時間：2022-04-11 22:24:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標管理與績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。
二、企業目標管理理論概況
企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。
1.企業目標管理理論的主要發展階段
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標管理的基本特征
目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
(1)向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
三、企業目標管理與績效考核的關系
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：
1.績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。
四、績效考核體系的構建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
1.評價方法的選擇
目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
2.目標績效考評結果的修正
年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。
(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。
在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。
(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。
年底引入這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
五、結語
隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。
參考文獻
[1]劉靜雷淑虹:談目標管理在企業質量管理中的實際應用[J]. 管理科學甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71
通過考核員工的工作效率、員工的能力素質、思想政治素質和他們的工作態度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結果直接影響薪酬的高低、職務的升降和先進與模范的評比，最終調動員工的生產積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態度、提高他們的工作效率，最終實現個人目標、各部門目標與企業總目標。
2企業目標管理與績效考核的關系
①目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論，科學管理理論目標是追求最高勞動生產率，改變過去的那種經驗管理方法和實施的科學化、標準化的管理思想。行為科學理論它把社會學、心理學、人類學等學科的知識導入管理領域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標管理符合社會經濟發展內在要求，為企業的持續發展奠定了理論保障。
②企業的目標管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標管理的一部分，目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準，只有在不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者，他們從內心上接受了目標，從而使員工有了動力。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求，用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標。從而達到共同目標的實現。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標管理讓績效考核工作有章可循，有法可依。績效考核根據目標管理制定的標準、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3企業目標管理與績效考核的研究
績效考核制度讓員工個體行為和組織目標緊密地聯系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調動員工的生產積極性，把企業總目標和部門的分目標及個人的目標有機的結合起來。通過個人努力，最終早日實現共同目標，達到企業的與個人共贏。讓企業不斷的狀大，而員工在企業中得到了發展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業績的考核；另一方面是行為的考核。業績考核忽視對過程的控制而重視結果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業采取哪一種考核方式取決于管理者工作導向，放任型主管人員重視結果的考核，而采取的業績考核方式，而集權主管人員注重對工作的實時監控，而采取的是行為考核方式。
3.1目標績效考核結果的修正
績效考核主要根據目標任務書中的具體指標內容與員工的工作態度及工作效率進行綜合打分，然而在企業實際發展過程中，由于國際環境和國內政策的變化，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結果的修正問題。
3.2考核方式要分層進行，避免考核層次混亂
在績效考核里主要表現的是分級考核，相互負責，考核方式要把結果考核和行為考核有機的結合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內容全面，各部門管理者及各組長要擔任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業管理目標，實現企業的持續發展。
3.3工作目標要根據企業的具體實際制定
工作目標要根據企業的具體實際制定，使各個目標清晰明確，更好推動企業的發展。績效考核要把員工工作目標和部門工作目標有機結合起來，其中部門工作目標主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標，將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據，因此在制定目標時要根據企業的實際情況，讓企業員工參與到目標制定中來，這樣的目標是員工自己認同的，符合各部門的生產實際，才能調動廣大員工的生產積極性，發揮他們的才華，為實現各個目標而努力奮斗。如果目標制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業帶來的促進作用。
3.4通過績效管理提高員工培訓，成為企業發展的主力軍
企業要發展，必須重點培養有潛能的企業員工來擔任企業發展的主力軍。通過持續建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現，從而重點進行培養，通過培訓使員工成為企業建設的主力軍，起到模范作用，不但要重視結果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發展起來。由于績核考核的結果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結合的原則，才能調動企業員工的生產積極性，發揮他們自身的潛能，為實現企業管理目標而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態度及專業技術。以便人力資源管理部門進行人力的優化配置，達到人盡其才，物盡其能的最佳效率。
4結語
績效考核時企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運用中存在著的一些問題。
【關鍵詞】
績效；績效考核；方法
1 績效與績效考核
從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。
績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現；第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評；第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。
2 績效考核的方法
結合前人的研究和日常生活中的實際應用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：
