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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)目標(biāo)管理 績效考核
一、引言
隨著我國企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，各種管理模式和方法的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業(yè)采用的目標(biāo)管理理論進(jìn)行了概述，并結(jié)合績效考核與目標(biāo)管理的關(guān)系，提出績效考核體系構(gòu)建，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理。
二、企業(yè)目標(biāo)管理理論概況
企業(yè)目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，從而高效率地完成個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實際運(yùn)轉(zhuǎn)中。
1.企業(yè)目標(biāo)管理理論的主要發(fā)展階段
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標(biāo)管理主要經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。一是上個世紀(jì)50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標(biāo)管理的基本特征
目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變：目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗，而是通過制度和科學(xué)的方法來進(jìn)行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一：一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標(biāo)，旨在將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。
(3)權(quán)、責(zé)、利明確。通過對組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個部門、員工的分目標(biāo)，同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責(zé)利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。
(4)重視成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。
三、企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績做出價值判斷的過程。企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：
1.績效考評是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內(nèi)部門和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價并獎勵，由此對目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。
2.目標(biāo)管理讓績效考評工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化，績效考評可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。
3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時期的目標(biāo)管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實施目標(biāo)管理的開始。
四、績效考核體系的構(gòu)建
績效考評是激勵組織改進(jìn)和增強(qiáng)目標(biāo)管理動態(tài)適應(yīng)性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過績效考評來檢查部門和員工的目標(biāo)完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
1.評價方法的選擇
目標(biāo)績效考評是企業(yè)目標(biāo)管理實施的第三個階段，企業(yè)目標(biāo)績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個人目標(biāo)任務(wù)書應(yīng)當(dāng)能夠比較完善的將部門或者團(tuán)隊、個人的目標(biāo)任務(wù)表現(xiàn)出來，指標(biāo)內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預(yù)計量，并按照一定的反映測度進(jìn)行說明，同時盡可能用定量指標(biāo)來表示。定量指標(biāo)，由于指標(biāo)本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數(shù)量指標(biāo)可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標(biāo)則需要按照完成的實際程度進(jìn)行打分。
2.目標(biāo)績效考評結(jié)果的修正
年度目標(biāo)管理績效評價得分主要是根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書中的具體指標(biāo)內(nèi)容綜合打分得到的，部門、團(tuán)隊或者個人的年度目標(biāo)任務(wù)書能夠比較完善說明其主要工作目標(biāo)。然而，目標(biāo)任務(wù)書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結(jié)果的修正問題。
(1)基于流程管理思想的部門協(xié)調(diào)工作績效。在企業(yè)實際的管理工作中，缺乏流程運(yùn)作的實際經(jīng)驗和意識仍然是眾多企業(yè)面臨的一個重要的問題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國有企業(yè)，很多員工會抱怨相關(guān)部門員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關(guān)注自己部門內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進(jìn)就更難。因此通過目標(biāo)考核體系的修正指標(biāo)―部門協(xié)作滿意度指標(biāo)來協(xié)調(diào)部門間的管理就顯得非常重要。
在企業(yè)進(jìn)行部門目標(biāo)管理績效考評的時候建立部門年度目標(biāo)體系評價之外的一個修正指標(biāo)項目的方式來增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個部門在年初制定目標(biāo)任務(wù)書的時候，先繪制部門工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協(xié)調(diào)工作的部門目標(biāo)，并互相協(xié)助開展工作.年度考核期末時，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會或者目標(biāo)管理小組成員編制部門協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門工作關(guān)系圖，針對每一個被調(diào)查的部門向與其工作有聯(lián)系的部門發(fā)放調(diào)查問卷，被調(diào)查者為與該部門工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門進(jìn)行問卷，調(diào)查結(jié)果作為績效考評的依據(jù)之一。
(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業(yè)對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進(jìn)行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門或者其員工違反職工規(guī)范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經(jīng)核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚(yáng)，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應(yīng)當(dāng)制度化。
年底引入這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內(nèi)某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內(nèi)員工個人的利益和整個組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。
五、結(jié)語
隨著我國企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標(biāo)管理和績效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。
參考文獻(xiàn)
[1]劉靜雷淑虹:談目標(biāo)管理在企業(yè)質(zhì)量管理中的實際應(yīng)用[J]. 管理科學(xué)甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71
通過考核員工的工作效率、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)和他們的工作態(tài)度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結(jié)果直接影響薪酬的高低、職務(wù)的升降和先進(jìn)與模范的評比，最終調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態(tài)度、提高他們的工作效率，最終實現(xiàn)個人目標(biāo)、各部門目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)。
2企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系
①目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論，科學(xué)管理理論目標(biāo)是追求最高勞動生產(chǎn)率，改變過去的那種經(jīng)驗管理方法和實施的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理思想。行為科學(xué)理論它把社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的知識導(dǎo)入管理領(lǐng)域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發(fā)和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質(zhì)量，培訓(xùn)勞動者的生產(chǎn)技能，調(diào)動人的積極性，進(jìn)而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標(biāo)管理符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)在要求，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了理論保障。
②企業(yè)的目標(biāo)管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標(biāo)管理的一部分，目標(biāo)管理為績效考核提供了考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，只有在不斷的進(jìn)行績效考核才能確定下一步的目標(biāo)任務(wù)和制定改進(jìn)的方案，才能使企業(yè)目標(biāo)管理更符合企業(yè)發(fā)展。企業(yè)和各部門共同確定目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，他們從內(nèi)心上接受了目標(biāo)，從而使員工有了動力。通過企業(yè)總目標(biāo)層層分解到各部門、各個人，使各個目標(biāo)都符合企業(yè)發(fā)展的實際需求，用總的目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)。從而達(dá)到共同目標(biāo)的實現(xiàn)。通過部門和員工對目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標(biāo)管理讓績效考核工作有章可循，有法可依。績效考核根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，因此在目標(biāo)管理中每位員工都明確他們的責(zé)任權(quán)利，從而目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。
3企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的研究
績效考核制度讓員工個體行為和組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，把企業(yè)總目標(biāo)和部門的分目標(biāo)及個人的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。通過個人努力，最終早日實現(xiàn)共同目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的與個人共贏。讓企業(yè)不斷的狀大，而員工在企業(yè)中得到了發(fā)展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業(yè)績的考核；另一方面是行為的考核。業(yè)績考核忽視對過程的控制而重視結(jié)果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業(yè)采取哪一種考核方式取決于管理者工作導(dǎo)向，放任型主管人員重視結(jié)果的考核，而采取的業(yè)績考核方式，而集權(quán)主管人員注重對工作的實時監(jiān)控，而采取的是行為考核方式。
