時(shí)間：2022-04-04 20:40:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇休閑服裝營銷方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
居安思危
希望(陜西)體育用品有限公司總經(jīng)理朱文建就是其中的一員。該公司是中國西北地區(qū)最大的運(yùn)動(dòng)鞋服營銷機(jī)構(gòu)之一，擁有10年的運(yùn)動(dòng)休閑類產(chǎn)品規(guī)模化零售及5年品牌經(jīng)驗(yàn)。目前為PLAYBOY運(yùn)動(dòng)休閑系列陜西省總。公司的前身陜西超越體育用品有限公司，1998～2004年是安踏運(yùn)動(dòng)鞋服西北市場最大的零售商，曾創(chuàng)下安踏全國單店銷售冠軍。2005年6月公司PLAYBOY(美國)品牌。目前PLAYBOY全省零售網(wǎng)點(diǎn)超過120家(自營店鋪60余家、加盟店鋪60余家)，且每年以20％--30％左右的速度遞增，年銷售額位列全國前5名。公司擁有1000平米的辦公環(huán)境及K4000平米的庫房面積，辦公室在職員工80余人，零售精英400余人。
“比起十幾年前剛剛?cè)胄袝r(shí)，行業(yè)形勢發(fā)生了很大變化。”朱文建說，過去的服裝生意更簡單、更容易。只要在商場租個(gè)柜臺(tái)，租金很低，顧客需求量很大，稍微好一點(diǎn)的款式，一天的銷售量就很可觀?，F(xiàn)在房價(jià)越來越高，利潤越來越薄。
還不僅僅是店租的問題。這兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈。
首先是眾多新來者進(jìn)入中國內(nèi)銷市場，分割原有的商、經(jīng)銷商市場份額。制造成本上升、人民幣增值等因素導(dǎo)致眾多原來的外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷市場，海外市場的低迷促使大量海外品牌的進(jìn)入中國市場，這些熟諳國際游戲規(guī)則的新入場者，偏向于繞開商和經(jīng)銷商，經(jīng)營自己的渠道。他們所帶來的新的市場運(yùn)作規(guī)則，對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來一定程度的沖擊。
其次是品牌商渠道革命所帶來的威脅。新勞動(dòng)法帶來的勞動(dòng)力成本壓力、新稅收制度帶來的不對(duì)稱競爭、原材料成本的上升。都使品牌商不堪重負(fù)。成本倒逼機(jī)制，迫使品牌商縮短銷售渠道環(huán)節(jié)，要么收回店鋪進(jìn)行直營要么繞開大商，直接與加盟商簽約。
朱文建敏銳地感受到行業(yè)發(fā)展的趨勢，盡管他身處的陜西運(yùn)動(dòng)休閑服裝市場，上述這些壓力還不是很明顯?！斑@兩年國內(nèi)品牌成長很決，競爭主要是來自國內(nèi)品牌?！薄皬倪\(yùn)動(dòng)休閑裝來看，海外品牌的沖擊還不是很大。和女裝還不太一樣，很多海外品牌還沒有進(jìn)來?！敝煳慕ㄌ岬揭粋€(gè)值得關(guān)注的變化是，進(jìn)入中國市場的國際品牌出現(xiàn)品牌價(jià)值稀釋的趨勢?！斑^去ADIDAS、NIkE被看做是有身份的品牌，買ADIDAS的不會(huì)買國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌，買國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的認(rèn)為自己買不起ADIDAS。但現(xiàn)在的消費(fèi)者心里，沒有這種分別，同一個(gè)消費(fèi)者會(huì)同時(shí)消費(fèi)ADIDAS和國內(nèi)運(yùn)動(dòng)裝品牌?！?/p>
起源于美國的PLAYBCY運(yùn)動(dòng)休閑服裝，早在1986年就進(jìn)入了中國市場，因此在經(jīng)營模式上完全是本土化運(yùn)作。但是其國際化的品牌形象仍然在市場推廣方面很有優(yōu)勢。PLAYBOY的“兔子頭”形象，和McDonald的大M、NIKE的“小鉤子”、POLO衫上打馬球的小人一起，是全球認(rèn)知度最高的商標(biāo)。在陜西運(yùn)動(dòng)休閑服裝市場，這一“超值的長銷型休閑品牌”，仍然有很大的市場號(hào)召力。
“ 從2005年經(jīng)營到現(xiàn)在，我們?cè)陉兾魇袌龅氖袌龇蓊~算中上，空間依然很大。經(jīng)濟(jì)增長引發(fā)消費(fèi)需求增長，我們的空白網(wǎng)點(diǎn)依然很多，現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)也還有很大的提升空間，需要花2～3年去完善。公司整體正處于一個(gè)快速高效的發(fā)展階段?！?/p>
在發(fā)展態(tài)勢良好之時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，在危機(jī)之時(shí)發(fā)現(xiàn)并存的商機(jī)，唯有如此，才能成就大氣象、大格局的事業(yè)。
學(xué)習(xí)的熱情
當(dāng)中研國際時(shí)尚品牌管理集團(tuán)總裁祝文欣在大連服博會(huì)的網(wǎng)商峰會(huì)上見到朱文建時(shí)有些意外，他沒有想到一位陜西總商，會(huì)千里迢迢趕到一個(gè)東北三省交流為主的會(huì)場去參會(huì)。
朱文建一節(jié)不落地聽完了連續(xù)三天的網(wǎng)商峰會(huì)。吸引他的是峰會(huì)上的電子商務(wù)內(nèi)容?！半娮由虅?wù)和網(wǎng)商是今后的發(fā)展趨勢。我要讓自己去接觸這些新的東西。將來不是你愿不愿意，而是你必須去面對(duì)去接受的行業(yè)現(xiàn)實(shí)?！?/p>
三天的峰會(huì)之后，朱文建對(duì)電子商務(wù)有了更深的認(rèn)識(shí)，“阿里巴巴只能解決店址的問題，能不能賺錢的問題還是要你自己解決。”這方面朱文建認(rèn)為中研等機(jī)構(gòu)更了解服裝行業(yè)，更能提供合適的網(wǎng)絡(luò)營銷解決方案。
“行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生變化，對(duì)經(jīng)營者的素質(zhì)要求越來越高?！弊鳛槭】偵痰闹煳慕χ晕页潆?、接觸行業(yè)信息。
他將學(xué)習(xí)看成是分銷商負(fù)責(zé)的做法。“零售商不太能夠走出他所在的區(qū)域，去了解發(fā)展更好的市場，把握行業(yè)變化。想要帶領(lǐng)分銷商一起實(shí)現(xiàn)很好的發(fā)展的話，總商就必須給他們提供這些?！薄霸诖筮B的三天，我要盡量去多接觸、多聽，比在我自己的公司更有價(jià)值，對(duì)我公司發(fā)展更有益處。”
“行業(yè)形勢對(duì)總商提出了更高的要求，主要是系統(tǒng)化、規(guī)范化的市場運(yùn)作能力。要制定出適合行行現(xiàn)狀、適合當(dāng)?shù)匦袠I(yè)發(fā)展的組織框架，規(guī)范崗位職責(zé)、工作流程、績效，規(guī)范化運(yùn)作。只有具備真正的系統(tǒng)運(yùn)營能力才能實(shí)現(xiàn)商與分銷商一體提升’否則的話，單，個(gè)分銷商三年五年乃至十年的發(fā)展，是非常有限的。”
7月，一條由《越獄》男主角Wentworth Miller和巴西超模BrunaTenorio代言的ME&CITY品牌廣告開始在一些黃金檔試播。
ME&CITY系列是美特斯邦威企業(yè)(以下簡稱美邦)新推出的一個(gè)面對(duì)都市職場人群的品牌。從邀請(qǐng)當(dāng)紅小生Miller代言來看，美邦延續(xù)了他一貫的大手筆品牌運(yùn)作思路。
無論是目標(biāo)消費(fèi)群的縱向延展――通過品牌重建或者品牌系列化，以涵蓋更寬的年齡帶；還是終端的橫向延展――通過豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，以滿足現(xiàn)有消費(fèi)群多領(lǐng)域的需求，這都是遲早的事情――溫州出身的企業(yè)從來不會(huì)待在自己的一畝三分地裹足不前。
但讓我驚訝的是，美邦在品牌延伸時(shí)，走了一條誰也沒有走過的路：以終端的橫向延展為基礎(chǔ)的消費(fèi)群縱向延展。換句話說，就是要將ME&CITY和美邦這兩個(gè)針對(duì)不同年齡、不同收入、不同購物習(xí)慣的消費(fèi)群的品牌，全放到原有的美邦專賣店去銷售。
這條路的確不同尋常，而且大膽，但問題是：行得通嗎?
目的；搶市場?創(chuàng)利潤?
長遠(yuǎn)來看，美邦推出ME&CITY是遲早的事。服裝行業(yè)的人群細(xì)分特征很明顯，如果只做20歲左右人群的中低端休閑服市場，對(duì)美邦來說實(shí)在很浪費(fèi)。
ME&CITY采用獨(dú)立的品牌代言、設(shè)計(jì)風(fēng)格，貌似要完全撇開美邦的影子，獨(dú)立運(yùn)作，卻要“在08秋冬主要于全國各地美特斯邦威的大型店鋪中以店中店形式推出。”
為何在終端上與美邦并不分開?
或許，我們?cè)诿腊钭罱恼泄烧f明書中，能找到答案：
“美邦目前在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)2211家，其中加盟店1927家，直營店284家。公司2007年的銷售額為31.57億元，占到總鋪面的87.16％的加盟經(jīng)營店鋪，銷售額貢獻(xiàn)達(dá)62.2％?！?/p>
以休閑服裝行業(yè)平均45折供貨價(jià)計(jì)算，也就是說，平均每家加盟店的年銷售額約為226萬元，單個(gè)加盟店毛利約為120萬元。事實(shí)上，對(duì)于常年打折促銷的美邦而言，加盟商年毛利能保證在40％已屬不易。
再考慮到專賣店基本都開在A類地段，昂貴的場租、裝修、稅費(fèi)再加運(yùn)營費(fèi)用，以美邦目前的單店年銷售額，很難保證加盟商能有好的贏利。
事實(shí)上，從美邦部分直營市場的子公司財(cái)務(wù)狀況上，已可看出端倪：據(jù)美邦財(cái)報(bào)顯示，2005年，美邦旗下子公司全部虧損，累計(jì)虧損4043.92萬元；2006年，除沈陽美邦和北京美邦開始贏利之外，其他子公司仍然虧損，累計(jì)虧損4051.54萬元(以上部分資料來源《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《上海證券報(bào)》)。
直營店尚且虧得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢?對(duì)于美邦這種“直營＋加盟”的連鎖企業(yè)，加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性是企業(yè)最關(guān)鍵的。為什么ME&CITY要放在現(xiàn)有的美邦專賣店里賣?答案不言而喻：為了提高加盟店的贏利。
有人會(huì)問，要提高單店贏利，美邦可以提價(jià)，可以加快新品開發(fā)的數(shù)量和頻率，為什么一定要通過ME&CITY來實(shí)現(xiàn)呢?
對(duì)于以百元為主要價(jià)格帶的品牌企業(yè)美邦來說，要想既提高產(chǎn)品毛利，同時(shí)又不影響產(chǎn)品的質(zhì)量，還得保持高強(qiáng)度的空中廣告轟炸，可折騰的空間并不大。而且，其一年7000個(gè)款式的新品開發(fā)數(shù)量，對(duì)國內(nèi)企業(yè)來說，基本已屬于極限。要知道擁有400多個(gè)設(shè)計(jì)師、22家自營工廠、近500個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)商的ZARA，一年也不過開發(fā)出15000個(gè)新款而已。
所以，通過ME&CITY系列，推出比原來更高價(jià)格、更高毛利的產(chǎn)品，輻射購買力更強(qiáng)的職場人群，成了美邦扭轉(zhuǎn)單店獲利不佳的最后法寶。從目前有限的ME&CITY產(chǎn)品來看，299元一件的ME&CITY襯衫，毛利的確比美邦系列高出不知多少。
短期來看，美邦期望通過ME&CITY解決門店贏利問題，等到在職業(yè)休閑服裝領(lǐng)域做大了，再行剝離，獨(dú)立運(yùn)營?；蛟S，這正是美邦的如意算盤。
戰(zhàn)略：提高客單價(jià)?拓展新消費(fèi)群?
要提高單店利潤，有兩種方法：一是提高客單價(jià)――通過提高產(chǎn)品售價(jià)或提高單個(gè)顧客購買量來獲得；二是吸引更多的顧客來消費(fèi)，除此之外，別無他法。
但這里所說的“吸引更多的顧客”，是指通過營銷手段，將同屬一個(gè)消費(fèi)群的顧客盡量多地吸引過來。
許多品牌通過產(chǎn)品品類的橫向拓展，提高顧客單位貢獻(xiàn)，提升了業(yè)績。Hermes從皮具到絲巾，菲拉格慕從皮鞋到時(shí)裝，LV甚至還推出了極具中國特色的麻將、撲克。目前，達(dá)芙妮也在嘗試橫向延展，推出了達(dá)芙妮品牌的手表和太陽鏡。你不能奢望人們專程去購買達(dá)芙妮的手表或太陽鏡，但許多消費(fèi)者并不拒絕在購買達(dá)芙妮的鞋子時(shí)，順帶捎上一塊手表或者一副太陽鏡。
所有上述品牌的終端橫向拓展，都是基于更大滿足現(xiàn)有消費(fèi)群為中心的。而這一點(diǎn)，正是被美邦所忽略的。如果延伸產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群，不是現(xiàn)有產(chǎn)品所覆蓋的，勢必?zé)o法借助于現(xiàn)有人群產(chǎn)生關(guān)聯(lián)消費(fèi)。如果需要通過各種推廣手段拉消費(fèi)者進(jìn)店，這和另開一家新店又有何區(qū)別?
但美邦正在做的，是將兩個(gè)完全不同的消費(fèi)群體都吸引到自己的品牌店來消費(fèi)，成敗殊難預(yù)料。
美邦作為青少年休閑服飾巨頭，其品牌印象早已根深蒂固。在消費(fèi)者心目中，美邦價(jià)格低，活動(dòng)多，折扣大，這樣的終端，怎么去賣中檔的職業(yè)裝?當(dāng)ME&CITY進(jìn)駐了美邦店，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生混亂，美邦到底是賣什么的?
模式：Belle模式?Armani模式?還是Baleno模式?
營銷模式的核心是消費(fèi)者、品牌和終端，對(duì)于多品牌戰(zhàn)略而言，其根本在于如何平衡消費(fèi)者、品牌和終端之間的適配性，尤其是處理好母品牌和子品牌之間或并行、或從屬的關(guān)系。
而ME&CITY的營銷模式，一直在錯(cuò)位：ME&CITY品牌和美邦品牌之間的關(guān)系錯(cuò)位，ME&CITY消費(fèi)者和ME&CITY銷售終端的適配性錯(cuò)位。
在詳析這些錯(cuò)位之前，我們來探究一下服飾行業(yè)具有典型意義的多品牌模式。
1 百麗模式。
百麗鞋業(yè)在2007年無限風(fēng)光，在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元，上市當(dāng)天就創(chuàng)造了市值達(dá)789億港元的神話。這個(gè)神話是由Belle(百麗)、天美意、思加圖、他她(TATA)等多個(gè)品牌共同締造的，而且這些品牌也是目前百貨商場中能見度最高的鞋業(yè)品牌。絕大多數(shù)忠實(shí)消費(fèi)者到現(xiàn)在都還不知道，這些品牌居然是一家的!