2.1 關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業戰略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為企業內部具體的過程和活動，以不斷提高企業的核心競爭力和持續獲得高效益為目標。
2.2 目標管理
目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎，并且廣泛應用于企業管理。用目標管理需要具備明確的目標和規范的制定程序。目標管理的成功推行，要結合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業發展戰略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據。其次是目標管理中最為重要的目標設定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標；如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產生了“棘輪效應”。最后是目標管理中，若市場環境出現預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。
2.3 平衡計分卡
平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務、顧客、內部業務過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業的過去產出的效果，另一方面是能夠考核企業在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況的參數，將企業的長期目標和短期目標恰當地銜接起來，并把遠景目標轉化為績效考核體系中的指標。
2.4 360度反饋績效考核方法
360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優缺點，來達到提高的目的。評價的依據主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優勢和劣勢。每個參與考評的人應該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發展的目的。
3 績效考核方法的運用中存在的問題
績效考核方法廣泛運用于企業等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現在績效考核方法在運用時沒有按規范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經濟體制的影響，現代企業轉型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業在發展過程中過分依靠人際關系，對于現代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業的發展情況、規模水平、行業特點和企業性質等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業應該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業卻過分追求現代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業自身發展的特性，導致績效考核失效。另外，許多企業搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現象，沒有適應現實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業服務。
4 結語
績效考核在企業管理中能夠發揮重大的作用，應該對各種績效考核方法進行合理的選擇，各企業要在深刻理解各種績效考核方法的基礎上慎用、會用和善用，使之更好地為企業服務，創造出更大的效益。
【參考文獻】
[1]張履康，趙志群，趙自強，張紅巖，張芊楓.論企業績效考核系統的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績效考核信息系統項目[J]. 安徽冶金科技職業學院學報. 2005（02）
關鍵詞：目標管理；績效管理；設計模式
一、引言
“績效管理”既是面向人力資源管理學科的主干課程與專業核心課程，也是很多其他管理類專業必修課程。我國大部分高校都開設了績效管理相關課程。在課程設置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進、績效考核、績效反饋的未來發展趨勢等內容。通過本課程的學習，學生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應部分的典型管理任務，為今后從事和專業相關的人力資源管理工作打下基礎，在課程學習中所形成的職業素養和思維方式也可以作為其它專業課程學習的參考。因此，構建“績效管理”課程實踐教學體系是十分必要的。探討績效管理課程設計模式具有很強的現實意義，將目標管理驅動嵌入課程設計模式將優化課程教學設計，提高教學效果，實現培育人才的目的。
二、績效管理課程設計改革的必要性
“績效管理”是人力資源管理專業必修的學科核心課程。其重點是讓學生了解績效管理的內涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結果的運用。在進行“績效管理”課程教學過程中，經常會出現知識模塊設計不科學，知識體系不健全，學習評價不明確，學習成果不佳等諸多問題，使得教學還停滯在最基礎的水平，難以促進學習能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學生能力提升。如何有效地提高大學生實踐能力是高等院校人才培養的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關于“十二五”期間實施“高等學校本科教學質量與教學改革工程”的意見》、《教育部等部門關于進一步加強高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設置不利于課程體系的重構，不利于以學生為中心理念引導下的課程改革，不利于本專業的課程資源整合升級改造。第二、教學方法和學習方法單一。絕大多數學生偏向多樣化的教學方式。第三、課程和實踐結合太少，不能滿足學生對實踐能力提升的需求。獨立設課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學的任務。第四、傳統教學環境下，師生課上課下之間的互動機會少，學生自主學習資源匱乏。第五、網絡平臺功能有限，使用率較低，學生線下學習參與度有限。
三、目標管理驅動的績效管理課程設計實施
目標管理驅動是以“重基礎、強實踐、擅應用、長技能”為設計理念，以學生的學習、學習效果、學生的發展為能力提升的目標路徑導向，以目標管理為驅動培養學生能力群的思維意識。崗位能力目標包括職業能力目標和知識目標，課程職業能力目標必須根據對應的職業崗位（群）的職業能力需求來確定。具體職業崗位（群）的職業能力需求有其內在的層級層次，課程職業能力目標和知識目標也必須有對應的層級層次。課程教學內容便能根據這種“層級層次”構建不同的教學模塊。以目標管理驅動的績效管理課程設計思路如下圖1所示。績效管理課程各任務模塊以本課程知識體系為邏輯，以學生認知進階為目標管理層級即知識目標、能力目標、素養目標的“三位一體”模式，構筑起知識目標體系，保障績效管理課程設計適應學生認知結構水平，理論與實踐得到統一。
（一）知識目標模塊設計
績效管理知識模塊設計部分，著重考慮學生對課程的認知邏輯設計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標是構建學生對績效管理各基礎知識體系，奠定好扎實的專業知識。具體內容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標的分類；與績效指標對應的績效標準；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區（4）了解績效考核技術（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結果應用模塊。
（二）能力目標模塊設計
培養大學生的專業知識能力是課程設計的核心內容。績效管理課程能力目標模塊設計部分，是為了強化學生對知識的理解能力；能初步構建相應知識的系統化認知的能力，能自主梳理模塊專業知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關問題的能力。在知識目標要求的基本上更進一步。主要的內容有（1）分析績效考核的應用現狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統中的定位；（2）掌握績效管理系統中各環節的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標體系的基本步驟；掌握設立績效考核考評指標權重的方法。（3）對績效形成的過程進行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。
（三）素養目標模塊設計
