時(shí)間：2022-03-10 07:47:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國有企業(yè)員工薪酬方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；企業(yè)員工
1引言
我國市場經(jīng)濟(jì)的面貌在幾十年時(shí)間里發(fā)生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經(jīng)濟(jì)體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業(yè)利益分配的主體就應(yīng)該是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供相應(yīng)生產(chǎn)要素的社會團(tuán)體或者個(gè)人。而對現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展來說，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中重要的一環(huán)，對企業(yè)長期保持市場競爭力和持續(xù)發(fā)展有著關(guān)鍵性作用，這對于國有企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進(jìn)行剖析，并對國有企業(yè)在今后發(fā)展中薪酬管理方面提出了一些建設(shè)性的意見。運(yùn)用薪酬管理制度對國有企業(yè)員工進(jìn)行有效地激勵，從而提高國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)長久健康發(fā)展。
2國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
幾十年來我國社會發(fā)展取得了長足地進(jìn)步，但目前來說，一些國有企業(yè)在薪酬管理方面還存在著一些問題，導(dǎo)致國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在以下問題：
2.1存在薪酬機(jī)制不合理問題
在我國長期發(fā)展過程中，大鍋飯一直存在國有企業(yè)中，這就會導(dǎo)致薪酬制度不能完全反映出企業(yè)員工貢獻(xiàn)的大小，最后出現(xiàn)不公平的結(jié)果。國有企業(yè)薪酬分配的一個(gè)顯著特點(diǎn)是平均主義，這就會阻礙國有企業(yè)發(fā)展。具體體現(xiàn)在：（a）企業(yè)員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質(zhì)上，對于企業(yè)來說，會造成人力資源的浪費(fèi)。（b）國有企業(yè)之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現(xiàn)在員工收入方面，這就會導(dǎo)致企業(yè)員工流動頻繁，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。（c）國有企業(yè)薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區(qū)別。這會長期反復(fù)，就會降低企業(yè)員工工作的積極性。
2.2薪酬體系缺乏競爭性問題
從我國國有企業(yè)實(shí)際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導(dǎo)致國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間優(yōu)秀人才出現(xiàn)嚴(yán)重地流失情況。國有企業(yè)薪酬競爭力沒有優(yōu)勢主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（a）國有企業(yè)薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業(yè)想要吸引并留住優(yōu)秀人才，就必須在薪酬體系方面要優(yōu)于同行企業(yè)。但是從目前的實(shí)際情況來看，大部分國有企業(yè)并沒有拿出優(yōu)厚的薪酬來吸引并留住優(yōu)秀人才，這會對國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。（b）國有企業(yè)體系對內(nèi)缺乏公正性。我國大部分國有企業(yè)的薪酬體系與國際、國內(nèi)其他企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有很大區(qū)別。國際上的企業(yè)中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的競爭環(huán)境，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而我國國有企業(yè)優(yōu)秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業(yè)員工工作的積極性。
2.3薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫?/p>
國有企業(yè)中薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋饕憩F(xiàn)在：（a）我國大部分國有企業(yè)薪酬制度考察存在隨意性問題，表現(xiàn)為粗放型薪酬體系。對企業(yè)員工薪酬考核沒有完全與員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度相結(jié)合起來。很多情況下國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應(yīng)有的公平性、公正性和科學(xué)性。（b）國有企業(yè)在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒有對市場行情進(jìn)行全面、詳細(xì)、綜合的調(diào)查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個(gè)清晰地認(rèn)識。國有企業(yè)也很少建立職工與企業(yè)共同進(jìn)退的薪酬方案。這不能充分發(fā)揮員工工作積極性，不利于國有企業(yè)發(fā)展。
3國有企業(yè)薪酬管理對策研究
3.1提高薪資體系內(nèi)部和外部公平性
公平性在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中占有重要地位。國有企業(yè)制定相應(yīng)的體系時(shí)需以公平性為前提，這樣才能充分發(fā)揮薪酬體系在企業(yè)管理中的重要作用。對于企業(yè)員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業(yè)薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進(jìn)國有企業(yè)長久地發(fā)展，形成企業(yè)與員工良好的工作環(huán)境氛圍。
3.2采取按崗位和業(yè)績的薪酬體系
國有企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)員工崗位差別進(jìn)行給以薪酬，主要可以根據(jù)員工崗位的重要性，員工個(gè)人綜合能力等進(jìn)行確定工資檔次和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)每個(gè)崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調(diào)動員工工作熱情。國有企業(yè)還可以對企業(yè)員工考核結(jié)果進(jìn)行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業(yè)員工進(jìn)行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優(yōu)秀員工薪酬待遇，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)的競爭環(huán)境，進(jìn)而提高企業(yè)發(fā)展。
3.3讓員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)
我國大部分國有企業(yè)薪酬體系是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層討論共同決定的，企業(yè)員工參與共同決策機(jī)會很少。在國有企業(yè)中讓員工參與薪酬體系，建立企業(yè)與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業(yè)的薪酬體系，讓員工感受到在企業(yè)的重要性。這有助于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，對國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮著重要作用。
4結(jié)束語
在市場經(jīng)濟(jì)中，國有企業(yè)對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。對國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進(jìn)行闡述，將對提高企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化資源配置等方面產(chǎn)生重大影響。國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化將提高企業(yè)在市場中的競爭力，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同富裕的愿景。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：薪酬管理； 國有企業(yè)； 問題； 對策
薪酬是單位付給職工的勞動報(bào)酬，它主要以工資（含獎勵工資）和福利兩種形式表現(xiàn)出來.薪酬是職工從事勞動的物質(zhì)利益前提，與職工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動積極性。組織支付給職工的薪酬主要包括兩部分：第一部分是以貨幣形式直接付給職工的薪酬，比如工資；第二部分是以非貨幣形式付給個(gè)人的薪酬，比如各種保險(xiǎn)、帶薪休假、優(yōu)惠住房等。薪酬管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。
一、薪酬， 薪酬管理的概念、功能
薪酬， 是組織對員工給企業(yè)也所做的貢獻(xiàn)， 包括他們實(shí)現(xiàn)的績效， 付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或謝答。薪酬管理是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程。薪酬管理是維系組織與員工關(guān)系存在的前提； 保證組織與員工雙方的生存和發(fā)展； 是組織履行勞動合同的必然要求和結(jié)果； 具有激勵和信息傳遞的功能； 是個(gè)人 自我實(shí)現(xiàn) 與否的一個(gè)外在依據(jù)。
二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）職工薪酬與市場薪酬價(jià)格脫軌與企業(yè)相比，國有企業(yè)薪酬的市場決定機(jī)制還未形成，市場化程度低。國有企業(yè)的工資增長與調(diào)整，是由國家根據(jù)財(cái)政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行了，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)。這種高度集中統(tǒng)一具有剛性的工資制度、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資政策使國有企業(yè)自身的工資水平，工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽(yù)以及經(jīng)濟(jì)效益相脫節(jié)。同時(shí)，在薪酬政策上不太重視“對外具有競爭性”。長期以來沿用企業(yè)內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了職工薪酬和市場價(jià)格脫軌。（二）薪酬平臺過大，不能體現(xiàn)職工在本單位內(nèi)部相對價(jià)值的大小目前，國有企業(yè)計(jì)算薪酬的方法過于簡單和粗糙，現(xiàn)行的工資體系仍是以學(xué)歷、技術(shù)職稱、行政職務(wù)等指標(biāo)作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)上各崗位工資、薪級工資和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點(diǎn)和勞動技能。同時(shí)，多標(biāo)準(zhǔn)、小級差、長交叉，導(dǎo)致現(xiàn)行工資的大平臺無法準(zhǔn)確地反映出各類人員的勞動特點(diǎn)，無法體現(xiàn)勞動者在單位的實(shí)際工作價(jià)值，“充分發(fā)揮薪酬的激勵職能、調(diào)動職工積極性”也就變成了紙上談兵。從長遠(yuǎn)來看，更無法調(diào)動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機(jī)制幾乎失去作用。（三）薪酬與考核制度聯(lián)系不緊密，活的部分活而不動國有企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上分為崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼四部分。其中崗位工資、薪級工資及津貼補(bǔ)貼執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子，而活的部分與職工的績效掛鉤。績效工資的分配應(yīng)以職工實(shí)績和貢獻(xiàn)為依據(jù)，合理拉開差距，按績效考核結(jié)果來計(jì)發(fā)。自 1993 年以來至今，企業(yè)實(shí)行年度考核制度。雖然考核制度運(yùn)行了近 20 年，但在實(shí)際操作中，國有企業(yè)在一定程度上還是存在著重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量的現(xiàn)象，考核工作往往流于形式，沒有形成過程激勵機(jī)制。科室與科室、部門與部門之間的差距以多少為宜才能充分發(fā)揮崗位工資的激勵效果尚缺乏嚴(yán)格的認(rèn)定，定量任務(wù)和酬金在量的操作上缺乏一套科學(xué)的、操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，將活的部分當(dāng)成固定部分隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動，仍體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實(shí)際勞動貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，并且多是軟指標(biāo)，比如隊(duì)規(guī)、隊(duì)紀(jì)、開會的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報(bào)酬相掛鉤。在這種情況下，制定績效工資等級和標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算獎金發(fā)放時(shí)，仍然按照老習(xí)慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對實(shí)際狀況缺乏分析。
三、我國國有企業(yè)薪酬管理改革對策
國有企業(yè)主要分布在教、科、文、衛(wèi)等領(lǐng)域， 是保障國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化生活正常進(jìn)行的社會服務(wù)支持系統(tǒng)。可見， 國有企業(yè)在我國社會生活中發(fā)揮著極其重要的作用， 但是我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度存在不平等不公平的想象， 并且是國家財(cái)政的重要負(fù)擔(dān)， 可謂是問題重重。下面就國有企業(yè)薪酬方面存在的問題提出相應(yīng)的改革建議：（一） 健全工資分配分類管理制度依附全額撥款的國有企業(yè)， 部分重要職位設(shè)置基本工資和績效工資兩部分， 適當(dāng)降低基本工資， 當(dāng)然， 績效標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)置合理， 員工只要積極努力工作就可以達(dá)到既定的目標(biāo)。這樣可以充分調(diào)動員工的工作主動性和積極性。針對自收自支的國有企業(yè)， 可以考慮逐步推向市場， 不過這要經(jīng)歷相當(dāng)長的時(shí)間。最終推向市場， 在減輕國家財(cái)政負(fù)擔(dān)的同時(shí)， 也受到了市場體制的規(guī)范， 參與市場的競爭， 使其向著更加健康的方向發(fā)展。（二） 引進(jìn)競爭激勵機(jī)制， 打破平均主義現(xiàn)象同職員溝通， 結(jié)合職員的內(nèi)在需求制定每一個(gè)職位崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃。引入競爭激勵機(jī)制。依據(jù)按勞分配的原則， 提供晉升、培訓(xùn)、獎勵、榮譽(yù)、帶薪休假等機(jī)會， 提供發(fā)展空間。此外， 建立一套真正符合國有企業(yè)的津貼發(fā)放制度， 引入激勵機(jī)制。建立統(tǒng)一的黨政干部管理崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)調(diào)整單位內(nèi)部的工資差距。解決國有企業(yè)管理干部工資偏低的問題。這些薪酬管理的改革建議對消除平均主義、留住優(yōu)秀人才、形成合理的員工結(jié)構(gòu)、提高工作效率和提升單位形象發(fā)揮著重要的作用。（三） 縮小地區(qū)、行業(yè)、部門的國有企業(yè)工資水平差距加大偏遠(yuǎn)地區(qū)、艱苦工作環(huán)境和工作強(qiáng)度大的崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)和政策傾斜， 縮小東部和西部的工資差距， 有利于大量人才涌入西部， 建設(shè)西部， 為西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)， 有利于平衡東西部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平， 促進(jìn)全國各地區(qū)和諧繁榮發(fā)展。針對行業(yè)和部門間的工資差距， 國家有關(guān)部門應(yīng)積極加強(qiáng)監(jiān)管和規(guī)范， 出臺相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)， 并且受法律保護(hù)。