不過也難怪，獨(dú)立的品牌、獨(dú)立的終端、獨(dú)立的形象，甚至連網(wǎng)站都是獨(dú)立的，百麗國際似乎刻意想打造一個(gè)完全獨(dú)立的多品牌體系。當(dāng)然這種品牌獨(dú)
立，源自多品牌市場定位的獨(dú)立性，百麗的知性、天美意的活力、思加圖的時(shí)尚、他她的嫵媚，每個(gè)品牌在各自的細(xì)分市場都有做大做強(qiáng)的可能，同時(shí)又可以避免訴求的不同，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌印象的模糊。
這一點(diǎn)和斯沃琪集團(tuán)頗為類似，作為當(dāng)今世界最大的鐘表工業(yè)集團(tuán)，斯沃琪旗下?lián)碛袣W米茄、雷達(dá)、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌。
百麗和斯沃琪既是公司品牌，也是主推產(chǎn)品的品牌，都采用了獨(dú)立渠道、獨(dú)立品牌的并行結(jié)構(gòu)模式，更重要的是，在推廣過程中，他們都在刻意回避公司品牌的背書功能，避免品牌干擾。
而ME&CITY似乎始終放不下美邦的品牌包袱，先標(biāo)上美邦LOGO，一開始的電視廣告也有美邦LOGO，拋開終端整合不談，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦產(chǎn)的。
可事實(shí)上，美邦的品牌資產(chǎn)在ME&CITY的目標(biāo)群體中，不一定屬于正資產(chǎn)，尤其對(duì)于男士職業(yè)裝，品牌的精神歸屬效應(yīng)，才是真正影響消費(fèi)行為的決定性因素。
做無線零售直銷的襯衫品牌PPG，它為什么要打那么多形而上的電視品牌廣告?在休閑服領(lǐng)域，產(chǎn)品大于品牌，但在商務(wù)裝領(lǐng)域，品牌大于產(chǎn)品，
2 Armani模式。
即母子品牌模式，如Armani，Giorgio Armani是專門針對(duì)上層社會(huì)富人階級(jí)的主打品牌，其后又開發(fā)了以都市新貴為目標(biāo)的Emporio Armani，以及以年輕時(shí)尚人群為目標(biāo)的ArmaniJeans，就像一個(gè)大家庭其樂融融。
國內(nèi)的休閑服品牌GIORDANO(佐丹奴)，參考Armani模式，推出了其商務(wù)裝品牌GI。RDAN。concepts，但銷售一直不溫不火。
顯而易見，多品牌戰(zhàn)略，對(duì)母品牌的品牌資產(chǎn)和品牌影響力的要求極高，其價(jià)值體現(xiàn)要能延伸到子品牌所映射的目標(biāo)群體身上，否則毫無必要，甚至還會(huì)對(duì)子品牌產(chǎn)生負(fù)面作用。
3 Baleno模式。
這是我個(gè)人最欣賞的模式。在多品牌結(jié)構(gòu)上，Baleno采用的是和百麗一樣的獨(dú)立平行結(jié)構(gòu)，BaLeno(班尼路)、Samuel&Kevin(S&K／生活幾何)、I.P.Zone(互動(dòng)地帶)、ebase……前前后后共開發(fā)了12個(gè)品牌。
除了獨(dú)立終端以外，班尼路還特意開發(fā)了Inbase(時(shí)尚基地)這么一個(gè)零售品牌，把所有的品牌終端都放了進(jìn)去，保證客流的最大化利用，同時(shí)又可以避免品牌之間的相互干擾。
試想一下，2000平方米的Baleno專賣店里面，放進(jìn)去Samuel&Kevin、I.P.Zone、ebase品牌，和2000平方米的Inbase商場里面，放進(jìn)去上述品牌，同樣兩個(gè)終端，對(duì)銷售的貢獻(xiàn)、品牌的影響，顯而易見是不一樣的。
上面三種模式中，盡管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些規(guī)律性的東西被遵守著，譬如終端的獨(dú)立性，母品牌品牌資產(chǎn)的取舍等等。
而ME&CITY營銷模式的錯(cuò)位，其最重要的一點(diǎn)就在于終端和消費(fèi)者之間的錯(cuò)位。由于美邦現(xiàn)有的目標(biāo)人群和ME&CITY的目標(biāo)群體之間，沒有太多的重疊部分，ME&CITY根本無法借勢到美邦的現(xiàn)有客流，這就失去了終端合并的最大意義。
當(dāng)然，如果考慮到短期的開店速度，以實(shí)現(xiàn)ME&CITY的規(guī)模效應(yīng)，從而分?jǐn)偼茝V費(fèi)用，那就另當(dāng)別論了，
但事實(shí)上，由此帶來的銷售損失，可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于終端合并帶來的經(jīng)營性財(cái)務(wù)收益。很難要求相對(duì)小資的小白領(lǐng)，混在學(xué)生堆里挑衣服，而服裝行業(yè)又是一個(gè)典型的、彈性需求的、沖動(dòng)性購買的市場，80％的銷售，都是在漫無目標(biāo)的逛的過程中產(chǎn)生的。小白領(lǐng)們都不進(jìn)你的終端，又怎么來產(chǎn)生銷售?
在快消品領(lǐng)域，強(qiáng)勢品牌最討厭那些雜牌軍貼著自己，放在賣場的貨架上。一個(gè)道理!
品牌：加分?減分?
Armani采取母子品牌的多品牌模式，是因?yàn)槟钙放颇軌驗(yàn)樽悠放茙砀吒郊又抵巍?/p>
海爾采取同一品牌的品牌模式，是因?yàn)楹柶放埔呀?jīng)從十年前的產(chǎn)品品牌，逐漸提升為企業(yè)品牌，從而為整個(gè)產(chǎn)品群提供企業(yè)品牌背書功能。
斯沃琪取獨(dú)立并行的多品牌模式，是因?yàn)楦髯云放频亩ㄎ缓驮V求有較大的差異，品牌獨(dú)立有助于消費(fèi)者形成清晰的品牌印象。
所以，當(dāng)決定取何種品牌結(jié)構(gòu)時(shí)，第一時(shí)間就需要考慮到，母品牌能為子品牌帶來什么樣的資源?這些資源是否有助于子品牌的銷售?子品牌的經(jīng)營是否會(huì)對(duì)母品牌產(chǎn)生負(fù)面影響?
顯而易見，ME&CITY念念不忘美邦這么些年所培養(yǎng)出來的消費(fèi)群，以及美邦品牌的知名度、美譽(yù)度。我估計(jì)美邦的如意算盤是這樣的：隨著18～25歲這個(gè)穿美邦長大的消費(fèi)群進(jìn)人工作崗位，ME&CITY開始接替美邦為他們提供商務(wù)服飾方案，這個(gè)群體之前有過美邦品牌的消費(fèi)體驗(yàn)，為了減輕ME&CITY的推廣壓力，美邦又遮遮掩掩地告訴消費(fèi)者“ME&CITY也是我們的”，從而實(shí)現(xiàn)品牌間的無縫銜接。
聽起來不錯(cuò)。但美邦顯然夸大了母品牌對(duì)子品牌的資源援助功能，忽視了兩個(gè)不同定位的品牌之間，品牌價(jià)值的對(duì)沖。
美邦能為ME&CITY提供什么?無非兩點(diǎn)：第一，美邦作為企業(yè)品牌的背書功能，讓顧客更快地知道ME&CITY，第二，體驗(yàn)過美邦產(chǎn)品的消費(fèi)者基礎(chǔ)。而這兩點(diǎn)看似有利的因素，恰恰也構(gòu)成了對(duì)ME&CITY品牌的最大沖擊。
我們知道，消費(fèi)者選購中檔次商務(wù)裝品牌的決定性因素排序，男性為：品牌、款式、質(zhì)量、價(jià)格，女性為：款式、品牌、價(jià)格、質(zhì)量，對(duì)于ME&CITY的設(shè)計(jì)能力，我們絲毫不懷疑，價(jià)格也相對(duì)能夠承受，但質(zhì)量和品牌卻會(huì)因?yàn)槊腊钇放频挠绊?，而被人為地打了折扣?/p>
我們先剖析一下美邦品牌的品牌價(jià)值結(jié)構(gòu)，以佐證美邦品牌背書對(duì)ME&CITY的負(fù)面影響。
我們常放在嘴邊的品牌價(jià)值，其實(shí)是消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知、理解、偏好的總成，可細(xì)分為產(chǎn)品使用價(jià)值、品牌情感價(jià)值和品牌期望價(jià)值。美邦在品牌塑造上投入了很大精力，但營銷組合是畸形的：產(chǎn)品質(zhì)量一般，缺乏路演公關(guān)等消費(fèi)者深度溝通，高頻率的打折促銷，過分依賴廣告對(duì)顧客的影響力，導(dǎo)致了一個(gè)倒三角的品牌價(jià)值結(jié)構(gòu)：品牌期望價(jià)值良好，而情感價(jià)值及產(chǎn)品使用價(jià)值偏低。
母品牌的情感價(jià)值偏低，它的品牌黏性就會(huì)降低，消費(fèi)者不太容易愛屋及烏，而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不信任，更會(huì)直接影響到對(duì)新品牌的嘗試沖動(dòng)。因此，美邦的品牌價(jià)值認(rèn)知，和消費(fèi)者對(duì)商務(wù)服裝的需求要素之間，產(chǎn)生了對(duì)沖。
另外，在美邦品牌價(jià)值體系中得分最好的期望價(jià)值和ME&CITY目標(biāo)群體的需求之間，也存在著落差：校園系列玩的是個(gè)性，這和“不走尋常路”的品牌訴求非常吻合，但CITY系列追求的則是奮斗、努力、成就、精英，玩?zhèn)€性被中國的職場教育稱為“不成熟”，我想剛進(jìn)入職場的美邦人們，肯定不愿意被冠以這個(gè)定語吧。
面對(duì)消費(fèi)市場格局的調(diào)整，以及人們生活方式的改變，跑馬圈地式的粗放發(fā)展方式恐難以為繼。一批高效整合資源、創(chuàng)新運(yùn)營模式的品牌脫穎而出，創(chuàng)造出了一個(gè)個(gè)商業(yè)財(cái)富奇跡；一批回歸產(chǎn)品本真、崇尚文化內(nèi)涵的品牌受到追捧。
作為亞洲地區(qū)最具規(guī)模與影響力的服裝服飾品牌展會(huì)，CHIC 2014以“力行”為主題，深度挖掘和拓展展會(huì)新價(jià)值，并通過“全渠道”“全資源”“全模式”的視野構(gòu)建行業(yè)商貿(mào)協(xié)作平臺(tái)，為品牌企業(yè)在新時(shí)期的發(fā)展提供有力支持。
全渠道――無縫隙貼合市場，多元化創(chuàng)贏未來
在渠道多元化的當(dāng)下，百貨、電商、經(jīng)銷商、專業(yè)市場、買手等各類零售渠道交織并存，而大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)引發(fā)“第三次工業(yè)革命浪潮”到來，“全渠道”零售變革將隨時(shí)引爆。
在如今衣著類商品極大豐富的同時(shí)，消費(fèi)者的購物方式正悄然發(fā)生著轉(zhuǎn)變，愈發(fā)多樣化的購物渠道在消費(fèi)者手中自如切換，倒推著企業(yè)與零售商在“全渠道”道路上摸索前行。
面對(duì)消費(fèi)模式之變，有前瞻目光的傳統(tǒng)零售商開始將各種渠道資源進(jìn)行整合，為客戶進(jìn)行無縫式消費(fèi)體驗(yàn)，力爭在“水泥（實(shí)體店）+鼠標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)）+手機(jī)（移動(dòng)終端）”的“全渠道”零售時(shí)代中保持領(lǐng)跑姿態(tài)。對(duì)此，CHIC 2014配置了品牌開拓市場進(jìn)程中的各類渠道資源，為品牌提供“全渠道”解決方案。
作為一個(gè)成立不久的新銳設(shè)計(jì)師品牌，由留日設(shè)計(jì)師陳洇霖所創(chuàng)的“洇霖i：RIN CHEN”，以設(shè)計(jì)師品牌集成店模式參展CHIC 2014。設(shè)計(jì)師陳洇霖希望通過CHIC找到品牌商、投資商及合作伙伴，結(jié)合傳統(tǒng)的百貨零售模式與新型的設(shè)計(jì)師品牌集成店模式擴(kuò)大自己的品牌知名度。
幫助品牌拓展渠道是CHIC的基礎(chǔ)優(yōu)勢所在，像“material girl”、“Robe Di Kappa”等希望優(yōu)化渠道提升影響力的參展品牌，不僅能通過CHIC專業(yè)觀眾資源（2013年到會(huì)觀眾達(dá)10.5萬人）實(shí)現(xiàn)商貿(mào)訴求，還可以通過與商家、經(jīng)銷商的對(duì)接活動(dòng)拓展渠道：CHIC 2014中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)將邀請(qǐng)商場代表和參展品牌舉行見面會(huì)；中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟將攜旗下購物中心客戶現(xiàn)場觀展，并將在展會(huì)結(jié)束后對(duì)具有特色的購物中心進(jìn)行實(shí)地考察和參觀；中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)流通分會(huì)將組織專業(yè)市場經(jīng)銷商、商觀眾到場；而CHIC SHOWS 高端商貿(mào)對(duì)接秀也將邀請(qǐng)100家一線商場負(fù)責(zé)人、100家實(shí)力商參與現(xiàn)場互動(dòng)，將品牌T臺(tái)秀與商貿(mào)對(duì)接完美結(jié)合。
此外，CHIC還力邀原佛羅倫薩小鎮(zhèn)運(yùn)營商RDM公司董事長包毅方（Mr.Poma）、芭蕾雨國際控股有限公司總裁黃璽慶等嘉賓在CHIC 2014“奧特萊斯論壇”上與觀眾分享精彩觀點(diǎn)，論壇當(dāng)天10家奧萊購物中心還將進(jìn)行現(xiàn)場品牌招商。
與“洇霖i：RIN CHEN”在傳統(tǒng)渠道上尋求新合作不同，同為設(shè)計(jì)師品牌的“杰J.I.E”則更看重新渠道的挖掘。設(shè)計(jì)師施杰于2013年在北京正式推出這一高端設(shè)計(jì)師品牌，并將其帶到了CHIC 2014的現(xiàn)場?！敖衲陞⒄笴HIC要做的不是尋找經(jīng)銷商和商，而是希望與買手以及買手店合作，展會(huì)現(xiàn)場可以直接訂貨。‘杰J.I.E’之前與買手店有過合作，在當(dāng)?shù)匾操u得非常好，此次參展我們對(duì)買手店的合作充滿信心。”施杰說道。
正是看到了新興渠道的發(fā)展趨勢，CHIC 2014在力邀傳統(tǒng)渠道的同時(shí)還聚焦買手制，將聯(lián)合巴黎時(shí)尚營銷管理學(xué)院組織百余位來自法國、香港、中國內(nèi)地等地的買手親臨現(xiàn)場，與來自中國和歐洲的設(shè)計(jì)師以及媒體嘉賓展開交流活動(dòng)。
而在另一新興渠道――線上營銷方面，“實(shí)體店鋪客流量被線上分割，線下門店有限的空間難以滿足消費(fèi)者對(duì)款式多樣化的需求，這是線下品牌目前面臨的重要問題……”戰(zhàn)狼世家男裝董事長施海容提出了自己的困惑。為了滿足品牌企業(yè)的線上營銷需求，CHIC 2014引入電商資源，通過國內(nèi)優(yōu)秀的電商平臺(tái)與品牌對(duì)接，不僅可以推廣有意拓展線下渠道的電商品牌，更為線下品牌獲取“觸網(wǎng)”經(jīng)驗(yàn)提供窗口。屆時(shí)，圍繞“O2O”“電商”、“大零售時(shí)代服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型”等話題的中國服裝商業(yè)論壇電商板塊，將與現(xiàn)場觀眾共同分享生動(dòng)案例。
“要突破線上和傳統(tǒng)電商的雙重瓶頸，使之互補(bǔ)、聯(lián)動(dòng)，O2O或是一劑良方?！笔┖Ｈ荼硎?。CHIC 2014，戰(zhàn)狼世家男裝將攜O2O模式精彩亮相。
全資源――多維度配置資源，高效率集成創(chuàng)新
在資源信息碎片化的當(dāng)下，除了產(chǎn)業(yè)鏈條的資源整合之外，以物流、風(fēng)投、金融、科技等構(gòu)成的品牌成長“全資源”，正備受矚目。
歷經(jīng)21載傳承與發(fā)展，CHIC已成長為服裝產(chǎn)業(yè)鏈品牌推廣、市場開拓、創(chuàng)新展現(xiàn)、潮流的國際化資源分享平臺(tái)。
來到CHIC 2014的東莞市天綾服飾有限公司總經(jīng)理郭志剛此刻擁有兩個(gè)身份。一個(gè)身份是參展商，帶著他的“小草娃”和“J2童品庫”參展；另一個(gè)身份則是專業(yè)觀眾，他希望能遇到更多優(yōu)秀的童裝品牌，并與之洽談深入合作。“希望有更多的客戶進(jìn)入童品庫，并逐漸覆蓋全國的產(chǎn)品庫，一步步扎實(shí)地做下去最后實(shí)現(xiàn)終端的多樣化發(fā)展?！?/p>
CHIC 2014將在10萬平米的展館內(nèi)廣泛邀請(qǐng)專業(yè)觀眾與千余個(gè)參展品牌進(jìn)行商貿(mào)對(duì)接，并梳理產(chǎn)業(yè)鏈資源，搭建政府、協(xié)會(huì)、零售渠道、品牌企業(yè)、設(shè)計(jì)師、國際資源、傳媒之間的“全資源”的互動(dòng)平臺(tái)，這也正是急于整合資源的“郭志剛們”所關(guān)注的。
以“服裝數(shù)字化設(shè)備全面解決方案提供商”亮相博覽會(huì)的上海和鷹科技，不僅帶來了“未來工廠”的服裝生產(chǎn)過程，并展示了“時(shí)尚門店顧問”系統(tǒng)，讓觀眾感受時(shí)尚服飾的虛擬搭配、試穿，以及數(shù)字化設(shè)備對(duì)服裝行業(yè)的變革。董事長尹智勇表示，去年在CHIC亮相后，波司登、海瀾之家、順美等知名品牌紛紛洽談合作。