大學生的素質培養直接體現著大學產學研成果轉化，強化專業知識與社會實踐密切度。在設計素養目標模塊中，將鼓勵學生積極參與各種課程項目，引導學生充分開拓相關資源，利用模塊訓練深度拓展專業知識，以期培養和提升大學生團隊協作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設計以素養目標為驅動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設計專業模塊內容。（1）建立績效管理系統閉環意識。（2）了解信息技術在績效管理中的應用；3）如何克服績效考核過程控制中產生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結果的具體應用。
四、結論
以目標管理驅動為原動力，在績效管理課程設計中的應用，通過對原有的課程設計模式進行創新發展，為教學開發新的研究思路與教學實踐，促進課改教育更好地提升教學效果和教學效率。豐富了績效管理課程教學的內容，使學生的思維得到了有效拓展，對于滿足學生學習需要和教師課程設計需求來說，發揮了極為重要的作用。
參考文獻：
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根據國家人力資源與社會保障部《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》文件,我國事業單位實行崗位績效工資制度,其中績效工資逐步實施。按照發放績效工資主要體現實績和貢獻為依據,合理拉開檔次的原則,首先就是要在績效考核的基礎上,才能發放績效工資。同時,職工績效考核還是職工晉升職務的重要內容,結合目前我們實施的崗位設置管理,事業單位聘用制等,如何客觀公正地進行職工績效考核,如何將目標管理和崗位管理結合到績效管理上來,一直是人事管理中的一個難點。本文結合自己從事的水文事業單位人事管理工作實際,對事業單位職工的績效考核進行初步探索。
1 正確認識績效考核
事業單位是依法設立的、從事教育、科技、文化、衛生等公益服務、不以營利為目的的社會組織,這一定位決定了事業單位所應具有的四大特征,即:依法設立、從事公益服務、不以營利為目的、社會組織,其中:從事公益服務、不以營利為目的是事業單位最重要的特征,由此也決定了事業單位的績效考核與企業的績效考核有著本質的區別,它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標。績效考核存在三個較大的難點:一是職工績效考核的評價標準(評價的要素)難以確定;二是績效考核的評價標準(評價的要素)難以完全定量衡量;三是真正達到考核的目標實現成本較高。目前事業單位實行的是目標管理考核和事業單位崗位管理,實行績效考核實際上是從目標管理向績效管理的一個轉變,或者說是將目標管理、崗位管理和績效管理相結合。
事業單位普遍感覺績效考核推行起來的難度很大,而本次事業單位的績效工資改革又將績效考核的問題再次推到了現實--既然是績效工資,必然要有配套的績效考核體系,說明績效考核需要正式研究和探索了。
客觀地看除少數相對市場化的單位之外,絕大多數事業單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標管理、崗位管理的概念,因此,對于多數事業單位來說,績效考核的認知程度很低。
績效管理是一個循環,自績效計劃開始,經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用,形成了一個閉環;經總結提高后,進入下一輪績效循環;在這一過程中,組織(單位)績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的,正是促進被考核者達成目標,并實現績效的持續改進。其中,績效考核只是績效管理的一個環節,績效工資只是績效考核結果的一種應用方式,績效考核不是目的而僅僅是績效改進的手段。
2 績效考核的要素分析
事業單位通常我們所見到的考核一般指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”,如果是領導干部還包括“廉”。這似乎已經成為天經地義的“規范”。“德”指思想、作風、道德水平;“能”指體通、學識和智能、技能,通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力;“勤”出勤、紀律性、干勁、責任心、主動性;“績”指工作效率及工作效果、工作業績。對四者的考核基本上是對一個人的全面評估,基于此分析:德、能、勤、績的考核(包括引申的行為與態度考核等)也不是績效考核,充其量也不過是對人的評估,還不是正規的績效考核。
目前,越來越多的行業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的,即按照其工作性質,員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之,績效就是組織成員對組織的貢獻,或對組織所具有的價值。在組織(單位)中,員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為組織(單位)做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行定量評估。
周邊績效指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言,績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作,但如果其在完成工作的過程中,并沒有規范自己的行為,表現出良好的素養,則綜合起來考核,這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價,很難進行定量考核。
事業單位的員工考核從目標管理、崗位管理再到績效管理中,如何進行科學考核?如何在堅持“德、能、勤、績”考核、堅持崗位聘用考核基礎上,實現績效考核,的確需要進行明確具體的考核指標。
3 績效考核的考核要素指標確定
為了確保績效考核盡可能的客觀公正,確定考核要素指標、制備一套切實可行的績效考核方案、確定正確的考核方式方法是前提。
績效考核要素如下:
(1)考核員工基本信息:員工姓名、員工崗位、員工工作部門、考核的起止時間、員工工作內容描述;
(2)考核員工目的:分年度例行考核、職務職稱晉升考核、工資分配考核、試用期結束考核及其他考核
(3)明確考核定量賦值標準說明:杰出等級分值(100-90),在各個方面的績效都十分突出,并且明顯比其他人績效優異;很好等級分值(90-80),工作績效大多方面超出崗位職務要求,工作績效屬于高質量的并且在考核期間一貫如此;好等級分值(80-70),工作績效滿足崗位職務要求,工作績效屬于稱職和可以信賴的水平;需要改進的等級分值(70-60),在績效的某些方面存在缺陷,不能滿足崗位職務要求,需要改進;不令人滿意的績效等級分值(60—0),屬于工作績效水平總的來說無法讓人接受。
(4)明確考核項目:本著尊重現行事業單位考核現狀,參照崗位管理聘用制的要求,以崗位職務為主要的人員分類方法,以員工自身的“德、能、勤、績”為參考,依據本人的崗位要求目標,按下列項目定量賦值:
1)工作質量;指本人所完成工作的精確度、徹底性和上級的滿意程度,體現目標考核中的“績”的考核;
2)工作效率:指工作是否在規定時間內完成,或者在一定時間內完成的工作數量,體現目標考核中的“績”的考核;
3)工作能力:指本人的工作實踐經驗和技術知識水平,以及運用知識的能力,體現目標考核中的“能”的考核;
4)工作的自覺性和可信度:指職工在工作中的自覺行為程度和工作服從領導和員工協調能力,體現目標考核中的“德”的考核;
5)工作勤勉性:指職工遵紀行為、出勤情況,體現目標考核中的“勤”的考核;
6)特殊貢獻及特殊失誤:反映職工在考核期內,作出的特殊業績或者因其他原因產生了特殊失誤,作為考核項目的補充和調節。
4 進行績效考核需要的前期工作準備
河北省水文系統自2009年開始,按照河北省的統一布置進行了崗位設置和崗位聘任工作,這項工作的實施,對于績效管理及績效考核很有利,應該說,這比目標管理具有很高的可操作性。我們應該在崗位管理的基礎上,按工作崗位,首先進行工作崗位分析和工作崗位評價,制定出員工工作內容描述和工作的應達標準,這是績效管理的基礎工作。
工作崗位分析對希望建立績效工資制度的組織(單位)來說是至關重要的。通過工作崗位分析的產物—-工作描述,對每一個崗位給予準確的定義和描述,制成崗位說明書,以此作為確定崗位評價的依據。
工作崗位評價對績效考核的作用是不可或缺的。對各個崗位的工作過程、工作環境、工作內容和對應崗工作人員的素質要求等主要方面作一個全面的調查,必須進行科學的崗位評價,就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系,然后按責任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術高低和創造的價值量大小,通過打分、排序,劃分為若干職級、職別,只有進行了工作崗位評價,才能為績效考核指標的建立提供直接的依據。通過工作崗位評價系統確認的各種工作崗位的相對價值差異,建立客觀的績效考核的指標體系和考核辦法,然后將員工的工作表現和這些標準相比較,才能評價員工業績的優劣。有了客觀的評價標準,就可以減少主觀因素對業績考核的影響,才能保證績效考核的客觀性。