四、加強(qiáng)薪酬管理應(yīng)注意的問題
我國企業(yè)由于歷史沿革和國有企業(yè)定位所限，也承擔(dān)社會性的工勘施工、賓館餐飲服務(wù)及少量的礦業(yè)開發(fā)等工作。建立一套科學(xué)有效的薪酬管理體系，是企業(yè)實(shí)施全面管理的有力保障，既可以增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力，也可以使企業(yè)獲得竟?fàn)巸?yōu)勢。使企業(yè)回歸公益性、履行社會責(zé)任，改革員工的激勵機(jī)制，維護(hù)國有企業(yè)的公益性，調(diào)動員工積極性，以此降低成本、提高效率、形成良性循環(huán)。良好的薪酬管理制度能夠提高人力資源的管理水平，薪酬管理還能夠促進(jìn)聘用關(guān)系和諧穩(wěn)定的發(fā)
展薪酬管理能夠使企業(yè)謀求更大發(fā)展。單位人力資本的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)該努力做到：（1）因行業(yè)的特殊性，在制定職工薪酬方案時(shí)，應(yīng)傾向職工薪酬要普遍接近或高于其它同行業(yè)職工，以補(bǔ)償人力資本在學(xué)習(xí)知識技能時(shí)所耗費(fèi)的時(shí)間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因?qū)W習(xí)而減少收入所造成的機(jī)會成本。（2）宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時(shí)間內(nèi)的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時(shí)，應(yīng)以項(xiàng)目的績效為基礎(chǔ)進(jìn)行項(xiàng)目激勵，避免進(jìn)入惡性競爭的誤區(qū)。
五、結(jié)束語
總之，建立科學(xué)有效的國有企業(yè)薪酬管理制度。堅(jiān)持以按勞分配為主體、多種分配制度并存，建立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素參與分配制度，建立論貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵機(jī)制。制定和完善技能型人才以專利技術(shù)、資金、管理等生產(chǎn)要素參與收入分配辦法，提高薪酬待遇，激發(fā)工作熱情，提高工作效率，同時(shí)通過培訓(xùn)規(guī)劃，鼓勵職工個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：人力資源成本；應(yīng)付職工薪酬；成本控制
一、引言
國有企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化，一般通過兩大途徑，一是節(jié)約企業(yè)支出、降低企業(yè)成本費(fèi)用；二是增加企業(yè)收入，提高企業(yè)產(chǎn)出效率等，人力資源與這兩大途徑都緊密相關(guān)。人力資源是一個(gè)特殊的要素，會計(jì)研究者與人力資源管理研究者對它的定位有著較大區(qū)別，會計(jì)研究者視人力資源為成本費(fèi)用，通過“應(yīng)付職工薪酬”來體現(xiàn)，而人力資源管理研究者視人力資源為企業(yè)第一資源，能充分發(fā)揮自身主觀動能性，創(chuàng)造出遠(yuǎn)超補(bǔ)償成本的價(jià)值。眾多國有企業(yè)均在積極探索如何加強(qiáng)對人力資源成本進(jìn)行有效控制，如何發(fā)揮人力資源潛能為社會創(chuàng)造出更多價(jià)值。
二、國有企業(yè)人力資源成本構(gòu)成
人力資源成本是組織為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，對組織所擁有和控制的人力資源所發(fā)生的所有支出，包含招募、錄用、開發(fā)、使用、保障、離職等各項(xiàng)費(fèi)用。人力資源成本既包括支付給員工的薪酬等直接費(fèi)用，又包括支付給他們的其它各項(xiàng)間接費(fèi)用。對于人力資源成本的構(gòu)成有多種表述，不同的表述其內(nèi)容亦不同。本文針對人力資源成本構(gòu)成內(nèi)容主要包括：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本等五部分：人力資源取得成本是組織在招募、錄用員工過程中發(fā)生的所有費(fèi)用；人力資源開發(fā)成本是組織根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的職位特征、員工個(gè)人特征，結(jié)合內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，對員工的知識、技能和態(tài)度等方面進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的成本；人力資源使用成本指組織為補(bǔ)償或恢復(fù)組織員工在從事工作過程中所消耗的體力或腦力而向他們支付的成本費(fèi)用，包括基本工資、加班工資、獎金等；人力資源保障成本是組織為保障人力資源在暫時(shí)或長期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等；人力資源離職成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職低效成本、空職成本等。
三、國有企業(yè)人力資源成本控制存在的問題
1.國有企業(yè)人力資源招聘缺乏彈性。國有企業(yè)人力資源部在員工招聘過程中，無論是員工招聘數(shù)量或是員工招聘過程均需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批或報(bào)備，人力資源部在進(jìn)行招聘決策和執(zhí)行的過程中缺乏一定的彈性。國有企業(yè)由于其健全的薪酬福利保障制度、穩(wěn)定的工作環(huán)境、輕松的工作氛圍，一直是眾多求職者優(yōu)先考慮的主要應(yīng)聘單位之一。所以國有企業(yè)在新員工招聘時(shí)應(yīng)聘者較多，人力資源部在進(jìn)行人才篩選和面試時(shí)有著較大的選擇余地，在這種形勢下無形之中提高了招聘門檻和錄用條件，國有企業(yè)上級單位一般對錄用員工的專業(yè)及畢業(yè)院校背景均有明確要求，比如擬錄用員工須專業(yè)對口、畢業(yè)院校為211院校或985院校等，優(yōu)秀的人才需要較高的薪酬與之相匹配。對于核心關(guān)鍵崗位招聘應(yīng)從嚴(yán)、從高要求，如果針對所有崗位均按同一尺度執(zhí)行勢必造成招聘彈性不足，人力資源成本偏高。
2.國有企業(yè)人力資源配置不合理。國有企業(yè)勞動強(qiáng)度與市場相比，相對比較輕松。國有企業(yè)在內(nèi)部管理中相對規(guī)范，無論在組織架構(gòu)、人員配置、制度管理、流程再造等方面均比較完善和合理。國有企業(yè)員工分工較細(xì)，與外部市場相比，人員配置較充裕，員工工作強(qiáng)度總體不高，人力資源成本與員工配置人數(shù)是直接成正比的，偏高的人員配置比例造成偏高的人力資源成本；與外資企業(yè)或市場化程度較高的私營或民營企業(yè)相比，國有企業(yè)內(nèi)部管理人員與普通員工的比例明顯偏高，有些國有企業(yè)部門管理人員與普通員工的比例甚至高達(dá)2：1，管理人員工資相對較高，如果其比例不合理偏高將造成人力資源成本偏高。
3.員工培訓(xùn)力度有待加強(qiáng)。國有企業(yè)在員工培訓(xùn)資金投入力度上與外資企業(yè)相比偏低，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，職工教育經(jīng)費(fèi)是根據(jù)本企業(yè)工資總額的一定比例進(jìn)行提取，用于讓員工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)、提高文化水平等，但國有企業(yè)普遍存在實(shí)際使用培訓(xùn)教育經(jīng)費(fèi)偏低的現(xiàn)象；在培訓(xùn)內(nèi)容上涉及面相對較窄，經(jīng)費(fèi)主要用于持證上崗類證書培訓(xùn)、企業(yè)資質(zhì)維護(hù)類培訓(xùn)等剛需類培訓(xùn)；國有企業(yè)培訓(xùn)對培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估重視力度不夠，缺乏必要的培訓(xùn)監(jiān)督，特別是對員工參與的外部培訓(xùn)常缺乏過程的跟進(jìn)，對培訓(xùn)效果缺乏必要的考核和評估，結(jié)果使有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)并沒有產(chǎn)生理想的培訓(xùn)效果，造成培訓(xùn)費(fèi)用的變相浪費(fèi)。
4.國有企業(yè)考核機(jī)制有待完善、缺乏員工退出機(jī)制。國有企業(yè)一直以其工作環(huán)境穩(wěn)定而成為眾多畢業(yè)生或求職者優(yōu)先考慮的單位。穩(wěn)定的原因主要有兩個(gè)，一是沒有嚴(yán)格的績效考核行為，二是沒有實(shí)施員工淘汰機(jī)制。績效管理雖然在國有企業(yè)里作為一種管理手段一直在使用，但與非國有企業(yè)相比，無論是考核過程的控制或是考核結(jié)果的應(yīng)用都存在一定差距，國有企業(yè)重視正面激勵、重視環(huán)境穩(wěn)定，在績效管理過程中不輕易采用嚴(yán)格的目標(biāo)考核，對考核結(jié)果不會選擇強(qiáng)制分布或末位淘汰等。在國有企業(yè)，員工流失率相對較低，體現(xiàn)出企業(yè)穩(wěn)定性一面。但由于人才無法正常流動，優(yōu)勝劣汰機(jī)制缺失，造成那些無法勝任本職的員工仍能留在企業(yè)，從而大大降低組織效率，變相增加人力資源成本。
四、國有企業(yè)人力資源成本控制應(yīng)對措施
1.提高招聘工作的科學(xué)性和合理性。國有企業(yè)在進(jìn)行人才招聘時(shí)需要充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展，在人員招聘時(shí)力求做到人崗匹配，如果每個(gè)崗位都實(shí)行高配，一方面會增加人力資源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要遠(yuǎn)高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面會帶來人員的不穩(wěn)定，如果把中高端人才放在普通崗位或操作崗位上會造成人才浪費(fèi)，由于中高端人才對自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本崗位可能只是權(quán)宜之計(jì)，員工流失情況會隨時(shí)發(fā)生，如果員工頻繁流失會造成人力資源招聘成本的上升。所以國有企業(yè)在人員招聘時(shí)要結(jié)合崗位需求和企業(yè)實(shí)際情況，選擇人崗匹配的求職者，不能一味強(qiáng)調(diào)求職者的名校背景等，最優(yōu)的人才不一定適合本企業(yè)，適合本企業(yè)的人才不一定是最優(yōu)的，企業(yè)應(yīng)遵循合適即滿意原則。每家企業(yè)都有自身不同的實(shí)際情況，對于處于不同層級的國有企業(yè)，在人才招聘過程中需要享受較充分的人才招聘自主權(quán)，從本企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)招募合適人才，使人力資源招聘成本控制在最優(yōu)。
2.實(shí)施合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。國有企業(yè)在員工薪酬福利上實(shí)行的是崗位薪酬制，員工的收入主要是由崗位職級所決定，所以員工特別重視自身的職級晉升。為什么國有企業(yè)管理人員與普通員工比例失調(diào)、管理人員成本偏高，與單一的員工發(fā)展通道是分不開的。國有企業(yè)應(yīng)積極實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，為員工開辟多種晉升路徑，如有些員工對管理感興趣，可鼓勵其提升管理技能，走管理路線：主辦人員基層管理中層管理高層管理等，而有些員工喜歡鉆研技術(shù)、擅長攻堅(jiān)克難，企業(yè)可引導(dǎo)其走技術(shù)路線：技術(shù)員技術(shù)骨干專家首席專家等。多條發(fā)展路徑之間在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通過豐富員工的發(fā)展路徑，使員工自主選擇適合自身發(fā)展的職業(yè)路線，充分調(diào)動員工工作積極性和主動性，提升整體組織效率，避免因員工職業(yè)生涯規(guī)劃不科學(xué)而出現(xiàn)所有員工均走管理路線，造成人力資源結(jié)構(gòu)失衡，人才浪費(fèi)，人力資源成本偏高等。
3.提升培訓(xùn)管理工作。國有企業(yè)員工培訓(xùn)是提升員工知識和技能，使人員增值的最佳方式，所以國有企業(yè)須進(jìn)一步優(yōu)化員工培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)工作的有效性。進(jìn)一步加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的重視力度，擴(kuò)大培訓(xùn)投入經(jīng)費(fèi)、拓寬培訓(xùn)內(nèi)容；企業(yè)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況、崗位需求、員工特點(diǎn)等進(jìn)行系統(tǒng)分析，科學(xué)規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)工作的針對性和有效性；為提高培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)加大對培訓(xùn)活動的過程監(jiān)督和控制，建立健全培訓(xùn)評估機(jī)制和激勵機(jī)制。在培訓(xùn)成本控制中要分清最貴的培訓(xùn)方案不一定是最好的，只有最適合的培訓(xùn)方案才是最好的，用有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)最大限度提升員工的工作知識和技能，充分發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
4.優(yōu)化績效管理工作。績效管理的主要目標(biāo)就是促進(jìn)所有員工充分發(fā)揮其自身最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)。國有企業(yè)在重視組織穩(wěn)定和企業(yè)社會責(zé)任的同時(shí)，可適當(dāng)加大考核力度、提高績效考核目標(biāo)要求，使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營壓力的層層傳遞，達(dá)到人人有目標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有壓力，壓力變動力，使員工在充滿動力的狀態(tài)下做好本職工作，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展做出自身貢獻(xiàn)。在重視正向激勵的情況下不放棄負(fù)向激勵，如考核結(jié)果強(qiáng)制分布的應(yīng)用、末尾淘汰等，負(fù)向激勵的應(yīng)用可以促進(jìn)國有企業(yè)人才的合理流動，提倡能者上弱者下，使每位員工都能人盡其才。提高每位員工的創(chuàng)造價(jià)值就等于降低每位員工的人力資源成本。
五、小結(jié)
綜上所述，國有企業(yè)人力資源成本控制與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。但是目前現(xiàn)狀，部分國有企業(yè)由于各種主客觀原因所限，人力資源成本控制水平有待提高。為提高國有企業(yè)市場競爭力，使其具有可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)通過多種方式、多種途徑科學(xué)做好人力資源成本控制工作，適當(dāng)降低國有企業(yè)人力資源成本，提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉燕，齊勵.企業(yè)人力資源成本控制問題探析[J].財(cái)會通訊，2014(12)
關(guān)鍵詞：薪酬管理 問題 對策
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著全球經(jīng)濟(jì)合作的不斷加強(qiáng)，我國也已邁入了國際發(fā)展的軌道。不同的生產(chǎn)方式、生存方式、生活方式對我國國企的人力資源管理工作會產(chǎn)生革命性的影響，尤其是對國企薪酬管理，更是提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因此，積極開展現(xiàn)代化國企薪酬管理模式的改革、加快企業(yè)發(fā)展就顯得尤為重要。本文將對其存在的問題及現(xiàn)行管理模式進(jìn)行深入研究，以期提高國企的市場競爭力。
一、我國國企現(xiàn)行薪酬管理模式存在的問題；
薪酬激勵制度是調(diào)動員工工作積極性的有效手段，但是由于我國國企的薪酬管理制度尚處于發(fā)展的起步階段，因此，在實(shí)施過程中還存在嚴(yán)重問題。
（1）計(jì)量薪酬的方法陳舊
國企缺乏科學(xué)的現(xiàn)代化的薪酬管理的方法與理念，并未真正實(shí)現(xiàn)員工的薪酬與其績效掛鉤。
（2）薪酬的組成結(jié)構(gòu)有問題
固定薪酬占大部分比例，激勵性因素在員工身上起作用較小。
（3）薪酬管理長期以來受公有制經(jīng)濟(jì)體制影響嚴(yán)重
多數(shù)國企沒有以自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)的科學(xué)的的薪酬管理方案。出現(xiàn)了人力資源優(yōu)劣不分的情況。
（4）缺乏長期有效的激勵手段
國企職工的總體收入水平相對穩(wěn)定卻比較低，缺乏科學(xué)合理的指導(dǎo)，使得國企薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏長期有效的激勵手段。
(5) 職位設(shè)計(jì)不合理
花大價(jià)錢招聘高學(xué)歷的人來擔(dān)任普通職位的工作，這樣既造成用人成本過高，也導(dǎo)致磋商其他職工的工作積極性。
(6) 只關(guān)注物質(zhì)報(bào)酬而忽視精神層面的報(bào)酬。
員工經(jīng)常抱怨薪酬結(jié)構(gòu)不合理，很大程度上是企業(yè)沒有良好的企業(yè)文化對員工的精神支持，員工缺乏主觀積極性和自主創(chuàng)新精神，自然會要求提高物質(zhì)報(bào)酬。
二、出現(xiàn)以上問題原因