3.1目標(biāo)績效考核結(jié)果的修正
績效考核主要根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書中的具體指標(biāo)內(nèi)容與員工的工作態(tài)度及工作效率進(jìn)行綜合打分，然而在企業(yè)實際發(fā)展過程中，由于國際環(huán)境和國內(nèi)政策的變化，目標(biāo)任務(wù)書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結(jié)果的修正問題。
3.2考核方式要分層進(jìn)行，避免考核層次混亂
在績效考核里主要表現(xiàn)的是分級考核，相互負(fù)責(zé)，考核方式要把結(jié)果考核和行為考核有機(jī)的結(jié)合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內(nèi)容全面，各部門管理者及各組長要擔(dān)任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業(yè)管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.3工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實際制定
工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實際制定，使各個目標(biāo)清晰明確，更好推動企業(yè)的發(fā)展。績效考核要把員工工作目標(biāo)和部門工作目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，其中部門工作目標(biāo)主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標(biāo)，將職工的工作素質(zhì)測評一起視為職工績效考核的根本依據(jù)，因此在制定目標(biāo)時要根據(jù)企業(yè)的實際情況，讓企業(yè)員工參與到目標(biāo)制定中來，這樣的目標(biāo)是員工自己認(rèn)同的，符合各部門的生產(chǎn)實際，才能調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們的才華，為實現(xiàn)各個目標(biāo)而努力奮斗。如果目標(biāo)制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標(biāo)還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業(yè)帶來的促進(jìn)作用。
3.4通過績效管理提高員工培訓(xùn)，成為企業(yè)發(fā)展的主力軍
企業(yè)要發(fā)展，必須重點培養(yǎng)有潛能的企業(yè)員工來擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的主力軍。通過持續(xù)建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現(xiàn)，從而重點進(jìn)行培養(yǎng)，通過培訓(xùn)使員工成為企業(yè)建設(shè)的主力軍，起到模范作用，不但要重視結(jié)果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發(fā)展起來。由于績核考核的結(jié)果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結(jié)合的原則，才能調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們自身的潛能，為實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進(jìn)行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態(tài)度及專業(yè)技術(shù)。以便人力資源管理部門進(jìn)行人力的優(yōu)化配置，達(dá)到人盡其才，物盡其能的最佳效率。
4結(jié)語
績效考核時企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運(yùn)用中存在著的一些問題。
【關(guān)鍵詞】
績效；績效考核；方法
1 績效與績效考核
從管理學(xué)的角度來講，績效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)不一定就能保證組織績效的實現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價交換的原則。從社會學(xué)的角度來看，績效是社會成員根據(jù)社會分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。
績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認(rèn)為績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)考慮，對員工的工作進(jìn)行的考核，考評結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更好更快的實現(xiàn)；第二個方面認(rèn)為績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評；第三個方面認(rèn)為績效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評價。
2 績效考核的方法
結(jié)合前人的研究和日常生活中的實際應(yīng)用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：
2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過程和活動，以不斷提高企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。
2.2 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會傾向于提高下期目標(biāo)；如果員工沒有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動，將會影響員工目標(biāo)的完成情況。
2.3 平衡計分卡
平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業(yè)的過去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來成長期間的潛力，并預(yù)測再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋恚堰h(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效考核體系中的指標(biāo)。
2.4 360度反饋績效考核方法
360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務(wù)的客戶等人員對其進(jìn)行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點，來達(dá)到提高的目的。評價的依據(jù)主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優(yōu)勢和劣勢。每個參與考評的人應(yīng)該站在自己的角度對被考核者進(jìn)行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強(qiáng)績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。
3 績效考核方法的運(yùn)用中存在的問題
績效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績效考核方法在運(yùn)用時沒有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業(yè)在發(fā)展過程中過分依靠人際關(guān)系，對于現(xiàn)代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國際最先進(jìn)的績效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績效考核失效。另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開始時雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現(xiàn)象，沒有適應(yīng)現(xiàn)實工作中的靈活多變的特點，績效考核運(yùn)用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負(fù)責(zé)和組織實施，導(dǎo)致績效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。
4 結(jié)語
績效考核在企業(yè)管理中能夠發(fā)揮重大的作用，應(yīng)該對各種績效考核方法進(jìn)行合理的選擇，各企業(yè)要在深刻理解各種績效考核方法的基礎(chǔ)上慎用、會用和善用，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更大的效益。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效管理；設(shè)計模式
一、引言
“績效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專業(yè)核心課程，也是很多其他管理類專業(yè)必修課程。我國大部分高校都開設(shè)了績效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進(jìn)、績效考核、績效反饋的未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績效管理”課程實踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績效管理課程設(shè)計模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動嵌入課程設(shè)計模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計，提高教學(xué)效果，實現(xiàn)培育人才的目的。
二、績效管理課程設(shè)計改革的必要性
“績效管理”是人力資源管理專業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點是讓學(xué)生了解績效管理的內(nèi)涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設(shè)計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結(jié)果的運(yùn)用。在進(jìn)行“績效管理”課程教學(xué)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)知識模塊設(shè)計不科學(xué)，知識體系不健全，學(xué)習(xí)評價不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關(guān)于“十二五”期間實施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見》、《教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設(shè)計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專業(yè)的課程資源整合升級改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對實踐能力提升的需求。獨(dú)立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動機(jī)會少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。
三、目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計實施
目標(biāo)管理驅(qū)動是以“重基礎(chǔ)、強(qiáng)實踐、擅應(yīng)用、長技能”為設(shè)計理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)也必須有對應(yīng)的層級層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計思路如下圖1所示。績效管理課程各任務(wù)模塊以本課程知識體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級即知識目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識目標(biāo)體系，保障績效管理課程設(shè)計適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實踐得到統(tǒng)一.
（一）知識目標(biāo)模塊設(shè)計
績效管理知識模塊設(shè)計部分，著重考慮學(xué)生對課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對績效管理各基礎(chǔ)知識體系，奠定好扎實的專業(yè)知識。具體內(nèi)容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標(biāo)的分類；與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區(qū)（4）了解績效考核技術(shù)（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。
