時間：2022-04-19 20:18:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工藝績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】成品油；銷售行業；HSE管理體系；績效評估；層次分析法
一、HSE績效考核現狀及問題分析
績效管理源于上世紀70年代的美國石油企業，并于90年代被引入中國。由于績效管理體系完善、流程健全、改進持續，在實際運用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽為管理科學的圣杯。在國內，也被許多企業當作可續規范精細化管理中必不可少的一課。
作為企業管理的核心，績效考核是對員工的工作成績與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱。績效考核的有效性，不但可以確定各個員工對企業的貢獻及不足，還能有效改善企業的反饋機能并提高員工的工作績效。
HSE績效考核全稱為健康（H）安全（S）環境（E）績效考核，作為企業整體績效管理關鍵組成部分，對企業實現HSE戰略目標具有舉足輕重的意義。對成品油銷售行業這種健康、安全、環境風險特別大的行業來說，HSE績效考核的地位更加突出重要。
目前來看，國內大多成品油銷售企業都采用了“O2O”的層級式考核模式，但“P2P”的全員績效評估體系尚未建立，整個HSE管理績效存在著管理粗放現象，導致成品油銷售企業重視結果而輕視過程。
通過考察多個案例，可以發現：在成品油銷售行業，普遍制定了HSE目標，并為實現該目標制定與下達了安全生產指標和合同兩大制度，采取了安全風險抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進活動，表彰獎勵在安全工作中業績突出的單位和有功個人。
但另一方面，成品油銷售公司的HSE績效考核也存在著嚴重問題，比如說：
（一）、長遠HSE目標宣傳力度不夠，階段HSE目標表達不夠妥當。不同銷售公司員工對長遠目標的理解各有差異，有的說死亡事故零發生，有的說重大事故零發生。由于企業上下對長遠目標的描述不一致，容易造成企業內外的混淆。各銷售公司應當廣泛宣傳長遠HSE目標，借助多種途徑解釋其含義與指導意義。而且階段性目標表述為死亡率也不夠妥當，容易引起管理層與員工對目標的誤解或已有安全業績的滿足。
（二）、安全指標體系不夠完善。安全指標理應具有一定挑戰性，上級部門的指標應該成為下級部門的目標。但企業上級部門的安全指標往往并未追求安全業績的持續提高，企業HSE目標沒有成為生產單位年度指標的基礎，下級部門對上級指標的理解不符，也未引入富有挑戰性和實際意義的“過程”指標。總體來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實的具體實行計劃與可執行方案。
（三）、激勵措施配套不到位。銷售企業對違紀違章的員工多采用經濟處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現優異的HSE貢獻者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現出來。總之，未能強調與落實遵章守規作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業中的運用
建立完善的成品油銷售企業HSE管理績效評估體系，應當依照全面系統、科學可靠、針對實用的原則。在充分考慮企業HSE管理的重點特點及各生產單位實際的基礎上確定好評估指標體系，再從專家經驗法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標進行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運用。
所謂層次分析法，即把與決策相關的元素分解成各個子目標、子準則、子方案等層次，在這一基礎上再進行定性與定量分析。層次分析法其實質是一種將定性分析與定量分析相互結合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學地量化績效評估指標體系。
其確定權重的基本原理是：把組成某一復雜問題的若干元素權重的整體性判斷轉變成對元素進行定量化“兩兩比較”。為達成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標度法把各指標元素進行兩兩比較，進而形成判斷矩陣，再采用線性代數計算方法得出各指標的權重系數，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進行判斷矩陣的一致性隨機檢驗。針對績效評估的三級指標體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結果表達。
下面以中石化某成品油銷售企業的HSE管理績效評估為例，運用上述層次分析法列舉的三級指標來與審核檢查評估的內容對應，來說明三級指標應當評估的內容及其對應的評估分：
三級指標分為領導承諾與方針目標、法規標準、工藝危害分析，其權重系數分別計算為0.016、0.019、0.015。在領導承諾與方針目標指標上，建立的企業HSE方針目標與中石化集團HSE方針相一致，對應2分；宣傳HSE方針目標工作中，有證據表明向相關方進行宣傳對應2分，員工了解并且理解該HSE方針目標對應2分；目標的定期評審對應2分，其實現率也有從1到4的對應得分。在法規標準上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關外部標準并應用到企業管理細化為8個子項，各對應2分；每兩年評價在役裝置設施的安全性對應2分；標識規范標準過時或明令淘汰的設備則對應7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規工藝危害分析對應4分；危害分析評估組人員的要求對應3分；危害分析發現問題的記錄情況對應6分。
結束語
HSE績效考核經歷多年的發展，取得了廣泛的認可，并在我國成品油銷售行業中得到普遍運用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業的HSE管理績效評估體系，運用層次分析法可以對企業HSE管理進行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優缺點，促進HSE管理的持續改進，提升其管理體系的運行水平。
參考文獻
[1]主治宇.成品油銷售企業HSE績效考核體系研究[D].中國石油大學，2011
[2]王秀香，施紅勛，牟善軍，張曉華，楊春筍.基于層次分析法的企業HSE管理績效評估[J].中國安全生產科學技術，2011（03）
