(gè)體職責(zé)作用的最大程度發(fā)揮，在建立相互協(xié)助機(jī)制上，要重視分工的明確和細(xì)致，每項(xiàng)費(fèi)用都落實(shí)到有關(guān)的責(zé)任部門。實(shí)行專業(yè)負(fù)責(zé)制、科室負(fù)責(zé)制、科目負(fù)責(zé)制，明確各部門的職責(zé)，落實(shí)各部門的分工，例如技術(shù)科按照專業(yè)不同結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，負(fù)責(zé)編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，其他部門圍繞年度業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行費(fèi)用關(guān)聯(lián)，費(fèi)用與預(yù)算科目相對應(yīng)，如人力勞動科負(fù)責(zé)人工費(fèi)預(yù)算的編制，具體包含工資、津貼等與預(yù)算科目相對應(yīng)的人工費(fèi)用，物資科負(fù)責(zé)材料費(fèi)用的預(yù)算編制，機(jī)械科負(fù)責(zé)機(jī)械費(fèi)用預(yù)算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項(xiàng)。全面預(yù)算管理作為全員、全過程的控制，通過落實(shí)各部門的責(zé)任，把以往的上級下達(dá)指標(biāo)數(shù)變?yōu)槠髽I(yè)自己結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際編制預(yù)算，并和各部門之間分工相聯(lián)系，促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在成本費(fèi)用預(yù)算管理中的作用不容小覷，預(yù)算管理的順利推動首先在于領(lǐng)導(dǎo)意識的更新轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)部門可按分工進(jìn)行針對性的管理技巧培訓(xùn)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算統(tǒng)籌能力的培訓(xùn)。

（二）完善制度，健全考核，賞罰分明

制度是一個(gè)機(jī)制保持活力的保障，也是一個(gè)組織能夠有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，唯一克服個(gè)人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設(shè)計(jì)要充分符合企業(yè)的職能，要符合企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。制度的內(nèi)容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費(fèi)用預(yù)算管理的制度化設(shè)計(jì)。同時(shí)，一個(gè)良好的考評制度是體系運(yùn)行有效的關(guān)鍵，評價(jià)的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預(yù)算管理下一階段的實(shí)施，企業(yè)預(yù)算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導(dǎo)，最大程度的調(diào)動企業(yè)各部門實(shí)施有效預(yù)算管理的主觀能動性、創(chuàng)造性。

（三）建立業(yè)務(wù)與預(yù)算對接的浮動機(jī)制

業(yè)務(wù)與成本費(fèi)用預(yù)算的關(guān)系是密不可分的，兩者在實(shí)施中是相輔相成的，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)算是業(yè)務(wù)優(yōu)化管理的重要手段，業(yè)務(wù)管理貫穿于預(yù)算管理的編制、控制、調(diào)整、考評全過程，預(yù)算管理反作用于業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)實(shí)施、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)總結(jié)的全流程。在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上既要符合企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，也要符合預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理前要排列好業(yè)務(wù)條目，做初步的預(yù)算匯總，在業(yè)務(wù)安排與預(yù)算安排未有效銜接時(shí)，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業(yè)務(wù)計(jì)劃后，要對每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算編制，進(jìn)行專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算管理，以便進(jìn)行預(yù)算過程控制、考核評價(jià)管理，專項(xiàng)業(yè)務(wù)、專項(xiàng)預(yù)算兩者要協(xié)調(diào)管理。在預(yù)算結(jié)果不符合預(yù)算管理要求時(shí)，考評者首先要確定結(jié)果是受業(yè)務(wù)環(huán)境變化的影響，還是受預(yù)算管理者不作為和怠工的影響。

（四）建立多手段互相配合的管控系統(tǒng)

預(yù)算的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，要想通過預(yù)算管理控制企業(yè)的成本，就需要一套科學(xué)合理的管控系統(tǒng)。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一套適合自己管理特點(diǎn)的全面預(yù)算自動化管理系統(tǒng)，做到無預(yù)算無法啟動費(fèi)用報(bào)銷、無業(yè)務(wù)計(jì)劃無法實(shí)施費(fèi)用報(bào)銷、手續(xù)不全無法開展費(fèi)用支出，降低人工管理成本。此外，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要充分考慮預(yù)算數(shù)據(jù)使用者的需求和使用者的能力素質(zhì)。此外，預(yù)算管理系統(tǒng)作用的發(fā)揮需要臺賬管理的補(bǔ)充，基層單位在系統(tǒng)部分功能設(shè)計(jì)成本過大、運(yùn)行效率過低時(shí)，可結(jié)合臺賬式的登記管理對預(yù)算進(jìn)行有效控制。臺賬控制管理是預(yù)算的重要手段，是對預(yù)算管理系統(tǒng)的補(bǔ)充，在預(yù)算控制過程中，各預(yù)算單元就自已分管的預(yù)算指標(biāo)，建立相應(yīng)的臺賬，實(shí)行動態(tài)管理，隨時(shí)掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)事中控制和過程控制。

（五）排列業(yè)務(wù)計(jì)劃，重在優(yōu)化組合

成本費(fèi)用的節(jié)約達(dá)到一定程度時(shí)就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優(yōu)化勞動組織、科技創(chuàng)新、提高生產(chǎn)力入手。預(yù)算編制初期，生產(chǎn)技術(shù)部門結(jié)合維護(hù)管理合同要求和設(shè)備狀況，分輕重緩急排列年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)小組要召開年度業(yè)務(wù)計(jì)劃審查會，重點(diǎn)解決年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)的問題，解決生產(chǎn)管理的盲目性、生產(chǎn)過程的重復(fù)性，也就是優(yōu)化生產(chǎn)組織，這樣才能解決預(yù)算管理的隨意性和節(jié)約費(fèi)用支出，降低消耗。

（六）預(yù)算實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是預(yù)算的過程控制

1、實(shí)行預(yù)算自動化控制。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為預(yù)算自動化控制實(shí)現(xiàn)流程化管理提供了平臺。在預(yù)算實(shí)施過程中，充分利用信息化系統(tǒng)，把年度預(yù)算按照部門和末級科目數(shù)錄入到信息化系統(tǒng)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息及時(shí)傳遞與共享，及時(shí)監(jiān)控和修正。

2、實(shí)行部門負(fù)責(zé)制。為避免將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的控制。因此預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組織各部門進(jìn)行落實(shí)，實(shí)行部門負(fù)責(zé)制和科目負(fù)責(zé)制，明確每項(xiàng)費(fèi)用，把預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室和工區(qū)，實(shí)現(xiàn)全員參與，全員控制。結(jié)合預(yù)算網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)，建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級主管、各部門審批的權(quán)限，設(shè)置好預(yù)算網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)的各個(gè)流程，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的每筆對外支付的款項(xiàng)，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財(cái)務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

3、實(shí)行季度指標(biāo)分劈制。根據(jù)批復(fù)預(yù)算，各部門結(jié)合年度安排按照季度的業(yè)務(wù)計(jì)劃，把年度預(yù)算具體到相應(yīng)的四個(gè)季度，而不是簡單的用年度預(yù)算均分到四個(gè)季度，預(yù)算辦公室下達(dá)季度預(yù)算指標(biāo)，各部門根據(jù)季度預(yù)算指標(biāo)，統(tǒng)籌安排預(yù)算支出，使預(yù)算指標(biāo)更能符合實(shí)際，易于控制。

4、實(shí)行月度資金使用計(jì)劃制。各部門根據(jù)季度預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合當(dāng)月的業(yè)務(wù)計(jì)劃，合理安排當(dāng)月的資金支出，財(cái)務(wù)部門匯總后上報(bào)公司進(jìn)行審批，以資金使用計(jì)劃控制預(yù)算支出。

5、實(shí)行月度核對制。各部門根據(jù)分管的預(yù)算科目進(jìn)行控制，建立管理臺賬，每月初財(cái)務(wù)部門分別和相關(guān)部門進(jìn)行核對上月預(yù)算支出數(shù)，各部門對月度支出進(jìn)行簡單的分析，對偏離度較大的項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行關(guān)注，及時(shí)與主責(zé)部門進(jìn)行聯(lián)系，月度進(jìn)行分析，重在及時(shí)糾偏，實(shí)現(xiàn)事中控制和過程控制。

6、實(shí)行季度分析制。堅(jiān)持召開季度經(jīng)濟(jì)活動分析會，實(shí)際發(fā)生額不僅與年度指標(biāo)進(jìn)行比較，還和預(yù)算辦公室下達(dá)的季度指標(biāo)進(jìn)行比較，要對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施。以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以條件變化為依據(jù)，確認(rèn)下季度最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和勞動組織，修正下季度下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行滾存預(yù)算管理。

第2篇

論文摘要：隨著電力體制改革，電力檢修企業(yè)在完成原有檢修任務(wù)的同時(shí)，承接外部檢修項(xiàng)目增多，給電力檢修企業(yè)成本管理提出了新的課題。文章指出電力檢修企業(yè)要生存、要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項(xiàng)目成本管理。并就電力檢修企業(yè)項(xiàng)目成本費(fèi)用管理從事前、事中、事后的控制過程進(jìn)行了論述。

隨著電力體制改革，新建電廠一般不專門設(shè)立檢修隊(duì)伍，電力檢修企業(yè)在完成原有檢修任務(wù)的同時(shí)，承接外部檢修項(xiàng)目增多，給電力檢修企業(yè)成本管理提出了新的課題。檢修項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制作為一種新的模式，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理成為項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，電力檢修企業(yè)要生存、要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項(xiàng)目成本管理。

檢修項(xiàng)目成本管理過程控制分為三個(gè)階段，即事前控制、事中控制和事后控制。會計(jì)人員要參與項(xiàng)目成本管理的全過程，確保項(xiàng)目成本的可控、在控，為企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。

一、事前控制階段

1．健全組織機(jī)構(gòu)，明確崗位責(zé)任。組成由公司——項(xiàng)目部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負(fù)責(zé)，經(jīng)營副總經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項(xiàng)，對經(jīng)營副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人。并由公司相關(guān)部室人員組成由工程技術(shù)部牽頭的項(xiàng)目考核小組，以加強(qiáng)對項(xiàng)目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

建立各級項(xiàng)目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確經(jīng)營副總經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)檢修項(xiàng)目中標(biāo)后的一切經(jīng)濟(jì)活動。其次明確公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項(xiàng)目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項(xiàng)目部貫徹執(zhí)行公司制定的“項(xiàng)目部管理辦法”進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部上報(bào)的成本費(fèi)用臺賬進(jìn)行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項(xiàng)目部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立成本核算臺賬；明確項(xiàng)目部是合同的履約主體，項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對項(xiàng)目部的成本進(jìn)行全過程的管理和控制。

2．制定項(xiàng)目部運(yùn)營管理辦法。為了加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理和核算工作，完整、真實(shí)的反映項(xiàng)目工程成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，公司制定了項(xiàng)目部管理辦法，并在實(shí)踐中及時(shí)進(jìn)行修訂、完善。明確項(xiàng)目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，對項(xiàng)目工程的成本費(fèi)用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費(fèi)，在預(yù)定的時(shí)間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成檢修項(xiàng)目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)定項(xiàng)目成本實(shí)行目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的過程控制、核算和分析，加強(qiáng)項(xiàng)目竣工結(jié)算和考核，達(dá)到預(yù)期目的。

3．建立項(xiàng)目合同交底制度。每個(gè)項(xiàng)目開工前，由公司經(jīng)營發(fā)展部牽頭，組織工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、工程部等相關(guān)部室，針對每個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、項(xiàng)目的工期、質(zhì)量等對項(xiàng)目部做詳細(xì)的交底。項(xiàng)目部人員在理解項(xiàng)目文件包的基礎(chǔ)上，加深對項(xiàng)目的認(rèn)識。

4．編制項(xiàng)目成本費(fèi)用預(yù)算。由公司經(jīng)營發(fā)展部牽頭，組織項(xiàng)目部、工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等相關(guān)部室，由工程技術(shù)部對各類人員需求進(jìn)行預(yù)測，人力資源部進(jìn)行合理調(diào)配，并進(jìn)行人工費(fèi)用的預(yù)測；由工程技術(shù)部對材料消耗進(jìn)行預(yù)測；經(jīng)過與項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行溝通，最后編制項(xiàng)目整體成本費(fèi)用預(yù)算。

5．簽訂目標(biāo)責(zé)任書。成本費(fèi)用預(yù)算制定后，由經(jīng)營發(fā)展部代表公司與項(xiàng)目部經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

6．項(xiàng)目部編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預(yù)算。項(xiàng)目部根據(jù)成本費(fèi)用控制預(yù)算，編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預(yù)算，由裝備管理中心根據(jù)實(shí)際情況，確定在本地采購還是到項(xiàng)目所在地采購，在節(jié)約費(fèi)用的情況下保證項(xiàng)目的需要。

二、事中控制階段

1．嚴(yán)格預(yù)算管理。成本費(fèi)用預(yù)算出臺后，項(xiàng)目部要嚴(yán)格執(zhí)行，沒有預(yù)算的費(fèi)用一律不能列支，由于項(xiàng)目實(shí)際需要，必須先向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，批準(zhǔn)實(shí)施后補(bǔ)辦相應(yīng)的預(yù)算審批手續(xù)。各項(xiàng)費(fèi)用盡量從節(jié)約的原則出發(fā)。

2．生產(chǎn)要素的控制。生產(chǎn)要素是構(gòu)成項(xiàng)目成本最重要的因素。首先是要加強(qiáng)對人工費(fèi)的管理，人工費(fèi)約占項(xiàng)目費(fèi)用的40%，控制好人工費(fèi)，對成本控制能起到重要作用。在成本費(fèi)用預(yù)算制定階段，工程技術(shù)部、人力資源部已經(jīng)對人員進(jìn)行合理調(diào)配，正式工根據(jù)技能等級鑒定的結(jié)果進(jìn)行調(diào)配；另外由于外部項(xiàng)目一般工期比較緊，需要雇傭部分臨時(shí)工，對臨時(shí)用工的管理也是控制人工費(fèi)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司對臨時(shí)工進(jìn)行摸底，登記檔案，優(yōu)先聘用熟練工，對招聘的臨時(shí)工進(jìn)行安全、生產(chǎn)等方面的培訓(xùn)，大大提高了工作效率，節(jié)約了費(fèi)用。其次是對運(yùn)輸費(fèi)的控制，如人員差旅費(fèi)是一項(xiàng)大的開支，項(xiàng)目部要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，合理安排人員的出行，晚開工的項(xiàng)目人員可以晚出發(fā)，早完工的項(xiàng)目及時(shí)組織人員返回，降低各項(xiàng)費(fèi)用。集裝箱的運(yùn)輸費(fèi)，租用返程車輛可以大大降低運(yùn)輸費(fèi)用，因此，公司在不影響項(xiàng)目工期的情況下，一般都尋找返程的車輛。

3．收入與支出管理。堅(jiān)持“量入為出，以收定支”的原則。加強(qiáng)項(xiàng)目變更管理，增加項(xiàng)目收入。在檢修過程中，項(xiàng)目的變更都是不可避免的，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。這就要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目部與對方協(xié)商變更內(nèi)容，相應(yīng)追加或核減項(xiàng)目工時(shí)。加強(qiáng)項(xiàng)目索賠管理。施工項(xiàng)目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財(cái)會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；所以說做好項(xiàng)目的索賠工作也是項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。嚴(yán)格控制支出。各項(xiàng)支出必須在預(yù)算范圍內(nèi)，嚴(yán)禁無預(yù)算、超預(yù)算開支。

4．建立費(fèi)用支出報(bào)送制度。加強(qiáng)成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)成本的過程控制。每項(xiàng)支出只有在預(yù)算范圍內(nèi)才能進(jìn)行，同時(shí)要求項(xiàng)目部每周報(bào)送本周支出明細(xì)，這樣公司就能對全公司項(xiàng)目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本出現(xiàn)較大的波動時(shí)，及時(shí)組織有關(guān)人員查找原因，有針對性地對項(xiàng)目成本進(jìn)行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

5．實(shí)行成本管理獎懲制度。根據(jù)《工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》規(guī)定：項(xiàng)目工程在實(shí)施過程中對增加和減少工程費(fèi)用核定原則為：根據(jù)項(xiàng)目變更內(nèi)容作結(jié)算依據(jù)，確定變更費(fèi)用的50%（含稅）由項(xiàng)目部進(jìn)行支付或分配使用。

6．做好后勤服務(wù)工作。后勤工作做不好，直接影響到參加檢修人員的工作，解決了他們的后顧之憂，工人身心健康，就會大大提高工作效率。公司由黨群工作部派人參與項(xiàng)目部后勤服務(wù)，解決項(xiàng)目部的吃、住問題，伙食好了，人員身體健康了，外出吃飯的費(fèi)用也節(jié)約了，工作效率提高了，既使職工收入真正提高了，也為公司節(jié)約了費(fèi)用。

三、事后控制階段

1．竣工驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了項(xiàng)目的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個(gè)完整的結(jié)算，對方單位才會撥付合同款。因此項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部要及時(shí)編制竣工決算，在合同規(guī)定的維護(hù)期滿后，及時(shí)辦理竣工手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

2.工程價(jià)款結(jié)算是考核經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是檢驗(yàn)項(xiàng)目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與對方單位辦理結(jié)算手續(xù)，根據(jù)合同約定盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，降低內(nèi)部運(yùn)營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)利潤，達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，這才是我們搞項(xiàng)目成本過程控制的目的。

3．進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部決算。項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部要及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部決算，由經(jīng)營發(fā)展部會同工程技術(shù)部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等相關(guān)部室，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用決算，及時(shí)發(fā)放人工費(fèi)，確保職工收入穩(wěn)定。