（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計
培養(yǎng)大學(xué)生的專業(yè)知識能力是課程設(shè)計的核心內(nèi)容。績效管理課程能力目標(biāo)模塊設(shè)計部分，是為了強(qiáng)化學(xué)生對知識的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專業(yè)知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問題的能力。在知識目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績效考核考評指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對績效形成的過程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現(xiàn)的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。
（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計
大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化專業(yè)知識與社會實踐密切度。在設(shè)計素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵學(xué)生積極參與各種課程項目，引導(dǎo)學(xué)生充分開拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專業(yè)知識，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊協(xié)作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設(shè)計以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設(shè)計專業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識。（2）了解信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績效考核過程控制中產(chǎn)生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。
四、結(jié)論
以目標(biāo)管理驅(qū)動為原動力，在績效管理課程設(shè)計中的應(yīng)用，通過對原有的課程設(shè)計模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開發(fā)新的研究思路與教學(xué)實踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計需求來說，發(fā)揮了極為重要的作用。
參考文獻(xiàn)：
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根據(jù)國家人力資源與社會保障部《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》文件,我國事業(yè)單位實行崗位績效工資制度,其中績效工資逐步實施。按照發(fā)放績效工資主要體現(xiàn)實績和貢獻(xiàn)為依據(jù),合理拉開檔次的原則,首先就是要在績效考核的基礎(chǔ)上,才能發(fā)放績效工資。同時,職工績效考核還是職工晉升職務(wù)的重要內(nèi)容,結(jié)合目前我們實施的崗位設(shè)置管理,事業(yè)單位聘用制等,如何客觀公正地進(jìn)行職工績效考核,如何將目標(biāo)管理和崗位管理結(jié)合到績效管理上來,一直是人事管理中的一個難點。本文結(jié)合自己從事的水文事業(yè)單位人事管理工作實際,對事業(yè)單位職工的績效考核進(jìn)行初步探索。
1 正確認(rèn)識績效考核
事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營利為目的的社會組織,這一定位決定了事業(yè)單位所應(yīng)具有的四大特征,即:依法設(shè)立、從事公益服務(wù)、不以營利為目的、社會組織,其中:從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征,由此也決定了事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)。績效考核存在三個較大的難點:一是職工績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)(評價的要素)難以確定;二是績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)(評價的要素)難以完全定量衡量;三是真正達(dá)到考核的目標(biāo)實現(xiàn)成本較高。目前事業(yè)單位實行的是目標(biāo)管理考核和事業(yè)單位崗位管理,實行績效考核實際上是從目標(biāo)管理向績效管理的一個轉(zhuǎn)變,或者說是將目標(biāo)管理、崗位管理和績效管理相結(jié)合。
事業(yè)單位普遍感覺績效考核推行起來的難度很大,而本次事業(yè)單位的績效工資改革又將績效考核的問題再次推到了現(xiàn)實--既然是績效工資,必然要有配套的績效考核體系,說明績效考核需要正式研究和探索了。
客觀地看除少數(shù)相對市場化的單位之外,絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標(biāo)管理、崗位管理的概念,因此,對于多數(shù)事業(yè)單位來說,績效考核的認(rèn)知程度很低。
績效管理是一個循環(huán),自績效計劃開始,經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用,形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后,進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中,組織(單位)績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的,正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo),并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。其中,績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),績效工資只是績效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式,績效考核不是目的而僅僅是績效改進(jìn)的手段。
2 績效考核的要素分析
事業(yè)單位通常我們所見到的考核一般指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”,如果是領(lǐng)導(dǎo)干部還包括“廉”。這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”。“德”指思想、作風(fēng)、道德水平;“能”指體通、學(xué)識和智能、技能,通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力;“勤”出勤、紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動性;“績”指工作效率及工作效果、工作業(yè)績。對四者的考核基本上是對一個人的全面評估,基于此分析:德、能、勤、績的考核(包括引申的行為與態(tài)度考核等)也不是績效考核,充其量也不過是對人的評估,還不是正規(guī)的績效考核。
目前,越來越多的行業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?即按照其工作性質(zhì),員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之,績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn),或?qū)M織所具有的價值。在組織(單位)中,員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為組織(單位)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考核最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行定量評估。
周邊績效指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言,績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作,但如果其在完成工作的過程中,并沒有規(guī)范自己的行為,表現(xiàn)出良好的素養(yǎng),則綜合起來考核,這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價,很難進(jìn)行定量考核。
事業(yè)單位的員工考核從目標(biāo)管理、崗位管理再到績效管理中,如何進(jìn)行科學(xué)考核?如何在堅持“德、能、勤、績”考核、堅持崗位聘用考核基礎(chǔ)上,實現(xiàn)績效考核,的確需要進(jìn)行明確具體的考核指標(biāo)。
3 績效考核的考核要素指標(biāo)確定
為了確保績效考核盡可能的客觀公正,確定考核要素指標(biāo)、制備一套切實可行的績效考核方案、確定正確的考核方式方法是前提。
績效考核要素如下:
(1)考核員工基本信息:員工姓名、員工崗位、員工工作部門、考核的起止時間、員工工作內(nèi)容描述;
(2)考核員工目的:分年度例行考核、職務(wù)職稱晉升考核、工資分配考核、試用期結(jié)束考核及其他考核
(3)明確考核定量賦值標(biāo)準(zhǔn)說明:杰出等級分值(100-90),在各個方面的績效都十分突出,并且明顯比其他人績效優(yōu)異;很好等級分值(90-80),工作績效大多方面超出崗位職務(wù)要求,工作績效屬于高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此;好等級分值(80-70),工作績效滿足崗位職務(wù)要求,工作績效屬于稱職和可以信賴的水平;需要改進(jìn)的等級分值(70-60),在績效的某些方面存在缺陷,不能滿足崗位職務(wù)要求,需要改進(jìn);不令人滿意的績效等級分值(60—0),屬于工作績效水平總的來說無法讓人接受。
(4)明確考核項目:本著尊重現(xiàn)行事業(yè)單位考核現(xiàn)狀,參照崗位管理聘用制的要求,以崗位職務(wù)為主要的人員分類方法,以員工自身的“德、能、勤、績”為參考,依據(jù)本人的崗位要求目標(biāo),按下列項目定量賦值:
1)工作質(zhì)量;指本人所完成工作的精確度、徹底性和上級的滿意程度,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績”的考核;
2)工作效率:指工作是否在規(guī)定時間內(nèi)完成,或者在一定時間內(nèi)完成的工作數(shù)量,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績”的考核;
3)工作能力:指本人的工作實踐經(jīng)驗和技術(shù)知識水平,以及運(yùn)用知識的能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“能”的考核;
4)工作的自覺性和可信度:指職工在工作中的自覺行為程度和工作服從領(lǐng)導(dǎo)和員工協(xié)調(diào)能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“德”的考核;
5)工作勤勉性:指職工遵紀(jì)行為、出勤情況,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“勤”的考核;
6)特殊貢獻(xiàn)及特殊失誤:反映職工在考核期內(nèi),作出的特殊業(yè)績或者因其他原因產(chǎn)生了特殊失誤,作為考核項目的補(bǔ)充和調(diào)節(jié)。
4 進(jìn)行績效考核需要的前期工作準(zhǔn)備
河北省水文系統(tǒng)自2009年開始,按照河北省的統(tǒng)一布置進(jìn)行了崗位設(shè)置和崗位聘任工作,這項工作的實施,對于績效管理及績效考核很有利,應(yīng)該說,這比目標(biāo)管理具有很高的可操作性。我們應(yīng)該在崗位管理的基礎(chǔ)上,按工作崗位,首先進(jìn)行工作崗位分析和工作崗位評價,制定出員工工作內(nèi)容描述和工作的應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn),這是績效管理的基礎(chǔ)工作。
工作崗位分析對希望建立績效工資制度的組織(單位)來說是至關(guān)重要的。通過工作崗位分析的產(chǎn)物—-工作描述,對每一個崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述,制成崗位說明書,以此作為確定崗位評價的依據(jù)。
工作崗位評價對績效考核的作用是不可或缺的。對各個崗位的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和對應(yīng)崗工作人員的素質(zhì)要求等主要方面作一個全面的調(diào)查,必須進(jìn)行科學(xué)的崗位評價,就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系,然后按責(zé)任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價值量大小,通過打分、排序,劃分為若干職級、職別,只有進(jìn)行了工作崗位評價,才能為績效考核指標(biāo)的建立提供直接的依據(jù)。通過工作崗位評價系統(tǒng)確認(rèn)的各種工作崗位的相對價值差異,建立客觀的績效考核的指標(biāo)體系和考核辦法,然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較,才能評價員工業(yè)績的優(yōu)劣。有了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響,才能保證績效考核的客觀性。
