時間：2022-03-24 23:09:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源規劃書，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益
一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題
國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：
（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。
（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。
（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。
（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。
（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。
（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。
（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。
（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。
二、企業人力資源規劃控制
企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：
第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。
第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。
第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。
第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。
第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。
第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。
在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。
關鍵詞：企業 人力資源規劃 對策
隨著科學技術的迅猛發展，到了21世紀經濟的發展使得企業面臨的競爭越來越激烈，致使企業的生存空間越來越小，如果想要保持長久的競爭力就需要多方面的運籌，而其中人才的競爭則是非常重要的一環，這就要求企業要做好人力資源的規劃。
1 人力資源的概念及意義
著名管理學家彼得?德魯克（Peter?F?Druker）一生有許多關于管理學的著作，他的理論思想為現代管理學開創了一條嶄新的道路，因此他也被稱為“現代管理學之父”，而1954年在其《管理的實踐》一書中首次提出了“人力資源”的概念，他認為和企業的其他資源相比人具有特殊性，真正的資源就是人力資源。人力資源有協調能力、合作能力，判斷力、想象力等，而這些恰恰是企業其他資源所無法比擬的。在此之后隨著時代的進步，人力資源這一概念又被賦予了新的含義，有了新的研究成果，人們也越來越重視人力資源規劃在企業發展方面所起到的作用。
人力資源已成為企業發展的戰略資源。一方面知識的傳遞和信息的流通，其中都是人作為載體在起作用；另一方面人力資源具有能動性，即它在企業管理中位于中心地位，并主導著企業發展的方向，它使用和控制著企業其他的資源，使其他資源能得到有效合理的利用，同時它還能發揮人的主觀能動性，創新性。總而言之，人力資源是企業發展不可或缺的動力，提高和保持企業人力資源的水平和質量已成為現代企業經營與發展的首要目標。
合理有效的人力資源規劃已經成為企業發展和成功的關鍵，由于企業所處的環境是個動態不斷變化的狀態，在制定和實施人力資源規劃的過程中，要充分考慮企業自身及社會環境的情況，運用科學的方法對人力資源進行預測和分析，從而能切實的滿足企業對于人才的需求。實際上人力資源規劃也可以看成是人才的規劃，因為它包含了對人員的招聘、培訓、管理、組織等人力資源最基本的各項職能。
2 企業人力資源規劃存在的問題
人力資源的規劃不僅關系到指明企業未來發展的道路方向，而且還支撐著企業最終目標的實現。因此，將人力資源規劃做細，做精，做好，對任何企業來說都是放在首位的事項，然而很多企業在發展戰略的制定以及人力資源的規劃過程中，往往會忽視一些情況，經常會有下面幾個問題出現：
2.1 人力資源投入資金不足以及培訓機制不完善 我國許多企業管理者沒有真正意識到人力資源規劃對于一個企業未來發展的重要意義，對于人力資源的不重視，使得企業在做資金預算的時候，用于人力資源上的經費很少，以至于人員招聘，人員培訓上就沒有投入。而且培訓機制的不夠健全，例如：沒有詳細完整的培訓計劃，沒有專業的培訓規劃人員，設置的課程跟不上時代的發展或者不適合培訓人員，培訓只是為了應付差事，沒有監督、考核等管理措施。
2.2 忽視了人力資源規劃的作用 我國許多企業在制定發展戰略和設置企業目標時，都忽略了人力資源規劃的作用，人力資源規劃是企業快速發展的一個必不可少的有機組成，同時也明確了企業未來一段時間的發展目標。
正由于企業忽視了人力資源規劃的作用，導致企業不知道未來的發展究竟需要配備什么樣的人員。特別是那些處于快速發展階段的企業，它們在不斷擴大自己的業務范圍，涉及到五花八門的產品，而為了更好的為企業服務就需要大量優秀的管理、技術、服務、銷售等方面的人才，這些都是前期人力資源規劃發揮作用的時刻。由于沒有重視人力資源規劃，所以大部分企業在人力資源管理方面只能是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，致使人力資源規劃缺乏目的性和統籌性。
2.3 缺少人力資源規劃的專業人員 雖然有的企業設置了專管人力資源的部門，但在實行人力資源規劃的效能時，還是會存在這樣或那樣的問題，主要表現在以下幾個方面：第一，具備人力資源規劃知識的人不多，整體素質偏中下，對人力資源管理一知半解；第二，執行力欠缺，往往憑感覺或者以往的經驗辦事，不符合科學，不利于企業的發展；第三，沒有完備的人員培訓計劃。
人力資源規劃是一項非常重要的工作，對于學習能力，個人素養等能力具有很高的要求。這些能力都是在不斷工作實踐中磨練出來的，光有理論是遠遠不夠的，需要理論聯系實踐。優秀的人力資源管理人員不僅要有完善的理論知識與實踐經驗，還要有一顆責任心和認真負責的工作態度。
3 做好人力資源規劃應采取的對策
3.1 認清企業自身現狀，明確發展目標 認清企業自身現狀，這是將人力資源規劃做好邁出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企業的人力資源工作人員在沒有摸清企業對人力資源投入多少資金的情況下，就著手進行人力資源規劃，可以預見規劃出來的結果不可能獲得成功，不是預測不準，就是造成資源的浪費。因此，認清自身狀況很是必要，這就要求企業要根據實際情況，來考察自身的資金流動情況，根據發展的需要來決定向人力資源投入多少資金，以期作出什么樣的效果。
之后，企業的人力資源規劃部門就要確定好未來的發展戰略以及每個時期的發展目標，明確為了實現各階段目標而制定的人力資源戰略。人力資源規劃部門也應該細化完成發展戰略的時間表以及其與發展目標之間的依存關系。從而可以保證人力資源規劃的實施能夠真正的為企業發展起到推動的作用，避免了做無用功和資源的浪費。