4．進(jìn)行項(xiàng)目后評估。根據(jù)《工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》規(guī)定：在項(xiàng)目結(jié)束后，公司各職能部門要根據(jù)各自的職責(zé)，在工程技術(shù)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下組成業(yè)績考評小組，從項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工、職工和業(yè)主的滿意度、項(xiàng)目的經(jīng)營管理、項(xiàng)目目標(biāo)完成情況、項(xiàng)目后期影響、職工收益、公司利益、宣傳報(bào)道、取得的成績和改進(jìn)的措施等多方面進(jìn)行評估，然后進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎勵，并作為資料留存。

5．加強(qiáng)項(xiàng)目剩余物資的回收工作。對外檢修項(xiàng)目中必然存在剩余物資及可重復(fù)使用的物資，項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目部可以將這些物資交回裝備管理中心，由裝備管理中心根據(jù)購買價(jià)格、新舊程度估計(jì)價(jià)格，進(jìn)行回收，并相應(yīng)沖減項(xiàng)目部的費(fèi)用，降低項(xiàng)目部成本。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對回收情況進(jìn)行監(jiān)督。

四、結(jié)束語

隨著公司的發(fā)展，公司對成本管理越來越重視，對項(xiàng)目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個(gè)階段進(jìn)行管理，使項(xiàng)目成本費(fèi)用得到很好的控制，增加了企業(yè)的效益。幾年來，經(jīng)過公司干部群眾的共同努力，公司的各項(xiàng)管理工作和水平也都邁上了一個(gè)新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

第3篇

【論文摘要】： 隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用越來越不能忽視。預(yù)算管理以其在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要作用，越來越引起企業(yè)管理者們的重視。本文分析了我國企業(yè)預(yù)算管理過程中常見弊端，理論結(jié)合實(shí)際，通過對深圳華凱公司的預(yù)算管理體系進(jìn)行分析，對預(yù)算管理中的相關(guān)問題進(jìn)行了探討，目的在于為深圳華凱公司預(yù)算管理提出比較切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并對我國企業(yè)如何建立一套科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。

預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在越來越多的企業(yè)管理當(dāng)中得到運(yùn)用。企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理地過程中都會遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業(yè)中都普遍存在。通過對華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行分析，我體會到：預(yù)算管理工作不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)理論結(jié)合實(shí)際。不同的企業(yè)，不同的項(xiàng)目內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)選擇不同的預(yù)算管理方法。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合科學(xué)的考核方法和有效的激勵機(jī)制，才能在企業(yè)管理工作中發(fā)揮重大作用。

下面我就預(yù)算管理用到的一些基本理論，并結(jié)合華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行探討。

一、預(yù)算管理的基本理論

(一) 預(yù)算管理的概念

“預(yù)算” （budget）一詞來源于19世紀(jì)中期，開始是指英國財(cái)政大臣經(jīng)常需要在政府機(jī)構(gòu)會議上在提出下年度的收入支出計(jì)劃數(shù)，呈報(bào)給相關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。這就是預(yù)算最初的來源。之后，預(yù)算從政府管理逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中（注1）。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動計(jì)劃。預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個(gè)過程的管理。

(二) 預(yù)算管理的職能

預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策職能和管理控制職能。

1、管理決策職能。

預(yù)算是公司決策的體現(xiàn)，是公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動所做出的決策。

2、管理控制職能。

預(yù)算控制是將企業(yè)的決策目標(biāo)加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理過程。預(yù)算管理的重點(diǎn)不在如何編制預(yù)算，而是如何以預(yù)算為中心實(shí)施控制。

預(yù)算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制能充分發(fā)揮各級責(zé)任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣才能使預(yù)算管理有序而高效地運(yùn)行。

(三) 預(yù)算體系的構(gòu)成

按照預(yù)算內(nèi)容的不同，預(yù)算體系可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分組成。

1、經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算是其它預(yù)算的基礎(chǔ)，有了銷售預(yù)算就可以開始編制其它如：生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算了。

2、投資預(yù)算是對企業(yè)的未來一定時(shí)期內(nèi)固定資產(chǎn)的購置、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算不但要與銷售預(yù)算相聯(lián)系，反映出現(xiàn)有的設(shè)備投資是否能滿足銷售預(yù)算的要求，還要反映企業(yè)長期戰(zhàn)略。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。前述的各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，最終都會折算成金額反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。所以財(cái)務(wù)預(yù)算又稱為“總預(yù)算”。

(四) 預(yù)算編制方法的分類

1、固定預(yù)算、彈性預(yù)算與滾動預(yù)算的編制。

固定預(yù)算又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實(shí)現(xiàn)水平來編制。我們通常做的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算就屬于固定預(yù)算。

彈性預(yù)算是在不能準(zhǔn)確預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)預(yù)算期不同的預(yù)期活動水平編制的一種預(yù)算。一般動態(tài)的成本費(fèi)用，如：管理費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等都適宜采用這種預(yù)算。

滾動預(yù)算是一種連續(xù)編制和執(zhí)行的預(yù)算，通常保持12個(gè)月期限。凡預(yù)算執(zhí)行過1個(gè)月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營成果，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余的11個(gè)月加以修訂，并自動后續(xù)1個(gè)月，重新編制一年的預(yù)算。

2、用增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算。

增量預(yù)算法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)成本因素變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。它假定前提是：（1）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必需的；（2）原有的各項(xiàng)開支都是合理的；（3）增加費(fèi)用預(yù)算是值得的。增量預(yù)算法的缺點(diǎn)是：容易鼓勵預(yù)算編制人員憑主觀臆斷按成本項(xiàng)目平均削減預(yù)算或只增不減。

零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，不考慮以往數(shù)據(jù)影響，一切根據(jù)需要，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。它的優(yōu)點(diǎn)是：不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目和開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費(fèi)用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點(diǎn)是工作量大，編制時(shí)間較長。

(五) 預(yù)算執(zhí)行過程的管理

預(yù)算執(zhí)行過程的管理就是加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的即時(shí)控制，它實(shí)際上也是一個(gè)成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監(jiān)督和考核，就可能出現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用互相擠占、亂擠成本、超預(yù)算開支等現(xiàn)象。

1、制定預(yù)算控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算即時(shí)控制。

預(yù)算執(zhí)行流程控制包括：各責(zé)任部門預(yù)算控制 ——〉預(yù)算管理部門預(yù)算控制 ——〉管理層預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程控制首先是各部門負(fù)責(zé)人對其負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用是否超預(yù)算進(jìn)行控制，它是一種自我控制形式；其次是預(yù)算管理部門的預(yù)算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預(yù)算的控制，它是一種上級對下級的控制。

2、預(yù)算控制應(yīng)抓大放小，有的放矢。

預(yù)算控制應(yīng)充分調(diào)動各部門的積極性。在有些費(fèi)用項(xiàng)目上應(yīng)給予基層部門適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，大項(xiàng)支出則應(yīng)實(shí)行分級授權(quán)審批。

3、建立信息反饋機(jī)制，及時(shí)定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。

完善信息的反饋機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行過程中的情況第一時(shí)間反饋給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和部門。相關(guān)部門根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算并制定相應(yīng)的措施。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，讓各責(zé)任部門及時(shí)掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決辦法。

(六) 預(yù)算考核方法

有效的考核與獎勵是發(fā)揮預(yù)算控制作用的重要手段。必須建立嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制，否則預(yù)算就會流于形式。

1、考核應(yīng)將經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)等進(jìn)行具體量化并設(shè)定權(quán)重，通過綜合量化進(jìn)行考核。

2、考核應(yīng)劃分可控與不可控。不同的部門應(yīng)對自己可控的部分負(fù)責(zé)，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費(fèi)用負(fù)責(zé)，考核時(shí)只對上述項(xiàng)目考核，采購部應(yīng)對材料成本負(fù)責(zé)，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。

3、考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。各部門都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

4、考核主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）收入指標(biāo)完成情況；（2）盈利指標(biāo)完成情況；（3）有無超預(yù)算的問題；（4）有無預(yù)算項(xiàng)目之間互相挪用費(fèi)用的問題；（5）是否存在亂攤費(fèi)用、亂擠成本的問題；（6）費(fèi)用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實(shí)責(zé)任人。

二、華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一) 公司的基本情況華凱

華凱公司是一家從事電腦零部件生產(chǎn)制造的外資企業(yè)。公司的產(chǎn)品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶。公司從1995年的300多人發(fā)展到如今有固定資產(chǎn)5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結(jié)構(gòu)圖。

隨著市場對電腦產(chǎn)品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產(chǎn)能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機(jī)和注塑機(jī)。公司的目標(biāo)是要在2005年使公司主要產(chǎn)品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當(dāng)時(shí)公司急需通過預(yù)算管理，來有效控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。所以在2005年公司開始推行預(yù)算管理。

(二) 華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

華凱公司的預(yù)算管理由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)具體組織實(shí)施，財(cái)務(wù)部安排專門會計(jì)人員落實(shí)日常預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負(fù)責(zé)人是預(yù)算的直接責(zé)任人，對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，并對其差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經(jīng)理。而財(cái)務(wù)部只在這三層中間在做組織、安排及預(yù)算匯總工作。

華凱公司的預(yù)算編制是從銷售開始，根據(jù)市場部的銷售預(yù)算，由物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算各材料需求預(yù)算。而生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部則再根據(jù)物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算、部門人工及費(fèi)用預(yù)算。其它行政和財(cái)務(wù)等管理部門只編制本部門費(fèi)用預(yù)算。公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算全部由市場部來編制。最后，財(cái)務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算報(bào)表，并負(fù)責(zé)完成整個(gè)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

華凱公司的預(yù)算編制是以12個(gè)月為一個(gè)預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過總裁審批后在下年度1月份開始實(shí)施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每日的開支由財(cái)務(wù)部的預(yù)算會計(jì)負(fù)責(zé)審核。預(yù)算會計(jì)根據(jù)總裁批準(zhǔn)的年度預(yù)算，對各部門的開支申請進(jìn)行審核，確定是否存在預(yù)算超支，并在超支情況下報(bào)請總裁審批。經(jīng)過財(cái)務(wù)審批，屬預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用開支的申請才能進(jìn)行列支。每月由財(cái)務(wù)根據(jù)帳務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算差異報(bào)告，并分發(fā)各部門，由各部門負(fù)責(zé)解釋。

(三) 華凱公司預(yù)算管理存在的問題

1、 預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全。

華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)存在下面幾個(gè)問題，（1）錯(cuò)誤認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負(fù)責(zé)預(yù)算的人員來跟進(jìn)處理日常預(yù)算執(zhí)行工作。有的部門是部門經(jīng)理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財(cái)務(wù)部只有幾個(gè)專門的預(yù)算管理員，并沒有足夠的權(quán)力來協(xié)調(diào)統(tǒng)一預(yù)算編制過程中的出現(xiàn)的各種問題。而財(cái)務(wù)副總與各部門之間的協(xié)調(diào)溝通又無法做到經(jīng)常性和有效率性，因?yàn)榫唧w做事的常常是下面的部門經(jīng)理或一些文員。所以中間缺少一個(gè)有權(quán)力的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好各部門之間的利益關(guān)系，造成各部門在實(shí)際工作中對預(yù)算并沒有切實(shí)遵行；（3）各預(yù)算管理組織架構(gòu)中的人員職責(zé)不清，一些關(guān)鍵性的指標(biāo)沒有經(jīng)過有關(guān)上級部門仔細(xì)評估確定。如：直接工人人工效率、產(chǎn)品報(bào)廢率等等。

2、 預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)。

華凱公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外，有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如：用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞；費(fèi)用歸類有的歸入維修費(fèi)，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。

3、 編制方法過于死板，過分強(qiáng)調(diào)一些費(fèi)用預(yù)算中不重要的細(xì)節(jié)。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算基本是定期預(yù)算，即一開始就編制全年的預(yù)算，這對于營銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度，特別是公司的產(chǎn)品受下游客戶的需求影響較大。一般計(jì)劃最近三個(gè)月的量較準(zhǔn)確，但三個(gè)月之后的銷售品種、數(shù)量就會與實(shí)際有較大出入。（2）預(yù)算編制過程中，有的編制方法在實(shí)際運(yùn)用過程中過于死板。如：在編制費(fèi)用預(yù)算中，雖然公司采用的是零基預(yù)算法編制，但卻要求各部門將未來一年內(nèi)每月要用的筆、紙張用量等都要詳細(xì)列出，這有些過于強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，這造成預(yù)算編制工作量加大，不但耗時(shí)耗力，而且效果甚微。（3）在預(yù)算指標(biāo)的確定上有待規(guī)范，基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報(bào)出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對指標(biāo)的影響，又給指標(biāo)的確定留下了討價(jià)還價(jià)的空間。如：車間報(bào)廢率，各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報(bào)廢率都不同，但實(shí)際編制過程中，各生產(chǎn)部門都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報(bào)廢率來確定就算了，給各部門的生產(chǎn)預(yù)算留有較大余地，生產(chǎn)部門有可能會有意高估報(bào)廢率，從而有利于其業(yè)績評價(jià)，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大空間。

4、 預(yù)算管理制度流程不清晰，有待規(guī)范。

（1）華凱公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如：費(fèi)用開支是否超出預(yù)算，可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題，之前預(yù)算到其它科目，而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支，而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無開支。（2）財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí)，因?yàn)闆]有權(quán)限，超支無論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需，部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。（3）預(yù)算編制流程中，針對有些特殊費(fèi)用沒有清晰規(guī)范。如：工程部為生產(chǎn)部經(jīng)常要進(jìn)行一些維修和改造工作。這部分費(fèi)用工程部說應(yīng)由生產(chǎn)部來編制，原因是該費(fèi)用是由生產(chǎn)部產(chǎn)生。而生產(chǎn)部卻說應(yīng)由工程部來編制，原因是維修材料，工時(shí)等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責(zé)。

5、 預(yù)算管理信息反饋不及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程不能及時(shí)有效監(jiān)控。

這主要體現(xiàn)在（1）部門在超預(yù)算時(shí)，部門自己還不知道，要等到財(cái)務(wù)審核時(shí)才發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項(xiàng)目可能要等到月末財(cái)務(wù)完成結(jié)帳工作，并編制完差異報(bào)告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。如果沒有及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制，公司管理層只有通過最后差異評價(jià)報(bào)告才能獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進(jìn)行的改進(jìn)也只能是事后補(bǔ)救。因此，信息反饋機(jī)制的存在是有效控制預(yù)算的前提。（2）在出現(xiàn)超預(yù)算時(shí)，全部都要報(bào)財(cái)務(wù)副總審批，沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門內(nèi)部沒有建立有效的監(jiān)控，只有財(cái)務(wù)部門各上級部門等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，沒有做到全員自我來進(jìn)行預(yù)算控制。

6、 預(yù)算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算考核只有一個(gè)預(yù)算與實(shí)際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報(bào)率、產(chǎn)品報(bào)廢率、人工效率、存貨周轉(zhuǎn)率等一些相關(guān)指標(biāo)的考核。（2）在預(yù)算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。

7、 沒有建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。

主要表現(xiàn)在公司沒有建立相應(yīng)的激勵制度，沒有根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任部門和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制。這使得預(yù)算控制流于形式。到最后預(yù)算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財(cái)務(wù)編制一份預(yù)算差異報(bào)表了事。

8、 預(yù)算管理控制手段較落后，耗時(shí)耗力，效率較低。

預(yù)算控制手段上，華凱公司現(xiàn)在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進(jìn)行歸類匯總，并將匯總的累計(jì)數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行同期對比，并審核該部門當(dāng)次申請是否超出原定預(yù)算，并根據(jù)超出情況按流程做出相應(yīng)處理。管理控制手段上較落后，工作耗時(shí)耗力，并且效率較低。

三、改進(jìn)華凱公司預(yù)算管理的建議

(一) 完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

à

1、 建立起從“公司高層” “基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系，明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任，充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門，主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。à“中層部門負(fù)責(zé)人”

2、 公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理，費(fèi)用開支是否必需，是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。

3、 中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈，在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督，并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。

4、 基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算，并對日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn)，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。

5、 設(shè)立預(yù)算管理委員會，它的人員組成應(yīng)是公司高層，由公司預(yù)算總負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)，具有一定權(quán)威性。預(yù)算管理委員會職能貫穿協(xié)調(diào)整個(gè)預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。它的工作重點(diǎn)是預(yù)算指標(biāo)確定、業(yè)績評價(jià)和激勵機(jī)制建立三個(gè)方面。預(yù)測批標(biāo)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過預(yù)算委員會的論證審批，否則不能接受。

(二) 加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)

預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。（1）針對公司高層，主要是針對預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn)；（2）針對公司中層部門負(fù)責(zé)人，就要針對該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等，以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn)；（3）針對基層部門預(yù)算員，不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。

(三) 選用適當(dāng)預(yù)算編制方法，確定合理預(yù)算指標(biāo)，通過科學(xué)的方法來提高預(yù)算編制的可靠性。

1、 不同預(yù)算內(nèi)容應(yīng)選用不同預(yù)算編制方法，既要避免過繁過細(xì)，又要避免因循守舊。

（1）針對銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算，應(yīng)增加滾動預(yù)算。從而避免因?yàn)槭袌霾▌有躁P(guān)系，使得預(yù)測準(zhǔn)確性與實(shí)際相差太遠(yuǎn)，影響到對部門的業(yè)績考核，并最終影響整個(gè)預(yù)算管理的主觀能動性；（2）對費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。比如：維修費(fèi)用可以與產(chǎn)量、機(jī)器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預(yù)算編制方法。辦公設(shè)備開支可以用零基預(yù)算法。其他較小的屬一般性的費(fèi)用開支，可以通過比較以往年度的費(fèi)用總額按比例加以確定。在采用上述方法時(shí)同時(shí)又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預(yù)算進(jìn)去；（3）費(fèi)用預(yù)算應(yīng)避免過繁過細(xì)，過繁過細(xì)的預(yù)算導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，這會影響到企業(yè)運(yùn)營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