綜觀中國服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，從設(shè)計(jì)研發(fā)到專業(yè)生產(chǎn)，從面輔料供應(yīng)到營銷管理，將產(chǎn)業(yè)鏈條中佼佼者聚集一堂，可以說CHIC 2014不僅是一次產(chǎn)業(yè)資源的亮相，還是一個(gè)務(wù)實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈商機(jī)整合、產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新的平臺(tái)。
來自“中國休閑服裝名城”福建石獅，“中國西裝名城”遼寧普蘭店，“中國女裝名鎮(zhèn)”、“中國童裝名鎮(zhèn)”廣東虎門，“中國牛仔服裝名鎮(zhèn)”廣東均安，“中國皮革皮草服裝名城”佟二堡、“中國羊毛防寒服名城”陜西榆林等產(chǎn)業(yè)集群地的優(yōu)勢企業(yè)，或組團(tuán)或獨(dú)立參展。中國褲業(yè)展團(tuán)則匯聚了鄭州集群和西柳集群兩大褲裝集群，鄭州的夢舒雅、逸陽、依貝奇，西柳集群的寶琦威、圣蘭翔、戈?duì)?、百億獅隆、夢如花等企業(yè)，以不同的形式展示中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)異的資源。
而在構(gòu)建設(shè)計(jì)創(chuàng)新優(yōu)勢方面，CHIC 2014設(shè)計(jì)師區(qū)匯集了“洇”“單喜”“FURAZ”“針之秀”“TISUO”等獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌，以及“智庫”、“利東銘元”、“視覺能量”、中紡設(shè)計(jì)中心等專業(yè)機(jī)構(gòu)，為服裝品牌商提供品牌服務(wù)、服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)貿(mào)易等服務(wù)。此外，國際羊毛局帶來的“探究高端服裝品牌的品質(zhì)奧秘”活動(dòng)，以及海寧皮革城、哥本哈根皮草的皮革皮草趨勢展示，在為服裝品牌提供趨勢、色彩、工藝等方面指導(dǎo)的同時(shí)，更帶來了豐富的資源。
國際品牌悠久的歷史和成熟完備的產(chǎn)品體系吸引著眾多中國運(yùn)營商，而不少知名的海外品牌商也同樣期盼通過CHIC的平臺(tái)，找到志同道合的合作伙伴共同開拓中國市場。來自意大利、法國、德國、韓國、奧地利、土耳其、日本等19個(gè)國家和地區(qū)的400余個(gè)品牌在“秀”出CHIC的國際資源之外，還將通過CHIC期間針對(duì)海外展商開展的中國市場研討會(huì)、海外品牌聯(lián)演等活動(dòng)，尋求多維度的合作商機(jī)。“我們期望通過CHIC平臺(tái)將整個(gè)供應(yīng)鏈從原料到技術(shù)、到加工、到成衣、到零售商的環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，幫助廠商理順各環(huán)節(jié)并實(shí)現(xiàn)優(yōu)化?！弊鳛楸緦谜箷?huì)的展商，國際羊毛局相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說。
全模式――尋覓下一個(gè)增長點(diǎn)，穩(wěn)抓商業(yè)話語權(quán)
在品牌模式創(chuàng)新的當(dāng)下，企業(yè)成敗最重要的因素不僅僅是技術(shù)，更是它的商業(yè)模式，縱覽品牌運(yùn)營“全模式”成為渴求。
在消費(fèi)意識(shí)逐漸覺醒的當(dāng)下，商業(yè)業(yè)態(tài)和品牌模式正在被顛覆，而中國服裝品牌在經(jīng)歷了上一輪的攻城略地、迅速擴(kuò)張之后，開始了模式上的創(chuàng)新與突圍。
曾經(jīng)的“明星代言+”模式風(fēng)靡服裝界，而后的輕資產(chǎn)虛擬經(jīng)營模式助推了一批品牌的興起。近年來，快時(shí)尚模式呈現(xiàn)橫掃之勢的同時(shí)，SPA商業(yè)模式、設(shè)計(jì)師品牌模式、O2O線上線下互動(dòng)模式、D2C網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)銷售模式、品牌商/渠道商雙運(yùn)營模式、集成店模式、生活方式體驗(yàn)店模式等新型商業(yè)模式層出不窮，模式體系的創(chuàng)新正在為品牌發(fā)展帶來變革性的影響。
CHIC 2014上，品牌商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢得以凸顯。
男裝展區(qū)的“阿仕頓”品牌是SPA自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式的突出代表。通過品牌運(yùn)作、商品企劃到生產(chǎn)、零售均由公司統(tǒng)一控制的一體化運(yùn)作模式，減少各種中間環(huán)節(jié)，“阿仕頓”實(shí)現(xiàn)了“時(shí)尚、超值、多款”的品牌運(yùn)營理念。
男裝高級(jí)定制區(qū)內(nèi)，以“紅領(lǐng)”“埃沃”為代表的5個(gè)資深定制品牌不僅展現(xiàn)了精湛的定制工藝，更讓柔性生產(chǎn)模式走進(jìn)人們的視野。例如紅領(lǐng)集團(tuán)旗下品牌CAMEO展示的RCMTM平臺(tái)技術(shù)，這是全球唯一的男士正裝定制領(lǐng)域的大型供應(yīng)商平臺(tái)，3D設(shè)計(jì)效果展示讓客戶直觀地體驗(yàn)每一處細(xì)節(jié)，15個(gè)工作日的定制周期與第一時(shí)間查詢面料庫存大大節(jié)約了客戶的時(shí)間成本，量體數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸與板型數(shù)據(jù)庫的自動(dòng)匹配讓整個(gè)定制流程高效嚴(yán)密。
休閑裝展區(qū)的“諾奇”“戰(zhàn)狼世家”，女裝展區(qū)的“粉紅大布娃娃”則代表了時(shí)下最炙手可熱的O2O線上線下互動(dòng)模式。他們將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)?！爸Z奇”在去年“雙11”期間創(chuàng)造了天貓平臺(tái)男裝銷售前20名的優(yōu)秀成績，今年將把交互式體驗(yàn)平臺(tái)在展位現(xiàn)場進(jìn)行展示。而“粉紅大布娃娃”則是“淘寶年終大促冠軍店鋪”和“消費(fèi)者最喜愛店鋪”，通過多年的積累及每天發(fā)生的真實(shí)數(shù)據(jù)，對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品偏好有著清晰的認(rèn)知，并以此增強(qiáng)產(chǎn)品的多元性。
在童裝展區(qū)，“J2童品庫”“SCHWARTZ”等品牌為集成店模式開辟先河，將多個(gè)不同需求層次與特點(diǎn)的品牌集中在同一賣場內(nèi)進(jìn)行營銷?！癑2童品庫”以“J.2”“小草娃”品牌為主，集成了眾多童裝品牌，實(shí)行開放平臺(tái)的產(chǎn)品整合。而由溫州寶樂多兒童用品有限公司獨(dú)家引進(jìn)的法國高端童裝品牌“SCHWARTZ”，旗下了國外多個(gè)高端童裝品牌，希望采用獨(dú)具特色的商品，以多品牌、多層次的商業(yè)營運(yùn)平臺(tái)模式打開國內(nèi)童裝市場的新局面。
關(guān)鍵詞：李寧公司；品牌；銷售對(duì)象；內(nèi)部管理；本土優(yōu)勢
上世紀(jì)90年代，一個(gè)來自“體操王子”的名字品牌———李寧，強(qiáng)勢地出現(xiàn)在我們眼前，并扛起國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝品牌的大旗，迎戰(zhàn)外資品牌。“李寧”曾是中國體育服飾業(yè)的一張名片，在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌享有第一寶座的地位，并逐漸踏上國際化道路。然而，2012年第30屆夏季奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)舉辦之時(shí)，自創(chuàng)立伊始就致力于推進(jìn)國內(nèi)體育事業(yè)的李寧體育用品有限公司險(xiǎn)象環(huán)生：經(jīng)營不善、高層震蕩、品牌定位搖擺、業(yè)績下滑、盈利預(yù)警、士氣低迷……
一、李寧服飾經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)
2010年，李寧公司重塑品牌，選擇了全面擁抱90后這一年輕消費(fèi)群體作為重點(diǎn)品牌路線，放棄了其他年齡階段的目標(biāo)人群，發(fā)動(dòng)了聲勢浩大的“90后李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費(fèi)群中取得更多的市場份額以保持持續(xù)的高增長。這一做法的初衷是正確的，是李寧公司主動(dòng)求變的行動(dòng)，力圖在原有基礎(chǔ)上提升品牌競爭力。但事與愿違，李寧公司業(yè)績連年下降，訂單金額下跌，李寧公司股票大跌，被耐克和阿迪達(dá)斯等世界品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一寶座的地位也被安踏奪走；李寧公司的國際化也未帶來實(shí)質(zhì)性的收益，國際品牌李寧已成空中樓閣；連續(xù)推出的幾個(gè)子品牌全部失敗，庫存嚴(yán)重過剩，被迫關(guān)掉500多家實(shí)體店；之前空降的職業(yè)經(jīng)理人走光，11年元老級(jí)CEO也黯然退場，淡出公司具體業(yè)務(wù)、享受生活十余年的創(chuàng)始人又要重出江湖。盡管此后公司公布了一些調(diào)整策略，關(guān)閉業(yè)績不好的門店，提升單店銷售收入以促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L，但并未達(dá)到止跌目的，市值至今蒸發(fā)約50億港元。這對(duì)中國群雄割據(jù)的運(yùn)動(dòng)品牌市場而言，是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。
二、李寧服飾經(jīng)營的失利因素
雄踞國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌龍頭十幾年的企業(yè)為何會(huì)落得如此下場？將李寧面臨的困境簡單地歸之于競爭、成本等市場因素是不客觀的，而是品牌定位、企業(yè)管理、文化及危機(jī)應(yīng)對(duì)等方面的綜合問題讓它失去了核心競爭力。
1.缺乏服飾品牌的廣泛認(rèn)同
李寧不能夠做得更大更強(qiáng)，有一個(gè)重要的原因是缺乏品牌內(nèi)涵：李寧公司到底是什么？它傳遞的品牌理念是什么？它能滿足消費(fèi)者怎樣的情感訴求？它與耐克阿迪達(dá)斯等國際品牌的區(qū)別在哪里，與以晉江幫為代表的國內(nèi)二線品牌的區(qū)別在哪里？它的核心競爭力又在哪里？李寧品牌的個(gè)性到底是什么？從之前的“中國新一代的希望”“把精彩留給自己”“我運(yùn)動(dòng)我存在”“anything is possible”到現(xiàn)在的“make the change”，李寧公司一直沒有給出清晰的答案。在價(jià)格上，相對(duì)于其他國產(chǎn)品牌它定得過高，甚至大部分與耐克、阿迪達(dá)斯的價(jià)格持平，但是與這個(gè)價(jià)格相稱的價(jià)值卻沒多少。像耐克、阿迪達(dá)斯等國外成功的運(yùn)動(dòng)品牌，其主導(dǎo)的運(yùn)動(dòng)精神才是其品牌定位的精髓。他們也都集體性地放棄了以目標(biāo)人群的年齡來進(jìn)行品牌定位，以增加目標(biāo)人群。然而，李寧在體育和時(shí)尚之間、專業(yè)和大眾化之間的選擇上搖擺不定，在戶外、羽毛球、乒乓球、籃球、跑步等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多品牌布局，難以讓消費(fèi)者有牢固的品牌印象，也就難以產(chǎn)生自覺不自覺的產(chǎn)品與需求的聯(lián)想。
2.缺乏對(duì)銷售對(duì)象的準(zhǔn)確把握
在市場的前后夾擊中，李寧打出“李寧，90后”的全新定位，拋棄原本以35-40歲的二三線城市中產(chǎn)階級(jí)為主的忠實(shí)客戶。這一舉動(dòng)無疑傷害了1990年以前出生的消費(fèi)者，感覺自己被漠視了。而追求個(gè)性時(shí)尚的“90后”也不買賬，李寧與國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯相比，無論外界宣傳評(píng)價(jià)還是自身優(yōu)勢都明顯不足。
當(dāng)然，細(xì)分市場針對(duì)目標(biāo)人群的營銷手段也是一種有效的策略。“80后”“90后”逐漸成為消費(fèi)的主力軍，要是能占據(jù)住這部分消費(fèi)人群，也占有了較大部分的市場份額。李寧公司其實(shí)是90后。這家1990年創(chuàng)辦的公司的狀態(tài)，與它一度想營銷指向的“90后”人群的狀態(tài)卻差得太遠(yuǎn)。后者是在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入繁榮期出生的一代人，正逐漸成為勞動(dòng)力和消費(fèi)市場的主力，但李寧公司卻無法與它的目標(biāo)人群一樣走進(jìn)輝煌的時(shí)期?！?0后”在消費(fèi)上強(qiáng)調(diào)自我的重要性，同時(shí)也通過消費(fèi)來滿足自我。但是，他們?cè)诖蠖鄶?shù)消費(fèi)情境中，都表現(xiàn)得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會(huì)做一些低成本的嘗鮮消費(fèi)。但是90后李寧的各個(gè)戰(zhàn)略中都沒有把握好“80后”“90后”本質(zhì)特征，包括新標(biāo)語“make the change”，僅僅是改變嗎？這個(gè)口號(hào)確實(shí)很沒個(gè)性，又不能給人帶來力量。以紅色為底色的LOGO和店面為紅色的裝修都讓人有一種很老的中國傳統(tǒng)品牌的保守感覺，這與目標(biāo)人群的個(gè)性化是背道而馳的。確立了目標(biāo)人群，但是把握不了目標(biāo)人群的心，不僅失去了計(jì)劃中的主力客戶，還失去了原來忠實(shí)的客戶。
3.缺乏有力的廣告宣傳
廣告和贊助活動(dòng)是企業(yè)向消費(fèi)者展示的最好機(jī)會(huì)。2000年后，與眾多國際品牌的贊助模式一樣，李寧公司贊助了國內(nèi)外的許多隊(duì)伍以及各種運(yùn)動(dòng)比賽，李寧公司的廣告和市場推廣費(fèi)用很高，但在中國，運(yùn)動(dòng)品牌的主流消費(fèi)者是以休閑為主的青少年，中國人很少運(yùn)動(dòng)，因此將運(yùn)動(dòng)服裝作為休閑服裝使用，李寧的專業(yè)性進(jìn)化缺乏吸引力。而且，李寧贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立像耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系?？纯蠢顚幍?0后代言人到底是誰：林志玲，林丹，巴郎·戴維斯、伊辛巴耶娃……奧運(yùn)會(huì)的明星們很大程度上都是四年見一次，或者新聞會(huì)上穿個(gè)運(yùn)動(dòng)裝亮個(gè)像，像林志玲怎么體現(xiàn)得了90后的張揚(yáng)和朝氣。反觀阿迪達(dá)斯、耐克的代言人：科比，貝克漢姆、C羅、納達(dá)爾、羅迪克……籃球足球網(wǎng)球都有，這些才是我們平時(shí)看比賽看得到的人，雖然這些成本也較高，但是廣告的效益著實(shí)好。對(duì)于李寧公司來說最核心的資產(chǎn)是李寧，最重要的品牌重塑應(yīng)該是對(duì)“李寧”品牌的維護(hù)和管理。
4.缺乏有效的管理機(jī)制
從1990年創(chuàng)建到2009年業(yè)績超過阿迪達(dá)斯的這19年間，李寧公司一路高歌猛進(jìn)、勢頭良好，而漸漸地，內(nèi)部核心價(jià)值觀改變、凝聚力越來越弱、運(yùn)營效率越來越低，對(duì)于企業(yè)文化、組織架構(gòu)、公司員工管理以及應(yīng)對(duì)庫存的統(tǒng)籌方案，李寧公司并沒有完善的計(jì)劃。公司空降的諸多高管，雖然學(xué)歷很高、經(jīng)驗(yàn)豐富，但他們沒有深入公司底層進(jìn)行了解，根本不知道問題的根源所在。公司內(nèi)部的無序?qū)е鹿疚幕绊懥Υ蟠蠼档停靖?jīng)銷商的聯(lián)系淡化，甚至損害了部分經(jīng)銷商的利益。
三、改善李寧服飾經(jīng)營的措施
李寧公司的問題并不是個(gè)案，它與我國最早崛起的家電企業(yè)、達(dá)芙妮公司出現(xiàn)的問題頗有相似之處，在一定程度上反映了我國企業(yè)的一些共性。不僅李寧公司要自我反思謀求突破，其他的企業(yè)也應(yīng)以此為鑒。
1.打造服飾品牌，發(fā)揮品牌效應(yīng)