3.2 深入了解人力資源規劃的理念 加強企業對人力資源規劃的認識，不要將其邊緣化，更不能認為人力資源規劃可有可無。實際上人力資源規劃關系到企業的人才戰略，現今社會的競爭其實就是人才的競爭，誰能獲得優秀的員工，對企業的發展事半功倍。而企業需要什么樣的人才，正是人力資源規劃所要解決的問題，制定科學的人力資源規劃，可以合理的利用資源，降低成本，提高工作效率，增加企業收益。人力資源規劃，關系到企業的發展與壯大，企業的管理者一定要在這一方面多下精力。
3.3 培養專業的人力資源規劃人才，完善規劃隊伍 目前，大部分企業人力資源規劃方面人員的來源渠道還是很窄，許多都是從別的部門借調過來，屬于半路出家。他們有一定的工作經驗，但對于人力資源規劃最新的內容，實施的手段，采用的方法等方面還缺乏全面的了解，只是根據經驗和感覺來行事。因此培養專業的人才刻不容緩，這關系到企業良好有序的發展，而完善人力資源規劃的隊伍有兩種途徑：一是，有目的的吸收那些學習人力資源專業的應屆畢業生進入企業；二是，加強對從事人力資源規劃的人員進行培訓，制定系統性的培訓計劃，增強培訓的實用性和針對性，并加大培訓資金的投入，培養出合格的人力資源人才，也可以將這部分人員放到大企業的人力資源部門進行學習，通過實地的考察和借鑒，為企業的人力資源規劃奠定堅實的基礎。同時也要加強企業員工的職業素養，這也能促進員工對人力資源規劃的認同與配合。
3.4 適應不斷變化的環境 任何企業的生存發展都離不開環境，這個環境既包括外部環境，也包含內部環境，而環境處于一個動態的變化過程，具有復雜性和多樣性，為了避免不斷變化的環境對企業人力資源造成不良的影響，我們應該積極探索人力資源規劃發展的新思路，創建動態有序、靈活多變的創新模式，緊跟時代的腳步，吸收創新型人才來壯大企業的隊伍，為企業的良好發展鋪平道路。
4 結語
人力資源規劃在現代企業的經營管理中的作用是日益凸顯，它將企業的發展戰略同人力資源有機的結合起來，不僅為企業的發展指明了目標，而且對企業需要的人才作出了統籌規劃，使得企業發展有著明確的方向。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備
1企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司
參考文獻:
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關鍵詞：招聘；問題；對策
人力資源管理的含義是指運用現代化的科學方法，對于一定的物力相結合的人力，進行合理的培訓，使人力物力經常保持到最佳比例，同時對人的思想心理和行為進行恰當的誘導控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，實現組織目標。人力資源招聘是其中重要的一個環節，現代市場的競爭歸根到底是人才的競爭。管理學專家Cole指出，現代企業的成功更多地依賴于管理公司商業運作員工的質量與能力。這意味著企業擁有員工的質量，在絕大程度上決定著企業在市場競爭中的地位。與此同時有效的招聘可增進組織內的良好氣氛，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。所以說企業注重招聘工作，招聘到合適的人才對企業來說有重要的意義。然而眾多企業卻忽視這一環節，其結果是企業越來越招不到合適人才，影響企業的不斷發展。
一、企業人力資源招聘過程中存在問題剖析
招聘是企業人力資源管理的基礎性工作，往往存在著許多問題。
（一）缺乏科學清晰的人力資源規劃
企業規劃的目的是使各種資源彼此協調并實現內部供需平衡，由于人是企業內最活躍的因素，直接影響著企業整體人力資源管理的效率，因此人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。目前，我國人力資源招聘缺乏科學清晰的人力資源規劃，企業往往只注重眼前的人員需求而盲目的開展招聘工作。企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。同時在現實中，很多企業的人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，草草的制定出企業的規劃，這些規劃大多缺乏論證和可執行性。一些企業的人力資源管理是走一步看一步，目標不明確。
（二）缺乏詳細的工作描述和崗位說明書
工作描述應該說明任職者應該做些什么、如何去做以及在什么條件下履行其職責。崗位說明書必須包括該項工作區別于其他工作的信息，提供有關工作是什么、為什么做、怎么樣以及在哪兒做的清晰描述。目前，不少企業只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現實工作流程的“再現”。崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，使崗位職責描述過小或者過大。不難想象，按照這樣的崗位說明書來實施招聘，不是因為條件過高遲遲不能完成招聘工作，就是招聘來的員工不能很好的滿足企業的實際需要。
（三）缺乏規范的招聘工作流程和評價階段
招聘流程是否合理在很大程度上決定了招聘的有效性。企業以盈利為目的，企業在運行的每個環節都應該考慮到成本和效益這兩個因素，為了減少成本，企業往往不按流程操作，使得招聘達不到最好的效果。在面試階段，面試中常常出現面試標準不明確，缺乏系統性和問題設計不合理等問題。同時很少有企業對其招聘進行評估，使出現的問題得不到有效解決。
二、人力資源招聘對策探究
（一）制定科學的企業人力資源規劃
人力資源規劃作為人力資源管理的一項基礎性工作包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業應根據自身情況調查、收集和整理設計本企業戰略決策和經營環境的各種信息，按照實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料，在分析供求和需求的基礎上，采用定性和定量相結合的方式對企業未來人力資源供求進行預測。最后對規劃進行評價和修正。
（二）企業對工作描述應規范詳實
崗位說明書應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作必須達到的目標、規范權責利的關系。在編制過程中應得到全體員工的支持和參與，同時在招聘的過程中也要積極與部門管理者溝通，以便招聘到對企業有用的人才。隨著企業中工作業務流程的不斷變化，崗位工作內容也會發生不斷的變化，所以崗位說明書也要不斷修改，特別是當企業發生重大組織變革和戰略調整時，企業都應該及時對其進行修訂。
（三）設計規范的招聘流程
招聘流程包括：進行職位分析、擬定用人需求、制訂招聘計劃、招聘信息、對應聘者進行資格審查和初步篩選、確定面試人、進行復試并確定擬錄取的人選、錄用意向洽、簽訂合同、入職培訓、正式入職、招聘效果評估。企業應對招聘進行財務預算，使招聘的有效性最大化。并為下次招聘提供建設性指導意見。在面試階段要充分準備，靈活提問，并對招聘工作進行階段性總結，慎重作出決定。
三、結語
比爾.蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”由此可見招聘對于現代企業的重要性。只有根據自身要求制訂適合自己的招聘方案，企業才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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關鍵詞：新經濟時期；人力資源管理；問題；對策