從大的方面來說，由于國企長期處在公有制經(jīng)濟(jì)體制下，長期以來國企已經(jīng)形成了一種依賴的習(xí)慣，使得國企的改革難以順利展開。同時(shí)一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認(rèn)識到“以人為本”的重要性，尤其是薪酬管理。盡管他們口頭上說“人才是第一生產(chǎn)力”，可事實(shí)上并沒有重視解決職工的薪酬問題。傳統(tǒng)的薪酬體系根本不考慮崗位之間存在的差異而是單獨(dú)是以人為中心，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)體系設(shè)計(jì)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向以“績效、崗位”為中心。這就要求企業(yè)采用先進(jìn)合理科學(xué)方法對每個(gè)崗位進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析和研究，使員工薪酬與績效相關(guān)聯(lián)。
三、解決問題的措施
3.1積極開展提高企業(yè)市場競爭力的薪酬管理模式改革
國有企業(yè)必須充分認(rèn)識到市場經(jīng)濟(jì)下市場導(dǎo)向的巨大作用，運(yùn)用科學(xué)合理的方法設(shè)計(jì)和制定自身的薪酬管理模式。企業(yè)要以自身的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，針對不同的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制定與其相適應(yīng)的薪酬管理體系。以最大限度激發(fā)員工工作積極性，給之以強(qiáng)大的內(nèi)在動力和物質(zhì)獎勵；當(dāng)企業(yè)發(fā)展成熟時(shí)，可以注重對產(chǎn)品創(chuàng)新和拓展市場，技術(shù)研發(fā)等崗位實(shí)行大力激勵措施，同時(shí)給予其他崗位和突出業(yè)績者配以中級獎勵；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)著重于基本保底工資和福利保險(xiǎn)等方面。
3.2建立健全行之有效的績效考核體系
科學(xué)合理的現(xiàn)代化薪酬管理是依據(jù)了科學(xué)合理的績效考核結(jié)果，它能夠保證較為科學(xué)、公平地給員工分配薪酬，使薪酬與崗位，與績效掛鉤，真正強(qiáng)化員工工作的動力。
3.3制定滿足員工需求的福利制度
國企的薪酬管理，首先應(yīng)通過調(diào)查了解員工對福利的切身要求，在以員工福利期望為基礎(chǔ)的情況下，靈活制定和變更福利計(jì)劃。我國應(yīng)學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在公司效益和福利總額的規(guī)劃既定的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的個(gè)體期望，實(shí)行福利項(xiàng)目組合，確保員工有更多的自主選擇權(quán)。
3.4使薪酬體系公開化，透明化。
薪酬透明化是以公平、公正和公開為基礎(chǔ)的。保密的薪酬體系可能使其原有的激勵作用不能充分發(fā)揮其作用，薪酬透明化，實(shí)際上是告訴員工公司遵循了公平公正的原則，這就保證了所有員工都可以對公司進(jìn)行監(jiān)督。
3.5完善績效考核體系
企業(yè)薪酬管理所存在的問題已經(jīng)證明: 僅僅單純靠高薪已經(jīng)不能起到完全的激勵作用，只有與績效密切聯(lián)系的薪酬體系才能真正充分調(diào)動員工的工作積極性。事實(shí)上不難發(fā)現(xiàn)，績效考核機(jī)制不僅打破了過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下僵死單一的分配形式，而且個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效與員工薪酬緊密掛鉤，也使得國有企業(yè)不斷適應(yīng)了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。
3.6制定合理科學(xué)的員工福利制度
積極有效的福利制度可以對員工起到很好的激勵作用。應(yīng)注意制定福利制度應(yīng)與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相一致，在制定企業(yè)福利制度時(shí)，要非常注意從整體的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行研究分析，不僅要全面考慮企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，還要考慮企業(yè)發(fā)展所處的不同階段，使福利制度與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。同時(shí)制定福利制度還要注意員工的性別、職業(yè)、年齡、婚姻狀況等差異對福利類型的影響。高齡員工可能對退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利更感興趣，已婚員工可能對帶薪休假和家庭福利更感興趣，而年輕人可能期望更多的培訓(xùn)和快速的晉升。所以企業(yè)對不同人員應(yīng)發(fā)放不同的福利。另外，在制定福利時(shí)，應(yīng)將成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。
四、結(jié)語
薪酬標(biāo)明了企業(yè)所重視的人和事，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到薪酬的本質(zhì)意義它是能夠增強(qiáng)或挫傷員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新意識的管理活動。國有企業(yè)可通過開展薪酬管理改革，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)員工之間的團(tuán)結(jié)合作和資源共享，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力與核心競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)的快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]張?jiān)迫A.后金融危機(jī)時(shí)代國企薪酬管理改革探析[J].南昌高專學(xué)報(bào).2010
關(guān)鍵詞：國企 人才流失 人才流通 革新
由于國企過去長時(shí)間處在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理體制下，國有企業(yè)人才管理改革較為艱難而緩慢，人才流通存在慣性和延時(shí)性特征，極大地阻礙了國企人才資源的合理有效利用，甚至導(dǎo)致人才流失，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
一、人才流通與人才流失互為因果
人才流通是指人才在區(qū)域、行業(yè)以及崗位等方面的流動，人才流通是社會化大生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的客觀要求，是社會發(fā)展和人才價(jià)值規(guī)律的空間動態(tài)調(diào)節(jié)[1]。人才流失是指在同一單位內(nèi)對公司經(jīng)營發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的人才在非公司意愿的情況下流走。
多數(shù)國企人才管理機(jī)制老舊固化，使得人才流通不暢，上升渠道、崗位交換渠道堵塞，長此以往導(dǎo)致人員情緒不滿，工作積極性下降，不能滿足自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，對比外企、民企則環(huán)境寬松、機(jī)制靈活，最終在內(nèi)外因素共同作用下導(dǎo)致人才流失。反之，由于人才流失，國企往往采取“開源節(jié)流”的應(yīng)對方案，繼續(xù)擴(kuò)招新員工，對老員工加強(qiáng)管制，妄圖全面控制人才流失局面，而結(jié)果往往差強(qiáng)人意，導(dǎo)致惡性循環(huán)。
二、當(dāng)前國有企業(yè)人才管理存在的問題
（一）人才流失嚴(yán)重
從當(dāng)前我國國有企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀來看，IT企業(yè)、技術(shù)崗位類型的國有企業(yè)的人才流失率最高。迪賽網(wǎng)針對2013年和2014年的北京工業(yè)系統(tǒng)的大中型國企人才流失數(shù)據(jù)研究顯示，本科及以上員工的流失率高達(dá)64%，碩士、博士人才流失率達(dá)36%、59%。從不同崗位流失情況來看，技術(shù)型崗位的流失率最高，其次是銷售類的崗位，而管理類的崗位人員流動較為穩(wěn)定[2]。以A公司為例，該公司是一家處于國有控股的高科技信息企業(yè)，A公司的人才流失主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：
一是年輕員工流失比率高。表1是A公司近五年員工流失的年齡結(jié)構(gòu)，35歲以下員工流失概率最大，占據(jù)總體員工比重較高。二是高級人才流失比重大，表2是A公司不同崗位類別近五年員工流失情況匯總，專業(yè)技術(shù)類（尤其是核心技術(shù)類）的崗位人員流動比例最大，其次是銷售類和管理類。
（二）人才配置和使用不合理
首先，在人才招聘過程中出現(xiàn)盲目追求高學(xué)歷、高能力問題，存在人才高配問題，往往將一些高學(xué)歷、高素質(zhì)的人員安排在一些專業(yè)技術(shù)要求低的崗位使得員工的成就感、挑戰(zhàn)性嚴(yán)重受挫，最終只好離職另謀高就。二是在人才分配機(jī)制上存在不公平、不合理之處，職工的專業(yè)能力與崗位不銜接，加之沒有順暢的人才崗位流動機(jī)制，人員不能發(fā)揮所長，導(dǎo)致人才浪費(fèi)。
（三）人才培訓(xùn)機(jī)制不完善
很多國有企業(yè)并沒有認(rèn)識到人才的重要性，缺乏完善的培訓(xùn)考核機(jī)制，忽視了員工培訓(xùn)。此外培訓(xùn)方案不科學(xué)。高科技國有企業(yè)的培訓(xùn)管理、培訓(xùn)規(guī)劃體系以及培訓(xùn)課程非常不合理，很多培訓(xùn)計(jì)劃只是走形式、盲目跟風(fēng)，培訓(xùn)課程不切實(shí)際，教學(xué)方式單一泛化，時(shí)間安排不科學(xué)，與職工的切實(shí)需求不相符，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效率低下。
（四）缺乏科學(xué)完善的績效考評體系
一是績效指標(biāo)選取不科學(xué)，沒有關(guān)注員工的工作態(tài)度、工作行為積極性方面的考核指標(biāo)，表現(xiàn)為行為指標(biāo)內(nèi)容較少。二是績效考核指標(biāo)模棱兩可，讓員工無法清楚了解自身的績效現(xiàn)狀，不能有效在日常工作中進(jìn)行自我約束、管理和激勵。三是薪酬激勵不到位。國有企業(yè)在創(chuàng)建初期，因受到公司資本和市場環(huán)境的限制，在薪酬制度制定上，只是從基本工資、崗位工資等方面進(jìn)行考慮，缺乏一定理論性和科學(xué)性。四是員工薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)。國有企業(yè)的薪酬制度制定方面更為重視短期激勵，未能重視長期性的激勵。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上缺乏梯度和彈性，員工薪酬浮動不明顯，不利于激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。五是薪酬制度制定較為單一。當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬制度較為單一，對員工激勵作用不大，工作時(shí)間越長越會產(chǎn)生厭倦、怠慢等心理。
三、國企減少人才流失、加強(qiáng)人才流通機(jī)制的革新建議
（一）轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念
從國企人才自身的角度看，員工應(yīng)該提升自我的職業(yè)道德修養(yǎng)，提高職業(yè)責(zé)任感和自覺性，遵守與公司簽訂的勞動合同相關(guān)事項(xiàng)，對自己和公司雙向負(fù)責(zé)。在選擇有利于自己發(fā)展的職業(yè)時(shí)應(yīng)該盡可能減少對公司利益的損害。首先，員工應(yīng)該詳細(xì)分析自己的專業(yè)特長、性格特點(diǎn)，制定一份科學(xué)合理的職業(yè)規(guī)劃。其次，職業(yè)規(guī)劃要腳踏實(shí)地，切勿好高騖遠(yuǎn)、定位不準(zhǔn)。第三，合理安排時(shí)間，不同時(shí)間設(shè)置不同的目標(biāo)。第四，做好職業(yè)準(zhǔn)備，應(yīng)先進(jìn)行多崗位輪訓(xùn)、培養(yǎng)，之后咨詢考慮個(gè)人需求、發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)發(fā)展路徑，選擇符合國企發(fā)展的培訓(xùn)內(nèi)容，避免領(lǐng)導(dǎo)盲目設(shè)置“人才發(fā)展統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，提升自己的專業(yè)素質(zhì)和技能。
（二）注重人才培訓(xùn)與培養(yǎng)
一是招錄階段，按照國企崗位需求進(jìn)行招錄，改變以往依仗國家資源“海招”情況，避免人才過多引起浪費(fèi)。二是培訓(xùn)期間，加強(qiáng)員工培訓(xùn)需求分析。制定公司計(jì)劃和組織培訓(xùn)前的重要準(zhǔn)備工作，包括后續(xù)培訓(xùn)內(nèi)容、目標(biāo)、方向等的方面的事務(wù)。應(yīng)科學(xué)合理的運(yùn)用各種方法和手段，進(jìn)行系統(tǒng)、合理的需求分析，進(jìn)而提供公司制定合理培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。三是實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)方式的多樣化。針對員工培訓(xùn)方式較為固定單一，主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主，要積極拓展培訓(xùn)的方式，引進(jìn)先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的培訓(xùn)目標(biāo)。比如：戶外拓展，可提升員工的內(nèi)部凝聚力；參觀和考察同行業(yè)的優(yōu)秀成果，可讓員工認(rèn)識到自身的問題和不足；實(shí)操培訓(xùn)，可將理論和實(shí)踐結(jié)合，強(qiáng)化員工記憶，提高技能。
（三）合理利用人才資源，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才流通
一是國企規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部選拔，進(jìn)行法治化建設(shè)，減少違規(guī)選人用人。注重員工專業(yè)技能與崗位的匹配性，切莫大材小用。二是應(yīng)明確員工的崗位職責(zé)，使員工了解所在崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、主要職責(zé)及工作任務(wù)等。公司管理者可根據(jù)員工實(shí)際工作情況進(jìn)行分析，對每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的職責(zé)予以明確，如此才能使認(rèn)識到自己的責(zé)任，讓員工工作時(shí)更具責(zé)任感，同時(shí)避免推諉責(zé)任的情況。三是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)崗位退出機(jī)制，對于能力不強(qiáng)，技術(shù)水平不高，不適合在國企擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)崗位的實(shí)行“職位退休”，“待遇不退休”。基層向上級單位選調(diào)實(shí)習(xí)，上級員工基層鍛煉培養(yǎng)。四是在一個(gè)崗位工作時(shí)間不超過相應(yīng)時(shí)限，兄弟單位根據(jù)實(shí)際，互換培養(yǎng)。此外針對技術(shù)員崗位和年輕職員人才流失較為嚴(yán)重的情況，國有企業(yè)單位盡量從這些人才的自身特點(diǎn)出發(fā)，這一類人渴望在全新的平臺上展示自我，最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，更重視關(guān)注他人、組織以及社會對自身的評價(jià)，渴望受到人們的認(rèn)同和贊賞。因此，針對這一類職員，要從精神需求方面給予員工滿足和激勵的方式，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感、歸屬感和榮譽(yù)感，激勵的具體方式包括管理者的表揚(yáng)、問候等。
（四）制定科學(xué)完善的績效考評制度
一是增加工齡獎。所謂工齡獎，就是根據(jù)員工在公司工作的年限給予一定的薪酬獎勵，工作年限越長，員工在此方面的薪資水平就越高。二是增加技能薪資。該方面薪酬和基本工資不一樣，是根據(jù)員工的實(shí)際工作能力來給予相應(yīng)工資的，而增加該項(xiàng)薪酬的目的是鼓勵員工保持和培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的良好習(xí)慣，讓他們積極參與各類再教育培訓(xùn)中，提升自身的技能和知識，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展，進(jìn)而提高工作效率。三是增加補(bǔ)貼類型。國企需增加補(bǔ)貼類型，讓一般員工和無車管理人員享受私車補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼該項(xiàng)待遇。另外，出差補(bǔ)貼主要是餐飲、住宿及交通等方面補(bǔ)貼。
總之解決國有企業(yè)人才的問題，需要從員工和企業(yè)兩方面著手：首先是員工個(gè)人方面，要準(zhǔn)確定位，提升職業(yè)道德修養(yǎng)，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，按計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)；其次是企業(yè)方面，注重人才培訓(xùn)與培養(yǎng)，合理利用人才資源，建立有效的激勵機(jī)制。只有通過綜合的手段和方法，才能有效遏制國有企業(yè)人才流失和避免人才流通不暢，進(jìn)而推動國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，為國民經(jīng)濟(jì)注入強(qiáng)大活力。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:國企;改革;薪酬制度
