時間：2022-08-05 09:06:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人員薪酬設(shè)計，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設(shè)計的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊的效益最大化。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進(jìn)行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團(tuán)隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機(jī)制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強(qiáng)調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團(tuán)隊的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊的表現(xiàn)如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團(tuán)隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊獲得更高的業(yè)績的。一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團(tuán)隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團(tuán)隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團(tuán)隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團(tuán)隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團(tuán)隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊的效益最大化
一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團(tuán)隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個目標(biāo)，把個人的收人和個人所在銷售團(tuán)隊的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團(tuán)隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
另一種鼓勵團(tuán)隊合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團(tuán)隊相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。
【關(guān)鍵詞】銷售團(tuán)隊；薪酬；設(shè)計
一、引言
在企業(yè)中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務(wù)實(shí)精神，有時在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個公司的行為不是一個人的個人行為，而是一個團(tuán)隊整體的行為。一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊獲得更高的業(yè)績的，還可以避免企業(yè)內(nèi)部的競爭行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，是企業(yè)需要解決的一個關(guān)鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團(tuán)隊成員的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，提高銷售團(tuán)隊績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)部制組織采用銷售團(tuán)隊方案設(shè)計可以使公司達(dá)到激勵優(yōu)秀者的同時減少由團(tuán)隊內(nèi)部爭奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，提升團(tuán)隊整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
二、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計思路分析
（一）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計的原則
1、根據(jù)組織生命周期設(shè)計團(tuán)隊薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應(yīng)隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現(xiàn)，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權(quán)或獎金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業(yè)對團(tuán)隊薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團(tuán)隊凝聚力和團(tuán)隊成員之間公平性的平衡
團(tuán)隊薪酬計劃應(yīng)有助于提高團(tuán)隊的合作精神和凝聚力，以利于團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊任務(wù)的完成；另一方面，又必須承認(rèn)團(tuán)隊成員個體貢獻(xiàn)之間的差異。前一目標(biāo)可通過擴(kuò)大團(tuán)隊報酬分配的公平性來實(shí)現(xiàn)，后一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要團(tuán)隊成員感覺到其獲得的公平報酬是與其對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的比例相適應(yīng)的。雖然團(tuán)隊薪酬被視為一種集體主義的薪酬計劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競爭原則
根據(jù)調(diào)查，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場上提供較高的薪酬無疑會增加企業(yè)對人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于一個什么樣的位置，要根據(jù)該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性及勞動力市場的供求情況而定。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計的思路
圖1 薪酬方案設(shè)計思路圖
三、事業(yè)部制銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計
（一）將“團(tuán)隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團(tuán)隊因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊的行為，激勵團(tuán)隊成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊價值觀一致并對其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團(tuán)隊報酬建立在對既定績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評價的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。為組織進(jìn)行員工的績效評估提供依據(jù)。
（二）銷售團(tuán)隊薪酬模式設(shè)計
1、銷售團(tuán)隊的薪酬設(shè)計
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團(tuán)隊總體薪酬分配過程。在此，銷售團(tuán)隊的薪酬模型主要以傭金和獎金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團(tuán)隊薪酬（不包括個人基本工資和年資），C代表銷售團(tuán)隊傭金（commission），B代表銷售團(tuán)隊獎金（bonus）。銷售團(tuán)隊的傭金C必須與團(tuán)隊的總體績效掛鉤，企業(yè)追求的目標(biāo)不同，衡量銷售團(tuán)隊傭金的評價指標(biāo)有銷售毛利、銷售費(fèi)用、回款率、客戶關(guān)系等。表3.1為銷售團(tuán)隊四種傭金指標(biāo)的權(quán)重。
銷售人員的傭金應(yīng)與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產(chǎn)品總銷售量的同時，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產(chǎn)品合同售價降低。工作勤奮、銷售能力強(qiáng)的銷售人員在傭金制下會賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補(bǔ)晉升機(jī)會不多的弱點(diǎn)，留住優(yōu)秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費(fèi)用掛鉤。這樣，銷售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和增加銷量的同時，更要把銷售費(fèi)用成本考慮在內(nèi)，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務(wù)而設(shè)計此項(xiàng)指標(biāo)。應(yīng)收帳款是困擾許多企業(yè)的一個難題，如果對客戶的信譽(yù)、付款能力了解不足，對付款條件把關(guān)不嚴(yán)的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時間往往大于用于銷售的時間，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設(shè)計回款率這一評價指標(biāo)很有必要性。四種測評指標(biāo)的權(quán)重分配如表3.1所示。
客戶關(guān)系指標(biāo)設(shè)計。為了與客戶建立長期的友好關(guān)系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的弊端，需要將相應(yīng)的客戶評價指標(biāo)考慮到傭金分配當(dāng)中。這對企業(yè)的長期發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大意義
表3-1 銷售團(tuán)隊4種傭金指標(biāo)的權(quán)重
指標(biāo) 毛利 銷售費(fèi)用 回款率 客戶關(guān)系
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會議的方式，有被考核人自述，參評人打分，取（加權(quán)）算術(shù)平均值，以此為基礎(chǔ)算出銷售員工的總分（k）。
團(tuán)隊銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊毛利總額÷公司毛利總額×100%：團(tuán)隊銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊總銷售費(fèi)用÷公司總銷售費(fèi)用×100%；團(tuán)隊銷售團(tuán)隊回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊總回款÷公司總回款；團(tuán)隊客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可以從客戶數(shù)量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結(jié)果直接影響團(tuán)隊傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團(tuán)隊傭金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)的團(tuán)隊傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應(yīng)的金額是根據(jù)市場整體狀況和企業(yè)的投入結(jié)合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。
獎金B(yǎng)要求：銷售團(tuán)隊的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團(tuán)隊全體人員的獎金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。
獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：N1：銷售團(tuán)隊獎金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時激勵的效果；N2：銷售團(tuán)隊除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；N3：各地市場容量不同，各銷售團(tuán)隊的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各團(tuán)隊獎金分配的相對平衡。
基于上述原則，銷售團(tuán)隊獎金總額的確定方法為——
銷售團(tuán)隊獎金總額=銷量提成×機(jī)構(gòu)計提系數(shù)×機(jī)構(gòu)績效系數(shù)
各銷售團(tuán)隊在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機(jī)構(gòu)計提系數(shù)。機(jī)構(gòu)計提系數(shù)根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機(jī)構(gòu)計提系數(shù)示例如下：
表3-3 機(jī)構(gòu)計提系數(shù)示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團(tuán)隊的績效系數(shù)由總部對各銷售團(tuán)隊的考核結(jié)果確定。考核的項(xiàng)目包括：計劃達(dá)成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。
由此，各銷售團(tuán)隊獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點(diǎn)面平衡的原則。
2、銷售團(tuán)隊中個人的薪酬設(shè)計
銷售團(tuán)隊中個人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎金（包括來自團(tuán)隊Bt和個人Bi兩部分獎金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個人薪酬（individual wage）；Bp代表個人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎金（individual bonus），β代表傭金測評系數(shù)，γ獎金測評系數(shù)，包括來自團(tuán)隊的獎金和來自個人優(yōu)秀業(yè)績的獎金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個體獎金分兩部分，個人團(tuán)隊獎金和個人優(yōu)秀獎金。個人團(tuán)隊獎金可按照個人的獎金績效測評系數(shù)進(jìn)行分配。個人優(yōu)秀獎金是指在銷售團(tuán)隊中有突出業(yè)績的人員可獲得額外的個人獎金激勵，與團(tuán)隊獎金激勵無關(guān)，此獎金可限于半數(shù)人獲得。分配到個人手中時，個人團(tuán)隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2比例為佳。因?yàn)閳F(tuán)隊成員的人數(shù)是確定，在此既要體現(xiàn)員工內(nèi)部的公平性，又要考慮員工的激勵性，所以確定個人團(tuán)隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績效考核指標(biāo)：運(yùn)用平衡計分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系
1）銷售團(tuán)隊績效測評指標(biāo)
團(tuán)隊銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團(tuán)隊銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊季度總銷售費(fèi)用÷公司季度總費(fèi)用×100%
團(tuán)隊銷售團(tuán)隊回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊季度總回款÷公司季度總回款
團(tuán)隊客戶數(shù)量比率=團(tuán)隊準(zhǔn)客戶數(shù)量÷公司總客戶數(shù)
退貨率=團(tuán)隊退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。
個人銷售毛利率=個人季度毛利÷所在團(tuán)隊季度毛利
個人銷售費(fèi)用率=個人季度銷售費(fèi)用÷所在團(tuán)隊季度總銷售費(fèi)用
個人回款貢獻(xiàn)率=個人季度回款÷團(tuán)隊季度總回款
客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可從客戶數(shù)量、退貨率、客戶滿意度三個方面考核。
表3-5 銷售人員個人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重
指標(biāo) 毛利（Gp） 銷售費(fèi)用（Sf） 回款率（f） 客戶關(guān)系（Cr）
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個人相應(yīng)的獎金標(biāo)準(zhǔn)
產(chǎn)品銷售達(dá)成率（%） 獎金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系實(shí)施的難點(diǎn)和配套措施
（一）難點(diǎn)
在薪酬管理過程中，最重要的兩個問題，一是薪酬方案的制定，另一個則是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。在整個過程中，薪酬溝通都應(yīng)該是不可或缺的一個重要組成部分，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實(shí)施、到控制以及適時調(diào)整的整個過程中。事實(shí)上，企業(yè)開始設(shè)計和開發(fā)薪酬方案的時候，就應(yīng)該考慮到如何就所設(shè)計的方案與員工進(jìn)行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應(yīng)該能夠與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊實(shí)施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉(zhuǎn)變
薪酬體系的設(shè)計會觸動公司所有員工的利益關(guān)系，其中部分員工的既得利益會受到比較大的沖擊，而部分人必然會阻止新方案的實(shí)施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實(shí)際觸動的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實(shí)的把薪酬設(shè)計的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設(shè)計的結(jié)果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學(xué)有效的績效評估
績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯誤導(dǎo)致員工收入的波動。所以不完善的績效考核體系會嚴(yán)重影響薪酬體系的最終實(shí)施，挫傷員工對方案科學(xué)性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學(xué)的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實(shí)施是非常關(guān)鍵的。
參考文獻(xiàn)：
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[2]譚成菊，田文廣.銷售團(tuán)隊的薪酬方案設(shè)計探討[J].人力資源開發(fā)，2010（9）：65-67.