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2016）06-0158-02
一、人力資源管理的概況
新經濟條件下，知識作為企業發展的重要管理部分，人力資源管理為企業發展起到提供了可靠保障。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
人力資源管理通常可分為兩種，微觀與宏觀管理。其中微觀管理是指利用管理企業事業組織的人與事，及人和人關系的處理、人和事的配合，將人的潛能充分發揮出來，以達到組織、指揮與控制人的各種活動，并達到組織發展戰略目標。人力資源宏觀管理是對社會整體人力資源的計劃、組織與控制，進而對人力資源狀況加以有效調整與改善，確保其滿足社會發展需求。學術界一般把人力資源管理分模塊或者六大模塊：一是人力資源規劃；二是招聘與配置；三是培訓與開發；四是績效管理；五是薪酬福利管理；六是勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
二、新經濟時期人力資源管理存在的問題
（一）企業戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理服務等環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步看一步。
（二）缺乏科學的人力資源戰略
科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。
（三）對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而企業管理者和人力資源主管們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
（四）組織機構設置不合理，管理制度不健全
目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，如管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。
（五）漠視人力資本的投入
由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。
三、新經濟時期人力資源管理的對策
任何組織都要隨著客觀外界環境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，提出對策。 （一）明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充和質的提高，并能長期的駐留于企業。
（二）制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的人力資源規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
（三）樹立人本管理思想，轉變發展模式
企業發展模式的轉變，可全面提升企業管理水平，提高工作效率。要將傳統管理理念為根本競爭方式的模式向企業關系和諧、企業創新能力提升的競爭模式轉變，并將高控制工作系統轉變為高績效工作系統，實現科學有效管理目的。利用員工參與、工作自治與分享信息、培訓技能等方式，將員工的積極性充分激發出來，全面提升人力資源管理水平。
同時，樹立團隊管理思想：要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大思想，就必須把一線經理直接加入到人力資源管理這個系統工程之中去，其對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發言權，必須賦予一線經理的人力資源管理的職能和權利。決策層對人力資源管理的高度關注和參與，是對人力資源專業部門和一線經理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。
（四）績效管理合理化
新經濟時期企業管理面對的挑戰及沖擊越來越多。為實現企業可持續發展必須確保業績管理的合理性。傳統績效評價體系以財務數據為主，因傳統會計報表主要根據會計原則制定，無法利用物價水平等因素對相關數據進行有效調整，導致賬面值和具體價值存有極大差異。為此必須建立與企業發展相符的業績考核體系，只有這樣才能規范企業管理水平，才能對企業法人治理結構加以完善。平衡計分法選取的考核指標主要由組織戰略目標與競爭需求所提供，要求充分結合財務測評指標、顧客滿意度等，為完善企業發展管理體系提供強有力的支撐。同時，嚴格遵循企業實際情況進行合理信息系統的選擇，并進行數據庫的建立。同時在測評指標和數據庫、信息系統中建立關系。除此之外，還可有效聯系員工報酬計劃和測評指標，確保激發員工潛能，實現企業平衡計分測評體系各項內容，達到企業戰略目標。在人力資源管理實踐中，全面發展績效管理職能作用，需在人力資源計劃、獎懲等相關管理實踐中充分納入各項福利，且通過人力資源管理實踐得以全面展現，以此將人力資源管理水平充分發揮出來，只有這樣才能不斷完善人力資源管理體系、提高人力資源管理水平，實現企業與員工的和諧發展。
綜上所述，作為當今社會經濟發展的重要資源，人力資源管理已經成為企業發展的核心競爭力。隨著新經濟時代的到來，科學技術、社會經濟發展速度不斷加大，這都對人力資源管理造成了極大的影響。新經濟時期企業人力資源管理應滿足社會經濟發展需求，建立符合企業發展的人力資源管理機制，只有這樣才能推動企業發展。
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一、人力資源開發與管理的內涵
所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。
二、人力資源開發與管理經典理論解析
人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。
（一）人力資源管理理論綜述
1、科學管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。
科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。
2、行為科學流派
美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。
行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。
進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。
3、權變理論流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。
菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。
（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述
1、人力資本理論
人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：
第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。
第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。
第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。
