時間：2022-09-29 15:29:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電信企業文化論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞電信電信企業財務管理
1電信企業的財務特點
1.1當前電信企業的外部環境
中國已經建成世界最大的現代通訊網絡，電話用戶總數躍居世界第一位，2003年6月底達4.72億戶；電信普遍服務的水平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經濟和社會發展水平差異巨大，使通信的發展也極不平衡，電信普遍服務的深度和廣度受到了一定限制。論文百事通目前，全國電話普及率僅有36.3%，“村村通”工程取得顯著成績，但仍有14.7%的行政村尚未接通電話。
根據《全球基礎電信協議》和中國加入WTO的承諾，我國將逐步開放國內電信市場，與此同時國內電信運營企業也將走向國際市場，這種局面將對電信運營企業的財務管理產生深遠的影響。我國的經濟法律必須與WTO的規范相適應，這就改變了電信運營企業財務管理的法律環境。我們不僅需要遵守《公司法》、《稅法》等國內經濟方面的法律法規，而且更要遵守《全球基礎電信協議》、國際會計準則、國際稅法等相關的規范。
外部融資環境的變化也影響著中國電信財務的管理。如今，世界金融自由化已成為一種趨勢。利率放開和外匯管理制解除。貨幣實現自由兌換是一條必由道路，這就意味著企業外部金融風險的加劇。因此，如何抵御金融風險成為企業財務管理的一個重要課題。此外，金融業的進一步開放，外國金融機構的進入，將有許多先進的金融服務項目在我國問世。
1.2當前電信企業的內部財務環境
電信企業是一個資金密集型企業，一個相當長的時間內需要大量的資金進行建設,以滿足社會日益高漲的各種通信需求；同時又由于要及時跟上日新月異的電信技術發展步伐,也需要不斷投入大量的資金去更新設備，而電信企業用于電信建設與生產經營的資金又在不斷減少。20世紀80年代國家為了支持通信業優先發展,給予郵電部門很多優惠政策;90年代電信事業有了長足的發展,國家給予的各項優惠政策隨之逐步取消，并且國家先后幾次調整通信資費，使電信資費總體水平大幅下降。另外,國家給予市話交換機采用加速折舊方法以促進市話快速發展的政策,隨著市話日趨飽和,市話交換機新增不多,使此項政策所產生的資金快速積聚效益大為減弱。
移動通信已經從中國電信中剝離出去，同時目前正值電信企業還債高峰，再加上電信市管縣財務核算一體化的實施,一下子使電信企業的高額負債率浮現出來。目前擺在中國電信企業面前可供大力開拓的市場,一個是數據與多媒體業務,另一個是小靈通。前者由于需求不足,業務還處于培育期,投入不少,產出不大,效益并不明顯;后者則由于移動電話的先入為主,使用人口眾多,點多面廣,加之小靈通的局限性，其發展仍未達到高峰期。在人力資源方面,由于長期計劃經濟的影響,電信企業干部職工普遍缺乏市場意識、經營意識,更談不上資本運營意識,對財務管理不重視,不能深刻理解“現代企業管理的中心是財務,而財務管理的中心是資金”這個道理。企業極缺懂得現代金融知識、善于資本運作的財務管理人才。
1.3當前電信企業的財務特點
（1）資金周轉期短，資金回收任務重。電信企業一般采取的是短期收費形式，即針對不同的業務給予的時間期限不同。比如說固定電話，一般采取的是按月繳費的形式，包括一些比較靈活的保月模式，而對于網絡費用，采取的有按小時繳費，即針對撥號上網用戶的。這些業務的資金一般可在較短的時間內回籠，但是由于業務的廣泛，資金回收的任務很重。企業設立了很多的營業點和繳費點，中間環節很多，項目的科學管理、準確的市場分析、高效的工作運轉依賴于規范有效的業務流程管理，依賴于對相關數據信息的科學分析，依賴于企業資源的合理配置及企業文化的建立和企業知識的積累。
（2）財務關系復雜。公司治理結構的核心是財務治理結構,財務治理存在兩類機制：一類是外部財務治理機制,如收購要約,代表權爭奪和并購等涉及到外部財務治理,它是公司外部治理機制的重要組成部分;另一類是內部財務治理機制,主要是指在董事會、經理層和有關責任人中建立的財務治理,用以明確界定企業財權的分割。本文的討論主要側重于內部財務治理。
（3）企業的對外投入很大。電信企業所采用的電子電信技術屬于高科技發展的技術，發展較快，更新換代快，企業在設備、人員上的投資較大。
1．4當前電信企業財務管理的目標