其次,在針對目前絕大多數事業單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標管理、崗位管理的概念現狀,我們在進行績效考核之前,需要進行廣泛的宣傳教育,達到廣大職工認知和理解,為職工直接參加績效考核,正確對待績效考核提供條件。
再次,就是要將績效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高績效考核的可操作性。
最后,建立完善考核的統計、分析系統,為使用考核結果提供便利。
5 績效考核需要注意的事項
根據事業單位目前面臨著職工年度考核(目標管理)、崗位聘任(崗位管理)考核、以及現在的績效考核(績效管理),還有我們水文系統自己制定的“學知識、長本領、促工作、出成果定性定量考核”,考核種類較多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他們之間有相互聯系和相互區別。在某些方面側重點不同。
在具體操作中,應該以人力資源管理部門為主考核還是應該以員工所在部門為主考核,筆者認為,由于具體崗位的工作內容不同,考核的針對性不易控制,在績效考核中,應該以員工所在部門為主考核,所在部門員工集體參與,員工獨立進行無記名投票考核,人力資源管理部門在宏觀控制和集中統計。
是考核就有一個考核的起止期限,存在考核結果的時效性,因此,進行績效考核應該及時進行,考核結果不能反復使用,應該是動態管理,發現不足,及時更正。
6 結語
進行績效考核的根本目的就是要通過發揮績效考核的激勵和約束作用來最大限度的調動職工的積極性。通過對員工的績效考核,使績效優良者優先評為先進,得到晉升,增加工資;使績效劣差者,受到降級,降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調整的主要依據。但是,真正操作實施,還有許多未作的工作,本文也是屬于探索,因為績效管理還沒有正式實施,不對之處,懇請有關領導和同仁給予批評指正。
參考文獻
Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.
關鍵詞： 目標管理；高校科研；績效管理；平衡計分卡
Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0157-02
0 引言
目標管理MBO （Management by Objective）是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。1956年，奧地利裔美國管理學家德魯克（Peter F Drucker）在他的《管理與實踐》一書中首先闡述了目標管理的基本概念。目標管理大體分為三個階段：①目標建立；②過程管理；③評估目標實施的結果。
1 高等學校教師科研績效目標管理的內涵
高等學校教師科研績效目標管理是指學校管理者引導科研管理部門、院（系）、科研機構等共同確定學校科研工作目標及體系，以總目標為指針，確定各院（系）、科研機構的分目標，各單位在獲得適當資源配置和授權的前提下，積極主動、自我控制，為各分目標的實現而努力，從而使學校的科研總目標得以實現的活動。
2 高等學校科研績效與教師個人科研績效的辯證關系
績效是一種對組織目標的具體實現程度的衡量。高校科研績效是高等學校為實現自身目標在不同層面上所展現出來的科研成果的有效輸出。辯證思維法分析之，高校科研績效的實現應在教師科研績效實現的基礎上，把學校的科研績效依照一定的邏輯關系逐層分解到每個人，只要每個人達成了要求，高校的績效就實現了。高校科研績效是一個綜合績效的概念，個人績效只有最終轉化為學校的績效才能實現其意義。
3 高校教師科研績效目標管理體系構建的原則
3.1 目標制定的科學合理原則。科研績效目標管理能否達到預期的效果，就取決于高校所指定的目標，科學合理的目標是目標管理的前提和基礎。
3.2 監督檢查的貫徹始終原則。科研績效管理目標分解后，學校和科研管理部門需要以合理的方式監控二級機構及教師個人的目標實現過程，高校各級科研管理機構必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發現問題及時協商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。
3.3 管理成本的節儉控制原則。目標管理理論以科研績效目標的達成為最終目的。作為科研管理機構，監控目標實施的過程中，有必要對管理成本進行嚴格控制，既能夠保證目標的順利實現，又把管理成本控制在合理的范圍內。
3.4 考核評估的執行到位原則。目標的達成依賴于過程的嚴格考核評估。考核、評估、驗收等環節必須嚴格按照目標管理方案及管理目標逐項考核并評估，對目標完成度高、成效顯著、業績突出的院、系、科研機構或教師個人應該予以獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的院、系、科研機構或個人應按章處罰。
3.5 目標設置的合理創新原則。高校要設置具有一定的創新性和挑戰性的科研績效目標。要給各級科研單位和教師、專職科研工作者一定科研指標的壓力，促成總體目標的達成。但科研績效目標的設定還應遵循合理性原則，要在科研人員的能力范圍之內。
4 基于目標管理的高校教師科研績效考核目標體系構建
高校教師科研績效考核目標體系構建是運用目標管理的方法，對高校教師在聘期或考核年度內的科研業績進行測量和評定，并根據實施過程中的各項指標及時進行調整和改進，提出教師科研發展的總體目標，為高校教師崗位聘任和教師職務聘任提供依據。
結合高等學校科研績效管理的實際，可以繪制出高等學校科研績效管理系統的基本框架。（如圖1）
4.1 應用目標管理的高校教師科研績效管理體系設計思路 按照目標管理理論的原理，教師的科研績效考核結果應該成為考核目標體系中的重要部分，考核的目的是為了把考核結果與職務聘任、崗位聘任、在職進修與培訓、獎懲、晉升等進行掛鉤，以便形成完善的、適合高校長效發展的人才評價指標體系。在學校科研績效管理中要制定績效考核的計劃，聯合科研管理部門執行績效指標考核，完成績效考核后，及時向有關單位及個人反饋考核結果，為高校教師的自身發展奠定基礎。通過科研績效考核，讓教師明確自身科研任務，完成績效指標，通過績效考核形成良性的競爭機制，在現實中完善績效應用，通過“能者上，庸者下”的方式鼓勵先進，激勵后進，在職稱評定中嚴格遵照科研績效考核指標的評定標準。
4.2 應用目標管理的高校教師科研績效管理體系構建 應用目標管理理論的高校教師科研績效考核的主要流程如圖2。
4.2.1 設定高校科研績效目標 高校的科研績效戰略目標是高校內部各級科技績效目標的來源與根本。本文運用目標管理理論，綜合使用平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）來構建高校及各部門和教師的科研績效指標體系。
根據高等學校所承擔的社會責任及新時期高校的發展需求與特點，高校在設定科研績效目標時往往要考慮以下因素：既能清晰展現各指標內部的邏輯結構關系，還要能夠明確各項指標的作用原理；既能展現高校科研管理服務的規律和科研活動的具體要求，還能將高校科研管理活動的內容、要求和目標與該指標相結合。可以利用平衡計分卡將科研績效目標、內容管理活動、內部邏輯緊密結合起來。在嘗試構建多維度評價指標體系的基礎上，針對高等學校科研發展的實際情況，研究各指標體系互動關系和對高校科研戰略目標實現的支撐。根據上述分析，高校科研業績平衡計分卡指標體系結構如表1。
4.2.2 高校科研績效管理體系的實施與運行 一是依據高等學校的社會職能和學校的長期發展戰略目標，確定高校的科研業績考核的整體目標。
二是在高校科研發展共同目標確定的前提下，確立各科研機構的具體科研績效工作目標。各科研機構的科研工作目標應包括三部分的內容：首先，應確立各科研機構優先考慮的共同目標。其次，為保證高校短期科研績效目標的實現而分解的各學院、各科研機構的目標和協助其他部門達成目標而設定的支持目標。最后，各科研機構自行設定的目標。三是高校科研副院長、科研管理部門與各科研機構及科研人員充分討論工作目標。即學院及科研機構負責人依據各自的科研工作目標內容，為本學院教師明示具體的科研工作任務和衡量標準；教師根據自身崗位特點和學院工作目標制定本人的年度科研工作計劃。學院和科研機構負責人和所屬教師就各自的計劃展開討論，進一步明確學院目標和教師個人工作目標。通過充分的溝通與反饋，使學院及科研機構負責人與教師及科研人員完全達成工作任務和評價標準的一致。四是在科研任務執行的過程中，學校領導及科研管理部門對所確定的科研工作任務進行追蹤調整。如果在執行過程中發現確因無法預期或無法掌控的因素影響，應該及時予以調整，對因環境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。
五是在科研工作任務完成的末期對各學院、各科研機構的目標達成度及努力程度和困難等因素進行評核，獎勤罰懶，以起到應有的導向作用。
六是根據各學院、各部門科研績效目標的完成程度，評估高等學校的科研工作成效，并依據學校發展的長遠戰略目標，制定高等學校新一年的科研績效目標。從而使高校科研績效目標的制定、實施與調整過程形成一個完整的良性循環系統。
5 結語