【摘 要】事業單位職工績效考核是評價職工工作實績的重要途徑，有效的績效考核能夠起到提升單位整體工作效能和質量、激勵員工的作用，但是在實際運行中由于存在考核指標缺乏針對性、流于形式等問題，客觀上阻礙了績效考核管理實效的發揮。本文針對事業單位績效考核管理存在問題的剖析，提出相應的對策。
【關鍵詞】事業單位；績效考核；問題；對策
一、當前事業單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標欠針對性。事業單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規范。事業單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現決策失誤。其次，事業單位績效考核私密性相對較差，傳統的書面填寫評價表、手工匯總統計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產生不客觀評價，甚至代為評價等現象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視。績效考核結果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調動職工積極性。在根據年度考核結果確定考核優秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內職工“輪流坐莊”。
二、提升事業單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統的“人事管理”這一事務性的管理轉變為“人才管理”戰略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發展，實現組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評價指標體現可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績為主。個性指標根據崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規定了管理、專業技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協調、對于下屬的管理能力等指標。對于專業技術崗位，側重于學術、專業研究等方面的考核；可以設置專業研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優化績效考核操作程序。對事業單位傳統的書面評價和人工匯總統計的操作的方式進行優化。根據績效考核辦法和考核規則開發考核軟件，讓職工通過網絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統計、匯總效率，避免了人工統計可能產生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經驗，發現不足，調整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯度。日常考核結果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業單位人事改革中的應用[J].經營管理者.2009（8）
[2]張俊.淺談事業單位績效考核評價指標體系[J].行政事業資產與財務.2011（12下）：178～179
[3]夏曉慧.淺議績效考核在企業中的應用[J].企業導報.2009（6）：159
[4]鐘蘭芳.淺談事業單位績效考核[J].中國人才.2011（3）：77～78
關鍵詞：班組；核算；成本；控制；管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
1 班組核算的重要意義
班組是煉油企業職工從事生產活動的場所，是煉油企業最基層的管理組織和經濟核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對生產中的消耗和成果、投入與產出、班組的經濟效益和個人勞動成果進行考核計算，從而最大限度地降低生產成本、費用，達到最佳經濟效益目的的經濟活動。
2 注重培訓和宣傳，營造良好的工作氛圍
班組是煉油企業最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個專業人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業基層單位必須做好成本管理方面的培訓與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業實施低成本戰略中的作用，明確自己負責哪些指標、怎樣完成指標、指標完成與否對企業及自身的影響是什么等等，進一步增強職工的成本意識、責任意識和主觀能動性，以此提高廣大員工的成本意識，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過程控制成本。
3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。
3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開展的前提，因此必須建立行之有效的組織機構。各基層單位要由車間主要領導、技術員、班長、班委會成員成立成本核算小組，每班組設一名兼職班組核算員，專門負責此項工作。組織機構設立以后，要明確核算小組的工作職責，明確分工，劃清責任，并結合本單位生產操作及班組的實際，有針對性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實施細則》、《節能管理細則》、《設備包機細則》等），形成車間、班組成本核算實施方案，確保此項工作的順利開展。兩板即基層單位業績指標揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺帳，一表是班組成本核算月匯總表。
3.2 在進行班組核算過程中，各基層單位要務實、不走過場，踏踏實實地結合本單位實際做好成本控制工作，在核算內容、材料發放等方面做出嚴密的規定，做到高標準、嚴要求。尤其在班組材料發放上，更要嚴格把關：普通材料由技術員、班長兩級把關，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領導、技術員、班長三級把關確認。每日的領料記錄及水、電、汽、風的能耗消耗同時上板并錄入微機做為月、旬班組核算依據。
3.3 嚴格實行設備包機制，人人包機到位，要求每位崗位員工負責自己崗位承包的設備，并由設備主任組織崗位運行工程師進行日常巡檢，及時發現問題及時解決。包機制使得每位崗位員工加強崗位設備維護意識，降低了修理費，提高了設備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設備的修理費用與材料費用，同時也降低了能耗的消耗。