第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。
第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。
在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。
第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。
第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。
第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。
第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。
2、職業生涯理論
美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。
第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。
埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。
正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。
三、人力資源開發與戰略規劃
人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。
（一）制定完整的規劃與開發計劃
人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。
一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。
人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：
1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。
（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策
一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
1、企業內部的經營方向和經營目標
人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。
2、企業的外部因素
主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。
3、建立人力資源開發體系
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：
①培訓開發體系。
②績效管理體系。
③建立激勵體系，保障員工長期利益。
④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。
4、確保企業人力資源保障
企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：
①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。
②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。
③本行業其它企業的人力資源。
④本行業其它公司的人力資源概況。
⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。
⑥本行業的人力資源供給趨勢。
⑦企業的人員流動率及原因。
⑧企業員工的職業發展規劃狀況。
⑨企業員工的工作滿意狀況。
只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發。
摘要：在全球經濟轉冷和中國市場經濟不斷深入的當下，企業的生存發展環境變得日益紛繁復雜。企業必須從組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓開發、激勵機制和企業文化建設等方面不斷改進完善人力資源體系建設，形成內生機制，進而獲得競爭優勢，帶動企業競爭力的提升。
關鍵詞：構建 競爭優勢 人力資源 途徑
在全球經濟轉冷和中國市場經濟不斷深入的當下，企業的生存發展環境變得日益紛繁復雜。企業要想贏得和保持競爭優勢，必須依據外部經濟環境的變化持續不斷進行管理變革，通過深化管理形成內生動力，從而帶動企業競爭力的提升。而企業的人力資源實踐應始終與企業戰略相一致，圍繞戰略抓住人力資源的核心要素，不斷改進完善人力資源體系建設，形成內升機制，進而獲得競爭優勢。
一、組織結構設計
組織結構的功能在于分工和協調，為企業戰略服務，是否與戰略匹配，對企業戰略的實現有很大的影響。企業根據組織結構來進行人員配置，設計不當，不僅造成人員浪費，而且會導致人才的缺乏和流失；反之，企業就能夠把需要的人才配置到合適的位置，充分利用，提高企業運營效率。可以說，組織結構的設計好壞，關系著組織運行效率的高低，對企業人力資源成本以及人力資源的利用起著關鍵作用。設計合理的組織結構會為企業擁有一支精簡而高效的員工隊伍提供有力的支持，為企業競爭力的形成做好基礎性的鋪墊。
常見的組織結構形式包括直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、分子公司模式等。為適應市場競爭和不斷發展的需要，企業組織結構并不是一成不變的，根據戰略發展進行業務流程再造，調整組織結構模式，從而合理配置人員，形成合理的人員布局，最終形成縱向職責清晰、橫向相互支持、簡潔高效的組織體系。從現實情況看，企業越來越傾向于建立扁平的組織結構，減少管理層級，提高效率。
二、員工結構設計
員工結構是指一個企業對不同層次人才的需求情況，也就是確定企業人力資源的素質結構，根據企業要求為各個部門配置合適的員工，達到“事得其人”和“人盡其才”，節約員工成本，避免人員臃腫帶來的消耗。同時根據企業發展需要及時調整企業的員工結構，提高人力資源運營效率，提升企業人力資源競爭力。
根據企業不同的戰略定位（領先型或跟隨型），員工結構設計也是不同。但企業想保持競爭優勢，就必然選擇擁有一支具有先進水平的人才隊伍，正如同我國目前缺乏國際一流的科學大師、缺乏具有較強創新精神和能力的管理者和產業科技人才一樣，高端人才的缺乏已成為制約企業持續發展的瓶頸。如果人才瓶頸問題得不到解決，那么企業的競爭力停留在中低階段，在競爭格局中必然受制于先進的企業。當下的經濟形勢下，企業在控制員工總量的同時，力爭使人才素質大幅提高，人員結構進一步優化，建設業務好、作風硬、素質強的經營管理人才、專業技術人才、操作技能人才三支隊伍，形成適應企業發展、結構合理的人力資源隊伍。
三、人力資源規劃
人力資源規劃是指根據企業的發展戰略，通過對企業未來人力資源的需求和供給狀況的分析及評估，對職務編制、人員配置等進行的職能性計劃。
人力資源規劃的目標是在于確保組織在任何時候和任何地點都能夠獲得適當數量并具有所需技能的員工。它涉及到人才的招聘和選拔，人才招聘是通過外部市場引進人才，屬于初次配置；人才的選拔則是通過內部進行人才篩選調整，屬于二次配置。一個好的戰略規劃必須有一個好的人力資源的配合，通過人力資源規劃建立良好的內外部人才市場，確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭能力，為企業獲取競爭優勢提供支持，否則，再好的戰略也只是空中樓閣。