隨著我國高等教育事業的不斷發展與進步，我國高校的科研績效管理也會日趨成熟。不管從目標管理理論本身的發展，還是從高等學校對于科研績效管理的創新發展方面，將目標管理理論應用到高校科研績效管理的實踐都是時展的趨勢，也是管理學發展的必然結果和高等學校科研績效管理科學化、規范化的必然趨勢。雖然本文的探討有限，也存在很多不足之處，但是相信隨著時代的發展，目標管理理論在高校科研績效管理當中的應用必然會日趨豐富和完善。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核；立體角度；員工特征
一、 績效考核的意義
績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源條件下，完成工作的程度。績效考核則是指對這種工作的完成程度進行考核評估。從管理的角度來看，績效考核分為個人績效考核和組織績效考核。績效考核是企業人力資源管理的重要內容，是管理企業的重要參考依據。績效考核可以衡量一個企業、部門、團隊的目前狀況，可以使管理者認識到目前的績效考量是否合格。換而言之，績效考核可以使管理者認識到目前的狀態是否令人滿意，并且以此判斷員工、部門、企業的行為能否促進企業的發展。
二、 績效考核方法概述
績效考核關系到企業的生存和發展，而一個好的績效考核體系更顯重要。一個好的績效考核體系能夠準確、合理的評價企業和員工的績效。績效考核研究發展至今，已經取得了很多研究成果。與此同時也產生了很多績效考核評價體系。如：目標管理考核體系、360°績效考評方法、平衡計分卡、關鍵業績指標體系法等。
目標管理考核體系 目標管理是彼得?德魯克在他的著作中首先提出來的。德魯克認為，企業應當先確認目標才能確定工作，所以企業的使命和任務必須轉化為明確的目標。目標管理考核體系通過明確每個員工的指標，進而考核他們的績效。這些指標與員工完成工作有著密切的聯系。通常情況下，員工可以與管理者共同制定某一時期內的績效目標，通過一定的執行期后，雙方通過原來制定的目標來評價實際的績效完成情況。目標管理考核的優點是能夠明確目標，缺點是目標難以制定、難以量化。
360°績效考評方法360°績效考評方法是指企業中各個級別、熟悉被評價對象的人員（如同事、上級、下級等），以及與被評價人員有密切關聯的客戶和顧客對其績效相關的能力與行為的評價和認定。360°績效考評方法能夠較全面的、真實的評價一個員工的績效。因此，自其產生以來被許多著名的跨國公司采納。360°績效考評方法優點是考核比較全面，缺點是考核成本較高。
平衡計分卡 平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度進行評價，并根據企業的要求給予各個指標不同的權重比例，以實現對企業的綜合測評，從而是管理者能夠從整體上把握和控制企業，實現企業的目標。平衡計分卡最大的優點是將學習與成長作為一個考核的角度，并且它突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺點是實施起來比較困難。
關鍵業績指標體系法 企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。它可以使管理部門明確部門的主要責任，明確部門人員的績效衡量指標。建立關鍵業績指標體系的關鍵是建立一個可行的評價體系，并且衡量指標比較容易量化。
以上幾種績效考核方法都有各自的優缺點，在一定程度上反映了傳統績效考核方法的缺陷。存在的問題主要有：角度單一、定性與定量考核沒有有效結合、過于注重歷史和現實表現。因此，我們希望能夠從一個全新的角度出發，去實現更加全面、更加適應企業情況的考核方法。
三、 立體角度考核員工績效設想
鑒于以往績效考核方法的缺點，我們可以嘗試從一個新的視角去考核績效，即從三維立體角度去衡量員工的績效。三維立體角度，顧名思義是從三個不同的角度去衡量。這三個角度分別代表員工不同的方面，以達到準確考核的目的。為此，我們選取員工特征、員工行為、工作成果三個維度進行考核。
員工特征包括性別、年齡、文憑、職稱、職務、性格等。每個員工都是一個獨立的個體，都具有自己的特性。而我們從員工特征角度進行績效考核的目的是篩選出對于企業貢獻更高的員工特征。員工行為是指與生產經營直接或者間接相關的行為。工作成果是指員工完成工作的程度，該維度的顯著特征是容易量化。針對這三個不同的角度，我們可以選取不同的方法進行評定，并使其量化，進而達到考核的目的。三個維度評定量化后將他們放在一個立體坐標系中進行有機的考核。之后，根據考核的結果，調整不足的方面以達到更高的績效。
作為每個維度進行量化考核的方法，我們可以根據每個維度的不同情況采取不同的辦法。員工特征角度，可以選取年齡、文憑作為考核的指標。借鑒人口學中的總和生育率，我們可以獲得總和文憑率作為考核的量化公式，總和文憑率=年齡分組組距*∑（某年齡組內某文憑獲得者人數/某年齡組內總人口或勞動力人數）。運用總和文憑率可以將與績效相關的文憑進行量化考核。員工行為角度，可以采用行為錨定等級評價法進行量化考評。值得注意的是，在編制行為錨定等級評價表時，各項指標不要對員工績效產生負面影響，防止人才流失。工作成果角度，可以將員工的工作數量作為考核的依據。工作數量指標可以包括營業額、銷售量、工時利用率等。
三個維度進行量化之后，放在同一個立體坐標系中進行對比考核。此時，可以將不同部門的考核結果放在一塊進行比較，也可以將不同類型的企業放在一塊進行比較。并且可以將企業不同時期的考核結果進行對比，以此得出有利于企業實現高績效的因素。例如，高科技企業與普通企業相比，它的員工特征角度量化結果相對較高，因為高科技企業的員工受教育程度較高。根據考核的結果，企業可以改善不足的地方，進而實現高績效。
四、 結束語
立體角度考核員工績效的最大特點是使各維度進行量化，便于企業和部門之間進行對比，以此找出員工績效考核的最優點。而這個方法的最大困難是如何進行有效的量化統一。通過這個考核方法，相信企業能夠找到改善企業績效的可行之道。（作者單位：天津商業大學）
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關鍵詞：煙草企業;管理層激勵;品牌寬度;績效考核
近年來，隨著各地控煙政策出臺和消費者健康意識增強，我國煙草企業的發展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強內部員工執行力等方面提升管理效率，實現持續發展。客戶經理作為直接服務客戶的一線銷售人員，承擔著銷售服務、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業轉型成長和可持續發展起著關鍵作用。當前，部分煙草企業已經進行了提升客戶經理工作效率的研究和實踐，如科學分配任務、加強教育培訓、增強服務意識、優化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調研與員工訪談，在對客戶經理工作流程與績效考核時間進行充分考察的基礎上，結合相關理論和方法，優化了客戶經理績效考核指標，并以考核結果為依據，構建出新的激勵方法。
1相關理論基礎
績效考核是單位人力資源管理的重要內容，目的是通過提高個體的效率最終實現單位的目標。早期績效考核經歷了尊崇單位經營目標，依賴制度性規范、程序和方法，專注于員工能力、態度、業績三個層次。現代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎闡釋如下。1.1目標管理理論目標管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導員工參與目標設定過程，強調“自我控制”，有助于協調組織中集權與分權矛盾，促使權力下放，且績效標準是按相對客觀的條件來設定的，較為公平。目標管理考評體系有助于改進工作效率，而且能夠使單位的管理者根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。但目標管理的實質是反向式控制管理，容易導致對質量的忽視；制定高額利潤或績效目標，僅靠獎罰來管理，容易導致單位的管理走向極端。目標管理法在西方應用相對成熟。但是，我國應用目標管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴格準確而又開放地確定目標；管理人員要與員工一起找出并剖析目標和難點；目標管理需要爭取應有的支持和責任分擔；績效應該與人力資源管理的計劃、開發、激勵制度的建立結合起來；績效考核結果要與薪酬基本實現對等；考評要頻繁的進行反饋，目標管理的實施要滾動進行等。1.2關鍵業績指標理論KPI是單位戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與單位目標要求的行為相吻合，降低行為偏差，進而保證本單位戰略目標的實現。另外KPI在設計上比較注重量化指標，通過數據計算比較容易讓人接受。但是基于關鍵業績指標體系進行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關鍵績效指標。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經理的業績進行評價中，存在銷量、結構、魯產百元等指標，這些指標之間具有內在的聯系性，可以根據相關標準進行擬合，并提煉出科學評價客戶經理經營業績的關鍵指標，包括核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，進而實現組織及其成員個人目標的系統性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關主體的積極性與主動性，最大限度實現組織目標。當前，主流激勵理論大致可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經理績效考核指標的確定，并有效結合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構建了客戶經理的激勵機制。