4 細化管理單元，量化可分解指標，結合工藝、設備、安全等專業管理，明確工作責任，落實成本指標的可控性和可操作性
由于在煉油企業成本項目中，材料消耗（機物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費所占權重較大，可操作性及可控性強，故將上述項目納入班組核算成本控制的重點。
4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達的本單位年績效考核合同，結合本單位生產特點與實際操作情況按車間、分析單元、班組、員工四個層次細化可分解指標，把各層次按照職責權限，確定負責人，層層簽訂績效合同，將成本指標按職責分解到各對口負責人。
4.2 成本核算小組結合本單位生產管理特點，責成各層次負責人將本層次成本指標按照生產實際分解到各班的每個操作崗位；按照成本指標發生來源分為員工個人成本指標及公用成本指標，明確了責任和分工，做到成本分解指標的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標，使得個人保班組、班組保單元、單元保車間，車間保公司，真正做到全方位、全過程的成本控制。
4.3 在成本指標量化過程中，各基層單位要完成成本指標與工藝、設備、安全等專業管理指標之間的置換。通過工藝、設備、安全等專業管理指標分析出每個崗位影響成本指標的因素，確定出準確、及時完成生產操作任務的成本指標確定值，保證了各崗位成本分解指標的可操作性和生產操作的科學、嚴謹、準確。
5 建立科學、有效的班組核算激勵和約束機制，充分挖掘職工的潛能
5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實際，是班組成本核算工作能否落到實處的關鍵。為建立科學有效的激勵約束機制，在制定考核方案時要充分考慮各層面的職責權限。將考核指標分為考核達標標準和創優標準，針對不同的標準制定不同的獎勵政策。
5.2 將每月的班組核算考核與當月的績效考核掛勾，起平分為滿分，采用考核超標扣分，考核達標滿分，創優加分，建議加分，創新加分等多種獎罰方式對班組成本核算進行績效考核，加分越多當月績效工資越多，反之扣分越多，當月績效工資越少，使班組內部成員之間、各班組之間形成競爭機制，不斷激發廣大員工的主觀能動性，最終創造出高效優質低成本的產品。
5.3 結合煉油企業“五型班組”評比，加大班組檢查與考核力度，開展班組競賽活動，發揮每位員工潛能。在“五型班組”競賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對各班的成本考核力度。各班組要在成本節約上做好基礎工作，各崗員工加強崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加強班組成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前煉油企業普遍采用MES、ERP等系統，基層單位管理人員可以通過這兩個平臺，實時了解本單位各臺設備和人員的工作狀態、不同崗位生產信息，能及時協調有關方面的力量化解生產操作流程出現的“瓶頸”環節，調節本單位內不同生產單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費。
6.2 班組員工利用MES和ERP系統完善了數據源頭采集，通過計算機的網上流轉和快速反應，使得班組能夠準確及時地核算生產消耗，監控生產過程，在某種程度上實現了對車間生產經營管理的過程日清日結，達到了班組成本核算管理的準確性和即時性，對提高工作效率、降低運行成本起到至關重要的作用。
結語
綜上所述，對于煉油企業而言，控制成本的一個有效途徑之一就是建立嚴密、科學、符合實際的班組核算管理體系；同時，還要發揮每一位員工的主觀能動性，充分調動起廣大員工的積極性，挖掘企業內部潛力，加強成本控制，盡量降低成本，建設“資源節約型企業”，實現煉油企業持續、有效、快速、協調發展的長遠戰略目標。
參考文獻
一、科學合理分解各項指標，力求保證措施到位。
年初，根據公司工作會、常任制黨代表會、職代會及鋼司發[2005]4號文件有關精神，我廠嚴格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學、合理地層層分解各項責任制指標，制定了切實可行的保證措施。印發了《關于下達2005年攻關挖潛增效指標的通知》和《燒結廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發[2005]8號），對各項責任制指標按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發了《關于下達燒結廠財務預算的通知》（燒廠發[2005]2號）、《2005年燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發[2005]19號），明確了今年工作的重點任務和主攻方向，責任到人、考核到人，為實現全年生產經營目標奠定了堅實的基礎。
二、立足“誠信”，開拓創新，深化“保鐵”理念，確保生產經營取得新突破。
煉鐵高爐“一大帶五小”生產格局形成后，生產一直較為穩順，生鐵產量穩步提高，給我廠提出了質和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結”作為今年我廠完成各項工作的出發點和根本點,教育廣大干部職工認清當前的嚴峻形勢,保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務煉鐵的誠信意識。從嚴制訂及落實各項保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結廠提出的意見，分析處理我廠發生的各類影響煉鐵生產的事故，努力提高產品實物質量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩順，從而最大限度地釋放燒結產能，使“誠信”二字落在實處，確保了生產經營的穩順和健康發展。
一是在工藝控制上嚴格按章辦事，工藝紀律進一步強化。
針對煉鐵產量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現狀，我廠進一步細化了對工藝紀律和能源管理的責任考核。及時分析通報各類工藝違規事故，責任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強工藝紀律整頓，強化工藝技術點檢，穩定生產過程，努力改善入爐礦質量，加強生產協調組織，穩定水碳，穩定燒結過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結工藝，無條件地滿足高爐對燒結礦和球團礦的需求，為煉鐵高爐的穩順提供了良好的外部條件，產品實物質量不斷提高，基本實現了對煉鐵生產的零影響。