因此，企業根據發展戰略必須進行戰略性的人才儲備，采取內外并舉的方式，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足公司發展的要求。
1.對外招聘。招聘適量的崗位技能對口的畢業生、崗位緊缺急需的實用型人才，既補充新鮮血液又可以發揮“鯰魚效應”，提高人員素質，有效改善員工隊伍的年齡結構。對外招聘的重中之重是能引領企業核心技術創新發展的領軍人才，通過領軍人才承擔項目，以項目帶動形成高端引領的作用，提升公司整體研發力量。
2.盤活存量。盤活企業現有的人力資源存量，開發現有員工的潛能，形成公司良好的內生機制。一方面，依靠公司自身力量和在手資源，對員工進行培訓教育和能力開發，有利于員工把個人目標和企業目標結合起來，給員工以職業發展的機會，培養員工的忠誠度。另一方面，建立員工選拔機制，推行崗位輪換制度，為員工搭建干事創業平臺，暢通人才成長渠道，完善人才使用機制。
四、人力資源培訓
人力資源培訓是指對企業現有的員工進行各種教育，是企業知識體系積累和更新的過程，是企業人力資源競爭力提升的主要途徑。人力資源培訓的一個重要作用就是不斷向企業輸送人才，通過培訓增加員工知識和技能，從而增強員工的創新能力，最終提高工作效率。另一個重要作用就是增強員工的歸屬感。根據馬斯洛需求層次理論，人除了低層次的生理需求以外，還有尊重和自我價值實現的需求。通過對員工的培訓提高其自身能力，讓員工感到受重視、被尊重，而且可能到更高的崗位去工作，有助于員工以合作的態度更好地工作，提高業績。
員工作為企業重要的人力資源，能否真正成為企業生存與發展的戰略性資源，關鍵取決于他們在掌握組織知識、技術、關系和流程上能否具有持續的適應力、學習力、理解力和創造力。美國康奈爾大學的斯內爾教授在分析智力資本是如何支撐企業的核心能力時指出：“企業競爭優勢的獲取必然是通過對企業的智力資本中的知識、技術、關系和流程要素進行戰略整合來實現的。”
第一，以點帶面，挑選關鍵崗位的管理、技術人員和關鍵工序、關鍵設備的技能人員，參加較高層次的專業化培訓。這樣從局部入手，通過關鍵崗位的員工帶動其他員工思想觀念的改變和技術技能的提高。第二，推行導師帶徒制度，通過以老帶新的傳幫帶，將管理經驗、技術經驗、技能經驗傳授給新人，以免出現“技術孤島現象”。第三，推行標準作業指導書制度，將勞動效率高、技術水平高的員工作業方式固化成程序化的作業指導書，形成標準在相同作業現場進行推廣。第四，推行崗位輪換制度，在員工中倡導一專多能，培養復合型人才。
因此，讓員工學習組織文化，學習掌握企業的經營服務理念、產品制作方法、組織管理流程、客戶關系等核心專長與崗位技能，全面提升員工的素質和勝任能力，不斷增強企業持續學習的動力，這不僅是企業進行質量管理、提高生產效率、節約成本、開拓商機、贏得客戶和市場的需要，同時也是企業實現戰略目標與組織變革的需要。
一、人才招聘的重要性
市場經濟的發展對企業來說是一把雙刃劍，市場經濟的競爭說到底就是人才的競爭，只有高效率的招聘選拔到符合企業未來發展的人才，才能夠在競爭中處于優勢地位。企業的人才招聘不是一項一次性的任務，而是一個過程，它在企業的人力資源管理中發揮著巨大的作用。人才招聘工作試圖在應聘者和工作之間尋找一種最佳的匹配狀態，從而建立一支有效的科研團隊。
當今大多數企業都把擁有高效優質的人力資源作為提高企業競爭力的主要途徑。企業中的人力資源具有時效性，需要持續不斷地分析變化的情況以此來獲得符合企業需求的合格的人才支持。因此，為了適應日益激烈的人才競爭，做好招聘與選拔工作才能使組織在這場競爭中處于不敗之地。另外，招聘工作是人力資源管理的基礎性工作，它與其他人力資源管理職能相互制約，相互影響，這個工作的完成質量直接影響著后續工作的效率和工作質量，決定了企業能夠在多大程度上在激烈的競爭環境中求得生存和發展。
二、人才招聘中存在的主要問題
（一）缺乏科學規劃
招聘對企業至關重要，是一項科學管理活動，應制定長遠的規劃。但目前企業只顧眼前利益或當前工作，過多的考慮人才招聘的成本，忽略了企業發展的長期效益和企業可持續發展的動能。同時，很多科研單位沒有意識到人力資源工作的緊迫性和重要性，沒有系統性和持續性的人才計劃，只有在勞動力不足的時候才會進行招聘。例如急忙在報紙、網絡等媒介上招聘信息，這種滯后行為顯然制約了企業的健康發展。很多單位因為人員不到位不得不延期生產或者臨時外聘一些人員，錯過企業發展的機遇期和成長期，貽誤了商機和戰略發展。企業要想獲得長足的發展，就應對未來幾年的人才需求做出準確的評估與定位，部分企業因為沒有制定人員招聘的長期規劃，招聘信息倉促，以致沒有進行恰當的工作分析，很多企業過分追求高學歷，甚至對性別、容貌、身高都有不合理的要求。這些問題導致招聘到的員工成本過高，或者招聘的員工不能勝任本職工作。
（二）招聘實施過程不規范
社會多元化發展，招聘的形式也逐漸多元化。校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘、報紙招聘、熟人推薦等形式也越來越多。但是沒有一種招聘形式是萬能的，都有其明顯的適用范圍。科研設計單位在招聘時應該選擇恰當的招聘渠道，不應盲目跟風。在人才招聘中，我們經常可以看到一些人力資源部門組織實施不力、操作程序不規范，主要表現在招聘選擇機械、招聘人員配置隨意、招聘環境安排簡單、面試問題標準不一等方面。同時，很多企業的招聘人員的專業化程度低，對空缺崗位缺乏必要、充分的分析， 不清楚其工作職責、工作內容、目標，在招聘中無的放矢， 工作流于盲目， 且選聘缺乏標準， 沒有一個合理、規范的操作流程，主觀感覺成為用人之道，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。
（三）對招聘崗位未進行職位分析及人力資源規劃
職位分析從本質上說是一個重要的管理過程，它并不僅僅是一種技術或者說是人力資源管理的一個環節。企業招聘的崗位不清晰，是因為許多企業將職位分析看作是一種負擔，甚至看作可有可無。歸根到底，還是人們對職位分析的不重視，關注的程度不夠，對職位分析的認識遠遠不到位，從而對企業的崗位進行崗位設計和崗位分析也就無從談起。企業的招聘計劃是在人力資源規劃的基礎之上建立起來的。企業制定人力資源規劃，在確定組織的人力資源需求后，應該根據企業自身的需要，制定招聘計劃，然后根據招聘計劃選擇適當的途徑和方法進行人力資源招聘。
企業招聘的求職者要與企業所招聘的職位目標相適應，并隨著企業招聘的職位不同而變化。企業招聘崗位不清晰、招聘過程盲目是部分企業的一個通病。企業在招聘的過程中，招聘人員往往主要看中應聘者的學歷、知識水平、專業技能、工作經驗等方面的內容。企業很少去關注應聘者的價值觀是否與本企業的文化、企業的經營核心理念相符合；應聘者的價值、個性、性格特征是否與其所應聘的崗位要求相符合。如果企業所招聘的新員工與企業的文化或公司的價值觀不夠符合或相近，哪怕其在某一專業領域是個人才，招聘的結果都是失敗的。
（四）招聘人員及招聘隊伍的非專業化
招聘人員是否專業對招聘質量和招聘效果非常重要。招聘是一個雙向選擇的過程，但是在招聘過程中容易出現信息不對稱的現象，很多時候應聘人員是通過招聘人員的素質和形象來進一步加深對應聘企業的印象的。在實際工作中，很多企業的招聘人員缺乏必要的組織和培訓， 且招聘人員的職業化水平普遍較低，往往因為缺乏敬業精神和專業知識，或者缺乏應有的專業培訓，缺少“慧眼識英雄”的本領，不善于使用各種招聘技巧，不注重建立自身和企業的良好形象，與應聘者缺乏有效的溝通，使企業給應聘人員留下不良印象，致使合適優秀的應聘者降低對企業的興趣，甚至決定放棄應聘機會，從而在招聘過程中錯失人才，提高招聘成本，降低招聘的效果，招聘工作也誤入了“招了走，走了招”的怪圈。
三、優化企業人才招聘的對策
面對企業在招聘活動中存在的問題，我們應認真分析，尋求解決問題的良策，幫助企業健康發展。