在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代,薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程,而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)?薪酬直接關(guān)系著員工的切身利益,直接關(guān)系著雇員對企業(yè)的滿意度,以及優(yōu)秀人才的流動和去向等,從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。改革開放以來,我國許多國有企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革,在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但是在取得成績的同時(shí),存在一些問題。
1.國企薪酬制度存在的問題
1.1激勵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,員工滿意度不高
我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)并不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是:注重保障功能,忽視激勵功能。而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵功能。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí),管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來看,大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低,只占10%-30%。這樣的機(jī)制就會導(dǎo)致國企薪酬在市場經(jīng)濟(jì)條件下喪失競爭力。同時(shí),很多國有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案及時(shí)進(jìn)行改變,造成支付給員工薪酬的目的錯(cuò)位。從對國企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看,現(xiàn)階段員工對組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來說都不是很高。這說明,薪酬問題不僅僅是一個(gè)薪酬水平的問題,還涉及到員工對薪酬的心理期望和組織實(shí)際薪酬?duì)顩r之間的差距問題。員工對薪酬的滿意度缺失,就會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。
1.2績效考評流于形勢
在國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度中,職工因?yàn)榧墑e不同而獲取不同的薪酬和獎勵。多勞多得名存實(shí)亡,更談不上效率優(yōu)先。即便是在大多數(shù)國有企業(yè)都進(jìn)行了薪酬改革的今天,如何在薪酬發(fā)放中體現(xiàn)績效的問題依然存在,體現(xiàn)績效的一個(gè)重要方式就是績效考評,現(xiàn)行國有體制中績效考評往往都是領(lǐng)導(dǎo)說了算,缺乏科學(xué)合理的評估程序和方法,績效考評流于形勢,效果不佳。 目前幾乎所有國企都實(shí)行了績效考核,考核的情況大體分為三種:第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核,對業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo),其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù),對于員工采用 360 度評議,這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的 30-40%;第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程,實(shí)施全員的戰(zhàn)略績效考核,這類國企大約占到 10-20%;第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式,半年或年底簡單填表評價(jià)一下,大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo),而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”,這類企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下,往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9 或者 1.1,具體到部門或基層,輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍,績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn),績效工資自然也起不到有效的激勵作用。
1.3缺乏合理的崗位價(jià)值評價(jià)
崗位價(jià)值評估是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價(jià),以確定崗位相對價(jià)值大小。崗位價(jià)值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報(bào)酬的看法趨于一致和滿意,使各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng),使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級,從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑,便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。國有企業(yè)對于崗位的評價(jià)非常的模糊甚至沒有,傳統(tǒng)的等級工資制更加突出的是職位,缺乏明確的崗位職責(zé)和清晰的崗位價(jià)值評價(jià)。
1.4付酬依據(jù)不明確
多年以來,國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別,兼顧資歷;隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出,職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是,很少有企業(yè)能夠和愿意說明,為員工付酬的依據(jù)究竟是什么?很多企業(yè)都會模糊地回答;根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值,根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn),而什么是價(jià)值、如何評價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說不清楚的事。現(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確,就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪,而真的要把這個(gè)理論擺出來,可能很多人難以接受,可能會傷害老員工的感情,可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定,這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。
1.5從內(nèi)部約束機(jī)制看,國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制。
這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力,甚至根本無法約束。另外,在實(shí)行股份制的許多國有企業(yè)中,股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)未能真正發(fā)揮作用,內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善,證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立,但力量仍然微弱,約束力度不足。
2.完善國企現(xiàn)行薪酬制度的對策
由上述的分析可以看出我國國企的薪酬制度存在很大的不合理性,造成對國企的員工激勵嚴(yán)重不足,只有針對問題找出確實(shí)可行的對策,才能完善我國國企薪酬制度的再設(shè)計(jì)。可以采用以下幾個(gè)方法。
2.1采用崗位價(jià)值評估法表
采用崗位價(jià)值評估法,也就是從每個(gè)崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個(gè)維度來衡量崗位的價(jià)值,并且對各個(gè)維度進(jìn)行擴(kuò)展(此處不再進(jìn)行擴(kuò)展)。崗位所需技能主要從專業(yè)技能、管理技能、溝通協(xié)調(diào)技能來衡量;崗位工作難易程度主要從工作復(fù)雜程度、工作環(huán)境變化程度來衡量;崗位工作的重要程度主要從決策責(zé)任和工作失誤后果來衡量。根據(jù)各影響因素的重要程度,給每一因素賦予權(quán)重,權(quán)重越大,影響程度越大。
2.2加大績效考核力度,實(shí)施績效工資制度
在企業(yè)內(nèi)部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難易程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識和能力、工作態(tài)度等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估,也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。國資委確定的中央企業(yè)年薪制的框架,其模式是基本年薪和業(yè)績考核掛鉤的效益年薪,主要業(yè)績指標(biāo)是利潤總額、資產(chǎn)增值率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售成本/銷售收入的比率。在此基礎(chǔ)上,還計(jì)劃引入股權(quán)或養(yǎng)老金計(jì)劃等長期激勵方式。這將為國有資產(chǎn)管理體制下國有企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的完善指明方向。
2.3物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合
薪酬包括兩種:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是指工資、獎金、福利、分紅、股票性激勵。內(nèi)在薪酬則包括員工精神上的滿足和發(fā)展空間。隨著社會的發(fā)展,內(nèi)在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要,此時(shí)單純靠金錢已經(jīng)無法真正調(diào)動高級人才的創(chuàng)造力,按照馬斯洛層次理論,人們追求的不僅僅是最基本的生理和安全需要,更多是獲得尊重和實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值,要達(dá)到這一點(diǎn),就有賴于對員工有效的精神激勵。比如說鼓勵員工參與管理,讓其感受到自身的重要性,把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來,從而調(diào)動其積極性。再者對員工不定期地進(jìn)行培訓(xùn),使其適應(yīng)市場的發(fā)展,提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì),這樣可以減少人才的流失。
2.4優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)
一般而言,現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成,不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)。比如說生產(chǎn)人員與管理人員就應(yīng)該有不同的工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu),按照現(xiàn)代薪酬制度的要求,對資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合,制定符合適應(yīng)市場發(fā)展和符合員工利益的薪酬制度,這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種:①績效工資制。即對于員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎勵的形式,工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績而浮動發(fā)放。其基本原則是工資要和員工承擔(dān)的職責(zé)和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理業(yè)績、難度和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn),確定其年度收入的一種基本分配制度。這主要是針對國企經(jīng)營者設(shè)立的。根據(jù)有關(guān)調(diào)查報(bào)告,年薪制是目前最受經(jīng)營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構(gòu)成:基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定,原則上每年調(diào)整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數(shù)。考核系數(shù)的大小根據(jù)考核結(jié)果而定,考核結(jié)果分為五個(gè)等級,一個(gè)等級對應(yīng)一個(gè)系數(shù),等級越高系數(shù)越大。
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【摘 要】伴隨經(jīng)濟(jì)社會的深入發(fā)展，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的地位也是越來越重要，而這對于其人力資源管理模式的創(chuàng)新也提出了新的要求。本文綜合探討了國有企業(yè)人力資源管理狀況及模式創(chuàng)新的內(nèi)容與措施。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；管理模式；內(nèi)容；措施
一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展中扮演著巨大的作用，然而，由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)理念的影響，在具體的經(jīng)營當(dāng)中存在著較多的問題，而人力資源管理方面相關(guān)工作不科學(xué)開展也是飽受詬病，這不僅影響了國有企業(yè)的發(fā)展，也在一定程度上弱化了其在社會中應(yīng)有的地位。總的來說，這些不足包括如下幾點(diǎn)。第一，我國國有企業(yè)的人力資源管理未能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面問題相結(jié)合。目前國有企業(yè)的人力資源管理部門在制定人力資源計(jì)劃時(shí)沒能夠?qū)ζ髽I(yè)的總體發(fā)展情況進(jìn)行合理的評定，也未能將企業(yè)不同部門進(jìn)行有效劃分，從而使得所制定的人力資源計(jì)劃往往脫離企業(yè)的總體運(yùn)營，也不能有效支持國有企業(yè)的發(fā)展。第二，我國國有企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的薪酬分配制度不夠合理。在我國國有企業(yè)當(dāng)中，存在著員工薪酬與工作付出不成正比的狀況，并且在很多情況下存在著平均主義的現(xiàn)狀，從而使得薪酬對于員工工作積極性的鼓動上作用不夠。第三，我國國有企業(yè)的人力資源的績效考核體系存在較多的不足。這些不足包括兩大方面：首先是績效考核的具體目標(biāo)十分單一，不能從總體上對企業(yè)人力資源計(jì)劃給予足夠的幫助。目前我國不少企業(yè)所執(zhí)行的績效考核體系多作用于職工的薪酬、福利及職業(yè)晉升方面，而很少設(shè)計(jì)對員工的繼續(xù)教育與培訓(xùn)方面，而且也忽視了對員工職業(yè)發(fā)展路徑的幫助。其次是企業(yè)績效考核體系的執(zhí)行具有一定的難度。考核指標(biāo)的不科學(xué)也使得體系在具體執(zhí)行的過程中存在較大的難度，而這種難度的來源主要體現(xiàn)在兩大方面。缺乏一個(gè)詳盡的績效考核體系的執(zhí)行規(guī)則，盡管不少企業(yè)擁有較為科學(xué)的考核指標(biāo)，但卻未能構(gòu)建一個(gè)很好的實(shí)施準(zhǔn)則（由文君，2008）。
二、國有企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的內(nèi)容
首先是管理機(jī)制方面的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新也是所有創(chuàng)新內(nèi)容的基礎(chǔ)。通過人力資源管理模式的機(jī)制創(chuàng)新，員工的潛能就能夠被最大程度的被激發(fā)，從而可以為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。然而，對于模式機(jī)制的創(chuàng)新也應(yīng)針對不同類型的員工設(shè)計(jì)不同的方案。當(dāng)然，所采用的激勵方法也應(yīng)適當(dāng)，最大限度的增大員工的企業(yè)歸屬感。其次是管理方式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是所有創(chuàng)新內(nèi)容的核心。對管理方式的創(chuàng)新要求企業(yè)相關(guān)人員充分做好如下兩方面的工作。一方面，國有企業(yè)對于人力資源管理模式的創(chuàng)新應(yīng)該充分借鑒國外發(fā)達(dá)國家的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并與國有企業(yè)自身情況及中國情景進(jìn)行有效結(jié)合，從而做到在成本控制的基礎(chǔ)上，為國有企業(yè)帶來適合國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。另一方面，努力構(gòu)建國有企業(yè)自身的人力培養(yǎng)模式，從而對國有企業(yè)已有員工進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)，確保人才所具備的能力與國有企業(yè)文化及所需技能相融合。另外，這種培訓(xùn)也應(yīng)在科學(xué)原則基礎(chǔ)之上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸惻嘤?xùn)。