2、 關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定。

在一些關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定上，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后，由預(yù)算管理委員會來確定。預(yù)算指標(biāo)的確定要符合平均先進(jìn)的原則，既不能太高，也不能太低。指標(biāo)太高往往偏離實(shí)際，造成難以按期達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，影響到部門對預(yù)算管理的積極性；指標(biāo)太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、 采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準(zhǔn)確性。

在編制預(yù)算時(shí)，所涉及的變量，如：報(bào)廢率、材料損耗率等不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，在難以準(zhǔn)確確定其數(shù)值時(shí)，可通過估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算它們可能變動的范圍和出現(xiàn)的概率，然后對各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，來編制預(yù)算。

(四) 建立規(guī)范的預(yù)算管理制度流程

公司應(yīng)進(jìn)一步完善預(yù)算管理流程和制度，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)有規(guī)范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規(guī)范的預(yù)算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預(yù)算管理的效率。在執(zhí)行過程中不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，通過相應(yīng)權(quán)力的人員審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，明確責(zé)任。

(五) 完善信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控

1、 預(yù)算執(zhí)行信息反饋。

預(yù)算反饋不僅僅只是每期編制一份預(yù)算差異報(bào)告，而是要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時(shí)有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)加以控制。如：費(fèi)用預(yù)算，最有效的做法是基層部門預(yù)算員在處理日常開支申請時(shí)，就要進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，提供給部門負(fù)責(zé)人第一手的預(yù)算執(zhí)行情況信息，以便部門負(fù)責(zé)人及時(shí)做出相應(yīng)處理。

2、 超預(yù)算開支控制與審批。

應(yīng)建立超預(yù)算控制流程，規(guī)定不同超支內(nèi)容、金額來劃定不同審批權(quán)限。如：屬于辦公費(fèi)用內(nèi)容的，在多少金額以下，負(fù)責(zé)該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報(bào)批到財(cái)務(wù)副總那里。這樣不但可以有效的控制預(yù)算的執(zhí)行，而且提高了管理的效率。

3、 預(yù)算差異分析與評價(jià)。

每期預(yù)算差異不只是提供一份差異報(bào)告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預(yù)算差異，通過一些科學(xué)的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關(guān)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)針對差異因素情況做出相應(yīng)評價(jià)，并將其作為部門業(yè)績考核的依據(jù)。對于較大的差異，涉及到要調(diào)整預(yù)算的，還要按相應(yīng)流程做出預(yù)算調(diào)整。

4、 外部控制與自我控制相結(jié)合。

在預(yù)算控制方面，不但要加強(qiáng)外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預(yù)算執(zhí)行的效率，從而減少后續(xù)超預(yù)算時(shí)還要經(jīng)財(cái)務(wù)審核，再到超預(yù)算上報(bào)審批等程序的運(yùn)作。整體提高公司預(yù)算管理的效率。

(六) 完善預(yù)算考核方法，正確區(qū)分考核對象。

1、 固定資產(chǎn)投資的考核。

固定資產(chǎn)投資預(yù)算的包括基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。大多數(shù)情況下，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是管理層做出的，有時(shí)也可能是生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)出量而做出的設(shè)備改進(jìn)或技術(shù)改造投資預(yù)算。如果固定資產(chǎn)投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設(shè)備的生產(chǎn)車間；同樣，如果設(shè)備改造投資是生產(chǎn)部門提出的，考核的對象就是生產(chǎn)部門。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核是對預(yù)算單位的資本投資回報(bào)效率做出的評價(jià)，增加對固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核，能督促責(zé)任部門提高公司資金使用的效率。

2、 生產(chǎn)成本的考核。

生產(chǎn)成本的考核不單單只是考核成本降低一項(xiàng)，實(shí)際考核的內(nèi)容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產(chǎn)報(bào)廢率的考核，單位產(chǎn)品產(chǎn)出工時(shí)的考核等等。針對不同的考核指標(biāo)，需要考核的責(zé)任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價(jià)格因素引起和生產(chǎn)耗用量因素引起。價(jià)格因素應(yīng)當(dāng)是由物控部門負(fù)責(zé)，所以考核的責(zé)任部門就是物控部。生產(chǎn)耗用量因素就要考核生產(chǎn)部門。

3、 人工費(fèi)用的考核。

人工費(fèi)用的考核不只是針對人工費(fèi)用總量的考核，還包括對產(chǎn)品產(chǎn)出工時(shí)的考核。直接工人的生產(chǎn)效率越高，生產(chǎn)車間需求的直接工人人數(shù)就越少，單位產(chǎn)品耗用的人工成本就越低。人工費(fèi)用的考核不僅只是考核一個(gè)人工成本總額，還要詳細(xì)到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標(biāo)。

4、 其它費(fèi)用開支的考核。

其它費(fèi)用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費(fèi)用針對這個(gè)部門是可控的針對另一個(gè)部門可能是不可控的，而且影響費(fèi)用大小的因素有很多。如：維修費(fèi)，可能產(chǎn)生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發(fā)生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費(fèi)用考核時(shí)做出一個(gè)合理區(qū)分。

(七) 建立激勵機(jī)制，將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合

建立激勵機(jī)制，并將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合不僅是確保預(yù)算管理落實(shí)到位一種有效手段，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識，不給員工造成一種強(qiáng)加的感覺。

1、實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制，對有突出貢獻(xiàn)的管理人員和員工給與一定股權(quán)獎勵。

要使企業(yè)高級管理人員服務(wù)于企業(yè)的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機(jī)制。當(dāng)企業(yè)高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權(quán)分享公司的利潤時(shí)，企業(yè)的利益也就是高級管理人員的利益。企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果企業(yè)經(jīng)營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權(quán)激勵機(jī)制增強(qiáng)了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并能使他們的行為與企業(yè)的目標(biāo)穩(wěn)固地結(jié)合在一起。預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當(dāng)中，更容易發(fā)揮員工的主觀能動性，從而推動預(yù)算管理能夠順利實(shí)施。

實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制，對企業(yè)原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面條件成熟時(shí)才可以考慮推行。

2、推行績效管理。

在企業(yè)不能實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制的時(shí)候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機(jī)制。相對于股權(quán)激勵機(jī)制，績效管理不涉及股權(quán)問題，這種方法更容易讓企業(yè)所有者所接受。績效管理是一種系統(tǒng)企業(yè)管理方法，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理層的職責(zé)以及員工的績效目標(biāo)等達(dá)成一致，在管理層與員工持續(xù)的溝通與改進(jìn)當(dāng)中，使企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，通過與績效管理相結(jié)合，可以使預(yù)算管理更深入員工主觀意識當(dāng)中，使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與員工績效目標(biāo)達(dá)成一致，從而使預(yù)算管理得到較好的執(zhí)行。

在預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合的過程中，首先是要做好的是預(yù)算指標(biāo)的分解與績效目標(biāo)的分解要有機(jī)結(jié)合。再次就是將預(yù)算考核與績效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合，并將考核結(jié)果與員工的回報(bào)掛鉤。對員工的回報(bào)可以是薪酬回報(bào)，如：績效加薪，年終獎金；也可以是非薪酬回報(bào)，如：職位的提升、外派學(xué)習(xí)進(jìn)修、旅游贈券等。

(八) 改進(jìn)預(yù)算管理控制手段，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)在預(yù)算管理過程中的運(yùn)用

現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展迅速，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，是一種有效預(yù)算管理手段。如：有的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)可以做到將預(yù)算方案、預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行過程資料輸入該系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就可以通過系統(tǒng)及時(shí)掌控。這樣通過科學(xué)技術(shù)手段，一方面可以較好的起到控制預(yù)算作用，另一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源共享，管理者可以及時(shí)全面掌握預(yù)算管理信息，隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算的編制、控制、考核實(shí)現(xiàn)一體化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而整體提高預(yù)算管理工作的效率和預(yù)算管理水平。

四、結(jié)束語

一個(gè)好的預(yù)算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的決心、公司上下一致的共識。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失敗；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓(xùn)的失敗；流程和制度為人所知曉，但是沒有得到執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)層的失敗；流程和制度既為人所知，也為領(lǐng)導(dǎo)層所執(zhí)行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達(dá)到共識。

總之，預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它涉及面廣、工作量大、影響力強(qiáng)，需要多方參與和協(xié)調(diào)。完善的預(yù)算管理體系通過計(jì)劃、監(jiān)督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運(yùn)行效率，使各部門和員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)達(dá)成一致，最終確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業(yè)自身的環(huán)境，通過不斷完善企業(yè)的管理制度，鼓勵管理思想上的創(chuàng)新，才能構(gòu)建一套科學(xué)的、有效的、符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理體系。

注釋：

注1、張光：《公共預(yù)算的起源與英國的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9

參考文獻(xiàn)

1、邱閩泉、張慶：《外商投資企業(yè)預(yù)算管理操作指南》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002年7月第1版

2、劉永中、金才兵《預(yù)算管理一點(diǎn)通》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年4月第1版

3、史習(xí)民：《全面預(yù)算管理》，立信會計(jì)出版社，2004年1月第1版

第4篇

關(guān)鍵詞: 技術(shù)；安裝施工

大型機(jī)電設(shè)備不僅體積龐大、 配套機(jī)組和附屬設(shè)備多,而且技術(shù)密集,安裝調(diào)試也較復(fù)雜。作為使用單位,必須使有關(guān)人員解其安裝調(diào)試的管理程序與方法,以便正確組織人力、 有效利用物力,成功地完成大型筑路設(shè)備安裝調(diào)試工作。 下面以解體裝運(yùn)后初次使用的大型機(jī)電設(shè)備為對象,介紹其安裝調(diào)試管理技術(shù)。

1 安裝調(diào)試費(fèi)用的預(yù)算

要想使大型機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試工作順利實(shí)施和完成, 必須事先認(rèn)真做好安裝調(diào)試費(fèi)用預(yù)算工作。 安裝調(diào)試費(fèi)用包括:運(yùn)輸費(fèi)、 安裝費(fèi)、 調(diào)試費(fèi)、 其它費(fèi)用等。

（1） 運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算。機(jī)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)大型機(jī)電設(shè)備的體積、 解體裝運(yùn)對象的數(shù)量和質(zhì)量,安排不同運(yùn)輸能力的車輛,并確定各種運(yùn)輸車輛的車次。然后,按相應(yīng)運(yùn)輸車輛的噸公里運(yùn)費(fèi)、 被運(yùn)物的搬運(yùn)里程計(jì)算運(yùn)輸費(fèi)用。也可根據(jù)運(yùn)輸車輛的臺班費(fèi)定額和使用臺班計(jì)算運(yùn)費(fèi)。在預(yù)算運(yùn)輸費(fèi)用時(shí),還要估算裝卸、 捆扎費(fèi)等。因?yàn)檫@些也是運(yùn)輸過程必然發(fā)生的費(fèi)用。

（2） 安裝費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)待安裝大型機(jī)電的種類列出相應(yīng)的安裝基座、 上料臺砌筑所用材料(如木材、 鐵件、 鐵絲、 水泥、 青磚、 中砂、 片石等)以及吊裝設(shè)備、 小型機(jī)具和人工(分技工和普工)使用量,然后參照公路工程預(yù)算定額給出的基價(jià),計(jì)算其費(fèi)用。

（3） 調(diào)試費(fèi)預(yù)算。在大型機(jī)電設(shè)備調(diào)試過程中,除了設(shè)備運(yùn)行必需的動力燃料(如燃油、 電力、 水、 煤等)外,還需一定量的供其加工的工程材料(如碎石、 瀝青或水泥、 砂或砂礫、 生石灰或粉煤灰等)。對初次使用的進(jìn)口設(shè)備,還必須經(jīng)過一定小時(shí)空載、 負(fù)載和連續(xù)、 間斷的生產(chǎn)考核,因此,更要注意備足工程材料。調(diào)試費(fèi)一般由燃油或電力費(fèi)、 工程材料費(fèi)、 配套機(jī)械費(fèi)、 人工費(fèi)、 管理費(fèi)等組成。各組成費(fèi)應(yīng)按各自的單價(jià)和用量計(jì)取。除此之外,還需做好配套機(jī)械、 消耗材料及有關(guān)人員的調(diào)配管理。

（4） 其它費(fèi)用。包括設(shè)備初到時(shí)的看管費(fèi)、 管理費(fèi)等。其它費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行。

2 人員組織與技術(shù)培訓(xùn)

大型機(jī)電設(shè)備一般精密、昂貴,初次安裝調(diào)試中的技術(shù)工作必須由供應(yīng)廠商派出的技術(shù)人員負(fù)責(zé) (這也是供應(yīng)廠商方面完成交貨所必須履行的義務(wù))。 購置單位在供應(yīng)廠商調(diào)試工程師來之前,進(jìn)行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員,成立安裝調(diào)試協(xié)調(diào)組(由有關(guān)行政領(lǐng)導(dǎo)、 機(jī)械技術(shù)負(fù)責(zé)人員組成),調(diào)配安裝調(diào)試所需的輔助作業(yè)機(jī)具、人員(包括鉗工、 電工、 機(jī)械工等)。選配操作人員時(shí),應(yīng)注意選擇業(yè)務(wù)熟練、懂機(jī)械常識、反應(yīng)靈活、責(zé)任心強(qiáng)的操作者。對于廣泛應(yīng)用電、液壓、機(jī)械以及計(jì)算機(jī)技術(shù)的大型機(jī)電設(shè)備,宜選配具有中專以上學(xué)歷、 事業(yè)心強(qiáng)的技術(shù)人員擔(dān)任機(jī)長,作為主操作者。在進(jìn)行安裝調(diào)試之前,購置單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)協(xié)助廠商方面的安裝調(diào)試工程師工作,并選配設(shè)備操作人員,進(jìn)行崗位分工和現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)。崗位分工的目的是明確各操作人員在調(diào)試階段及日后使用設(shè)備時(shí)的職責(zé)。培訓(xùn)的目的是讓操作人員了解待調(diào)設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)、 技術(shù)性能、 安裝調(diào)試操作步驟、 運(yùn)行管理方法及安全注意事項(xiàng)等,從而使他們做到心中有數(shù),避免盲目上機(jī)。

3 安裝施工

大型機(jī)電設(shè)備(安裝前通常為解體裝運(yùn)狀態(tài))的安裝一般包括:安裝基座施工、 安裝前的準(zhǔn)備、 設(shè)備安裝等幾個(gè)過程。

（1）安裝基座施工。在進(jìn)行基座施工放線前,必須合理確定設(shè)備安裝位置及合理布局、 配套機(jī)械及運(yùn)輸車輛通道、 上料臺、 堆料場等,必要時(shí)予以修整。大型機(jī)電設(shè)備組合件較多,要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩(wěn)定,在測量放線、預(yù)制或砌筑基座前期階段,須嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工。

（2）安裝之前的準(zhǔn)備。設(shè)備安裝之前應(yīng)再一次對其進(jìn)行外觀質(zhì)量檢查。如各種螺栓、 螺母有無松動;焊接件焊縫處有無裂紋、氣孔等缺陷;燃油及水、 氣的儲量及管道接頭是否牢固,有無泄漏;電路布線是否整齊,絕緣性能如何;所有旋轉(zhuǎn)、 往復(fù)運(yùn)動部位的安全保障機(jī)件的有效、 齊全程度等等。 此外,還要進(jìn)一步查看安裝所需的小型機(jī)具、 材料的準(zhǔn)備情況。

（3）安裝。安裝過程中,應(yīng)隨時(shí)對設(shè)備主機(jī)各總成、 部件及附屬設(shè)備做外觀質(zhì)量檢查。 安裝現(xiàn)場要由專人負(fù)責(zé)指揮。 高空作業(yè)安裝或吊裝笨重裝置時(shí),必須采取相應(yīng)安全防范措施。安裝人員要全部佩帶安全帽。 安裝工作要按順序進(jìn)行。 否則,不僅相互難以就位、 連接,而且吊裝機(jī)具也無法擺放。安裝要分工協(xié)作,如:機(jī)械部分由機(jī)械人員負(fù)責(zé)安裝,電氣部分由電氣人員負(fù)責(zé)連接。安裝后,應(yīng)對設(shè)備安裝的完整性、 合理性、 安全性等進(jìn)行檢查。

4 調(diào) 試

（1）調(diào)試過程。大型機(jī)電設(shè)備在出廠時(shí)一般無法進(jìn)行總裝和負(fù)荷試驗(yàn),即使是使用過的設(shè)備,由于拆卸、 搬運(yùn)及再次安裝,難免改變原始安裝狀態(tài),所以,對安裝好的大型機(jī)電設(shè)備盡快進(jìn)行調(diào)試就顯得非常重要。應(yīng)該認(rèn)識到,不僅是解體裝運(yùn)的初次使用的大型筑路設(shè)備在安裝后需進(jìn)行調(diào)試, 實(shí)際上所有新增、更新、 自制、 改造、 大(中)修機(jī)械設(shè)備,在投入使用前,都必須進(jìn)行調(diào)試。調(diào)試前,要再次檢查設(shè)備裝配的完整性、 合理性、 安全性和滲漏痕跡等,以便調(diào)試工作安全、 順利進(jìn)行。調(diào)試時(shí),主要試驗(yàn)其工作質(zhì)量、 操作性能、 可靠性能、 經(jīng)濟(jì)性能等。考核時(shí),應(yīng)在施工現(xiàn)場進(jìn)行空負(fù)荷和負(fù)荷試驗(yàn), 以正確檢驗(yàn)其性能是否達(dá)到工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)條件要求。調(diào)試過程中,參加調(diào)試的機(jī)械技術(shù)人員和隨機(jī)操作人員須時(shí)時(shí)到位, 以主動了解設(shè)備的現(xiàn)實(shí)技術(shù)狀況、調(diào)試程序、 操作控制方法等。現(xiàn)場必須有機(jī)械技術(shù)人員筆錄調(diào)試過程。因?yàn)樗窃加涗?是日后操作設(shè)備、 撰寫技術(shù)報(bào)告、 解決遺留問題的重要依據(jù)。