其次,在針對目前絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標(biāo)管理、崗位管理的概念現(xiàn)狀,我們在進(jìn)行績效考核之前,需要進(jìn)行廣泛的宣傳教育,達(dá)到廣大職工認(rèn)知和理解,為職工直接參加績效考核,正確對待績效考核提供條件。
再次,就是要將績效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高績效考核的可操作性。
最后,建立完善考核的統(tǒng)計、分析系統(tǒng),為使用考核結(jié)果提供便利。
5 績效考核需要注意的事項
根據(jù)事業(yè)單位目前面臨著職工年度考核(目標(biāo)管理)、崗位聘任(崗位管理)考核、以及現(xiàn)在的績效考核(績效管理),還有我們水文系統(tǒng)自己制定的“學(xué)知識、長本領(lǐng)、促工作、出成果定性定量考核”,考核種類較多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他們之間有相互聯(lián)系和相互區(qū)別。在某些方面?zhèn)戎攸c不同。
在具體操作中,應(yīng)該以人力資源管理部門為主考核還是應(yīng)該以員工所在部門為主考核,筆者認(rèn)為,由于具體崗位的工作內(nèi)容不同,考核的針對性不易控制,在績效考核中,應(yīng)該以員工所在部門為主考核,所在部門員工集體參與,員工獨(dú)立進(jìn)行無記名投票考核,人力資源管理部門在宏觀控制和集中統(tǒng)計。
是考核就有一個考核的起止期限,存在考核結(jié)果的時效性,因此,進(jìn)行績效考核應(yīng)該及時進(jìn)行,考核結(jié)果不能反復(fù)使用,應(yīng)該是動態(tài)管理,發(fā)現(xiàn)不足,及時更正。
6 結(jié)語
進(jìn)行績效考核的根本目的就是要通過發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用來最大限度的調(diào)動職工的積極性。通過對員工的績效考核,使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進(jìn),得到晉升,增加工資;使績效劣差者,受到降級,降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。但是,真正操作實施,還有許多未作的工作,本文也是屬于探索,因為績效管理還沒有正式實施,不對之處,懇請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和同仁給予批評指正。
參考文獻(xiàn)
Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.
關(guān)鍵詞： 目標(biāo)管理；高校科研；績效管理；平衡計分卡
Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard
中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0157-02
0 引言
目標(biāo)管理MBO （Management by Objective）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。1956年，奧地利裔美國管理學(xué)家德魯克（Peter F Drucker）在他的《管理與實踐》一書中首先闡述了目標(biāo)管理的基本概念。目標(biāo)管理大體分為三個階段：①目標(biāo)建立；②過程管理；③評估目標(biāo)實施的結(jié)果。
1 高等學(xué)校教師科研績效目標(biāo)管理的內(nèi)涵
高等學(xué)校教師科研績效目標(biāo)管理是指學(xué)校管理者引導(dǎo)科研管理部門、院（系）、科研機(jī)構(gòu)等共同確定學(xué)校科研工作目標(biāo)及體系，以總目標(biāo)為指針，確定各院（系）、科研機(jī)構(gòu)的分目標(biāo)，各單位在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下，積極主動、自我控制，為各分目標(biāo)的實現(xiàn)而努力，從而使學(xué)校的科研總目標(biāo)得以實現(xiàn)的活動。
2 高等學(xué)校科研績效與教師個人科研績效的辯證關(guān)系
績效是一種對組織目標(biāo)的具體實現(xiàn)程度的衡量。高校科研績效是高等學(xué)校為實現(xiàn)自身目標(biāo)在不同層面上所展現(xiàn)出來的科研成果的有效輸出。辯證思維法分析之，高校科研績效的實現(xiàn)應(yīng)在教師科研績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，把學(xué)校的科研績效依照一定的邏輯關(guān)系逐層分解到每個人，只要每個人達(dá)成了要求，高校的績效就實現(xiàn)了。高校科研績效是一個綜合績效的概念，個人績效只有最終轉(zhuǎn)化為學(xué)校的績效才能實現(xiàn)其意義。
3 高校教師科研績效目標(biāo)管理體系構(gòu)建的原則
3.1 目標(biāo)制定的科學(xué)合理原則。科研績效目標(biāo)管理能否達(dá)到預(yù)期的效果，就取決于高校所指定的目標(biāo)，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)。
3.2 監(jiān)督檢查的貫徹始終原則。科研績效管理目標(biāo)分解后，學(xué)校和科研管理部門需要以合理的方式監(jiān)控二級機(jī)構(gòu)及教師個人的目標(biāo)實現(xiàn)過程，高校各級科研管理機(jī)構(gòu)必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。
3.3 管理成本的節(jié)儉控制原則。目標(biāo)管理理論以科研績效目標(biāo)的達(dá)成為最終目的。作為科研管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)控目標(biāo)實施的過程中，有必要對管理成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，既能夠保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，又把管理成本控制在合理的范圍內(nèi)。
3.4 考核評估的執(zhí)行到位原則。目標(biāo)的達(dá)成依賴于過程的嚴(yán)格考核評估。考核、評估、驗收等環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案及管理目標(biāo)逐項考核并評估，對目標(biāo)完成度高、成效顯著、業(yè)績突出的院、系、科研機(jī)構(gòu)或教師個人應(yīng)該予以獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的院、系、科研機(jī)構(gòu)或個人應(yīng)按章處罰。
3.5 目標(biāo)設(shè)置的合理創(chuàng)新原則。高校要設(shè)置具有一定的創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性的科研績效目標(biāo)。要給各級科研單位和教師、專職科研工作者一定科研指標(biāo)的壓力，促成總體目標(biāo)的達(dá)成。但科研績效目標(biāo)的設(shè)定還應(yīng)遵循合理性原則，要在科研人員的能力范圍之內(nèi)。
4 基于目標(biāo)管理的高校教師科研績效考核目標(biāo)體系構(gòu)建
高校教師科研績效考核目標(biāo)體系構(gòu)建是運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，對高校教師在聘期或考核年度內(nèi)的科研業(yè)績進(jìn)行測量和評定，并根據(jù)實施過程中的各項指標(biāo)及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，提出教師科研發(fā)展的總體目標(biāo)，為高校教師崗位聘任和教師職務(wù)聘任提供依據(jù)。
結(jié)合高等學(xué)校科研績效管理的實際，可以繪制出高等學(xué)校科研績效管理系統(tǒng)的基本框架。（如圖1）
4.1 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績效管理體系設(shè)計思路 按照目標(biāo)管理理論的原理，教師的科研績效考核結(jié)果應(yīng)該成為考核目標(biāo)體系中的重要部分，考核的目的是為了把考核結(jié)果與職務(wù)聘任、崗位聘任、在職進(jìn)修與培訓(xùn)、獎懲、晉升等進(jìn)行掛鉤，以便形成完善的、適合高校長效發(fā)展的人才評價指標(biāo)體系。在學(xué)校科研績效管理中要制定績效考核的計劃，聯(lián)合科研管理部門執(zhí)行績效指標(biāo)考核，完成績效考核后，及時向有關(guān)單位及個人反饋考核結(jié)果，為高校教師的自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過科研績效考核，讓教師明確自身科研任務(wù)，完成績效指標(biāo)，通過績效考核形成良性的競爭機(jī)制，在現(xiàn)實中完善績效應(yīng)用，通過“能者上，庸者下”的方式鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，在職稱評定中嚴(yán)格遵照科研績效考核指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)。
4.2 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績效管理體系構(gòu)建 應(yīng)用目標(biāo)管理理論的高校教師科研績效考核的主要流程如圖2。
4.2.1 設(shè)定高校科研績效目標(biāo) 高校的科研績效戰(zhàn)略目標(biāo)是高校內(nèi)部各級科技績效目標(biāo)的來源與根本。本文運(yùn)用目標(biāo)管理理論，綜合使用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建高校及各部門和教師的科研績效指標(biāo)體系。
根據(jù)高等學(xué)校所承擔(dān)的社會責(zé)任及新時期高校的發(fā)展需求與特點，高校在設(shè)定科研績效目標(biāo)時往往要考慮以下因素：既能清晰展現(xiàn)各指標(biāo)內(nèi)部的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，還要能夠明確各項指標(biāo)的作用原理；既能展現(xiàn)高校科研管理服務(wù)的規(guī)律和科研活動的具體要求，還能將高校科研管理活動的內(nèi)容、要求和目標(biāo)與該指標(biāo)相結(jié)合。可以利用平衡計分卡將科研績效目標(biāo)、內(nèi)容管理活動、內(nèi)部邏輯緊密結(jié)合起來。在嘗試構(gòu)建多維度評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，針對高等學(xué)校科研發(fā)展的實際情況，研究各指標(biāo)體系互動關(guān)系和對高校科研戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的支撐。根據(jù)上述分析，高校科研業(yè)績平衡計分卡指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如表1。
4.2.2 高校科研績效管理體系的實施與運(yùn)行 一是依據(jù)高等學(xué)校的社會職能和學(xué)校的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定高校的科研業(yè)績考核的整體目標(biāo)。
二是在高校科研發(fā)展共同目標(biāo)確定的前提下，確立各科研機(jī)構(gòu)的具體科研績效工作目標(biāo)。各科研機(jī)構(gòu)的科研工作目標(biāo)應(yīng)包括三部分的內(nèi)容：首先，應(yīng)確立各科研機(jī)構(gòu)優(yōu)先考慮的共同目標(biāo)。其次，為保證高校短期科研績效目標(biāo)的實現(xiàn)而分解的各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和協(xié)助其他部門達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的支持目標(biāo)。最后，各科研機(jī)構(gòu)自行設(shè)定的目標(biāo)。三是高校科研副院長、科研管理部門與各科研機(jī)構(gòu)及科研人員充分討論工作目標(biāo)。即學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人依據(jù)各自的科研工作目標(biāo)內(nèi)容，為本學(xué)院教師明示具體的科研工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；教師根據(jù)自身崗位特點和學(xué)院工作目標(biāo)制定本人的年度科研工作計劃。學(xué)院和科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和所屬教師就各自的計劃展開討論，進(jìn)一步明確學(xué)院目標(biāo)和教師個人工作目標(biāo)。通過充分的溝通與反饋，使學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與教師及科研人員完全達(dá)成工作任務(wù)和評價標(biāo)準(zhǔn)的一致。四是在科研任務(wù)執(zhí)行的過程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及科研管理部門對所確定的科研工作任務(wù)進(jìn)行追蹤調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)確因無法預(yù)期或無法掌控的因素影響，應(yīng)該及時予以調(diào)整，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。
五是在科研工作任務(wù)完成的末期對各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)達(dá)成度及努力程度和困難等因素進(jìn)行評核，獎勤罰懶，以起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。
