時間：2022-11-06 01:18:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇費用預算論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）成本費用預算管理未實現權、責、利三者的一致
企業成本費用預算管理涉及企業組織各個層面的利益關系，企業在實施中普遍缺乏較為完善的預算指標體系，容易造成權、責、利三者的失衡。在預算管理過程中，如果單位過分依賴于財務部門歷年支出的數據，就會忽視各部門依據年度實際生產業務計劃，因此各個部門也會認為財務部門根據歷年實際支出數據做出分配的預算指標，也不過是脫離實際業務計劃的形式上的預算，缺少對單位整體利益的長期規劃，也沒有和各部門的責任、利益相結合，各業務部門對于預算指標是否與生產業務計劃相匹配不加關注，容易讓預算管理流于形式。
（二）成本費用預算未與實際業務有效接軌
單位預算是為安全生產服務的，而生產的業務計劃始終貫穿于預算管理的全過程。在企業現有管理中，預算編制往往先于生產計劃，預算的編制很大程度受歷年預算執行情況的影響，但現有的環境變化決定了預算環境的變化，單靠以基期數據編制的預算很難指導將要開展的業務。在成本費用預算控制中，由于預算編制未建立在周密的生產業務基礎上，控制也很難實施，考核評價自然也就不會是公正的。
（三）成本費用預算管理手段過于單一
預算管理的效果取決于預算管理的手段。在實際執行中，預算管理主要通過成本費用報銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預算的執行情況未能進行及時反映，預算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預算對成本費用管理作用的發揮。現有預算管理未能實現系統化和智能化，在一定程度上是因為預算管理職責模糊不清，預算管理脫離實際和預算手段的落后，針對這些問題，企業可通過以下措施最大限度的發揮預算對成本費用管控的作用。
二、企業成本費用預算管理改進措施
（一）健全機構，明確職責，強化分工企業
要健全和強化預算管理專門負責機構，強調領導決策、群策群力的結合和平衡，為實施有效的預算管理建立良好的組織保障。在組織機構設計上，要關注每個個體職責作用的最大程度發揮，在建立相互協助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實到有關的責任部門。實行專業負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門的職責，落實各部門的分工，例如技術科按照專業不同結合生產實際，負責編制年度業務計劃，其他部門圍繞年度業務計劃進行費用關聯，費用與預算科目相對應，如人力勞動科負責人工費預算的編制，具體包含工資、津貼等與預算科目相對應的人工費用，物資科負責材料費用的預算編制，機械科負責機械費用預算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項。全面預算管理作為全員、全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的上級下達指標數變為企業自己結合生產實際編制預算，并和各部門之間分工相聯系，促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理。此外，企業領導層在成本費用預算管理中的作用不容小覷，預算管理的順利推動首先在于領導意識的更新轉變，財務部門可按分工進行針對性的管理技巧培訓，尤其是領導預算統籌能力的培訓。
（二）完善制度，健全考核，賞罰分明
制度是一個機制保持活力的保障，也是一個組織能夠有效運行的基礎，唯一克服個人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設計要充分符合企業的職能，要符合企業的管理結構。制度的內容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預算管理的制度化設計。同時，一個良好的考評制度是體系運行有效的關鍵，評價的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預算管理下一階段的實施，企業預算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導，最大程度的調動企業各部門實施有效預算管理的主觀能動性、創造性。
（三）建立業務與預算對接的浮動機制
業務與成本費用預算的關系是密不可分的，兩者在實施中是相輔相成的，業務設計是預算基礎，預算是業務優化管理的重要手段，業務管理貫穿于預算管理的編制、控制、調整、考評全過程，預算管理反作用于業務計劃、業務實施、業務優化、業務總結的全流程。在業務設計上既要符合企業的經營管理目標，也要符合預算目標。企業在實施預算管理前要排列好業務條目，做初步的預算匯總，在業務安排與預算安排未有效銜接時，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業務計劃后，要對每項業務進行預算編制，進行專項業務預算管理，以便進行預算過程控制、考核評價管理，專項業務、專項預算兩者要協調管理。在預算結果不符合預算管理要求時，考評者首先要確定結果是受業務環境變化的影響，還是受預算管理者不作為和怠工的影響。
（四）建立多手段互相配合的管控系統
預算的管理是一項系統的工作，要想通過預算管理控制企業的成本，就需要一套科學合理的管控系統。企業可根據實際情況設計出一套適合自己管理特點的全面預算自動化管理系統，做到無預算無法啟動費用報銷、無業務計劃無法實施費用報銷、手續不全無法開展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統的設計要充分考慮預算數據使用者的需求和使用者的能力素質。此外，預算管理系統作用的發揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統部分功能設計成本過大、運行效率過低時，可結合臺賬式的登記管理對預算進行有效控制。臺賬控制管理是預算的重要手段，是對預算管理系統的補充，在預算控制過程中，各預算單元就自已分管的預算指標，建立相應的臺賬，實行動態管理，隨時掌握預算的執行情況，實現事中控制和過程控制。
（五）排列業務計劃，重在優化組合
成本費用的節約達到一定程度時就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優化勞動組織、科技創新、提高生產力入手。預算編制初期，生產技術部門結合維護管理合同要求和設備狀況，分輕重緩急排列年度業務計劃，領導小組要召開年度業務計劃審查會，重點解決年度業務計劃與實際脫節的問題，解決生產管理的盲目性、生產過程的重復性，也就是優化生產組織，這樣才能解決預算管理的隨意性和節約費用支出，降低消耗。
（六）預算實現的關鍵是預算的過程控制
1、實行預算自動化控制。全面預算管理信息化系統為預算自動化控制實現流程化管理提供了平臺。在預算實施過程中，充分利用信息化系統，把年度預算按照部門和末級科目數錄入到信息化系統，利用先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。
2、實行部門負責制。為避免將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的控制。因此預算領導小組組織各部門進行落實，實行部門負責制和科目負責制，明確每項費用，把預算控制的責任落實到基層。各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室和工區，實現全員參與，全員控制。結合預算網報系統，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各部門審批的權限，設置好預算網報系統的各個流程，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。
3、實行季度指標分劈制。根據批復預算，各部門結合年度安排按照季度的業務計劃，把年度預算具體到相應的四個季度，而不是簡單的用年度預算均分到四個季度，預算辦公室下達季度預算指標，各部門根據季度預算指標，統籌安排預算支出，使預算指標更能符合實際，易于控制。
4、實行月度資金使用計劃制。各部門根據季度預算指標，結合當月的業務計劃，合理安排當月的資金支出，財務部門匯總后上報公司進行審批，以資金使用計劃控制預算支出。
5、實行月度核對制。各部門根據分管的預算科目進行控制，建立管理臺賬，每月初財務部門分別和相關部門進行核對上月預算支出數，各部門對月度支出進行簡單的分析，對偏離度較大的項目重點進行關注，及時與主責部門進行聯系，月度進行分析，重在及時糾偏，實現事中控制和過程控制。
6、實行季度分析制。堅持召開季度經濟活動分析會，實際發生額不僅與年度指標進行比較，還和預算辦公室下達的季度指標進行比較，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因，提出改進方案和補救措施。以年度業務計劃為基礎，以條件變化為依據，確認下季度最終的業務計劃和勞動組織，修正下季度下達的預算指標，實行滾存預算管理。
論文摘要：隨著電力體制改革，電力檢修企業在完成原有檢修任務的同時，承接外部檢修項目增多，給電力檢修企業成本管理提出了新的課題。文章指出電力檢修企業要生存、要發展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項目成本管理。并就電力檢修企業項目成本費用管理從事前、事中、事后的控制過程進行了論述。
隨著電力體制改革，新建電廠一般不專門設立檢修隊伍，電力檢修企業在完成原有檢修任務的同時，承接外部檢修項目增多，給電力檢修企業成本管理提出了新的課題。檢修項目實行項目負責制作為一種新的模式，加強項目成本管理成為項目管理的重要環節，電力檢修企業要生存、要發展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項目成本管理。
檢修項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。會計人員要參與項目成本管理的全過程，確保項目成本的可控、在控，為企業目標利潤的實現做出貢獻。
一、事前控制階段
1．健全組織機構，明確崗位責任。組成由公司——項目部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，經營副總經理對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對經營副總經理負責。明確項目經理是施工項目成本管理的第一責任人。并由公司相關部室人員組成由工程技術部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確經營副總經理是項目成本管理的責任人，負責檢修項目中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目部貫徹執行公司制定的“項目部管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目部上報的成本費用臺賬進行分析、整理和審查，負責對項目部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目部應建立自己的成本管理體系，建立成本核算臺賬；明確項目部是合同的履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對項目部的成本進行全過程的管理和控制。
2．制定項目部運營管理辦法。為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，公司制定了項目部管理辦法，并在實踐中及時進行修訂、完善。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成檢修項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目竣工結算和考核，達到預期目的。
3．建立項目合同交底制度。每個項目開工前，由公司經營發展部牽頭，組織工程技術部、安全監察部、工程部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、項目的工期、質量等對項目部做詳細的交底。項目部人員在理解項目文件包的基礎上，加深對項目的認識。
4．編制項目成本費用預算。由公司經營發展部牽頭，組織項目部、工程技術部、安全監察部、人力資源部、財務資產部等相關部室，由工程技術部對各類人員需求進行預測，人力資源部進行合理調配，并進行人工費用的預測；由工程技術部對材料消耗進行預測；經過與項目部經理進行溝通，最后編制項目整體成本費用預算。
5．簽訂目標責任書。成本費用預算制定后，由經營發展部代表公司與項目部經理簽訂目標責任書，項目部負責各項費用控制在預算范圍內。
6．項目部編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預算。項目部根據成本費用控制預算，編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預算，由裝備管理中心根據實際情況，確定在本地采購還是到項目所在地采購，在節約費用的情況下保證項目的需要。
二、事中控制階段
1．嚴格預算管理。成本費用預算出臺后，項目部要嚴格執行，沒有預算的費用一律不能列支，由于項目實際需要，必須先向公司領導匯報，批準實施后補辦相應的預算審批手續。各項費用盡量從節約的原則出發。