三、國有企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的措施
第一，充分把握員工的心理狀態(tài)，從而保證所采取的管理方式的合理性。在快速發(fā)展的當(dāng)今社會，員工對于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)十分重視，并努力獲取外在社會的認(rèn)可，這也包含著對經(jīng)濟(jì)、社會及政治地位的追求。因此，人力資源管理人員應(yīng)努力將員工的心理狀態(tài)作為模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，從而保障新的模式能夠激發(fā)員工的工作動力。第二，對于國有企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理的執(zhí)行機(jī)制進(jìn)行完善。管理模式的創(chuàng)新效果離不開執(zhí)行機(jī)制，因此對于人力資源執(zhí)行機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)的完善，也是充分發(fā)揮管理模式創(chuàng)新效力的保障。一般而言，這種執(zhí)行機(jī)制包含如下幾個(gè)部分：首先是全員參與的動態(tài)用人機(jī)制。在這種用人機(jī)制下，每一名員工都將擁有一定的工作壓力，從而不斷的鞭策自己努力工作，發(fā)揮出最好的水平，這也是國有企業(yè)員工為之調(diào)動的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。其次是員工崗位有必要進(jìn)行持續(xù)性輪換，確保不同的員工能夠在不同崗位之間獲得最大限度的鍛煉，這也便于國有企業(yè)培養(yǎng)綜合性人才（顏愛民，方勤敏，2007）。最后是采用競爭上崗的機(jī)制，給予所有的員工以晉升的機(jī)會，根據(jù)員工的工作水平來判定晉升的標(biāo)準(zhǔn)，這有利于國有企業(yè)內(nèi)部良好工作氛圍的培育。另外，對中層干部也應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的考核，采取輪換制，使中層干部自身也具有一定的工作壓力，嚴(yán)格實(shí)施工作不力的淘汰機(jī)制。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]由文君．事業(yè)單位績效考核中績效反饋的實(shí)施[J]．產(chǎn)業(yè)與科技論壇．2008（7）
[2]顏愛民，方勤敏．人力資源管理[M]．北京大學(xué)出版社，2007
關(guān)鍵詞：薪酬分配 公平性 國有企業(yè) 經(jīng)營者
一、引言
自20世紀(jì)80年代國企改革以來，雖然在公司治理方面取得了輝煌成就，但在經(jīng)營者選聘機(jī)制和薪酬分配制度等方面仍存在一些不足，如薪酬水平較低、結(jié)構(gòu)不合理、配套制度缺失。由此作為國有企業(yè)寶貴人力資源之一的經(jīng)營者很可能做出敗德行為，這也正是“59歲現(xiàn)象”頻發(fā)的根源之一。2007年的次貸危機(jī)自席卷美國、歐盟和日本等主要發(fā)達(dá)國家之后，迅速波及全球，然而在企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)低迷的背景下，部分國有企業(yè)高管們卻拿著與企業(yè)績效不對等的高薪。其直接的后果是使國企高管薪酬問題凸顯，特別是金融行業(yè)高管天價(jià)薪酬現(xiàn)象成為媒體和社會各界關(guān)注的焦點(diǎn)。2009年以來一些國家政府紛紛對此做出回應(yīng)，采取了一系列的薪酬管制措施，如美國奧巴馬政府出臺“限薪令”，英國政府制定銀行薪酬審查機(jī)制，我國政府也相繼印發(fā)了《金融類國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（征求意見稿）》和《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》。但是一味地限薪只是一種應(yīng)急方案，不能體現(xiàn)“按勞分配”的原則，也不利于維護(hù)和諧社會的公平與正義。目前，我國市場經(jīng)濟(jì)體制和法制建設(shè)仍不夠健全，公司治理結(jié)構(gòu)也有待完善，如果國有企業(yè)存在不合理的經(jīng)營者薪酬制度，按照生產(chǎn)要素分配原則，其人力資本不能有效地參與分配，這將降低經(jīng)營者的工作積極性和創(chuàng)造力，不利于發(fā)揮激勵約束機(jī)制應(yīng)有的作用，甚至誘發(fā)短期機(jī)會主義行為導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，并進(jìn)而影響國有企業(yè)競爭力和國有企業(yè)改革進(jìn)程。那么，針對國有企業(yè)經(jīng)營者這個(gè)特殊的群體，很有必要引入相適應(yīng)的薪酬分配公平性標(biāo)準(zhǔn)，既能最大限度地激發(fā)高管人員的潛力，又可兼顧內(nèi)部的企業(yè)公平與外部的社會公平。從而為后續(xù)制定合理的薪酬分配系統(tǒng)提供思路，以結(jié)果公正視角為基礎(chǔ)深入探究薪酬公平分配的實(shí)施路徑。鑒于此，本文將重點(diǎn)探討國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬公平性標(biāo)準(zhǔn)，并就薪酬分配現(xiàn)狀展開分析，以期完善國有企業(yè)公司治理機(jī)制，創(chuàng)造更多的價(jià)值，促進(jìn)新一輪國企改革順利實(shí)施。
二、文獻(xiàn)綜述
（一）國外文獻(xiàn) 在公平偏好的理論研究方面，社會心理學(xué)和組織行為學(xué)最早對其進(jìn)行研究，理論經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)會計(jì)等學(xué)科在近二十年才開始對其關(guān)注。弗里德曼（1982）對現(xiàn)實(shí)中的機(jī)會平等與結(jié)果平等有獨(dú)到的看法。一方面，他堅(jiān)持起點(diǎn)公平下的規(guī)則公平。另一方面，他又認(rèn)為實(shí)實(shí)在在的機(jī)會平等是不可能的。亞當(dāng)斯的公平理論則關(guān)注收入分配結(jié)果是否公平。亞當(dāng)斯（1965）提出員工根據(jù)自己與他人的投入產(chǎn)出比率來判斷薪酬分配結(jié)果是否公平，包括薪酬絕對公平和薪酬相對公平兩種類型。隨著描述分配公平偏好模型的日趨完善，不少文獻(xiàn)嘗試將行為人的公平偏好引入到經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論中，以設(shè)計(jì)最優(yōu)報(bào)酬契約。目前，F(xiàn)S模型和BO模型是經(jīng)典的分配公平模型，前者是指用自己與他人薪酬的絕對差額來表征薪酬分配的不公平程度，因具有簡潔的函數(shù)結(jié)構(gòu)形式，被廣泛接受和應(yīng)用。后者將薪酬分配的不公平程度定義為自己與平均薪酬的相對比值，由于效用函數(shù)太抽象不具體，所以不利于在實(shí)際中加以推廣。在薪酬公平指標(biāo)的構(gòu)建方面，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)同F(xiàn)S模型的觀點(diǎn)，直接用薪酬差距來表征薪酬分配公平程度。此法雖然簡便易行，但忽略個(gè)體投入差異等因素而顯得不夠科學(xué)穩(wěn)健。此外，布魯姆（1999， 2002）、弗里克等（2003）、柏培文（2008）等試圖把宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的基尼系數(shù)概念引入到微觀企業(yè)中，以此衡量企業(yè)薪酬分配的平等程度。馬丁（1981）利用薪酬離差率乘數(shù)來衡量公司高管團(tuán)隊(duì)薪酬公平程度。上述研究均表明企業(yè)內(nèi)部收入分配實(shí)際已處于不安全的狀態(tài)，既損害了職工的合法利益，也影響了社會和諧，長遠(yuǎn)來看不利于企業(yè)健康發(fā)展。另一部分學(xué)者認(rèn)為企業(yè)內(nèi)薪酬差距不等同于薪酬公平程度，之前的研究大多沒有考慮因人力資本特征等因素導(dǎo)致的投入差異，只有扣除這些差異，其剩余部分才是薪酬公平程度。海曼（2005）將企業(yè)成員的人力資本指標(biāo)作為投入差異的替代變量，它們分別與相關(guān)人員的薪酬指標(biāo)進(jìn)行OLS回歸，得出的殘差值即為薪酬的公平程度。
（二）國內(nèi)文獻(xiàn) 迄今為止，有關(guān)企業(yè)內(nèi)薪酬分配公平指標(biāo)尚未達(dá)成統(tǒng)一，覃予（2009）確立7個(gè)與企業(yè)內(nèi)薪酬差異相關(guān)的投入差異要素，在高管和普通員工薪酬差異、高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)薪酬差異中剔除這些因素，剩余部分分別表示高管和普通員工薪酬的公平程度、高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)薪酬的公平程度。李垣等（2002）認(rèn)為，“在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營者薪酬決定的主要依據(jù)是經(jīng)營者勞動創(chuàng)造的價(jià)值、人力資本價(jià)值及市場供需狀況”。楊水利（2011）明確表示“經(jīng)營者薪酬決定的首要因素是他們對所有者的貢獻(xiàn)。國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬決定機(jī)制恰恰在這方面存在比較嚴(yán)重的問題”。國有企業(yè)憑借自然或行政壟斷攫取高額利潤，若簡單將高管薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，顯然會放大薪酬業(yè)績敏感度，不能客觀評價(jià)高管薪酬契約的合理性。高明華（2009）指出“國有壟斷上市公司高管薪酬契約合理與否的依據(jù)不是高管薪酬——企業(yè)業(yè)績相關(guān)度，而應(yīng)是高管薪酬與高管貢獻(xiàn)的匹配度，匹配度越高，薪酬契約越合理”。因此，本文通過檢驗(yàn)經(jīng)營者貢獻(xiàn)與經(jīng)營者薪酬的相關(guān)程度以判定國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬分配是否公平。
三、研究設(shè)計(jì)
（一）研究假設(shè) 國有企業(yè)特別是國有壟斷企業(yè)，不能簡單地以企業(yè)業(yè)績作為高管薪酬的支付依據(jù)。因?yàn)檫@類企業(yè)的業(yè)績在很大程度上取決于政府賦予的壟斷優(yōu)勢，而非高管貢獻(xiàn)。無疑，高管工作努力，企業(yè)業(yè)績會因此而有所提升。但由于壟斷優(yōu)勢也同樣作用于企業(yè)業(yè)績，因而，在表面上無法判斷企業(yè)業(yè)績在多大程度上源于高管的努力，多大程度上源于壟斷的優(yōu)勢。總體而言，影響企業(yè)業(yè)績的因素很多，大致分為物力投入和人力投入兩方面。高管人員作為企業(yè)一種特殊而寶貴的資本，與一般員工相比，其對企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)是巨大的。這里，將檢驗(yàn)經(jīng)營者薪酬與其貢獻(xiàn)的相關(guān)程度作為判斷國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬公平分配的方法。據(jù)此，提出假設(shè)：
假設(shè)1：國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬與經(jīng)營者貢獻(xiàn)正相關(guān)
成本框架最早由詹森和麥克林（1976）提出，他們認(rèn)為高管人員的報(bào)酬契約可以約束管理者減少非貨幣性的職務(wù)消費(fèi)，被董事會視作減輕問題的一種方式，那么高管薪酬應(yīng)該與企業(yè)業(yè)績相掛鉤。事實(shí)上，這一理論假說已經(jīng)得到大多數(shù)實(shí)證學(xué)派的證明，即國內(nèi)外企業(yè)中高管薪酬與公司業(yè)績存在正相關(guān)的關(guān)系。墨菲（1985）研究發(fā)現(xiàn)管理人員薪酬對股價(jià)績效的彈性是強(qiáng)的，斯隆（1993）證明了會計(jì)凈收益與CEO現(xiàn)金報(bào)酬的正相關(guān)性。與之類似，張俊瑞等（2003）研究發(fā)現(xiàn)高管人員的人均年度薪金報(bào)酬的對數(shù)與公司每股收益之間呈現(xiàn)較顯著的、穩(wěn)定的正相關(guān)關(guān)系。諶新民和劉善敏（2003）也驗(yàn)證高級經(jīng)理人年度報(bào)酬的對數(shù)與公司績效之間呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，并與持股比例存在多元線性關(guān)系。據(jù)此，提出假設(shè)：
假設(shè)2：國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬與企業(yè)業(yè)績正相關(guān)
根據(jù)高管尋租論，公司高管的權(quán)力越大，高管薪酬就會越高，高管薪酬與其業(yè)績的相關(guān)程度也越小。內(nèi)部董事會弱勢或無效，外部缺乏強(qiáng)大的股東，均可能使高管具有較大的權(quán)力。主要表現(xiàn)在以下兩方面：首先，我國與西方國家不同的是股權(quán)高度集中，接近75%的上市公司被國家或國有產(chǎn)權(quán)主體控制。股權(quán)越是集中，經(jīng)理人在較強(qiáng)的監(jiān)管環(huán)境下利用其職權(quán)獲取高收益的可能性越小。賽額特等（2002）發(fā)現(xiàn)最大股東的持股數(shù)量與高管薪酬之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，外部股東持股數(shù)量翻一番，高管收入降低12-14%。其次，當(dāng)董事會中獨(dú)立董事比例較高時(shí)，表明內(nèi)部治理機(jī)制已基本建立，高管自定薪酬的現(xiàn)象能得以遏制；若總經(jīng)理同時(shí)兼任董事長，則董事會對總經(jīng)理的制衡作用就難以實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理的薪酬也比平均報(bào)酬水平高出二成到四成。據(jù)此，提出假設(shè)：
假設(shè)3：國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬與公司控制強(qiáng)度負(fù)相關(guān)
（二）樣本選取和數(shù)據(jù)來源 為了較為準(zhǔn)確地測算國有企業(yè)經(jīng)營者貢獻(xiàn)，并且關(guān)注公司特征對企業(yè)業(yè)績的影響，這里采用面板數(shù)據(jù)的固定效應(yīng)模型進(jìn)行分析。根據(jù)國泰安-中國上市公司治理結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫提供的資料，本文選取國有上市公司2007年至2011年的年報(bào)數(shù)據(jù)，采用如下的程序進(jìn)行篩選：（1）剔除ST、*ST、PT公司；（2）剔除年度內(nèi)發(fā)生高管變更的公司；（3）剔除存在缺失值或異常值的公司，最終確定滬深兩市212家國有上市公司作為研究對象，共計(jì)1060個(gè)觀測值。上述數(shù)據(jù)均通過中國證券網(wǎng)和巨潮資訊網(wǎng)公布的年報(bào)資料得以驗(yàn)證，并采用EXCEL 2007軟件和EVIEWS 6.0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)的整理及分析。
（三）變量定義和模型建立
四、實(shí)證檢驗(yàn)分析
（一）描述性統(tǒng)計(jì)
（二）回歸分析 通過多元回歸模型2檢驗(yàn)經(jīng)營者薪酬與前一部分求出的經(jīng)營者貢獻(xiàn)間的匹配程度。此過程采用SPSS 17.0進(jìn)行分析。結(jié)果見表（5）。不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營者貢獻(xiàn)（CON）的估計(jì)系數(shù)為正，且在10%的顯著性水平上顯著，這說明國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬與經(jīng)營者貢獻(xiàn)存在一定的匹配程度，這一結(jié)果用經(jīng)營者貢獻(xiàn)評價(jià)國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬契約合理性是可信的，假設(shè)1得以驗(yàn)證。自變量企業(yè)績效均與經(jīng)營者薪酬呈正相關(guān)關(guān)系，其中凈資產(chǎn)收益率（ROE）的回歸系數(shù)通過了1%的顯著性檢驗(yàn)，而每股收益（EPS）通過了5%的顯著性檢驗(yàn)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國資本市場仍然弱勢有效，EPS并不能真實(shí)反映企業(yè)的市場價(jià)值。而ROE是衡量資本收益能力的國際通用指標(biāo)和杜邦分析模型中的核心指標(biāo)，其綜合性很強(qiáng)，這也是我國使用最廣泛的業(yè)績指標(biāo)。假設(shè)2也成立。第一大股東的持股比例（TOP1）和獨(dú)立董事比例（INDEP）的回歸系數(shù)均為負(fù)，表明股權(quán)越分散，或者經(jīng)理人的權(quán)力越大，越缺乏有效監(jiān)管高管薪酬公平分配的內(nèi)外部環(huán)境，經(jīng)理人的報(bào)酬普遍偏高。兩職兼任（DUA）的估計(jì)系數(shù)為正，進(jìn)一步說明當(dāng)經(jīng)營者掌握更大的權(quán)力時(shí)，很可能偏離股東的目標(biāo)函數(shù)，將企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流用于在職消費(fèi)或間接地增加自身的收入，從而損害大股東利益。因此，假設(shè)3得到驗(yàn)證。在表征公司控制強(qiáng)度的三大變量中，只有獨(dú)立董事比例（INDEP）與因變量的相關(guān)關(guān)系在1%的顯著性水平上顯著。出現(xiàn)這種情況，可能是因?yàn)閲夜墒菄衅髽I(yè)的第一大股東，國有背景也決定了經(jīng)營者大多由政府委派，所以國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬級別與行政級別掛鉤，并不同于民營企業(yè)高管薪酬完全市場化。同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營者業(yè)績考核的國有資產(chǎn)管理部門難以掌握充分的信息來考察各個(gè)國企經(jīng)營者業(yè)績的真?zhèn)危蚨嬖诓糠纸?jīng)營者謊報(bào)業(yè)績?nèi)我庾远ǜ咝降默F(xiàn)象。然而，隨著2002年1月中國證監(jiān)會和原國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》以及獨(dú)立董事制度的施行，我國國有上市公司的治理結(jié)構(gòu)正在逐步完善，國企高管高薪問題有望得以緩解。綜上所述，就國有企業(yè)而言，經(jīng)營者貢獻(xiàn)與經(jīng)營者薪酬正相關(guān)，這為如何度量國有企業(yè)高管的努力程度提供了方向，即應(yīng)考慮用經(jīng)營者貢獻(xiàn)作為確定國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬的依據(jù)。