2客戶經理績效考核的原則
(1)市場化導向原則。煙草企業轉型發展背景下，管理人員應把握市場真實需求，建立以市場為導向的升級版考核模式，合理配置客戶經理人力資源，為推進市場化取向改革奠定堅實基礎。(2)有效性原則。營銷轉型是煙草企業持續發展的關鍵。因此考核體系的優化升級必須突出績效考核的導向作用，客觀公正地評價客戶經理工作，為營銷隊伍轉型升級提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學有效的基本前提，是營銷戰略順利落地的基礎。因此，管理人員應細分各項考核內容權重，明確各項指標分值，以量化性的考核目標指導客戶經理工作方向、明確工作重心。
3客戶經理績效考核指標設計
根據調查，福山煙草客戶經理被安排11條訪銷路線，負責130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質量的前提下，對客戶經理的績效考核指標進行重新設計，重構工作內容，進而提高福山煙草客戶經理人員的配置效率，促進投入產出比，成為推動煙草發展的關鍵。3.1客戶經理績效考核指標構成。本研究根據考核指標性質和實際劃分需要，并結合關鍵業績指標理論，將考核內容分為核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標三部分。其中，核心業務指標主要由銷量、結構、鋪貨、線路品牌寬度達標率和品牌上柜等5個具體考核指標構成，品牌培育考核指標主要由魯產百元、細支煙、魯產一二類等9個具體考核指標構成，輔助考核指標主要由臨時性重要工作、終端環境展示、價格管理和客戶服務手冊等11個具體指標構成。其中，核心業務指標和品牌培育指標根據相應的考核標準進行測算，輔助指標則根據考核標準進行考核分數的加減項處理。具體考核指標構成如表1所示。3.2客戶經理關鍵績效考核指標內涵闡釋。在客戶經理績效考核指標中，銷量、結構、鋪貨等核心業務考核指標的考核標準相對規范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂，月進度低于80%，所有量化指標不加分）；結構=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權重（權重為6%，單規格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達標率指標的計算與考核相對復雜。經過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數據為研究樣本，將客戶所在區域、零售戶等級、月度訂貨平均數量及月度存銷比等指標數據作為主要影響因素，運用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標準和理想品牌寬度標準，并與品牌寬度現狀（2016年1季度實際情況）進行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達標率。福山煙草品牌寬度分析結果如表2所示。魯產百元、細支煙及魯產一二類等品牌培育指標的考核相對簡單，如魯產百元=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂）；細支煙=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為6%，上限130%）；魯產一二類=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為4%，上限130%）等。輔助考核指標中需要著重說明的是承責投訴指標，該指標根據承擔責任投訴的起數，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關。
4客戶經理的考核激勵策略
煙草企業應在客戶經理考核機制優化升級的基礎上，重構管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業轉型升級。本文認為客戶經理考核激勵優化策略包括以下四個方面。一是結合客戶經理激勵機制，構建經濟新常態背景下客戶經理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關系”為重點，以“目標管理”為途徑的客戶經理職能轉型策略。不僅要完成上級指標，也要應對市場變化，根據客戶需求有針對性的適時銷售。二是進行績效考核定向激勵，協助工業開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經理的業務能力前提下，制定相應的績效目標，支持其終端建設、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進行消費者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經理進行核心業務、品牌培育和輔助項目的專項考核。應將客戶經理績效考核項基礎分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統，根據上月計劃完成情況計算得分，對客戶經理進行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據月度績效考核得分，將客戶經理設定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經理工資薪酬為基數，二星級每月增發1000元，一星級每月增發500元。每季度調整一次，當季度兌現。無星級客戶經理與二星級客戶經理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經理薪酬待遇，激勵先進、鞭策后進，全力營造客戶經理爭星、保星奮發進取的濃厚氛圍。
作者: 郭術兵 張霞 路風濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司
參考文獻
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[3]許冰.JL市煙草分公司客戶經理績效管理方案設計[D].吉林大學,2016.
【關鍵詞】 績效評價；評價方法；醫院績效評價
醫院績效考核是公立醫院改革的重要而迫切的任務，在實施醫院績效考核的全過程中，需各種評價方法來支撐。然而沒有正確的方法，就沒有正確的結論；沒有科學的方法，也就沒有科學的結論。因此，有效的方法是醫院績效考核結論真實、可信、有效的有力保障。
1 醫院績效評價方法研究的必要性
醫院績效考核是衛生主管部門監管醫療機構運營情況的有效形式，績效考核指標體系則是醫院績效考核的工具。通過醫院績效考核可為政府監管醫療服務提供決策支持，也可為醫院補償提供依據，并通過考核指標體系的設置，可引導公立醫院發展方向，使公立醫院回歸公益性，提高公立醫院運行績效。
由于績效考核的政策導向性和各利益相關者的復雜性，績效考核指標體系的科學性、公平性將直接決定著績效考核的成與敗。方法控制著過程，過程預示著結果，績效評價方法的選擇和運用得當與否決定著績效評價指標體系的科學性，和績效考核結果的可信度。因此，醫院績效評價方法的研究是必要的，也是及時的。
2 醫院績效評價一般流程
廣義的績效評價方法是指評價活動全過程所涉及的所有方法，包括評價方法、程序和規范。評價程序是否完善和評價過程是否規范對獲得理想的評價結果至關重要。評價嚴格地按照規定的程序進行，是減少評價結果誤差、保證評價質量和可信度的必要條件。
醫院績效評價一般流程包括確定評價對象、確定評價目標、文獻報告等資料收集、構建績效評價模型、建立評價指標體系、確定各指標權重、實施評價、評價結果分析、信度效度檢驗和結果反饋等步驟。醫院績效評價方法依存于整個績效評價流程，每個環節會有相應的方法。我們從收集資料、構建績效考核模型、建立評價指標體系等一系列過程來分別論述和比較相應階段所采用的方法。
3 醫院績效評價資料收集方法
收集資料階段，一般采用的方法有文獻研究、現場調研、深入訪談、頭腦風暴等方法。這幾種方法分別從不同的角度，不同的對象和角度來進行資料的收集，在實際資料收集時，可在經費允許的范圍內，盡量采用多種方法并行，保證資料收集的全面性和深度性。
4 醫院績效考核模型構建方法
構建績效考核模型階段，一般常用采用的方法有平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理法和360度績效評價等。
4.1 平衡計分卡
平衡計分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton在《平衡計分卡——績效驅動的衡量方法》一文中提出，它的評價目標由4個方面組成：財務、客戶、內部運營、學習與成長[1]。它提供短期與長期目標，財務與非財務措施，外部與內部績效指標間的平衡，可促進組織各方面的發展，近些年平衡計分卡在我國公立醫院中應用廣泛。