2．生產要素的控制。生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占項目費用的40%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。在成本費用預算制定階段，工程技術部、人力資源部已經對人員進行合理調配，正式工根據技能等級鑒定的結果進行調配；另外由于外部項目一般工期比較緊，需要雇傭部分臨時工，對臨時用工的管理也是控制人工費的一項重要內容。公司對臨時工進行摸底，登記檔案，優先聘用熟練工，對招聘的臨時工進行安全、生產等方面的培訓，大大提高了工作效率，節約了費用。其次是對運輸費的控制，如人員差旅費是一項大的開支，項目部要根據項目進度，合理安排人員的出行，晚開工的項目人員可以晚出發，早完工的項目及時組織人員返回，降低各項費用。集裝箱的運輸費，租用返程車輛可以大大降低運輸費用，因此，公司在不影響項目工期的情況下，一般都尋找返程的車輛。
3．收入與支出管理。堅持“量入為出，以收定支”的原則。加強項目變更管理，增加項目收入。在檢修過程中，項目的變更都是不可避免的，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，項目負責人要及時匯報項目經理，由項目部與對方協商變更內容，相應追加或核減項目工時。加強項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益；所以說做好項目的索賠工作也是項目成本控制的內容之一。嚴格控制支出。各項支出必須在預算范圍內，嚴禁無預算、超預算開支。
4．建立費用支出報送制度。加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。每項支出只有在預算范圍內才能進行，同時要求項目部每周報送本周支出明細，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員查找原因，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
5．實行成本管理獎懲制度。根據《工程項目總承包管理實施方案》規定：項目工程在實施過程中對增加和減少工程費用核定原則為：根據項目變更內容作結算依據，確定變更費用的50%（含稅）由項目部進行支付或分配使用。
6．做好后勤服務工作。后勤工作做不好，直接影響到參加檢修人員的工作，解決了他們的后顧之憂，工人身心健康，就會大大提高工作效率。公司由黨群工作部派人參與項目部后勤服務，解決項目部的吃、住問題，伙食好了，人員身體健康了，外出吃飯的費用也節約了，工作效率提高了，既使職工收入真正提高了，也為公司節約了費用。
三、事后控制階段
1．竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了項目的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，對方單位才會撥付合同款。因此項目完工后，項目部要及時編制竣工決算，在合同規定的維護期滿后，及時辦理竣工手續，也是成本控制的重要內容。
2.工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，項目竣工后應盡快結算，與對方單位辦理結算手續，根據合同約定盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，降低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。
3．進行項目內部決算。項目完工后，項目部要及時進行項目內部決算，由經營發展部會同工程技術部、安全監察部、人力資源部、財務資產部等相關部室，編制項目成本費用決算，及時發放人工費，確保職工收入穩定。
4．進行項目后評估。根據《工程項目總承包管理實施方案》規定：在項目結束后，公司各職能部門要根據各自的職責，在工程技術部的統一協調下組成業績考評小組，從項目的安全、質量、進度、文明施工、職工和業主的滿意度、項目的經營管理、項目目標完成情況、項目后期影響、職工收益、公司利益、宣傳報道、取得的成績和改進的措施等多方面進行評估，然后進行相應的考核和獎勵，并作為資料留存。
5．加強項目剩余物資的回收工作。對外檢修項目中必然存在剩余物資及可重復使用的物資，項目完工后，項目部可以將這些物資交回裝備管理中心，由裝備管理中心根據購買價格、新舊程度估計價格，進行回收，并相應沖減項目部的費用，降低項目部成本。財務資產部對回收情況進行監督。
四、結束語
隨著公司的發展，公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，使項目成本費用得到很好的控制，增加了企業的效益。幾年來，經過公司干部群眾的共同努力，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。
【論文摘要】： 隨著我國現代企業制度的推行，市場經濟體制的逐步建立，企業財務管理的作用越來越不能忽視。預算管理以其在企業財務管理中的重要作用，越來越引起企業管理者們的重視。本文分析了我國企業預算管理過程中常見弊端，理論結合實際，通過對深圳華凱公司的預算管理體系進行分析，對預算管理中的相關問題進行了探討，目的在于為深圳華凱公司預算管理提出比較切實可行的改進方案，并對我國企業如何建立一套科學的預算管理系統提供參考。
預算管理作為企業管理的一項重要內容，在越來越多的企業管理當中得到運用。企業在運用預算管理地過程中都會遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業中都普遍存在。通過對華凱公司預算管理工作中的一些問題進行分析，我體會到：預算管理工作不是一成不變的，應當理論結合實際。不同的企業，不同的項目內容，應當選擇不同的預算管理方法。預算管理應結合科學的考核方法和有效的激勵機制，才能在企業管理工作中發揮重大作用。
下面我就預算管理用到的一些基本理論，并結合華凱公司預算管理工作中的一些問題進行探討。
一、預算管理的基本理論
(一) 預算管理的概念
“預算” （budget）一詞來源于19世紀中期，開始是指英國財政大臣經常需要在政府機構會議上在提出下年度的收入支出計劃數，呈報給相關政府機構批準。這就是預算最初的來源。之后，預算從政府管理逐漸被應用到企業管理中（注1）。
企業財務預算是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動計劃。預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
(二) 預算管理的職能
預算管理有兩項職能，即管理決策職能和管理控制職能。
1、管理決策職能。
預算是公司決策的體現，是公司圍繞企業戰略目標，對未來一段期間內全部經營活動所做出的決策。
2、管理控制職能。
預算控制是將企業的決策目標加以量化并使之得以實現的內部管理過程。預算管理的重點不在如何編制預算，而是如何以預算為中心實施控制。
預算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預算執行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執行過程的控制。自我控制能充分發揮各級責任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控制為主，把責、權、利緊密結合起來，這樣才能使預算管理有序而高效地運行。
(三) 預算體系的構成
按照預算內容的不同，預算體系可以分為經營預算、投資預算和財務預算三大部分組成。
1、經營預算是指企業日常發生的各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算等。其中銷售預算是其它預算的基礎，有了銷售預算就可以開始編制其它如：生產預算、成本預算了。
2、投資預算是對企業的未來一定時期內固定資產的購置、改造、更新等編制的預算。投資預算不但要與銷售預算相聯系，反映出現有的設備投資是否能滿足銷售預算的要求，還要反映企業長期戰略。
3、財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。包括現金流量預算、利潤表預算、資產負債表預算等。前述的各種經營預算和投資預算，最終都會折算成金額反映在財務預算內。所以財務預算又稱為“總預算”。
(四) 預算編制方法的分類
1、固定預算、彈性預算與滾動預算的編制。
固定預算又稱為靜態預算，是按固定業務量編制的預算，一般按預算期的可實現水平來編制。我們通常做的固定資產投資預算、銷售預算、采購預算就屬于固定預算。
彈性預算是在不能準確預測未來業務量的情況下，根據預算期不同的預期活動水平編制的一種預算。一般動態的成本費用，如：管理費、生產費用和銷售費用等都適宜采用這種預算。
滾動預算是一種連續編制和執行的預算，通常保持12個月期限。凡預算執行過1個月后，即根據前1月的經營成果，結合執行中發生的變化等信息，對剩余的11個月加以修訂，并自動后續1個月，重新編制一年的預算。
2、用增量預算法與零基預算法編制預算。
增量預算法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關成本因素變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。它假定前提是：（1）現有的業務活動是企業必需的；（2）原有的各項開支都是合理的；（3）增加費用預算是值得的。增量預算法的缺點是：容易鼓勵預算編制人員憑主觀臆斷按成本項目平均削減預算或只增不減。
零基預算法是指在編制預算時，不考慮以往數據影響，一切根據需要，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。它的優點是：不受現有費用項目和開支水平限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助于企業的發展。其缺點是工作量大，編制時間較長。
(五) 預算執行過程的管理
預算執行過程的管理就是加強對預算執行過程的即時控制，它實際上也是一個成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監督和考核，就可能出現項目費用互相擠占、亂擠成本、超預算開支等現象。
1、制定預算控制流程，嚴格執行預算即時控制。
預算執行流程控制包括：各責任部門預算控制 ——〉預算管理部門預算控制 ——〉管理層預算控制。預算執行過程控制首先是各部門負責人對其負責的成本費用是否超預算進行控制，它是一種自我控制形式；其次是預算管理部門的預算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預算的控制，它是一種上級對下級的控制。
2、預算控制應抓大放小，有的放矢。
預算控制應充分調動各部門的積極性。在有些費用項目上應給予基層部門適當的審批權限，大項支出則應實行分級授權審批。
3、建立信息反饋機制，及時定期對預算執行情況進行分析總結。
完善信息的反饋機制，將預算執行過程中的情況第一時間反饋給有關的領導和部門。相關部門根據反饋的信息，按規定程序調整預算并制定相應的措施。定期對預算執行情況進行分析總結，讓各責任部門及時掌握本部門的預算執行情況，及時發現問題，并提出解決辦法。
(六) 預算考核方法
有效的考核與獎勵是發揮預算控制作用的重要手段。必須建立嚴格的預算考核機制，否則預算就會流于形式。
1、考核應將經營指標、管理指標等進行具體量化并設定權重，通過綜合量化進行考核。
2、考核應劃分可控與不可控。不同的部門應對自己可控的部分負責，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費用負責，考核時只對上述項目考核，采購部應對材料成本負責，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。
3、考核體系要與公司組織架構緊密聯系。各部門都要建立相應的考核指標，并建立起層層考核體制。
4、考核主要應包括以下內容：（1）收入指標完成情況；（2）盈利指標完成情況；（3）有無超預算的問題；（4）有無預算項目之間互相挪用費用的問題；（5）是否存在亂攤費用、亂擠成本的問題；（6）費用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實責任人。
二、華凱公司預算管理的現狀及存在問題
(一) 公司的基本情況華凱
華凱公司是一家從事電腦零部件生產制造的外資企業。公司的產品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶。公司從1995年的300多人發展到如今有固定資產5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實現產值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結構圖。
隨著市場對電腦產品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機和注塑機。公司的目標是要在2005年使公司主要產品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當時公司急需通過預算管理，來有效控制公司的生產經營情況，保證公司的平穩發展。所以在2005年公司開始推行預算管理。
(二) 華凱公司預算管理的現狀
華凱公司的預算管理由負責財務的副總裁負責，由財務總監具體組織實施，財務部安排專門會計人員落實日常預算編制、考核、分析工作。各部門的負責人是預算的直接責任人，對本部門的預算執行情況負責，并對其差異情況做出解釋說明。預算管理的組織架構為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經理。而財務部只在這三層中間在做組織、安排及預算匯總工作。