一直以來，中國缺乏品牌，其中的原因包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，人們思想觀念中崇尚被動(dòng)個(gè)性、壓抑個(gè)人表現(xiàn)等有關(guān)?！爸袊鴤鹘y(tǒng)社會(huì)的思想意識(shí)里，人們歷來不認(rèn)為品牌有多重要，不認(rèn)為無形資產(chǎn)值什么錢。在這種社會(huì)環(huán)境下，沒有人愿意在品牌、無形資產(chǎn)上進(jìn)行投資?！逼雌放频臅r(shí)代已經(jīng)到來，李寧公司具有前瞻性的認(rèn)識(shí)。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口號(hào)這么簡單，與之相連的包括產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)精神、核心價(jià)值等等。消費(fèi)者慣于形成固定的品牌認(rèn)知，認(rèn)知一旦形成就不易改變。牢固的品牌是一個(gè)企業(yè)最有活力、最具創(chuàng)造力的因素，是在市場競爭中保持不敗之地的關(guān)鍵所在。如沃爾瑪超市，1962年在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家沃爾瑪超市，以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)，時(shí)至今日，沃爾瑪還是以“天天平價(jià)”這一傳統(tǒng)吸引著消費(fèi)群體。品牌需要天才、信譽(yù)、創(chuàng)造和毅力，而中國的企業(yè)大多缺乏這種能力?！捌放频男纬尚枰獜漠a(chǎn)品屬性、相關(guān)者利益、產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品文化、產(chǎn)品個(gè)性和產(chǎn)品使用者六個(gè)維度來制定文化營銷策略?！敝袊捏w育用品公司應(yīng)對(duì)“品牌個(gè)性”、“品牌文化”有系統(tǒng)的思考和解決方案，將品牌與商品密切聯(lián)系起來，使其成為人們對(duì)一個(gè)類屬商品的首要選擇，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。在進(jìn)行品牌定位時(shí)，需結(jié)合大眾的生理和心理需求，通過調(diào)查等途徑，切中要害點(diǎn)，與目標(biāo)市場相關(guān)聯(lián)，要具有產(chǎn)品自身的鮮明的個(gè)性和形象。只有清晰明確的品牌定位才能抓住顧客群體，培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)者。
2.打造本土優(yōu)勢，突顯文化認(rèn)同
目前，李寧公司仍在國際高端和本土低端的夾縫中艱難生存，然而，每一個(gè)品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我們要善于抓住他者薄弱的環(huán)節(jié)予以突破。阿迪達(dá)斯、耐克等運(yùn)動(dòng)品牌的高端路線是因?yàn)橛袕?qiáng)大的國際優(yōu)勢支撐。高端路線是一塊大蛋糕，不是一口能吃下的，沒有能力去吃而強(qiáng)行吃的結(jié)果就是自己被噎著還消化不良，最重要的是還沒吃到。與國際品牌相比，我們的優(yōu)勢在于本土。他們有他們的國際優(yōu)勢，我們有自己的本土優(yōu)勢，我們比他們更透徹地了解中國人的需求，了解中國新一代人的特征。我們要積極打造本土優(yōu)勢，滿足本土的訴求，致力將現(xiàn)在百分之六七十購買耐克、阿迪達(dá)斯的中國消費(fèi)者轉(zhuǎn)向?qū)Ρ就疗放粕唐返南M(fèi)。
3.加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化效益激勵(lì)
針對(duì)線上線下價(jià)格體系沖突愈發(fā)嚴(yán)重、左右手相搏的現(xiàn)象，要積極開拓線上線下同質(zhì)同款同價(jià)之路，電商發(fā)展的同時(shí)，確保實(shí)體店的銷售，線上線下一起發(fā)展。激發(fā)員工工作熱情，可采取經(jīng)濟(jì)手段和非經(jīng)濟(jì)手段，非經(jīng)濟(jì)手段如生存競爭、新陳代謝機(jī)制、分組競爭機(jī)制、崗位輪換、榮譽(yù)激勵(lì)等。同時(shí)，企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營的支撐點(diǎn)之一，企業(yè)需要塑造一套合宜的企業(yè)文化。對(duì)內(nèi)，注重關(guān)懷員工，營造和諧溫馨氛圍；對(duì)外，以誠待人，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，回饋社會(huì)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能和獎(jiǎng)勵(lì)功能。
4.開辟童裝市場，培育新的增長點(diǎn)
國際知名品牌阿迪達(dá)斯、耐克早在2001年、2002年就進(jìn)軍童裝市場，但由于價(jià)格原因，市場占有率低，同時(shí)，我國知名童裝品牌偏少，這都為我國運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)軍童裝市場提供了機(jī)遇。而且，兒童處于生長發(fā)展階段，其換裝的頻率高于成年人，加上童裝成本低，童裝消費(fèi)市場收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消費(fèi)觀念新潮，舍得為孩子購買衣服，也在孩子的穿著打扮上下足了功夫，因此，這片市場潛力巨大。
“李寧”一直走在國內(nèi)“草根系”運(yùn)動(dòng)品牌的牽頭，它的生存環(huán)境比國際運(yùn)動(dòng)品牌和國內(nèi)其他體育品牌更為惡劣，它遭受著這兩方面的夾擊，因此李寧公司必須尋找可以存續(xù)和擴(kuò)身的空間。事實(shí)上，李寧公司也在不斷主動(dòng)求變，具有居安思危的超前意識(shí)。只是，它作為我國運(yùn)動(dòng)品牌的標(biāo)桿和先行者，率先進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)巨大的變革，承擔(dān)了高昂的嘗試成本，為我國運(yùn)動(dòng)品牌試錯(cuò)，提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。加強(qiáng)內(nèi)部管理，重新聚焦于品牌文化、運(yùn)動(dòng)精神和國內(nèi)市場是正本清源的關(guān)鍵之舉。希望作為我國體育用品龍頭企業(yè)的李寧體育用品有限公司能夠化險(xiǎn)為夷，真正把握全球體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好契機(jī)，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，摸清發(fā)展規(guī)律，認(rèn)清發(fā)展態(tài)勢，打造國內(nèi)體育用品文化品牌，振興民族企業(yè)，像原本口號(hào)“一切皆有可能”一樣，創(chuàng)造奇跡！
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截至今年第二季度中期，紡織服裝出口企業(yè)（以下簡稱貿(mào)易紡企）的接單狀況并不理想，主要原因是國際市場需求不旺，再加上原材料價(jià)格的大幅波動(dòng)、勞動(dòng)力成本的持續(xù)攀升、國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加速、中小企業(yè)融資難度的增加以及人民幣升值、通脹和節(jié)能減排的持續(xù)壓力。一度以要素增加繁榮起來的勞動(dòng)密集型行業(yè)面臨著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以加工貿(mào)易貼牌（OEM）為主要特征的貿(mào)易紡企作為典型的勞動(dòng)力密集型行業(yè)則首當(dāng)其沖。根據(jù)中投證券的分析，由于成本的上漲，紡織服裝行業(yè)中有70%的企業(yè)利潤率在4%以下，大多為中小企業(yè)。前不久，江浙一帶更是傳出中小出口企業(yè)因不堪負(fù)重而破產(chǎn)倒閉的消息。為此，如何在國際產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的內(nèi)外環(huán)境演變的情勢下，謀求生存與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，成為千萬產(chǎn)業(yè)大軍的核心關(guān)鍵。筆者基于供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)造視角，結(jié)合多年從事貿(mào)易紡企的經(jīng)營管理實(shí)踐，著眼于有效應(yīng)對(duì)變化跌宕的外部宏觀環(huán)境變化，立足于企業(yè)自身核心競爭能力的培育和競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，謀求貿(mào)易紡企實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的突圍之路，以期和同行及專家學(xué)者共鳴。
貿(mào)易紡企大多處于供應(yīng)鏈價(jià)值分解圖的中游（加工制造環(huán)節(jié)），附加價(jià)值是最低的（如圖1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在內(nèi)外挑戰(zhàn)的沖擊下愈發(fā)風(fēng)雨飄搖。而供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻簦ɑ蛳M(fèi)者）的需求開始，貫通從商品設(shè)計(jì)到最初原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售直至品牌以及渠道建設(shè)等過程，以及通過中間過程或經(jīng)過運(yùn)輸、倉儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶手中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈及其管理是整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略性問題，關(guān)系到企業(yè)的興衰。供應(yīng)鏈的上下游則包含了附加值較多的增值空間。同時(shí)，不可逆轉(zhuǎn)的是未來的競爭將愈發(fā)集中體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的競爭上。因此，在加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，深挖中游的潛在價(jià)值，獲取價(jià)值增值，從而推進(jìn)貿(mào)易紡企轉(zhuǎn)型升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。
當(dāng)然，不可否認(rèn)，國內(nèi)貿(mào)易紡企大多是中小型企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力及整合資源的能力有限。因此，對(duì)于中小貿(mào)易紡企來講，量體裁衣，順勢而為，在整條供應(yīng)鏈上找尋適合自己實(shí)際情況的切入點(diǎn)，差異化運(yùn)作，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，是每一家貿(mào)易紡企必須要做的功課。
一、向供應(yīng)鏈上游延伸，加強(qiáng)原料把控和并購研發(fā)
對(duì)絕大多數(shù)貿(mào)易紡企來講，供應(yīng)鏈上游多為薄弱環(huán)節(jié)，筆者以為可著重從大宗原材料走勢的把控、以并購方式增強(qiáng)核心競爭力以及提升主題化系列化產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力三個(gè)方面入手不失為可行之路，具體講：
（一）加強(qiáng)對(duì)大宗原材料走勢的把控
面料成本是貿(mào)易紡企業(yè)務(wù)經(jīng)營成本的主要部分，在服裝產(chǎn)品當(dāng)中，面料占總成本的比例約為40-50%；而在家紡產(chǎn)品中，基于產(chǎn)品品類的差異，面料成本所占的比例則高達(dá)60-90%。由此可見，控制住面料成本是保證一定盈利空間的關(guān)鍵。隨著大宗原材料價(jià)格的高企震蕩，應(yīng)大力加強(qiáng)對(duì)大宗原材料特別是棉和化纖走勢的分析判斷和研究把控?，F(xiàn)在這個(gè)階段，企業(yè)如果不注重、不研究原材料波動(dòng)規(guī)律，恐怕后期有再好的管理、再好的產(chǎn)品，也很難做到持續(xù)經(jīng)營。根據(jù)對(duì)接單情況的預(yù)測，以及對(duì)原材料價(jià)格走勢的研判，提前鎖定一部分原材料價(jià)格，從而鎖定收益，應(yīng)是一個(gè)追求穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)不錯(cuò)的選擇方案。
（二）嘗試以并購方式增強(qiáng)核心競爭力
貿(mào)易紡企一方面可實(shí)施縱向一體化發(fā)展，以服裝產(chǎn)業(yè)鏈為例（詳見圖2），采取兼并收購的方式整合纖維原料、織造、染整等上游供應(yīng)環(huán)節(jié)，打造系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，形成整合優(yōu)勢和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；另一方面，亦可同時(shí)實(shí)施橫向一體化發(fā)展，應(yīng)有意識(shí)地選擇具備專業(yè)人才、渠道、客戶或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的同類企業(yè)，采取收購或控股、參股的方式進(jìn)行擴(kuò)張，以并購方式加強(qiáng)自身的核心競爭力。正如香港利豐研究中心指出的，回顧很多企業(yè)的合并經(jīng)驗(yàn)，大部分的收購并不一定能為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的飛躍，但為什么利豐貿(mào)易數(shù)次收購合并均能大大提升公司的盈利能力和業(yè)務(wù)效益？這是因?yàn)橘Q(mào)易業(yè)務(wù)十分強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，而利豐專注其核心的商貿(mào)業(yè)務(wù)，其所做的收購均是從加強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢出發(fā)。實(shí)踐證明，香港利豐先后實(shí)施并購40多次，大大增強(qiáng)了核心競爭優(yōu)勢，獲得了快速發(fā)展?？梢灶A(yù)見，收購對(duì)未來產(chǎn)業(yè)的做大做強(qiáng)將會(huì)起到愈發(fā)重要的作用。
（三）提升主題化系列化產(chǎn)品研發(fā)能力
紡織服裝行業(yè)是看樣成交的行業(yè)，這就對(duì)“一盤貨”提出了新的更高的要求。正如學(xué)者指出的，面對(duì)“十二五”的挑戰(zhàn)，中國的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)里的很多公司可能仍會(huì)生存下來，但可行的方式只能是通過轉(zhuǎn)移至全球經(jīng)濟(jì)的不同區(qū)域，或者是升級(jí)至國內(nèi)的高附加值生產(chǎn)鏈條。也就是說，要么升級(jí)，要么出局。而高附加值則是通過“一盤貨”展示出來的。因此，增加設(shè)計(jì)研發(fā)投入，提高設(shè)計(jì)研發(fā)能力，開發(fā)高附加值產(chǎn)品，特別是加強(qiáng)主題化系列化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)能力，同時(shí)，借助快速反應(yīng)能力的打造，為客戶提供及時(shí)的可供選擇的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，是提升產(chǎn)品檔次，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的必由之路。
二、向供應(yīng)鏈中游擴(kuò)張，加強(qiáng)實(shí)業(yè)技術(shù)和產(chǎn)能網(wǎng)路