由以上分析可以得出，當前電信企業財務管理的主要目標是準確、科學、效率。即對消費者資費收取時的準確，整個企業運轉的財務科學管理，適合時代的效率要求。
2電信企業發展的財務管理戰略
當前中國電信企業財務戰略應為：盡快建立現代企業制度,加強與銀行等金融部門的聯系,力爭通過企業股份制改造并上市經營來增強自身的融資能力和資本運作能力;遵循以擴展為宗旨的積極的財務指導思想,追求企業長期資本增值最大化,而不是短期利潤總額最大化;適度負債,合理運作資金,提高資金效益,確保企業能夠長期健康、穩定地發展。
2．1加快建立現代企業制度步伐，進行股份制改造并上市運行
要想使電信企業的國有資產保值增值,必須調整資產結構,實行資產重組,并盡快建立現代企業制度,以上市的方式對中國電信企業進行股份制改造。這不僅可以在企業產權所有制中引入其他所有制成份,實現產權多元化,還可以通過直接資本市場的發育為企業引入資金,達到增資減債的目的,以增強電信企業的投資能力,使企業能夠快速擴展。2002年11月15日，中國電信在香港成功上市。此前，在美國以存托憑證形式實現了海外上市。第一批上市的廣東、浙江、江蘇、上海四省市電信公司，通過上市改變了原有的機制，使企業活力大增，2003年業務收入增長幅度高于集團公司平均增長幅度，成為拉動集團公司持續快速發展的火車頭。中國電信的成功上市表明:中國電信企業按現代企業制度和國際公認準則改組上市,能利用國際資本市場獲得巨額發展資金。這為中國電信企業通過國際資本市場融資,增強電信企業的投資能力做出了示范。同時,這也為在中國電信企業更大規模地推行股份制積累了寶貴的經驗。
2．2拓展預測與決策職能
社會主義市場經濟給電信企業注入了競爭機制，電信企業要在競爭中處于不敗之地，其財務人員就必須經常對市場發展的前景進行預測，對電信企業的籌資、投資、供、產、銷等經濟活動進行預測，對一定時期內的電信價格、資金、成本、費用、利潤的增減變動盡心預測，要對電信企業各項經濟活動和未來經濟成果驚醒事前預測和可能性研究，為經濟行為發生過程中的偏差做好糾正準備。
2．3設立更強有力的、更獨立的審計委員會,進行合理的監督
在一些市場經濟較完備的國家,企業中都設有獨立的審計委員會。如在英國,適用于所有上市公司的《公司治理綜合條例》中要求:所有上市公司必須在董事會下設立審計委員會。該委員會履行的職責包括:審核外部審計的范圍和結果,審核外部審計的成本效益,審核外部審計人員的獨立性和客觀性,審核外部審計人員提供的非審計業務的相關事項;審核公司的臨時財務信息和財務報告,審核公司的內部審計報告和內部審計功能,審核公司董事會的內部控制聲明,在董事會的要求下參與公司重大問題的討論等等。這一治理機制,既保護了公司的利益又起到了監督的作用。
2．4采用先進的財務管理手段
目前，大多數電信運營企業在財務管理上采用的是會計電算化。它與傳統的方法相比，速度和效率有了很大的進步，但忽略了企業與社會信息化的相互聯系及影響，使企業財務信息難以同其它功能信息共享。各企業應該充分利用因特網的優勢，使信息面更廣、更寬。企業在財務管理手段上應采用信息管理系統，實施互聯網下的財務核算、分析、控制、決策和監督。實現財務管理與業務經營、市場管理、物資采供、人力資源等信息的共享。
2．5知識與信息專家共同參與財務治理
在知識經濟時代,企業財務治理尤其是作為財務決策機構的董事會,應當是知識型的。做到這一點,董事會成員中除各類利益相關者代表外,還應吸納外部的知識和信息專家參加,這些專家的職能是參謀型而不是控制型的。近年來,許多西方大公司的董事會構成中,外部董事有日益增多的趨勢。讓知識和信息專家參與財務治理的另一途徑,是在董事會下組建有他們參加的“財務委員會”。為企業做好財務決策起參謀作用。
2．6建立企業成本費用控制系統和成本分析制度
要本著誰主管誰負責、用什么分析什么的原則，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本費用項目，就要進行分析，以保證本部門所有成本費用使用的效益性、合理性。
在建立成本費用控制系統與成本分析制度前應做好成本費用管理的各項基礎工作，如制定成本費用標準，分解成本費用指標到部門、主要崗位，制訂控制成本費用差異方法，落實獎懲措施等。
推行新的成本管理制度要先改變分考核指標，由考核企業利潤絕對值轉變為考核企業的成本費用收益率、百元固定資產收益率、總資產報酬率、人均成本費用使用額等。
2．7提高企業管理人員財務管理知識水平