華凱公司的預算編制是從銷售開始，根據市場部的銷售預算，由物控部提出生產計劃預算各材料需求預算。而生產部、品質部、工程部則再根據物控部提出生產計劃編制生產成本預算、部門人工及費用預算。其它行政和財務等管理部門只編制本部門費用預算。公司的生產設備投資預算全部由市場部來編制。最后，財務部匯總各部門編制的年度預算報表，并負責完成整個公司的年度財務預算。
華凱公司的預算編制是以12個月為一個預算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預算，經過總裁審批后在下年度1月份開始實施。預算執行過程中，每日的開支由財務部的預算會計負責審核。預算會計根據總裁批準的年度預算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預算超支，并在超支情況下報請總裁審批。經過財務審批，屬預算內的費用開支的申請才能進行列支。每月由財務根據帳務數據編制預算差異報告，并分發各部門，由各部門負責解釋。
(三) 華凱公司預算管理存在的問題
1、 預算管理組織架構體系不建全。
華凱公司現有的預算管理組織架構存在下面幾個問題，（1）錯誤認為預算管理只是財務部門的事，其他部門只不過提供一些數據而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負責預算的人員來跟進處理日常預算執行工作。有的部門是部門經理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財務部只有幾個專門的預算管理員，并沒有足夠的權力來協調統一預算編制過程中的出現的各種問題。而財務副總與各部門之間的協調溝通又無法做到經常性和有效率性，因為具體做事的常常是下面的部門經理或一些文員。所以中間缺少一個有權力的機構來協調處理好各部門之間的利益關系，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行；（3）各預算管理組織架構中的人員職責不清，一些關鍵性的指標沒有經過有關上級部門仔細評估確定。如：直接工人人工效率、產品報廢率等等。
2、 預算參與人員沒有經過較系統培訓。
華凱公司預算參與人員除了部門負責人外，有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多，經常出現較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞；費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。
3、 編制方法過于死板，過分強調一些費用預算中不重要的細節。
（1）華凱公司現有的預算基本是定期預算，即一開始就編制全年的預算，這對于營銷部門編制銷售預算來說有一定難度，特別是公司的產品受下游客戶的需求影響較大。一般計劃最近三個月的量較準確，但三個月之后的銷售品種、數量就會與實際有較大出入。（2）預算編制過程中，有的編制方法在實際運用過程中過于死板。如：在編制費用預算中，雖然公司采用的是零基預算法編制，但卻要求各部門將未來一年內每月要用的筆、紙張用量等都要詳細列出，這有些過于強調細節，這造成預算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。（3）在預算指標的確定上有待規范，基本上是部門自己根據以往數據報出，并沒有經過相關職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經濟環境變化對指標的影響，又給指標的確定留下了討價還價的空間。如：車間報廢率，各產品在各工序發生的報廢率都不同，但實際編制過程中，各生產部門都是按產品生產全過程的綜合報廢率來確定就算了，給各部門的生產預算留有較大余地，生產部門有可能會有意高估報廢率，從而有利于其業績評價，為本部門的生產預算考核留有較大空間。
4、 預算管理制度流程不清晰，有待規范。
（1）華凱公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范，使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準，從而影響預算管理機制的有效運行。如：費用開支是否超出預算，可能因為費用歸類問題，之前預算到其它科目，而財務審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項目出現超預算開支，而另外一些項目卻有預算無開支。（2）財務部在審核預算時，因為沒有權限，超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需，部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。（3）預算編制流程中，針對有些特殊費用沒有清晰規范。如：工程部為生產部經常要進行一些維修和改造工作。這部分費用工程部說應由生產部來編制，原因是該費用是由生產部產生。而生產部卻說應由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責。
5、 預算管理信息反饋不及時，預算執行過程不能及時有效監控。
這主要體現在（1）部門在超預算時，部門自己還不知道，要等到財務審核時才發現。有的預算項目可能要等到月末財務完成結帳工作，并編制完差異報告后才知道預算執行結果。如果沒有及時有效的信息反饋機制，公司管理層只有通過最后差異評價報告才能獲得關于部門預算執行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進行的改進也只能是事后補救。因此，信息反饋機制的存在是有效控制預算的前提。（2）在出現超預算時，全部都要報財務副總審批，沒有制定有效的預算控制權限，降低了預算執行的效率。（3）部門內部沒有建立有效的監控，只有財務部門各上級部門等外部對預算執行情況進行監控，沒有做到全員自我來進行預算控制。
6、 預算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。
（1）華凱公司現有的預算考核只有一個預算與實際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報率、產品報廢率、人工效率、存貨周轉率等一些相關指標的考核。（2）在預算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。
7、 沒有建立相應的激勵機制。
主要表現在公司沒有建立相應的激勵制度，沒有根據預算標準考核責任部門和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲，缺乏應有的激勵機制。這使得預算控制流于形式。到最后預算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財務編制一份預算差異報表了事。
8、 預算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。
預算控制手段上，華凱公司現在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進行歸類匯總，并將匯總的累計數與預算數進行同期對比，并審核該部門當次申請是否超出原定預算，并根據超出情況按流程做出相應處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。
三、改進華凱公司預算管理的建議
(一) 完善預算管理組織架構
à
1、 建立起從“公司高層” “基層部門預算員”的三層組織架構體系，明確各架構人員的分工與責任，充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門，主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。à“中層部門負責人”
2、 公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理，費用開支是否必需，是否與公司的預算管理目標一致；協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。
3、 中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈，在日常預算執行過程中自主進行監督，并對出現的預算差異做出合理解釋。
4、 基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算，并對日常開支情況及時匯總跟進，及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人，使預算控制從基層部門就開始。
5、 設立預算管理委員會，它的人員組成應是公司高層，由公司預算總負責人來領導，具有一定權威性。預算管理委員會職能貫穿協調整個預算管理工作，并使各部門就基礎假設達成一致。它的工作重點是預算指標確定、業績評價和激勵機制建立三個方面。預測批標數據必須經過預算委員會的論證審批，否則不能接受。
(二) 加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。（1）針對公司高層，主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓；（2）針對公司中層部門負責人，就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等，以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓；（3）針對基層部門預算員，不但要培訓前述中層部門負責人的內容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三) 選用適當預算編制方法，確定合理預算指標，通過科學的方法來提高預算編制的可靠性。
1、 不同預算內容應選用不同預算編制方法，既要避免過繁過細，又要避免因循守舊。
（1）針對銷售預算和生產成本預算，應增加滾動預算。從而避免因為市場波動性關系，使得預測準確性與實際相差太遠，影響到對部門的業績考核，并最終影響整個預算管理的主觀能動性；（2）對費用項目應將增量預算與零基預算相結合。比如：維修費用可以與產量、機器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預算編制方法。辦公設備開支可以用零基預算法。其他較小的屬一般性的費用開支，可以通過比較以往年度的費用總額按比例加以確定。在采用上述方法時同時又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預算進去；（3）費用預算應避免過繁過細，過繁過細的預算導致各職能部門缺乏應有的余地，這會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。
2、 關鍵性預算指標的確定。
在一些關鍵性預算指標的確定上，公司應考慮未來市場環境的發展，并結合以往歷史數據，經過職能部門充分討論后，由預算管理委員會來確定。預算指標的確定要符合平均先進的原則，既不能太高，也不能太低。指標太高往往偏離實際，造成難以按期達到預算目標，影響到部門對預算管理的積極性；指標太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預算目標的實現。
3、 采用概率預算提高預算值的準確性。
在編制預算時，所涉及的變量，如：報廢率、材料損耗率等不確定性的預算項目，在難以準確確定其數值時，可通過估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算它們可能變動的范圍和出現的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，來編制預算。
(四) 建立規范的預算管理制度流程
公司應進一步完善預算管理流程和制度，從預算編制、預算執行、超預算控制、差異分析到預算調整都應有規范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規范的預算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預算管理的效率。在執行過程中不符合預算規定的部分，應通過制度規定的程序，通過相應權力的人員審批才能準許發生，明確責任。
(五) 完善信息反饋機制，加強預算執行過程監控
1、 預算執行信息反饋。
預算反饋不僅僅只是每期編制一份預算差異報告，而是要求在預算執行過程中，及時有效的提供預算執行的情況信息，在超出預算前就能及時發現信息，反饋給相關領導，并及時加以控制。如：費用預算，最有效的做法是基層部門預算員在處理日常開支申請時，就要進行匯總統計，提供給部門負責人第一手的預算執行情況信息，以便部門負責人及時做出相應處理。
2、 超預算開支控制與審批。
應建立超預算控制流程，規定不同超支內容、金額來劃定不同審批權限。如：屬于辦公費用內容的，在多少金額以下，負責該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報批到財務副總那里。這樣不但可以有效的控制預算的執行，而且提高了管理的效率。
3、 預算差異分析與評價。
每期預算差異不只是提供一份差異報告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預算差異，通過一些科學的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關預算管理機構針對差異因素情況做出相應評價，并將其作為部門業績考核的依據。對于較大的差異，涉及到要調整預算的，還要按相應流程做出預算調整。