雖然，處于供應(yīng)鏈中游的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的浪潮中愈發(fā)不被重視，簡單紡織服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造正在加速向越南、印度、孟加拉等國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，中國在簡單產(chǎn)品制造上的低成本優(yōu)勢正在消失，但不可否認(rèn)的是，中國具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈，中國仍然具有復(fù)雜產(chǎn)品制造的比較優(yōu)勢，這一點(diǎn)不容置疑。再加上我們大多數(shù)貿(mào)易紡企比較熟悉甚至擅長供應(yīng)鏈中游環(huán)節(jié)。正因?yàn)槿绱?，?duì)于整條供應(yīng)鏈，我們不能顧此失彼，過猶不及，而是仍然需要加強(qiáng)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。筆者以為應(yīng)加快自有實(shí)業(yè)提檔升級(jí)、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)軍中西部，三輪驅(qū)動(dòng)。
（一）加快自有實(shí)業(yè)提檔升級(jí)步伐
按照研究機(jī)構(gòu)的提法，在我國勞動(dòng)力無限供給時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，不論是人口結(jié)構(gòu)變化還是勞動(dòng)人口增幅，都意味著低價(jià)而充裕的勞動(dòng)力供給時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，而國家人保部提出要實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)工資五年翻番。因此，對(duì)于貿(mào)易紡企特別是珠三角、長三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的貿(mào)易紡企來講，加快自有實(shí)業(yè)的提檔升級(jí)刻不容緩。必須走專業(yè)化發(fā)展道路，加快自有實(shí)業(yè)的專業(yè)化制造能力，提升自有實(shí)業(yè)的運(yùn)營效率。并重點(diǎn)加強(qiáng)質(zhì)量管理能力和提升精細(xì)化管理水平，從而以專業(yè)化的能力提升產(chǎn)品品檔次，升級(jí)客戶結(jié)構(gòu)。著力將自有實(shí)業(yè)建設(shè)成為“四個(gè)中心”：核心產(chǎn)品的生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、質(zhì)量保障中心、輻射外圍產(chǎn)能的總部中心。同時(shí)，對(duì)資金實(shí)力較為厚實(shí)的貿(mào)易紡企來講，可以興辦自動(dòng)化程度高的、人均產(chǎn)出高的精品工廠，做精品項(xiàng)目，提高進(jìn)入門檻，亦為蹊徑。
（二）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新提升效率
經(jīng)過金融危機(jī)的洗禮，如今仍然活躍在市場中的貿(mào)易紡企，大多具備一定的貿(mào)工技相結(jié)合的能力。隨著勞動(dòng)力成本的大幅上漲和一線產(chǎn)業(yè)工人的緊缺，提高生產(chǎn)效率勢在必行，而技術(shù)創(chuàng)新則是關(guān)鍵。貿(mào)易紡企要想成功轉(zhuǎn)型，能否實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破是重要的制約因素。這就需要大力加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與攻關(guān)，建立支持開發(fā)和運(yùn)用新技術(shù)的政策機(jī)制，在功能性和替代性面料開發(fā)、復(fù)雜款式的批量生產(chǎn)、新型設(shè)備引進(jìn)、模板化生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝改進(jìn)、小工具運(yùn)用等方面實(shí)現(xiàn)較大突破。同時(shí)，要加強(qiáng)信息技術(shù)，尤其是EPR信息技術(shù)建設(shè)。因?yàn)?，信息技術(shù)是平面化世界的中心，它使樂團(tuán)里的所有成員在同一時(shí)間演奏同樣的篇章，它使所有成員在演奏中同時(shí)前進(jìn)，不論他們?cè)谑澜缡裁次恢?。因此，貿(mào)易紡企要著力讓新技術(shù)的實(shí)際運(yùn)用成為突破效率瓶頸的有效方式，以技術(shù)創(chuàng)新支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
（三）進(jìn)軍中西部加強(qiáng)產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
隨著國家紡織工業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃以及紡織產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移指導(dǎo)意見等一系列政策的出臺(tái)，中西部正在成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的熱土。對(duì)貿(mào)易紡企來講，小部分產(chǎn)能自供，大部分產(chǎn)能外包，愈發(fā)成為趨勢，例如：紅豆集團(tuán)目前只保留20%的生產(chǎn)，而把80%的生產(chǎn)外包到500多家協(xié)作企業(yè)。貿(mào)易紡企要緊抓國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，在充分研判中西部地區(qū)承接的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、招商優(yōu)惠政策、勞動(dòng)力供給和價(jià)格、交通物流成本以及產(chǎn)業(yè)配套情況等綜合考量的基礎(chǔ)上，發(fā)揮貿(mào)易紡企在企業(yè)品牌、市場、人才、資金等方面的優(yōu)勢，向中西部地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，開辟新的采購供貨基地。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采取建立辦事處、自建工廠、合作辦廠、配套加工等多種適合的途徑，滲透布局，整合中西部社會(huì)產(chǎn)能資源，擴(kuò)大并形成穩(wěn)固的產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)，在消化訂單的同時(shí)降低成本。
三、向供應(yīng)鏈下游拓展，突破營銷和進(jìn)軍國內(nèi)市場
對(duì)絕大多數(shù)貿(mào)易紡企來講，受能力體系所囿，供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)要么缺失要么脆弱，而下游卻是發(fā)展方向和未來競爭的主戰(zhàn)場。筆者以為，洞察前沿市場、進(jìn)軍國內(nèi)市場和開展電子商務(wù)是為向供應(yīng)鏈下游拓展的可行之路：
（一）提升目標(biāo)市場洞察能力
2009年，國外訂單不足，2010年，只要有廠就有做不完的訂單，2011年初又是沒訂單，這就是近三年來，貿(mào)易紡企的行業(yè)現(xiàn)狀，猶如過山車，預(yù)期的不明朗讓眾多的中小貿(mào)易紡企對(duì)未來發(fā)展的信心不足。筆者以為造成這一現(xiàn)狀的很重要的原因之一是大多數(shù)貿(mào)易紡企對(duì)國外前沿市場的洞察能力不足。未來幾年內(nèi)，最有可能占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)將是那些對(duì)引起變革的市場力量進(jìn)行積極回應(yīng)，并從根本上了解客戶偏好發(fā)展趨勢的企業(yè)。貿(mào)易紡企大多主要依靠參展和拜訪客戶的傳統(tǒng)營銷方式，缺乏相應(yīng)的目標(biāo)市場分析機(jī)制，對(duì)國外市場洞察相對(duì)較淺。為此，要建立目標(biāo)市場的分析機(jī)制，深入目標(biāo)市場和銷售終端，貼近客戶和市場，通過各種渠道收集和挖掘市場和客戶需求信息，分析和預(yù)測消費(fèi)者的喜好和市場需求的變化，努力提升對(duì)市場的敏銳度，不斷提升對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確把握能力，爭取直接與品牌商、零售商對(duì)話，力求從根本上了解客戶偏好的發(fā)展趨勢，努力成為客戶洞察的領(lǐng)先者。
（二）大力加強(qiáng)國內(nèi)市場的開拓
在當(dāng)前高通脹預(yù)期和緊縮貨幣政策的宏觀調(diào)控形勢下，擴(kuò)大內(nèi)需和釋放國內(nèi)消費(fèi)潛力雖然面臨重重壓力和考驗(yàn)，但國家實(shí)施內(nèi)需發(fā)展的戰(zhàn)略是堅(jiān)定不移的，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，依靠消費(fèi)、投資和出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的思路是清晰的。據(jù)國家商務(wù)部推算，2010年，中國內(nèi)地市場規(guī)模將達(dá)2萬億美元，遠(yuǎn)高于出口總額，到2016年可能超越美國，達(dá)到34萬億元人民幣，在2020年之前將超過50萬億人民幣。隨著中國人均可支配收入的提高，中國隱含的巨大紡織服裝需求將會(huì)逐步釋放出來，國內(nèi)市場即將步入消費(fèi)的黃金時(shí)期。因此，貿(mào)易紡企應(yīng)順應(yīng)大勢，在穩(wěn)定發(fā)展國際市場的同時(shí)，加大國內(nèi)市場的開拓，一是深入探索和把握國內(nèi)服裝消費(fèi)市場和國內(nèi)貿(mào)易的特征和變化趨勢，以國內(nèi)知名品牌為目標(biāo)客戶，充分發(fā)揮貿(mào)易紡企在供應(yīng)鏈上積累的優(yōu)勢資源開展國內(nèi)貿(mào)易。二是可著眼企業(yè)核心價(jià)值的提升，創(chuàng)建自主品牌。當(dāng)然品牌建設(shè)是一個(gè)漫長的積累和需要大量資金投入的過程。對(duì)于貿(mào)易紡企來講，創(chuàng)立和發(fā)展的品牌屬于后入品牌，后入品牌想要突破先驅(qū)品牌，主要有三種戰(zhàn)略，一是快速跟進(jìn)戰(zhàn)略，二是差異化戰(zhàn)略，三是創(chuàng)新戰(zhàn)略。筆者以為，不可一味模仿，應(yīng)立足實(shí)際，綜合考量品牌發(fā)展之道，可以探尋的路徑有：與國際知名品牌深度合作、與國際著名設(shè)計(jì)師合作以及借助資本市場支撐品牌建設(shè)等，努力打造和提升自主品牌的運(yùn)營能力，創(chuàng)造品牌價(jià)值。
（三）開展電子商務(wù)網(wǎng)上營銷
央視焦點(diǎn)訪談在今年4月份曝光了淘寶網(wǎng)店售假行為，一度引起了熱議，的確網(wǎng)上銷售存在著售假、侵權(quán)及第三方電子交易平臺(tái)監(jiān)管不到位等一系列問題有待加強(qiáng)和規(guī)范，但有一點(diǎn)是不可忽視的，網(wǎng)上營銷呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的趨勢和迅猛的勢頭。郎咸平先生指出，中國外貿(mào)出口企業(yè)要改變身處產(chǎn)業(yè)鏈的最底端、利潤最低下的局面，就一定要利用好電子商務(wù)，將整條產(chǎn)業(yè)鏈，包括產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)、原料采購、銷售等等產(chǎn)業(yè)鏈和制造，透過電子商務(wù)以及資訊系統(tǒng)進(jìn)行高效壓縮，這樣才能幫助中國制造從國外巨頭手中要回定價(jià)權(quán)。當(dāng)今世界休閑服裝零售五大巨頭之一的優(yōu)衣庫（UNIQLO）于2009年4月在中國的網(wǎng)絡(luò)旗艦店正式上線，開店不到兩周，銷售量就突破了3萬件。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，2010年，我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶已經(jīng)有1億6051萬，網(wǎng)購的交易規(guī)模達(dá)4610億元。更有專家測算，“十二五”期間，網(wǎng)購規(guī)模將2萬億元，潛力巨大。業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)，未來幾年，網(wǎng)上銷售將保持100%以上的速度增長。有道是不破不立，作為習(xí)慣于傳統(tǒng)思維的貿(mào)易紡企，應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變思路，搶抓電子商務(wù)快速發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，結(jié)合自己的專長產(chǎn)品，充分利用各類較為成熟的網(wǎng)上營銷平臺(tái)，開展國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)的網(wǎng)上銷售，一方面擴(kuò)大銷售渠道，另一方面培育自主品牌，從而建構(gòu)新的商業(yè)模式。
以上是筆者基于供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)造視角，就貿(mào)易紡企當(dāng)前及今后的轉(zhuǎn)型升級(jí)的幾點(diǎn)思考和看法。限于篇幅，所勾畫的戰(zhàn)略路線圖也僅是粗線條的框架思路。在供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)，貿(mào)易紡企可根據(jù)自身情況，有重點(diǎn)有步驟地進(jìn)行突破，一個(gè)環(huán)節(jié)的突破往往會(huì)帶來意想不到的效果。廣大的貿(mào)易紡企也應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，作為我國國民經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)和重要的民生產(chǎn)業(yè)的紡織服裝業(yè)，即使面臨著國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、國際市場動(dòng)蕩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)、成本大幅攀升以及行業(yè)內(nèi)部洗牌等諸多挑戰(zhàn)，但衣食住行的根本需求決定了我們這個(gè)行業(yè)是一個(gè)“萬年青”行業(yè)，而且隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，傳統(tǒng)的紡織服裝行業(yè)正在向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，更加展現(xiàn)出無限廣闊的發(fā)展前景。而此時(shí)此刻，恰恰需要改變和調(diào)整的是我們的經(jīng)營理念和思維方式。相信，在新一輪戰(zhàn)略機(jī)遇期里，只要我們搶抓機(jī)遇，創(chuàng)新求變，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，貿(mào)易紡企依然能在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，依然能為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
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[7][美]Saul Berman等，華曉亮等編譯：《未來企業(yè)之路》，北京大學(xué)出版社2010年4月版.
20xx商場圣誕節(jié)活動(dòng)總結(jié)范文一12月24日晚圓滿完成了“XXXXXXXX”圣誕節(jié)促銷抽獎(jiǎng)活動(dòng)。活動(dòng)通過公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，以及同仁們的齊心協(xié)力。取得較好的效果。對(duì)本次促銷活動(dòng)作個(gè)總結(jié)，具體情況如下：
活動(dòng)時(shí)間：20xx-12-12~20xx-12-25
活動(dòng)主題：“XXXXXXX”
活動(dòng)對(duì)象：全市市民
活動(dòng)方式：降價(jià) 打折 買贈(zèng)
商場形象：商場裝飾以紫色、金色為主題，凸顯九開家居的高貴。在商場內(nèi)發(fā)氣球，以及商產(chǎn)品信息，各展位擺放贈(zèng)品，裝飾展位，襯托出濃烈的節(jié)日氣氛。獎(jiǎng)品提前購置擺放大廳，正面的位置擺上大大的“獎(jiǎng)”字，給顧客進(jìn)門第一印象就是“劃算!有東西送!”