五、結(jié)論與建議
（一）研究結(jié)論 在西方發(fā)達(dá)國家，高級經(jīng)理人的薪酬制度已非常完善，而我國國有企業(yè)在這方面還比較薄弱，經(jīng)營者薪酬分配不公的事實(shí)無法滿足國有企業(yè)向更高層次發(fā)展的內(nèi)在要求，也容易造成收入不均引起的社會秩序混亂。由上述的實(shí)證研究結(jié)果可以看出，國有企業(yè)在構(gòu)建經(jīng)營者績效評價(jià)指標(biāo)體系，并進(jìn)而設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要將經(jīng)營者貢獻(xiàn)考慮在內(nèi)，借助會計(jì)工具的創(chuàng)新及專門的評估方法以量化經(jīng)營者的貢獻(xiàn)數(shù)額。張文賢（2001）創(chuàng)新性地提出了“細(xì)分化—定量化—價(jià)值化—貨幣化”的SQVC模型。可以充分借鑒其研究思路以及人力資本理論，在制定經(jīng)營者的薪酬方案時(shí)，首先對每個(gè)管理人員設(shè)立明細(xì)賬，然后根據(jù)該管理貢獻(xiàn)明細(xì)賬加總得出貢獻(xiàn)或者責(zé)任總和，并進(jìn)一步計(jì)算其人力資本價(jià)值，作為確定薪酬水平的基礎(chǔ)。
（二）政策建議 當(dāng)然，評價(jià)國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬分配的公平與否，其目的在于構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬分配程序。為了確保公平的薪酬分配程序順利實(shí)施，還有賴于這些制度保障。（1）完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。健全的法人治理結(jié)構(gòu)可以完善經(jīng)營者薪酬分配制度，給予經(jīng)營者有效的激勵，并做到企業(yè)公平與社會公平并重。在一個(gè)完善的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，國資委、經(jīng)營者和普通員工可以形成相互制衡的關(guān)系，從而有效地維護(hù)三方的權(quán)力和利益。所以，一是應(yīng)加快轉(zhuǎn)變國資委職能，同時(shí)加強(qiáng)董事會特別是薪酬委員會建設(shè)，使之完全承擔(dān)起考核經(jīng)營者績效以及設(shè)計(jì)薪酬模式的職責(zé)；二是選聘一批素質(zhì)高、獨(dú)立性強(qiáng)的監(jiān)事會成員，賦予他們足夠大的權(quán)力以實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者薪酬制定環(huán)節(jié)的內(nèi)部監(jiān)督作用；三是加強(qiáng)國有企業(yè)職代會和工會的建設(shè)，使普通職工能夠參與到經(jīng)營者薪酬分配的監(jiān)督中來，從而保障職工的合法權(quán)益。（2）健全國有企業(yè)經(jīng)營者配置制度。目前，我國有企業(yè)經(jīng)營者的配置制度以政府行政任命為主，這種選拔方式與公平性的薪酬分配體系是不相容的，二者互相沖突，嚴(yán)重影響了薪酬分配的結(jié)果。以行政任命為主的經(jīng)營者配置制度呈現(xiàn)行政化、官員化和終身化的特點(diǎn)，固定薪酬所占的比例大大高于變動薪酬的占比，薪酬水平與企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)脫節(jié)。此外，這種經(jīng)營者配置機(jī)制可能令經(jīng)營者獲得入仕升遷的機(jī)會，使得通過努力工作、提高收入成為次優(yōu)選擇，弱化了薪酬的激勵作用。因此，針對國有企業(yè)，尤其國有競爭性企業(yè)，應(yīng)該廢除以行政任命方式為主的經(jīng)營者配置制度，建立以市場配置制度為主的經(jīng)營者配置制度。這就需要科學(xué)合理地設(shè)計(jì)包括經(jīng)營者選拔機(jī)制、管理機(jī)制和退出機(jī)制在內(nèi)的幾個(gè)環(huán)節(jié)，以期為建立市場化的經(jīng)營者配置機(jī)制創(chuàng)造條件。（3）強(qiáng)化國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制。只有當(dāng)激勵與約束機(jī)制同時(shí)并存、相互協(xié)調(diào)時(shí)，薪酬分配制度才能發(fā)揮有效的作用，同時(shí)也能規(guī)避因分配結(jié)果不公導(dǎo)致的消極影響。約束是對激勵的重要補(bǔ)充，通過約束不但可以規(guī)范經(jīng)營者的行為，保護(hù)國有股東的利益，還可以通過約束降低成本，提高公司業(yè)績和價(jià)值。在國有企業(yè)經(jīng)營者熱衷追逐生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張、短期經(jīng)濟(jì)效益考核的目標(biāo)下，強(qiáng)調(diào)對經(jīng)營者的監(jiān)督約束，其重要性不言而喻。那么，無論是在經(jīng)營者業(yè)績考核、薪酬管理還是薪酬披露的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要建立與之對應(yīng)的內(nèi)外部監(jiān)督約束機(jī)制，有效地遏制高管自定薪酬現(xiàn)象的出現(xiàn)。這里所說的約束機(jī)制不僅包括董事會、監(jiān)事會在內(nèi)的內(nèi)部監(jiān)督，而且包括以資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場為主的外部監(jiān)督，真正做到賞優(yōu)罰劣，避免陷入以往只賞不罰的怪圈。
*本文系國家社科基金“我國壟斷企業(yè)高管薪酬機(jī)制研究”（項(xiàng)目編號：10XJL012）的階段性成果
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關(guān)鍵詞：公司價(jià)值；高管薪酬；薪酬差距
一、研究背景
經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，人們對高管薪酬的討論就會越激烈。上市公司的高管年薪幾何？他們薪酬的多少是由什么決定的？是經(jīng)濟(jì)因素（高管的雇傭方式，公司成長性，公司業(yè)績）還是非經(jīng)濟(jì)因素（管理層，股東）亦或是多種因素共同驅(qū)動？與公司業(yè)績的配比度有多高？這些都是政府和社會公眾熱切關(guān)心的話題，因此媒體的報(bào)道，輿論的熱議，政府的監(jiān)管從未停歇過，無論在國內(nèi)還是國外。
改革開放帶來我國GDP高速增長的同時(shí)帶來薪酬的上漲，另一方面權(quán)力尋租下產(chǎn)生的腐敗和監(jiān)管的缺失帶來過高的薪酬。在我國，收入分配改革本身就是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的重要組成部分；《中央管理企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》2014年推動實(shí)施，2015年部分國企CEO薪酬下降60%左右，由此可見，在反腐倡廉的大背景下政府已經(jīng)加快了薪酬改革的步伐。那么現(xiàn)有的薪酬與公司價(jià)值是否匹配，本文將從高管薪酬、普通員工薪酬及其差距與公司價(jià)值的比較進(jìn)行理論分析與實(shí)證研究回顧。
二、理論分析
（一）高管薪酬與公司價(jià)值
自1937年Ronald Coase（1937）開創(chuàng)公司理論后，關(guān)于高管薪酬的研究就開始出現(xiàn)，從最優(yōu)契約觀發(fā)展到管理層權(quán)力假說，學(xué)者們關(guān)于高管薪酬與公司價(jià)值關(guān)系的研究很豐富。
1. 基于委托理論形成的最優(yōu)契約觀
Armen A. Alchian首先提出了團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的推卸偷懶問題，并指出建立有效的監(jiān)督機(jī)制可能是解決該問題的最佳方案（Armen A. Alchian，HaroldDemsetz，1972），此外，Alchian and Demsetz（1972，p.794）還強(qiáng)調(diào)公司本質(zhì)上是契約關(guān)系的集合，正是由于一系列雙邊關(guān)系協(xié)議使得公司以團(tuán)隊(duì)的方式有效運(yùn)行，認(rèn)為公司即是“用一系列促進(jìn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中組織效率的雙邊合同維系的中心共同體”。Jensen and Meckling（1976）把偷懶，逃避工作問題歸因于委托關(guān)系的存在，由于委托關(guān)系中不可避免的信息不對稱問題和高額的監(jiān)督成本使得人的偷懶行為不能完全解決，并且在團(tuán)隊(duì)工作中根據(jù)公司業(yè)績而準(zhǔn)確地分配酬勞不符合成本效益原則。Jensen和Meckling（1976）、Jensen 和Murphy（1990）指出適宜的管理層薪酬契約可視為有效緩解股東與管理者沖突，降低成本及實(shí)現(xiàn)二者目標(biāo)相容的一個(gè)最佳解決路徑。Alchian and Demsetz（1972）；Holmstrom（1979）；Grossman and Hart， （1983）認(rèn)為公司業(yè)績與管理層薪酬正相關(guān)是制定薪酬契約的基礎(chǔ)。這種從委托理論衍生出的以注重薪酬契約安排、強(qiáng)調(diào)薪酬契約激勵有效性的理論稱之為“最優(yōu)契約理論”（The Optimal Contracting Hypothesis）。
2. 管理層權(quán)力假說
盡管最優(yōu)契約理論上能夠很有效的解釋公司和經(jīng)濟(jì)組織的合同問題，然而它卻不能解釋實(shí)踐中的高管薪酬問題。Lambert和Larcker（1987）將基本工資和績效獎金衡量高管薪酬，用凈資產(chǎn)收益率表示會計(jì)報(bào)酬率，股票報(bào)酬率作為權(quán)益業(yè)績，按時(shí)間序列研究發(fā)現(xiàn)高管薪酬與會計(jì)報(bào)酬率顯著正相關(guān)，與權(quán)益業(yè)績的相關(guān)性較弱。Jensen和Murphy（1990）指出，最優(yōu)契約理論并未明確解釋高管薪酬與公司業(yè)績在實(shí)際應(yīng)用中的系數(shù)強(qiáng)度，二者間的敏感關(guān)系可能不如理論描述的那樣緊密。
由于上述現(xiàn)象的存在，Bebchuk， Fried and Walker（2002）and Bebchuk and Fried（2003）提出了管理層權(quán)力假說（managerial power hypothesis）來解釋實(shí)踐中的高管薪酬現(xiàn)象。管理層權(quán)力理論認(rèn)為高管可以“繞過”董事會的監(jiān)管，通過其擁有的權(quán)力影響和控制自身薪酬的制定。這表明，權(quán)力大的高管可以通過尋租的方式獲得超額報(bào)酬。然而由于可能存在的激怒成本（outrage）CEO能攫取的報(bào)酬也不是無限制的。為了防止激怒成本，高管往往選擇薪酬條款不透明的合約來掩飾他們的超額薪酬。
（二）普通員工薪酬與公司價(jià)值
效率工資理論是指企業(yè)支付的工資若高于市場平均水平，則能對一線員工形成有效的激勵，從而提高工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)業(yè)績。員工生產(chǎn)效率和薪酬直接掛鉤；企業(yè)凈利潤受勞動生產(chǎn)率影響，而勞動生產(chǎn)率由工人熟練程度、素質(zhì)水平?jīng)Q定；高薪同時(shí)帶來低離職率和較低的招聘培訓(xùn)費(fèi)用。因此，效率工資理論認(rèn)為對普通員工給予較高的薪酬有助于提升公司價(jià)值。
（三）薪酬差距與公司價(jià)值
根據(jù)薪酬差距對公司價(jià)值的影響形成了兩大流派：一類是錦標(biāo)賽理論，認(rèn)為較大的薪酬差距會激勵公司員工努力工作，積極進(jìn)取以向更高的薪酬邁進(jìn)，進(jìn)而有助于增加公司的價(jià)值。另一類是行為理論，認(rèn)為薪酬差距較大的企業(yè)會引發(fā)員工的不滿情緒，從而在團(tuán)隊(duì)工作中失去效率和質(zhì)量，因此有損公司價(jià)值。
1. 錦標(biāo)賽理論
錦標(biāo)賽理論的核心思想即是較大的薪酬差距會最大程度上激勵下層員工的努力程度和工作斗志，提升較大的晉升空間和晉升欲望，以此創(chuàng)造最大的公司價(jià)值。
2. 行為理論
行為理論主要從心理學(xué)的角度分析問題，該理論由三個(gè)主要觀點(diǎn)組成：人總是有一種夸大自己勞動成果和努力程度降低他人成就的傾向，因此過高的薪酬差距往往得不到相對層級較低者的認(rèn)同，從而影響員工工作積極性進(jìn)而影響公司效益；在1+1>2顯著的團(tuán)隊(duì)合作中，薪酬差距較大會對團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生負(fù)面影響由于嫉妒心理和自身效用最大化心理的存在，同時(shí)會使?jié)撛诘恼侮幹\風(fēng)險(xiǎn)加大。
（三）我國現(xiàn)狀和建議
廣大學(xué)者基于我國上市公司的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)我國的在薪酬與公司價(jià)值（績效）方面的現(xiàn)狀如下：
常波、沈志漁（2016）對滬市A股2009～2012年上市公司數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)高管的薪酬（貨幣薪酬）對與公司價(jià)值正相關(guān)，且相關(guān)性顯著。盛明泉、車鑫（2016）對滬深A(yù)股主板上市公司的研究得出了與前者一致的結(jié)論。盧銳（2008），任廣乾（2016）分別對2001～2004年和2011～2014年A股非金融公司的數(shù)據(jù)研究結(jié)果顯示在管理層較大時(shí)會存在薪酬操縱的現(xiàn)象，進(jìn)而有損企業(yè)價(jià)值。且盧銳的研究結(jié)果還表明在企業(yè)處于盈利狀態(tài)時(shí)，高管薪酬與業(yè)績的敏感度更高，在虧損狀態(tài)下則呈現(xiàn)出較低的敏感性。這說明當(dāng)前公司治理比較符合最優(yōu)契約論，但過高的高管薪酬顯然是不合理的。
陳琛，冉秋紅（2015）在《普通員工薪酬與企業(yè)績效的相關(guān)性研究基于我國滬深兩市制造業(yè)上市公司的面板數(shù)據(jù)》一文中通過對A股制造業(yè)2009～2013年數(shù)據(jù)的研究結(jié)果顯示，對普通員工支付較高的薪酬帶來了較高的公司業(yè)績，且薪酬較低的類別中該現(xiàn)象更明顯。這一結(jié)果與效率工資理論的預(yù)期是一致的。曲太峰（2014）對2010～2012年滬深兩市A股的國有上市公司數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，認(rèn)為普通員工薪酬與企業(yè)績效正相關(guān)。
陸翠麗（2016）對滬深 A 股上市公司 2009～2014 年的樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)分析發(fā)現(xiàn)：國企和非國企高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)的薪酬差距均與公司績效呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，但國企CEO內(nèi)部薪酬差距的激勵效果更明顯，相關(guān)性更強(qiáng)。盧銳（2007）研究還發(fā)現(xiàn)對同一高管實(shí)施薪酬差距激勵會帶來較好的業(yè)績，這說明高管內(nèi)部薪酬差距是有益的；而高管與公司全體員工過高的薪酬差距卻并無助于公司績效的增長。
基于此，筆者認(rèn)為我國針對公司治理和薪酬問題存在的不合理之處應(yīng)該及時(shí)加以改進(jìn)，具體來說有以下幾點(diǎn)：
1. 繼續(xù)執(zhí)行《中央管理企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，剔除不合理部分使其薪酬在合理區(qū)間內(nèi)波動，其次可以將這一政策推廣至所有國有企業(yè)，省屬地方企業(yè)，根據(jù)不同地區(qū)不同行業(yè)不同工作確定相應(yīng)薪酬。同時(shí)為了防止高管利用管理層權(quán)力和職務(wù)之便提升自身待遇，有必要將權(quán)利關(guān)進(jìn)籠子，將薪酬制度形成文件公示于公司內(nèi)部，防范不公平的制度帶來的社會心理失衡問題。
2. 適度增加底層勞動者的薪酬，根據(jù)邊際效應(yīng)工資理論，對薪酬越低者實(shí)施的薪酬激勵效果越好，最終帶來的是更高的公司價(jià)值，創(chuàng)造更多的社會財(cái)富。
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關(guān)鍵詞:國有企業(yè); 人力資源管理; 組織創(chuàng)新; 機(jī)制創(chuàng)新; 業(yè)務(wù)創(chuàng)新
Abstract: Human resources management is a system, flow of work, the result has practical and feasible, not accomplish at one stroke may have to follow routines. With the rapid development of economic globalization, state-owned enterprises are facing all sorts of human competition pressure based on the special social mission, responsible for state-owned enterprises must change the passive situation of the traditional human resource management, proactive, targeted to the innovation of human resource management, explore the potential of human resources, in order to seek the dynamic enterprise value-added advantage, serve the overall competitiveness of state-owned enterprises to improve.