4、 外部控制與自我控制相結合。
在預算控制方面，不但要加強外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預算執行的效率，從而減少后續超預算時還要經財務審核，再到超預算上報審批等程序的運作。整體提高公司預算管理的效率。
(六) 完善預算考核方法，正確區分考核對象。
1、 固定資產投資的考核。
固定資產投資預算的包括基本建設項目預算、技術改造預算、生產類固定資產購置預算和管理類固定資產購置預算。大多數情況下，固定資產投資預算是管理層做出的，有時也可能是生產部門為了提高生產效率或產出量而做出的設備改進或技術改造投資預算。如果固定資產投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設備的生產車間；同樣，如果設備改造投資是生產部門提出的，考核的對象就是生產部門。固定資產投資預算的考核是對預算單位的資本投資回報效率做出的評價，增加對固定資產投資預算的考核，能督促責任部門提高公司資金使用的效率。
2、 生產成本的考核。
生產成本的考核不單單只是考核成本降低一項，實際考核的內容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產報廢率的考核，單位產品產出工時的考核等等。針對不同的考核指標，需要考核的責任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價格因素引起和生產耗用量因素引起。價格因素應當是由物控部門負責，所以考核的責任部門就是物控部。生產耗用量因素就要考核生產部門。
3、 人工費用的考核。
人工費用的考核不只是針對人工費用總量的考核，還包括對產品產出工時的考核。直接工人的生產效率越高，生產車間需求的直接工人人數就越少，單位產品耗用的人工成本就越低。人工費用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標。
4、 其它費用開支的考核。
其它費用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費用大小的因素有很多。如：維修費，可能產生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費用考核時做出一個合理區分。
(七) 建立激勵機制，將預算管理與績效管理相結合
建立激勵機制，并將預算管理與績效管理相結合不僅是確保預算管理落實到位一種有效手段，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在執行預算工作過程中還應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。
1、實行股權激勵機制，對有突出貢獻的管理人員和員工給與一定股權獎勵。
要使企業高級管理人員服務于企業的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機制。當企業高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權分享公司的利潤時，企業的利益也就是高級管理人員的利益。企業成功與否關系著他們的切身利益，如果企業經營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業經營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權激勵機制增強了管理人員對企業的歸屬感，并能使他們的行為與企業的目標穩固地結合在一起。預算管理作為實現企業目標的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當中，更容易發揮員工的主觀能動性，從而推動預算管理能夠順利實施。
實行股權激勵機制，對企業原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業發展到一定階段，各方面條件成熟時才可以考慮推行。
2、推行績效管理。
在企業不能實行股權激勵機制的時候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機制。相對于股權激勵機制，績效管理不涉及股權問題，這種方法更容易讓企業所有者所接受。績效管理是一種系統企業管理方法，要求將企業的戰略、管理層的職責以及員工的績效目標等達成一致，在管理層與員工持續的溝通與改進當中，使企業經營管理目標層層得到落實，與員工一起共同完成績效目標，從而實現企業的戰略目標。
預算管理作為實現企業戰略目標的一種手段，通過與績效管理相結合，可以使預算管理更深入員工主觀意識當中，使企業預算目標與員工績效目標達成一致，從而使預算管理得到較好的執行。
在預算管理與績效管理相結合的過程中，首先是要做好的是預算指標的分解與績效目標的分解要有機結合。再次就是將預算考核與績效考核結果有機結合，并將考核結果與員工的回報掛鉤。對員工的回報可以是薪酬回報，如：績效加薪，年終獎金；也可以是非薪酬回報，如：職位的提升、外派學習進修、旅游贈券等。
(八) 改進預算管理控制手段，加強計算機在預算管理過程中的運用
現在計算機技術發展迅速，利用計算機管理系統加強對預算執行過程的控制，是一種有效預算管理手段。如：有的ERP系統，已經可以做到將預算方案、預算指標與預算執行過程資料輸入該系統，預算執行結果就可以通過系統及時掌控。這樣通過科學技術手段，一方面可以較好的起到控制預算作用，另一方面通過系統實現資源共享，管理者可以及時全面掌握預算管理信息，隨時了解預算執行情況，使預算的編制、控制、考核實現一體化、規范化、系統化，從而整體提高預算管理工作的效率和預算管理水平。
四、結束語
一個好的預算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓、領導強有力的決心、公司上下一致的共識。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失敗；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓的失敗；流程和制度為人所知曉，但是沒有得到執行是領導層的失敗；流程和制度既為人所知，也為領導層所執行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達到共識。
總之，預算管理是企業管理中的一項重要內容，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協調。完善的預算管理體系通過計劃、監督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運行效率，使各部門和員工的目標與公司目標達成一致，最終確保公司戰略目標的實現。預算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業自身的環境，通過不斷完善企業的管理制度，鼓勵管理思想上的創新，才能構建一套科學的、有效的、符合企業自身發展的預算管理體系。
注釋：
注1、張光：《公共預算的起源與英國的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9
參考文獻
1、邱閩泉、張慶：《外商投資企業預算管理操作指南》，對外經濟貿易大學出版社，2002年7月第1版
2、劉永中、金才兵《預算管理一點通》，廣東經濟出版社，2004年4月第1版
3、史習民：《全面預算管理》，立信會計出版社，2004年1月第1版
關鍵詞: 技術；安裝施工
大型機電設備不僅體積龐大、 配套機組和附屬設備多,而且技術密集,安裝調試也較復雜。作為使用單位,必須使有關人員解其安裝調試的管理程序與方法,以便正確組織人力、 有效利用物力,成功地完成大型筑路設備安裝調試工作。 下面以解體裝運后初次使用的大型機電設備為對象,介紹其安裝調試管理技術。
1 安裝調試費用的預算
要想使大型機電設備安裝調試工作順利實施和完成, 必須事先認真做好安裝調試費用預算工作。 安裝調試費用包括:運輸費、 安裝費、 調試費、 其它費用等。
（1） 運輸費預算。機務部門應根據大型機電設備的體積、 解體裝運對象的數量和質量,安排不同運輸能力的車輛,并確定各種運輸車輛的車次。然后,按相應運輸車輛的噸公里運費、 被運物的搬運里程計算運輸費用。也可根據運輸車輛的臺班費定額和使用臺班計算運費。在預算運輸費用時,還要估算裝卸、 捆扎費等。因為這些也是運輸過程必然發生的費用。
（2） 安裝費用預算。根據待安裝大型機電的種類列出相應的安裝基座、 上料臺砌筑所用材料(如木材、 鐵件、 鐵絲、 水泥、 青磚、 中砂、 片石等)以及吊裝設備、 小型機具和人工(分技工和普工)使用量,然后參照公路工程預算定額給出的基價,計算其費用。
（3） 調試費預算。在大型機電設備調試過程中,除了設備運行必需的動力燃料(如燃油、 電力、 水、 煤等)外,還需一定量的供其加工的工程材料(如碎石、 瀝青或水泥、 砂或砂礫、 生石灰或粉煤灰等)。對初次使用的進口設備,還必須經過一定小時空載、 負載和連續、 間斷的生產考核,因此,更要注意備足工程材料。調試費一般由燃油或電力費、 工程材料費、 配套機械費、 人工費、 管理費等組成。各組成費應按各自的單價和用量計取。除此之外,還需做好配套機械、 消耗材料及有關人員的調配管理。
（4） 其它費用。包括設備初到時的看管費、 管理費等。其它費用的預算應根據實際情況進行。
2 人員組織與技術培訓
大型機電設備一般精密、昂貴,初次安裝調試中的技術工作必須由供應廠商派出的技術人員負責 (這也是供應廠商方面完成交貨所必須履行的義務)。 購置單位在供應廠商調試工程師來之前,進行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員,成立安裝調試協調組(由有關行政領導、 機械技術負責人員組成),調配安裝調試所需的輔助作業機具、人員(包括鉗工、 電工、 機械工等)。選配操作人員時,應注意選擇業務熟練、懂機械常識、反應靈活、責任心強的操作者。對于廣泛應用電、液壓、機械以及計算機技術的大型機電設備,宜選配具有中專以上學歷、 事業心強的技術人員擔任機長,作為主操作者。在進行安裝調試之前,購置單位的技術負責人應協助廠商方面的安裝調試工程師工作,并選配設備操作人員,進行崗位分工和現場技術培訓。崗位分工的目的是明確各操作人員在調試階段及日后使用設備時的職責。培訓的目的是讓操作人員了解待調設備的基本結構、 技術性能、 安裝調試操作步驟、 運行管理方法及安全注意事項等,從而使他們做到心中有數,避免盲目上機。
3 安裝施工
大型機電設備(安裝前通常為解體裝運狀態)的安裝一般包括:安裝基座施工、 安裝前的準備、 設備安裝等幾個過程。
（1）安裝基座施工。在進行基座施工放線前,必須合理確定設備安裝位置及合理布局、 配套機械及運輸車輛通道、 上料臺、 堆料場等,必要時予以修整。大型機電設備組合件較多,要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩定,在測量放線、預制或砌筑基座前期階段,須嚴格按技術規范進行施工。
（2）安裝之前的準備。設備安裝之前應再一次對其進行外觀質量檢查。如各種螺栓、 螺母有無松動;焊接件焊縫處有無裂紋、氣孔等缺陷;燃油及水、 氣的儲量及管道接頭是否牢固,有無泄漏;電路布線是否整齊,絕緣性能如何;所有旋轉、 往復運動部位的安全保障機件的有效、 齊全程度等等。 此外,還要進一步查看安裝所需的小型機具、 材料的準備情況。
（3）安裝。安裝過程中,應隨時對設備主機各總成、 部件及附屬設備做外觀質量檢查。 安裝現場要由專人負責指揮。 高空作業安裝或吊裝笨重裝置時,必須采取相應安全防范措施。安裝人員要全部佩帶安全帽。 安裝工作要按順序進行。 否則,不僅相互難以就位、 連接,而且吊裝機具也無法擺放。安裝要分工協作,如:機械部分由機械人員負責安裝,電氣部分由電氣人員負責連接。安裝后,應對設備安裝的完整性、 合理性、 安全性等進行檢查。
4 調 試
（1）調試過程。大型機電設備在出廠時一般無法進行總裝和負荷試驗,即使是使用過的設備,由于拆卸、 搬運及再次安裝,難免改變原始安裝狀態,所以,對安裝好的大型機電設備盡快進行調試就顯得非常重要。應該認識到,不僅是解體裝運的初次使用的大型筑路設備在安裝后需進行調試, 實際上所有新增、更新、 自制、 改造、 大(中)修機械設備,在投入使用前,都必須進行調試。調試前,要再次檢查設備裝配的完整性、 合理性、 安全性和滲漏痕跡等,以便調試工作安全、 順利進行。調試時,主要試驗其工作質量、 操作性能、 可靠性能、 經濟性能等。考核時,應在施工現場進行空負荷和負荷試驗, 以正確檢驗其性能是否達到工業化生產技術條件要求。調試過程中,參加調試的機械技術人員和隨機操作人員須時時到位, 以主動了解設備的現實技術狀況、調試程序、 操作控制方法等。現場必須有機械技術人員筆錄調試過程。因為它是原始記錄,是日后操作設備、 撰寫技術報告、 解決遺留問題的重要依據。
（2）撰寫安裝調試技術報告。 撰寫安裝調試技術報告是大型筑路設備初次安裝調試后進行技術、資產及財務驗收的主要依據之一,是一項必須做好的工作。安裝調試報告應以讀者能再現其安裝、 調試過程,并得出與文中相符的結果為準。大型機電設備安裝調試技術報告作為一種科技文件,其內容比較專深、 具體,有關人員應意識到它的重要性。撰寫時注意與論文的區別,應詳略得當、 主次分明,不要像流水帳一樣,把某年某月做了些什么調試統統寫入報告,使人不得要領。 在安裝調試技術報告的結尾,要向曾給安裝調試工作以幫助、 支持或指導的人及部門致以謝意。這種做法,實際上也是載明安裝、 調試過程中有關部門及人員所起作用、 工作內容或成績的一種方式。
【關鍵詞】輸變電工程，造價控制，對策分析
中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