六是根據(jù)各學(xué)院、各部門科研績效目標(biāo)的完成程度，評估高等學(xué)校的科研工作成效，并依據(jù)學(xué)校發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定高等學(xué)校新一年的科研績效目標(biāo)。從而使高校科研績效目標(biāo)的制定、實施與調(diào)整過程形成一個完整的良性循環(huán)系統(tǒng)。
5 結(jié)語
隨著我國高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，我國高校的科研績效管理也會日趨成熟。不管從目標(biāo)管理理論本身的發(fā)展，還是從高等學(xué)校對于科研績效管理的創(chuàng)新發(fā)展方面，將目標(biāo)管理理論應(yīng)用到高校科研績效管理的實踐都是時展的趨勢，也是管理學(xué)發(fā)展的必然結(jié)果和高等學(xué)校科研績效管理科學(xué)化、規(guī)范化的必然趨勢。雖然本文的探討有限，也存在很多不足之處，但是相信隨著時代的發(fā)展，目標(biāo)管理理論在高校科研績效管理當(dāng)中的應(yīng)用必然會日趨豐富和完善。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效考核；立體角度；員工特征
一、 績效考核的意義
績效是指組織、團(tuán)隊或個人，在一定的資源條件下，完成工作的程度。績效考核則是指對這種工作的完成程度進(jìn)行考核評估。從管理的角度來看，績效考核分為個人績效考核和組織績效考核。績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理企業(yè)的重要參考依據(jù)。績效考核可以衡量一個企業(yè)、部門、團(tuán)隊的目前狀況，可以使管理者認(rèn)識到目前的績效考量是否合格。換而言之，績效考核可以使管理者認(rèn)識到目前的狀態(tài)是否令人滿意，并且以此判斷員工、部門、企業(yè)的行為能否促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
二、 績效考核方法概述
績效考核關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而一個好的績效考核體系更顯重要。一個好的績效考核體系能夠準(zhǔn)確、合理的評價企業(yè)和員工的績效。績效考核研究發(fā)展至今，已經(jīng)取得了很多研究成果。與此同時也產(chǎn)生了很多績效考核評價體系。如：目標(biāo)管理考核體系、360°績效考評方法、平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法等。
目標(biāo)管理考核體系 目標(biāo)管理是彼得?德魯克在他的著作中首先提出來的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確認(rèn)目標(biāo)才能確定工作，所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為明確的目標(biāo)。目標(biāo)管理考核體系通過明確每個員工的指標(biāo)，進(jìn)而考核他們的績效。這些指標(biāo)與員工完成工作有著密切的聯(lián)系。通常情況下，員工可以與管理者共同制定某一時期內(nèi)的績效目標(biāo)，通過一定的執(zhí)行期后，雙方通過原來制定的目標(biāo)來評價實際的績效完成情況。目標(biāo)管理考核的優(yōu)點是能夠明確目標(biāo)，缺點是目標(biāo)難以制定、難以量化。
360°績效考評方法360°績效考評方法是指企業(yè)中各個級別、熟悉被評價對象的人員（如同事、上級、下級等），以及與被評價人員有密切關(guān)聯(lián)的客戶和顧客對其績效相關(guān)的能力與行為的評價和認(rèn)定。360°績效考評方法能夠較全面的、真實的評價一個員工的績效。因此，自其產(chǎn)生以來被許多著名的跨國公司采納。360°績效考評方法優(yōu)點是考核比較全面，缺點是考核成本較高。
平衡計分卡 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)企業(yè)的要求給予各個指標(biāo)不同的權(quán)重比例，以實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而是管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。平衡計分卡最大的優(yōu)點是將學(xué)習(xí)與成長作為一個考核的角度，并且它突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺點是實施起來比較困難。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。它可以使管理部門明確部門的主要責(zé)任，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的關(guān)鍵是建立一個可行的評價體系，并且衡量指標(biāo)比較容易量化。
以上幾種績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點，在一定程度上反映了傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷。存在的問題主要有：角度單一、定性與定量考核沒有有效結(jié)合、過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn)。因此，我們希望能夠從一個全新的角度出發(fā)，去實現(xiàn)更加全面、更加適應(yīng)企業(yè)情況的考核方法。
三、 立體角度考核員工績效設(shè)想
鑒于以往績效考核方法的缺點，我們可以嘗試從一個新的視角去考核績效，即從三維立體角度去衡量員工的績效。三維立體角度，顧名思義是從三個不同的角度去衡量。這三個角度分別代表員工不同的方面，以達(dá)到準(zhǔn)確考核的目的。為此，我們選取員工特征、員工行為、工作成果三個維度進(jìn)行考核。
員工特征包括性別、年齡、文憑、職稱、職務(wù)、性格等。每個員工都是一個獨(dú)立的個體，都具有自己的特性。而我們從員工特征角度進(jìn)行績效考核的目的是篩選出對于企業(yè)貢獻(xiàn)更高的員工特征。員工行為是指與生產(chǎn)經(jīng)營直接或者間接相關(guān)的行為。工作成果是指員工完成工作的程度，該維度的顯著特征是容易量化。針對這三個不同的角度，我們可以選取不同的方法進(jìn)行評定，并使其量化，進(jìn)而達(dá)到考核的目的。三個維度評定量化后將他們放在一個立體坐標(biāo)系中進(jìn)行有機(jī)的考核。之后，根據(jù)考核的結(jié)果，調(diào)整不足的方面以達(dá)到更高的績效。
作為每個維度進(jìn)行量化考核的方法，我們可以根據(jù)每個維度的不同情況采取不同的辦法。員工特征角度，可以選取年齡、文憑作為考核的指標(biāo)。借鑒人口學(xué)中的總和生育率，我們可以獲得總和文憑率作為考核的量化公式，總和文憑率=年齡分組組距*∑（某年齡組內(nèi)某文憑獲得者人數(shù)/某年齡組內(nèi)總?cè)丝诨騽趧恿θ藬?shù)）。運(yùn)用總和文憑率可以將與績效相關(guān)的文憑進(jìn)行量化考核。員工行為角度，可以采用行為錨定等級評價法進(jìn)行量化考評。值得注意的是，在編制行為錨定等級評價表時，各項指標(biāo)不要對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，防止人才流失。工作成果角度，可以將員工的工作數(shù)量作為考核的依據(jù)。工作數(shù)量指標(biāo)可以包括營業(yè)額、銷售量、工時利用率等。
三個維度進(jìn)行量化之后，放在同一個立體坐標(biāo)系中進(jìn)行對比考核。此時，可以將不同部門的考核結(jié)果放在一塊進(jìn)行比較，也可以將不同類型的企業(yè)放在一塊進(jìn)行比較。并且可以將企業(yè)不同時期的考核結(jié)果進(jìn)行對比，以此得出有利于企業(yè)實現(xiàn)高績效的因素。例如，高科技企業(yè)與普通企業(yè)相比，它的員工特征角度量化結(jié)果相對較高，因為高科技企業(yè)的員工受教育程度較高。根據(jù)考核的結(jié)果，企業(yè)可以改善不足的地方，進(jìn)而實現(xiàn)高績效。
四、 結(jié)束語
立體角度考核員工績效的最大特點是使各維度進(jìn)行量化，便于企業(yè)和部門之間進(jìn)行對比，以此找出員工績效考核的最優(yōu)點。而這個方法的最大困難是如何進(jìn)行有效的量化統(tǒng)一。通過這個考核方法，相信企業(yè)能夠找到改善企業(yè)績效的可行之道。（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)）
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關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);管理層激勵;品牌寬度;績效考核
近年來，隨著各地控?zé)熣叱雠_和消費(fèi)者健康意識增強(qiáng)，我國煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強(qiáng)內(nèi)部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。客戶經(jīng)理作為直接服務(wù)客戶的一線銷售人員，承擔(dān)著銷售服務(wù)、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型成長和可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)前，部分煙草企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了提升客戶經(jīng)理工作效率的研究和實踐，如科學(xué)分配任務(wù)、加強(qiáng)教育培訓(xùn)、增強(qiáng)服務(wù)意識、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調(diào)研與員工訪談，在對客戶經(jīng)理工作流程與績效考核時間進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論和方法，優(yōu)化了客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)，并以考核結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建出新的激勵方法。
1相關(guān)理論基礎(chǔ)
績效考核是單位人力資源管理的重要內(nèi)容，目的是通過提高個體的效率最終實現(xiàn)單位的目標(biāo)。早期績效考核經(jīng)歷了尊崇單位經(jīng)營目標(biāo)，依賴制度性規(guī)范、程序和方法，專注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€層次。現(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎(chǔ)闡釋如下。1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導(dǎo)員工參與目標(biāo)設(shè)定過程，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，有助于協(xié)調(diào)組織中集權(quán)與分權(quán)矛盾，促使權(quán)力下放，且績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，較為公平。目標(biāo)管理考評體系有助于改進(jìn)工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理，容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視；制定高額利潤或績效目標(biāo)，僅靠獎罰來管理，容易導(dǎo)致單位的管理走向極端。目標(biāo)管理法在西方應(yīng)用相對成熟。但是，我國應(yīng)用目標(biāo)管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴(yán)格準(zhǔn)確而又開放地確定目標(biāo)；管理人員要與員工一起找出并剖析目標(biāo)和難點；目標(biāo)管理需要爭取應(yīng)有的支持和責(zé)任分擔(dān)；績效應(yīng)該與人力資源管理的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結(jié)合起來；績效考核結(jié)果要與薪酬基本實現(xiàn)對等；考評要頻繁的進(jìn)行反饋，目標(biāo)管理的實施要滾動進(jìn)行等。1.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論KPI是單位戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與單位目標(biāo)要求的行為相吻合，降低行為偏差，進(jìn)而保證本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外KPI在設(shè)計上比較注重量化指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)計算比較容易讓人接受。但是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價中，存在銷量、結(jié)構(gòu)、魯產(chǎn)百元等指標(biāo)，這些指標(biāo)之間具有內(nèi)在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擬合，并提煉出科學(xué)評價客戶經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，包括核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關(guān)主體的積極性與主動性，最大限度實現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)前，主流激勵理論大致可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內(nèi)容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標(biāo)激勵理論”和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強(qiáng)化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定，并有效結(jié)合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構(gòu)建了客戶經(jīng)理的激勵機(jī)制。