（2）撰寫安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告。 撰寫安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告是大型筑路設(shè)備初次安裝調(diào)試后進(jìn)行技術(shù)、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)驗(yàn)收的主要依據(jù)之一,是一項(xiàng)必須做好的工作。安裝調(diào)試報(bào)告應(yīng)以讀者能再現(xiàn)其安裝、 調(diào)試過程,并得出與文中相符的結(jié)果為準(zhǔn)。大型機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告作為一種科技文件,其內(nèi)容比較專深、 具體,有關(guān)人員應(yīng)意識到它的重要性。撰寫時(shí)注意與論文的區(qū)別,應(yīng)詳略得當(dāng)、 主次分明,不要像流水帳一樣,把某年某月做了些什么調(diào)試統(tǒng)統(tǒng)寫入報(bào)告,使人不得要領(lǐng)。 在安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告的結(jié)尾,要向曾給安裝調(diào)試工作以幫助、 支持或指導(dǎo)的人及部門致以謝意。這種做法,實(shí)際上也是載明安裝、 調(diào)試過程中有關(guān)部門及人員所起作用、 工作內(nèi)容或成績的一種方式。

第5篇

【關(guān)鍵詞】輸變電工程，造價(jià)控制，對策分析

中圖分類號： TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一 .前言

輸變電工程對整個(gè)工程行業(yè)的健康快速發(fā)展具有十分重要的作用，在整個(gè)工程管理中，工程造價(jià)的管理將會直接關(guān)系到整個(gè)工程的經(jīng)濟(jì)效益和工程的質(zhì)量。但是 ，隨著各種輸變電工程施工規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，工程造價(jià)的管理過程中存在著越來越多的問題，對整個(gè)輸變電工程行業(yè)的健康快速發(fā)展起到了一定的阻礙作用，加強(qiáng)對整個(gè)輸變電工程造價(jià)管理的研究，已經(jīng)具有一定的迫切性。

二.輸變電工程造價(jià)管理的原則分析

輸變電工程的造價(jià)控制原則是企業(yè)的造價(jià)管理的主要基礎(chǔ)和核心，在進(jìn)行施工造價(jià)的控制過程中，主要有以下原則：

（一）施工造價(jià)最小化原則

造價(jià)控制的主要目的在于通過科學(xué)合理的管理措施，最大程度的降低項(xiàng)目的施工造價(jià)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最高值。在實(shí)施造價(jià)最小化的原則時(shí)，管理人員要充分的挖掘降低造價(jià)的可能性，要不斷的從施工的實(shí)際出發(fā)，制定科學(xué)合理的造價(jià)控制措施，達(dá)到預(yù)期的造價(jià)支付。

（二）全面造價(jià)管理原則

全面的造價(jià)控制是整個(gè)企業(yè)，以及整個(gè)企業(yè)的員工和施工全過程的造價(jià)管理模式。項(xiàng)目造價(jià)全面控制的監(jiān)督者包括企業(yè)的各個(gè)管理部門、各個(gè)責(zé)任人以及經(jīng)濟(jì)核算部門等。在實(shí)施全面控制的過程中，造價(jià)控制監(jiān)督者要防止出現(xiàn)職能不清晰，管理不到位的現(xiàn)象，使整個(gè)施工項(xiàng)目的造價(jià)管理自始至終處于有效控制下進(jìn)行實(shí)施。

（三）造價(jià)的動態(tài)管理的原則

建筑施工項(xiàng)目的性質(zhì)是一次性的，所以我們在實(shí)施造價(jià)控制的時(shí)候要注重加強(qiáng)對項(xiàng)目的中間控制，即所說的動態(tài)的控制。既要在項(xiàng)目施工的準(zhǔn)備階段進(jìn)行造價(jià)控制，也要在項(xiàng)目施工的實(shí)施階段和項(xiàng)目的結(jié)束階段進(jìn)行造價(jià)的控制。

（四）造價(jià)的目標(biāo)管理原則

項(xiàng)目造價(jià)目標(biāo)管理包括：項(xiàng)目造價(jià)目標(biāo)的制定和實(shí)施、造價(jià)目標(biāo)的責(zé)任實(shí)施和執(zhí)行、項(xiàng)目評定目標(biāo)的結(jié)果分析以及修正目標(biāo)的制定等。

（五）造價(jià)管理的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則

在項(xiàng)目施工期間，負(fù)責(zé)造價(jià)控制的項(xiàng)目經(jīng)理部各個(gè)職能部門、各執(zhí)行人員僅要擁有項(xiàng)目造價(jià)控制的權(quán)利，還要加強(qiáng)對各個(gè)部門的檢查以及考核評定工作。

三.輸變電工程造價(jià)管理中存在的問題

1.成本管理缺乏全面性

現(xiàn)在通常將管理工程造價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)集中于施工階段—審核施工圖預(yù)算，結(jié)算建設(shè)工程價(jià)款，算細(xì)賬，即使產(chǎn)生了實(shí)際的效果，不過影響不大。在工程造價(jià)方面開展管理，關(guān)鍵還是事后核算，也就是當(dāng)工程結(jié)束之后開展檢驗(yàn)，沒有關(guān)注工程前期進(jìn)行科學(xué)的管理。

2.設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理不嚴(yán)格

工程設(shè)計(jì)為將實(shí)現(xiàn)技術(shù)同經(jīng)濟(jì)對立有機(jī)結(jié)合的環(huán)節(jié)，最初的工程明確之后，規(guī)劃則變作了工程建設(shè)還有管理工程造價(jià)的重點(diǎn)，規(guī)劃成本即使非常少，不過從科學(xué)決策的引導(dǎo)下，能夠在工程造價(jià)方面發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用。施工階段能夠發(fā)揮的作用大約是5%到25%。從當(dāng)前的控制體系中，規(guī)劃活動無法變作工作者關(guān)注的焦點(diǎn)，建設(shè)機(jī)構(gòu)同樣不具備相應(yīng)的手段推動規(guī)劃機(jī)構(gòu)全心全意的進(jìn)行規(guī)劃。規(guī)劃機(jī)構(gòu)控制體系存在明顯的缺陷，還沒有有效的借鑒競爭體系，規(guī)劃工作者沒有相應(yīng)的工作熱情，沒有創(chuàng)新觀念。所以部分框架規(guī)劃創(chuàng)新性不足，造成了很多不足。部分規(guī)劃布置不科學(xué)，結(jié)構(gòu)系數(shù)非常突出；部分工程出現(xiàn)了非常惡劣的質(zhì)

量問題。

3.現(xiàn)場簽證管理不科學(xué)

首先，監(jiān)督工作者在造價(jià)、預(yù)結(jié)算方面認(rèn)識不足還有沒有進(jìn)行實(shí)地考查，對無法通過審批的工程沒有計(jì)劃的通過。部分簽證應(yīng)通過建設(shè)機(jī)構(gòu)完成，沒有仔細(xì)審查就批準(zhǔn)通過。其次，建設(shè)機(jī)構(gòu)從簽證方面出現(xiàn)了各種弄虛作假的現(xiàn)象，結(jié)算過程中出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象；最后，部分建設(shè)機(jī)構(gòu)想要承建工程，主動減價(jià)。想要維持公司收益在材料方面大打折扣，開展了很多的施工現(xiàn)場簽證，造成建筑市場無法保持科學(xué)的秩序。

四.加強(qiáng)輸變電工程造價(jià)的管理對策分析

1．項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)和決策階段的造價(jià)控制

（一）在工程項(xiàng)目開始階段，要按照項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目的使用要求、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等提出項(xiàng)目的啟動，會同設(shè)計(jì)人員、工程人員、造價(jià)管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項(xiàng)目做出初步評價(jià)，并進(jìn)行投資額分項(xiàng)估算。同時(shí)，要結(jié)合已經(jīng)可以初步確定的各種費(fèi)用總和，和各種方案設(shè)計(jì)，做出科學(xué)合理的費(fèi)用投資預(yù)算。并建立相關(guān)模型，從技術(shù)上，費(fèi)用上，施工管理上對各種方案進(jìn)行可行性研究對比，在不斷的分析，綜合，論證中，多方面評判審核項(xiàng)目的可操作性和合理性，不斷完善設(shè)計(jì)方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費(fèi)用。

（二）要根據(jù)施工圖的設(shè)計(jì)和開始勘察預(yù)算的工程量和具體的工程價(jià)格，對工程圖做出合理的設(shè)計(jì)和完善，并嚴(yán)密科學(xué)的做好各種分項(xiàng)施工的費(fèi)用預(yù)算，將每一種設(shè)計(jì)方案從設(shè)計(jì)施工，材料設(shè)備等各方面的造價(jià)進(jìn)行核算，對比，將分項(xiàng)施工的造價(jià)和項(xiàng)目的投資額做出科學(xué)對比分析降低工程造價(jià)。

（三）科學(xué)設(shè)計(jì)選擇施工方法

施工方法的設(shè)計(jì)和選擇是承包商進(jìn)行造價(jià)核算中的重要選擇，很大程度的限制著施工人員和設(shè)備的選用，直接影響到工程直接造價(jià)的大小和控制。在進(jìn)行施工方法設(shè)計(jì)選擇時(shí)候注意，首先，要符合企業(yè)本身的技術(shù)經(jīng)濟(jì)等綜合實(shí)力，要確實(shí)能夠?qū)⑹┕し椒鋵?shí)到實(shí)踐，并有能力符合施工標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，要保證所設(shè)計(jì)選用的施工方法符合招標(biāo)文件的總體要求。其次，要綜合考慮到項(xiàng)目投標(biāo)地區(qū)的地質(zhì)地貌，自然氣候等因素，結(jié)合工程目標(biāo)和，制定工程指導(dǎo)思想，確保各種機(jī)械設(shè)備都能夠合理的使用

2.嚴(yán)格加強(qiáng)對設(shè)計(jì)變更的管理

首先，通過在工程量還有造價(jià)方面進(jìn)行研究來決定要不要進(jìn)行調(diào)整，通過施工機(jī)構(gòu)許可、規(guī)劃機(jī)構(gòu)審核通過，制定具體的圖紙還有闡釋才能進(jìn)行調(diào)整通知。沒有按照正規(guī)步驟進(jìn)行的口頭調(diào)整、便條調(diào)整可以拒絕接受。其次，監(jiān)督企業(yè)了解到規(guī)劃圖內(nèi)的缺陷，應(yīng)當(dāng)開展調(diào)整時(shí)，一定獲得施工機(jī)構(gòu)還有規(guī)劃機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。假如監(jiān)督企業(yè)還有建設(shè)機(jī)構(gòu)沒有得到批準(zhǔn)，能夠拒絕接受。

3.嚴(yán)格加強(qiáng)現(xiàn)場簽證的管理

嚴(yán)格現(xiàn)場簽證的審查現(xiàn)場簽證缺陷明顯，控制難度高，各方面影響因素，不容易進(jìn)行結(jié)算，所以提高現(xiàn)場簽證的控制水平為管理工程造價(jià)的關(guān)鍵步驟。管理過程中要特別強(qiáng)調(diào)下述角度：預(yù)算內(nèi)涵蓋的工程無法開展簽證，得到簽證的工程量，能夠進(jìn)行扣除；現(xiàn)場簽證一定具備甲方代表還有建筑機(jī)構(gòu)管理者的簽字，簽證要一式多份，快速轉(zhuǎn)交給審查機(jī)構(gòu)，部分非常關(guān)鍵的項(xiàng)目，審查機(jī)構(gòu)工作者要進(jìn)行監(jiān)督；審查現(xiàn)場簽證的工程還有內(nèi)容是否明確，簽證的數(shù)量、規(guī)格、機(jī)構(gòu)還有日期是否有效。

4．采取決算審計(jì)控制

在項(xiàng)目工程建設(shè)竣工時(shí)候，要對所交底的工程竣工報(bào)告書業(yè)做出嚴(yán)格公正的分析，評判，審核，結(jié)合項(xiàng)目合同和協(xié)議，對項(xiàng)目的交底時(shí)間，工程質(zhì)量檢測是否合格，項(xiàng)目規(guī)定的工程量做出對比，核算，同時(shí)，也要對各種變動費(fèi)用實(shí)施嚴(yán)密審核，公正合理按照實(shí)際情況和合同協(xié)議，遵守相關(guān)法律規(guī)程，確定各種費(fèi)用的支付總金額，嚴(yán)格杜絕一些不合理或者是作假現(xiàn)象，比如低價(jià)中標(biāo)，高價(jià)決算等，在最后一關(guān)將整個(gè)項(xiàng)目的總體投資和費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)密控制，實(shí)現(xiàn)降低整體造價(jià)的目的。

五.結(jié)束語

輸變電工程造價(jià)管理為整體的項(xiàng)目，必須開展全過程、多角度的控制。控制過程內(nèi)要特別強(qiáng)調(diào)激勵同約束體系能夠產(chǎn)生的影響，同時(shí)持續(xù)的開展投資管理體系的調(diào)整，堅(jiān)決貫徹營造工程的法人體系，調(diào)整當(dāng)前的定額計(jì)價(jià)模式，有效貫徹量價(jià)分離，產(chǎn)生將量當(dāng)作關(guān)鍵的公司定額系統(tǒng)，營造出通過市場制定價(jià)格。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳潔生 淺談輸變電工程造價(jià)控制 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2012年8期

[2]沈堅(jiān) 對輸變電工程造價(jià)控制的相關(guān)探討 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2011年31期

[3]王朋 江蘇電網(wǎng)工程造價(jià)控制模式研究 [學(xué)位論文]2009 - 東南大學(xué)：項(xiàng)目管理

[4]張帆 輸變電工程項(xiàng)目造價(jià)控制分析 [期刊論文] 《沿海企業(yè)與科技》 -2010年6期

[5]曹玲玲 淺談輸變電工程造價(jià)的控制與管理 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2012年23期

第6篇

論文摘要：2011年是電力企業(yè)啟動“十二五”發(fā)展規(guī)劃的第一年，隨著“三集五大”管理體系的全面建成，電力企業(yè)的全面預(yù)算管理起到越來越重要的作用。通過分析當(dāng)前電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀以及顯露出來的問題，提出了下一步的工作思路和目標(biāo)。

論文關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；電力企業(yè)；管理

電力企業(yè)全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)、物流、基建、營銷等各個(gè)業(yè)務(wù)部門。通過全面預(yù)算管理，有效地匯集電力企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃予以量化，在電力企業(yè)內(nèi)科學(xué)地管理和有效地執(zhí)行，進(jìn)一步建立起包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核在內(nèi)的完整全面的預(yù)算管理體系。電力企業(yè)要緊緊圍繞“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，充分發(fā)揮全面預(yù)算的資源調(diào)控和引領(lǐng)作用，增強(qiáng)預(yù)算安排的科學(xué)性和主動性。通過預(yù)算安排，明確資源配置的方向和重點(diǎn)，保持電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為企業(yè)發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)支撐。

一、電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算管理中存在“重編制、輕執(zhí)行”的情況

預(yù)算編制部門編制人員和具體業(yè)務(wù)辦理人員往往不是同一人，辦理業(yè)務(wù)的人員不知預(yù)算，不了解預(yù)算執(zhí)行過程中需注意的問題，不了解如何順利執(zhí)行預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理流程需進(jìn)一步優(yōu)化整合

全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算及綜合計(jì)劃之間的關(guān)系沒有協(xié)調(diào)一致，各預(yù)算體系側(cè)重點(diǎn)不同，重復(fù)編制現(xiàn)象很常見。此外跨專業(yè)、跨部門的預(yù)算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產(chǎn)經(jīng)營管理部門在預(yù)算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進(jìn)一步提高。

3.月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制需進(jìn)一步加強(qiáng)和提升

參與編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算的業(yè)務(wù)部門在填報(bào)時(shí)隨意性較大，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預(yù)算執(zhí)行情況不參考、不分析，業(yè)務(wù)部門信息準(zhǔn)確性、及時(shí)性、規(guī)范性不足。月度預(yù)算與融資計(jì)劃的銜接不夠緊密。

4.全面的預(yù)算管理體系要與各業(yè)務(wù)部門的信息平臺進(jìn)一步融合

財(cái)務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)還不能自動導(dǎo)入營銷部門、工程部門、綜合計(jì)劃部門的預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)尚未協(xié)調(diào)，同一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目在各系統(tǒng)中存在不同的名稱。

二、進(jìn)一步強(qiáng)化電力企業(yè)全面預(yù)算管理工作的對策

1.加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算編制，深化預(yù)算控制應(yīng)用

業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，它和財(cái)務(wù)預(yù)算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業(yè)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)是規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。電力企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括購電量預(yù)算、售電量預(yù)算、銷售收入預(yù)算、購電成本預(yù)算、大修費(fèi)用預(yù)算、其他運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算、技改項(xiàng)目預(yù)算、基建項(xiàng)目投資預(yù)算、融資預(yù)算、零星購置預(yù)算等等。這些業(yè)務(wù)預(yù)算幾乎涵蓋了電力企業(yè)整個(gè)經(jīng)營活動，涉及電力企業(yè)的各個(gè)職能部門和員工，也是編制預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算體系是以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為核心，以各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，通常包括成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。電力企業(yè)要繼續(xù)完善預(yù)算控制機(jī)制，以成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為重心，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對業(yè)務(wù)流和資金流的有效控制。通過建立預(yù)算控制體系，將預(yù)算編制數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制，并及時(shí)傳回各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，動態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行情況。加強(qiáng)完善年度與月度現(xiàn)金流量預(yù)算銜接機(jī)制，根據(jù)管理實(shí)際建立月度預(yù)算調(diào)整機(jī)制，按決策審批流程提供月度預(yù)算調(diào)整功能。通過系統(tǒng)建立預(yù)算執(zhí)行信息定期反饋機(jī)制，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行偏差考核，提高預(yù)算管理剛性。