一 .前言
輸變電工程對整個工程行業的健康快速發展具有十分重要的作用，在整個工程管理中，工程造價的管理將會直接關系到整個工程的經濟效益和工程的質量。但是 ，隨著各種輸變電工程施工規模的逐漸擴大，工程造價的管理過程中存在著越來越多的問題，對整個輸變電工程行業的健康快速發展起到了一定的阻礙作用，加強對整個輸變電工程造價管理的研究，已經具有一定的迫切性。
二.輸變電工程造價管理的原則分析
輸變電工程的造價控制原則是企業的造價管理的主要基礎和核心，在進行施工造價的控制過程中，主要有以下原則：
（一）施工造價最小化原則
造價控制的主要目的在于通過科學合理的管理措施，最大程度的降低項目的施工造價，達到企業經濟利益的最高值。在實施造價最小化的原則時，管理人員要充分的挖掘降低造價的可能性，要不斷的從施工的實際出發，制定科學合理的造價控制措施，達到預期的造價支付。
（二）全面造價管理原則
全面的造價控制是整個企業，以及整個企業的員工和施工全過程的造價管理模式。項目造價全面控制的監督者包括企業的各個管理部門、各個責任人以及經濟核算部門等。在實施全面控制的過程中，造價控制監督者要防止出現職能不清晰，管理不到位的現象，使整個施工項目的造價管理自始至終處于有效控制下進行實施。
（三）造價的動態管理的原則
建筑施工項目的性質是一次性的，所以我們在實施造價控制的時候要注重加強對項目的中間控制，即所說的動態的控制。既要在項目施工的準備階段進行造價控制，也要在項目施工的實施階段和項目的結束階段進行造價的控制。
（四）造價的目標管理原則
項目造價目標管理包括：項目造價目標的制定和實施、造價目標的責任實施和執行、項目評定目標的結果分析以及修正目標的制定等。
（五）造價管理的責、權、利結合的原則
在項目施工期間，負責造價控制的項目經理部各個職能部門、各執行人員僅要擁有項目造價控制的權利，還要加強對各個部門的檢查以及考核評定工作。
三.輸變電工程造價管理中存在的問題
1.成本管理缺乏全面性
現在通常將管理工程造價的關鍵點集中于施工階段—審核施工圖預算，結算建設工程價款，算細賬，即使產生了實際的效果，不過影響不大。在工程造價方面開展管理，關鍵還是事后核算，也就是當工程結束之后開展檢驗，沒有關注工程前期進行科學的管理。
2.設計階段的造價管理不嚴格
工程設計為將實現技術同經濟對立有機結合的環節，最初的工程明確之后，規劃則變作了工程建設還有管理工程造價的重點，規劃成本即使非常少，不過從科學決策的引導下，能夠在工程造價方面發揮非常關鍵的作用。施工階段能夠發揮的作用大約是5%到25%。從當前的控制體系中，規劃活動無法變作工作者關注的焦點，建設機構同樣不具備相應的手段推動規劃機構全心全意的進行規劃。規劃機構控制體系存在明顯的缺陷，還沒有有效的借鑒競爭體系，規劃工作者沒有相應的工作熱情，沒有創新觀念。所以部分框架規劃創新性不足，造成了很多不足。部分規劃布置不科學，結構系數非常突出；部分工程出現了非常惡劣的質
量問題。
3.現場簽證管理不科學
首先，監督工作者在造價、預結算方面認識不足還有沒有進行實地考查，對無法通過審批的工程沒有計劃的通過。部分簽證應通過建設機構完成，沒有仔細審查就批準通過。其次，建設機構從簽證方面出現了各種弄虛作假的現象，結算過程中出現責任推諉現象；最后，部分建設機構想要承建工程，主動減價。想要維持公司收益在材料方面大打折扣，開展了很多的施工現場簽證，造成建筑市場無法保持科學的秩序。
四.加強輸變電工程造價的管理對策分析
1．項目工程設計和決策階段的造價控制
（一）在工程項目開始階段，要按照項目計劃，根據項目的使用要求、建設目標、建設規模、技術條件等提出項目的啟動，會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，并進行投資額分項估算。同時，要結合已經可以初步確定的各種費用總和，和各種方案設計，做出科學合理的費用投資預算。并建立相關模型，從技術上，費用上，施工管理上對各種方案進行可行性研究對比，在不斷的分析，綜合，論證中，多方面評判審核項目的可操作性和合理性，不斷完善設計方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費用。
（二）要根據施工圖的設計和開始勘察預算的工程量和具體的工程價格，對工程圖做出合理的設計和完善，并嚴密科學的做好各種分項施工的費用預算，將每一種設計方案從設計施工，材料設備等各方面的造價進行核算，對比，將分項施工的造價和項目的投資額做出科學對比分析降低工程造價。
（三）科學設計選擇施工方法
施工方法的設計和選擇是承包商進行造價核算中的重要選擇，很大程度的限制著施工人員和設備的選用，直接影響到工程直接造價的大小和控制。在進行施工方法設計選擇時候注意，首先，要符合企業本身的技術經濟等綜合實力，要確實能夠將施工方法落實到實踐，并有能力符合施工標準，同時，要保證所設計選用的施工方法符合招標文件的總體要求。其次，要綜合考慮到項目投標地區的地質地貌，自然氣候等因素，結合工程目標和，制定工程指導思想，確保各種機械設備都能夠合理的使用
2.嚴格加強對設計變更的管理
首先，通過在工程量還有造價方面進行研究來決定要不要進行調整，通過施工機構許可、規劃機構審核通過，制定具體的圖紙還有闡釋才能進行調整通知。沒有按照正規步驟進行的口頭調整、便條調整可以拒絕接受。其次，監督企業了解到規劃圖內的缺陷，應當開展調整時，一定獲得施工機構還有規劃機構的批準。假如監督企業還有建設機構沒有得到批準，能夠拒絕接受。
3.嚴格加強現場簽證的管理
嚴格現場簽證的審查現場簽證缺陷明顯，控制難度高，各方面影響因素，不容易進行結算，所以提高現場簽證的控制水平為管理工程造價的關鍵步驟。管理過程中要特別強調下述角度：預算內涵蓋的工程無法開展簽證，得到簽證的工程量，能夠進行扣除；現場簽證一定具備甲方代表還有建筑機構管理者的簽字，簽證要一式多份，快速轉交給審查機構，部分非常關鍵的項目，審查機構工作者要進行監督；審查現場簽證的工程還有內容是否明確，簽證的數量、規格、機構還有日期是否有效。
4．采取決算審計控制
在項目工程建設竣工時候，要對所交底的工程竣工報告書業做出嚴格公正的分析，評判，審核，結合項目合同和協議，對項目的交底時間，工程質量檢測是否合格，項目規定的工程量做出對比，核算，同時，也要對各種變動費用實施嚴密審核，公正合理按照實際情況和合同協議，遵守相關法律規程，確定各種費用的支付總金額，嚴格杜絕一些不合理或者是作假現象，比如低價中標，高價決算等，在最后一關將整個項目的總體投資和費用進行科學嚴密控制，實現降低整體造價的目的。
五.結束語
輸變電工程造價管理為整體的項目，必須開展全過程、多角度的控制。控制過程內要特別強調激勵同約束體系能夠產生的影響，同時持續的開展投資管理體系的調整，堅決貫徹營造工程的法人體系，調整當前的定額計價模式，有效貫徹量價分離，產生將量當作關鍵的公司定額系統，營造出通過市場制定價格。
參考文獻：
[1]陳潔生 淺談輸變電工程造價控制 [期刊論文] 《城市建設理論研究（電子版）》 -2012年8期
[2]沈堅 對輸變電工程造價控制的相關探討 [期刊論文] 《城市建設理論研究（電子版）》 -2011年31期
[3]王朋 江蘇電網工程造價控制模式研究 [學位論文]2009 - 東南大學：項目管理
[4]張帆 輸變電工程項目造價控制分析 [期刊論文] 《沿海企業與科技》 -2010年6期
[5]曹玲玲 淺談輸變電工程造價的控制與管理 [期刊論文] 《城市建設理論研究（電子版）》 -2012年23期
論文摘要：2011年是電力企業啟動“十二五”發展規劃的第一年，隨著“三集五大”管理體系的全面建成，電力企業的全面預算管理起到越來越重要的作用。通過分析當前電力企業全面預算管理的現狀以及顯露出來的問題，提出了下一步的工作思路和目標。
論文關鍵詞：全面預算；電力企業；管理
電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。
一、電力企業全面預算管理的現狀
1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況
預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。
2.全面預算管理流程需進一步優化整合
全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升
參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合
財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。
二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策
1.加強業務預算編制，深化預算控制應用
業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。
全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。
2.進一步完善全面預算管理體系
電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。
組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。
3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理
電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。
電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。
4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟
電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。
5.進一步深化工程項目的預算管理
電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。
三、完善全面預算管理制度的幾點建議
1.加強預算執行的監督和考核
電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。
2.樹立全員參與意識
關鍵詞：ERP；項目預算；成本控制
一、ERP的基本概念
ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，蘊含現代化的企業管理理念，其宗旨是將企業的人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等各方面的資源進行科學地計劃、管理和控制。為企業加強財務管理、提高資金運營水平、建立高效率供應鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平等方面提供一種管理手段。
ERP系統主要特點是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應性等，其中集成性是ERP系統的最主要特點。實施ERP的過程實際上是對企業組織體系，業務流程，管理程序，經營效率，資源分布和利用等進行全面梳理和優化提升的過程。
二、ERP對工程項目成本預算的管理與控制
作為工程承包企業核心競爭力的工程項目管理，其預算控制的好壞直接關系到企業的生存與發展，因此，如何有效控制執行預算，是企業管理層所重點關注的。傳統的方法是通過一定的手段統計實際發生數，經過分析再與預算對比，進而達到控制預算的目的，費時費力，效果并不太好，而ERP為工程項目預算管理提供了較為高效的手段。世界上大型工程公司如韓國現代、哈里伯頓均采用SAP管理工程項目。通過項目成本的管理與控制獲得更高的利潤是企業不懈追求的目標之一。ERP強大的信息共享和集成功能提供了科學有效的管理手段，使項目成本管理的理念得以貫徹和實現。ERP從以下方面實現對工程項目成本預算的管理和控制：
1、首先，PS（Project System項目系統）模塊的WBS（Work Breakdown Structure工作分解結構）結構是項目成本管理的基礎，WBS項目結構由項目經理按照工程項目的構成、范圍及所涉及的工作內容搭建而成，企業還可在WBS結構下再細分不同作業，一切工作都圍繞WBS項目結構展開。建立統一的項目結構有助于減少管理部門的工作復雜性、提高工作效率，使預算下達，成本歸集核算形成閉環。
2、進入項目預算編制下達階段，項目預算是對項目成本的限額，可以利用ERP系統中的預算可用性控制進行線上監控。由預算工程師依據WBS結構在SAP系統中錄入項目，做到項目實際成本與項目預算的實時監控。
項目預算工程師依據將預算額度分解到項目的每一個工作分解結構中，完成項目預算的編制工作。然后根據實際情況在一定的期間內，按項目的不同階段，分階段部分地下達預算，有效控制預算的耗用。
ERP系統提供了預算控制比例設定功能，在項目實施過程中一旦所需費用超預算，系統將根據事先設訂的容限自動報警或者報錯，并將信息傳遞給相關負責人員，從而實現對項目預算的實時控制。所需人員可隨時查看預算執行情況，與預算控制功能相結合即可達到對項目預算的事前控制和過程跟蹤的理想狀態，同時為經營成本、實際成本的對比分析以及項目考核提供了標準和依據，并可根據分析結果不斷提高項目預算制定的準確性。
3、ERP系統引入的作業類型的價格和數量概念徹底改變了其他財務軟件只有金額核算對項目成本管理的局限性，采取將作業類型掛接到項目WBS上的方式來實現對于各種主要的內取資源，如船舶、設備、設計工程師、工人等的細化管理。我們知道，財務核算的項目實際成本與預算成本對比差異其實包含了使用資源的價格差和數量差，但受原有財務軟件限制，沒有辦法對兩種差異加以區分，分析數據只能通過一些輔助手段，造成數據不完整、不準確，對項目考核對定額修訂不具指導意義，結果是項目成本從預算到核算到決算沒有形成完整的閉環。ERP系統通過作業成本法輕而易舉解決了這個難題。