2客戶經(jīng)理績效考核的原則
(1)市場化導(dǎo)向原則。煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，管理人員應(yīng)把握市場真實需求，建立以市場為導(dǎo)向的升級版考核模式，合理配置客戶經(jīng)理人力資源，為推進(jìn)市場化取向改革奠定堅實基礎(chǔ)。(2)有效性原則。營銷轉(zhuǎn)型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級必須突出績效考核的導(dǎo)向作用，客觀公正地評價客戶經(jīng)理工作，為營銷隊伍轉(zhuǎn)型升級提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學(xué)有效的基本前提，是營銷戰(zhàn)略順利落地的基礎(chǔ)。因此，管理人員應(yīng)細(xì)分各項考核內(nèi)容權(quán)重，明確各項指標(biāo)分值，以量化性的考核目標(biāo)指導(dǎo)客戶經(jīng)理工作方向、明確工作重心。
3客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計
根據(jù)調(diào)查，福山煙草客戶經(jīng)理被安排11條訪銷路線，負(fù)責(zé)130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質(zhì)量的前提下，對客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計，重構(gòu)工作內(nèi)容，進(jìn)而提高福山煙草客戶經(jīng)理人員的配置效率，促進(jìn)投入產(chǎn)出比，成為推動煙草發(fā)展的關(guān)鍵。3.1客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)構(gòu)成。本研究根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)和實際劃分需要，并結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論，將考核內(nèi)容分為核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)三部分。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要由銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨、線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率和品牌上柜等5個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，品牌培育考核指標(biāo)主要由魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙、魯產(chǎn)一二類等9個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，輔助考核指標(biāo)主要由臨時性重要工作、終端環(huán)境展示、價格管理和客戶服務(wù)手冊等11個具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和品牌培育指標(biāo)根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，輔助指標(biāo)則根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的加減項處理。具體考核指標(biāo)構(gòu)成如表1所示。3.2客戶經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)內(nèi)涵闡釋。在客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)中，銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨等核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)相對規(guī)范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂，月進(jìn)度低于80%，所有量化指標(biāo)不加分）；結(jié)構(gòu)=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權(quán)重（權(quán)重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率指標(biāo)的計算與考核相對復(fù)雜。經(jīng)過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶所在區(qū)域、零售戶等級、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷比等指標(biāo)數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運(yùn)用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)和理想品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實際情況）進(jìn)行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達(dá)標(biāo)率。福山煙草品牌寬度分析結(jié)果如表2所示。魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙及魯產(chǎn)一二類等品牌培育指標(biāo)的考核相對簡單，如魯產(chǎn)百元=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂）；細(xì)支煙=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為6%，上限130%）；魯產(chǎn)一二類=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為4%，上限130%）等。輔助考核指標(biāo)中需要著重說明的是承責(zé)投訴指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關(guān)。
4客戶經(jīng)理的考核激勵策略
煙草企業(yè)應(yīng)在客戶經(jīng)理考核機(jī)制優(yōu)化升級的基礎(chǔ)上，重構(gòu)管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。本文認(rèn)為客戶經(jīng)理考核激勵優(yōu)化策略包括以下四個方面。一是結(jié)合客戶經(jīng)理激勵機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下客戶經(jīng)理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關(guān)系”為重點，以“目標(biāo)管理”為途徑的客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型策略。不僅要完成上級指標(biāo)，也要應(yīng)對市場變化，根據(jù)客戶需求有針對性的適時銷售。二是進(jìn)行績效考核定向激勵，協(xié)助工業(yè)開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力前提下，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，支持其終端建設(shè)、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進(jìn)行消費(fèi)者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經(jīng)理進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、品牌培育和輔助項目的專項考核。應(yīng)將客戶經(jīng)理績效考核項基礎(chǔ)分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統(tǒng)，根據(jù)上月計劃完成情況計算得分，對客戶經(jīng)理進(jìn)行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據(jù)月度績效考核得分，將客戶經(jīng)理設(shè)定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經(jīng)理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經(jīng)理工資薪酬為基數(shù)，二星級每月增發(fā)1000元，一星級每月增發(fā)500元。每季度調(diào)整一次，當(dāng)季度兌現(xiàn)。無星級客戶經(jīng)理與二星級客戶經(jīng)理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經(jīng)理薪酬待遇，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，全力營造客戶經(jīng)理爭星、保星奮發(fā)進(jìn)取的濃厚氛圍。
作者: 郭術(shù)兵 張霞 路風(fēng)濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 績效評價；評價方法；醫(yī)院績效評價
醫(yī)院績效考核是公立醫(yī)院改革的重要而迫切的任務(wù)，在實施醫(yī)院績效考核的全過程中，需各種評價方法來支撐。然而沒有正確的方法，就沒有正確的結(jié)論；沒有科學(xué)的方法，也就沒有科學(xué)的結(jié)論。因此，有效的方法是醫(yī)院績效考核結(jié)論真實、可信、有效的有力保障。
1 醫(yī)院績效評價方法研究的必要性
醫(yī)院績效考核是衛(wèi)生主管部門監(jiān)管醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營情況的有效形式，績效考核指標(biāo)體系則是醫(yī)院績效考核的工具。通過醫(yī)院績效考核可為政府監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)提供決策支持，也可為醫(yī)院補(bǔ)償提供依據(jù)，并通過考核指標(biāo)體系的設(shè)置，可引導(dǎo)公立醫(yī)院發(fā)展方向，使公立醫(yī)院回歸公益性，提高公立醫(yī)院運(yùn)行績效。
由于績效考核的政策導(dǎo)向性和各利益相關(guān)者的復(fù)雜性，績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性、公平性將直接決定著績效考核的成與敗。方法控制著過程，過程預(yù)示著結(jié)果，績效評價方法的選擇和運(yùn)用得當(dāng)與否決定著績效評價指標(biāo)體系的科學(xué)性，和績效考核結(jié)果的可信度。因此，醫(yī)院績效評價方法的研究是必要的，也是及時的。
2 醫(yī)院績效評價一般流程
廣義的績效評價方法是指評價活動全過程所涉及的所有方法，包括評價方法、程序和規(guī)范。評價程序是否完善和評價過程是否規(guī)范對獲得理想的評價結(jié)果至關(guān)重要。評價嚴(yán)格地按照規(guī)定的程序進(jìn)行，是減少評價結(jié)果誤差、保證評價質(zhì)量和可信度的必要條件。
醫(yī)院績效評價一般流程包括確定評價對象、確定評價目標(biāo)、文獻(xiàn)報告等資料收集、構(gòu)建績效評價模型、建立評價指標(biāo)體系、確定各指標(biāo)權(quán)重、實施評價、評價結(jié)果分析、信度效度檢驗和結(jié)果反饋等步驟。醫(yī)院績效評價方法依存于整個績效評價流程，每個環(huán)節(jié)會有相應(yīng)的方法。我們從收集資料、構(gòu)建績效考核模型、建立評價指標(biāo)體系等一系列過程來分別論述和比較相應(yīng)階段所采用的方法。
3 醫(yī)院績效評價資料收集方法
收集資料階段，一般采用的方法有文獻(xiàn)研究、現(xiàn)場調(diào)研、深入訪談、頭腦風(fēng)暴等方法。這幾種方法分別從不同的角度，不同的對象和角度來進(jìn)行資料的收集，在實際資料收集時，可在經(jīng)費(fèi)允許的范圍內(nèi)，盡量采用多種方法并行，保證資料收集的全面性和深度性。
4 醫(yī)院績效考核模型構(gòu)建方法
構(gòu)建績效考核模型階段，一般常用采用的方法有平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和360度績效評價等。
4.1 平衡計分卡
平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton在《平衡計分卡——績效驅(qū)動的衡量方法》一文中提出，它的評價目標(biāo)由4個方面組成：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長[1]。它提供短期與長期目標(biāo)，財務(wù)與非財務(wù)措施，外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，可促進(jìn)組織各方面的發(fā)展，近些年平衡計分卡在我國公立醫(yī)院中應(yīng)用廣泛。
4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核。醫(yī)院績效評價涉及內(nèi)容多，其中有些是關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效評價中起到重要作用，它是衡量醫(yī)院整體水平、效率和流程實現(xiàn)程度的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上分解為可運(yùn)作的策略目標(biāo)的工具[2]。KPI方法可根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)，監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進(jìn)的方面，并反饋給相關(guān)部門或個人。