摘 要 筆者結(jié)合開展A公司薪酬制度設(shè)計管理咨詢活動實(shí)際，在分析A公司現(xiàn)行薪酬制度缺陷的基礎(chǔ)上，基于寬帶薪酬理論設(shè)計了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設(shè)計、績效工資確定等進(jìn)行了詳細(xì)論述。
關(guān)鍵詞 激勵 薪酬制度 設(shè)計 寬帶薪酬
一、A公司的基本情況
A公司是一家主要從事珠寶營銷的小型民營企業(yè)。企業(yè)在武漢幾個主要賣場有專柜。作為一家小型企業(yè)，同時公司主要經(jīng)營珠寶銷售等貿(mào)易型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)較為單一，因此公司總部人員較少，僅有總經(jīng)理一人（由公司出資人擔(dān)任），下設(shè)財務(wù)、銷售主管各一名，秘書、會計等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場共有銷售人員22名，公司總計人員28人。
二、現(xiàn)行的薪酬制度分析
在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報表之后，發(fā)現(xiàn)該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：
1．工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。
2．工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，表現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽(yù)。
3．工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。
4．銷售人員的工資不能激勵其團(tuán)隊成員之間的相互合作。由于珠寶類產(chǎn)品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯(lián)合互助，才能銷售去更多的產(chǎn)品。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團(tuán)隊營銷的主動性，造成了部門員工不愿合作，一味強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)。
三、結(jié)合A公司實(shí)際的薪酬方案設(shè)計
1．進(jìn)行工作分析，對崗位進(jìn)行分層分類
工作分析和崗位評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了確定完成各項(xiàng)工作所需的技能和能力，崗位評價是為了確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性。通過工作分析和崗位評價，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。
2．基于激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬體系設(shè)計
根據(jù)薪酬設(shè)計原則，我們設(shè)計的新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能及能力等方面）。績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績而設(shè)計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。
其中，崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時，將全公司的近10個崗位按照崗位重要性劃分為3個等級。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從1―3等不等。如公司總經(jīng)理由于要對整個公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出決策，為整個公司負(fù)責(zé)；而銷售主管、財務(wù)主管等需要對一個方面的工作全面負(fù)責(zé)，其職等都為第1等。而一般的財會管理人員只需對一定范圍的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業(yè)務(wù)比較簡單，可以定為3等。鑒于各個員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為5級，簡稱“一崗五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）。
績效工資在具體核算時都綜合考慮個人績效、團(tuán)隊績效和公司績效的因素。以非銷售人員的年度績效工資的核算為例，首先有一個基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據(jù)確定公司年度績效工資系數(shù)為NI（在0.8-1.2中波動），員工年度績效工資系數(shù)為NK（在0.4-1.4種波動），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。
最后為了體現(xiàn)薪酬方案的激勵導(dǎo)向，筆者在進(jìn)行設(shè)計時既要顧及員工的基本利益，也要引導(dǎo)、激勵員工創(chuàng)造更多的價值。因此在分配各個工資項(xiàng)目的比例時，充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵他們用長遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員的年薪制。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：煤業(yè)集團(tuán)；薪酬管理；方法
1.企業(yè)酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激勵作用對薪酬制度具有積極作用
薪酬在計劃經(jīng)濟(jì)里叫工資，實(shí)際上市企業(yè)支付給職工生活的保障，當(dāng)時企業(yè)職工的工資水平基本相當(dāng)，當(dāng)時的工資體系的設(shè)定主要考慮職工的生活荷載，當(dāng)然這種工資體系與社會背景是分不開的，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展需要新的工資體系來支撐企業(yè)的發(fā)展，同時體現(xiàn)企業(yè)員工的個人價值，為了體現(xiàn)這一主導(dǎo)方向，必須要由于只適應(yīng)的工資薪酬分配體制。作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發(fā)員工工作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。
1.2企業(yè)酬薪是調(diào)動企業(yè)員工主觀能動性的重要動因
目前，人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展和成長是至關(guān)重要的。人才才是企業(yè)最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，更好的實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，這不僅僅是企業(yè)HR思考的問題，也是企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)思考的問題。通過對企業(yè)薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業(yè)的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業(yè)目標(biāo)。一個完善、科學(xué)、合理的薪酬制度不僅僅能調(diào)動員工的工作積極性也能吸引住更多的優(yōu)秀人才，降低企業(yè)人員流動率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。同時通過薪酬的激勵也能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業(yè)對自身的認(rèn)可和肯定，還寄與著員工個人的發(fā)展前景。
2.煤炭企業(yè)薪酬管理的要求
2.1酬薪與能力、績效相結(jié)合
企業(yè)在施行績效考核和管理的時候，要具有前瞻性和戰(zhàn)略性，不能僅僅局限于當(dāng)前短期的績效，需要長遠(yuǎn)的考慮到組織的長期目標(biāo)和績效。然而長期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內(nèi)就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學(xué)習(xí)，才能更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷努力。作為企業(yè)的管理層也要充分重視人才的創(chuàng)造力，要增加對員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，同時要為員工營造一個相對公平、公正的工作環(huán)境，在薪酬的設(shè)計上要不斷科學(xué)、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設(shè)計不同的薪酬模式。
2.2酬薪要體現(xiàn)激勵功能
薪酬的好壞，高低，對于員工的激勵作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創(chuàng)造，更好的思考自己的未來。科學(xué)合理的薪酬設(shè)計和實(shí)施會極大的激勵員工不斷的發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設(shè)計不科學(xué)不合理，就達(dá)不到激勵員工的作用。高層次的激勵的具有廣泛的導(dǎo)向作用的，更好的薪酬規(guī)劃能引導(dǎo)員工為了更好實(shí)現(xiàn)理想的薪酬而不斷努力，也對自己的職業(yè)生涯做好相應(yīng)的規(guī)劃。薪酬這種激勵作用只有充分的完成才能激發(fā)員工更好的工作更好的為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量。
2.3酬薪要體現(xiàn)內(nèi)、外部公平性
一個企業(yè)是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業(yè)創(chuàng)造價值，有的則是間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，薪酬的設(shè)計一定要綜合考慮到這些因素，根據(jù)部門的特點(diǎn)和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設(shè)計，體現(xiàn)崗位人員的區(qū)別對待，也做到企業(yè)內(nèi)部的公平。薪酬也要兼顧企業(yè)的外部公平，主要是因?yàn)椋簡T工會將自己的薪酬待遇和外面同類企業(yè)職工的待遇進(jìn)行對比，如果低于同行業(yè)薪酬水平那員工對于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會消極怠工，不利于企業(yè)的發(fā)展。同時也會造成企業(yè)跳槽、員工的流失，所以煤炭企業(yè)在薪酬設(shè)計上一定要體現(xiàn)內(nèi)外的公平性。
2.4給予員工充分的認(rèn)可感
在薪酬體系中，員工處于不同的發(fā)展階段對于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質(zhì)性的薪酬待遇，但是對于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，更加注重榮譽(yù)，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。所以，薪酬是吸引員工一個重要的方面，但是員工是否會忠誠與企業(yè)還需要員工自己綜合考慮企業(yè)帶給自身的成長機(jī)會，工作環(huán)境等。
3.煤業(yè)集團(tuán)薪酬管理方法
3.1薪酬主要與能力相結(jié)合
對于不同能力，不同貢獻(xiàn)的員工薪酬待遇一定要區(qū)別對待，才能讓員工感受到公平。對于銷售部門的員工薪酬設(shè)計最好是底薪+提成，業(yè)績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發(fā)內(nèi)心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時出錯率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應(yīng)該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髌綍r比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達(dá)到事半功倍的效果。
3.2薪酬體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與文化
薪酬分配最主要的目的是實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)——企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)激勵、公平、能力、業(yè)績等。薪酬設(shè)計要解決的最重要的問題是將員工的創(chuàng)造性和積極性和企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)更好的匹配。薪酬分配時有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進(jìn)員工查漏補(bǔ)缺，揚(yáng)長避短。
4.結(jié)束語