對項目使用的資源劃分為不同作業類型，如各類人工、機械設備、船舶等，制定每種作業類型的計劃價格錄入系統，與資源計劃數相乘構成項目計劃使用資源的預算成本，而在項目實施階段，工時統計人員將各項目直接人工工時消耗、機械設備、船舶資源的消耗數據錄入系統，與作業計劃價格相乘形成項目的實際作業成本，即經營成本，兩者對比差額即為項目使用資源的數量差。項目使用資源的實際成本由財務按照實際作業成本進行分攤，實際成本與經營成本的差額則為價格差。
利用ERP系統提供的不同成本模式，通過對數量差和價格差的進一步分析，找到提高效率、降低成本的有效途徑，并為投標報價提供參考依據。
4、構成項目實際成本的人、機、料及其他直接成本中，材料成本大約占全部成本的三分之一，因此，對材料成本的控制歷來給予足夠的重視。ERP的集成功能在項目材料管理方面發揮著不可低估的作用，實現了從設計源頭—材料采辦—驗收入庫—財務核算—庫存管理—領用出庫一套操作系統、一個信息平臺，采購訂單的錄入、發票的校驗、收貨情況、分項目庫存情況、材料領用情況、供應商信息等等都有據可查并可得到即時信息。這樣不但有利于從設計余量的縮小和不同分包商供貨價格選優等方面實現成本的降低，還可利用系統積累的歷史數據及其價格趨勢分析為工程項目投標報價提供依據。
5、占項目總成本比重較大的另一個成本要素就是外包費用。ERP系統提供的項目外包服務成本的確認方法是：由項目管理人員在系統中錄入外包服務合同并按月確認工程進度的方式自動計入項目外包成本，真正切合了工程施工企業執行《建造合同準則》采用完工百分比法確認合同成本和收入的核算原則，確保服務發生與成本記賬同步，權責發生制原則得以充分體現。
這樣的外包服務成本確認方式一改傳統的由生產管理人員只在收到發票準備付款時才提交財務進行成本入賬的通常已是滯后成本進度的核算方法，此外，由直接生產管理人員確認成本可提高其參與項目成本管理的主動性并確保成本入賬的及時性。ERP的集成功能使項目管理者能夠即時獲得具體項目WBS結構已簽訂對外分包合同情況以及根據工程進度確認成本情況等信息，同時，可以通過外包預算對比分析達到項目外包成本的事前和過程控制。
6、除以上直接成本外，項目實際成本中還包括為項目服務的生產管理部門、輔助生產部門等按照一定規則分攤到項目的間接費用。SAP系統提供了靈活的間接費用分攤方法。根據輔助生產管理部門的費用性質并依據費用預算的緯度和口徑對不同費用可采取不同的分攤方法。
三、結束語
ERP系統采用國際工程同行通行的SAP項目全生命周期管理方法，建立了一套以工程項目為主線、跨部門、面向市場與人、財、物、設備等業務功能模塊集成的核心業務流程，實現了所有工程項目通過WBS編碼將人、機、料等生產要素有機結合在一起，將預算管理貫穿始終，從而實現對項目進行完整、系統的管理，有效提升工程項目管理水平。
參考文獻：
[1]張毅.企業資源計劃（ERP）[M].北京：電子工業出版社，2005.
[2]王紋. ERP中的財務管理[M].北京：機械工業出版社，2003.
相關熱搜：成本會計 成本會計工作內容 成本會計崗位職責
知識經濟的興起使世界產業結構從物質型經濟轉向知識和信息型經濟，通訊和信息技術的快速發展，會計賴以生存的社會經濟環境發生了深刻變化，成本會計也正經歷著前所未有的變化。為了使會計成本更好適應新的經濟環境，要清楚的認識目前成本會計的現狀，并探究新的適應新環境的成本會計。本文分析了目前成本會計的現狀，并提出了一些看法。
一、成本會計現狀剖析
1.成本會計工作與市場不相適應
許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量，降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣了導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，造成存貨的積壓，將生產過程中發生的成本轉移或隱藏于存貨，以便提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本會計工作缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
2.成本考核制度不夠完善
考核是保證成本控制系統有效運行所必不可少的一個環節，通過成本考核，了解員工工作中存在的優點和不足。然而，由于公司成本控制指標沒有落實到個人，致使對員工個人的考核缺乏最直接的依據，就不能建立起對員工個人的成本考核制度，導致公司的成本考核只停留在一個膚淺的層面上，既缺乏力度，又缺乏廣度和深度。
3.沒有控制好成本費用
有些企業特別是經營穩定的大型工業企業，所耗的資金與產生的回報之間，能夠建立容易把握的函數關系，其成本控制主要采用標準成本系統、目標成本和費用預算管理。在現代企業中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發生規律的掌握更為困難。
二、完善成本會計的措施
1.不斷改革成本會計的法規和制度
我國的成本會計法規和制度的制定，是按照統一領導分級管理”的原則，制定的成本會計法規和制度，既要滿足企業成本管理和生產經營管理的要求，又要滿足國家宏觀經濟管理的要求。當然，成本會計法規和制度并非一成不變，應該隨著經濟發展等作相應改革，既要吸收國際上有關的先進經驗，符合國際慣例，又要考慮我國國情，從實際出發每一個企業應根據國家的有關規定，結合本企業生產經營特點和管理要求，具體制定本企業的成本會計制度、規程和辦法，這是企業進行成本會計工作具體而直接的依據。
2.樹立現代成本意識，運用成本-效益分析為企業創造更大收益
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。
3.完善成本會計組織，提高全員成本意識和素質
為了適應成本會計的發展，必須完善成本會計的組織，建立和健全成本會計規章制度，實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本意識和素質。對于成本會計人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理，還要懂經營管理，特別是要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法；同時還要熟悉并掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用電子計算機進行信息處理。
4.重視運用成本會計電算化
利用以計算機技術為中心的信息管理手段已成為時代成本會計的一種必然發展趨勢。企業成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。實踐證明，實現成本會計電算化是當務之急，是實行新的成本會計方法的技術前提。因此，為了推動會計電算化深入發展，必須加快會計電算化從核算型向管理型轉變，將會計信息系統有機地融入企業整個管理信息系統，通過電算化的應用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術支持。
5.借鑒國外的成本管理經驗
成本會計是一門不斷求新求變的學科，特別是西方國家適時制、作業成本法、限制理論、成本戰略管理、系統工程和運籌學等各種科學技術成就在成本會計中的廣泛應用，成本會計這門學科具有更強大的生命力和創造力。我們要大膽的借鑒西方經濟和管理領域所創造的文明成果，探索出適合我國實際情況的標準成本制度，質量成本管理、作業成本法乃至成本計劃、戰略成本管理等新方法和新技術。
1. 安裝調試費用的預算
要想使大型筑路機械設備安裝調試工作順利實施和完成,必須事先認真做好安裝調試費 用預算工作。安裝調試費用包括:運輸費、安裝費、調試費、其它費用等。
1.1 運輸費預算。機務部門應根據大型筑路機械設備的體積、解體裝運對象的數量和質量,安排不同運輸 能力的車輛,并確定各種運輸車輛的車次。然后,按相應運輸車輛的噸公里運費、被運物的 搬運里程計算運輸費用。也可根據運輸車輛的臺班費定額和使用臺班計算運費。在預算運輸 費用時,還要估算裝卸、捆扎費等。因為這些也是運輸過程必然發生的費用。
1.2 安裝費用預算。根據待安裝大型筑路機械的種類列出相應的安裝基座、上料臺砌筑所用材料(如木材、鐵 件、鐵絲、水泥、青磚、文秘站:中砂、片石等)以及吊裝設備、小型機具和人工(分技工和普工)使 用量,然后參照公路工程預算定額給出的基價,計算其費用。
1.3 調試費預算。在大型筑路機械設備調試過程中,除了設備運行必需的動力燃料(如燃油、電力、水、煤 等)外,還需一定量的供其加工的工程材料(如碎石、瀝青或水泥、砂或砂礫、生石灰或粉 煤灰等)。對初次使用的進口設備,還必須經過一定小時空載、負載和連續、間斷的生產考核, 因此,更要注意備足工程材料。調試費一般由燃油或電力費、工程材料費、配套機械費、人 工費、管理費等組成。各組成費應按各自的單價和用量計取。除此之外,還需做好配套機械、 消耗材料及有關人員的調配管理。
1.4 其它費用。包括設備初到時的看管費、管理費等。其它費用的預算應根據實際情況進行。
2. 人員組織與技術培訓
大型筑路機械設備一般精密、昂貴,初次安裝調試中的技術工作必須由供應廠商派出的 技術人員負責(這也是供應廠商方面完成交貨所必須履行的義務)。購置單位在供應廠商調試 工程師來之前,進行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員,成立安裝調試協調組(由有 關行政領導、機械技術負責人員組成),調配安裝調試所需的輔助作業機具、人員(包括鉗工、 電工、機械工等)。
選配操作人員時,應注意選擇業務熟練、懂機械常識、反應靈活、責任心強的操作者。對 于廣泛應用電、液壓、機械以及計算機技術的大型筑路機械設備,宜選配具有中專以上學歷、 事業心強的技術人員擔任機長,作為主操作者。
在進行安裝調試之前,購置單位的技術負責人應協助廠商方面的安裝調試工程師工作,并 選配設備操作人員,進行崗位分工和現場技術培訓。崗位分工的目的是明確各操作人員在調 試階段及日后使用設備時的職責。培訓的目的是讓操作人員了解待調設備的基本結構、技術 性能、安裝調試操作步驟、運行管理方法及安全注意事項等,從而使他們做到心中有數,避 免盲目上機。
3. 安裝
大型筑路機械設備(安裝前通常為解體裝運狀態)的安裝一般包括:安裝基座施工、安 裝前的準備、設備安裝等幾個過程。
3.1 安裝基座施工。在進行基座施工放線前,必須合理確定設備安裝位置及合理布局、配套機械及運輸車輛 通道、上料臺、堆料場等,必要時予以修整。
大型筑路機械設備組合件較多,要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩定,在測量放線、 預制或砌筑基座前期階段,須嚴格按技術規范進行施工。
3.2 安裝之前的準備。設備安裝之前應再一次對其進行外觀質量檢查。如各種螺栓、螺母有無松動;焊接件焊 縫處有無裂紋、氣孔等缺陷;燃潤油及水、氣的儲量及管道接頭是否牢固,有無泄漏;電路 布線是否整齊,絕緣性能如何;所有旋轉、往復運動部位的安全保障機件的有效、齊全程度 等等。此外,還要進一步查看安裝所需的小型機具、材料的準備情況。
3.3 安裝。安裝過程中,應隨時對設備主機各總成、部件及附屬設備做外觀質量檢查。安裝現場要 由專人負責指揮。高空作業安裝或吊裝笨重裝置時,必須采取相應安全防范措施。安裝人員 要全部佩帶安全帽。安裝工作要按順序進行。否則,不僅相互難以就位、連接,而且吊裝機 具也無法擺放。安裝要分工協作,如:機械部分由機械人員負責安裝,電氣部分由電氣人員 負責連接。安裝后,應對設備安裝的完整性、合理性、安全性等進行檢查。
4. 調試
大型筑路機械設備在出廠時一般無法進行總裝和負荷試驗,即使是使用過的設備,由于 拆卸、搬運及再次安裝,難免改變原始安裝狀態,所以,對安裝好的大型筑路機械設備盡快 進行調試就顯得非常重要。應該認識到,不僅是解體裝運的初次使用的大型筑路設備在安裝 后需進行調試,實際上所有新增、更新、自制、改造、大(中)修機械設備,在投入使用前, 都必須進行調試。調試前,要再次檢查設備裝配的完整性、合理性、安全性和滲漏痕跡等,以 便調試工作安全、順利進行。
調試時,主要試驗其工作質量、操作性能、可靠性能、經濟性能等。考核時,應在施工 現場進行空負荷和負荷試驗,以正確檢驗其性能是否達到工業化生產技術條件要求。 調試過程中,參加調試的機械技術人員和隨機操作人員須時時到位,以主動了解設備的 現實技術狀況、調試程序、操作控制方法等。
現場必須有機械技術人員筆錄調試過程。因為它是原始記錄,是日后操作設備、撰寫技 術報告、解決遺留問題的重要依據。
5. 撰寫安裝調試技術報告
撰寫安裝調試技術報告是大型筑路設備初次安裝調試后進行技術、資產及財務驗收的主 要依據之一,是一項必須做好的工作。
安裝調試報告應以讀者能再現其安裝、調試過程,并得出與文中相符的結果為準。大型 筑路機械設備安裝調試技術報告作為一種科技文件,其內容比較專深、具體,有關人員應意 識到它的重要性。撰寫時注意與
論文的區別,應詳略得當、主次分明,不要象流水帳一樣,把 某年某月做了些什么調試統統寫入報告,使人不得要領。在安裝調試技術報告的結尾,要向 曾給安裝調試工作以幫助、支持或指導的人及部門致以謝意。這種做法,實際上也是載明安 裝、調試過程中有關部門及人員所起作用、工作內容或成績的一種方式。 6. 技術驗收
【關鍵詞】建筑工程，項目管理，幾點思考
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
一.前言
建筑工程項目管理是近年來發展的管理學科，隨著當今社會步人信息化與科技化時代，人們創造財富與福利的方法、途徑等有了新變化，新技術、新手段的應用使得更加注重項目開發與項目實施。良好的建筑工程項目管理，對提高建筑工程的施工質量與效率起到事半功倍的效果，成為社會主要管理領域，并將隨著生產力水平的提高及具體項目的應用而不斷調整與改進。