（一）加強對招聘隊伍的培訓，建立高素質招聘隊伍
高素質的招聘隊伍，能給企業帶來的不僅僅是高素質的人才，還能提升企業形象。因此，企業在進行招聘隊伍選擇的時候，應注重經驗與能力的結合。
一方面要對招聘人員的結構進行合理的搭配，既要包括人力資源部的人員，也要包括熟悉該空缺崗位工作的人員（如部門經理、主任等），注意其個性特征、個人素質、知識能力結構和年齡層次，使其能夠合理的搭配，形成理想的層次分布，全面提高人力資源招聘隊伍的綜合素質，以增強其對應聘者的吸引力。
另一方面，應該對招聘人員進行招聘前的培訓。招聘人員需要具備一定的招聘技能，這樣才能在招聘過程中客觀、公正地評價應聘者， 避免由于主觀性而產生選擇性知覺、暈輪效應、刻板印象等， 從而導致招錯人。招聘人員應能做到坦誠相見， 在招聘時招聘者應把發展前景、現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等供應聘者權衡， 只有這樣才能吸引對本企業感興趣的人。企業的培訓不僅僅是對招聘管理人員的針對性培訓，還應加強對招聘人員的全面培訓，通過各種方式的組織培訓，使其業務和綜合素質都能達到組織的要求，提高招聘的效率，保證人才招聘的有效實施。
（二）制定科學系統的人力資源規劃
人力資源規劃是對企業人員供給與需求進行分析預測，并根據這種預測制定人力資源的招聘計劃。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解職位空缺情況及需要招聘具備何種技能和素質的人，因此實施人力資源規劃時應強調動態觀念，兼顧現實需要和發展戰略及長期利益，全面進行人力資源需求和供給分析。
制定科學系統的人力資源規劃。人力資源規劃既是企業近期發展的需要，也是企業長遠發展的藍圖。企業應當明確：使命是什么，長期發展的目標是什么，當前的任務是什么等一系列的問題，然后規劃出短期人力資源需求計劃和長期人力資源儲備計劃。一般的，企業人力資源規劃必須處理好三種關系：要考慮企業的關鍵性技術崗位和重要管理崗位；應把精力集中于專業人員的招聘上；做到企業的短期需求計劃和長期儲備計劃進行有機結合。
（三）做好崗位分析和設計工作
崗位分析是指了解組織內的一種崗位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。崗位設計指的是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制定崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程，它要把做好工作所需的知識、技能和個性等方面的內容進行量化，并加以分析，制定出崗位最佳素質的數據，以此數據作為人員篩選的標準規范。良好的崗位分析和設計可為招聘工作最終錄用提供可靠而科學的依據，否則往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，招聘人才無據可依，從而可能招到一些根本不是企業最需要的人才，這不僅大大提高了企業的招聘成本，而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面，嚴重將延誤企業的發展。
做好崗位分析和設計工作要從以下幾個方面入手：首先，在招聘前后，企業人力資源管理部門都要與用人部門做好必要的溝通，包括明確每一個崗位對人才的具體要求，人才使用、勝任方面的情況等，便于在具體招聘過程中有針對性地進行有效溝通，有利于雙方共同改進今后的人才招聘工作，使企業能夠更準確地識人、選人和用人；其次，及時地修改。當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的職位分析，對發生變化的內容進行重新修改。使職位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。再次，明確職、權、責、利統一。將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題、處理問題。最后，企業要對每一個工作崗位都要制定詳細的崗位分析和工作說明書，對此崗位需要的人才標準進行準確定位，良好的工作說明書和崗位分析可以為招聘工作的最終錄用提供準確可靠的依據。
（四）合理安排面試
在招聘過程中，面試是非常重要的一種手段和方法。面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量，因此面試者需要具備一定的面試技能。企業應當合理安排面試，對面試者進行必要的面試技巧培訓，這樣才能在面試過程中客觀、公正地評價應聘者，避免由于主觀性、非專業而產生的暈輪效應、刻板印象等而導致的錯誤選擇，提高面試的效果。一般而言，面試需要完成的任務有：預先介紹應聘者的工作經歷等基本情況，招聘者作誠實的企業形象宣傳；評估應聘人員干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘人員是否實事求是；完成對應聘人員的全面剖析。在面試過程中，應當要盡量營造相對安靜舒適的面試環境；做到客觀、公正地選聘人才；盡量采用結構化面試，以提高面試的準確性和可靠性等。
招聘作為人力資源管理的重要環節，在企業的可持續發展過程中起著關鍵作用。對于民營企業招聘而言，選用合適的招聘形式和方法，實現和提高招聘的有效性，才能有效解決企業人力資源管理的相關問題，
一、傳統民營企業在人力資源招聘過程中存在的問題
1.缺乏系統的招聘標準
民營企業人員甄選手段往往過于單一，招聘工作缺乏科學性、系統性。有的職位從學歷和一些證書的角度去考慮，招聘人員容易按照自己主觀性來實施招聘，未根據實際工作需要設置招聘尺度。
2.員工勝任力低，人崗不匹配
人員和崗位的匹配度低通常表現為員工流失率較高。民營企業招聘工作中的主要以教育背景、工作年限、知識結構等來作為招聘標準，忽略員工培訓與發展，這種陳舊的招聘標準導致人員不能滿足企業需求，同時員工也無法有較大發展空間。
3.招聘工具與渠道的選擇不合理
企業人員招聘渠道是內外兩部分，對外主要是進行校園招聘和社會招聘，然而不同的職位要求不一樣的人才，企業人力資源部門沒有選擇實施更有針對性的招聘渠道。對內招聘過程中缺乏對內部人員潛力的挖掘，而校園招聘未挖掘出學習能力強的人才，社會招聘中未找到經驗豐富人才。出現這些問題主要原因是沒有科學的招聘工具，沒有挖掘出良好的招聘渠道。
4.缺乏合理的人力資源規劃
民營企業現行招聘緊靠熟悉招聘工作的人員執行，沒有合理的人力資源規劃，沒有明確的招聘計劃與目標。為了節約人力成本，民營企業往往都是崗位出現人員緊缺后再進行招聘，最后導致的是招聘后的人員不能勝任所對應崗位，招聘效果不盡人意。
二、民營企業招聘問題的相應解決措施
1.對崗位進行工作分析
做好工作分析，設計出合理的職位說明書，明確崗位的職務內容、工作職責以及任職要求，明確員工履行崗位所需要具備的專業技能和相關工作經驗，包括對工作崗位本身特征分析、工作環境及危險性分析、資格分析、其他相關信息的分析，從而確定招聘的標準，使得在人員的甄選和選拔方面有了一個標準和依據。具備完善的工作分析，人員在招聘甄選方面就已經成功了一半。
2.提升企業招聘人員的專業素質
招聘人員是企業的形象“窗口”，招聘人員素質的高低直接對企業的發展壯大有促進作用。無論是在選人或育人過程中，招聘人員能力高低直接影響到企業的招入人才的水平，因此對招聘人員素質的研究就變得十分重要。專業知識性強，協同度高，知識全面性良好，心理素質綜合素質高是企業選擇招聘人員的主要參考標準。加強企業員工內部專業技能培訓，外派調研與學習，也是提升招聘人員整體素質的有效方法與手段。
3.采取科學的招聘方式和甄選技術