2.進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系

電力企業(yè)要建立健全中長期規(guī)劃與年度預(yù)算相結(jié)合、財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相銜接的全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算對經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)籌調(diào)控和綜合平衡作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理導(dǎo)向清晰、調(diào)控有力。

組織開展預(yù)算管理理論框架研究，發(fā)揮理論對實(shí)務(wù)的指導(dǎo)和支撐作用，構(gòu)建具有電力特色的全面預(yù)算管理體系。建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，優(yōu)化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、全面預(yù)算與綜合計(jì)劃之間的管理界面和管理流程。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算對業(yè)務(wù)子預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)控和統(tǒng)一管理，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理意識，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化預(yù)算管理。以價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，突出預(yù)算對經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)的統(tǒng)籌調(diào)控，防止預(yù)算資金切塊管理，發(fā)揮全面預(yù)算的綜合平衡作用。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算報(bào)送和下達(dá)制度，通過財(cái)務(wù)管控模塊上報(bào)、下達(dá)明細(xì)項(xiàng)目信息，通過財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)與成熟套裝軟件集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算信息的共享和有效管控。嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制，杜絕無預(yù)算項(xiàng)目支出，預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整必須嚴(yán)格履行預(yù)算管理程序。

3.采用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算，深化動態(tài)預(yù)算管理

電力企業(yè)面臨的是一個(gè)多變的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以企業(yè)編制預(yù)算時(shí)所預(yù)計(jì)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)與預(yù)算期終了時(shí)的實(shí)際指標(biāo)、數(shù)據(jù)往往存在較大的差異，而此種差異的產(chǎn)生并不是預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的，不利于準(zhǔn)確地考核預(yù)算的執(zhí)行情況。因此，在預(yù)算期執(zhí)行過程中采用彈性預(yù)算對原來的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整可以增加預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的可比性。彈性責(zé)任預(yù)算不僅明確了各個(gè)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，而且提供了多種環(huán)境下的預(yù)算，方便明確差異的責(zé)任，有利于各個(gè)業(yè)務(wù)部門或責(zé)任人把預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。編制彈性預(yù)算不僅能夠適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)活動情況的變化，擴(kuò)大預(yù)算的范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，而且為實(shí)際結(jié)果與預(yù)算比較提供了一個(gè)動態(tài)的基礎(chǔ)，使對實(shí)際執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。

電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復(fù)雜多變的。雖然在編制全面預(yù)算時(shí)考慮到了方方面面的因素，但是市場環(huán)境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預(yù)測的。而滾動預(yù)算能幫助我們克服突變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，避免預(yù)算與實(shí)際有較大的差異。每隔一段時(shí)期就根據(jù)新的情況對以后幾個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正，并在原來的預(yù)算期末隨即補(bǔ)充預(yù)算。實(shí)行滾動預(yù)算有助于電力企業(yè)管理層始終保持對未來一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有全盤的規(guī)劃和考量，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，有利于發(fā)貨預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

4.進(jìn)一步深化月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，剛?cè)岵?jì)

電力企業(yè)應(yīng)不斷拓展月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理的廣度和深度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)管理的集成度，提升月度現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行準(zhǔn)確率。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算責(zé)任明確、流程清晰、編制科學(xué)、執(zhí)行到位。根據(jù)管理需要，在做好月度現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，細(xì)化現(xiàn)金流量的時(shí)間序列安排，使預(yù)算支出進(jìn)度與現(xiàn)金支付更為對應(yīng)，為科學(xué)合理實(shí)現(xiàn)資金移峰填谷、優(yōu)化融資計(jì)劃提供依據(jù)。月度現(xiàn)金流量預(yù)算下達(dá)后，根據(jù)支出性質(zhì)和需求期間，通過財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)對款項(xiàng)支付實(shí)行剛性或柔性控制。按支出性質(zhì)劃分，一般可對購電費(fèi)、工資及附加、稅金等支出進(jìn)行剛性控制，對無具體時(shí)間約定或要求的項(xiàng)目進(jìn)行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進(jìn)行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進(jìn)行剛性控制。期末通過信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計(jì)本月（旬、周）現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對預(yù)算與實(shí)際完成之間的偏差進(jìn)行分析、考核，不斷提升預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率。

5.進(jìn)一步深化工程項(xiàng)目的預(yù)算管理

電力企業(yè)要對工程項(xiàng)目的粗放型預(yù)算加以細(xì)化。改變以工程預(yù)算（概算）來代替預(yù)算的方式，建立工程項(xiàng)目的年度總體預(yù)算、季度、月度分部財(cái)務(wù)預(yù)算體系；促進(jìn)粗放型預(yù)算向精細(xì)型預(yù)算發(fā)展，工程項(xiàng)目成本費(fèi)用進(jìn)行分部編制，改變以往數(shù)據(jù)匯總的方式；建立實(shí)時(shí)報(bào)警、實(shí)時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的預(yù)算系統(tǒng)差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預(yù)算過程控制。

三、完善全面預(yù)算管理制度的幾點(diǎn)建議

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和考核

電力企業(yè)的全面預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，是企業(yè)努力的方向。全面預(yù)算一經(jīng)就必須遵照執(zhí)行。各業(yè)務(wù)部門要對實(shí)際執(zhí)行中存在的問題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析、總結(jié)，并與預(yù)算進(jìn)行對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異。通過對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤分析，及時(shí)掌握業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況，幫助業(yè)務(wù)部門研究解決存在的問題，推動提高業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行效率，為動態(tài)優(yōu)化預(yù)算安排、調(diào)整支出結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)性支持。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制，確保預(yù)算編制、上報(bào)、審批、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整、考核全過程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、信息高度集成，持續(xù)提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。通過不斷地總結(jié)和分析，采取必要的措施和制度，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)根據(jù)分析報(bào)告以及預(yù)算執(zhí)行中的主客觀因素，作為監(jiān)督考核的依據(jù)，與企業(yè)獎懲掛鉤，從而使電力企業(yè)的全面預(yù)算管理真正起到為企業(yè)、為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的作用。

2.樹立全員參與意識

第7篇

關(guān)鍵詞：ERP；項(xiàng)目預(yù)算；成本控制

一、ERP的基本概念

ERP是企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，蘊(yùn)含現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念，其宗旨是將企業(yè)的人力、資金、信息、物料、設(shè)備、時(shí)間、方法等各方面的資源進(jìn)行科學(xué)地計(jì)劃、管理和控制。為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、提高資金運(yùn)營水平、建立高效率供應(yīng)鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平等方面提供一種管理手段。

ERP系統(tǒng)主要特點(diǎn)是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應(yīng)性等，其中集成性是ERP系統(tǒng)的最主要特點(diǎn)。實(shí)施ERP的過程實(shí)際上是對企業(yè)組織體系，業(yè)務(wù)流程，管理程序，經(jīng)營效率，資源分布和利用等進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化提升的過程。

二、ERP對工程項(xiàng)目成本預(yù)算的管理與控制

作為工程承包企業(yè)核心競爭力的工程項(xiàng)目管理，其預(yù)算控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，如何有效控制執(zhí)行預(yù)算，是企業(yè)管理層所重點(diǎn)關(guān)注的。傳統(tǒng)的方法是通過一定的手段統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)，經(jīng)過分析再與預(yù)算對比，進(jìn)而達(dá)到控制預(yù)算的目的，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不太好，而ERP為工程項(xiàng)目預(yù)算管理提供了較為高效的手段。世界上大型工程公司如韓國現(xiàn)代、哈里伯頓均采用SAP管理工程項(xiàng)目。通過項(xiàng)目成本的管理與控制獲得更高的利潤是企業(yè)不懈追求的目標(biāo)之一。ERP強(qiáng)大的信息共享和集成功能提供了科學(xué)有效的管理手段，使項(xiàng)目成本管理的理念得以貫徹和實(shí)現(xiàn)。ERP從以下方面實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目成本預(yù)算的管理和控制：

1、首先，PS（Project System項(xiàng)目系統(tǒng)）模塊的WBS（Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)，WBS項(xiàng)目結(jié)構(gòu)由項(xiàng)目經(jīng)理按照工程項(xiàng)目的構(gòu)成、范圍及所涉及的工作內(nèi)容搭建而成，企業(yè)還可在WBS結(jié)構(gòu)下再細(xì)分不同作業(yè)，一切工作都圍繞WBS項(xiàng)目結(jié)構(gòu)展開。建立統(tǒng)一的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)有助于減少管理部門的工作復(fù)雜性、提高工作效率，使預(yù)算下達(dá)，成本歸集核算形成閉環(huán)。

2、進(jìn)入項(xiàng)目預(yù)算編制下達(dá)階段，項(xiàng)目預(yù)算是對項(xiàng)目成本的限額，可以利用ERP系統(tǒng)中的預(yù)算可用性控制進(jìn)行線上監(jiān)控。由預(yù)算工程師依據(jù)WBS結(jié)構(gòu)在SAP系統(tǒng)中錄入項(xiàng)目，做到項(xiàng)目實(shí)際成本與項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

項(xiàng)目預(yù)算工程師依據(jù)將預(yù)算額度分解到項(xiàng)目的每一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)中，完成項(xiàng)目預(yù)算的編制工作。然后根據(jù)實(shí)際情況在一定的期間內(nèi)，按項(xiàng)目的不同階段，分階段部分地下達(dá)預(yù)算，有效控制預(yù)算的耗用。

ERP系統(tǒng)提供了預(yù)算控制比例設(shè)定功能，在項(xiàng)目實(shí)施過程中一旦所需費(fèi)用超預(yù)算，系統(tǒng)將根據(jù)事先設(shè)訂的容限自動報(bào)警或者報(bào)錯(cuò)，并將信息傳遞給相關(guān)負(fù)責(zé)人員，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)時(shí)控制。所需人員可隨時(shí)查看預(yù)算執(zhí)行情況，與預(yù)算控制功能相結(jié)合即可達(dá)到對項(xiàng)目預(yù)算的事前控制和過程跟蹤的理想狀態(tài)，同時(shí)為經(jīng)營成本、實(shí)際成本的對比分析以及項(xiàng)目考核提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，并可根據(jù)分析結(jié)果不斷提高項(xiàng)目預(yù)算制定的準(zhǔn)確性。

3、ERP系統(tǒng)引入的作業(yè)類型的價(jià)格和數(shù)量概念徹底改變了其他財(cái)務(wù)軟件只有金額核算對項(xiàng)目成本管理的局限性，采取將作業(yè)類型掛接到項(xiàng)目WBS上的方式來實(shí)現(xiàn)對于各種主要的內(nèi)取資源，如船舶、設(shè)備、設(shè)計(jì)工程師、工人等的細(xì)化管理。我們知道，財(cái)務(wù)核算的項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算成本對比差異其實(shí)包含了使用資源的價(jià)格差和數(shù)量差，但受原有財(cái)務(wù)軟件限制，沒有辦法對兩種差異加以區(qū)分，分析數(shù)據(jù)只能通過一些輔助手段，造成數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確，對項(xiàng)目考核對定額修訂不具指導(dǎo)意義，結(jié)果是項(xiàng)目成本從預(yù)算到核算到?jīng)Q算沒有形成完整的閉環(huán)。ERP系統(tǒng)通過作業(yè)成本法輕而易舉解決了這個(gè)難題。

對項(xiàng)目使用的資源劃分為不同作業(yè)類型，如各類人工、機(jī)械設(shè)備、船舶等，制定每種作業(yè)類型的計(jì)劃價(jià)格錄入系統(tǒng)，與資源計(jì)劃數(shù)相乘構(gòu)成項(xiàng)目計(jì)劃使用資源的預(yù)算成本，而在項(xiàng)目實(shí)施階段，工時(shí)統(tǒng)計(jì)人員將各項(xiàng)目直接人工工時(shí)消耗、機(jī)械設(shè)備、船舶資源的消耗數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，與作業(yè)計(jì)劃價(jià)格相乘形成項(xiàng)目的實(shí)際作業(yè)成本，即經(jīng)營成本，兩者對比差額即為項(xiàng)目使用資源的數(shù)量差。項(xiàng)目使用資源的實(shí)際成本由財(cái)務(wù)按照實(shí)際作業(yè)成本進(jìn)行分?jǐn)偅瑢?shí)際成本與經(jīng)營成本的差額則為價(jià)格差。

利用ERP系統(tǒng)提供的不同成本模式，通過對數(shù)量差和價(jià)格差的進(jìn)一步分析，找到提高效率、降低成本的有效途徑，并為投標(biāo)報(bào)價(jià)提供參考依據(jù)。

4、構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)際成本的人、機(jī)、料及其他直接成本中，材料成本大約占全部成本的三分之一，因此，對材料成本的控制歷來給予足夠的重視。ERP的集成功能在項(xiàng)目材料管理方面發(fā)揮著不可低估的作用，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)源頭—材料采辦—驗(yàn)收入庫—財(cái)務(wù)核算—庫存管理—領(lǐng)用出庫一套操作系統(tǒng)、一個(gè)信息平臺，采購訂單的錄入、發(fā)票的校驗(yàn)、收貨情況、分項(xiàng)目庫存情況、材料領(lǐng)用情況、供應(yīng)商信息等等都有據(jù)可查并可得到即時(shí)信息。這樣不但有利于從設(shè)計(jì)余量的縮小和不同分包商供貨價(jià)格選優(yōu)等方面實(shí)現(xiàn)成本的降低，還可利用系統(tǒng)積累的歷史數(shù)據(jù)及其價(jià)格趨勢分析為工程項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)提供依據(jù)。

5、占項(xiàng)目總成本比重較大的另一個(gè)成本要素就是外包費(fèi)用。ERP系統(tǒng)提供的項(xiàng)目外包服務(wù)成本的確認(rèn)方法是：由項(xiàng)目管理人員在系統(tǒng)中錄入外包服務(wù)合同并按月確認(rèn)工程進(jìn)度的方式自動計(jì)入項(xiàng)目外包成本，真正切合了工程施工企業(yè)執(zhí)行《建造合同準(zhǔn)則》采用完工百分比法確認(rèn)合同成本和收入的核算原則，確保服務(wù)發(fā)生與成本記賬同步，權(quán)責(zé)發(fā)生制原則得以充分體現(xiàn)。

這樣的外包服務(wù)成本確認(rèn)方式一改傳統(tǒng)的由生產(chǎn)管理人員只在收到發(fā)票準(zhǔn)備付款時(shí)才提交財(cái)務(wù)進(jìn)行成本入賬的通常已是滯后成本進(jìn)度的核算方法，此外，由直接生產(chǎn)管理人員確認(rèn)成本可提高其參與項(xiàng)目成本管理的主動性并確保成本入賬的及時(shí)性。ERP的集成功能使項(xiàng)目管理者能夠即時(shí)獲得具體項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)已簽訂對外分包合同情況以及根據(jù)工程進(jìn)度確認(rèn)成本情況等信息，同時(shí)，可以通過外包預(yù)算對比分析達(dá)到項(xiàng)目外包成本的事前和過程控制。

6、除以上直接成本外，項(xiàng)目實(shí)際成本中還包括為項(xiàng)目服務(wù)的生產(chǎn)管理部門、輔助生產(chǎn)部門等按照一定規(guī)則分?jǐn)偟巾?xiàng)目的間接費(fèi)用。SAP系統(tǒng)提供了靈活的間接費(fèi)用分?jǐn)偡椒ā８鶕?jù)輔助生產(chǎn)管理部門的費(fèi)用性質(zhì)并依據(jù)費(fèi)用預(yù)算的緯度和口徑對不同費(fèi)用可采取不同的分?jǐn)偡椒ā?/p>

三、結(jié)束語

ERP系統(tǒng)采用國際工程同行通行的SAP項(xiàng)目全生命周期管理方法，建立了一套以工程項(xiàng)目為主線、跨部門、面向市場與人、財(cái)、物、設(shè)備等業(yè)務(wù)功能模塊集成的核心業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了所有工程項(xiàng)目通過WBS編碼將人、機(jī)、料等生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合在一起，將預(yù)算管理貫穿始終，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目進(jìn)行完整、系統(tǒng)的管理，有效提升工程項(xiàng)目管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]張毅.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

[2]王紋. ERP中的財(cái)務(wù)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

第8篇

相關(guān)熱搜：成本會計(jì)  成本會計(jì)工作內(nèi)容  成本會計(jì)崗位職責(zé)

知識經(jīng)濟(jì)的興起使世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從物質(zhì)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識和信息型經(jīng)濟(jì)，通訊和信息技術(shù)的快速發(fā)展，會計(jì)賴以生存的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，成本會計(jì)也正經(jīng)歷著前所未有的變化。為了使會計(jì)成本更好適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要清楚的認(rèn)識目前成本會計(jì)的現(xiàn)狀，并探究新的適應(yīng)新環(huán)境的成本會計(jì)。本文分析了目前成本會計(jì)的現(xiàn)狀，并提出了一些看法。

一、成本會計(jì)現(xiàn)狀剖析

1.成本會計(jì)工作與市場不相適應(yīng)

許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量，降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這樣了導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，造成存貨的積壓，將生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，以便提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本會計(jì)工作缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。