二．質量管理
通常的質量管理就是指通過控制工程的施工過程，使質量管理的目標都處在受控的狀態之下。工程質量的好壞既關系到工程項目的發包方和承包方，也關系到社會和國家的公共利益，因而需要高度重視。
1. 嚴格按質量控制程序施工，確保質量目標的實現
（一）認真做好技術交底工作，明確各工程質量目標
在建筑工程施工質量管理和控制中，項目經理承擔著很大的責任。在綜合考慮多方實際情況的基礎上，結合不同階段的工程施工特點，分析影響工程質量控制的因素，要編制好工程施工組織設計，對施工方案，施工工藝，施工的質量標準等各個方面做出嚴格清晰的界定。同時，施工單位相關的施工技術人員要將各項工程技術交底工作落實到實處。
（二）全面貫徹落實質量控制程序
在進行建筑工程施工管理過程中，要結合建筑工程的具體實際情況，根據不同施工環節的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎上，要科學編制各個環節的工程質量控制程序。當工程的一個環節完成施工任務之后，施工單位嚴格按照工程質量控制程序進行工程質量自檢。當施工單位的工程自檢達到國家規定質量標準之后，要報請工程的監理單位實施工程質量抽樣檢查，如果抽檢達到了質量標準，才可以實施下一個環節的工程施工。
2.嚴格加強建筑工程施工現場質量控制管理
（一）加強對施工材料構件的質量檢測
要嚴格執行質量標準，加強對各種原材料和工程構件的質量檢測。嚴控原材料和各種工程構件、配件的入場機制，對各種質量不達標、不合格的原材料，構件，配件，不準進入施工環節。比如，在水泥和鋼筋入場時，要對合格證做出細致鑒定，并要在專業的實驗室進行質量檢測，質量合格才可以投入工程施工。
（二）要嚴格做好施工測量工作
精確的工程施工測量是施工過程中質量控制的關鍵環節。比如在路橋工程質量控制體系中，相關的技術人員在施工過程中，要對導線點、中間樁和高程點實施科學有效的測量方式，并多次測量，使得測量結果能夠達到閉合的標準。同時，要客觀公正地做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。
三．安全管理
工程管理中的安全管理包括宏觀的安全管理和微觀的安全管理這兩個方面。工程管理中宏觀的安全管理是指政府部門依據相關的法律法規對工程項目的安全施工進行管理，是一種間接的管理，同時它也指導著安全生產中的微觀管理。微觀的安全管理是指建筑企業在工程施工過程中做好對工程項目的安全管理。安全管理的根本目的是控制危害，盡量避免事故，避免在生產過程中造成人員傷亡或者財產損失。
1.加強法律和社會監督
政府部門要不斷完善各種建筑工程安全管理法律法規，并根據建筑行業不斷出現的各種新情況做出及時的制度規范更新，加強對工程安全控制的監督。更要加大對施工單位各種安全管理措施落實的情況進行監督，促進施工的安全化、規范化。
2.建立健全安全管理機構，落實安全管理責任制
施工單位獲得中標之后，在建筑工程施工中，要堅持多級安全控制，多層次的安全負責原則，加強對施工的安全管理。首先，要建立健全施工過程的安全管理體制。設置項目經理職位，堅持項目經理對安全管理的第一責任，堅持施工質量檢測部門進行安全自檢。同時，要建立起施工的相關工程試驗基地，建立健全各種資料的管理體制，設置專門的施工資料管理人員，并做好各個環節的工作分工，明確職責，加強對施工各個環節的工序質量檢測記錄，做好各種資料的送檢工作。嚴格各種文件的存檔管理，為各種安全管理措施的出臺提供決策依據。
四．成本管理
建筑工程項目管理中的成本管理是一項復雜的系統工程，貫穿于整個工程管理過程，在很大程度上關系著企業的成敗。成本管理的目標就是降低工程成本。主要從以下幾個方面進行成本的控制。
1工程設計階段的成本費用管理控制
（一）在工程項目開始階段，要按照項目建設計劃、使用要求、建設目標、建設規模、技術條件等，會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，并進行投資額分項估算。然后，要結合初步確定的各種費用，和各種方案設計，做出科學合理的費用投資預算，并建立相關模型。從技術、費用、施工管理上對各種方案進行可行性研究對比，在分析論證中，多方面評判審核項目的可操作性和合理性，不斷完善設計方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費用。
（二）根據已確定的設計方案，做出合理、完善的施工圖設計，并做好各種分項施工的費用預算，將對設計施工、材料設備等各方面的成本進行核算。將分項施工的成本和項目的投資額做出科學分析，降低工程成本。
2.施工階段的工程成本管理
（一）設備、材料采購的費用控制
建設材料和施工設備是保證整個施工正常進行的基礎。設備和各種建設材料的采供是項目工程建設中的關鍵環節。材料、設備的質量將直接影響到工程項目的施工質量和工程壽命。材料、設備的價格將直接影響到項目成本，影響到項目的整體效益。要對采購人員進行嚴格的管理和監督，保證采購費用在控制范圍內，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴格審核對比，嚴格將采購清單和實際支出費用做出整合。
（二）設計變更造價控制
在具體的施工中，要對設計變更做出分析，并通過科學的比較，結合工程項目投標報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴格科學的控制設計變更，要在設計的環節上，節省費用支出。
（三）采取合同措施控制
業主應參與合同的修改、補充工作，著重考慮它對投資控制的影響，在施工中保存各種文件資料。在施工中督促、檢查承包商嚴格執行工程合同，針對工程項目的特殊性，業主應該嚴格控制工程設計以及由于施工單位、監理工程師等工作不當引起的變更。
五.結束語
加強工程管理工作，改進工程管理中的具體方法，將工程管理工作落到實處，對于保證工程的工期和質量，維護企業形象，增強企業的市場競爭力具有重要意義。
參考文獻：
[1]潘興眾 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《科技風》 -2011年13期
[2]張敏 王瑩 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《城市建設理論研究（電子版）》 -2012年11期
[3]劉麗 崔萍 淺談建筑工程管理的有效途徑 [期刊論文] 《中國科技博覽》 -2011年19期
論文關鍵詞:營銷組合;營銷預算;營銷戰略;銷售反應函數
論文摘要:營銷是驅動經營和發展企業的引擎，如何制定營銷預算是中外企業界普遍面臨的挑戰之一。在綜合研究營銷理論的基礎上，提出了制定營銷預算的動態系統方法;并結合有代表性的案例，使用統計分析的方法得出銷售反應函數的一般模型。
1997年后，中國經濟由以短缺經濟為特征的賣方市場進人供大于求的買方市場。在買方市場，市場競爭主要表現為賣方競爭，價格通常趨于下降。“這時，企業界廣泛關心的首要問題已經不是擴大生產和降低成本，而是如何把產品銷售出去”。在買方市場，營銷是企業最重要的經營管理活動之一。
1、營銷組合理論綜述
營銷是個人和集體通過創造，提品或服務，并同別人自由交換相應價值，以獲取所需的一種社會過程。作為一種藝術和科學，營銷管理需要選擇目標市場，通過創造、傳遞和傳播優質的顧客價值，獲得、保持和發展顧客。
1.1營銷組合的概念
克里頓((1948)將經理人稱為各種因素的組合器，他們有時組合順應工作需求的要素，有時組合觸手可及的因素，有時他們創造或實驗新的因素組合。尼爾·博登于1949年創造了“營銷組合”這一術語，營銷組合是為了尋求一定的直接市場反應而進行的有用的可控要素組合，它表明不同要素有不同的組合方式，不同的要素組合方式可以產生不同的效果。
1.2營銷組合模型
營銷組合因素有很多，對這些因素的不同概括構成了不同營銷組合模型。
1960年，麥卡錫提出4Ps模型:product(產品)、price(價格)、place(分銷)和promotion(促銷;拉澤爾和凱利提出三要素模型:商品和服務組合、分銷組合、傳播組合。1961年，弗雷將營銷組合因素分為供應品和方法或工具兩類，其中，供應品包括產晶、包裝、品牌、價格和服務等，方法和工具包括分銷渠道、人員推銷、廣告、銷售促進和公共關系。1964年，博登列出了營銷組合的12個因素:產品、價格、品牌、分銷、人員銷售、廣告、營業推廣、包裝、售點展示、售后服務、物流管理、調研和分析。
隨著市場競爭的進一步加劇，以消費者為導向的4Cs模型應運而生。1990年，羅伯特·勞特朋提出影響市場反應的因素應以消費者為中心來確定，產品應為顧客、價格應為消費者成本、渠道改為消費者便利、促銷改為與顧客的交流。
此外，還有學者創造了4Rs和4Y。等模型。盡然市場環境發生了變化，4Ps模型并未過時或被完全取代，這些模型之間不是對立或替代的關系，而是互為補充、相輔相承的。
1.3實踐中的營銷組合費用
在企業的管理實踐中，營銷費用主要發生在廣告和銷售促進(簡稱促銷)。隨著市場競爭的加劇，營銷費用及促銷在營銷費用中的比例越來越高。以中國某著名食品企業A為例，2002年至2005年間，其廣告費用以10.64%的均速增長，促銷費用以15.87%的均速增長，2005年間，廣告費用占營業收人的6.13%，促銷費用占營銷收人的16.27%，廣告費用與促銷費用的比例為37.66%.而這一比例在2002年間為43.26% 。
各行業和公司花在營銷上的費用差別很大:在化妝品行業，營銷費用可能會占到銷售額的20%~30%，而在工業用機械行業中僅占2%-3%。在特定的行業中，也可以找到或高成低的促銷費用。2000年至2002年間，中國廣告市場中，廣告投放額的前十名基本被食品、藥品、房地產、醫療服務、醫療器械、化妝品、酒類、汽車及服飾等十大類產品所占據。
2、制定營銷預算
2.1營銷預算面臨困難
唐納德·比韋說:營銷組合的合理預算分配是使CEO夜不能寐的四大問題之一。在中國，如何科學地制定營銷組合預算也是企業界普遍面臨的問題。
廣義促銷包括產品、價格、渠道和銷售促進。菲利普·科特勒總結了制定促銷預算的四種常用方法岡:
1)量力而行法—從企業財務角度出發，促銷費用僅受限于總收人減去業務和資本費用，而不考慮促銷對市場銷量的直接影響。這種方法完全忽略了市場的變化與反應，并造成了促銷預算的不確定性，進而導致長期促銷規劃的困難。
2)銷售百分比法—以目前或預測銷售額或者以單價的一定百分比來制定促銷預算。這種方法考慮到了促銷費用與價格和利潤之間的關系，但倒置了促銷費用與銷售額的關系。高額促銷費用造就了強勢品牌，進而帶來了高額營業收人。這種方法還阻礙了長期促銷規劃、反季節和探索性促銷。
3)競爭平衡法—采用競爭對手或行業平均的促銷比例。假設:①競爭對手的促銷比例是合理的;②處于競爭與合作博弈中的公司，以穩定的促銷比例作為判斷穩定的市場份額的標準。這兩個假設都是錯誤的，因為:促銷比例是普遍的難題;各企業處于同一個市場競爭，并不為各自的銷售額相區別。
4)目標任務法—公司根據促銷要完成的任務制定促銷預算。①明確促銷目標;②確定達到促銷目標需執行的任務;③預計完成這些任務的成本，這些成本即促銷預算。這是從促銷角度出發制定其預算的方法，但是它卻難以實施。首先，促銷目標通常以顧客對品牌的認知度為指標，而實現這一簡單目標的任務和成本在理論上和實踐中都具有相當的不確定性。
2.2制定營銷預算的系統方法
無論是從企業財務、行業或競爭者以及目標管理的角度，營銷預算都存在困難。營銷預算是動態的系統，需要綜合分析企業內外環境中的機會與威脅，制定營銷戰略，及包括產品或服務、客戶的戰略實施計劃，根據計劃制定科學的營銷預算。
2.2.1制定營銷戰略
1)一般競爭戰略與營銷戰略。邁克爾·波特提出，企業的一般競爭戰略通常包括:成本領先、差異化和集中一點。競爭優勢是戰略的核心，企業需求確定爭取哪一種競爭優勢和在什么范圍內取得優勢。一般市場營銷戰略建立在STP——市場細分((segmenting)、目標市場選擇((targeting)和定位(positioning)的基礎上。企業通過市場細分發現不同的需求，將滿足這一需求作為目標，對產品或服務進行定位，并對企業或產品的品牌定位做有效果的宣傳，使目標市場能夠識別出公司的產品和形象。大多數品牌力量的建立主要依靠研制出一個高質量產品，包裝它，并以持續的廣告和可依賴的服務支持它。
2)企業內外環境的機會與威脅。①企業的外部環境，包括:社會、政治、經濟、文化、技術和生態等環境。企業行業處于這些復雜的環境之中，企業戰略尤其要關注環境中變化的或不確定的諸多因素。②市場結構分析。根據商品或勞務在市場上的競爭程度，將市場分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。這四種市場中的廠商數目多寡、產品的差異化程度、價格的控制程度、市場進人與退出壁壘、商品售賣方式都有顯著的不同。③企業的競爭地位。分析企業生命周期模型、戰略群組、市場份額等，度量企業相對于競爭對手、客戶的市場能力。
3)營銷資源。企業根據目標市場定位的產品和服務，源自企業的資源，資源不是物資的簡單羅列，而是企業創造價值的能力。企業創造價值的活動可以分為兩部分:基本活動和支持活動（圖1）。
企業內部的營銷資源，是企業擁有或控制的能夠在營銷中發揮直接作用的資源，除企業價值鏈中的資源，還包括企業的產品或服務;企業或產品的形象與品牌;營銷組織、渠道和人員。產品或服務是企業營銷的首要資源，生產滿足客戶需求的產品是最好的營銷。企業或產品的形象與品牌是過去企業營銷的成果，顧客對它們的認知程度促進了顧客的忠誠度。
4)企業產品或服務對客戶需求變化的適應性。根據細分目標市場定位的產品或服務，能否實現預期的效果，需要企業與客戶進行有效地溝通，從用戶角度出發，關注用戶為購買產品或服務所付出的成本與獲得的便利性。