4.2 關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是指運用關鍵績效指標進行績效考核。醫院績效評價涉及內容多，其中有些是關鍵績效指標，在績效評價中起到重要作用，它是衡量醫院整體水平、效率和流程實現程度的目標式量化管理指標，是建立在醫院戰略目標的基礎上分解為可運作的策略目標的工具[2]。KPI方法可根據醫院的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標，監測與業績目標有關的運作過程，及時發現潛在的問題及需要改進的方面，并反饋給相關部門或個人。
4.3 標管理
目標管理法也是醫院績效評價中最早使用的方法之一，已在事業單位中得到了大量的應用。在組織層面，很多事業單位與上級行政部門簽訂年度目標責任書，年中和年末分別進行2次考核，通過目標管理法來構建公立醫院績效評價指標體系，將考核目標實現程度作為設置績效評價指標的關鍵環節，使管理目標與績效評價緊密結合起來，從而更加實際、準確地反映組織績效[3]。
4.4 360度績效評價
360度績效評價是由被評價者或被評價單位的上級、同級、下級和外部患者甚至本人擔任考核者，對被考核者或被考核單位進行全方位的評價。考評的內容也涉及員工的任務績效，管理績效，周邊績效，及態度和能力等方面。考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人或被考核單位，達到改變行為、提高個人或單位績效的目的。與傳統的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工或組織機構的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，但該評價方法存在考核成本高、培訓難度大等缺點。
4.5 考核模型構建方法的比較
平衡記分卡方法最初來自于企業單位，雖然提到了客戶維度，但并未客戶為中心，因此在適用該方法的時候，需進行改進。關鍵績效指標法和目標管理方法的思想有類似之處，其中關鍵績效指標法，是基于目標層級的分解，該方法具有普遍性，對醫院整體績效考核、科室績效考核和個人績效考核均適用。目標管理方法與360度評價法均具有個性化的特點，沒有普遍性，不能對大批量的考核對象進行考核，且不便于被考核對象之間的比較。
5 醫院評價指標體系建立方法
科學地確定評價指標和指標體系是科學評價的前提，只有設計出科學合理的評價指標體系，才有可能得出科學公正的評價結論。評價指標體系在形成的過程中，一般包括形成初選指標體系、指標篩選、指標體系測驗和指標體系實際應用與確立等步驟。在建立指標體系中，常用到的方法主要包括以下四個方面。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。
1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。
2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。
二、安全績效考核的現狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：
1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權重如何確定
企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。
1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。
2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核
2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
目標管理和標桿超越機制面臨的困境
如何體現等值傳導,確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因,各商業銀行的二級支行,特別是發展歷史較長的國有商業銀行,地域差異和業務優勢各不相同,如果按統一績效指標和規則進行考核,雖然對保證分行戰略落實有積極作用,但也容易在支行之間產生不公平的現象。
如何體現貢獻度和進步率,即存量和增量的問題,使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下,存量越大進步的難度越大,存量越小進步就容易,而且存量大的支行,其進步或退步對分行的影響也較大,如何兼顧“大行”和“小行”,確保考核評價客觀、公平、公正,同時,又能保證全行整體的績效目標不落空。
如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理,績效考核也在不斷改進和更加科學,如何使支行管理者領會上級行的戰略導向,直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。
如何體現商業銀行支行發展的極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊,有些行在當地已處于絕對優勢,市場份額排位第一,份額絕對值較高,同業競爭激勵,提升空間有限,要求繼續進步不現實,必然要考慮發展極限問題。
目標管理和標桿超越機制的策略和方法
目標管理與標桿超越是使企業目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷,向業內或業外的最優企業學習,從而使自己企業得到不斷改進,進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。
差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數指標根據排名確定相對分值的做法,使各行的考核得分均可根據本行業績計算得出,不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響,引導各行將目光由盯住組內各行轉向盯住市場、盯住先進標桿和發展目標;三是有利于各行及時分析績效差距,制訂并實施績效改進計劃。
目標管理和標桿超越機制更切實際,更能體現差異化。實施目標管理和標桿超越機制,主要是結合實際設置多級標桿,鼓勵各行逐步提升績效(如:選擇同業先進水平、全行長期戰略目標作為優秀標桿,選擇同業平均水平、全行平均水平作為合格標桿,鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效,最終達到先進水平),同時適當縮小各檔之間得分差異,減少歷史經營情況對各行績效的影響。
考核指標及計分標桿的設置
考核指標是分行實現戰略意圖的風向標,分行圍繞戰略落實和市場競爭能力提升要求,在設置支行績效考核指標中,適當提高戰略性持續發展指標權重,突出業務和產品戰略,通過指標設置側重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化,以達到總行意圖與分行的戰略導向及各二級支行的實際情況基本對接,并為不同規模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內外部標桿的設置和選取上堅持以下原則,力爭體現科學性、公平性、客觀性。
(1)通過不同區間劃分、差異化設置、地區系數調節,使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。
(2)根據支行存量貢獻大小,劃分多層級區間,貢獻越小,獲得滿分所需要的進步率(或增長率)越大。
(3)市場份額和資產質量評價時適當考慮支行發展極限問題。
(4)合理設置單項指標得分上下限,使總體評價結果符合各指標權重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標,以及市場份額類指標,得分上下限幅度適當設大一些(如利潤、存款、市場份額等指標);其他指標得分上下限幅度相對設定小一些。
考核計分規則的創新
建立客觀的評價體系,形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系,橫向標桿主要體現規模、份額、不良率等,鼓勵區間進位,擴大規模,爭取話語權;縱向標桿主要體現指標進步或增長的優秀水平、平均水平,鼓勵實現超越。
具體原理是:將支行納入統一的平臺進行評價,既兼顧大支行對分行的整體貢獻,又鼓勵小支行進步,按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”,逐級分層排列,設置評價等級,評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。
記分規則以碼表形式速查,簡單易懂。在計分規則上,引入“基本分位”概念,按照橫坐標區間(規模、份額、不良率)和縱坐標標桿(進步率、增長率)共同確定某行該指標的得分“分位”。規則更加清晰、明了,能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值,具體的算法可以交由后臺經辦人員。并根據以上原理,以經濟價值增加值(EVA)指標舉例,建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系,各管轄行EVA指標的績效表現納入二維空間進行對應評價,計算各行該指標考核得分。