在新形勢下,電信企業的財務人員和管理人員,特別是中、高級管理人員,必須勇敢地直面挑戰,加強培訓,認真學習現代金融知識和財務管理知識,努力按市場規律辦事,不斷提高資本運作能力,這是確保企業能長期沿著正確的道路健康、穩定發展的關鍵。我們有理由相信,面對挑戰,只要中國電信企業認真分析形勢,抓住機遇,采取積極的財務戰略,繼續加快發展,并在改革過程中不斷完善自我,中國電信企業將會再現輝煌。
總之，規范財務規劃管理流程要作為企業管理的一個系統，一個體系來建立，不僅在管理制度上要有保障，而且在組織機構，激勵約束機制方面也要配套，形成貫穿企業經營、管理全過程的管理體系，這樣才能切實加強預算管理，提高企業經濟運行質量，增強企業的競爭能力。
參考文獻
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【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。[電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。
2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
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論文關鍵詞：區域企業，價值網
區域生產力促進中心是區域創新體系的重要組成部分。區域生產力促進中心體系是指在一定經濟區域內，各種與生產力促進相聯系的主體要素(生產力促進組織和機構)以及協調各主體要素之間關系的制度和政策網絡。價值網的概念是由Merce（美智）管理顧問公司的亞德里安·斯萊沃斯基在《發現利潤區》（TheProfit Zone）一書中首次提出。區域企業創建價值網能夠高效的適應當地實際的區域性生產力促進動力源，是一個以生產力促進為核心，以促進科技與經濟相結合、提高區域創新能力為目的、以市場機制為基礎、政府為引導的高效率的開放型的區域創新服務體系，因此，生產力促進中心建立區域企業價值網是區域技術創新體系的重要組成部分。
二、區域企業價值網發展分析與引導的重要意義
隨著國際互聯網高速發展，市場競爭程度不斷提高，顧客的需求也日趨增加。生產力促進中心應當創建價值網。通過資源共享和優勢互補共同為顧客提供服務的。
1．區域企業發展價值網可以優化企業價值
在價值網模式下，價值網主導區域企業作為價值網絡的組建者應當具備網絡整合能力。即構建網絡并對其整合的能力。價值網在網絡環境下尋求最優價值鏈，具有一般網絡組織的共性，又有其獨特的一面，是圍繞區域企業，推動區域企業運作的價值整合網絡。一般說來，區域企業構建價值網是通過獲得某些資源經濟學論文，對外部資源進行網絡化整合并內部化，以此來應對外界變化的環境，從中發現企業自身發展的機會，從網絡化的角度進行戰略思考和規劃，培育和發展區域企業的未來外部伙伴關系，尋求區域企業價值最大化。
2．區域企業可以利用價值網資源，打造核心競爭力
區域企業必須充分利用價值網中的資源，形成行業內的競爭優勢。這可以通過創新、整合、協調三個步驟來實現免費論文下載。首先區域企業必須通過技術創新活動，打造自己的品牌，從而取得競爭優勢；其次，區域企業要以整體的運營眼光，對價值網進行整合管理，這樣能為區域企業員工帶來經濟利益。從而贏得他們的信任；再次，區域企業的一個重要任務就是要在網絡內部建立一套有效率的信息溝通機制。當市場需求發生變化時，能夠系統價值網中的區域企業及時、準確地獲得信息，共享信息，迅速地實現互相配合。
3．區域企業發展價值網可以優化企業間的關系，實現管理成本合理化
相對于企業內部成本控制來說，區域企業間的成本更難控制，因為這些成本只有在區域企業間的協同努力下才能控制。事實上，區域企業間成本存在極大的合理化空間，應作為價值網全面成本合理化的焦點。所謂價值網全面成本合理化，是只在品牌核心企業的推動下改善加入網絡的區域企業間關系、優化企業間的作業，提高合作效率，使得區域企業各網絡成員相互協作、互相信任，共同努力，實現企業間成本合理化。
二、區域企業價值網發展分析與引導的基本要求
價值網是對個無邊界的柔性組織，其核心任務是迅速將信息和資源傳遞到最有效的地方為客戶創造價值。在價值網環境下經濟學論文，區域企業要想將其核心競爭能力加入到價值網中，體現競爭優勢和規模經濟效益，必須做如下調整：
1．以網絡思維進行戰略規劃