獲得有效的客戶的信息，通過需要做相應的調查研究，企業可以購買專業調研公司的數據或報告。雖然調研公司在中國的發展迅速，但是市場也以前所未有的速度變化著，由于競爭加劇，消費者需求越來越個性化，對品牌的敏感度和忠誠度降低。如何開發與維系客戶已經成為具有普遍共識的最重要的管理活動之一，但是，由于客戶狀況是企業生產、銷售和管理等綜合活動的結果，所以，客戶關系亦是企業面臨的難題之一。
2.2.2營銷戰略的實施計劃與營銷預算
營銷戰略的實施計劃:①狀況分析;②營銷目的與目標;③營銷策略;④營銷活動計劃;⑤營銷控制。在營銷戰略的制定與實施過程中，信息占據重要地位，起到了重要作用，包括:關于產品或服務及范圍的重要情況、關于客戶的重要情況等。
營銷預算是營銷戰略的實施過程中發生的預期費用，包括情報費用、廣告費用、促銷費用等。
2.3制定營銷預算的挑戰
與量力而行法、銷售百分比法、競爭平衡法和目標任務法相比，制定營銷預算的系統方法顯著地增強了營銷預算的科學性，但是系統的方法仍然遇到了實施困難。①營銷目的與目標中收入目標與費用預算的關系尚未清楚，目標之間協調存在問題;②由于二手資料缺乏或失真，不同國家的數據庫之間缺乏可比性，客戶調研過程中基礎設施不完善并存在文化差異，調研能力參差不齊，市場復雜多變等一系列原因，營銷調研工作極具挑戰性。企業需加大投資、辨別輕重緩急、分地區采用不同的調研方式，并檢驗數據庫來源的真實性，在科學的調研與統計方法的基礎上進行樣本估計，不斷提高調研與分析能力。
3、銷售反應函數與曲線
3.1廣告與促銷
廣告與促銷是最重要的營銷手段，他們具有各自的特點:
廣告是以顧客為中心、以大眾為對象的影響其消費態度的宣傳技巧，是建立品牌形象的藝術。由于廣告具有高度普及公開、滲透性強和富于表現力的特點，使得廣告既能用于樹立品牌的長期形象，也能促進短期銷售;與此同時，廣告也有缺點:說服力小、信息反饋慢、難以統計即時購買效應和不易調整。在營銷活動中廣告不一定能直接激發購買行為，而促銷則是引導消費者試用或者現購買的關鍵因素。
促銷指以在短期內刺激需求為目的的各種活動。它誘發消費者和中間商的迅速的大量購買，促進企業產品銷售的迅速增長。由于終端促銷的競爭越來越激烈，促銷費用日益升高，促銷不僅可能損害品牌形象，降低毛利率，它對銷售的促進作用也越來越小，單純依靠促銷更會使促銷作用大打折扣。
3.2廣告投資的經濟解讀
著名經濟學家張伯倫在《壟斷經濟理論》中曾經指出:廣告收益之比等于產品的需求廣告彈性。
產品的需求廣告彈性取決于產品的需求和產品的類型。奢侈消費品的需求廣告彈性大于生活必需品的。新產品的需求廣告彈性大于老產品的。低價商品、頻繁購買、易損消費品和非耐用品的需求廣告彈性較大。產品的需求廣告彈性還取決于廣告促銷廠家的商品的市場份額:市場占有率越高，需求廣告彈性便越低。因此，面對市場上占有份額大的競爭對手，較弱的廠商就得加大廣告投入;相反，較強的廠商為了保持自己的市場份額需要維持一定的廣告水平。廠商的廣告投資決策還在很大程度上視行業市場內其他重要競爭廠商廣告行為強度而定:如果競爭對手對廣告增加投入的反應是強烈、甚至以加倍的投資跟隨，原廠商廣告促銷的效果往往因抵消作用而大受影響。此外，宏觀經濟的周期循環對廠商的廣告投資也會有影響:廣告能夠明顯地超前或滯后于經濟的周期循環，在經濟的繁榮時期廣告常提前增長，經濟蕭條時期廣告效應會先行下降。
3.3銷售反應函數與曲線
銷售反應函數是在特定時期內，包括廣告費用和促銷費用在內的營銷費用或營銷費用在銷售額中的比重在可能區間內變化對銷售指標的影響。在不同的管理水平下，銷售反應函數會表現為不同的特征。以A企業內的十幾個品牌的三大類產品2002年1月~2006年6月共計54個月的財務數據為數據源，研究促銷、廣告與銷售額之間的關系。
3.3.1促銷與廣告與銷售額顯著相關
不同品牌的不同產品，促銷與廣告和銷售額的相關系數各不相同，但絕大多數都顯著相關。并且，廣告費用與銷售額以0.4的平均相關系數顯著相關(P=0.002)。促銷費用與銷售額以0.8的平均相關系數強相關(P=0.000)。廣告與促銷可以刺激需求而提高收人，營銷活動費用通常與銷售收入成正比。
3.3.2使用規劃模型求解銷售反應函數
1)建立模型。收人最大化是企業的財務目標，分別以銷售凈額(S)最大化為目標函數，以有限成本為約數函數建立規劃模型。
目標函數:
其中:RR=廣告費用+促銷費用)/(銷售凈額/銷售凈額季節指數)， 。
宏觀經濟指數選擇消費者價格指數，原因如下:
第一，在通貨膨脹的初期，產品價格的上漲速度一般總是快于名義工資的提高速度，因此，企業的利潤就會增加。如果通貨膨脹超過一定時間，企業和居民便會產生預期，造成物價與生產成本的螺旋式上升，形成惡性通貨膨脹，并有可能導致經濟的崩潰。2004年I月一2006年6月，我國宏觀經濟平穩、健康發展，所以利潤與通貨膨脹處于正比例關系之中。
第二，居民消費價格指數(CPI)，反映城鄉居民購買并消費的消費品及服務價格水平的變動情況，是反映通貨膨脹(或緊縮)程度的主要指標。
由于消費者價格指數與廣告和促銷費用都對收人和利潤有提升作用，并且銷售收人和利潤都是季節波動變量，所以對收人和利潤求自然對數，將目標函數修正為: 。利潤與CPI之間是正比例關系，所以，模型的目標函數可以進一步轉化為可用數據擬合的。
2)擬合結果與分析。對A公司中占有全國同類產品45%市場份額的成熟品牌產品B的回歸分析結果顯示:該B產品的銷售凈額Y與廣告費用及促銷費用之合占銷售凈額的比重RR呈S曲線(圖2)，模型如下:
從模型的曲線可以看出:①r隨RR的增加而增長，且增速逐漸下降，以RR=0.0365為分界點，之前增速較快，之后增速較慢;②該函數的極限為0.135961，即曲線向直線y=0.135961無限逼近。
2004年1月~2006年6月，，在這個范圍內，處于整個函數的增速較緩范圍內，并且隨著RR的增大，以廣告和促銷為代表的營銷活動對銷售凈額的增長越來越難，且以營銷活動為主要依托的Y值永遠無法達到0.1359610
【關鍵詞】事業單位；轉企改制；財務內控
2009年國務院出臺了加快文化事業單位轉企改制的政策，四年時間過去了，大部分單位已經完成了行政體制、人員編制的轉換工作，但是如何真正建立現代企業制度，增強文化產業單位的綜合實力，使其為既符合社會主義先進文化要求又符合現代文化傳播規律，既保證導向正確又富有活力的文化產業企業，建立健全財務內部控制就成為亟待解決的問題。
一、文化事業單位轉企改制后財務內控存在的主要問題
1、崗位設置上未實現不相容職務分離。
不相容職務分離是財務內控的一個基本要求。一般說來需要不相容職務分離主要有授權與執行、執行與復核、執行與記錄、保管與記錄。但是多數轉企改制后的文化事業單位（以下簡稱企業）在內部管理上沒有實現不相容職務分離，依然延續著以前的機關事業單位的通行做法。但是從財務內控的角度來看，如果長期缺乏有效的監督和控制手段，再加上職工缺乏道德和法律意識，就有可能出現舞弊行為。
2、“一支筆”審批制度導致權力過于集中，不利于風險控制。
現代財務內控的核心要求就是權力的互相控制、互相制約，但是多數文化事業單位轉企改制后在財務管理模式上還延續“一支筆”審批的制度。這種方式表面看來似乎能夠對各項業務實施嚴格控制，但實際上這樣并不符合現代財務內控集權與分權相結合的要求。同時，一支筆的控制方式會導致權力過度集中，如果現有制度對行使該權力的人缺乏有效的監督和制約，那就可能導致腐敗情況的發生。
3、現有財務內控流程與企業運作的所有環節聯系不緊密。
多數文化事業單位轉企改制后在內部目標、計劃、指標體系設置上出現脫節現象，預算指標設定成為企業內部上下級、各部門利益的博弈過程，預算執行過程中的分析和控制力度不足、預算準確度較低。而且在績效考核上缺乏成熟的戰略規劃，戰略發展目標量化、分解、推導關鍵業績指標的過程不清晰，導致關鍵業績指標對價值驅動要素的衡量不全面，弱化了考核的力度。財務內控的最終結果也不能及時反饋到各級管理者以幫助決策。
4、現有財務機構缺少獨立性，使得財務內控缺乏有效的組織結構保證。
多數文化事業單位雖然進行了轉企改制，但實際上現有的組織結構依然以勞動分工、科層結構和職能主導為特征，呈現出金字塔形狀的集權模式，帶有明顯的計劃經濟下行政體制色彩。財務內控的層級看似很多，但是實質上沒有人真正對財務內控的問題負責，推諉扯皮、效率底下的問題長期得不到解決。財務機構缺少相對的獨立性，使得財務內控成為空中樓閣，無法真正的發揮其應有的功能和作用。
5、財務內控制度均為描述性的文字，缺乏清晰的工作流程圖，缺少系統性和完整性。
文化事業單位轉企改制后的財務內控制度依然采用了文字描述性的文件，缺少清晰流程圖，并制定規范的表單樣式。這種單一的表述模式不利于財務內控體系的實施和發現管理中的不足之處。多數企業的財務內控制度的頒布出臺基本都是發現管理中出現了某種問題，于是相應地出臺一個辦法來規范。因此，企業需要對現在所有的與財務內控有關的文件、規范、通知進行梳理，對財務內控制度進行一次系統的、徹底的“立、改、廢”，實行規范化的管理。
6、全面預算未發揮應有的作用。
由于認識上的問題，雖然文化事業單位實行了轉企改制，但是從管理層到普通員工認為全面預算只不過是財務部門的事，與其他崗位的人員無關。而企業現有的“全面預算”不夠“全面”，從總體上看，預算編制主要集中在管理費用預算、銷售費用預算上，而幾乎不涉及業務預算和資本預算。而且由于未將企業內部的各種責任中心劃分清楚，責、權、利相結合不緊密，導致部門間協調不夠，職工積極性不高，企業的整體經營效率不高，收益率較低。使得全面預算的管理“晴雨表”、“指南針”的作用未充分發揮出來。
7、內審部門監督缺位。
內部審計是財務內控
重要組成部分，是監督、評價財務內控體系實施效果的重要方式，也是提高企業經營效益、提高財務管理水平的主要手段。多數文化事業單位轉企改制后在現有的組織結構中并沒有設置獨立的內部審計部門，更沒有專職內部審計人員履行相應的職責。在實際管理中內審部門的“缺位”使得企業財務內控機制缺乏有效監督，也不能及時發現差錯和舞弊，更無法有效規避經營風險。
二、文化事業單位轉企改制后加強財務內控的建議
1、建立健全公司法人治理結構
多數文化事業單位轉企改制后并沒有真正建立起現代企業的財務管理制度，缺乏有效的監督機制。在許多管理者的思想深處，還認為自己還是事業單位，把自身還定位在行政領導的角色上，缺乏風險意識和現代企業管理經驗。企業現有的組織機構設置不合理，過度集權，內部各部門都對縱向的權利與義務關系比較重視，而對橫向的同級各部門之間的交流不太在意，致使企業內部信息溝通不暢，互動性不夠，協調性較差，不利于企業的長遠發展。
2、明確財務管理權責
由于文化事業單位轉企改制后的人員基本上都是從原單位劃轉過來的，普遍缺乏風險意識，對財務內控的認識還停留在初級階段，認為財務內控就是些制度、文件，只是財務部門的事情，與管理層關系不大，更與企業全體職工沒有關系。管理層對財務內控重要性的認識不足，導致財務管理權責不清，對于有利的事情往往爭先恐后，而一旦出現問題或是需要承擔責任時，則大都互相扯皮、推卸責任。因此管理層必須提高對財務內控的重視程度，保持信息溝通順暢，避免財務管理中出現“真空”區域，造成資源浪費、決策失誤和負面影響。 3、規范預算管理，實行全面預算
全面預算管理是有效地規范出資者、經營者與各部門及職工之間關系的有力制約手段。財務內控的目標是為企業尋找有效的減支增效之源，一個缺乏預算或預算管理松懈的企業注定要在低效率和低效益中走向失敗。通過全面預算管理可以促進財務內控工作的開展與完善，減小經營風險與財務風險。通過制訂和執行全面預算，不斷用量化的工具將自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，便于實現對企業內部控制各部門實施量化的業績考核和獎懲制度。
4、營造重視財務內控的環境氛圍
財務內控的基本要素之一就是控制環境，只有在良好的企業文化和環境氛圍基礎上建立的財務內控體系，才能成為企業職工的行為準則和規范。因此，企業在實施財務內控體系過程中必須營造良好的控制環境和企業文化，使忠于職守、勤奮盡責、遵守制度、照章辦事成為每個職工的行為準則。唯有如此，才能有效提高企業的財務管理水平，從根本上解決企業發展經營中不協調、不統一的問題，使財務內控體系發揮其效能，有效的解決制度失靈的問題。
5、改進財務內控流程，與業務環節緊密銜接。
如同現代企業的產品制造過程一樣，一條流程清晰、操作規范、結構完整的流水線可以保證生產出合格的產品。財務內控也同樣如此，必須要有清晰、規范完整的控制流程與現有業務實行緊密對接，才能保證財務內控體系的實施效果。按財務管理的業務內容進行設計和規范，系統性的對企業的各項業務進行逐一的風險評測與排查，并提出針對性的風險提示，使財務內控體系在實際操作中具有執行力，實現控制目標。
6、建立內審部門，保證財務內控體系的實施效果
內審部門的建立是強化內審制度，保證財務內控體系得以實施的重要措施，也是有效評價財務內控體系效果的主要手段。該部門要獨立于被審部門，才能保證審計的獨立性和權威性。內審部門作為企業的一個職能部門，更加熟悉企業的經營管理，能及時地發現內控中出現的問題，促使企業不斷完善財務內控體系，使財務內控制度落到實處。
7、加強人才隊伍建設，提升財務內控水平
人才是企業發展的核心力量，堅持以人為本的思想，努力建設一支愛崗敬業、業務精湛、作風過硬的財務內控人員隊伍是提高企業財務內控水平的必然之路。加強會計人員從業資格管理，按照《會計法》和公司《會計基礎工作規范》的有關要求，選配財務人員，把好“入口關”。制定財務人員考核任用管理制度，在重點崗位實行定期輪換制度。通過加強人才隊伍
建設，全面提升企業的財務內控水平。
參考文獻：
[1]中華會計網校.新企業內部控制規范及相關制度應用指南[m] 北京：人民出版社，2008.
[2]章顯中.企業預算控制[m] 北京：中國人民大學出版社，2009.
[3]coso委員會：”internal control-integrated framework”.coso.
[4]李鳳鳴.內部控制學[m] 北京：北京大學出版社，2002..
[5]李心合.企業財務控制實務前沿[m] 北京：中國財政經濟出版社，2004.
[6]劉敏.企業內部控制制度的探討[m] 北京：商業出版社，2004.
[7]張文賢. 21世紀100個會計學難題[m] 上海：立信會計出版社，2010.