宣傳方式：報(bào)紙(12月10：晨報(bào)整版;12月11日晚報(bào)整版;)，單頁夾報(bào)(12月12日夾報(bào)2萬份)，張貼海報(bào)(500張)，發(fā)放宣傳單(1萬張)，拱門，場內(nèi)宣傳
分析說明：
此次活動(dòng)取得全公司各部門的積極配合。物管部同事負(fù)責(zé)活動(dòng)現(xiàn)場的音箱調(diào)試、活動(dòng)道具搭建及安保工作，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，給抽獎(jiǎng)活動(dòng)提供了有效地硬件保障;綜合辦在活動(dòng)期間負(fù)責(zé)將商場裝飾一新，提升了商場的活動(dòng)氛圍，提前將獎(jiǎng)品購置擺放到位，有效地刺激了顧客的購買欲。
總結(jié)：
A.業(yè)績統(tǒng)計(jì)上看，本次促銷沒有達(dá)到預(yù)期效果，預(yù)計(jì)活動(dòng)期間營業(yè)額100萬，實(shí)際售賣63萬，達(dá)成率僅63%。客流統(tǒng)計(jì)，較為理想的是12月24日，活動(dòng)其他期間客流較為平穩(wěn)，平均120人次/天。
原因在于：
1.宣傳時(shí)對(duì)九開家居沒有名確的凸顯，導(dǎo)致客流量1/10的顧客看到宣傳直接到了三站;
2.宣傳的時(shí)效性沒有達(dá)到，一個(gè)是宣傳時(shí)間段，所有的宣傳都是在活動(dòng)前3天開始的，有的甚至于活動(dòng)同期，再者宣傳的時(shí)間沒有提前預(yù)留出來，活動(dòng)內(nèi)容的宣傳至少要提前3-4個(gè)周，應(yīng)當(dāng)給顧客一個(gè)了解過度的一段時(shí)間;
3.宣傳時(shí)間沒有充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的優(yōu)勢，造成宣傳有死角;
4.商品擺放不夠突出特點(diǎn)，營業(yè)員的服務(wù)意識(shí)不高，產(chǎn)品專業(yè)度不夠，不能再短時(shí)間內(nèi)讓顧客對(duì)商品產(chǎn)生興趣。營業(yè)員不會(huì)占有主動(dòng)權(quán)，大多數(shù)是在跟隨顧客的思路。雖然，在活動(dòng)之前舉行過統(tǒng)一的營業(yè)員培訓(xùn)的，但是效果不佳，在整個(gè)活動(dòng)期間，我們的營業(yè)員大部分沒有提高服務(wù)意識(shí)，服務(wù)質(zhì)量未有提升。
除了服務(wù)員自身素質(zhì)不夠高以外，商場的培訓(xùn)不到位，培訓(xùn)除了正式的講課以外還可以通過日常的溝通灌輸，營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量不是一朝一夕的時(shí)間能夠到位的，要通過我們平常的不懈努力，通過我們內(nèi)部培訓(xùn)，定期組織專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，提升自身水平，從產(chǎn)品分類，材料特性，如何辨別真?zhèn)?，區(qū)分產(chǎn)地，如何做到展位的合理布局，培訓(xùn)營業(yè)員建議性銷售，能做到給商戶和營業(yè)員合理有效的指導(dǎo)，及制定合理培訓(xùn)計(jì)劃。
B.活動(dòng)期間各商戶銷售狀況，有高有低，總銷售額為654888元(其中尾款為73400元)：售賣較好的夢麗莎：128900元;瑞爾中式：146200元;南方家私：49200元;帝標(biāo)：37100元;大堂紅木：2500元;百強(qiáng)圣：17800元;另有部分展位沒有銷售額產(chǎn)生，二層家飾居多，原因在于商場標(biāo)示不明，沒有對(duì)顧客做好引導(dǎo)(正在改進(jìn)中)。
C.活動(dòng)成本，此次活動(dòng)獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)銷售額設(shè)置如下：金條(5G)3個(gè)，電視2臺(tái)(1599)，冰箱2臺(tái)(1299)，山地車4輛(460)，自行車5輛(260)，電飯煲、電餅鐺、電壓力鍋、掛燙機(jī)、電飯煲各5臺(tái)(299)，蠶絲被10床(126)，電熱水壺10個(gè)(85)，電吹風(fēng)18個(gè)(56)，合計(jì)：27764元;提點(diǎn)：15000元。
D. 此次活動(dòng)的策劃，開始的時(shí)候通過征求商戶意見和后來公司專會(huì)研究，所有人員獻(xiàn)策獻(xiàn)力，使活動(dòng)方案較為完整并得以實(shí)施。但是，從細(xì)節(jié)來看還是不夠嚴(yán)謹(jǐn)，就活動(dòng)現(xiàn)場的節(jié)目表演而言，沒有做好時(shí)間的規(guī)劃，以致抽獎(jiǎng)時(shí)間比預(yù)計(jì)的推遲半小時(shí)，活動(dòng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)沒有掌握好，活動(dòng)用得架子規(guī)定上午就要準(zhǔn)備好，但是一直到兩點(diǎn)才到位。
另，活動(dòng)期間要求導(dǎo)購人員溝通上做到三大主動(dòng)：
1.主動(dòng)介紹，宣傳公司的促銷活動(dòng)情況及優(yōu)惠活動(dòng);
2.主動(dòng)解答顧客的疑問;
3.主動(dòng)加強(qiáng)與顧客的溝通。
通過顧客對(duì)商場的認(rèn)知度調(diào)查來看，各種宣傳的途徑都帶來一些顧客群，但主要有：通過報(bào)紙，小區(qū)廣告及周邊居民了解到的居多。被朋友介紹過來的顧客也占有一定比例，所以建立顧客檔案和建立推薦機(jī)制是必須的。建立顧客檔案，是想通過對(duì)老顧客的維護(hù)讓其為商場帶來新的顧客;建立推薦機(jī)制是為了刺激讓更多的人將意向顧客帶到商場，拉動(dòng)銷售。
從活動(dòng)現(xiàn)場來看，今年的家具行業(yè)形勢確實(shí)受到一定的影響，銷售平穩(wěn)，沒有，調(diào)查過幾家較大的家居商場，情形也是如此。但是潛在的剛需顧客還是有的，就看我們?cè)趺慈グl(fā)覺和如何去培養(yǎng)顧客。當(dāng)前應(yīng)提升商場商品的檔次和規(guī)范提升營業(yè)員行為和素質(zhì)。根據(jù)節(jié)日時(shí)間，提前將策劃方案做出。大的節(jié)日策劃在提前兩個(gè)月的時(shí)間完成，小的節(jié)日在提前一個(gè)月完成，預(yù)留充分的時(shí)間便于將方案更細(xì)致化。定時(shí)到其他商場了解情況，購買相應(yīng)的書籍豐富自己的專業(yè)知識(shí)，通過詢問征求更多的建議。
20xx商場圣誕節(jié)活動(dòng)總結(jié)范文二本次活動(dòng)從20XX年11月18日到20XX年11月20日，共3天活動(dòng)時(shí)間，總銷售額12734元，另3271元為與活動(dòng)價(jià)格不銜接的其外部分，總體環(huán)比增長率37.54%的自然增長，實(shí)際增長率也達(dá)能了28%，超過了活動(dòng)前20%預(yù)計(jì)增長目標(biāo)?；顒?dòng)時(shí)間緊緊扣住了圣誕節(jié)，這次活動(dòng)是為圣誕節(jié)預(yù)熱的初步目的已達(dá)到預(yù)期效果。
本期活動(dòng)學(xué)期宣傳費(fèi)用，DM快訊與戶外幕布及鑼鼓隊(duì)總計(jì)費(fèi)用約1萬元左右，宣傳費(fèi)用銷售占比1%。
從禮品發(fā)放情況來看，單比消費(fèi)額有所提升，但消費(fèi)額集中。禮品發(fā)放數(shù)量比實(shí)際估計(jì)數(shù)量減少30%。
在3日活動(dòng)內(nèi)2層應(yīng)季帶返季這種新型營銷模式給消費(fèi)者帶來一些新意，尤其是買一送一加贈(zèng)禮品，不但給我們的活動(dòng)進(jìn)行了口口相傳的效果，同時(shí)也讓消費(fèi)者感受到了真正的實(shí)惠。
一、從以上情況來看
1.媒體選擇：
本次活動(dòng)我們沒有選擇媒體，這是一種引客缺失。如果這次我們?cè)靹菝襟w的話，那么營業(yè)指標(biāo)至少會(huì)上升1736%，從媒體這塊，我們忽視了它的宣傳范圍，從而導(dǎo)致了策略的狹隘性和目標(biāo)群體偏離性。我們主打是是時(shí)尚休閑口號(hào)，目標(biāo)定位在時(shí)尚女性和年輕群體，在放棄媒體的同時(shí)也放棄了爭取較高知名度的契機(jī)，也無法用一般營銷策略來彌補(bǔ)目標(biāo)和群體共性缺失。
2.缺乏計(jì)劃性：
促銷活動(dòng)是在時(shí)間的迫使下組織實(shí)施的，雖然具備了一定市場基礎(chǔ)，在單個(gè)活動(dòng)或企業(yè)總體發(fā)展方向及年度規(guī)劃上存在較大偏差，單次活動(dòng)對(duì)企業(yè)品牌積累上輕則無力可施，重則影響商場長遠(yuǎn)發(fā)展步伐。如本次活動(dòng)在獎(jiǎng)品上貼近了百姓需求，使商場在凝客方面有了號(hào)召力與聚集力。
3.活動(dòng)執(zhí)行力差：
一項(xiàng)活動(dòng)，無論大小“策占三劃占七”可見活動(dòng)實(shí)施重要性，即使再好的策略，沒有人去實(shí)施，他還是等于零。員工對(duì)活動(dòng)的促銷知識(shí)了解不夠，缺少熱情服務(wù)，對(duì)促銷活動(dòng)促進(jìn)上缺乏技巧和活力，在商戶心目中沒有“活動(dòng)是在大量資金與人力投入下，營業(yè)額大幅度撥高的概念”。另外，活動(dòng)在銷售過程中也沒有一個(gè)激進(jìn)方案，銷售任務(wù)沒有進(jìn)行細(xì)分，“籠統(tǒng)管理，大概銷售”也限制了銷售額的增長。
4.前瞻性和時(shí)尚表現(xiàn)不夠：
一個(gè)成功的活動(dòng)是應(yīng)該在了解最新市場信息，并多了解時(shí)尚前沿的最新動(dòng)態(tài)為重要依據(jù)方可進(jìn)行推廣宣傳為依據(jù)的。
二、下一部計(jì)劃
克服商場目前困難，充分準(zhǔn)備圣誕節(jié)活動(dòng)。
1.準(zhǔn)確的商場背景
2.周密的計(jì)劃
3.密切的結(jié)合
4.密切的配合
5.強(qiáng)勢的執(zhí)行力
職：**
20xx商場圣誕節(jié)活動(dòng)總結(jié)范文三活動(dòng)主題：相約圣誕之夜(圣誕狂歡夜、歡樂優(yōu)惠在圣誕)
活動(dòng)說明：策劃風(fēng)格獨(dú)特的節(jié)日促銷，引發(fā)市民對(duì)金義百貨的強(qiáng)烈關(guān)注，為冬季旺銷鋪墊人氣。
活動(dòng)地點(diǎn)：門前廣場
活動(dòng)內(nèi)容：
一、賣場圣誕氛圍營造
A、門前廣場可設(shè)置這樣一個(gè)場景造型：在雪地上矗立著一座別墅市的房子，房子周圍是濃郁的圣誕樹，并有著一個(gè)美麗的花園，整個(gè)房屋透著黃色的溫暖的燈光，透過窗戶可看到一家人的身影，正在歡快忙碌著準(zhǔn)備圣誕晚會(huì)，精心布置圣誕樹，圣誕老人正悄悄爬上煙囪，悠揚(yáng)的音樂從圣誕屋飄出來。整個(gè)場景靜謐而歡快，有動(dòng)有靜，栩栩如生、充滿情趣。注：音樂必不可缺少的，給整個(gè)場景增加動(dòng)感，可以播放一些經(jīng)典的曲子。
B、營業(yè)員和收銀員全部戴一頂紅色圣誕小帽子，襯托節(jié)日氣氛，刺激顧客消費(fèi)。
C、劃出圣誕商品區(qū)域，陳列各種圣誕禮品，圣誕樹排成一排，配以各種彩燈、裝飾品等，加上海報(bào)、音樂等來渲染圣誕氛圍，將商場變成圣誕晚會(huì)的天堂。
二、主持人節(jié)目促銷活動(dòng)
(1)狂歡帽子節(jié)!展出款式新穎、色彩鮮麗的各款男女老少帽子!部分帽子、手套半價(jià)銷售!讓您在享受暖冬的同時(shí)，增添一抹靚麗的風(fēng)采!操作說明：在寒冷的冬天，帽子是不可少的御寒用品，也越來越成為時(shí)尚年輕人著裝的一大點(diǎn)綴。在帽子展出陳列上，可以突出紅色的圣誕帽，一方面渲染節(jié)日氛圍，另一方面也通過圣誕帽帶動(dòng)其他帽子的銷售。
(2)購物送手套!還有連環(huán)大驚喜商場購物滿1200元，憑購物小票，贈(zèng)送一雙手套(手套價(jià)值5-10元左右)，在手套里還藏有獎(jiǎng)券。同期可開展"手套節(jié)"，展出銷售不同款式的各類手套。
獎(jiǎng)券獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置(可根據(jù)實(shí)際情況定奪)：
一等獎(jiǎng)：1名，29寸彩電一臺(tái)
二等獎(jiǎng)：3名，VCD一臺(tái)
三等獎(jiǎng)：20名，圣誕音樂CD一張
四等獎(jiǎng)：100名，圣誕賀卡一張所有獎(jiǎng)券上都應(yīng)該寫上祝福語：圣誕快樂、新年快樂。
操作說明：手套也是人們不可少的防寒用品，購物送手套，對(duì)顧客來說比較實(shí)在，將獎(jiǎng)券藏在手套里又是一個(gè)新穎的促銷方式，跟西方的小孩在過圣誕節(jié)時(shí)在長襪子里得到禮物有異曲同工之妙。作為贈(zèng)品的手套可為同一價(jià)位不同款式不同顏色的手套，顧客在選定一副手套后，不可再次挑選更換。獎(jiǎng)券制作尺寸大小不宜太大，以方便藏在手套里不致掉出來。注：購物贈(zèng)品還可為一些時(shí)尚臺(tái)歷、圣誕禮品、平安符(平安夜贈(zèng)送平安符)等。
(3)圣誕大蛋糕
定制一個(gè)圣誕大蛋糕，直徑可長達(dá)幾米，上面寫"圣誕快樂"幾個(gè)字，并插滿蠟燭，在晚上八點(diǎn)，大家一起許愿，然后一起吹滅蠟燭，整個(gè)場景周圍用圣誕樹、彩燈等裝飾，并配以音樂營造氛圍，凡25日當(dāng)晚6點(diǎn)至8點(diǎn)在商場購物滿1000元的顧客，憑購物小票即可分得一塊蛋糕，分完為止。
活動(dòng)說明：在國外，為圣誕節(jié)添姿增色的往往還有美味圣誕蛋糕。人們常常把圣誕蛋糕做得新奇漂亮。上面用奶油或果醬澆"圣誕快樂"的字樣，四周插上特制的圣誕蠟燭。蠟燭形狀小巧，只有三四寸長，但用料精致，五顏六色，有的還做成螺旋形。點(diǎn)燃之后，由主人吹熄，然后大家分吃蛋糕。人們有時(shí)還在蛋糕里放進(jìn)三粒豆子，以此代表圣經(jīng)故事中的三個(gè)東方賢土，誰吃著豆子誰就當(dāng)上了"三王"，令人感到十分有趣。
操作注意事項(xiàng)：可在中央大廳劃出一專區(qū)擺放蛋糕，注意維持現(xiàn)場秩序，以免阻塞客流;蛋糕可以做得盡量大，也可以分為幾個(gè)大蛋糕，準(zhǔn)備切蛋糕之用具。在圣誕夜晚八點(diǎn)，顧客憑規(guī)定時(shí)間內(nèi)的購物小票領(lǐng)取一份蛋糕。同時(shí)準(zhǔn)備好盛放蛋糕之用品，如塑料盤和塑料叉，同時(shí)放置垃圾桶，以免顧客亂扔垃圾破壞環(huán)境。
(4)購物送C打
CIDER(C打)是一種不含酒精的，從蘋果汁當(dāng)中提取出來的飲料，有點(diǎn)像香檳，國外人過圣誕的時(shí)候，晚上習(xí)慣將2升的C打和2根桂皮枝，還有黃糖一起放在鍋里煮15分鐘，于是整個(gè)房間里都充滿了圣誕的味道聯(lián)合廠家共同舉行此促銷活動(dòng)，購物滿500元送一瓶C打，滿1000送2瓶，以此類推。
操作說明：可以事先通過報(bào)紙廣告、海報(bào)、DM等來宣傳西方慶祝圣誕的這一方式，將西方圣誕習(xí)俗介紹給顧客，通過增強(qiáng)顧客的文化意識(shí)來引導(dǎo)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，從而促進(jìn)商品銷售。
(5)購物送免費(fèi)餐券!