Key words: state-owned enterprises; human resources management; organization innovation; mechanism innovation; business innovation
中圖分類號：F276.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)動因
現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為, 要搞好一個(gè)企業(yè)需要四大資源: 人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎(chǔ)理論出發(fā), 研究表明, 傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源, 如經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。人力資源的主體是人及其組成的組織, 客體也是人及其組成的群體, 人力資源管理對象—— 人是企業(yè)中最活躍、最可增值的價(jià)值要素, 具有異質(zhì)性和主觀能動性的特質(zhì), 其細(xì)微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源。正如近代歷史經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾在他的代表作《經(jīng)濟(jì)原理》中提出的, “所有資本中最有價(jià)值的是對人本身的投資。”人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心, 客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。
二、國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要點(diǎn)
1. 組織創(chuàng)新: 單一模塊與系統(tǒng)創(chuàng)建并舉
1.1 強(qiáng)調(diào)人力資源部在組織中的核心地位。人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度, 直接關(guān)系到人力資源的利用水平和效益, 決定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門, 即目前廣泛設(shè)立的人力資源部為管理核心。根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部分工, 人力資源部及其人員首要的任務(wù)是運(yùn)用人力資源管理專業(yè)理論和技術(shù)手段, 完成諸如人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等專職工作。此外, 作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負(fù)著組織變革與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等人力戰(zhàn)略職能, 需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)及所處環(huán)境, 完成人力資源管理制度設(shè)計(jì), 并接受反饋意見, 優(yōu)化現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃, 為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。
1.2 強(qiáng)調(diào)其他部門和人員在人力資源管理上職責(zé)并行。人力資源管理是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)面廣、決策度高的工作, 人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作, 并力圖將人力資源管理是所有管理者職責(zé)的概念傳遞給企業(yè)各級人員。事實(shí)上, 人力資源管理實(shí)踐顯見, 企業(yè)人力資源各項(xiàng)工作不是由人力資源部完成, 而是由各級直線經(jīng)理做出的。這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯(lián)系, 尤其國有企業(yè), 機(jī)構(gòu)復(fù)雜、高層人事安排行政配備, 各部門之間聯(lián)系更為緊密。為此, 要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心, 高層經(jīng)營者、直線管理者、員工相配合和溝通的共同職責(zé)。在組織層面, 從垂直角度考慮到“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工, 從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。國有企業(yè)高層經(jīng)營者要認(rèn)識到人力資源管理的重要作用, 并用行動來支持人力資源活動; 直線經(jīng)理則應(yīng)積極參與和配合人力資源管理的實(shí)施, 包括人員招聘、績效管理、組織變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。
2. 機(jī)制創(chuàng)新: 組織目標(biāo)與員工價(jià)值共生
2.1 營建人性化訴求關(guān)懷機(jī)制。企業(yè)管理活動應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo), 人力資源管理也不例外, 這一點(diǎn)毫無疑問。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論, 企業(yè)和員工有著各自的利益和價(jià)值目標(biāo), 但是兩者又相互制約。如果企業(yè)員工職業(yè)滿意度不高,士氣低落, 企業(yè)目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn); 如果企業(yè)目標(biāo)不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景, 將不思進(jìn)取或放棄企業(yè)。尤其國有企業(yè), 所有制的特殊性決定員工有著強(qiáng)烈的“主人翁”情結(jié), 對企業(yè)關(guān)懷要求也會更高。順應(yīng)國有企業(yè)員工多元化特點(diǎn), 應(yīng)建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關(guān)懷機(jī)制。這一機(jī)制至少可經(jīng)三種途徑實(shí)現(xiàn): 一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解, 讓員工明確自己職責(zé)任務(wù), 由此聯(lián)結(jié)起企業(yè)和員工的訴求機(jī)制; 二是通過企業(yè)文化價(jià)值觀引導(dǎo), 保證企業(yè)文化導(dǎo)向與員工價(jià)值觀一致的人文關(guān)懷機(jī)制; 三是通過崗位分析與人員分析, 設(shè)計(jì)出能體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的人力資源多元化管理機(jī)制。
2.2 創(chuàng)建多維動態(tài)的激勵機(jī)制。國有企業(yè)激勵機(jī)制是調(diào)動有價(jià)值的人力資源潛能, 提高工作效率和效益的關(guān)鍵。從心理學(xué)的角度看, 每個(gè)人都有自我被承認(rèn)、肯定、需要的心理需求, 尤其在國有企業(yè), 尊重職工, 體現(xiàn)職工主人翁地位, 員工才會對企業(yè)產(chǎn)生真正的感情, 企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力才會形成, 也才會實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共生。
2.3 構(gòu)建過程優(yōu)化的績效管理機(jī)制。績效目標(biāo)是績效管理機(jī)制的起點(diǎn)和歸宿, 為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。首先要對國有企業(yè)目標(biāo)具體化、量化, 然后根據(jù)企業(yè)部門及人員職能、職責(zé)分工進(jìn)行目標(biāo)分解, 形成各部門與各崗位的具體績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上, 根據(jù)企業(yè)管理者和員工各自的工作特點(diǎn), 制定具體的工作規(guī)范與績效考評標(biāo)準(zhǔn)。然后, 根據(jù)績效實(shí)施情況, 從員工、工作團(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)四個(gè)層面上展開績效分析和評價(jià), 其中尤其應(yīng)偏重對企業(yè)總體績效和員工績效分析評價(jià)。這一過程實(shí)質(zhì)是意見反饋過程, 通過優(yōu)化企業(yè)績效管理過程, 平衡企業(yè)與員工利益, 這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值共贏的又一有效機(jī)制。
3. 業(yè)務(wù)創(chuàng)新: 戰(zhàn)略舉措與技術(shù)事務(wù)同重
人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用, 客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。將人力資源管理業(yè)務(wù)定位從傳統(tǒng)的維持、輔助作用上升到戰(zhàn)略高度, 業(yè)務(wù)范圍突破傳統(tǒng)的“人事”轉(zhuǎn)向服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)舉措涉及: 其一, 參與戰(zhàn)略規(guī)劃。務(wù)求從國有企業(yè)實(shí)際情況出發(fā), 了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)期目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)方案, 分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員, 這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能, 具備什么樣的素質(zhì)等, 從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源參與; 其二, 參與組織再造。務(wù)求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度, 對國有企業(yè)優(yōu)劣進(jìn)行分析, 并經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理及人力資源部專職人員重新設(shè)計(jì), 再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu), 這對消除國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象具有特別重要的意義; 其三, 參與運(yùn)營計(jì)劃。務(wù)求考慮到國有企業(yè)員工利益, 對員工工作跟蹤與評估, 并作出客觀公正的評判, 以此作為決定員工去留、工作崗位調(diào)換、員工培訓(xùn)、聘任新的專業(yè)人才等的依據(jù),員工運(yùn)營計(jì)劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象[ 4] 。人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)舉措三管齊下, 直接服務(wù)于國有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。
三、結(jié)語
技術(shù)性手段的應(yīng)用和技術(shù)水平的發(fā)揮, 對人力資源管理業(yè)務(wù)能力具有直接作用, 其重要性不言而喻。為此, 國有企業(yè)應(yīng)在已趨成熟的人力資源管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上, 運(yùn)用多種可行的技術(shù)手段, 提高業(yè)務(wù)能力, 包括: 其一, 采用目前應(yīng)用較成熟的ERP、CIMS 系統(tǒng)和其他信息技術(shù)手段, 實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)各級管理人員對人力資源的共享, 降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務(wù)成本, 提高管理質(zhì)量; 其二, 采用專業(yè)技術(shù)手段, 使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)更趨規(guī)范。例如, 運(yùn)用寬帶薪酬、技能薪酬、績效薪酬法, 靈活設(shè)計(jì)員工薪酬福利, 解決縱向上升機(jī)會少、薪酬增長速度緩慢的問題; 運(yùn)用經(jīng)營者年薪制、員工持股計(jì)劃、期權(quán)期股法, 提高員工對企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營效益的關(guān)注度; 運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型, 將考核方法精確量化, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工績效管理和崗位人員戰(zhàn)略績效管理; 運(yùn)用定量與系統(tǒng)分析法, 將人員編制、財(cái)務(wù)預(yù)算、技術(shù)改造和流程管理結(jié)合, 提高人力資源管理業(yè)務(wù)層次; 其三, 采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務(wù)的制度保障, 以此構(gòu)建平等的勞資關(guān)系,賦予員工就業(yè)權(quán)利、學(xué)習(xí)成長發(fā)展機(jī)會, 解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)中員工忠誠度不高、人員流失、人工成本剛性遞增等問題, 實(shí)現(xiàn)勞動關(guān)系與財(cái)產(chǎn)關(guān)系和諧的企業(yè)人力資源管理。
[ 參考文獻(xiàn)]
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關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，從生產(chǎn)制造系統(tǒng)演變而來，即精益生產(chǎn)管理。它是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。因?yàn)椤熬妗碧嵘似髽I(yè)的管理效率，故而被廣泛地應(yīng)用于管理的各個(gè)層面，如5s精益管理、精益六西格瑪?shù)鹊取Ｔ谶@里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所謂精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學(xué)精細(xì)的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資本的低投入高產(chǎn)出，提升企業(yè)的核心競爭力。
傳統(tǒng)的薪酬管理長期以來處于粗放的管理狀態(tài)，缺乏對核心員工有效的激勵與管理作用，無法強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值的要求，形成了國有企業(yè)人力資源管理很大的內(nèi)耗。因此，我們必須精益薪酬管理，以科學(xué)合理的薪酬體系來為企業(yè)人力資源管理帶來增值活力，使其能達(dá)到激勵員工的作用，實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一
不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段需要與之匹配的薪酬模式，薪酬管理與戰(zhàn)略管理之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理創(chuàng)新為主，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)回收利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。總之，要化戰(zhàn)略為行動必須抓好薪酬管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)。
2．以工效掛鉤為基點(diǎn)統(tǒng)籌年度薪酬
工效掛鉤是國家對國有企業(yè)工資總額進(jìn)行管理的一種形式。工效掛鉤是指企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，選擇能夠反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的指標(biāo)，作為與工資總額掛鉤的指標(biāo)，認(rèn)真編報(bào)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤方案，報(bào)勞動保障部門、財(cái)政部門審核后批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行。以工效掛鉤為基點(diǎn)統(tǒng)籌年度薪酬，切忌宏觀管理與微觀執(zhí)行“兩張皮”。
3．突破傳統(tǒng)的薪金支付理念
著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機(jī)，也是激勵他們工作的因素。在福利日益社會化的今天，國有企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計(jì)劃等多元薪金支付理念，滿足員工不同層次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是崗位制與績效制的應(yīng)用，固定工資與浮動工資的結(jié)合；二是計(jì)時(shí)制和計(jì)件制的應(yīng)用，一線工人與二線職員的分類。三是年薪制和月薪制的應(yīng)用，管理人員與普通員工的考慮。四是分紅制和股權(quán)制的應(yīng)用，單項(xiàng)激勵與長期激勵的結(jié)合。
二、國有企業(yè)精益薪酬管理的對策
如何更加有效地對國有企業(yè)實(shí)行精益薪酬管理，我們必須專注國有企業(yè)的特點(diǎn)，去優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，以達(dá)到精益薪酬管理的目標(biāo)。
1.優(yōu)化薪酬管理的流程設(shè)計(jì)
（1）職位分析與職位評價(jià)。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，明確業(yè)務(wù)職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書，通過綜合評價(jià)各方面因素，得出工資級別，進(jìn)行崗位評價(jià)，形成科學(xué)的職位評價(jià)體系。
（2）薪酬調(diào)查與目標(biāo)。國有企業(yè)在確定全體員工的工資水平時(shí)，需要參考周邊勞動力市場和行業(yè)內(nèi)兄弟單位的工資水平。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調(diào)在解決薪酬所激勵的人群和調(diào)控目標(biāo)。
（3）精益薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬管理系統(tǒng)是對企業(yè)工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統(tǒng),旨在監(jiān)督它們是否達(dá)到了組織與個(gè)人的目標(biāo)。由于工資管理中包含很多內(nèi)容,因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一。在確定員工工資時(shí)，往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是其崗位等級；二是個(gè)人的技能水平；三是個(gè)人資歷（學(xué)歷、工齡、職稱等）；四是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、各類津補(bǔ)貼和績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個(gè)人薪資高低的主要決定因素。崗位工資可以是一個(gè)區(qū)間，也可以是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的抽樣數(shù)據(jù)，然后確定每一崗位等級的上限和下限。