人力資源是企業(yè)發(fā)展、成長最重要的資源，如何保障企業(yè)的人力規(guī)劃是企業(yè)要解決好的一個問題。薪酬與員工的發(fā)展密切相關(guān)，薪酬分配作為一項(xiàng)非常重要的公司措施，對公司的發(fā)展有著深刻的影響。科學(xué)、合理的薪酬能夠極大的激勵員工創(chuàng)造，相反，薪酬設(shè)計中如果不能體現(xiàn)絕大多數(shù)員工的利益，這樣的薪酬設(shè)計只會讓員工反感，引發(fā)員工消極怠工或者大量的離職流失。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，酬薪已不僅僅是具有生產(chǎn)成本支出功能的載體，而是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護(hù)職工隊伍穩(wěn)定，有利于促進(jìn)職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。企業(yè)要想快速的發(fā)展就必須要依靠企業(yè)的員工一起創(chuàng)造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化充分的認(rèn)可。企業(yè)在薪酬設(shè)計上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，這樣的薪酬設(shè)計才對員工的長期發(fā)展具有激勵性。（作者單位：內(nèi)蒙古霍林河露天煤業(yè)股份有限公司地質(zhì)勘探公司）
參考文獻(xiàn)
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在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應(yīng)當(dāng)遵循公平、激勵、競爭、經(jīng)濟(jì)的原則，并結(jié)合酒店的類型、所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、酒店的競爭策略等實(shí)際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設(shè)計出切實(shí)可行的薪酬體系。
1．1公平性原則
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點(diǎn)就是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。當(dāng)有人感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱和焦慮，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機(jī)及工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。所以，筆者認(rèn)為公平性原則是薪酬設(shè)計中的首要原則。因?yàn)槌醮畏峙涞牟还剑^難在更高層次的分配中加以扭轉(zhuǎn)，而酒店的特點(diǎn)———主要商品就是服務(wù)，決定了酒店的服務(wù)工作是其生命線，分配的公平性是激發(fā)員工在酒店服務(wù)工作中的積極性和動力。
1．2激勵性原則
激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設(shè)計中，在體現(xiàn)多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務(wù)質(zhì)量）差異、責(zé)任大小、技術(shù)高低，以及各崗位在酒店運(yùn)行中為提高質(zhì)量、增進(jìn)效益所發(fā)揮的作用，適當(dāng)拉開薪酬水平的差距，從而實(shí)現(xiàn)酒店決策層的薪酬策略，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則，引導(dǎo)員工在酒店內(nèi)部關(guān)鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發(fā)揮薪酬的激勵作用。
1．3競爭性原則
酒店要吸引人才，除了酒店整體實(shí)力、硬件環(huán)境、區(qū)位優(yōu)勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區(qū)酒店行業(yè)中等偏上的水平（一般情況下，可設(shè)定為比本地區(qū)酒店行業(yè)平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導(dǎo)致酒店負(fù)擔(dān)過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達(dá)到吸引人才、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。1．4經(jīng)濟(jì)性原則酒店的企業(yè)屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的提高，雖然增強(qiáng)了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業(yè)，星級越高服務(wù)質(zhì)量要求越高，機(jī)構(gòu)與人員配置也就因分工細(xì)化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設(shè)計必然會受到經(jīng)濟(jì)條件的制約，在設(shè)計過程中必須考慮經(jīng)濟(jì)性原則的要求，確保酒店的應(yīng)得利益，并在實(shí)施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經(jīng)濟(jì)性及其動態(tài)的平衡。
2薪酬管理基本框架的確立
在明確了酒店薪酬設(shè)計的原則后，酒店決策層就應(yīng)考慮如何將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略融入到酒店的薪酬體系中，體現(xiàn)激勵與競爭并存、充分調(diào)動員工積極性的作用；人力資源部門就應(yīng)該著手薪酬市場調(diào)查、崗位評價等大量全面細(xì)致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設(shè)計奠定最根本的基礎(chǔ)。
2．1確定薪酬策略
薪酬策略實(shí)際上就是酒店決策層依據(jù)酒店中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合酒店實(shí)際發(fā)展的薪酬體系及其結(jié)構(gòu)。薪酬體系的組成結(jié)構(gòu)，從其性質(zhì)上一般分為三類，即高彈性類、高穩(wěn)定性類，以及二者的結(jié)合———折中類。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代酒店業(yè)具有管理層次多、崗位性質(zhì)差異大等特點(diǎn)，所以宜采用折中類的薪酬體系與結(jié)構(gòu)，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠(yuǎn)目標(biāo)。并針對酒店中各部門或崗位不同的經(jīng)營工作性質(zhì)，高彈性與高穩(wěn)定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經(jīng)營部門中，高彈性薪酬比例應(yīng)占多數(shù)，可達(dá)60％～70％（最高不要超過80％），與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經(jīng)營業(yè)績并非成正比，故薪酬比例中應(yīng)該是高穩(wěn)定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查是指酒店采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集本行業(yè)與酒店薪酬設(shè)計所對應(yīng)崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。科學(xué)的調(diào)查分析，能使酒店掌握當(dāng)前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強(qiáng)酒店競爭力，為酒店調(diào)整員工薪酬水平提供依據(jù)，最終為薪酬設(shè)計奠定基礎(chǔ)。對此，在薪酬市場調(diào)查時，首先要明確調(diào)查目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，把握調(diào)查方向；其次要確定調(diào)查范圍，應(yīng)選擇與自己酒店在星級、檔次、規(guī)模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點(diǎn)是把握可比性；再則，調(diào)查所收集的薪酬數(shù)據(jù)的啟止時間應(yīng)當(dāng)一致，便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與對比、分析，提高薪酬市場調(diào)查的可信度。
2．3崗位評價與分類分級
崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關(guān)系，也就是評價各崗位在酒店經(jīng)營與管理中的價值，以此為基礎(chǔ)最大程度上保證薪酬設(shè)計時酒店內(nèi)部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調(diào)查分析及評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點(diǎn)，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進(jìn)行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位所進(jìn)行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設(shè)計前，應(yīng)通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設(shè)計的重要依據(jù)和基礎(chǔ)。
2．4確定薪酬水平
薪酬水平就是酒店依據(jù)薪酬策略、薪酬市場調(diào)查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。即：將酒店的崗位評價數(shù)據(jù)與薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，以崗位評價數(shù)據(jù)為橫軸，以市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各崗位的崗位評價和市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調(diào)查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點(diǎn)就是將市場調(diào)查的外部信息與崗位評價的內(nèi)部信息結(jié)合起來，充分考慮了薪酬體系的內(nèi)部公平性。
3薪酬管理的設(shè)計
酒店薪酬體系的設(shè)計，應(yīng)以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應(yīng)考慮到酒店行業(yè)特征等內(nèi)部影響，圍繞薪酬設(shè)計原則，在市場調(diào)查與崗位評價及分類分級的基礎(chǔ)上，確定適合自己酒店的切實(shí)可行的薪酬結(jié)構(gòu)與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3．1確定薪酬結(jié)構(gòu)
酒店業(yè)經(jīng)常采用的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計件工資、獎金、津貼、保險、福利等項(xiàng)目組成。酒店薪酬結(jié)構(gòu)的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。首先是薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的確定，需把握的是：不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工薪酬結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同。如：經(jīng)營部門主要負(fù)責(zé)人和銷售人員，可設(shè)計為績效工資為主的高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)；后勤職能部門員工，應(yīng)設(shè)計崗位工資為主的高穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)；客房整房員工可設(shè)計為以計件工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設(shè)計時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項(xiàng)目外可增加職務(wù)津貼、股票期權(quán)等長期激勵項(xiàng)目。其次是各薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質(zhì)及不同薪酬水平的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)有所不同。如；銷售人員應(yīng)側(cè)重激勵，則績效工資或獎金應(yīng)占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)側(cè)重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點(diǎn)，而績效工資或獎金所占的比例就會較小；而酒店高級管理人員由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執(zhí)行層面的一般員工（不包括計件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資或浮動工資所占的比重不應(yīng)太大。
3．2確定薪酬等級和檔次