2.成本考核制度不夠完善

考核是保證成本控制系統(tǒng)有效運(yùn)行所必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過成本考核，了解員工工作中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足。然而，由于公司成本控制指標(biāo)沒有落實(shí)到個(gè)人，致使對員工個(gè)人的考核缺乏最直接的依據(jù)，就不能建立起對員工個(gè)人的成本考核制度，導(dǎo)致公司的成本考核只停留在一個(gè)膚淺的層面上，既缺乏力度，又缺乏廣度和深度。

3.沒有控制好成本費(fèi)用

有些企業(yè)特別是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗的資金與產(chǎn)生的回報(bào)之間，能夠建立容易把握的函數(shù)關(guān)系，其成本控制主要采用標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、目標(biāo)成本和費(fèi)用預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本和費(fèi)用預(yù)算等形式仍可利用，但實(shí)際由于其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費(fèi)用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難。

二、完善成本會計(jì)的措施

1.不斷改革成本會計(jì)的法規(guī)和制度

我國的成本會計(jì)法規(guī)和制度的制定，是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級管理”的原則，制定的成本會計(jì)法規(guī)和制度，既要滿足企業(yè)成本管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，又要滿足國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理的要求。當(dāng)然，成本會計(jì)法規(guī)和制度并非一成不變，應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展等作相應(yīng)改革，既要吸收國際上有關(guān)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，符合國際慣例，又要考慮我國國情，從實(shí)際出發(fā)每一個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求，具體制定本企業(yè)的成本會計(jì)制度、規(guī)程和辦法，這是企業(yè)進(jìn)行成本會計(jì)工作具體而直接的依據(jù)。

2.樹立現(xiàn)代成本意識，運(yùn)用成本-效益分析為企業(yè)創(chuàng)造更大收益

現(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益，而單純的成本降低確實(shí)是有限度的。然而，在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時(shí)增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。

3.完善成本會計(jì)組織，提高全員成本意識和素質(zhì)

為了適應(yīng)成本會計(jì)的發(fā)展，必須完善成本會計(jì)的組織，建立和健全成本會計(jì)規(guī)章制度，實(shí)行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關(guān)心成本，提高全員成本意識和素質(zhì)。對于成本會計(jì)人員來說，除了應(yīng)具備會計(jì)職業(yè)道德之外，不僅要懂會計(jì)和財(cái)務(wù)管理，還要懂經(jīng)營管理，特別是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會運(yùn)用價(jià)值工程、成本最優(yōu)化理論和方法；同時(shí)還要熟悉并掌握現(xiàn)代成本會計(jì)的理論與方法，學(xué)會預(yù)測、決策和控制，學(xué)會使用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理。

4.重視運(yùn)用成本會計(jì)電算化

利用以計(jì)算機(jī)技術(shù)為中心的信息管理手段已成為時(shí)代成本會計(jì)的一種必然發(fā)展趨勢。企業(yè)成本會計(jì)工作以電子計(jì)算機(jī)為手段，大大加快了信息反饋速度，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理能力，對于及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。實(shí)踐證明，實(shí)現(xiàn)成本會計(jì)電算化是當(dāng)務(wù)之急，是實(shí)行新的成本會計(jì)方法的技術(shù)前提。因此，為了推動會計(jì)電算化深入發(fā)展，必須加快會計(jì)電算化從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，將會計(jì)信息系統(tǒng)有機(jī)地融入企業(yè)整個(gè)管理信息系統(tǒng)，通過電算化的應(yīng)用，為成本會計(jì)和管理會計(jì)提供可靠的技術(shù)支持。

5.借鑒國外的成本管理經(jīng)驗(yàn)

成本會計(jì)是一門不斷求新求變的學(xué)科，特別是西方國家適時(shí)制、作業(yè)成本法、限制理論、成本戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)工程和運(yùn)籌學(xué)等各種科學(xué)技術(shù)成就在成本會計(jì)中的廣泛應(yīng)用，成本會計(jì)這門學(xué)科具有更強(qiáng)大的生命力和創(chuàng)造力。我們要大膽的借鑒西方經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域所創(chuàng)造的文明成果，探索出適合我國實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本法乃至成本計(jì)劃、戰(zhàn)略成本管理等新方法和新技術(shù)。

第9篇

1. 安裝調(diào)試費(fèi)用的預(yù)算

要想使大型筑路機(jī)械設(shè)備安裝調(diào)試工作順利實(shí)施和完成,必須事先認(rèn)真做好安裝調(diào)試費(fèi) 用預(yù)算工作。安裝調(diào)試費(fèi)用包括:運(yùn)輸費(fèi)、安裝費(fèi)、調(diào)試費(fèi)、其它費(fèi)用等。

1.1 運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算。機(jī)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)大型筑路機(jī)械設(shè)備的體積、解體裝運(yùn)對象的數(shù)量和質(zhì)量,安排不同運(yùn)輸 能力的車輛,并確定各種運(yùn)輸車輛的車次。然后,按相應(yīng)運(yùn)輸車輛的噸公里運(yùn)費(fèi)、被運(yùn)物的 搬運(yùn)里程計(jì)算運(yùn)輸費(fèi)用。也可根據(jù)運(yùn)輸車輛的臺班費(fèi)定額和使用臺班計(jì)算運(yùn)費(fèi)。在預(yù)算運(yùn)輸 費(fèi)用時(shí),還要估算裝卸、捆扎費(fèi)等。因?yàn)檫@些也是運(yùn)輸過程必然發(fā)生的費(fèi)用。

1.2 安裝費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)待安裝大型筑路機(jī)械的種類列出相應(yīng)的安裝基座、上料臺砌筑所用材料(如木材、鐵 件、鐵絲、水泥、青磚、文秘站:中砂、片石等)以及吊裝設(shè)備、小型機(jī)具和人工(分技工和普工)使 用量,然后參照公路工程預(yù)算定額給出的基價(jià),計(jì)算其費(fèi)用。

1.3 調(diào)試費(fèi)預(yù)算。在大型筑路機(jī)械設(shè)備調(diào)試過程中,除了設(shè)備運(yùn)行必需的動力燃料(如燃油、電力、水、煤 等)外,還需一定量的供其加工的工程材料(如碎石、瀝青或水泥、砂或砂礫、生石灰或粉 煤灰等)。對初次使用的進(jìn)口設(shè)備,還必須經(jīng)過一定小時(shí)空載、負(fù)載和連續(xù)、間斷的生產(chǎn)考核, 因此,更要注意備足工程材料。調(diào)試費(fèi)一般由燃油或電力費(fèi)、工程材料費(fèi)、配套機(jī)械費(fèi)、人 工費(fèi)、管理費(fèi)等組成。各組成費(fèi)應(yīng)按各自的單價(jià)和用量計(jì)取。除此之外,還需做好配套機(jī)械、 消耗材料及有關(guān)人員的調(diào)配管理。

1.4 其它費(fèi)用。包括設(shè)備初到時(shí)的看管費(fèi)、管理費(fèi)等。其它費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行。

2. 人員組織與技術(shù)培訓(xùn)

大型筑路機(jī)械設(shè)備一般精密、昂貴,初次安裝調(diào)試中的技術(shù)工作必須由供應(yīng)廠商派出的 技術(shù)人員負(fù)責(zé)(這也是供應(yīng)廠商方面完成交貨所必須履行的義務(wù))。購置單位在供應(yīng)廠商調(diào)試 工程師來之前,進(jìn)行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員,成立安裝調(diào)試協(xié)調(diào)組(由有 關(guān)行政領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)械技術(shù)負(fù)責(zé)人員組成),調(diào)配安裝調(diào)試所需的輔助作業(yè)機(jī)具、人員(包括鉗工、 電工、機(jī)械工等)。

選配操作人員時(shí),應(yīng)注意選擇業(yè)務(wù)熟練、懂機(jī)械常識、反應(yīng)靈活、責(zé)任心強(qiáng)的操作者。對 于廣泛應(yīng)用電、液壓、機(jī)械以及計(jì)算機(jī)技術(shù)的大型筑路機(jī)械設(shè)備,宜選配具有中專以上學(xué)歷、 事業(yè)心強(qiáng)的技術(shù)人員擔(dān)任機(jī)長,作為主操作者。

在進(jìn)行安裝調(diào)試之前,購置單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)協(xié)助廠商方面的安裝調(diào)試工程師工作,并 選配設(shè)備操作人員,進(jìn)行崗位分工和現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)。崗位分工的目的是明確各操作人員在調(diào) 試階段及日后使用設(shè)備時(shí)的職責(zé)。培訓(xùn)的目的是讓操作人員了解待調(diào)設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)、技術(shù) 性能、安裝調(diào)試操作步驟、運(yùn)行管理方法及安全注意事項(xiàng)等,從而使他們做到心中有數(shù),避 免盲目上機(jī)。

3. 安裝

大型筑路機(jī)械設(shè)備(安裝前通常為解體裝運(yùn)狀態(tài))的安裝一般包括:安裝基座施工、安 裝前的準(zhǔn)備、設(shè)備安裝等幾個(gè)過程。

3.1 安裝基座施工。在進(jìn)行基座施工放線前,必須合理確定設(shè)備安裝位置及合理布局、配套機(jī)械及運(yùn)輸車輛 通道、上料臺、堆料場等,必要時(shí)予以修整。

大型筑路機(jī)械設(shè)備組合件較多,要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩(wěn)定,在測量放線、 預(yù)制或砌筑基座前期階段,須嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工。

3.2 安裝之前的準(zhǔn)備。設(shè)備安裝之前應(yīng)再一次對其進(jìn)行外觀質(zhì)量檢查。如各種螺栓、螺母有無松動;焊接件焊 縫處有無裂紋、氣孔等缺陷;燃潤油及水、氣的儲量及管道接頭是否牢固,有無泄漏;電路 布線是否整齊,絕緣性能如何;所有旋轉(zhuǎn)、往復(fù)運(yùn)動部位的安全保障機(jī)件的有效、齊全程度 等等。此外,還要進(jìn)一步查看安裝所需的小型機(jī)具、材料的準(zhǔn)備情況。

3.3 安裝。安裝過程中,應(yīng)隨時(shí)對設(shè)備主機(jī)各總成、部件及附屬設(shè)備做外觀質(zhì)量檢查。安裝現(xiàn)場要 由專人負(fù)責(zé)指揮。高空作業(yè)安裝或吊裝笨重裝置時(shí),必須采取相應(yīng)安全防范措施。安裝人員 要全部佩帶安全帽。安裝工作要按順序進(jìn)行。否則,不僅相互難以就位、連接,而且吊裝機(jī) 具也無法擺放。安裝要分工協(xié)作,如:機(jī)械部分由機(jī)械人員負(fù)責(zé)安裝,電氣部分由電氣人員 負(fù)責(zé)連接。安裝后,應(yīng)對設(shè)備安裝的完整性、合理性、安全性等進(jìn)行檢查。

4. 調(diào)試

大型筑路機(jī)械設(shè)備在出廠時(shí)一般無法進(jìn)行總裝和負(fù)荷試驗(yàn),即使是使用過的設(shè)備,由于 拆卸、搬運(yùn)及再次安裝,難免改變原始安裝狀態(tài),所以,對安裝好的大型筑路機(jī)械設(shè)備盡快 進(jìn)行調(diào)試就顯得非常重要。應(yīng)該認(rèn)識到,不僅是解體裝運(yùn)的初次使用的大型筑路設(shè)備在安裝 后需進(jìn)行調(diào)試,實(shí)際上所有新增、更新、自制、改造、大(中)修機(jī)械設(shè)備,在投入使用前, 都必須進(jìn)行調(diào)試。調(diào)試前,要再次檢查設(shè)備裝配的完整性、合理性、安全性和滲漏痕跡等,以 便調(diào)試工作安全、順利進(jìn)行。

調(diào)試時(shí),主要試驗(yàn)其工作質(zhì)量、操作性能、可靠性能、經(jīng)濟(jì)性能等。考核時(shí),應(yīng)在施工 現(xiàn)場進(jìn)行空負(fù)荷和負(fù)荷試驗(yàn),以正確檢驗(yàn)其性能是否達(dá)到工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)條件要求。 調(diào)試過程中,參加調(diào)試的機(jī)械技術(shù)人員和隨機(jī)操作人員須時(shí)時(shí)到位,以主動了解設(shè)備的 現(xiàn)實(shí)技術(shù)狀況、調(diào)試程序、操作控制方法等。

現(xiàn)場必須有機(jī)械技術(shù)人員筆錄調(diào)試過程。因?yàn)樗窃加涗?是日后操作設(shè)備、撰寫技 術(shù)報(bào)告、解決遺留問題的重要依據(jù)。

5. 撰寫安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告

撰寫安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告是大型筑路設(shè)備初次安裝調(diào)試后進(jìn)行技術(shù)、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)驗(yàn)收的主 要依據(jù)之一,是一項(xiàng)必須做好的工作。

安裝調(diào)試報(bào)告應(yīng)以讀者能再現(xiàn)其安裝、調(diào)試過程,并得出與文中相符的結(jié)果為準(zhǔn)。大型 筑路機(jī)械設(shè)備安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告作為一種科技文件,其內(nèi)容比較專深、具體,有關(guān)人員應(yīng)意 識到它的重要性。撰寫時(shí)注意與

論文的區(qū)別,應(yīng)詳略得當(dāng)、主次分明,不要象流水帳一樣,把 某年某月做了些什么調(diào)試統(tǒng)統(tǒng)寫入報(bào)告,使人不得要領(lǐng)。在安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告的結(jié)尾,要向 曾給安裝調(diào)試工作以幫助、支持或指導(dǎo)的人及部門致以謝意。這種做法,實(shí)際上也是載明安 裝、調(diào)試過程中有關(guān)部門及人員所起作用、工作內(nèi)容或成績的一種方式。 6. 技術(shù)驗(yàn)收

第10篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程，項(xiàng)目管理，幾點(diǎn)思考

中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一.前言

建筑工程項(xiàng)目管理是近年來發(fā)展的管理學(xué)科，隨著當(dāng)今社會步人信息化與科技化時(shí)代，人們創(chuàng)造財(cái)富與福利的方法、途徑等有了新變化，新技術(shù)、新手段的應(yīng)用使得更加注重項(xiàng)目開發(fā)與項(xiàng)目實(shí)施。良好的建筑工程項(xiàng)目管理，對提高建筑工程的施工質(zhì)量與效率起到事半功倍的效果，成為社會主要管理領(lǐng)域，并將隨著生產(chǎn)力水平的提高及具體項(xiàng)目的應(yīng)用而不斷調(diào)整與改進(jìn)。

二．質(zhì)量管理

通常的質(zhì)量管理就是指通過控制工程的施工過程，使質(zhì)量管理的目標(biāo)都處在受控的狀態(tài)之下。工程質(zhì)量的好壞既關(guān)系到工程項(xiàng)目的發(fā)包方和承包方，也關(guān)系到社會和國家的公共利益，因而需要高度重視。

1. 嚴(yán)格按質(zhì)量控制程序施工，確保質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

（一）認(rèn)真做好技術(shù)交底工作，明確各工程質(zhì)量目標(biāo)

在建筑工程施工質(zhì)量管理和控制中，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)著很大的責(zé)任。在綜合考慮多方實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同階段的工程施工特點(diǎn)，分析影響工程質(zhì)量控制的因素，要編制好工程施工組織設(shè)計(jì)，對施工方案，施工工藝，施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)方面做出嚴(yán)格清晰的界定。同時(shí)，施工單位相關(guān)的施工技術(shù)人員要將各項(xiàng)工程技術(shù)交底工作落實(shí)到實(shí)處。

（二）全面貫徹落實(shí)質(zhì)量控制程序

在進(jìn)行建筑工程施工管理過程中，要結(jié)合建筑工程的具體實(shí)際情況，根據(jù)不同施工環(huán)節(jié)的施工特點(diǎn)，在遵守施工合同要求的基礎(chǔ)上，要科學(xué)編制各個(gè)環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量控制程序。當(dāng)工程的一個(gè)環(huán)節(jié)完成施工任務(wù)之后，施工單位嚴(yán)格按照工程質(zhì)量控制程序進(jìn)行工程質(zhì)量自檢。當(dāng)施工單位的工程自檢達(dá)到國家規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，要報(bào)請工程的監(jiān)理單位實(shí)施工程質(zhì)量抽樣檢查，如果抽檢達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才可以實(shí)施下一個(gè)環(huán)節(jié)的工程施工。

2.嚴(yán)格加強(qiáng)建筑工程施工現(xiàn)場質(zhì)量控制管理

（一）加強(qiáng)對施工材料構(gòu)件的質(zhì)量檢測

要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對各種原材料和工程構(gòu)件的質(zhì)量檢測。嚴(yán)控原材料和各種工程構(gòu)件、配件的入場機(jī)制，對各種質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、不合格的原材料，構(gòu)件，配件，不準(zhǔn)進(jìn)入施工環(huán)節(jié)。比如，在水泥和鋼筋入場時(shí)，要對合格證做出細(xì)致鑒定，并要在專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行質(zhì)量檢測，質(zhì)量合格才可以投入工程施工。

（二）要嚴(yán)格做好施工測量工作

精確的工程施工測量是施工過程中質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如在路橋工程質(zhì)量控制體系中，相關(guān)的技術(shù)人員在施工過程中，要對導(dǎo)線點(diǎn)、中間樁和高程點(diǎn)實(shí)施科學(xué)有效的測量方式，并多次測量，使得測量結(jié)果能夠達(dá)到閉合的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，要客觀公正地做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。

三．安全管理

工程管理中的安全管理包括宏觀的安全管理和微觀的安全管理這兩個(gè)方面。工程管理中宏觀的安全管理是指政府部門依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)對工程項(xiàng)目的安全施工進(jìn)行管理，是一種間接的管理，同時(shí)它也指導(dǎo)著安全生產(chǎn)中的微觀管理。微觀的安全管理是指建筑企業(yè)在工程施工過程中做好對工程項(xiàng)目的安全管理。安全管理的根本目的是控制危害，盡量避免事故，避免在生產(chǎn)過程中造成人員傷亡或者財(cái)產(chǎn)損失。