4.3 標(biāo)管理
目標(biāo)管理法也是醫(yī)院績效評價中最早使用的方法之一，已在事業(yè)單位中得到了大量的應(yīng)用。在組織層面，很多事業(yè)單位與上級行政部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，年中和年末分別進(jìn)行2次考核，通過目標(biāo)管理法來構(gòu)建公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系，將考核目標(biāo)實現(xiàn)程度作為設(shè)置績效評價指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使管理目標(biāo)與績效評價緊密結(jié)合起來，從而更加實際、準(zhǔn)確地反映組織績效[3]。
4.4 360度績效評價
360度績效評價是由被評價者或被評價單位的上級、同級、下級和外部患者甚至本人擔(dān)任考核者，對被考核者或被考核單位進(jìn)行全方位的評價。考評的內(nèi)容也涉及員工的任務(wù)績效，管理績效，周邊績效，及態(tài)度和能力等方面。考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人或被考核單位，達(dá)到改變行為、提高個人或單位績效的目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工或組織機(jī)構(gòu)的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，但該評價方法存在考核成本高、培訓(xùn)難度大等缺點。
4.5 考核模型構(gòu)建方法的比較
平衡記分卡方法最初來自于企業(yè)單位，雖然提到了客戶維度，但并未客戶為中心，因此在適用該方法的時候，需進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理方法的思想有類似之處，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是基于目標(biāo)層級的分解，該方法具有普遍性，對醫(yī)院整體績效考核、科室績效考核和個人績效考核均適用。目標(biāo)管理方法與360度評價法均具有個性化的特點，沒有普遍性，不能對大批量的考核對象進(jìn)行考核，且不便于被考核對象之間的比較。
5 醫(yī)院評價指標(biāo)體系建立方法
科學(xué)地確定評價指標(biāo)和指標(biāo)體系是科學(xué)評價的前提，只有設(shè)計出科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系，才有可能得出科學(xué)公正的評價結(jié)論。評價指標(biāo)體系在形成的過程中，一般包括形成初選指標(biāo)體系、指標(biāo)篩選、指標(biāo)體系測驗和指標(biāo)體系實際應(yīng)用與確立等步驟。在建立指標(biāo)體系中，常用到的方法主要包括以下四個方面。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。
1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實現(xiàn)。
2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。
二、安全績效考核的現(xiàn)狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：
1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權(quán)重如何確定
企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。
1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。
2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核
2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實行“一票否決”，相應(yīng)考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。現(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制面臨的困境
如何體現(xiàn)等值傳導(dǎo),確保分行對總行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因,各商業(yè)銀行的二級支行,特別是發(fā)展歷史較長的國有商業(yè)銀行,地域差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢各不相同,如果按統(tǒng)一績效指標(biāo)和規(guī)則進(jìn)行考核,雖然對保證分行戰(zhàn)略落實有積極作用,但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。
如何體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率,即存量和增量的問題,使分支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。一般情況下,存量越大進(jìn)步的難度越大,存量越小進(jìn)步就容易,而且存量大的支行,其進(jìn)步或退步對分行的影響也較大,如何兼顧“大行”和“小行”,確保考核評價客觀、公平、公正,同時,又能保證全行整體的績效目標(biāo)不落空。
如何體現(xiàn)“簡單清晰”與“科學(xué)合理”。隨著精細(xì)化管理,績效考核也在不斷改進(jìn)和更加科學(xué),如何使支行管理者領(lǐng)會上級行的戰(zhàn)略導(dǎo)向,直接通過考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、計分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營意圖。
如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的極限問題。面對商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊,有些行在當(dāng)?shù)匾烟幱诮^對優(yōu)勢,市場份額排位第一,份額絕對值較高,同業(yè)競爭激勵,提升空間有限,要求繼續(xù)進(jìn)步不現(xiàn)實,必然要考慮發(fā)展極限問題。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制的策略和方法
目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越是使企業(yè)目標(biāo)螺旋式上升的動力。目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí),從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn),進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制是主要改進(jìn)之處。一是改變以往多數(shù)指標(biāo)根據(jù)排名確定相對分值的做法,使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績計算得出,不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機(jī)制下同組行先天差異對考核得分的影響,引導(dǎo)各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場、盯住先進(jìn)標(biāo)桿和發(fā)展目標(biāo);三是有利于各行及時分析績效差距,制訂并實施績效改進(jìn)計劃。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制更切實際,更能體現(xiàn)差異化。實施目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制,主要是結(jié)合實際設(shè)置多級標(biāo)桿,鼓勵各行逐步提升績效(如:選擇同業(yè)先進(jìn)水平、全行長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為優(yōu)秀標(biāo)桿,選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標(biāo)桿,鼓勵與先進(jìn)水平差距較大的各行逐步提升績效,最終達(dá)到先進(jìn)水平),同時適當(dāng)縮小各檔之間得分差異,減少歷史經(jīng)營情況對各行績效的影響。
考核指標(biāo)及計分標(biāo)桿的設(shè)置
考核指標(biāo)是分行實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風(fēng)向標(biāo),分行圍繞戰(zhàn)略落實和市場競爭能力提升要求,在設(shè)置支行績效考核指標(biāo)中,適當(dāng)提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標(biāo)權(quán)重,突出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略,通過指標(biāo)設(shè)置側(cè)重點、標(biāo)桿設(shè)定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化,以達(dá)到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向及各二級支行的實際情況基本對接,并為不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標(biāo)內(nèi)外部標(biāo)桿的設(shè)置和選取上堅持以下原則,力爭體現(xiàn)科學(xué)性、公平性、客觀性。
(1)通過不同區(qū)間劃分、差異化設(shè)置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié),使支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。
(2)根據(jù)支行存量貢獻(xiàn)大小,劃分多層級區(qū)間,貢獻(xiàn)越小,獲得滿分所需要的進(jìn)步率(或增長率)越大。
(3)市場份額和資產(chǎn)質(zhì)量評價時適當(dāng)考慮支行發(fā)展極限問題。
(4)合理設(shè)置單項指標(biāo)得分上下限,使總體評價結(jié)果符合各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。對于管理相對成熟、預(yù)算準(zhǔn)確度相對較高的指標(biāo),以及市場份額類指標(biāo),得分上下限幅度適當(dāng)設(shè)大一些(如利潤、存款、市場份額等指標(biāo));其他指標(biāo)得分上下限幅度相對設(shè)定小一些。
考核計分規(guī)則的創(chuàng)新
建立客觀的評價體系,形成公正的價值認(rèn)同。建立以橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)組成的二維評價體系,橫向標(biāo)桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等,鼓勵區(qū)間進(jìn)位,擴(kuò)大規(guī)模,爭取話語權(quán);縱向標(biāo)桿主要體現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)步或增長的優(yōu)秀水平、平均水平,鼓勵實現(xiàn)超越。
具體原理是:將支行納入統(tǒng)一的平臺進(jìn)行評價,既兼顧大支行對分行的整體貢獻(xiàn),又鼓勵小支行進(jìn)步,按照各支行該指標(biāo)對分行的“貢獻(xiàn)”和各支行該指標(biāo)的“進(jìn)步”,逐級分層排列,設(shè)置評價等級,評價等級分別對應(yīng)該考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的基本得分位。
記分規(guī)則以碼表形式速查,簡單易懂。在計分規(guī)則上,引入“基本分位”概念,按照橫坐標(biāo)區(qū)間(規(guī)模、份額、不良率)和縱坐標(biāo)標(biāo)桿(進(jìn)步率、增長率)共同確定某行該指標(biāo)的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了,能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值,具體的算法可以交由后臺經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理,以經(jīng)濟(jì)價值增加值(EVA)指標(biāo)舉例,建立以EVA貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率分別為橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)的二維評價體系,各管轄行EVA指標(biāo)的績效表現(xiàn)納入二維空間進(jìn)行對應(yīng)評價,計算各行該指標(biāo)考核得分。
在基本分位基礎(chǔ)上,為進(jìn)一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度,避免跳躍式得分,在區(qū)間內(nèi)達(dá)到下限標(biāo)桿得到基本分位的基礎(chǔ)上,增加超越得分,即進(jìn)步率超過所在區(qū)間下限標(biāo)桿加相應(yīng)的超越分位。
指標(biāo)得分=[基本分位]+[超越分位]
相應(yīng)的分位=[(實際進(jìn)步率-本期區(qū)間進(jìn)步率最小值)/(進(jìn)步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值)]×(進(jìn)步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位)