構建一套完整的以勝任力為基礎的基于人的招聘機制，幫助企業招聘到具有符合招聘職位要求的核心競爭力及擁有相應特質的人員，防止其它非勝任力要素的干擾，確保招聘進程的公正性與透明度，確保經過基于勝任力的招聘機制招聘出的人將能夠有用地為企業帶來積極作用具有相對較高的成本效益，并且能維持較低的招聘成本。
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
參考文獻：
[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版
[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003
1 人力資源管理的概念
人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，主要運用現代化的科學方法，對人力進行合理的培訓與配置，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。它的根本目的是促成組織目標與員工目標的共同實現，謀求組織與員工之間的“雙贏”。
2 現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別
（1）管理視角不同；傳統的人事管理視人力為成本，企業應盡量減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。而現代人力資源管理視人力資源為第一資源，人力資本投資收益率高于一切其他形態資本的投資收益率。（2）管理形式不同；傳統的人事管理只是執行上級決策，是被動反應型的“管家婆”。而現代人力資源管理是主動開發型的“掘金者”[2]，這說明人力資源管理部門同時也參與了企業的戰略決策。（3）部門性質不同；傳統的人事管理部門屬非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門是直接帶來效益、效率的生產和效益部門。（4）管理地位不同；傳統人事管理屬于執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。（5）管理重點不同；傳統的人事管理以“事”為中心，只講究組織和人員調配，過分強調人適其事，會錯過許多高素質人才。而現代人力資源管理則是以“人”為中心，重視人的培養和利用，把管理的重點放在發揮人的潛能和人力資源開發上。
3 從傳統人事管理到現代人力資源管理職能的轉變
3.1 從職能導向到戰略導向的轉變
傳統的人事管理處于執行層面，主要負責人員的招聘、選拔、分派、工資福利、檔案管理等事務性工作，只執行上級的命令，沒有決策權；而現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。其根據組織的戰略目標制定相應的人力資源規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這個轉變主要表現在人力資源部門是企業戰略經營伙伴地位的上升。
3.2 從單純的人事管理到人力資源開發的轉變
傳統的人事管理只強調對人力的管理，忽視了人力作為一種資源具有能動性和可開發性的特征；而現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，注重對人力資源的開發，更具有主動性。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視，其投資在不斷增加。同時，人力資源開發的方式也有較大改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業生涯的規劃都是現代人力資源的開發方法。其轉變主要表現在人力資源產品與服務的研發功能的增強，傳統的人事檔案管理工作地位的下降。
3.3 從行政管理角色向專業咨詢、服務角色的轉變
傳統的人事管理部門是典型的行政管理部門，并且也是一種權利型部門，將員工看作管理的對象，偏重于對員工的監管控制，存在著官僚式的架構。而現代人力資源管理部門積極充當企業決策層、其他部門的內部服務和咨詢的角色，開展支援、關懷、督導、咨詢活動，協調內部關系，改善工作環境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的橋梁。
4 建立科學的人力資源管理工作體系
從人力資源管理的定義可以得到它的四大核心功能，即：人力資源規劃、培訓管理、績效考核和報酬認可。人力資源的管理要本著效益最高原則，建立科學、合理的人力資源管理工作體系。
4.1 制定適應企業發展的人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理的一項基礎性工作。人力資源規劃是指組織要科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益[3]。因此，對人才的需求要與企業發展相一致，采取人才適度規模戰略，而不是人才數量規劃戰略。
4.2 建立科學嚴謹的員工培訓體系
根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展規劃提供系統完善的人力資源培訓體系，確保為企業源源不斷地輸送所需要的各種類型人才，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏。主要包括：職前教育、新員工培訓、在職職工的職業教育等，努力為員工在個人職業生涯發展的每個重要階段都提供非常完善的培訓機制，從而提高員工的素質和能力。
4.3 建立健全完善的績效評估體系
建立完善的績效評估體系，是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。必須重視以下幾個方面：
（1）應根據企業的戰略規劃制定完善的崗位說明書和績效考核表。明確考核指標，按照規定的程序進行績效考核。（2）必須強調合理的公平原則，要保證絕大多數人的利益。（3）既要重視考核個人的績效又要重視考核團隊的績效，使得個人績效與團隊績效保持一致。
4.4 建立人力資源管理職責體系
現代人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的職責，還是所有管理者與每一位員工的職責，因此，建立人力資源管理的職責體系，有利于人力資源管理工作的順利進行。
（1）人力資源部門的職責：確定任職資格、招聘錄用新員工、確定員工的薪資福利、員工的職業生涯規劃、員工的培訓開發等。（2）管理者的職責：員工的職業生涯規劃、員工的培訓開發、授權與工作分配、績效考核、與員工的輔導交流等。（3）員工自己的職責：個人職業生涯規劃。
5 實現從人事管理向人力資源管理觀念轉變的幾個重要策略
5.1 真正樹立“以人為本”的觀念，營造尊重知識、尊重人才的氛圍
人是企業管理工作的核心和動力，是企業在激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。許多優秀企業對人都非常重視，例如：海爾集團：“資本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本”，聯想集團：“辦公司就是辦人”，CISCO總裁：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人”。因此，企業要生存、要搞活、要發展就必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”[4]的管理思想，重視對人力資源的開發和利用。人力資本投資是企業獲得持久競爭力和持續發展的決定性因素。斯坦福大學商學院教授詹姆斯?柯林斯和杰里?波拉斯著的《基業長青》一書中，揭示了美國通用公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪、迪斯尼公司等18家百年企業成功的秘密在于強調“以人為本”的管理理念，使得這些公司在激烈的競爭中，歷經管理層的變遷，卻經久不敗。