兌換地點(diǎn)：總服務(wù)臺(tái)商場消費(fèi)滿1000元，可獲甲天下免費(fèi)券一張100元，滿20xx送兩張，限單張小票，不可累計(jì)。操作說明：對(duì)于年輕顧客和小孩來說，過圣誕節(jié)總是免不了吃的，餐券倍受歡迎，還能在邀約進(jìn)餐的好友中進(jìn)一步傳播金義。
(6)其他促銷活動(dòng)
圣誕誕服裝大特賣：冬季休閑服裝、西裝、風(fēng)衣、羽絨服、保暖內(nèi)衣等。
圣誕限時(shí)特賣，開設(shè)圣誕瘋狂搶購區(qū)，可分為一元搶購區(qū)、五元搶購區(qū)、十元搶購區(qū)等，搶購商品為一些小商品，如圣誕小禮品、襪子、手套、毛巾、巧克力、餅干等等
圣誕玩具節(jié)：玩具對(duì)與年輕消費(fèi)群體特別是小孩總是最具吸引力的商品之一，展出銷售不同類別、各種款式的玩具，對(duì)于促進(jìn)圣誕銷售會(huì)有很大幫助。
三、特別企劃--公益活動(dòng)(主持人煽情串詞)
每年的圣誕之夜，你是否會(huì)想起那個(gè)賣火柴的小女孩，是否會(huì)想起那個(gè)慈祥的老奶奶，其實(shí)在我們城市中，也還存著需要我們?nèi)リP(guān)心的孩子，伸出您熱情的雙手，獻(xiàn)出您的愛心，讓我們共同給他們點(diǎn)亮"希望的火柴"。
您只要將自己的購物小票投在募捐箱內(nèi)，我們就會(huì)將顧客投票金額的1%作為愛心公益捐獻(xiàn)給這些孩子們，并中征集十名公益熱心者，在圣誕節(jié)當(dāng)天，扮成圣誕老人去看望全市各大孤兒院、福利院兒童，給孩子們送去禮物，并與孩子一同嬉戲游樂。禮物設(shè)置：冬衣、帽子襪子等保暖用品、玩具、食品等。
古人都知道扁鵲的醫(yī)術(shù)精湛，響譽(yù)全國。
有一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說："你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？"扁鵲答曰："長兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最出名呢？"扁鵲說："我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都能看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。"
文王說："你說得好極了。"
對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者而言，扁鵲也說的好極了。
但遺憾的是，在國內(nèi)今天的環(huán)境當(dāng)中，相當(dāng)多的企業(yè)總裁卻往往是更多地處在諱疾忌醫(yī)的水平上，因此，也就出現(xiàn)了另外的一個(gè)“扁鵲與齊桓公”的故事，從“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，無可救矣?！蔽覀兛吹搅颂嗟挠⑿凼降钠髽I(yè)家在自己砸爛鋼鐵，非此不足以警醒員工，管理者，這是企業(yè)的悲哀。
我們也同時(shí)看到，國內(nèi)有許多幾乎是默默無聞在經(jīng)營著的中小企業(yè)，其經(jīng)營者在有條不紊地延請(qǐng)各類顧問為自己把脈療養(yǎng)。
我們當(dāng)然不能就扁鵲的醫(yī)術(shù)說三道四，況且也的確存在著病入膏肓的人對(duì)它的需求，但我們還是強(qiáng)調(diào)，雖然，扁鵲三個(gè)兄弟各有所長，以企業(yè)經(jīng)營而言，也都是有效的經(jīng)營者，都可以有效滿足顧客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗費(fèi)社會(huì)資源的方面，扁鵲與被救治者都是最大的支出者。
今天這個(gè)快魚吃慢魚的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營者不應(yīng)再持只做被動(dòng)響應(yīng)的速度觀，而更加需要事前的“預(yù)應(yīng)”；也不只是經(jīng)營者才應(yīng)有警覺的預(yù)應(yīng)，而是需要企業(yè)全體各個(gè)領(lǐng)域的人，如同千手千眼觀音一般，同時(shí)保持著警覺預(yù)應(yīng)的心。所以企業(yè)經(jīng)營最重要的速度觀的源頭，不是硬設(shè)備、不是軟件技術(shù)，也不在組織制度上，而是在人內(nèi)心中無形無相的警覺心與警覺能力。并由此產(chǎn)生的隨時(shí)隨地就能找到醫(yī)生，而迅速地切除腠里之病的速度。
今天的企業(yè)，特別是民營的中小企業(yè)，在WTO的全球化競爭當(dāng)中，任何一次躺床治療的時(shí)間都有可能導(dǎo)致：沉舟側(cè)畔千帆過。所以，作為企業(yè)總裁們，已經(jīng)被剝奪了休克治療的權(quán)利，但既然作為一個(gè)肌體，就必然有可能存在發(fā)病的可能，而解決的方案也就是能選擇扁鵲的大兄或者是二兄。 案例一：亨奴，編結(jié)一張求援網(wǎng)
7月17、18日，連續(xù)兩天，廣東亨奴實(shí)業(yè)有限公司老總卓訓(xùn)彬的頭發(fā)在僅僅48個(gè)小時(shí)內(nèi)似乎一下子稀疏了不少，從1986年創(chuàng)業(yè)到今天，擁有接近于兩個(gè)億銷售額的亨奴一直順風(fēng)順?biāo)?，這得益于什么，卓訓(xùn)彬自己很明白。但今天的問題卻來得令他防不勝防——前段時(shí)間，又一個(gè)中層管理人員意外地辭職了，但想不到的是，他辭職之后卻轉(zhuǎn)身走進(jìn)了稅務(wù)局的大門，很快，卓訓(xùn)彬就接到了稅務(wù)局的查稅公函。剛剛經(jīng)歷了SARS之亂的亨奴又陷入了一場人為的混亂當(dāng)中……
問診
只有小學(xué)文化程度的卓訓(xùn)彬，在與三個(gè)伙伴一起創(chuàng)業(yè)的初期并不了解什么是嚴(yán)格意義上的管理，至于人力資源的定位以及合適的新酬與績效考核等更是毫無概念，作為創(chuàng)業(yè)者，他們也沒有在這個(gè)方面傾注太多精力，“畢竟，市場是一步步打出來的，不是在辦公室里計(jì)算出來的，”在國內(nèi)服裝行業(yè)，特別是休閑服裝領(lǐng)域，進(jìn)入門檻比較低、利潤也比較低的情況下，企業(yè)老板不會(huì)在管理上投入太多的成本，這也是勞動(dòng)密集性企業(yè)所固有的形態(tài)。
時(shí)間到2000年，當(dāng)亨奴的銷售額突破了一個(gè)億的時(shí)候，卓訓(xùn)彬突然意識(shí)到了這樣的一個(gè)瓶頸：適合于服裝行業(yè)的高級(jí)管理人才也并非沒有，但是，問題在于，用15000元的高薪聘請(qǐng)了一個(gè)高級(jí)總經(jīng)理助理，但卻不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的國企不惜血本地引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備之后，卻看不懂說明書一樣，從低門檻發(fā)展起來的企業(yè)家們?cè)谌绾斡煤酶呒?jí)人才的坡度上摔了一跤，卓訓(xùn)彬意識(shí)到，又到了該交學(xué)費(fèi)的時(shí)候了。
2002年的一個(gè)下午，卓訓(xùn)彬在一次企業(yè)家管理論壇上遇到了剛剛在臺(tái)上演講的熊超群，“這次總算是找到了廟門。”卓一邊嘟囔著，一邊矜持的站起了身子，攔住了正要擦身而過的熊：
傾訴了一肚子苦水之后，卓又回復(fù)到了原來寡言少語的狀態(tài)。
“其實(shí)，你的苦惱也是大部分進(jìn)入門檻較低的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展到一定階段之后所遇到的共同難題——既然創(chuàng)業(yè)門檻低，當(dāng)初也就不太可能培養(yǎng)較多高層次的管理人員；也正因?yàn)檫M(jìn)入門檻低，當(dāng)初一些跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也容易自立門戶，導(dǎo)致難以沉淀高層次的老人手；最重要的是，這一批企業(yè)家大都是從市場上拼殺出來的“經(jīng)驗(yàn)型”領(lǐng)導(dǎo)，他們難以完全放權(quán)給他們聘請(qǐng)來得助理，在這類型的企業(yè)里，越權(quán)式的企業(yè)文化比較濃厚，這里的越權(quán)不是下屬越上級(jí)的權(quán)，而是企業(yè)家、總裁越下屬的權(quán)，他們可以隔著一級(jí)、或者兩級(jí)干部而直接安排工作給第三級(jí)人員，這種情況直接導(dǎo)致了行為準(zhǔn)則的缺失?！毙艹狠p輕地?cái)噭?dòng)著面前的咖啡，而卓訓(xùn)彬的眉頭卻越來越舒展開來。
“一句話，就是要建立企業(yè)的《崗位責(zé)任說明書》、與《績效考核表》，從而讓每一個(gè)蘿卜有自己的一個(gè)坑，而不能產(chǎn)生擅自的越位。為什么太多的企業(yè)在進(jìn)入企業(yè)跳躍期的時(shí)候卻跳不起來，其中的原因之一就是因?yàn)槠髽I(yè)家的這種心態(tài)使有能力的人進(jìn)不來，于是在盲目的情況下，泥沙俱下，然后在無法甄別使用的情況下，有能力的人才又開始流失?！?/p>
何時(shí)撥打求助電話？
今天的亨奴面臨的問題不僅是人力資源等管理問題，因此，除了聘請(qǐng)熊超群為首席管理顧問協(xié)助建立和完善企業(yè)的管理組織、企業(yè)文化、人力資源、營銷策略之外，在企業(yè)的品牌形象方面，卓訓(xùn)彬還請(qǐng)著名的服裝設(shè)計(jì)方面卓有研究的解春楠擔(dān)任顧問，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理則聘請(qǐng)李澤堯顧問。此外，卓訓(xùn)彬還聘請(qǐng)廣東商學(xué)院的李幕賓教授為私人教練。近日發(fā)生離職員工反噬事件之后，又緊急聘請(qǐng)了法律和財(cái)務(wù)顧問。
7月18日，在亨奴的食堂里，穿著一身汗津津的T恤出現(xiàn)在職工食堂里的卓訓(xùn)彬已經(jīng)明顯地悠閑了許多，平時(shí)早燒三根香，不用臨時(shí)抱佛腳。在法律顧問、財(cái)務(wù)顧問緊急啟動(dòng)之后，及時(shí)進(jìn)入狀態(tài)的亨奴已不再擔(dān)心離職人員對(duì)公司的這次“反噬”。
從廣州白馬服裝批發(fā)城擺地?cái)?，到租賃一個(gè)屬于自己的鋪位，再到開辦屬于自己的服裝制造廠，一直到今天搬到寫字樓上辦公，從一個(gè)小攤販到廠長、再到一個(gè)管理人員。在珠三角的企業(yè)家當(dāng)中，擁有卓訓(xùn)彬這種發(fā)展履歷的董事長、總裁相信并不少見，但真正明白了自己名片上“CEO”三個(gè)字母真正職能含義的卻也并不多見。
每一個(gè)職位都要細(xì)分，設(shè)計(jì)部、面輔料采購部、技術(shù)部、營銷中心、版房、品牌部…….隨著人員的增加、崗位的細(xì)分、授權(quán)與分權(quán)的具體化、在管理層上，亨奴在1997年85個(gè)管理人員的時(shí)候，就創(chuàng)造了銷售額一億元的成績，但到了今天，管理層人員已經(jīng)飛躍到了200多人，但銷售額卻沒有相應(yīng)的增長三倍。相反，人數(shù)雖然增多了，但卓訓(xùn)彬卻感到了更多的壓力。
事實(shí)上，這種壓力也就是企業(yè)總裁們?cè)诿媾R企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候在自己個(gè)人智慧難以承受的情況下出現(xiàn)的疲憊。怎么解決呢？首席管理顧問熊超群對(duì)卓訓(xùn)彬提出了“三個(gè)三”的解決方案：
第一個(gè)“三”是三天離職，剛剛招來的人在新的單位，三天的時(shí)間里感受到新單位與自己的種種難以默契的東西阻礙著自己的進(jìn)一步發(fā)展，于是選擇離開，這種人才不足以太過于惋惜，；第二個(gè)“三”是三個(gè)月，在試用期滿之后，人才由于種種原因可能主動(dòng)的選擇離開，這種情況下，作為企業(yè)家應(yīng)該反思自己的企業(yè)為什么難以留人？第三個(gè)“三”是三年，如果一個(gè)員工在企業(yè)工作了三年后卻選擇了離開，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于中小企業(yè)來說是最應(yīng)該警惕的問題，如果是他主動(dòng)離開企業(yè)，那么，企業(yè)總裁們應(yīng)該反問自己，在員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展上，企業(yè)沒有到位？如果是被動(dòng)的離開，企業(yè)也要反思，為什么這個(gè)崗位讓這個(gè)早應(yīng)該離開的人占用了三年？
在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家需要求助的不僅僅是自己的人力資源部門，如果出現(xiàn)了這個(gè)問題就已經(jīng)證明人力資源部門本身已經(jīng)自身難保，唯一的求助還是要從智囊團(tuán)開始。
記者分析：被求助者的功能在于防微杜漸
企業(yè)家大多是太熟悉自己的企業(yè)，有時(shí)候也就難免有“身在廬山”的局限，因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些征兆的時(shí)候，也就往往被忽視；相反，旁觀者清的結(jié)果卻使得援助企業(yè)的各種類型的顧問能夠?yàn)槠髽I(yè)家提前指正。
熊超群表示，“從告密事件來看，這實(shí)際上是一個(gè)人力資源的管理問題，在辭退或者是一個(gè)人要辭職的時(shí)候，當(dāng)事人的言行都應(yīng)該引起企業(yè)內(nèi)從事人力管理的人的密切關(guān)注。我曾親身看到一個(gè)企業(yè)的營銷總監(jiān)被辭退的時(shí)候發(fā)怒：‘公司承諾的返利你們一直沒有兌現(xiàn)，你們答應(yīng)的提成也是拖拖拉拉，你們要明白，這些東西你們不給我，我會(huì)讓你們付出超過這些東西的100倍的代價(jià)！’這實(shí)際上就是企業(yè)的危機(jī)信號(hào)，不要以為9.11才算的上是大事件，還是這個(gè)營銷總監(jiān)問題，當(dāng)人力資源部門把這個(gè)問題上報(bào)給老總后，老總卻說：‘讓他折騰，我就不信，他小泥鰍還能掀多大浪，我接著他。’太多的企業(yè)危機(jī)就出現(xiàn)在這種頂牛的意氣當(dāng)中?！?/p>
為什么今天的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)那么多被抓被查的情況，這種不檢點(diǎn)的內(nèi)部斗爭也是導(dǎo)火索之一。
企業(yè)在發(fā)展到一定階段之后應(yīng)該如何保護(hù)自己？如何才能在遭遇到危機(jī)的時(shí)候，避免叫天天不應(yīng)，叫地地不靈的困窘。首先要明白的一點(diǎn)就是要隨著時(shí)間、環(huán)境、地理的變化而跟隨著變化，不否認(rèn)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候憑著一腔的熱血的就把企業(yè)做出來了，但不代表在企業(yè)發(fā)展到今天的時(shí)候，還能夠憑著一腔的沖勁就能把問題解決，前者憑借著個(gè)人的智慧，后者則要更多地考慮動(dòng)用社會(huì)資源。
譬如在創(chuàng)業(yè)時(shí)，也許相當(dāng)多的合約更多地是停留在口頭上、或者是白條，但在企業(yè)發(fā)展到一兩個(gè)億的規(guī)模的時(shí)候，你的每一個(gè)合同就需要請(qǐng)律師提前來敲定，不要以為一年給律師三、五萬元的費(fèi)用是浪費(fèi)，因?yàn)橐粋€(gè)合同的潛在風(fēng)險(xiǎn)就可能將企業(yè)打入無底深淵。
還有的就是一個(gè)下屬舉報(bào)的問題，我們當(dāng)然不是提倡掩蓋自己違法的行為，但目前商業(yè)間諜的存在已經(jīng)給一些高科技企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，對(duì)于中小科技企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往就是靠一技之長而發(fā)家的，企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)就寄托在一兩個(gè)項(xiàng)目上，因此，在這種情況下，如何合法地保護(hù)企業(yè)的合法利益就不僅僅是企業(yè)簡單地把專利鎖到保險(xiǎn)柜里這么簡單。
案例二：知識(shí)型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者如何從具體的管理中抽身——嘉利詩，求助于“完美替身”
在快下班的時(shí)候，何柏強(qiáng)總喜歡到品牌部轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，自從妻子從總經(jīng)理的辦公室搬到品牌經(jīng)理辦公室，身份從廣東嘉利詩（國際）內(nèi)衣公司的總經(jīng)理“降”為品牌經(jīng)理后，作為丈夫的董事長在起初總是感覺欠了點(diǎn)什么，但到今天為止，何柏強(qiáng)逐漸地放下了這個(gè)顧慮，特別是SARS過后，看到各個(gè)地區(qū)的的進(jìn)貨量仍有增無減，何的笑容也一天比一天地多了起來。
企業(yè)做大催生問題
從1995年創(chuàng)業(yè)開始，丈夫何柏強(qiáng)、妻子羅順興就一直是黃金搭檔，曾經(jīng)在政府部門工作過的丈夫主外，身為中華女子大學(xué)客座教授、服裝高級(jí)設(shè)計(jì)師的妻子主內(nèi)。1995年，廣東嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司取得英國品牌戴安娜在亞太地區(qū)的權(quán)，走高檔路線的戴安娜隨后連續(xù)幾年銷量穩(wěn)居中國內(nèi)衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉詩公司又投入巨大資金，經(jīng)過反復(fù)的論證和市場調(diào)查，面向年輕的白領(lǐng)階層，又推出定位中檔的嘉莉詩品牌，又受到了市場的追捧。
2001年9月，嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司打敗眾多的競爭者，成為英國品牌妒嫉塑身內(nèi)衣的亞太區(qū)總。推出美體概念之后，羅順興憑著職業(yè)的敏感領(lǐng)悟到，內(nèi)衣這個(gè)行業(yè)，男性消費(fèi)群體已經(jīng)逐步成熟，于是，公司于同一時(shí)間又引進(jìn)英國著名的男性品牌內(nèi)衣王者風(fēng)范內(nèi)衣，在此之前，2001年3月，羅已經(jīng)引進(jìn)素有"德意志情人"美譽(yù)的德國最大的內(nèi)衣品牌之一：羅素內(nèi)衣。