在當(dāng)前酒店業(yè)中，由于經(jīng)營模式、酒店規(guī)模、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點(diǎn)是薪酬體系中設(shè)置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點(diǎn)是設(shè)置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的，目前少數(shù)經(jīng)營業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)或內(nèi)部人員調(diào)整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應(yīng)采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實(shí)際情況確定了。本人從酒店業(yè)的發(fā)展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩(wěn)定，內(nèi)部人員橫向調(diào)整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補(bǔ)各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發(fā)展的機(jī)會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結(jié)果等情況，還應(yīng)劃分多個薪酬檔次，特別是在服務(wù)員的崗位更應(yīng)劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發(fā)展，在日常服務(wù)工作中爭先進(jìn)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)，并在考核中獲得較好的成績，從而激發(fā)各層次員工的積極性，真正發(fā)揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合每年度績效考核進(jìn)行調(diào)整，但員工或管理人員的薪酬檔次調(diào)整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。
3．3保險和福利項(xiàng)目設(shè)計
關(guān)鍵詞：珠寶企業(yè)；動態(tài)薪酬；績效
中圖分類號：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038
1問題的提出及研究意義
1.1銷售人員人力管理問題
雖然作為企業(yè)代言人的銷售人員是企業(yè)的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現(xiàn)在：
（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業(yè)績做出一個客觀的評價。
（2）銷售人員學(xué)歷和素質(zhì)參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。
（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。
（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學(xué)的落實(shí)而付諸形式。
結(jié)合國內(nèi)外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：
（1）重復(fù)性。銷售人員的工作重復(fù)程度較高。
（2）自主性強(qiáng)。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團(tuán)隊只講業(yè)績不講規(guī)范化的服務(wù)流程。
（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經(jīng)驗(yàn)更換企業(yè)較方面，企業(yè)文化不夠強(qiáng)，導(dǎo)致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業(yè)忠誠度的概念。
1.2銷售人員薪酬績效管理
1.2.1薪酬管理概念
薪酬是指員工獲得的勞動補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設(shè)計和薪酬的管理，其中薪酬的設(shè)計對銷售人員的激勵最為重要和直接。
1.2.2薪酬體系設(shè)計的步驟
薪酬體系設(shè)計的步驟分為工作內(nèi)容分析，崗位價值評估，崗位分層級設(shè)置，崗位標(biāo)桿設(shè)置，崗位晉級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設(shè)定。銷售崗位還要設(shè)置銷售目標(biāo)和完成目標(biāo)的業(yè)績提成以及團(tuán)隊提成等。
1.3我國珠寶零售企業(yè)績效考核薪酬現(xiàn)狀
我國珠寶零售行業(yè)目前正處于快速發(fā)展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性關(guān)注不夠，績效考核內(nèi)容的針對性不強(qiáng)，考核維度的設(shè)置不全面，未建立定量性的考核機(jī)制和反饋機(jī)制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現(xiàn)，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業(yè)務(wù)提成三個部分組成，也就是簡單的動態(tài)薪酬。而且珠寶零售終端從業(yè)者基本是大專或以下學(xué)歷，受薪酬影響極易出現(xiàn)流動性，對企業(yè)管理來說是不利的。對企業(yè)來說，要根據(jù)實(shí)際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達(dá)到規(guī)范員工行為，提升銷售業(yè)績，鼓舞員工士氣，凝聚團(tuán)隊力量的局面。
2國內(nèi)珠寶零售企業(yè)銷售人員績效考核與實(shí)踐
2.1績效考核不足
根據(jù)吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業(yè)的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機(jī)制。胡利利等人研究表明，當(dāng)前零售企業(yè)的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標(biāo)過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴(yán)謹(jǐn)；指標(biāo)體系不完善。
2.2績效考核方法選擇問題多
劉俊斌認(rèn)為應(yīng)在以人為本的基礎(chǔ)上建立績效考核體系，他還提出對關(guān)鍵指標(biāo)即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實(shí)施，彌補(bǔ)了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標(biāo)管理辦法，實(shí)行項(xiàng)目主管對下屬進(jìn)行績效考核評價。包國憲等人表示應(yīng)該采用動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的考核方式、階段性考核和項(xiàng)目考核相結(jié)合、個體考核和團(tuán)隊考核相結(jié)合。
這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業(yè)績，還有接待顧客數(shù)量，處理客訴情況、店面實(shí)務(wù)處理等指標(biāo)可以設(shè)置；在目標(biāo)管理中，銷售業(yè)績的達(dá)成情況以及主管對下屬的考核，結(jié)合反饋機(jī)制來執(zhí)行；銷售提成可以按照等級制來設(shè)置，以此來激勵員工更好的完成任務(wù)；設(shè)置團(tuán)隊目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務(wù)有額外的福利制度等等。
3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關(guān)注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業(yè)經(jīng)歷了快速的發(fā)展，成為最具成長性的消費(fèi)品類。2013年以來行業(yè)進(jìn)入了一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費(fèi)者需求升級，珠寶企業(yè)進(jìn)入了一個成熟發(fā)展期，需要對終端渠道進(jìn)行更精細(xì)化的運(yùn)營，因此對終端銷售團(tuán)隊的管理就來得更加緊要。
本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查問卷，涉及的企業(yè)有：中國地質(zhì)大學(xué)珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導(dǎo)購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認(rèn)為目前的薪酬偏低，45%的認(rèn)為正常，15%的認(rèn)為高；員工對工作環(huán)境的滿意度表現(xiàn)為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機(jī)會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓(xùn)15%的經(jīng)常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認(rèn)識46.9%知道一點(diǎn)，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發(fā)展空間占35%，工作穩(wěn)定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。
公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導(dǎo)致招聘工作繁重，招聘和培訓(xùn)管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩(wěn)定性。考核的維度設(shè)置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內(nèi)部的也有來自外部的，內(nèi)部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯(lián)系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。
得出結(jié)論：從在職培訓(xùn)的頻率來看，在職培訓(xùn)的重視度不夠，特別是老員工的輪訓(xùn)；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設(shè)計不夠合理。員工特別看重的都是發(fā)展空間，其次是工作的穩(wěn)定性，員工對企業(yè)的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業(yè)的管理很不利。對績效考核的維度設(shè)置需要進(jìn)一步深入，建立定量的考核機(jī)制，并建立考核反饋機(jī)制。
基于以上現(xiàn)象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進(jìn)薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業(yè)類似公司提供參考依據(jù)。
D公司是一家擁有專業(yè)創(chuàng)意企劃、技術(shù)研發(fā)、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)加工、經(jīng)營管理與批發(fā)銷售專業(yè)人才近千人的珠寶大型集團(tuán)公司。有兩大生生產(chǎn)基地、四大運(yùn)營中心、一家高檔財富會所，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，產(chǎn)品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達(dá)98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務(wù)人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分為華北區(qū)、華南區(qū)、東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)。其中直營店數(shù)量為2家，加盟店數(shù)量1000多家。公司薪資狀態(tài)如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業(yè)績工資、年終獎、福利、工齡補(bǔ)貼，加班費(fèi)；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補(bǔ)貼，加班費(fèi)。其中崗位工資根據(jù)設(shè)定好的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。管理人員業(yè)績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務(wù)，基礎(chǔ)提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補(bǔ)貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費(fèi)按國家標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