（4）薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司應(yīng)對職工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業(yè)的報(bào)酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是薪酬管理系統(tǒng)的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。薪酬管理系統(tǒng)的首要任務(wù)是報(bào)酬公平，以效率促公平，繼而通過相關(guān)政策的調(diào)整不斷完善薪酬體系，以滿足整個(gè)管理系統(tǒng)的需要。
2．精益薪酬管理系統(tǒng)
一是要加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作。精益薪酬在此強(qiáng)調(diào)的是薪酬的信息化管理和數(shù)據(jù)分析。二是完善現(xiàn)有的獎金和津貼項(xiàng)目。伴隨著新勞動合同法的頒布，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的獎金項(xiàng)目和津貼類型，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。三是在薪酬改革的同時(shí)，配套進(jìn)行績效考核制度的改革。精益的概念強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效與部門績效同員工績效的絕對關(guān)聯(lián)和協(xié)同一致。在新一輪的國企改制中企業(yè)更多面臨的是公司制理改造、上市和重組，這也為薪酬改革創(chuàng)造了新的契機(jī)，我們要結(jié)合薪酬改革實(shí)施績效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心員工中推行年薪制。五是探索長期激勵機(jī)制，嘗試股份、股票期權(quán)。
3.精益薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
一是要為核心員工提供有競爭力的薪酬。使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內(nèi)容，尤其是一些掌握核心能力的員工他們關(guān)心更多的就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也即非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。二是把收入和能力掛鉤。建立個(gè)人能力評估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。三是調(diào)薪方式應(yīng)透明公開，形成規(guī)范有效的約束和激勵機(jī)制。四是要重視工資體系外的福利體系的設(shè)置與管理。
總之，在對薪酬制度的探索中，我們必須具體結(jié)合單位的實(shí)際情況，在科學(xué)評估職位價(jià)值和能力價(jià)值的基礎(chǔ)上，精益薪酬管理。隨著人力資源管理的縱深發(fā)展，精益薪酬管理的內(nèi)涵將更加深遠(yuǎn)，我們也需要在更多的企業(yè)管理實(shí)踐中去摸索和實(shí)踐。
參考文獻(xiàn):
[1]孫宗虎,宗立娟.薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)手冊.人民郵電出版社
關(guān)鍵詞：國企；問題；人力資源管理；方案
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.27 文章編號：1672-3309（2013）06-58-03
國有企業(yè)作為中國社會經(jīng)濟(jì)的支柱，在中華民族實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化和中國經(jīng)濟(jì)騰飛的過程中，有著至關(guān)重要且不可忽視的作用。本世紀(jì)初，市場競爭日益激烈，要想在市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。近幾年來，國有企業(yè)以往圍繞事進(jìn)行管理的模式已經(jīng)漸漸地被圍繞著人進(jìn)行管理的模式所替代。可以說，國企人力資源的管理工作已經(jīng)得到了足夠的重視，然而在實(shí)際中，國企的人力資源管理工作依然存在一些問題，在實(shí)踐中亟待完善。
一、 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、不能學(xué)以致用，存在按資排輩現(xiàn)象。不論是升職，還是對外、對內(nèi)選拔人才，種種要求之中總免不了這樣一個(gè)條件：資歷。舉個(gè)例子，許多國有企業(yè)在招聘的時(shí)候總會提到“具有高級工程師資格”或者“五年以上科級管理工作經(jīng)驗(yàn)”類似的要求。而要成為一個(gè)高級工程師，對于一個(gè)本科畢業(yè)生來說至少要工作十年的時(shí)間；而科級管理工作經(jīng)驗(yàn)的要求則比高級職稱更難。這就使得年輕人不能很快的提拔到適合的崗位上來，不能發(fā)揮個(gè)人特長，短期內(nèi)想出人頭地實(shí)際上非常困難。然而，大多數(shù)的國有企業(yè)現(xiàn)行的工資體制往往是崗位相同，不分年齡大小，工資基本相同，工齡工資占的比例很少，但老同志的工作量卻明顯少于年輕人。但是我們的國企并不是敬老院，它應(yīng)以盈利為目的，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益最多的人理應(yīng)享受最豐厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培訓(xùn)、旅游、獎勵機(jī)制上也存在論資排輩現(xiàn)象。
2、“人本管理”并未實(shí)際落實(shí)。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激發(fā)出職工的工作熱情。但在國企人本管理實(shí)際上都是一紙空談，許許多多的干部很少顧及下級的意愿，總是使用命令的方式來指揮下級。下級的意愿和想法往往很難得到領(lǐng)導(dǎo)們的認(rèn)可，多數(shù)時(shí)候唯有惟命是從，不然就會受到領(lǐng)導(dǎo)的排斥和壓制。在這種情況下，有的職工長期心理壓抑，工作熱情日益消磨殆盡。
3、繼續(xù)教育觀念落后，系統(tǒng)的知識培訓(xùn)較少。大學(xué)生初到國企任職，接受到的知識、技能培訓(xùn)次數(shù)屈指可數(shù)，培訓(xùn)質(zhì)量更是良莠不齊；調(diào)換職位之后也極少得到與之適應(yīng)的知識、技能培訓(xùn)，當(dāng)初的職業(yè)規(guī)劃逐漸淪為一紙空文。
4、管理制度不科學(xué)，不能適度把握集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。有些國企對下屬部門過度放權(quán)，員工攬私活或在其他單位兼職，造成企業(yè)資源外流。有些國企過度集權(quán)，過多的上報(bào)審批制度束縛手腳，缺乏靈活性，影響工作效率。
分析深層次的原因，主要表現(xiàn)在：
1、不合理的用人機(jī)制。當(dāng)前，勞動合同制已經(jīng)成為我國國有企業(yè)的主流用人制度。國有企業(yè)總是把技術(shù)人員和管理人員分級后進(jìn)行聘任，這種制度缺乏競爭性和公平性。對于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部門進(jìn)行考查，之后經(jīng)過組織的討論來決定。競爭上崗淪為一種形式，并沒有實(shí)際上落實(shí)。與此同時(shí)，國企的人才配置的體制稍欠規(guī)范，因事配人難以完全地落實(shí)，而工作崗位和個(gè)人技能水平不相適應(yīng)，最終的結(jié)果是：由于用人失當(dāng)造成了人才的大量閑置。表面上是人才的大缺乏，實(shí)際上則是人才的大浪費(fèi)。
2、不到位的企業(yè)激勵措施。在物質(zhì)激勵方面，大多數(shù)國企沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門只要崗級相同報(bào)酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報(bào)酬就相同，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不成比例。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意踏下心來搞技術(shù)，而是想法設(shè)法從事行政管理工作，因?yàn)橹挥袚碛辛诵姓殑?wù)才能被社會認(rèn)可。由于行政管理崗位有限，在員工的相互競爭中加速了企業(yè)高素質(zhì)員工的流失。
3、不善塑造企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念與之管理思想經(jīng)過長時(shí)間的相互影響、相互作用而產(chǎn)生的一種現(xiàn)象，它是企業(yè)的精髓。它無時(shí)無刻不影響著每一個(gè)企業(yè)員工。從某種程度上來講，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是離不開其企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)文化越發(fā)達(dá)，企業(yè)發(fā)展越迅速。由于當(dāng)下企業(yè)文化工作基本上是由企業(yè)的工會來實(shí)施，與人事部門未形成合力，所以致使企業(yè)文化的獨(dú)特性、繼承性、相融性、人本性、整體性、創(chuàng)新性都無法得到體現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展缺乏動力。只有每個(gè)員工將自己的價(jià)值觀和企業(yè)的企業(yè)文化融為一體的時(shí)候，才能把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的發(fā)展。如果員工對自己的企業(yè)文化都不了解，也就不用談企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)了。
二、國有企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)
1、人力資源部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有著極其重要的作用，所以它本應(yīng)該屬于企業(yè)的經(jīng)營決策層，然而實(shí)際上往往淪為參謀或者執(zhí)行的角色。而且往往只是在企業(yè)的用“人”之際才發(fā)揮作用，并沒有發(fā)揮長遠(yuǎn)的作用，諸如辦理離職手續(xù)、計(jì)算薪水、簽訂勞動合同、評定職稱等，沒有把自己放在戰(zhàn)略的高度將本部門的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。
2、許多國有企業(yè)對于企業(yè)的人力資源管理和規(guī)劃缺乏認(rèn)識，對于自身定位同樣缺乏足夠的認(rèn)識，因而難以形成、構(gòu)建未來發(fā)展所需求的資源和市場競爭力，結(jié)果是人才難以與自己所在企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略中產(chǎn)品的開發(fā)、成本的降低、質(zhì)量的保證等都得到了應(yīng)有的重視，然而人力資源的規(guī)劃、員工的發(fā)展進(jìn)步等人力資源領(lǐng)域的問題都未引起足夠的重視。
3、人力資源管理的策略難點(diǎn)：沒有形成一個(gè)科學(xué)、有效并且合理的員工績效評估體系。大多只是沿襲以往的、依靠經(jīng)驗(yàn)來判斷的績效評估方式，評估的因素過于單調(diào)，然而在國企中，理論上科學(xué)有效的員工績效評估體系還處在起始階段，沒有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)可供借鑒；難以有效地開發(fā)員工潛力和工作激情，也不能很好地促使員工發(fā)展進(jìn)步，大多數(shù)員工都是消極地參與其中；評估的結(jié)果和薪資和升職的關(guān)系不夠密切，而且還有諸多人為因素在其中產(chǎn)生影響。
4、人力資源的重新組建和結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難之處：成員的增效和機(jī)構(gòu)人員重組優(yōu)化涉及范圍很廣，加之涉及利害關(guān)系，所以任務(wù)十分艱巨而復(fù)雜，處理不好就會產(chǎn)生更多新的問題。
5、人力資源信息化管理上的苦難之處：簡而言之，就是受到網(wǎng)絡(luò)信息化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及國企本身信息化的水平的影響。
三、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策分析
1、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，構(gòu)建高效、科學(xué)的人力資源管理體系。要從根本上轉(zhuǎn)變對人力資源管理的理解，首先要高屋建瓴地認(rèn)識人力資源問題，也就是要把人力資源管理看成一項(xiàng)戰(zhàn)略問題加以重視，最終目的就是使人力資源管理模式從以往的以事為中心的模式轉(zhuǎn)化為以人為中心的資源管理模式。要真正樹立以人為本的企業(yè)理念，把人力資源作為重中之重。
（1）要創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境，實(shí)行民主管理，實(shí)現(xiàn)環(huán)境留人。要留住高層次人才，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，就必須為他們提供寬松的成長環(huán)境。
（2）要關(guān)心職工生活，積極有效開展與人才的情感交流溝通、信息反饋等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企業(yè)要經(jīng)常舉辦各種文體活動和培訓(xùn)，增進(jìn)職工之間的感情，建立和諧人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
（3）要做好人才職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，為人才的發(fā)展提供平臺。
（4）建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)，因材施教，也就是說在培養(yǎng)形式、培養(yǎng)方式等方面要不拘一格、靈活多變，不要墨守成規(guī)。不要對管理者搞特殊，要一視同仁，不管是管理者還是普通員工都要受到全面、科學(xué)、有效的培訓(xùn)教育。對于那些要求進(jìn)步、希冀學(xué)習(xí)的員工，企業(yè)一定要積極地對他們進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)然作為國有企業(yè)的高管人員更應(yīng)該率先得到培訓(xùn)。因?yàn)橛绊懫胀▎T工受訓(xùn)者的并不是培訓(xùn)老師，而是那些領(lǐng)導(dǎo)他們的高管。如果這些國有企業(yè)的高管人員不能以身作則，總是外行指導(dǎo)內(nèi)行的話，那么對于普通員工的培訓(xùn)難免流于形式，沒有多大實(shí)際意義。作為國有企業(yè)人力資源開發(fā)的重要方式，員工培訓(xùn)也能夠大幅度地提升企業(yè)的競爭力。因此，對企業(yè)員工不斷地進(jìn)行科學(xué)的、高效的培訓(xùn)是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培訓(xùn)不能空泛、虛浮，那樣只會流于形式。培訓(xùn)本身應(yīng)該生動有趣、引人入勝，讓受培訓(xùn)者感到親切、現(xiàn)實(shí)，所以對于培訓(xùn)老師的要求就比較高了。培訓(xùn)的方法有很多，比如視頻教學(xué)、角色扮演等等，要根據(jù)企業(yè)的不同情況和受培訓(xùn)者的不同情況因材施教，還要注意理論與實(shí)踐的結(jié)合。與此同時(shí)，也可以實(shí)行企業(yè)內(nèi)上崗資格制，把受培訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)情況作為考查員工的一項(xiàng)重要依據(jù)。
2、適時(shí)地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，優(yōu)化人才資源配置。我國國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)問題的根源要追溯到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，因此伴隨著改革開放的不斷深入，國企應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃、有秩序地建立健全市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，而且效益應(yīng)當(dāng)在其中占有核心地位。要根據(jù)人力資源配置的合理有效性原則，建立企業(yè)用人機(jī)制，對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。二是實(shí)行專業(yè)化管理，本著有利生產(chǎn)、提高執(zhí)行效率、壓縮結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化服務(wù)的原則，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，細(xì)化管理職責(zé)。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價(jià)值形態(tài)管理，再造管理流程，以創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)建立內(nèi)部勞動力市場，用市場機(jī)制來調(diào)節(jié)人力資源的合理配置。國企內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善人力資源市場，用市場機(jī)制來調(diào)劑人力資源，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動力引進(jìn)、內(nèi)部人力資源流動、人力資源培訓(xùn)、特殊人才的招聘等方面進(jìn)行創(chuàng)新，建立一整套有效的人力資源管理體系和運(yùn)作模式，提高人力資源的配置效率。
3、健全績效考評制度，完善多重激勵機(jī)制，建立完整的薪酬體系。對于企業(yè)發(fā)展來說，效益是至關(guān)重要的；對于員工的發(fā)展來說，業(yè)績是至關(guān)重要的。因此，應(yīng)當(dāng)把績效管理作為人力資源管理的重中之重來看待和處理。應(yīng)當(dāng)完善績效考核制度，加速人力資源價(jià)值的精確定位。對國有企業(yè)來講，科學(xué)的、高效的績效管理系統(tǒng)對鑒別員工能力，激發(fā)員工的潛能，讓員工對企業(yè)積極主動建言獻(xiàn)策是非常重要的而且有用的。所以，國有企業(yè)必須完善績效管理系統(tǒng)。第一，應(yīng)當(dāng)把崗位評價(jià)與崗位設(shè)計(jì)作為基石，實(shí)行按崗定薪。國企應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工崗位、能力、技能、來定位其薪酬檔次和標(biāo)準(zhǔn)，要以崗定薪，要崗變薪變。第二，員工薪酬應(yīng)當(dāng)考慮職位因素、技術(shù)因素，并將績效的考核和員工的業(yè)績掛鉤，薪酬與業(yè)績發(fā)生聯(lián)系。并且要采用提成工資、效益工資等方式，將主要的業(yè)績?nèi)藛T的從企業(yè)自身角度出發(fā)改進(jìn)和加強(qiáng)國企人力資源管理的措施。第三，應(yīng)當(dāng)獎罰分明，對于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位，可在薪酬方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼疹櫍ぐl(fā)員工的積極性和主觀能動性。第四，科學(xué)的福利制度也是必不可少的，優(yōu)厚的福利對于員工有著強(qiáng)大的吸引力。第五，要時(shí)刻關(guān)注本行業(yè)的工資水平，要與時(shí)俱進(jìn)，避免優(yōu)秀員工因?yàn)樾匠甑脑蚨鄣狡渌髽I(yè)。
4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)前，國企要通過營造和諧平等、團(tuán)隊(duì)共贏的氛圍，形成企業(yè)內(nèi)部部門間、員工間共同參與、利益共享的機(jī)制；通過為員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，進(jìn)一步增強(qiáng)其對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度；通過塑造企業(yè)文化，充分發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的凝聚劑、催化劑，及對員工具有的導(dǎo)向、激勵作用；在減少企業(yè)管理成本，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等的同時(shí)，促進(jìn)人力資源管理的建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
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