一年的時(shí)間開拓了三個(gè)品牌，何柏強(qiáng)的擔(dān)子一下子感覺到沉重了許多，而更讓人擔(dān)心的是，作為知識(shí)分子出身的羅順興在越來越大的市場面前，感興趣的還是自己的專業(yè)所在——服裝設(shè)計(jì)與品牌開拓。而自己也僅僅是擅長做公關(guān)，在波詭云譎的市場面前，如何攤大這些品牌的市場占有率，夫妻兩個(gè)一時(shí)間有些愁眉不展。在創(chuàng)業(yè)初期的區(qū)域市場上，如果說還可以憑借人際關(guān)系、簡單的管理來解決問題的話，當(dāng)企業(yè)擁有了5個(gè)品牌，員工增長到600多人，研發(fā)技術(shù)人員達(dá)到50人，銷售量在接近一億元，并且，產(chǎn)品開始越來越多的銷往全國甚至是國外的情況下，何柏強(qiáng)感到了力不從心。
怎樣“設(shè)計(jì)”一個(gè)總經(jīng)理
2002年底到2003年初，夫妻倆在經(jīng)過深思熟慮之后，給自己定下了一個(gè)目標(biāo)，一定要找到這樣的一個(gè)人來協(xié)助企業(yè)操盤：第一，他要能熟練地應(yīng)用管理工具，從專業(yè)性的角度來清理企業(yè)內(nèi)部從創(chuàng)業(yè)開始就存在的不規(guī)范現(xiàn)象，第二，他必須熟悉全國服裝市場的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？
賽艾諾管理咨詢公司的董事長熊超群參與了嘉利詩公司“尋人”的全過程，此時(shí)接過了何總的話頭：事實(shí)上，當(dāng)時(shí)作為董事長的何柏強(qiáng)要考慮的當(dāng)然不僅僅是這些：首先是總經(jīng)理應(yīng)該是從哪一種類型當(dāng)中選??；其次，如何評(píng)估這個(gè)總經(jīng)理？在薪酬設(shè)計(jì)上怎樣才能具有彈性與激勵(lì)效果？績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)怎樣制定？最后，是否給與總經(jīng)理股東的法律身份。
首先是用“5個(gè)W，2個(gè)H“方法選擇總經(jīng)理人選。作為當(dāng)時(shí)的具體操刀者，熊超群介紹，相當(dāng)多的企業(yè)家在選擇總經(jīng)理人選的時(shí)候更多依靠“相逢何必曾相識(shí)”，甚至是“擇日不如撞日”，碰巧遇上了一個(gè)人才，一談之下大喜過望，于是就加封為總經(jīng)理，或者是XX部總監(jiān)。缺乏系統(tǒng)考察的選擇往往會(huì)為企業(yè)帶來定時(shí)炸彈。每一類人才都可遇不可求，但每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)癥候，這就需要有一種系統(tǒng)的診斷方式——“5個(gè)W，2個(gè)H“。并借此按圖索驥。
5個(gè)W：第一個(gè)是W是WHO，是誰。是要段永平類型還是要屈云波類型，還是楊杰強(qiáng)類型，根據(jù)自己企業(yè)的要求具體甄別；第二個(gè)是WHY，為什么要找這種類型。第三個(gè)是WHAT，找了他有什么利益。第四個(gè)是WHEN，是什么時(shí)候找他，企業(yè)不同的時(shí)候需要不同的人才，要因時(shí)而變。第五個(gè)是WHERE，到那里去找，是企業(yè)自己去挖角，還是動(dòng)用獵頭公司，還是從企業(yè)內(nèi)部提拔？
2個(gè)H：第一個(gè)H是How to do，即人來了應(yīng)該怎樣開展工作，是否已經(jīng)做好了具體的《工作說明書》等之類的準(zhǔn)備；第二個(gè)是How much。即公司能夠未來的人提供什么樣的資源，將會(huì)有什么樣的系統(tǒng)來支持他的工作。
在選擇一個(gè)人之前，作為企業(yè)的總裁先考問一下自己，也許，一切都迎刃而解。
其次，用五大方向，十小指標(biāo)評(píng)估總經(jīng)理。設(shè)置一個(gè)KPI，即《總經(jīng)理完成指標(biāo)》。第一，考察總經(jīng)理相比去年同期增長幅度；第二，獲利能力同期增長幅度；第三，企業(yè)在市場上的5個(gè)品牌在市場上的份額以及增長幅度；第四，市場網(wǎng)點(diǎn)建立在去年的基礎(chǔ)上的優(yōu)化幅度；第五，基礎(chǔ)管理的改進(jìn)狀況。前邊四條是具體的數(shù)字，第五條又怎么考核呢？在這個(gè)基礎(chǔ)上又可以把第五條細(xì)分為6個(gè)方面：A：制度建設(shè)，每一個(gè)作業(yè)程序制度的推進(jìn)與執(zhí)行進(jìn)度；B：對(duì)過程控制的評(píng)估，在生產(chǎn)、銷售、人力資源、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)平衡等領(lǐng)域出現(xiàn)了多少問題，并在問題產(chǎn)生后，具體的解決措施的制定與落實(shí)效果；C；員工成長，是否制定了企業(yè)內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目、主題、需求調(diào)查、參與人數(shù)、課時(shí)安排、學(xué)員評(píng)估表等都作為總經(jīng)理管轄下的目標(biāo)來考量；D：客戶評(píng)價(jià)，即經(jīng)銷商、供應(yīng)商、客戶、員工等作出的360度反饋評(píng)價(jià)；E：品牌形象是否提高，這可以通過問卷形式的方式進(jìn)行調(diào)查，以檢測品牌知名度、忠誠度、美譽(yù)度的變化；F：企業(yè)公眾形象，如政府、稅務(wù)、勞資關(guān)系等。
五個(gè)大的方向、十個(gè)指標(biāo)也就具體地界定了企業(yè)聘請(qǐng)來的高層管理人員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的茫然與無所適從。
彈性薪酬鎖定“陸強(qiáng)華”
對(duì)于何柏強(qiáng)而言，最擔(dān)心的也就是人來了，心沒來的，甚至是人到了，但剛剛做了一段時(shí)間，卻又提出走人的問題，根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況，何選擇了曾經(jīng)在管理顧問公司任職的柴少清空降到企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的職務(wù)，但會(huì)不會(huì)有朝一日出現(xiàn)類似屈云波、陸強(qiáng)華的情況呢？是否需要用給予股權(quán)的方式來更好的挽留住人才呢？
針對(duì)這種擔(dān)憂，作為設(shè)計(jì)者的熊超群與他的顧問團(tuán)隊(duì)建議，對(duì)于一個(gè)剛成長起來的企業(yè)，新聘請(qǐng)來的總經(jīng)理或者是高級(jí)管理人員從法律地位上來說，給予股東的地位還是要慎重。因?yàn)橐粋€(gè)新的管理人員的空降坑能會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售額、渠道整頓進(jìn)入有序狀態(tài)，但也不可否認(rèn)，高薪聘請(qǐng)的結(jié)果是管理成本的上升，間接地說，企業(yè)的利潤也會(huì)受到影響。況且，相當(dāng)多企業(yè)高管人員空降后，他們也不是太在意這個(gè)股東的位置，更在意的是隨著業(yè)績的變化而出現(xiàn)的薪酬幅度的激勵(lì)水平。
因此，在這種考慮下，何柏強(qiáng)采用了年薪制聘請(qǐng)的方式，并將幅度定在50—150萬元的水平，正常情況下，總經(jīng)理年薪取一個(gè)中間值：80萬元。如果困難太多，譬如像今年的SARS這種影響，以及其他方面因素的存在，也會(huì)最低有一個(gè)50萬元的保障水平，從而讓被聘任者無后顧之憂。而如果出現(xiàn)業(yè)績比較突出的情況，則可以突破150萬元的上限，從而提供一個(gè)讓種桃者也有跳起來摘桃子的機(jī)會(huì)。
思考：不要趕鴨子上樹
對(duì)于一個(gè)缺乏管理專業(yè)背景的企業(yè)來說，解決的方法只有兩個(gè)，一個(gè)是通過自己的摸爬滾打促使自己成長起來，第二個(gè)選擇就是自己抽身做自己擅長的事情，讓別的人來替自己打理。
善于設(shè)計(jì)服裝并以品牌運(yùn)作為樂的羅順興在丈夫創(chuàng)業(yè)的時(shí)候當(dāng)然是義無反顧的選擇了支持，但夫妻檔的多年合作，特別是自己主管市場的運(yùn)作讓羅逐漸地感到了壓力，企業(yè)越做越大，壓力也隨著增加，這種壓力無形中也影響到了市場的有機(jī)運(yùn)行。在這種情況下，企業(yè)家能否有意識(shí)的從個(gè)人創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，從而使自己從瑣碎的具體的管理事務(wù)中抽身將是一個(gè)企業(yè)能否更上層樓的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)時(shí)期可以不存在嚴(yán)格意義上的管理，但是，在發(fā)展期的企業(yè)不要讓創(chuàng)業(yè)者在管理問題上“趕鴨子上樹”。 案例三：高速發(fā)展中的勞動(dòng)密集型企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)自己的潛伏危機(jī)并予以提前解破——以純，智慧型總裁要善于自點(diǎn)死穴
選擇古天樂、張柏芝做為企業(yè)品牌的形象代言人，是東莞東越公司為以純品牌推出的大手筆，72年出生的董事長郭東林談起他的代言人一臉的陽光，在他的臉上看不到一個(gè)60年代人的沉重與歷史感覺，從90年代初期在大沙頭賣水果開始，然后在一個(gè)僅有20臺(tái)衣車，幾十名工人的小制衣廠基礎(chǔ)上，發(fā)展成為集品牌經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、市場營銷于一體，擁有1500多名員工，年產(chǎn)各類服裝近600萬件，連鎖專賣店1000多家， 年銷售額近10個(gè)億的大型服裝公司，郭東林用了6年的時(shí)間。他和服裝設(shè)計(jì)師的妻子葉桂燕依靠個(gè)人的努力，從負(fù)債4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)到今天年繳稅額700萬元。
到目前為止，郭東林的以純并沒有出現(xiàn)一般的企業(yè)所存在的危機(jī)情況，相反，由于自身的坎坷經(jīng)歷，以及從中鍛煉出來的親和力幾乎也很難相信他的企業(yè)會(huì)存在什么困難。但就是在這種形勢一片大好的情況下，窮孩子出身的郭東林卻一擲千金開始了企業(yè)的規(guī)范化進(jìn)程，這個(gè)進(jìn)程將耗資數(shù)百萬元，熊超群作為“外腦“就在這個(gè)時(shí)候開始介入。
關(guān)鍵時(shí)刻只有自救
對(duì)于這樣得一個(gè)智慧型的企業(yè)家來說，也依然存在種種“力有不逮“的時(shí)刻。
在企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)家往往會(huì)疏忽高額利潤掩蓋下的管理問題，這個(gè)時(shí)候盲目地發(fā)展只能為企業(yè)的失敗提速。郭東林認(rèn)為，與其在企業(yè)出現(xiàn)問題之后再抓耳撓腮的去思考怎么解決問題，還不如防患于未然，提前一步點(diǎn)自己的死穴，以便鍛煉自己的應(yīng)變能力?！笆聦?shí)上，一個(gè)企業(yè)的總裁在企業(yè)出現(xiàn)問題之后還能向誰求助？沒有人真正的能夠幫到你，唯一能夠救你的就是你自己，否則，你就不是企業(yè)家?！肮鶘|林坦言。
我們常常用木桶原理來比喻企業(yè)運(yùn)營資源，即一只木桶盛水量的多少取決于它最短的一塊木板，而一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的成果也往往取決于企業(yè)自身最短的那一部分要素和資源。但事實(shí)上，太多的企業(yè)家在尋求“外腦”幫助之前，自己的頭腦中卻存在這樣一些問題——不知道自己真正缺什么
俗語說：“沒什么？想什么！”，可是話又說回來，要是不知道自己真正“沒”的是什么，恐怕不但需求找不對(duì)，還要危及企業(yè)生存。
山西某飲料企業(yè)老板不遠(yuǎn)千里、風(fēng)塵仆仆跑到上海，就為了要一句類似“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”這樣的廣告語。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了幾萬塊錢買了一句“絕妙”的廣告詞?？墒且?yàn)槠渌T多要素和資源不到位，產(chǎn)品還是沒能走向市場企業(yè)就被銀行“收繳”抵債了，那句“絕妙”的廣告也沒發(fā)揮什么實(shí)質(zhì)作用而“胎死腹中”。
還有一個(gè)案例，東北一家小型企業(yè)連續(xù)三個(gè)月沒發(fā)工資，經(jīng)營者卻認(rèn)為企業(yè)失敗是因?yàn)闆]有導(dǎo)入CI，于是把好不容易從銀行貸來的20萬救命錢拿去做了套VI手冊(cè)，結(jié)果憤怒的工人拿走了工廠的機(jī)器，企業(yè)再就沒有爬起來。
可以說，對(duì)于一個(gè)尋求“外腦”幫助的企業(yè)總裁，找準(zhǔn)自己的短項(xiàng)與需求就像病人看病事先要知道自己的病情一樣重要。如果你是牙疼可偏偏說自己肚子疼，要是碰到好醫(yī)生檢查下來沒什么事，堅(jiān)持不亂開藥，最多牙再接著疼。要是碰到庸醫(yī)不管青紅皂白就開了藥方，搞不好不但沒把牙疼治好，反而還弄了個(gè)跑肚拉稀活受罪。
也學(xué)正是出于這種擔(dān)心，“沒事找事干”的郭東林在一直提倡的預(yù)警反應(yīng)的“提前一小時(shí)”概念下，與顧問一起開始了自我診斷。他言語間不時(shí)透露出憂患意識(shí)：“由于我們一直走的是低價(jià)路線，消費(fèi)對(duì)象也基本上鎖定在年輕的消費(fèi)者身上，所以我們請(qǐng)了古天樂、張柏芝做形象代言人，但也正因?yàn)槭堑蛢r(jià)路線，我們沒有太高的門檻以防止突然而來的沖擊，因此，我們今天的規(guī)模取勝是建立在今天的市場環(huán)境當(dāng)中，但這不保證明天也能用這種方式獲得成功?！?/p>
31歲的董事長與他的平均年齡都在20多歲的管理人員明白，公司當(dāng)然需要一個(gè)可持續(xù)成長的戰(zhàn)略，但是，東越的核心競爭力在那里？
善于選擇求助對(duì)象就是成功了一半
郭東林經(jīng)常提到的一個(gè)故事就是“劉備三顧茅廬”：“劉備沒有諸葛亮以前老是打敗仗，有了諸葛亮以后就經(jīng)常打勝仗。這就是人才的力量。在一個(gè)企業(yè)，諸葛亮值多少錢？按我的看法，是無價(jià)寶，怎么給都不過分?！彼麌诟拦救耸轮鞴?，對(duì)來應(yīng)聘的人，不要怕他要高價(jià)，關(guān)鍵要看他是否有真才實(shí)學(xué)，是否能給公司創(chuàng)造相應(yīng)的效益。甚至為了將廣州的一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師挖到手，郭東林為此跑到廣州的次數(shù)比劉備光顧茅廬的次數(shù)多得多。
除此之外，郭東林又請(qǐng)了顧問公司對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的、全方位的培訓(xùn)，邀請(qǐng)有關(guān)專家學(xué)者為中高層管理人員講課，派出管理人員到中山大學(xué)等高校參加MBA培訓(xùn)。從2002年開始，東越公司共有18名管理人員參加了高校MBA培訓(xùn)，郭東林自己則參加了清華大學(xué)的民企讀書班。
熊超群表示，將危機(jī)消彌于無形的求助能力才是最高的求助能力，俗話說，大道無形，大音希聲，善治者者以不治以為功。對(duì)于一個(gè)企業(yè)總裁而言，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面予以考慮，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)并沒有太多的問題，但是，在目前的全球經(jīng)濟(jì)競爭面前，事實(shí)上的危機(jī)在每一個(gè)時(shí)間段都有可能發(fā)生，對(duì)于企業(yè)總裁而言，通過自己的參與來提高企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是必要的，但也要考慮到一個(gè)企業(yè)家本人的時(shí)間成本的問題。就以純來說，目前的市場狀態(tài)是好的，但能否在短時(shí)間內(nèi)練好內(nèi)功將決定它的可持續(xù)發(fā)展能力。
記者手記：一個(gè)求助時(shí)代的開始
所要談到的企業(yè)當(dāng)然不僅僅是亨奴、嘉利詩、以純。之所以選擇這三家企業(yè)，是因?yàn)樗鼈兎謩e代表了國內(nèi)中小企業(yè)的三種發(fā)展?fàn)顟B(tài)。他們從中層的管理危機(jī)、到高層管理者的選擇（涉及到企業(yè)家抽身的問題），再到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，從這三個(gè)層面我們?cè)噲D說明：
國內(nèi)的中小企業(yè)家正在進(jìn)入一個(gè)新的學(xué)習(xí)時(shí)代，這一點(diǎn)我們可以從發(fā)展得如火如荼的各種類型的培訓(xùn)、各個(gè)大學(xué)如雨后春筍般發(fā)展起來的MBA、EMBA當(dāng)中看到。
今天的經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)開始進(jìn)入第四階段：從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)品階段、到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商品階段，再到服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商品增值服務(wù)階段，直到今天的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的店外店經(jīng)營階段，單純的制造業(yè)工廠廠長式的企業(yè)家已經(jīng)很難適應(yīng)市場的風(fēng)云變幻，同時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域的企業(yè)家們也越來越打破城市發(fā)展的堡壘開始經(jīng)營區(qū)域化的經(jīng)濟(jì)版圖，這對(duì)于僅處一隅的企業(yè)家、總裁來說，如何開放自己的心胸？在憑借著自己個(gè)人的智慧達(dá)到了企業(yè)的初級(jí)階段以后，如何讓企業(yè)從不可持續(xù)發(fā)展階段變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展？
在這個(gè)天問式的追問當(dāng)中，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)家出身的土壤，尤其是素來缺乏的企業(yè)家成長環(huán)境要求，中小企業(yè)的總裁們，唯一的解決之道似乎更多地鎖定在企業(yè)的智囊團(tuán)組建上。他們可以草莽式的發(fā)展為一個(gè)企業(yè)家，但卻不能草莽式的治理一個(gè)企業(yè)。