針對一線銷售人員發(fā)放50份調(diào)查問卷，我們可以看到35%的員工學(xué)歷為大專；50%的員工認(rèn)為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業(yè)培訓(xùn)較少；目前薪酬中獎金與業(yè)績的掛鉤程度為40%及以下；認(rèn)為獎金與業(yè)績的掛鉤程度應(yīng)在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項(xiàng)目知道一點(diǎn)；55%的員工認(rèn)為不同業(yè)績貢獻(xiàn)的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認(rèn)為留在該企業(yè)最主要考慮的因素是發(fā)展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進(jìn)修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業(yè)務(wù)員4500，一般區(qū)域經(jīng)理6000到8000。
通過調(diào)查分析，可以看出D企業(yè)在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠?qū)е職w屬感不強(qiáng)，培訓(xùn)不到位，業(yè)績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業(yè)建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業(yè)文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業(yè)的績效管理。建立適合企業(yè)自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標(biāo)的店和以批發(fā)業(yè)務(wù)的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標(biāo)并建立考核反饋機(jī)制。
針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：
（1）準(zhǔn)確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵基數(shù)。比如店鋪的盈虧平衡業(yè)績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務(wù)的基數(shù)，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。
（2）績效考核指標(biāo)的多元化和量化。
銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括業(yè)績考評及工作行為考評。業(yè)績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績考評表及其評分標(biāo)準(zhǔn)見附表。
（3）提高獎金的激勵效果。
公司以月發(fā)放提成獎金，但沒有進(jìn)一步發(fā)揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進(jìn)一步溝通，獎金發(fā)放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設(shè)置銷售明星排行榜，公布其獎金額數(shù)，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。
（4）激勵個人同時也要激勵團(tuán)隊。
公司在設(shè)置提成方案時，除了給個人分配任務(wù)外，還要結(jié)合柜臺班次、整個店鋪以及區(qū)域的業(yè)績達(dá)成情況，這種綜合的業(yè)績提成會使員工不但只看自己的業(yè)績，還會提高整個團(tuán)隊的合作，打破銷售人員為爭單而發(fā)生爭執(zhí)，提高合作水平。
（5）獎金要與公司戰(zhàn)略相關(guān)。
公司銷售激勵政策的執(zhí)行直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如對公司主打系列產(chǎn)品的推介，通過激勵政策可以達(dá)到提升主打產(chǎn)品銷售業(yè)績的目的。
（6）獎金要綜合考慮績效。
普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業(yè)績一個指標(biāo)體系，也要考慮崗位職責(zé)和工作表現(xiàn)等，最好有三個指標(biāo)來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。
（7）福利制度多元化。
從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項(xiàng)榮譽(yù)、住房補(bǔ)貼、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。
（8）提升員工培訓(xùn)的效率。
員工對自身發(fā)展的重視可以看出提升培訓(xùn)質(zhì)量至關(guān)重要，通過培訓(xùn)提升員工色素質(zhì)、服務(wù)技能和管理技能，提升企業(yè)文化的認(rèn)同感和員工的歸屬感。
（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務(wù)，激勵員工積極晉升。
設(shè)置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別。可通過考試和每月的業(yè)績來考核，一般每月都可以設(shè)置一次考核。
（10）建立考核反饋機(jī)制。
反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現(xiàn)和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進(jìn)行指導(dǎo)和激勵。
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農(nóng)村小企業(yè)和城市大企業(yè)一樣需要留住優(yōu)秀的員工因此我們必須向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法。學(xué)習(xí)他們的管理制度和激勵機(jī)制，其中薪酬就是一個主要方面，以前一些公司的薪酬系統(tǒng)有四個特點(diǎn)：第一，與薪酬的外部競爭力相比，它更強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性；第二，原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中分為很多個職位和許多個薪資等級；第三，部門主管給部屬增加薪酬的自非常小；第四，員工增加的薪酬收入，大部分都來自于基本薪酬，只有很少部分與利潤和股票績效等風(fēng)險性因素相結(jié)合。
現(xiàn)在，現(xiàn)在在薪酬制度上做了全盤的更新。新的薪酬制度以市場為導(dǎo)向，注重外部的競爭力，也削減層級只剩下一一定的職位，和幾個變動范圍更大的薪資等級，這符合公司削弱、減少層級，以及把決策權(quán)下放給部門主管的原則，賦予他們按員工工作績效支付不同薪酬的權(quán)力。并減少獎勵性薪酬的預(yù)算，節(jié)省下來的部分則轉(zhuǎn)移到風(fēng)險薪酬專案上，這樣一來，讓員工的薪酬與企業(yè)的績效目標(biāo)結(jié)合得更緊密。
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)公司便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都展現(xiàn)出來，是企業(yè)的愿望，支付高薪酬的企業(yè)往往能吸引并且留住人才，帶來較高的員工滿意度、更好的績效為企業(yè)服務(wù)，同時還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效給薪制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。
為了保持公司在產(chǎn)業(yè)中薪資福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟，人力資源部門的一項(xiàng)重要工作，就是進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解產(chǎn)業(yè)形態(tài)相近的公司在薪資福利方面的資料，以此為參數(shù)，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專業(yè)的管理咨詢公司做相關(guān)的調(diào)查，實(shí)施個別職位的彈性調(diào)整。
是不是用最高的薪酬就能吸引最優(yōu)秀的員工呢？的確有些企業(yè)是如此，但卻也有一些企業(yè)，他們所支付的薪酬在同業(yè)中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，比如摩托羅拉這是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營績效、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽(yù)、員工的發(fā)展機(jī)會等，往往也都是員工愿不愿意留下來很重要的條件。
事實(shí)上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會；而內(nèi)在報酬則是來自于工作任務(wù)本身，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。對于知識型員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，企業(yè)可以透過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿足。
如此一來，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和提升員工能力，使員工更依賴內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的難題中跳脫出來。
按績效表現(xiàn)來支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪酬不與績效相結(jié)合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少企業(yè)采用了三百六十度績效考核辦法，主管、部屬、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
值得注意的是，做績效評估及管理一定要避免考核目標(biāo)過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業(yè)績來考核，就是典型的目標(biāo)設(shè)計過于單一，結(jié)果會使銷售人員片面追求銷售業(yè)績，其他方面都不顧，反而有害企業(yè)的運(yùn)作。
在績效考核方面，以下幾家企業(yè)的做法值得借鑒。摩托羅拉在員工績效考核上設(shè)定的目標(biāo)，不僅包括財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括領(lǐng)導(dǎo)能力、策略計劃、客戶關(guān)注程度、資訊和分析的能力、個人發(fā)展過程管理方法等的考察。思科薪資標(biāo)準(zhǔn)主要跟職位有關(guān)，薪資漲幅根據(jù)每個人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅小。通用則是只獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度的關(guān)鍵原則，是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接結(jié)合，按實(shí)際績效付酬，該公司的準(zhǔn)則是“不把薪酬和權(quán)力綁在一起”，如此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據(jù)績效提升。
一般來說，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業(yè)為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓力，采取了薪酬保密的做法，有的規(guī)定員工不得打聽別人的薪酬，有的告誡員工不得在內(nèi)部或外部公開各自的薪酬，甚至宣布一經(jīng)查實(shí)，違反規(guī)定者立刻辭退。
個人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權(quán)利；但把薪酬保密當(dāng)做企業(yè)的一項(xiàng)制度規(guī)定，就要權(quán)衡它的利弊。薪酬保密常會被認(rèn)為在搞“黑箱操作”，很容易誘發(fā)員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。
在許多管理制度、薪酬體系完善的企業(yè)中，都極力宣揚(yáng)薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是公開的。事實(shí)證明，這樣做并沒有產(chǎn)生負(fù)面影響，而是有積極作用，因?yàn)閱T工清楚，我拿眼下這份工資，是因?yàn)槲易隽四男┕ぷ鳎绻遗Γ視砷L到哪個級別，享受何等待遇。
部分企業(yè)甚至讓員工參與薪酬制度的設(shè)計；因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，員工參與薪酬制度可以增強(qiáng)團(tuán)隊觀念。員工如果能參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者，從而增強(qiáng)員工積極參與企業(yè)事務(wù)的意識，會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)策。
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。
內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟(jì)性報酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險公司整體業(yè)績，團(tuán)隊協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬
薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個人成長的機(jī)會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認(rèn)識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費(fèi)和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實(shí)行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設(shè)計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網(wǎng)LunWenNet]
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當(dāng)EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當(dāng)EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負(fù)值時，由于營銷員的努力，使負(fù)值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。
保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使?fàn)I銷員承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。
（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導(dǎo)向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險公司最高利潤的目標(biāo)。
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【關(guān)鍵詞】 醫(yī)藥分銷企業(yè)；員工激勵；銷售人員
經(jīng)歷了三十多年市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，醫(yī)藥分銷企業(yè)的集中度已出現(xiàn)逐步增加的趨勢，在競爭中處于相對劣勢的企業(yè)將逐漸退出市場或被兼并。對于醫(yī)藥分銷企業(yè)而言，隨著中國醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品“同質(zhì)化”的趨勢越來越明顯，以及銷售方式高度依賴人員銷售的行業(yè)特點(diǎn)，要想在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，其營銷力量是否強(qiáng)大顯得尤為重要。當(dāng)然，員工的激勵對于企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的重要性也就不言而喻了。同時，員工的激勵也隨著行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化出現(xiàn)了一些新問題。以下筆者結(jié)合自身的體會，對這些問題進(jìn)行分析，并提出應(yīng)對之策。
一、醫(yī)藥分銷企業(yè)員工激勵存在的主要問題分析
（一）觀念陳舊
許多醫(yī)藥分銷企業(yè)由于經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)的時間不長，許多符合市場經(jīng)濟(jì)要求的理念、游戲規(guī)則尚不能完全理解與掌握。企業(yè)不能夠從整體或系統(tǒng)角度來審視自己的市場銷售行為，缺乏市場觀念。企業(yè)中很多員工還不能理解市場銷售的重要性，沒有服務(wù)意識，導(dǎo)致很多部門對企業(yè)銷售工作的支持不力，給銷售人員的工作帶來很多困擾，影響銷售人員的士氣。
（二）銷售手段單一，導(dǎo)致工作簡單化，銷售人員缺乏成就感
許多醫(yī)藥分銷企業(yè)仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟(jì)時代的陰影，其銷售模式簡單落后。營銷觀念落后，還處于以銷售為導(dǎo)向的階段。藥品銷售促銷手段僵化單一，大部分企業(yè)仍將“回扣”作為主要手段，一旦招致社會抵制，便束手無策。
（三）銷售人員激勵不力，流動性大
很多轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥分銷企業(yè)存在銷售政策和獎金政策不明確或朝令夕改的問題。致使銷售人員對企業(yè)缺乏信心，工作消極.。醫(yī)藥分銷企業(yè)普遍存在著激勵手段單一，過于依賴物質(zhì)激勵的現(xiàn)象。加之簡單的銷售手段，銷售人員對工作沒有積極性。一遇到報酬更高的工作就會頻繁地跳槽，因而醫(yī)藥分銷企業(yè)往往銷售隊伍的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而且流失的往往是那些年輕、受過高等教育的、最優(yōu)秀的銷售人員。
（四）報酬不公平
公平理論認(rèn)為，人們會將自己的努力與同事們進(jìn)行比較，當(dāng)他們認(rèn)為付出的努力和績效不如自己的人獲得了更多的報酬，他就會降低自己的努力。感覺不公平的報酬不大可能成為激勵力量，而且當(dāng)銷售人員感覺不公平的時候，他們很可能會離職，而不是繼續(xù)忍受不公平的待遇。所以，報酬是否公平是評價激勵體系的一個重要因素。
（五）控制過嚴(yán)，不授權(quán)
對銷售人員的適當(dāng)控制絕對是必要的。但控制過嚴(yán)，管理過細(xì)，就有可能妨礙工作，影響銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。由于銷售人員的工作多數(shù)情況下都必須獨(dú)立工作，常常會遇到特別情況，控制過嚴(yán)，不適當(dāng)授權(quán)會使銷售人員認(rèn)為上級過多介入自己的工作而心情不愉快，士氣低落。
（六）工作評估不到位
由于藥品的銷售需要大量的培訓(xùn)和客戶服務(wù)活動。所以，很多工作是較難量的。現(xiàn)在多數(shù)醫(yī)藥分銷企業(yè)都利用定量指標(biāo)如銷售量、銷售額來評估銷售人員的工作業(yè)績，對客戶服務(wù)等工作缺乏相應(yīng)的評估。這一點(diǎn)在國有和民營企業(yè)尤為突出。有些銷售人員不能完成目標(biāo)，有可能是目標(biāo)設(shè)置不合理，也有可能出于一些無法控制的因素，而不是銷售人員個人工作的問題。另外，與個人能力無關(guān)的一些因素也會影響銷售人員的業(yè)績，如銷售區(qū)域的差異及局部市場的異常變動。必須認(rèn)識到，量化指標(biāo)是科學(xué)的，但可能是不合理的。因此，在評估時要強(qiáng)調(diào)原則，也要考慮實(shí)際情況。
（七）才用不匹配
人們在從事自己喜歡的工作時，就容易產(chǎn)生自我激勵，反之則會大大影響士氣。每一個人都各有所長，性格也不一樣。有些銷售人員喜歡挑戰(zhàn)性的工作（如開發(fā)新客戶），有些銷售人員則喜歡承擔(dān)更多的責(zé)任（如參加銷售計劃的制定，做些簡單的培訓(xùn)規(guī)劃，承擔(dān)某些市場調(diào)查的任務(wù)），而有些銷售人員不能勝任代表的工作，卻在產(chǎn)品的學(xué)術(shù)推介方面頗為出色.所以，銷售經(jīng)理應(yīng)該知人善用，而醫(yī)藥企業(yè)銷售職業(yè)進(jìn)一步細(xì)分的趨勢也為“才用匹配”提供了更好的條件。
二、醫(yī)藥分銷企業(yè)員工激勵問題的解決建議
（一）采取一切有力措施，解決優(yōu)秀銷售人才的流失問題
醫(yī)藥分銷企業(yè)銷售人員的流失原因是多方面的，要留住銷售人才可以說是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從目前實(shí)際情況分析，銷售人員的流失最直接、最根本的原因無外乎二類：一是醫(yī)藥分銷企業(yè)分配制度不靈活，收入待遇與外企相比普遍偏低；二是企業(yè)人才晉升機(jī)制不健全，使得受過良好專業(yè)教育的具有綜合素質(zhì)的人才對個人的前途缺乏信心解決這個問題，一方面需要醫(yī)藥代表自身端正工作態(tài)度，更新就業(yè)觀念；另一方面醫(yī)藥分銷企業(yè)在分配制度短期內(nèi)無法作大的變動的條件下，確實(shí)需要根據(jù)社會要求，建立健全內(nèi)部人才競爭、晉升機(jī)制，采用外資企業(yè)的成功方法，使之制度化、透明化，確保有能力、能夠勝任高一級管理工作的銷售人員順利成長并及時得到合適的工作崗位。這樣既可讓第一線的銷售人員看清成長方向，很好地避免優(yōu)秀人才的流失。更能使企業(yè)中每一位經(jīng)營管理者都充分了解市場，從而保證企業(yè)的市場營銷策略科學(xué)有效。這是外國先進(jìn)企業(yè)的慣用做法，并且也是被證明是最經(jīng)濟(jì)和最有效的企業(yè)管理人才的培養(yǎng)途徑。
市場經(jīng)濟(jì)中最根本的競爭是人才的競爭，企業(yè)應(yīng)該像關(guān)心愛護(hù)自己的產(chǎn)品、商標(biāo)那樣愛護(hù)關(guān)心各類人才。在后WTO時期，如何招好人、用好人、養(yǎng)好人、留住人，是醫(yī)藥分銷企業(yè)要認(rèn)真研究并很好解決的最大難題之一。
（二）把銷售人員激勵上升到戰(zhàn)略商度
醫(yī)藥分銷企業(yè)必須意識到銷售人員對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用，以及銷售人員激勵的重要性，并將之上升到戰(zhàn)略高度。否則，企業(yè)制定的銷售人員激勵機(jī)制僅僅限于一個獎勵方案，不能稱之為激勵。要做到這一點(diǎn)，國有企業(yè)必須樹立市場整體觀念，以市場為導(dǎo)向來確立企業(yè)工作重點(diǎn)，消除市場短視行為。把建立一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊和企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，建立一個適合企業(yè)自身情況和市場情況的銷售人員戰(zhàn)略性激勵體系。
（三）科學(xué)的績效管理和薪酬設(shè)計
科學(xué)的績效管理是銷售人員戰(zhàn)略性激勵體系有效實(shí)施的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略性激勵的基本內(nèi)容，就是通過績效考評，判別不同員工的支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對性地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
1.績效評估應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系
評價銷售人員績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和公司的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系。
2.考核指標(biāo)為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)顯得有意義
績效考核的結(jié)果只有與薪酬聯(lián)系在一起才有意義。如果僅僅只有績效考核而沒有實(shí)際行動，考核的結(jié)果就沒有任何價值，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，自然對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。有效的激勵體系應(yīng)該為理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系，使銷售人員的行為符合企業(yè)的期望。
3.建立有效的評估機(jī)制
在開績效評價會時，主管應(yīng)該和員工討論未來的績效目標(biāo)和員工的工作計劃。當(dāng)工作績效明顯不好的時候，主觀應(yīng)該和員工一起找出可能的原因，制定并采取措施來彌補(bǔ)這些不足。工作中所列出的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立績效目標(biāo)的依據(jù)。
（四）制定合理的工作目標(biāo)
制訂合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，是有效進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)。只有如此，才能引導(dǎo)銷售人員的行為，使之與公司的期望一致。過高或過低的工作目標(biāo)，都會影響激勵的有效性。比如，公司會對大多數(shù)的銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo).若指標(biāo)高得脫離實(shí)際，根本不具備可達(dá)成性，銷售人員就會放棄努力。企業(yè)制定目標(biāo)如果不切實(shí)際，以至銷售人員出現(xiàn)消極反應(yīng)，銷售目標(biāo)的最終達(dá)成與計劃相距甚遠(yuǎn)。過低的工作目標(biāo)，銷售人員不必付出努力就能輕易達(dá)成，也失去了激勵的意義。
（五）更加重視培訓(xùn)的作用
醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品和銷售方式的特殊性，要求銷售人員擁有較高的專業(yè)能力。因?yàn)樗麄兠鎸Φ目蛻舳鄶?shù)都是專業(yè)人士，一個好的醫(yī)藥銷售人員必須具備良好的銷售技巧、產(chǎn)品知識和銷售理念，與客戶接觸時才能得到信任，從而得到客戶的支持。在醫(yī)藥行業(yè)中，很多企業(yè)有定期培訓(xùn)的制度。培訓(xùn)被作為增強(qiáng)員工的工作能力和一種激勵手段而倍受重視。在很多企業(yè)，尤其是大型跨國醫(yī)藥分銷企業(yè)，銷售部門有專門為銷售人員提供培訓(xùn)的培訓(xùn)專員，甚至是一個培訓(xùn)小組。他們直屬于銷售部，也受人事部門管理，培訓(xùn)經(jīng)理往往擁有很高的級別。
（六）適當(dāng)授權(quán)
這是一個很重要的激勵誘因。比如，給業(yè)務(wù)員一定程度的授權(quán)，讓他們在和客戶協(xié)商時有某些回旋余地。既顯露出對下屬的信任，也容易使他們產(chǎn)生成就感。當(dāng)然，要給他們培訓(xùn)和一些指導(dǎo)原則，讓他們知道怎樣去做，并且有權(quán)做某種決定。
（七）健全監(jiān)督機(jī)制——成功激勵體系的保障