此外，還要在企業中營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，以濃厚的感情留住人才，以向往的事業留住人才。要做到關心體貼人才，為他們提供良好的學習環境，在住房、通訊等方面給予特殊照顧。并對人才導入職業生涯規劃，讓人才和企業共同發展。
5.2 引入競爭淘汰理念，建立健全選人用人機制
人力資源管理必須是在競爭和合同制基礎上來確定企業與員工的長期合作關系。這樣才能使員工感受到市場的壓力，產生危機感，使其處于激活狀態。例如：GE采取的“活力曲線，每年淘汰10%”，海爾采取的“三工并存，動態轉換，競爭上崗，末位淘汰”。具體要做到以下幾點：
（1）要徹底打破選人用人中的領導意志，真正建立能上能下、能進能出的用人機制。（2）要徹底改變企業中人浮于事、勞動生產率低、企業工資成本高的狀況，大力推進企業內部競爭上崗、公開選聘、以實力選人、按程序用人。（3）選人用人的標準：德才兼備，要既重視業績又重視公論。（4）要以公平的競爭選拔人才，以優厚的待遇招攬人才，以充分的信任使用人才。（5）要大力推進高級管理人員市場化配置。
5.3 培育優秀的企業文化
企業文化是現代企業管理的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，對員工具有導向、約束、凝聚和激勵的作用。優秀的企業文化能營造出良好的工作氛圍，使得各級員工之間相互“尊重”和“負責”。而這樣的氛圍，又會使得員工產生愉悅的心情，對自己充滿信心，對事業充滿熱情，從而提高員工的工作效率和創新能力，使得企業獲得巨額利潤。
關鍵詞：人力資源管理；人力資本經營
1所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。
與傳統的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內容更加廣泛。兩者之間的最大區別是傳統的人事管理主要是人員的招收、任用、調配和獎懲的靜態管理，把人視為管理控制的對象；而人力資源管理則將人看作是一種關鍵的資源來經營，努力發掘員工所具備的現實的和潛在的能力。傳統的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重現有人員的管理；而人力資本經營把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強調人和事的統一發展，特別注重開發人的潛在才能。人力資源的開發與利用，就是讓人的才能在生產經營中發揮作用，提高勞動生產率，實現更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉換為人力資本。因此，如何有效的將人力資源管理提升到人力資本經營必將成為企業運營中的重要戰略組成。
2企業如何通過人力資源管理，真正轉換為人力資經營，有效促進企業的發展。
首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現，并得到社會的承認和運用，是生產力發展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發展，科技技術突飛猛進，產業結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現在人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。因此，把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統一，進而創造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發、也必須開發的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現在認識到必須對“人”培訓教育和開發，提高和發揮人的潛能。在知識經濟時代，人的使用必須與不斷培訓開發相結合，才能在激烈的競爭中，使企業長盛不衰并不斷發展。
第二，加大人才培訓等人力資本投資力度。現代企業的經營需要具有知識、品質和創造力的人才。知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累。現代企業的發展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎保證。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高呢？最現實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業人力資本投資，就是為培養企業人才，提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。從這個意義相講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國蓍名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發展的重要因素，人力發展水平趕不上資本的增長，造成經濟發展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。
第三，抓緊人力資源規劃。人力資源規劃是人力資本經營中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當企業中某一職位空缺，或者發生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進行。人力資源規劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發揮創造利潤的作用，關鍵還在于人才的合理配置。實現人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產經營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。
第四，建立起良好的人力資本激勵機制。人力資本作用的發揮需要其創造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調整對人力資源的激勵與調配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機制與約束機制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變人才考核方法與評估制度，以有效的吸引人才、培養人才和留住人才。同時，在約束機制方面，也要通過完善的規章制度、道德宣導等體系，進行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預防和杜絕人力資本價值的流失。
第五，要創建良好的人才工作與發展環境。加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。
3結語
總之，管理始終都是企業發展所必須重視的課題，合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。