在基本分位基礎上,為進一步體現區間內的差異和各區間得分的平滑度,避免跳躍式得分,在區間內達到下限標桿得到基本分位的基礎上,增加超越得分,即進步率超過所在區間下限標桿加相應的超越分位。
指標得分=[基本分位]+[超越分位]
相應的分位=[(實際進步率-本期區間進步率最小值)/(進步率上一區間最小值-本區間最小值)]×(進步率上一區間基本分位-本區間基本分位)
目標管理和標桿超越機制未來方向的思考
展望績效考核評價發展方向,實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核,進一步改進考核技術方法,增強考核的針對性,對績效管理提出更高的要求,要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究,關注目標和標桿,建立預算動態調整機制,加強目標管理和標桿超越,最終實現更有針對性的“一行一策,一行一標”的差異化考核。
關鍵詞：編輯目標責任制；績效管理；績效考核
編輯目標責任制（以下稱目標責任制）是將出版社的經營目標（主要是經濟目標）采取一定的形式分解到編輯個人，并在一定的考核周期內根據編輯完成經濟指標的狀況進行獎懲的一種績效考核制度。客觀地講，很多出版社確實利用這一制度完成了發展初期的原始積累。但是，在出版業面臨著轉型升級壓力的今天，這種類似于“分灶吃飯”的考核制度的負面效應也愈加突出，諸多出版社也認識到在出版產業集團化、規模化、國際化的大背景下，這一制度對獎懲制度的公平性、對出版的文化價值以及對出版社戰略目標的實現，乃至對出版社整體競爭力的提升，在某種程度上，都形成了制約。因此，本文將在分析目標責任制的負面效應及其原因的基礎上，探索改進、完善這一制度的舉措，以促進出版社的科學管理。
1 績效與公平不能兼顧
目標責任制下，編輯的收入直接對應于其創造的經濟效益，而甚少考慮其他因素，這就忽略了出版產品效益的多元因素。如有些編輯可能在創造品牌的過程中，在一定時期內的選題效益并不理想；而有些編輯則由于抓住了一些大項目而在短期內創造了可觀的效益。可是，在績效的分配上卻難以體現創造品牌者的收益，這就造成了績效與公平難以兼顧。長期以往，將不利于選題向優勢板塊集聚，難以形成競爭優勢。
2 兩個效益無法統一
目標責任制具有目標管理的一些特征，即以“實現目標”的情況來評價編輯的貢獻大小。鑒于此，諸多出版社在實施目標責任制的實踐中，均認為對編輯進行績效考核的首要標準是結果，而在實現手段上則認為編輯有自由和靈活的選擇。這種輕流程管理重結果評估的方法在現實中引發了諸多問題，如編輯對選題質量的判斷主要以經濟效益為重；重復出版、低質出版導致的資源浪費；編輯人員之間的惡性競爭導致的凝聚力下降；圖書差錯多、質量不高乃至格調低下，違法違規出版物層出不窮……導致出版的社會公信力下降，這些都從根本上影響了出版業的健康發展。
3 不利于合理分工以及部門之間的協同合作
“人盡其責、人盡其崗、人崗相適”是現代企業制度下人力資源配置的基本要求，目標責任制下的選題收益絕大部分由編輯獲得，而為此選題作出貢獻的其他人員卻甚少被顧及。這種績效分配制度將導致這些崗位要么工作人員業務不夠努力，要么難以吸引到優秀的人員，最終勢必影響編輯的選題質量與效益的提升。此外，在現實情況下，很多施行目標責任制的出版社均以對編輯的考核標準作為對其他部門人員考核的參照系。這不僅沒有考慮到其他部門工作的非量化特征，有可能挫傷他們的積極性，更有可能因無法對這些部門人員進行科學考核而導致“人浮于事”，從而形成出版社工作上的短板效應，影響出版社整個系統的運營效率。
4 不利于出版社戰略目標的實現
在以經濟指標的定量考核為核心的目標責任制下，編輯的個人目標相對單一，在選題策劃及組稿時，會將選題在短期內的經濟回報作為唯一或者最重要的衡量標準。由此，編輯很少會考慮選題是否符合出版社的整體發展戰略、是否能夠優化出版社的選題結構、是否有助于出版社在某些板塊上形成優勢或者“集群效應”，也不會涉獵一些文化價值含量高但經濟回報不好或難以確定的選題，更無法操作一些回報周期很長的選題。長此以往，出版社的選題將會變得非常零散，難以培育長銷圖書，圖書種類繁多但優勢板塊難以突出，也就不能形成品牌效應，也無助于出版社核心競爭力的提升。出版社的預期戰略目標的實現也就難以得到有效保證，出版社的長遠發展乃至生存都會受到嚴重影響。
二、產生問題的原因分析
1 沒有完整理解出版的經濟屬性
目標責任制下的唯利潤指標的考核片面理解了出版的經濟屬性，將追求經濟效益最大化作為一切工作的指針，卻沒有認識到出版產品是一種特殊的商品，對出版工作肩負傳承文明、弘揚文化、啟發民智的重要使命堅守不夠，沒有認識到出版的商業價值一定要依附于這一使命，而對編輯的唯利性績效考核則有可能造成編輯這一出版工作文化價值把關者和守門人角色的缺位。
2 將目標責任制視同為目標管理
目標責任制雖然具有以結果作為考核標準這一目標管理的典型特征，但兩者之間依然有著本質的區別。目標管理的核心是在對一個組織的總目標和內部崗位、員工等情況進行科學分析的基礎上，根據組織的使命確定管理者和員工的責任和分目標。目標管理實質上是全員參與的、以企業的自我控制為目的、基于企業戰略目標的管理體系，而決不是像目標責任制那樣只對任務進行量化、對指標進行簡單的平移分配并提高難度那么簡單。
3 混淆了績效管理和績效考核
“績效管理是一個類似于PDCA的系統循環，它是一個流程和體系，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環節而已。”績效管理“不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程”，其核心是“讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯規劃”；而績效考核只是“管理過程中的局部環節和手段，它只注重員工的考核結果”。
目標責任制的實踐往往認為經濟指標是對員工尤其是編輯進行管理的手段，管理者只是根據目標的分解制定出編輯的考核方法，再根據考核結果確定績效的優劣，而很少思考確定的目標是否合理、是否基于管理者與員工的共識，也缺失管理的計劃、輔導、考核、反饋這一循環過程，更少涉及員工個人價值和職業生涯規劃的考慮。
4 誤以短期贏利能力為競爭力
“短期績效主要以財務指標為主，體現組織目前的贏利能力……但是其并不代表組織未來的競爭力，未來競爭力往往體現在對未來的投入即長期績效目標上，如新產品研發、新市場開發、人才培養、業務轉型等。”目標責任制是典型的以短期績效為主要關注點的考核方式，很少涉及出版社長期績效目標的各要素，這最終將導致員工急功近利，損失出版社的未來利益。
三、改進和完善這一制度的對策
1 建立適應自身需求的績效管理和考核體系
從宏觀上講，出版社要建立適應自身需求的績效管理和考核體系，首先要確定出關鍵的績效指標。“關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解而產生的可操作性的指標體系。”關鍵績效指標不是某一個單獨的數據或者考核方式，而是一個以建立對員工行為進行評價和監督的有效約束機制、將組織的戰略目標分解為可運作的遠景目標為目的的體系。因此，通過確立關鍵績效指標，出版社既能確定管理和評價編輯績效的可量化標準體系，又能有效落實出版社的戰略目標和業務重點，傳遞價值導向，促進出版社和編輯績效的改進與提升。
其次，根據出版社自身特點和發展階段，確定和及時調整績效管理的重點以及對應的績效考核方式。績效管理應該是一個動態的系統，應根據企業不同發展階段而確定彼時的關鍵績效指標。如在原始積累階段，出版社應該以成本為核心確定關鍵績效指標，績效考核則應該注重于成本的節約、出版社贏利能力的提升。而在發展到一定階段以后，出版社的關鍵績效指標則應該轉向人力資源、品牌塑造乃至出版資本的運作，等等；績效考核的指標則應為優秀出版人才的培養、出版社社會效益和社會影響力的提升、出版社長期競爭力的培育等等。
最后，出版社要設計出科學的績效考核方法。一是在設定績效指標時要定量與定性相結合。在實際管理中，“績效管理的指標體系很難實現全部的定量化”。因此，在出版管理實踐中，一定要將定量考核和定性評價有機結合。二是要注意設計的指標或方法不能太復雜，不能照本宣科地將西方管理實踐中的指標或考評項目直接進行移植，而應該因地制宜地根據自身情況設計出切實的考評指標和項目。
2 完善對編輯乃至全體員工的考核方法
在微觀層面，出版社要完善對編輯乃至全體員工的考核方法。首先，要在區別結果績效和行為績效的基礎上，在制定績效計劃時要注意結果和過程的統一。“行為績效是指在員工完成任務過程中的行為必須達到的標準要求，是指在實現結果產出過程中的行為要遵守公司相關價值觀與規范方面的要求。”出版社的考核指標應該是多元的，應為每一個考核指標設置合理的權重，既要考核編輯的工作業績，也要考核其工作態度、團隊精神、全局意識、責任感、規范性、紀律性等，并確立可操作的考核方案。如正在我國很多大型出版企業中逐步推廣的360度考評反饋法就是對編輯的結果和行為績效進行綜合考核的有效方法，這個方法綜合了出版社管理層、非編輯部門、同事、外部客戶等各方面的反饋意見，能夠將編輯的任務績效和周邊績效、行為績效綜合起來進行考核。更重要的是，這一方法還能將考評結果及時反饋給編輯個人，以達到考核與監督相結合、通過考核改善績效的宗旨。