激勵的內(nèi)涵絕不僅僅是正面的獎勵或鼓勵，它還包括約束和歸化。激勵的第一層含義是激發(fā)和誘導(dǎo)；另一層含義即約束和歸化。一個只有正面激勵，沒有監(jiān)督的激勵體系，是不可能成功的。對于激勵的第一層含義，組織往往以獎酬制度來貫徹實(shí)施，而對于第二層含義，則以負(fù)強(qiáng)化和懲罰來達(dá)到目的。科學(xué)的激勵體系應(yīng)該獎勵和監(jiān)督懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合期望的行為進(jìn)行懲罰，并通過監(jiān)督機(jī)制來最大限度地防止這類行為的發(fā)生。
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【關(guān)鍵詞】薪酬管理；激勵機(jī)制；營銷人員；人力資源
一、薪酬與營銷人員薪酬激勵的理論概述
1.薪酬的含義
本文中的薪酬概念是廣義上的薪酬概念，它是由員工向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。既包括了貨幣形式和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬，也包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
2.營銷人員主要的薪酬模式
企業(yè)營銷人員的薪酬模式主要有5種：1.純薪金制；2.傭金制（純銷售提成制）；3.基本工資+傭金；4.基本工資+獎金；5.基本工資+傭金+獎金。
（1）基于崗位的純薪金制模式
純薪金制又稱為純基本工資制，它是企業(yè)以崗位為基礎(chǔ)給銷售人員發(fā)放固定金額的工作報酬，在什么崗，拿多少錢。一般以月付的方式按崗位為銷售人員支付工資。
（2）基于績效的傭金制模式
傭金制的薪酬模式是指銷售人員沒有固定金額的基本工資，薪酬全部為銷售提成。是一種完全基于工作績效完成情況的薪酬設(shè)計模式。
（3）基本工資+提成的模式
該模式薪酬由兩部分組成。一是企業(yè)為營銷人員按月發(fā)放基本工資，二是由其完成的產(chǎn)品營銷業(yè)績決定其提成的多少，兩者相加即為其總的薪酬。
（4）基本工資+獎金的模式
一部分以月為單元由企業(yè)為營銷人員發(fā)放相對定額的基本工資；另一部分則是根據(jù)營銷人員完成既定的工作目標(biāo)或者營銷任務(wù)之后，企業(yè)按規(guī)定給予的一定的獎金。
（5）基本工資+提成+獎金的模式
該模式是3與4模式的結(jié)合，營銷人員薪酬由三部分構(gòu)成。每月的基本工資；根據(jù)完成的營銷業(yè)績確定的提成（傭金）；在營銷崗位長時間工作根據(jù)業(yè)績按月給予的獎金。
二、某公司營銷人員的薪酬滿意度分析
1.某公司營銷人員基本情況
（1）營銷人員概況
①營銷人員結(jié)構(gòu)
②學(xué)歷狀況
（2）營銷人員的薪酬激勵模式
某公司銷售人員的薪酬模式為復(fù)合薪酬模式：崗位保底工資+銷售提成（傭金）+電話及交通費(fèi)補(bǔ)助+福利。主要由幾部分組成：一崗位保底工資；二銷售提成；三電話費(fèi)補(bǔ)貼和公交車補(bǔ)貼等；四福利主要是國家法律規(guī)定的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。
2.薪酬滿意度分析
本文在搜集相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，對某公司營銷人員的薪酬滿意度進(jìn)行了調(diào)查訪談，在訪談的50個營銷人員中發(fā)現(xiàn)，2011年的薪酬滿意度較低。得出的結(jié)論主要有：
（1）薪酬總體滿意度偏低
公司營銷人員對薪酬總體評價和滿意度較低，處于中等偏下的水平。這與營銷人員薪酬增長率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長率差距較大有關(guān)。具體的調(diào)查結(jié)果如表3所示：
（2）年輕人員對薪酬滿意度低
從人員的年齡來看，年齡越大者相應(yīng)對薪酬總體滿意度有所增加。30歲以下營銷人員對薪酬現(xiàn)狀最不滿意，這也應(yīng)成為薪酬激勵改進(jìn)和調(diào)整的工作重心。
（3）在工作職位和從業(yè)學(xué)歷方面也存在差異
從營銷人員工作職位方面看，職位和崗位越高者，對薪酬總體滿意度也相應(yīng)增加。就從業(yè)學(xué)歷來看，本科學(xué)歷營銷人員對薪酬現(xiàn)狀最不滿意，其中對“薪酬形式滿意性”最不滿意，對“薪酬結(jié)構(gòu)合理性”的滿意度也較低。
三、某公司營銷人員薪酬激勵存在的問題
1.薪酬激勵制度缺乏公平性
營銷人員對薪酬的滿意度，取決于薪酬公平度。員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有公平性。該公司營銷人員對薪酬總體滿意度偏低，且有些營銷人員認(rèn)為在薪酬發(fā)放和設(shè)計方面存在不公平的問題。
2.變相的無薪酬加班機(jī)制
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)雖然該公司的營銷人員工資較高，但是由于公司存在著不合理的加班薪酬機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)營銷人員的薪資如果不加班的話就會比其他職位人員薪酬低，這就導(dǎo)致營銷人員不得不去加班，如果不加班的人員則會嚴(yán)重影響此類營銷人員的薪酬公平性。
3.考核與獎懲制度脫節(jié)
在該公司薪酬發(fā)放對應(yīng)的的績效考核體系中，指標(biāo)設(shè)計的格式化和考核方法的單一化在很大程度上降低了績效考核結(jié)果的可用性。另外，該公司對于績效評價較高和較差的營銷人員沒有給以合理的獎勵和懲罰，考核與激勵獎懲結(jié)果執(zhí)行不嚴(yán)格，也易導(dǎo)致薪酬激勵制度中不公平問題的出現(xiàn)。
四、完善某公司營銷人員薪酬激勵的策略
通過調(diào)查和分析，可以看出該公司營銷人員薪酬滿意度較低，建議從4個方面改進(jìn)：
1.科學(xué)調(diào)研市場和行業(yè)特點(diǎn)確立公平的工資水平
從營銷人員薪酬總體滿意度不高方面著手，通過市場調(diào)查確定合理的薪酬，提高薪酬外部競爭力。對企業(yè)而言，如果在總體上暫時達(dá)不到市場平均薪酬水平時，可以將現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和成本進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。可以將業(yè)績好、貢獻(xiàn)度大的營銷人員的薪酬定在市場平均薪酬之上；對于競爭性小、業(yè)績一般的崗位營銷人員，可以將其薪酬定在等于或低于市場平均薪酬水平，以有效激勵營銷人員的積極性，并合理控制企業(yè)薪酬成本。
2.建立專職的薪酬管理部門和原則
（1）設(shè)置薪酬管理部門
應(yīng)站在公司全局和戰(zhàn)略高度加強(qiáng)對薪酬的研究、設(shè)計和管理。在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中科學(xué)的設(shè)立薪酬管理委員會和專職的薪酬管理部門，加強(qiáng)調(diào)查研究和上下良性互動，改進(jìn)薪酬管理和激勵模式在公司整個人力資源管理中的實(shí)際運(yùn)用，切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用。
（2）以公平原則指導(dǎo)薪酬管理工作
在調(diào)查的50位營銷人員中，有23位覺得薪酬結(jié)構(gòu)的合理性不夠，占調(diào)查人數(shù)的46%。因而在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)時，要以公平性原則為指導(dǎo)，科學(xué)設(shè)置不同崗位營銷人員的結(jié)構(gòu)和比例，有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。
3.設(shè)計合理的薪酬獎懲制度
（1）合理設(shè)置獎懲額度
根據(jù)薪酬構(gòu)成比例確定昕銳軟件有限公司營銷人員的獎懲預(yù)算額度，約為基本薪酬預(yù)算總額的10%-12%。在不考慮年度經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)和營銷人員上年度考核浮動系數(shù)的情況下，營銷人員當(dāng)年可獲得的獎勵福利津貼總計就等于當(dāng)年的福利預(yù)算。
（2）設(shè)置針對性的獎懲方式
根據(jù)該公司的戰(zhàn)略設(shè)置公司內(nèi)部的福利項(xiàng)目，確定由營銷人員在福利津貼限額的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要隨意選擇的福利項(xiàng)目，對于懲罰制度也要針對不同的營銷人員。
4.加強(qiáng)績效考核的過程溝通與結(jié)果反饋
該公司首先應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行公開化，體現(xiàn)公平性、透明度和權(quán)威性。對考核中出現(xiàn)的問題，應(yīng)主動深入與基層人員進(jìn)行溝通，以獲得營銷人員的最大理解與認(rèn)可。要在日常營銷工作和績效考核中更加注重過程的溝通和及時反饋，既有剛性的制度原則，又能區(qū)別對待不同的情況，使?fàn)I銷人員對目標(biāo)、過程、結(jié)果等有全面的了解和掌握，從而實(shí)現(xiàn)正向激勵和不斷完善。
五、結(jié)論
薪酬激勵是人力資源管理中非常重要的一部分。本文對某公司營銷人員的薪酬激勵問題進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查、分析研究，找出薪酬管理和激勵模式中存在的問題，并提出改進(jìn)和完善公司營銷人員薪酬激勵制度的方法和措施，以期幫助企業(yè)進(jìn)一步提升經(jīng)營效益。
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關(guān)鍵詞：新老員工 員工關(guān)系 矛盾 融合就像人體時刻不停地新陳代謝一樣，企業(yè)也總是要在“不斷招募新人以獲得新鮮血液”與“留住老員工、并挖掘其深度價值”之間保持人才儲備的動態(tài)平衡。而新老員工這一對生活在同一個屋檐下的兩類人，則“天生”就具有不同的特質(zhì)和能量。工作經(jīng)驗(yàn)、心理特點(diǎn)、價值觀，很多不可忽視的方面，拉開了他們之間的距離。如何做到新老員工的融合，已經(jīng)日益成為企業(yè)HR的工作重點(diǎn)。
新老員工各有其特點(diǎn)：如新員工是公司的新鮮血液，他們學(xué)得的知識具有時代性，更適合企業(yè)的現(xiàn)在化管理與發(fā)展，他們富有激情，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，愿意嘗試挑戰(zhàn)性的工作。老員工為企業(yè)出過力，流過汗，或者在企業(yè)初創(chuàng)時身處要職立下功績，他們熟悉企業(yè)環(huán)境，能夠熟練操作其職位所要求的各種技能，了解企業(yè)的人事制度，擁有自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，同時也各有其缺點(diǎn)。新舊員工之間的關(guān)系和沖突主要表現(xiàn)在：新老員工的技能沖突；面對老員工的自我保護(hù)，新員工無力阻擋；新老員工薪資水平差距大；破壞性的工作配合；職業(yè)瓶頸等沖突。
以上所述新老員工的沖突，降低了企業(yè)員工團(tuán)隊的士氣，阻礙了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，產(chǎn)生了巨大的企業(yè)內(nèi)耗，為了促進(jìn)企業(yè)新老員工的融合，現(xiàn)提出以下解決方案。
(一) 新老員工的“傳幫帶”制度
新員工剛進(jìn)入公司，對公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都不熟悉，會對公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的新鮮感，陌生感，此時老員工對新員工的輔導(dǎo)和幫助，對新員工快速融入企業(yè)是非常關(guān)鍵的。
傳幫帶，是指前輩對晚輩/老手對新手等在工作或(和)學(xué)習(xí)中對文化知識、技術(shù)技能、經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷等給予親自傳授的通俗說法。傳幫帶既是方式和方法，更是氛圍和風(fēng)氣，是中國的一種傳統(tǒng)技藝教授方式，其形式和效果也一直被人們所認(rèn)同。傳幫帶方式放之于現(xiàn)代行業(yè)培訓(xùn)中依然被認(rèn)為是有效的人才培養(yǎng)途徑。
“傳幫帶”是一種傳統(tǒng)的以老帶新的工作方法。這里的“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助、幫教，“帶”是指帶領(lǐng)、帶動。無數(shù)實(shí)踐證明，“傳幫帶”是一種既簡便、又有效的培養(yǎng)人才的方法。“傳幫帶”有利于新員工盡快適應(yīng)工作環(huán)境;有助于新員工提高工作積極性,有效完善工作方法;切實(shí)提高企業(yè)的凝聚力。“傳幫帶”活動，倡導(dǎo)“傳”出智慧、“幫”出成長、“帶”出文化。
新老員工的傳幫帶制度，可以使新員工快速的適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，了解崗位所需職責(zé)、技能，老員工在幫助新員工的同時，增加了相互之間的交流，促進(jìn)了他們?nèi)诤系耐瑫r，也提高了工作的效率。
（二）做好新老員工的培訓(xùn)
基于新老員工的不同特點(diǎn)，應(yīng)給予新老員工不同的培訓(xùn)
1.新員工的入職培訓(xùn)
新員工的入職培訓(xùn)是新員工進(jìn)入企業(yè)之后，為提高這些員工價值而從事的一項(xiàng)重要的人力資源管理活動。有效地入職培訓(xùn)可以使新員工盡快的融入企業(yè)文化中，消除員工的陌生感和對新工作的恐懼感，使新員工了解進(jìn)入工作崗位所需要的信息。新員工的入職培訓(xùn)可以從以下四個方面入手：公司基本情況及相關(guān)制度和政策；基本禮儀與工作基礎(chǔ)知識；部門職能與崗位職責(zé)及知識技能；環(huán)境導(dǎo)入。
2.老員工的培訓(xùn)