1.加強(qiáng)法律和社會監(jiān)督

政府部門要不斷完善各種建筑工程安全管理法律法規(guī)，并根據(jù)建筑行業(yè)不斷出現(xiàn)的各種新情況做出及時(shí)的制度規(guī)范更新，加強(qiáng)對工程安全控制的監(jiān)督。更要加大對施工單位各種安全管理措施落實(shí)的情況進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)施工的安全化、規(guī)范化。

2.建立健全安全管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)安全管理責(zé)任制

施工單位獲得中標(biāo)之后，在建筑工程施工中，要堅(jiān)持多級安全控制，多層次的安全負(fù)責(zé)原則，加強(qiáng)對施工的安全管理。首先，要建立健全施工過程的安全管理體制。設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理職位，堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理對安全管理的第一責(zé)任，堅(jiān)持施工質(zhì)量檢測部門進(jìn)行安全自檢。同時(shí)，要建立起施工的相關(guān)工程試驗(yàn)基地，建立健全各種資料的管理體制，設(shè)置專門的施工資料管理人員，并做好各個(gè)環(huán)節(jié)的工作分工，明確職責(zé)，加強(qiáng)對施工各個(gè)環(huán)節(jié)的工序質(zhì)量檢測記錄，做好各種資料的送檢工作。嚴(yán)格各種文件的存檔管理，為各種安全管理措施的出臺提供決策依據(jù)。

四．成本管理

建筑工程項(xiàng)目管理中的成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，貫穿于整個(gè)工程管理過程，在很大程度上關(guān)系著企業(yè)的成敗。成本管理的目標(biāo)就是降低工程成本。主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行成本的控制。

1工程設(shè)計(jì)階段的成本費(fèi)用管理控制

（一）在工程項(xiàng)目開始階段，要按照項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃、使用要求、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等，會同設(shè)計(jì)人員、工程人員、造價(jià)管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項(xiàng)目做出初步評價(jià)，并進(jìn)行投資額分項(xiàng)估算。然后，要結(jié)合初步確定的各種費(fèi)用，和各種方案設(shè)計(jì)，做出科學(xué)合理的費(fèi)用投資預(yù)算，并建立相關(guān)模型。從技術(shù)、費(fèi)用、施工管理上對各種方案進(jìn)行可行性研究對比，在分析論證中，多方面評判審核項(xiàng)目的可操作性和合理性，不斷完善設(shè)計(jì)方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費(fèi)用。

（二）根據(jù)已確定的設(shè)計(jì)方案，做出合理、完善的施工圖設(shè)計(jì)，并做好各種分項(xiàng)施工的費(fèi)用預(yù)算，將對設(shè)計(jì)施工、材料設(shè)備等各方面的成本進(jìn)行核算。將分項(xiàng)施工的成本和項(xiàng)目的投資額做出科學(xué)分析，降低工程成本。

2.施工階段的工程成本管理

（一）設(shè)備、材料采購的費(fèi)用控制

建設(shè)材料和施工設(shè)備是保證整個(gè)施工正常進(jìn)行的基礎(chǔ)。設(shè)備和各種建設(shè)材料的采供是項(xiàng)目工程建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。材料、設(shè)備的質(zhì)量將直接影響到工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和工程壽命。材料、設(shè)備的價(jià)格將直接影響到項(xiàng)目成本，影響到項(xiàng)目的整體效益。要對采購人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，保證采購費(fèi)用在控制范圍內(nèi)，制定限額采購工作包及工作包價(jià)格，并對限額采購進(jìn)行跟蹤，對各種超出范圍的費(fèi)用要嚴(yán)格審核對比，嚴(yán)格將采購清單和實(shí)際支出費(fèi)用做出整合。

（二）設(shè)計(jì)變更造價(jià)控制

在具體的施工中，要對設(shè)計(jì)變更做出分析，并通過科學(xué)的比較，結(jié)合工程項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時(shí)，要嚴(yán)格科學(xué)的控制設(shè)計(jì)變更，要在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費(fèi)用支出。

（三）采取合同措施控制

業(yè)主應(yīng)參與合同的修改、補(bǔ)充工作，著重考慮它對投資控制的影響，在施工中保存各種文件資料。在施工中督促、檢查承包商嚴(yán)格執(zhí)行工程合同，針對工程項(xiàng)目的特殊性，業(yè)主應(yīng)該嚴(yán)格控制工程設(shè)計(jì)以及由于施工單位、監(jiān)理工程師等工作不當(dāng)引起的變更。

五.結(jié)束語

加強(qiáng)工程管理工作，改進(jìn)工程管理中的具體方法，將工程管理工作落到實(shí)處，對于保證工程的工期和質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘興眾 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《科技風(fēng)》 -2011年13期

[2]張敏 王瑩 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2012年11期

[3]劉麗 崔萍 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《中國科技博覽》 -2011年19期

第11篇

論文關(guān)鍵詞:營銷組合;營銷預(yù)算;營銷戰(zhàn)略;銷售反應(yīng)函數(shù)

論文摘要:營銷是驅(qū)動經(jīng)營和發(fā)展企業(yè)的引擎，如何制定營銷預(yù)算是中外企業(yè)界普遍面臨的挑戰(zhàn)之一。在綜合研究營銷理論的基礎(chǔ)上，提出了制定營銷預(yù)算的動態(tài)系統(tǒng)方法;并結(jié)合有代表性的案例，使用統(tǒng)計(jì)分析的方法得出銷售反應(yīng)函數(shù)的一般模型。

1997年后，中國經(jīng)濟(jì)由以短缺經(jīng)濟(jì)為特征的賣方市場進(jìn)人供大于求的買方市場。在買方市場，市場競爭主要表現(xiàn)為賣方競爭，價(jià)格通常趨于下降。“這時(shí)，企業(yè)界廣泛關(guān)心的首要問題已經(jīng)不是擴(kuò)大生產(chǎn)和降低成本，而是如何把產(chǎn)品銷售出去”。在買方市場，營銷是企業(yè)最重要的經(jīng)營管理活動之一。

1、營銷組合理論綜述

營銷是個(gè)人和集體通過創(chuàng)造，提品或服務(wù)，并同別人自由交換相應(yīng)價(jià)值，以獲取所需的一種社會過程。作為一種藝術(shù)和科學(xué)，營銷管理需要選擇目標(biāo)市場，通過創(chuàng)造、傳遞和傳播優(yōu)質(zhì)的顧客價(jià)值，獲得、保持和發(fā)展顧客。

1.1營銷組合的概念

克里頓((1948)將經(jīng)理人稱為各種因素的組合器，他們有時(shí)組合順應(yīng)工作需求的要素，有時(shí)組合觸手可及的因素，有時(shí)他們創(chuàng)造或?qū)嶒?yàn)新的因素組合。尼爾·博登于1949年創(chuàng)造了“營銷組合”這一術(shù)語，營銷組合是為了尋求一定的直接市場反應(yīng)而進(jìn)行的有用的可控要素組合，它表明不同要素有不同的組合方式，不同的要素組合方式可以產(chǎn)生不同的效果。

1.2營銷組合模型

營銷組合因素有很多，對這些因素的不同概括構(gòu)成了不同營銷組合模型。

1960年，麥卡錫提出4Ps模型:product(產(chǎn)品)、price(價(jià)格)、place(分銷)和promotion(促銷;拉澤爾和凱利提出三要素模型:商品和服務(wù)組合、分銷組合、傳播組合。1961年，弗雷將營銷組合因素分為供應(yīng)品和方法或工具兩類，其中，供應(yīng)品包括產(chǎn)晶、包裝、品牌、價(jià)格和服務(wù)等，方法和工具包括分銷渠道、人員推銷、廣告、銷售促進(jìn)和公共關(guān)系。1964年，博登列出了營銷組合的12個(gè)因素:產(chǎn)品、價(jià)格、品牌、分銷、人員銷售、廣告、營業(yè)推廣、包裝、售點(diǎn)展示、售后服務(wù)、物流管理、調(diào)研和分析。

隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的4Cs模型應(yīng)運(yùn)而生。1990年，羅伯特·勞特朋提出影響市場反應(yīng)的因素應(yīng)以消費(fèi)者為中心來確定，產(chǎn)品應(yīng)為顧客、價(jià)格應(yīng)為消費(fèi)者成本、渠道改為消費(fèi)者便利、促銷改為與顧客的交流。

此外，還有學(xué)者創(chuàng)造了4Rs和4Y。等模型。盡然市場環(huán)境發(fā)生了變化，4Ps模型并未過時(shí)或被完全取代，這些模型之間不是對立或替代的關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、相輔相承的。

1.3實(shí)踐中的營銷組合費(fèi)用

在企業(yè)的管理實(shí)踐中，營銷費(fèi)用主要發(fā)生在廣告和銷售促進(jìn)(簡稱促銷)。隨著市場競爭的加劇，營銷費(fèi)用及促銷在營銷費(fèi)用中的比例越來越高。以中國某著名食品企業(yè)A為例，2002年至2005年間，其廣告費(fèi)用以10.64%的均速增長，促銷費(fèi)用以15.87%的均速增長，2005年間，廣告費(fèi)用占營業(yè)收人的6.13%，促銷費(fèi)用占營銷收人的16.27%，廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用的比例為37.66%.而這一比例在2002年間為43.26% 。

各行業(yè)和公司花在營銷上的費(fèi)用差別很大:在化妝品行業(yè)，營銷費(fèi)用可能會占到銷售額的20%~30%，而在工業(yè)用機(jī)械行業(yè)中僅占2%-3%。在特定的行業(yè)中，也可以找到或高成低的促銷費(fèi)用。2000年至2002年間，中國廣告市場中，廣告投放額的前十名基本被食品、藥品、房地產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療器械、化妝品、酒類、汽車及服飾等十大類產(chǎn)品所占據(jù)。

2、制定營銷預(yù)算

2.1營銷預(yù)算面臨困難

唐納德·比韋說:營銷組合的合理預(yù)算分配是使CEO夜不能寐的四大問題之一。在中國，如何科學(xué)地制定營銷組合預(yù)算也是企業(yè)界普遍面臨的問題。

廣義促銷包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和銷售促進(jìn)。菲利普·科特勒總結(jié)了制定促銷預(yù)算的四種常用方法岡:

1)量力而行法—從企業(yè)財(cái)務(wù)角度出發(fā)，促銷費(fèi)用僅受限于總收人減去業(yè)務(wù)和資本費(fèi)用，而不考慮促銷對市場銷量的直接影響。這種方法完全忽略了市場的變化與反應(yīng)，并造成了促銷預(yù)算的不確定性，進(jìn)而導(dǎo)致長期促銷規(guī)劃的困難。

2)銷售百分比法—以目前或預(yù)測銷售額或者以單價(jià)的一定百分比來制定促銷預(yù)算。這種方法考慮到了促銷費(fèi)用與價(jià)格和利潤之間的關(guān)系，但倒置了促銷費(fèi)用與銷售額的關(guān)系。高額促銷費(fèi)用造就了強(qiáng)勢品牌，進(jìn)而帶來了高額營業(yè)收人。這種方法還阻礙了長期促銷規(guī)劃、反季節(jié)和探索性促銷。

3)競爭平衡法—采用競爭對手或行業(yè)平均的促銷比例。假設(shè):①競爭對手的促銷比例是合理的;②處于競爭與合作博弈中的公司，以穩(wěn)定的促銷比例作為判斷穩(wěn)定的市場份額的標(biāo)準(zhǔn)。這兩個(gè)假設(shè)都是錯(cuò)誤的，因?yàn)?促銷比例是普遍的難題;各企業(yè)處于同一個(gè)市場競爭，并不為各自的銷售額相區(qū)別。

4)目標(biāo)任務(wù)法—公司根據(jù)促銷要完成的任務(wù)制定促銷預(yù)算。①明確促銷目標(biāo);②確定達(dá)到促銷目標(biāo)需執(zhí)行的任務(wù);③預(yù)計(jì)完成這些任務(wù)的成本，這些成本即促銷預(yù)算。這是從促銷角度出發(fā)制定其預(yù)算的方法，但是它卻難以實(shí)施。首先，促銷目標(biāo)通常以顧客對品牌的認(rèn)知度為指標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這一簡單目標(biāo)的任務(wù)和成本在理論上和實(shí)踐中都具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

2.2制定營銷預(yù)算的系統(tǒng)方法

無論是從企業(yè)財(cái)務(wù)、行業(yè)或競爭者以及目標(biāo)管理的角度，營銷預(yù)算都存在困難。營銷預(yù)算是動態(tài)的系統(tǒng)，需要綜合分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的機(jī)會與威脅，制定營銷戰(zhàn)略，及包括產(chǎn)品或服務(wù)、客戶的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃制定科學(xué)的營銷預(yù)算。

2.2.1制定營銷戰(zhàn)略

1)一般競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略。邁克爾·波特提出，企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略通常包括:成本領(lǐng)先、差異化和集中一點(diǎn)。競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略的核心，企業(yè)需求確定爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)取得優(yōu)勢。一般市場營銷戰(zhàn)略建立在STP——市場細(xì)分((segmenting)、目標(biāo)市場選擇((targeting)和定位(positioning)的基礎(chǔ)上。企業(yè)通過市場細(xì)分發(fā)現(xiàn)不同的需求，將滿足這一需求作為目標(biāo)，對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定位，并對企業(yè)或產(chǎn)品的品牌定位做有效果的宣傳，使目標(biāo)市場能夠識別出公司的產(chǎn)品和形象。大多數(shù)品牌力量的建立主要依靠研制出一個(gè)高質(zhì)量產(chǎn)品，包裝它，并以持續(xù)的廣告和可依賴的服務(wù)支持它。

2)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的機(jī)會與威脅。①企業(yè)的外部環(huán)境，包括:社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)和生態(tài)等環(huán)境。企業(yè)行業(yè)處于這些復(fù)雜的環(huán)境之中，企業(yè)戰(zhàn)略尤其要關(guān)注環(huán)境中變化的或不確定的諸多因素。②市場結(jié)構(gòu)分析。根據(jù)商品或勞務(wù)在市場上的競爭程度，將市場分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。這四種市場中的廠商數(shù)目多寡、產(chǎn)品的差異化程度、價(jià)格的控制程度、市場進(jìn)人與退出壁壘、商品售賣方式都有顯著的不同。③企業(yè)的競爭地位。分析企業(yè)生命周期模型、戰(zhàn)略群組、市場份額等，度量企業(yè)相對于競爭對手、客戶的市場能力。

3)營銷資源。企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場定位的產(chǎn)品和服務(wù)，源自企業(yè)的資源，資源不是物資的簡單羅列，而是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動可以分為兩部分:基本活動和支持活動（圖1）。

企業(yè)內(nèi)部的營銷資源，是企業(yè)擁有或控制的能夠在營銷中發(fā)揮直接作用的資源，除企業(yè)價(jià)值鏈中的資源，還包括企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù);企業(yè)或產(chǎn)品的形象與品牌;營銷組織、渠道和人員。產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)營銷的首要資源，生產(chǎn)滿足客戶需求的產(chǎn)品是最好的營銷。企業(yè)或產(chǎn)品的形象與品牌是過去企業(yè)營銷的成果，顧客對它們的認(rèn)知程度促進(jìn)了顧客的忠誠度。

4)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)對客戶需求變化的適應(yīng)性。根據(jù)細(xì)分目標(biāo)市場定位的產(chǎn)品或服務(wù)，能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，需要企業(yè)與客戶進(jìn)行有效地溝通，從用戶角度出發(fā)，關(guān)注用戶為購買產(chǎn)品或服務(wù)所付出的成本與獲得的便利性。

獲得有效的客戶的信息，通過需要做相應(yīng)的調(diào)查研究，企業(yè)可以購買專業(yè)調(diào)研公司的數(shù)據(jù)或報(bào)告。雖然調(diào)研公司在中國的發(fā)展迅速，但是市場也以前所未有的速度變化著，由于競爭加劇，消費(fèi)者需求越來越個(gè)性化，對品牌的敏感度和忠誠度降低。如何開發(fā)與維系客戶已經(jīng)成為具有普遍共識的最重要的管理活動之一，但是，由于客戶狀況是企業(yè)生產(chǎn)、銷售和管理等綜合活動的結(jié)果，所以，客戶關(guān)系亦是企業(yè)面臨的難題之一。

2.2.2營銷戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃與營銷預(yù)算

營銷戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃:①狀況分析;②營銷目的與目標(biāo);③營銷策略;④營銷活動計(jì)劃;⑤營銷控制。在營銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程中，信息占據(jù)重要地位，起到了重要作用，包括:關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)及范圍的重要情況、關(guān)于客戶的重要情況等。

營銷預(yù)算是營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中發(fā)生的預(yù)期費(fèi)用，包括情報(bào)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。

2.3制定營銷預(yù)算的挑戰(zhàn)

與量力而行法、銷售百分比法、競爭平衡法和目標(biāo)任務(wù)法相比，制定營銷預(yù)算的系統(tǒng)方法顯著地增強(qiáng)了營銷預(yù)算的科學(xué)性，但是系統(tǒng)的方法仍然遇到了實(shí)施困難。①營銷目的與目標(biāo)中收入目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算的關(guān)系尚未清楚，目標(biāo)之間協(xié)調(diào)存在問題;②由于二手資料缺乏或失真，不同國家的數(shù)據(jù)庫之間缺乏可比性，客戶調(diào)研過程中基礎(chǔ)設(shè)施不完善并存在文化差異，調(diào)研能力參差不齊，市場復(fù)雜多變等一系列原因，營銷調(diào)研工作極具挑戰(zhàn)性。企業(yè)需加大投資、辨別輕重緩急、分地區(qū)采用不同的調(diào)研方式，并檢驗(yàn)數(shù)據(jù)庫來源的真實(shí)性，在科學(xué)的調(diào)研與統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行樣本估計(jì)，不斷提高調(diào)研與分析能力。