價值網是一個開放的價值流網絡，相對于價值鏈來說，價值創造實現了從鏈狀到網狀的跨越，從價值創造最優的角度重新安排價值活動，實現網絡化的價值創造方式。為了保持和形成競爭優勢，區域企業必須納入網絡化經營中，用網絡化的思維來制定發展戰略，敏銳地確定行業的性質和未來發展趨勢，尋求潛在優勢。
2．所有的價值活動都以客戶為中心
客戶是價值網創造價值的源泉，在價值網中，客戶包含兩層含義：其一，區域企業間構成價值網內部的客戶，是價值網中的節點，節點之間互為客戶；其二，
價值網作為一個整體所面對的客戶，即價值網整體為之提品或服務的客戶，即價值網外部客戶。以客戶為中心是價值網的經營戰略制定的起點，價值網的組織者和其他區域企業是在這種共識的基礎上完成自身功能。以客戶為中心的區域企業價值網中，區域企業根據客戶的要求，通過整合相關成員的核心能力，促使價值價值在網絡中流動并實現增值。
3．要有一定的規則和協議
價值網中一些具有較強協調能力和價值網絡中核心能力要素的企業，脫穎而出形成企業價值網絡中的組織者。同時，要有靈活有力、緊密聯系的節點企業，沒有高效的節點企業，價值網就無法高效運作。
對于價值網而言，最大的挑戰是在價值網形成之后的戰略和戰術管理中經濟學論文，價值網的構造程序與戰略緊密聯系。價值網構造程序中必須對節點企業利益進行調整平衡，還要定義每個節點企業的角色和責任；而價值網的組織者在制定任務和檢查價值網發展活動中扮演關鍵角色，起到一種聯系成員之間的橋梁作用。
三、區域企業價值網發展分析與引導的具體措施
區域企業創建價值網是同一時間和空間維度下同步進行的、互動式進程，因此，價值網的環節是區域經濟一體化所必須面對和解決的。具體可以采取以下幾項措施。
1． 制定區域政策，推動區域企業內部經濟耦合
區域的政策環境是經濟發展的軟環境。在區域經濟耦合過程中，依據對企
業價值網的大小可分為三個層次。第一，加快區域平臺的建設，降低企業價值網的外部成本。推動區域由松散式的合作渠道向網絡化，體系化的合作渠道轉變；第二，營造寬松的體制環境和市場準入環境，推動區域企業內部市場的統一化；
第三，改善政策部門領導干部的考核機制，推動區域企業內部財稅政策的改良。
2．構建區域創新體系
區域創新體系是由某區域內參加新技術發展和擴散的企業、大學和研究機構以及政府、中介服務機構及其相互關系等所組成的，為創造、儲備和轉讓知識、技能和新產品的相互作用的網絡系統。區域創新體系包含以下五個關鍵要素：
（1）主體是企業、研發(R&D)機構；
（2）市場中介服務組織(技術)的廣泛介入和政府的適當參與；
（3）創造和轉讓新知識、新技能和新產品；
（4）圍繞新知識、新技能和新產品創造和轉讓形成的創新網絡；
（5）最終目標是實現一定區域的經濟社會發展。
3．對價值網進行恰當定位
價值網的競爭優勢體現在能夠利用網絡成員集體的力量提供多種價值組合，更有效地滿足客戶的需求。因此，作為網絡核心的組織者，首要任務就是要確定區域內節點企業要向客戶提供何種價值組合，即對客戶價值進行定位免費論文下載。準確的價值定位是制定合作規則的基礎。
一個優秀的公司擁有高價值的客戶群非常重要。價值網內組織者的業績表現，不僅是由整個網絡打造的集體競爭優勢決定，而且還要取決于網絡內其他成員相比其具有的何種優勢。在價值網下，其組織者首先在細分市場上進行價值定位。
4．重塑企業文化
實現價值網運營的成敗，還要在區域企業內建立以客戶價值為中心的文化價值觀，引導全體員工的行為，沒有企業文化的認同，區域企業間的合作關系很難長久保持，因為文化的認同不僅包括歷史的積累，而且包括政治、經濟等諸多方面的認同。其直接影響到企業在經濟活動中的外部成本經濟學論文，只有區域內企業更多的發生經濟聯系，文化的重塑才會更快、更牢固的形成并反過來進一步推動區域的發展。
5．創新運營模式
價值網需要圍繞客戶而不是產品進行重新調整，因此，雖然價值網促進了運營效率提高和利潤增長，還仍需要進行革命性的創新。具體需要從以下幾個方面著手：
（1）創新流程。價值網處于組織者角色的企業要帶領區域內節點企業積極改造業務流程，從客戶體驗的角度優化業務處理模式。建立信息共享流程同步，牽動區域內企業整體運營的各個環節，仔細審定每一個流程，精益求精，使其適應價值網運營的需求。
（2）實現內部資源整合。以客戶為中心的組織體系要求從網絡維護，市場規劃，到客戶服務實現內部整合，以一個共同的聲音面對客戶。
（3）建立網絡型組織結構，消除部門之間的障礙，便于客戶需求信息在內部順暢流動，提高價值網的市場反應能力。
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