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制未來方向的思考
展望績效考核評價發(fā)展方向,實施“目標(biāo)管理+標(biāo)桿超越”的差異化管理和考核,進(jìn)一步改進(jìn)考核技術(shù)方法,增強(qiáng)考核的針對性,對績效管理提出更高的要求,要對考核指標(biāo)的實際情況進(jìn)行認(rèn)真分析和研究,關(guān)注目標(biāo)和標(biāo)桿,建立預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制,加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越,最終實現(xiàn)更有針對性的“一行一策,一行一標(biāo)”的差異化考核。
關(guān)鍵詞：編輯目標(biāo)責(zé)任制；績效管理；績效考核
編輯目標(biāo)責(zé)任制（以下稱目標(biāo)責(zé)任制）是將出版社的經(jīng)營目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)）采取一定的形式分解到編輯個人，并在一定的考核周期內(nèi)根據(jù)編輯完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的狀況進(jìn)行獎懲的一種績效考核制度。客觀地講，很多出版社確實利用這一制度完成了發(fā)展初期的原始積累。但是，在出版業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級壓力的今天，這種類似于“分灶吃飯”的考核制度的負(fù)面效應(yīng)也愈加突出，諸多出版社也認(rèn)識到在出版產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化、國際化的大背景下，這一制度對獎懲制度的公平性、對出版的文化價值以及對出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，乃至對出版社整體競爭力的提升，在某種程度上，都形成了制約。因此，本文將在分析目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)面效應(yīng)及其原因的基礎(chǔ)上，探索改進(jìn)、完善這一制度的舉措，以促進(jìn)出版社的科學(xué)管理。
1 績效與公平不能兼顧
目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的收入直接對應(yīng)于其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，而甚少考慮其他因素，這就忽略了出版產(chǎn)品效益的多元因素。如有些編輯可能在創(chuàng)造品牌的過程中，在一定時期內(nèi)的選題效益并不理想；而有些編輯則由于抓住了一些大項目而在短期內(nèi)創(chuàng)造了可觀的效益。可是，在績效的分配上卻難以體現(xiàn)創(chuàng)造品牌者的收益，這就造成了績效與公平難以兼顧。長期以往，將不利于選題向優(yōu)勢板塊集聚，難以形成競爭優(yōu)勢。
2 兩個效益無法統(tǒng)一
目標(biāo)責(zé)任制具有目標(biāo)管理的一些特征，即以“實現(xiàn)目標(biāo)”的情況來評價編輯的貢獻(xiàn)大小。鑒于此，諸多出版社在實施目標(biāo)責(zé)任制的實踐中，均認(rèn)為對編輯進(jìn)行績效考核的首要標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，而在實現(xiàn)手段上則認(rèn)為編輯有自由和靈活的選擇。這種輕流程管理重結(jié)果評估的方法在現(xiàn)實中引發(fā)了諸多問題，如編輯對選題質(zhì)量的判斷主要以經(jīng)濟(jì)效益為重；重復(fù)出版、低質(zhì)出版導(dǎo)致的資源浪費(fèi)；編輯人員之間的惡性競爭導(dǎo)致的凝聚力下降；圖書差錯多、質(zhì)量不高乃至格調(diào)低下，違法違規(guī)出版物層出不窮……導(dǎo)致出版的社會公信力下降，這些都從根本上影響了出版業(yè)的健康發(fā)展。
3 不利于合理分工以及部門之間的協(xié)同合作
“人盡其責(zé)、人盡其崗、人崗相適”是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源配置的基本要求，目標(biāo)責(zé)任制下的選題收益絕大部分由編輯獲得，而為此選題作出貢獻(xiàn)的其他人員卻甚少被顧及。這種績效分配制度將導(dǎo)致這些崗位要么工作人員業(yè)務(wù)不夠努力，要么難以吸引到優(yōu)秀的人員，最終勢必影響編輯的選題質(zhì)量與效益的提升。此外，在現(xiàn)實情況下，很多施行目標(biāo)責(zé)任制的出版社均以對編輯的考核標(biāo)準(zhǔn)作為對其他部門人員考核的參照系。這不僅沒有考慮到其他部門工作的非量化特征，有可能挫傷他們的積極性，更有可能因無法對這些部門人員進(jìn)行科學(xué)考核而導(dǎo)致“人浮于事”，從而形成出版社工作上的短板效應(yīng)，影響出版社整個系統(tǒng)的運(yùn)營效率。
4 不利于出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
在以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量考核為核心的目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的個人目標(biāo)相對單一，在選題策劃及組稿時，會將選題在短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)回報作為唯一或者最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由此，編輯很少會考慮選題是否符合出版社的整體發(fā)展戰(zhàn)略、是否能夠優(yōu)化出版社的選題結(jié)構(gòu)、是否有助于出版社在某些板塊上形成優(yōu)勢或者“集群效應(yīng)”，也不會涉獵一些文化價值含量高但經(jīng)濟(jì)回報不好或難以確定的選題，更無法操作一些回報周期很長的選題。長此以往，出版社的選題將會變得非常零散，難以培育長銷圖書，圖書種類繁多但優(yōu)勢板塊難以突出，也就不能形成品牌效應(yīng)，也無助于出版社核心競爭力的提升。出版社的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就難以得到有效保證，出版社的長遠(yuǎn)發(fā)展乃至生存都會受到嚴(yán)重影響。
二、產(chǎn)生問題的原因分析
1 沒有完整理解出版的經(jīng)濟(jì)屬性
目標(biāo)責(zé)任制下的唯利潤指標(biāo)的考核片面理解了出版的經(jīng)濟(jì)屬性，將追求經(jīng)濟(jì)效益最大化作為一切工作的指針，卻沒有認(rèn)識到出版產(chǎn)品是一種特殊的商品，對出版工作肩負(fù)傳承文明、弘揚(yáng)文化、啟發(fā)民智的重要使命堅守不夠，沒有認(rèn)識到出版的商業(yè)價值一定要依附于這一使命，而對編輯的唯利性績效考核則有可能造成編輯這一出版工作文化價值把關(guān)者和守門人角色的缺位。
2 將目標(biāo)責(zé)任制視同為目標(biāo)管理
目標(biāo)責(zé)任制雖然具有以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)這一目標(biāo)管理的典型特征，但兩者之間依然有著本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)管理的核心是在對一個組織的總目標(biāo)和內(nèi)部崗位、員工等情況進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的使命確定管理者和員工的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理實質(zhì)上是全員參與的、以企業(yè)的自我控制為目的、基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，而決不是像目標(biāo)責(zé)任制那樣只對任務(wù)進(jìn)行量化、對指標(biāo)進(jìn)行簡單的平移分配并提高難度那么簡單。
3 混淆了績效管理和績效考核
“績效管理是一個類似于PDCA的系統(tǒng)循環(huán)，它是一個流程和體系，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已。”績效管理“不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程”，其核心是“讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃”；而績效考核只是“管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它只注重員工的考核結(jié)果”。
目標(biāo)責(zé)任制的實踐往往認(rèn)為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是對員工尤其是編輯進(jìn)行管理的手段，管理者只是根據(jù)目標(biāo)的分解制定出編輯的考核方法，再根據(jù)考核結(jié)果確定績效的優(yōu)劣，而很少思考確定的目標(biāo)是否合理、是否基于管理者與員工的共識，也缺失管理的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋這一循環(huán)過程，更少涉及員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮。
4 誤以短期贏利能力為競爭力
“短期績效主要以財務(wù)指標(biāo)為主，體現(xiàn)組織目前的贏利能力……但是其并不代表組織未來的競爭力，未來競爭力往往體現(xiàn)在對未來的投入即長期績效目標(biāo)上，如新產(chǎn)品研發(fā)、新市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。”目標(biāo)責(zé)任制是典型的以短期績效為主要關(guān)注點的考核方式，很少涉及出版社長期績效目標(biāo)的各要素，這最終將導(dǎo)致員工急功近利，損失出版社的未來利益。
三、改進(jìn)和完善這一制度的對策
1 建立適應(yīng)自身需求的績效管理和考核體系
從宏觀上講，出版社要建立適應(yīng)自身需求的績效管理和考核體系，首先要確定出關(guān)鍵的績效指標(biāo)。“關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。”關(guān)鍵績效指標(biāo)不是某一個單獨(dú)的數(shù)據(jù)或者考核方式，而是一個以建立對員工行為進(jìn)行評價和監(jiān)督的有效約束機(jī)制、將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)為目的的體系。因此，通過確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，出版社既能確定管理和評價編輯績效的可量化標(biāo)準(zhǔn)體系，又能有效落實出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，傳遞價值導(dǎo)向，促進(jìn)出版社和編輯績效的改進(jìn)與提升。
其次，根據(jù)出版社自身特點和發(fā)展階段，確定和及時調(diào)整績效管理的重點以及對應(yīng)的績效考核方式。績效管理應(yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而確定彼時的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如在原始積累階段，出版社應(yīng)該以成本為核心確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效考核則應(yīng)該注重于成本的節(jié)約、出版社贏利能力的提升。而在發(fā)展到一定階段以后，出版社的關(guān)鍵績效指標(biāo)則應(yīng)該轉(zhuǎn)向人力資源、品牌塑造乃至出版資本的運(yùn)作，等等；績效考核的指標(biāo)則應(yīng)為優(yōu)秀出版人才的培養(yǎng)、出版社社會效益和社會影響力的提升、出版社長期競爭力的培育等等。
最后，出版社要設(shè)計出科學(xué)的績效考核方法。一是在設(shè)定績效指標(biāo)時要定量與定性相結(jié)合。在實際管理中，“績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化”。因此，在出版管理實踐中，一定要將定量考核和定性評價有機(jī)結(jié)合。二是要注意設(shè)計的指標(biāo)或方法不能太復(fù)雜，不能照本宣科地將西方管理實踐中的指標(biāo)或考評項目直接進(jìn)行移植，而應(yīng)該因地制宜地根據(jù)自身情況設(shè)計出切實的考評指標(biāo)和項目。
2 完善對編輯乃至全體員工的考核方法
在微觀層面，出版社要完善對編輯乃至全體員工的考核方法。首先，要在區(qū)別結(jié)果績效和行為績效的基礎(chǔ)上，在制定績效計劃時要注意結(jié)果和過程的統(tǒng)一。“行為績效是指在員工完成任務(wù)過程中的行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求，是指在實現(xiàn)結(jié)果產(chǎn)出過程中的行為要遵守公司相關(guān)價值觀與規(guī)范方面的要求。”出版社的考核指標(biāo)應(yīng)該是多元的，應(yīng)為每一個考核指標(biāo)設(shè)置合理的權(quán)重，既要考核編輯的工作業(yè)績，也要考核其工作態(tài)度、團(tuán)隊精神、全局意識、責(zé)任感、規(guī)范性、紀(jì)律性等，并確立可操作的考核方案。如正在我國很多大型出版企業(yè)中逐步推廣的360度考評反饋法就是對編輯的結(jié)果和行為績效進(jìn)行綜合考核的有效方法，這個方法綜合了出版社管理層、非編輯部門、同事、外部客戶等各方面的反饋意見，能夠?qū)⒕庉嫷娜蝿?wù)績效和周邊績效、行為績效綜合起來進(jìn)行考核。更重要的是，這一方法還能將考評結(jié)果及時反饋給編輯個人，以達(dá)到考核與監(jiān)督相結(jié)合、通過考核改善績效的宗旨。