3、銷售反應(yīng)函數(shù)與曲線

3.1廣告與促銷

廣告與促銷是最重要的營銷手段，他們具有各自的特點(diǎn):

廣告是以顧客為中心、以大眾為對象的影響其消費(fèi)態(tài)度的宣傳技巧，是建立品牌形象的藝術(shù)。由于廣告具有高度普及公開、滲透性強(qiáng)和富于表現(xiàn)力的特點(diǎn)，使得廣告既能用于樹立品牌的長期形象，也能促進(jìn)短期銷售;與此同時(shí)，廣告也有缺點(diǎn):說服力小、信息反饋慢、難以統(tǒng)計(jì)即時(shí)購買效應(yīng)和不易調(diào)整。在營銷活動中廣告不一定能直接激發(fā)購買行為，而促銷則是引導(dǎo)消費(fèi)者試用或者現(xiàn)購買的關(guān)鍵因素。

促銷指以在短期內(nèi)刺激需求為目的的各種活動。它誘發(fā)消費(fèi)者和中間商的迅速的大量購買，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的迅速增長。由于終端促銷的競爭越來越激烈，促銷費(fèi)用日益升高，促銷不僅可能損害品牌形象，降低毛利率，它對銷售的促進(jìn)作用也越來越小，單純依靠促銷更會使促銷作用大打折扣。

3.2廣告投資的經(jīng)濟(jì)解讀

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張伯倫在《壟斷經(jīng)濟(jì)理論》中曾經(jīng)指出:廣告收益之比等于產(chǎn)品的需求廣告彈性。

產(chǎn)品的需求廣告彈性取決于產(chǎn)品的需求和產(chǎn)品的類型。奢侈消費(fèi)品的需求廣告彈性大于生活必需品的。新產(chǎn)品的需求廣告彈性大于老產(chǎn)品的。低價(jià)商品、頻繁購買、易損消費(fèi)品和非耐用品的需求廣告彈性較大。產(chǎn)品的需求廣告彈性還取決于廣告促銷廠家的商品的市場份額:市場占有率越高，需求廣告彈性便越低。因此，面對市場上占有份額大的競爭對手，較弱的廠商就得加大廣告投入;相反，較強(qiáng)的廠商為了保持自己的市場份額需要維持一定的廣告水平。廠商的廣告投資決策還在很大程度上視行業(yè)市場內(nèi)其他重要競爭廠商廣告行為強(qiáng)度而定:如果競爭對手對廣告增加投入的反應(yīng)是強(qiáng)烈、甚至以加倍的投資跟隨，原廠商廣告促銷的效果往往因抵消作用而大受影響。此外，宏觀經(jīng)濟(jì)的周期循環(huán)對廠商的廣告投資也會有影響:廣告能夠明顯地超前或滯后于經(jīng)濟(jì)的周期循環(huán)，在經(jīng)濟(jì)的繁榮時(shí)期廣告常提前增長，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期廣告效應(yīng)會先行下降。

3.3銷售反應(yīng)函數(shù)與曲線

銷售反應(yīng)函數(shù)是在特定時(shí)期內(nèi)，包括廣告費(fèi)用和促銷費(fèi)用在內(nèi)的營銷費(fèi)用或營銷費(fèi)用在銷售額中的比重在可能區(qū)間內(nèi)變化對銷售指標(biāo)的影響。在不同的管理水平下，銷售反應(yīng)函數(shù)會表現(xiàn)為不同的特征。以A企業(yè)內(nèi)的十幾個(gè)品牌的三大類產(chǎn)品2002年1月~2006年6月共計(jì)54個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源，研究促銷、廣告與銷售額之間的關(guān)系。

3.3.1促銷與廣告與銷售額顯著相關(guān)

不同品牌的不同產(chǎn)品，促銷與廣告和銷售額的相關(guān)系數(shù)各不相同，但絕大多數(shù)都顯著相關(guān)。并且，廣告費(fèi)用與銷售額以0.4的平均相關(guān)系數(shù)顯著相關(guān)(P=0.002)。促銷費(fèi)用與銷售額以0.8的平均相關(guān)系數(shù)強(qiáng)相關(guān)(P=0.000)。廣告與促銷可以刺激需求而提高收人，營銷活動費(fèi)用通常與銷售收入成正比。

3.3.2使用規(guī)劃模型求解銷售反應(yīng)函數(shù)

1)建立模型。收人最大化是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，分別以銷售凈額(S)最大化為目標(biāo)函數(shù)，以有限成本為約數(shù)函數(shù)建立規(guī)劃模型。

目標(biāo)函數(shù):

其中:RR=廣告費(fèi)用+促銷費(fèi)用)/(銷售凈額/銷售凈額季節(jié)指數(shù))， 。

宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)選擇消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)，原因如下:

第一，在通貨膨脹的初期，產(chǎn)品價(jià)格的上漲速度一般總是快于名義工資的提高速度，因此，企業(yè)的利潤就會增加。如果通貨膨脹超過一定時(shí)間，企業(yè)和居民便會產(chǎn)生預(yù)期，造成物價(jià)與生產(chǎn)成本的螺旋式上升，形成惡性通貨膨脹，并有可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的崩潰。2004年I月一2006年6月，我國宏觀經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)、健康發(fā)展，所以利潤與通貨膨脹處于正比例關(guān)系之中。

第二，居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)(CPI)，反映城鄉(xiāng)居民購買并消費(fèi)的消費(fèi)品及服務(wù)價(jià)格水平的變動情況，是反映通貨膨脹(或緊縮)程度的主要指標(biāo)。

由于消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)與廣告和促銷費(fèi)用都對收人和利潤有提升作用，并且銷售收人和利潤都是季節(jié)波動變量，所以對收人和利潤求自然對數(shù)，將目標(biāo)函數(shù)修正為: 。利潤與CPI之間是正比例關(guān)系，所以，模型的目標(biāo)函數(shù)可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可用數(shù)據(jù)擬合的。

2)擬合結(jié)果與分析。對A公司中占有全國同類產(chǎn)品45%市場份額的成熟品牌產(chǎn)品B的回歸分析結(jié)果顯示:該B產(chǎn)品的銷售凈額Y與廣告費(fèi)用及促銷費(fèi)用之合占銷售凈額的比重RR呈S曲線(圖2)，模型如下:

從模型的曲線可以看出:①r隨RR的增加而增長，且增速逐漸下降，以RR=0.0365為分界點(diǎn)，之前增速較快，之后增速較慢;②該函數(shù)的極限為0.135961，即曲線向直線y=0.135961無限逼近。

2004年1月~2006年6月，，在這個(gè)范圍內(nèi)，處于整個(gè)函數(shù)的增速較緩范圍內(nèi)，并且隨著RR的增大，以廣告和促銷為代表的營銷活動對銷售凈額的增長越來越難，且以營銷活動為主要依托的Y值永遠(yuǎn)無法達(dá)到0.1359610

第12篇

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；轉(zhuǎn)企改制；財(cái)務(wù)內(nèi)控

2009年國務(wù)院出臺了加快文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的政策，四年時(shí)間過去了，大部分單位已經(jīng)完成了行政體制、人員編制的轉(zhuǎn)換工作，但是如何真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)單位的綜合實(shí)力，使其為既符合社會主義先進(jìn)文化要求又符合現(xiàn)代文化傳播規(guī)律，既保證導(dǎo)向正確又富有活力的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制就成為亟待解決的問題。

一、文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的主要問題

1、崗位設(shè)置上未實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)分離。

不相容職務(wù)分離是財(cái)務(wù)內(nèi)控的一個(gè)基本要求。一般說來需要不相容職務(wù)分離主要有授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與復(fù)核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄。但是多數(shù)轉(zhuǎn)企改制后的文化事業(yè)單位（以下簡稱企業(yè)）在內(nèi)部管理上沒有實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)分離，依然延續(xù)著以前的機(jī)關(guān)事業(yè)單位的通行做法。但是從財(cái)務(wù)內(nèi)控的角度來看，如果長期缺乏有效的監(jiān)督和控制手段，再加上職工缺乏道德和法律意識，就有可能出現(xiàn)舞弊行為。

2、“一支筆”審批制度導(dǎo)致權(quán)力過于集中，不利于風(fēng)險(xiǎn)控制。

現(xiàn)代財(cái)務(wù)內(nèi)控的核心要求就是權(quán)力的互相控制、互相制約，但是多數(shù)文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后在財(cái)務(wù)管理模式上還延續(xù)“一支筆”審批的制度。這種方式表面看來似乎能夠?qū)Ω黜?xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施嚴(yán)格控制，但實(shí)際上這樣并不符合現(xiàn)代財(cái)務(wù)內(nèi)控集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的要求。同時(shí)，一支筆的控制方式會導(dǎo)致權(quán)力過度集中，如果現(xiàn)有制度對行使該權(quán)力的人缺乏有效的監(jiān)督和制約，那就可能導(dǎo)致腐敗情況的發(fā)生。

3、現(xiàn)有財(cái)務(wù)內(nèi)控流程與企業(yè)運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)聯(lián)系不緊密。

多數(shù)文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后在內(nèi)部目標(biāo)、計(jì)劃、指標(biāo)體系設(shè)置上出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，預(yù)算指標(biāo)設(shè)定成為企業(yè)內(nèi)部上下級、各部門利益的博弈過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的分析和控制力度不足、預(yù)算準(zhǔn)確度較低。而且在績效考核上缺乏成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)量化、分解、推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程不清晰，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對價(jià)值驅(qū)動要素的衡量不全面，弱化了考核的力度。財(cái)務(wù)內(nèi)控的最終結(jié)果也不能及時(shí)反饋到各級管理者以幫助決策。

4、現(xiàn)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)缺少獨(dú)立性，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控缺乏有效的組織結(jié)構(gòu)保證。

多數(shù)文化事業(yè)單位雖然進(jìn)行了轉(zhuǎn)企改制，但實(shí)際上現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)依然以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式，帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下行政體制色彩。財(cái)務(wù)內(nèi)控的層級看似很多，但是實(shí)質(zhì)上沒有人真正對財(cái)務(wù)內(nèi)控的問題負(fù)責(zé)，推諉扯皮、效率底下的問題長期得不到解決。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)缺少相對的獨(dú)立性，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控成為空中樓閣，無法真正的發(fā)揮其應(yīng)有的功能和作用。

5、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度均為描述性的文字，缺乏清晰的工作流程圖，缺少系統(tǒng)性和完整性。

文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度依然采用了文字描述性的文件，缺少清晰流程圖，并制定規(guī)范的表單樣式。這種單一的表述模式不利于財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的實(shí)施和發(fā)現(xiàn)管理中的不足之處。多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的頒布出臺基本都是發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺一個(gè)辦法來規(guī)范。因此，企業(yè)需要對現(xiàn)在所有的與財(cái)務(wù)內(nèi)控有關(guān)的文件、規(guī)范、通知進(jìn)行梳理，對財(cái)務(wù)內(nèi)控制度進(jìn)行一次系統(tǒng)的、徹底的“立、改、廢”，實(shí)行規(guī)范化的管理。

6、全面預(yù)算未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

由于認(rèn)識上的問題，雖然文化事業(yè)單位實(shí)行了轉(zhuǎn)企改制，但是從管理層到普通員工認(rèn)為全面預(yù)算只不過是財(cái)務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無關(guān)。而企業(yè)現(xiàn)有的“全面預(yù)算”不夠“全面”，從總體上看，預(yù)算編制主要集中在管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算上，而幾乎不涉及業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。而且由于未將企業(yè)內(nèi)部的各種責(zé)任中心劃分清楚，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合不緊密，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，職工積極性不高，企業(yè)的整體經(jīng)營效率不高，收益率較低。使得全面預(yù)算的管理“晴雨表”、“指南針”的作用未充分發(fā)揮出來。

7、內(nèi)審部門監(jiān)督缺位。

內(nèi)部審計(jì)是財(cái)務(wù)內(nèi)控

重要組成部分，是監(jiān)督、評價(jià)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系實(shí)施效果的重要方式，也是提高企業(yè)經(jīng)營效益、提高財(cái)務(wù)管理水平的主要手段。多數(shù)文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中并沒有設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，更沒有專職內(nèi)部審計(jì)人員履行相應(yīng)的職責(zé)。在實(shí)際管理中內(nèi)審部門的“缺位”使得企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制缺乏有效監(jiān)督，也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)和舞弊，更無法有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控的建議

1、建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)

多數(shù)文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后并沒有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。在許多管理者的思想深處，還認(rèn)為自己還是事業(yè)單位，把自身還定位在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，過度集權(quán)，內(nèi)部各部門都對縱向的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系比較重視，而對橫向的同級各部門之間的交流不太在意，致使企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢，互動性不夠，協(xié)調(diào)性較差，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、明確財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)

由于文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后的人員基本上都是從原單位劃轉(zhuǎn)過來的，普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，對財(cái)務(wù)內(nèi)控的認(rèn)識還停留在初級階段，認(rèn)為財(cái)務(wù)內(nèi)控就是些制度、文件，只是財(cái)務(wù)部門的事情，與管理層關(guān)系不大，更與企業(yè)全體職工沒有關(guān)系。管理層對財(cái)務(wù)內(nèi)控重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)不清，對于有利的事情往往爭先恐后，而一旦出現(xiàn)問題或是需要承擔(dān)責(zé)任時(shí)，則大都互相扯皮、推卸責(zé)任。因此管理層必須提高對財(cái)務(wù)內(nèi)控的重視程度，保持信息溝通順暢，避免財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)“真空”區(qū)域，造成資源浪費(fèi)、決策失誤和負(fù)面影響。 　3、規(guī)范預(yù)算管理，實(shí)行全面預(yù)算

全面預(yù)算管理是有效地規(guī)范出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間關(guān)系的有力制約手段。財(cái)務(wù)內(nèi)控的目標(biāo)是為企業(yè)尋找有效的減支增效之源，一個(gè)缺乏預(yù)算或預(yù)算管理松懈的企業(yè)注定要在低效率和低效益中走向失敗。通過全面預(yù)算管理可以促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的開展與完善，減小經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過制訂和執(zhí)行全面預(yù)算，不斷用量化的工具將自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡。全面預(yù)算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計(jì)劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標(biāo)，便于實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。

4、營造重視財(cái)務(wù)內(nèi)控的環(huán)境氛圍

財(cái)務(wù)內(nèi)控的基本要素之一就是控制環(huán)境，只有在良好的企業(yè)文化和環(huán)境氛圍基礎(chǔ)上建立的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，才能成為企業(yè)職工的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。因此，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控體系過程中必須營造良好的控制環(huán)境和企業(yè)文化，使忠于職守、勤奮盡責(zé)、遵守制度、照章辦事成為每個(gè)職工的行為準(zhǔn)則。唯有如此，才能有效提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，從根本上解決企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，使財(cái)務(wù)內(nèi)控體系發(fā)揮其效能，有效的解決制度失靈的問題。

5、改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程，與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密銜接。

如同現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品制造過程一樣，一條流程清晰、操作規(guī)范、結(jié)構(gòu)完整的流水線可以保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。財(cái)務(wù)內(nèi)控也同樣如此，必須要有清晰、規(guī)范完整的控制流程與現(xiàn)有業(yè)務(wù)實(shí)行緊密對接，才能保證財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的實(shí)施效果。按財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)范，系統(tǒng)性的對企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的風(fēng)險(xiǎn)評測與排查，并提出針對性的風(fēng)險(xiǎn)提示，使財(cái)務(wù)內(nèi)控體系在實(shí)際操作中具有執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。

6、建立內(nèi)審部門，保證財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的實(shí)施效果

內(nèi)審部門的建立是強(qiáng)化內(nèi)審制度，保證財(cái)務(wù)內(nèi)控體系得以實(shí)施的重要措施，也是有效評價(jià)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系效果的主要手段。該部門要獨(dú)立于被審部門，才能保證審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。內(nèi)審部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，更加熟悉企業(yè)的經(jīng)營管理，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，使財(cái)務(wù)內(nèi)控制度落到實(shí)處。

7、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控水平

人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，堅(jiān)持以人為本的思想，努力建設(shè)一支愛崗敬業(yè)、業(yè)務(wù)精湛、作風(fēng)過硬的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員隊(duì)伍是提高企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控水平的必然之路。加強(qiáng)會計(jì)人員從業(yè)資格管理，按照《會計(jì)法》和公司《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》的有關(guān)要求，選配財(cái)務(wù)人員，把好“入口關(guān)”。制定財(cái)務(wù)人員考核任用管理制度，在重點(diǎn)崗位實(shí)行定期輪換制度。通過加強(qiáng)人才隊(duì)伍

建設(shè)，全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]中華會計(jì)網(wǎng)校.新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關(guān)制度應(yīng)用指南[m] 北京：人民出版社，2008.

[2]章顯中.企業(yè)預(yù)算控制[m] 北京：中國人民大學(xué)出版社，2009.

[3]coso委員會：”internal control-integrated framework”.coso.

[4]李鳳鳴.內(nèi)部控制學(xué)[m] 北京：北京大學(xué)出版社，2002..

[5]李心合.企業(yè)財(cái)務(wù)控制實(shí)務(wù)前沿[m] 北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[6]劉敏.企業(yè)內(nèi)部控制制度的探討[m] 北京：商業(yè)出版社，2004.

[7]張文賢. 21世紀(jì)100個(gè)會計(jì)學(xué)難題[m] 上海：立信會計(jì)出版社，2010.