管理開發(fā)培訓(xùn)幫助老員工掌握管理技能和技術(shù)，提高他們的自信，提高他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性。能提高員工綜合素質(zhì),增加新技能，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，適應(yīng)市場變化、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。對老員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，可以提高其職業(yè)技能，使其接受新知識新技能，以便更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。
老員工的培訓(xùn)應(yīng)從培養(yǎng)其新知識、新技能入手，像招聘、配置規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理。主要培訓(xùn)方法有評價中心、討論會和演習(xí)班、案例討論與分析、角色扮演和管理游戲等。
（三）建立公平的薪資制度
薪酬對員工具有經(jīng)濟(jì)保障功能和激勵功能。薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的行為、工作態(tài)度以及工作績效、即產(chǎn)生激勵作用。員工的薪酬需要滿足程度越高，則薪酬對員工的激勵作用越大，反之，如果員工對薪酬不滿意，則可能產(chǎn)生消極怠工，工作效率低下、人際關(guān)系緊張等多種不良后果。
關(guān)于薪酬激勵作用的理論中，最重要的一條理論就是“公平理論”。如果新老員工感覺薪酬機(jī)制不公平，則會產(chǎn)生對薪酬的不滿意，繼而產(chǎn)生以上不良后果，因此企業(yè)必須建立公平的薪資機(jī)制。薪酬設(shè)計既不能偏向新員工也不能偏向老員工，做到薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷相匹配。
薪酬等級結(jié)構(gòu)的確定，通常有三種基本的設(shè)計思路或者說定薪基準(zhǔn)：
1.基于職位的薪酬體系。即根據(jù)崗位承擔(dān)的職責(zé)來確定崗位的價值，根據(jù)崗位本身的價值來確定薪酬的高低。這是目前最普遍的薪酬設(shè)計基準(zhǔn)，尤其是職能管理崗位和崗位職責(zé)比較固定的職位比較適合使用這種薪酬設(shè)計原理。
2.基于能力的薪酬體系。即根據(jù)任職者的能力素質(zhì)的高低來確定其薪酬的高低。通常，科研人員、技術(shù)類員工應(yīng)該適用這種薪酬設(shè)計原則。
3.基于業(yè)績的薪酬體系。根據(jù)員工的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)來決定其薪酬的高低。一個最極端的例子就是在銷售人員中實(shí)行的“零底薪、純提成”的薪酬體制。其工資高低完全由其業(yè)績決定。當(dāng)然，隨著新勞動合同法的實(shí)施，這個做法已經(jīng)不再合法。員工底薪必須至少等于當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
（四）為新老員工設(shè)置合理的職業(yè)規(guī)劃
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；薪酬管理；改革；創(chuàng)新
一、國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)改革分析
國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)價值傾向策略來確定。企業(yè)員工薪酬收入趨向主要依據(jù)是：職務(wù)、職能、績效、資歷幾個自身?xiàng)l件。在國有企業(yè)中，薪酬的傳統(tǒng)管理模式是“職務(wù)級別薪酬制”形式過于單一，人力資源管理上過于簡潔。薪酬管理是為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要制定不同的薪酬分配模式，內(nèi)部管理人員采用職務(wù)薪酬制度；對市場銷售人員采用績效薪酬制度；對技術(shù)開發(fā)人員采用職能薪酬制等。實(shí)行多元化企業(yè)薪酬管理結(jié)構(gòu)，明確薪資整體水平的市場定位。提高人員素質(zhì)支持著企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)上對薪酬的整體構(gòu)成比例固定薪酬、浮動薪酬、福利薪酬、獎罰待遇等項(xiàng)目做詳細(xì)的規(guī)劃和改革。
國有企業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)上要增強(qiáng)自身的透明度，薪酬制定過程中讓企業(yè)員工清楚地了解針對自身崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額，薪酬的結(jié)構(gòu)和具體薪酬價格差額的構(gòu)成方式。企業(yè)員工的日常工作狀態(tài)表現(xiàn)上和自身素質(zhì)的提高的過程對個人薪酬收入的影響，都可以在具體的結(jié)構(gòu)公示上一目了然。企業(yè)員工升職加薪的條件和時間等全部公開化。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)管理上形成一種相對公開、相對透明的薪酬制度。這種制度能傳遞出一種積極的信息，表明這種制度是公平、公正、公開。用公平合理的薪酬管理才能調(diào)動員工積極工作的熱情，更好的為企業(yè)創(chuàng)造財富。
二、國有企業(yè)績效薪酬的管理模式
國有企業(yè)在人力資源的配置與使用上。薪酬管理是代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動力供給方面的基本特征。同時也代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。績效薪酬設(shè)計也就是要運(yùn)用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。薪酬系統(tǒng)激勵的一種手段和方法是薪酬和績效有效掛鉤。薪酬模式設(shè)計的外部因素有經(jīng)營風(fēng)險：企業(yè)的勞動力成本和企業(yè)在市場中競爭能力還有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生的風(fēng)險性。社會風(fēng)險：政府針對企業(yè)用工制定的勞動立法和勞動雇傭關(guān)系以及生活費(fèi)用消耗和物價水平浮動等因素。薪酬模式設(shè)計內(nèi)部因素包括：企業(yè)在崗人員工作能力、知識結(jié)構(gòu)、工作狀態(tài)等素質(zhì)方面的因素。企業(yè)績效薪酬管理模式的成功運(yùn)行完全取決于員工的工作熱情和人才的有效激勵。企業(yè)薪酬政策為企業(yè)經(jīng)營策略服務(wù)，好的績效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作熱情的作用。績效薪酬主要考核辦法大致有以下五點(diǎn)：
1、工作業(yè)績考核——工作目標(biāo)達(dá)成性、生產(chǎn)安全管理效果、相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良、團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性、6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況。
2、工作技能——業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力、組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力、溝通與協(xié)調(diào)的能力、開拓與創(chuàng)新的能力、執(zhí)行與貫徹的能力。
3、工作素質(zhì)——任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù)、份內(nèi)工作完善狀態(tài)、責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用、職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象、工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神
4、工作態(tài)度——服從工作安排，勤勉、誠懇，團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 守時守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動、積極 不浪費(fèi)時間，不畏勞苦，無怨言 工作精神面貌。
5、出勤及獎懲
國有企業(yè)薪酬績效改革主要方向是把薪酬制度與績效緊密聯(lián)系在一起，抓住重點(diǎn)采用強(qiáng)有力的激勵手段使企業(yè)功效和薪酬形成同步增長的方式。例如：“最近有的企業(yè)正在運(yùn)行的計件薪酬制度和銷售人員的按銷售額提成制度。”采用客觀事實(shí)給出的公正績效評價來定出薪酬的高低，對工作能力強(qiáng)的人員不用單獨(dú)的進(jìn)行表彰和獎勵，高薪很自然的就是工作成績最好的回報。工作能力弱的在績效工資面前利潤自然很低。同樣的工作環(huán)境同樣的工作時間，產(chǎn)生不同的薪酬回報，不用領(lǐng)導(dǎo)再去費(fèi)心的督促下屬努力的工作，員工工作的目標(biāo)就是為了獲得回報。在高薪面前都會拼盡全力的為企業(yè)創(chuàng)造效益，為自己賺取金錢的回報。績效薪酬就是用薪酬分配來達(dá)到激勵員工和提高企業(yè)績效的目的。從而減輕企業(yè)的監(jiān)督成本最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
三、企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境團(tuán)隊性薪酬管理模式
企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境性薪酬管理模式是直接為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)指定的薪酬管理制度。以員工持股、期股、期權(quán)等與薪酬制度相結(jié)合，把企業(yè)員工個人的目標(biāo)價值與企業(yè)的目標(biāo)價值有機(jī)地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)雙方收益的最大化統(tǒng)一。這樣既有利于對員工的激勵，又有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，這些新型的具有激勵性的薪酬制度在企業(yè)中的具體應(yīng)用是目前我們國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計和改革的最好模式。
重視集體獎勵，調(diào)動廣大員工的積極性參與薪酬設(shè)計，強(qiáng)調(diào)集體與團(tuán)隊薪酬體制設(shè)計。企業(yè)制定薪酬制度時計劃員工實(shí)施整體完全量化的考核，一個部門設(shè)立一個團(tuán)隊，集體統(tǒng)籌整體運(yùn)作。在資金統(tǒng)籌規(guī)劃的同時對人員調(diào)度方面也可以協(xié)調(diào)開展工作。對企業(yè)的績效獎勵辦法是根據(jù)集體考核的辦法進(jìn)行實(shí)施。企業(yè)用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，企業(yè)的整體運(yùn)營效率將有顯著的提高。企業(yè)員工對團(tuán)隊精神的理解以及員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析和工作現(xiàn)效的關(guān)注達(dá)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的高度。再用薪酬的力量將廣大員工的積極性調(diào)動起來，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部能量，不僅能讓薪酬制度更加切合實(shí)際，同時也有利于國有企業(yè)薪酬管理改革的推行。
企業(yè)的發(fā)展壯大是靠全體員工的努力來實(shí)現(xiàn)的，薪酬管理屬于人力資源管理的基礎(chǔ)工作。在市場競爭中經(jīng)營是主體，企業(yè)員工的努力方向是為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。國企員工持股薪酬制度和國有企業(yè)員工團(tuán)隊進(jìn)取制度相結(jié)合，積極引入市場化的收入分配制度。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃可以結(jié)合國有企業(yè)目前正在運(yùn)行的債權(quán)轉(zhuǎn)換股權(quán)的運(yùn)行方式，實(shí)施員工持股制來完善其薪酬制度。對企業(yè)實(shí)施員工持股制的原則和員工股權(quán)結(jié)構(gòu)以及設(shè)立程序等問題進(jìn)行了分析、研究和設(shè)計全面推行勞動報酬激勵和資本報酬激勵有機(jī)結(jié)合的國有企業(yè)薪酬改革的總體方向。
結(jié)束語
國有企業(yè)薪酬制度改革是企業(yè)與員工之間聯(lián)系的關(guān)鍵,是企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容,最終要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的基礎(chǔ)工作。我國的國有企業(yè)是一種獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)體制,曾經(jīng)是在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮過重要的作用,是國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下,國有企業(yè)只有盡快建立健全適應(yīng)全球市場經(jīng)濟(jì)體制的分配制度,形成有效的激勵機(jī)制,才能穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
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