二是強化設備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結產能進一步釋放。
今年制約燒結廠生產經營的主要因素是進入工序限制環節（產量供不應求）后如何有效提高作業率、降低設備故障停機率，盡可能滿足煉鐵質和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產的關鍵環節兩機（燒結機、翻車機）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關鍵設備（主抽風機、圓筒、振動篩、翻車機、三燒進出料系統等）從嚴管理，制訂了周密的事故應急預案、設備事故管理辦法、設備點巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項費用”管理辦法，明確了設備維修系統區域及職責范圍劃分，進一步強化了設備管理責任。抓住有利時機合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實點巡檢職責，從嚴管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機制，充分調動了維修系統人員工作積極性。要求操作人員和設備維修人員盡快全面掌握設備控制與操作、維護知識，加強設備隱患、故障排查力度。加強備件與各類物資的管理，提高備件的準確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設備作業率。一季度，未發生一起大設備事故，設備作業率達95.57%，尤其是3月份40m2燒結機作業率超過97%，130m2、180m2燒結機作業率超95%，創歷史最好水平，有力地保障了生產的穩順進行。
由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結礦產量達111，6823噸，球團礦17，6865噸，產量連破歷史最好記錄。燒結礦合格率92.02%，球團礦合格率96.97%，堿度穩定率89.66%，燒結礦品位穩定率97.67%，確保了煉鐵高爐對燒結礦質和量的需求。
三、從嚴管理，狠抓落實，攻關挖潛工作扎實有效。
2005年，漣鋼生產規模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺階，通過對全年生產經營綜合計劃的分析，我廠將攻關挖潛的目標鎖定在提質增量上，印發了《燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發[2005]19號），明確了攻關時間、目標、組織機構、攻關措施和責任考核辦法，在保證燒結礦、球團礦質量的前提下，最大限度的挖掘燒結礦、球團礦產能成為實現全年成本降低額目標又一新的亮點。從強化生產組織與質量管理，提高豎爐、燒結機利用系數入手，廣泛宣傳發動，狠抓內部管理，加強設備管理，有針對性地提出優化措施，加大獎勵考核力度，充分調動了全廠員工提質增量的積極性。制訂了《2005年燒結廠污泥綜合利用實施方案》（燒廠發[2005]21號），重點抓好轉爐污泥的應用工作。充分利用球團、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項目，力爭全年轉爐污泥利用率達95%。切實加強對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據統計，一季度累計配加轉爐污泥16825噸，綜合利廢總量達51292t。及時合理調整配礦結構，加強了中和料場料堆取樣檢測工作，預配料取得了良好效果。
3月份，我廠加大攻關挖潛力度，大力開展對標挖潛工作。瞄準公司的目標，瞄準全國先進水平，通過強化管理考核，優化工藝操作與控制，嚴格原料進廠、出廠全過程管理，把好原料結算關，實施優化配礦，實現了節能降耗攻關工作的穩步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。
四、創新管理，從嚴治企，形成規范的績效考核模式。
按照“效益優先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區間浮動”的原則，制訂并印發了《燒結廠崗效工資管理辦法》（燒廠發[2005]9號），以工作分析為基礎，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據，充分體現崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術類、生產操作（維護類）進行劃分，進行分序列管理，對工資結構進行了合理調整，員工個人的崗位工資實行動態管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴格與本單位內部經濟責任制掛鉤。制訂并下發了《2005年燒結廠經濟責任制實施辦法》（燒廠發[2005]13號），加強內部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關系，充分發揮經濟責任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經濟責任制考核指標均分為否決指標和掛鉤指標兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經濟責任制模式。將成本指標、安全環保、質量、能源、三大費用、作業率、績效考核、誠信保鐵等各項工作均納入考核體系，同時加大了單項獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進一步激發。廠黨委印發了《燒結廠2005年班組經濟核算責任考核辦法》（燒黨發[2005]4號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內部系統優化，大力實施全員節能降耗，為全面改善經濟技術指標、實現整體效益最大化提供了有力保障。強化全員績效管理，印發了《燒結廠2005年績效管理實施辦法》（燒廠發[2005]4號）、《燒結廠關鍵崗位實施尾數淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發[2005]5號）、《燒結廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發[2005]11號）等一系列文件，進一步規范和加強了全員績效考核管理，真正發揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態競爭的良性循環。在績效管理上，積極探索適應我廠實際和發展要求的新路子，嚴格執行公司績效管理有關要求，對全廠員工進行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎上，季度、半年度、年度進行綜合排名并實行相應考核。要求各工段、科室根據員工的崗位性質、崗位特點制定考核指標和核定額度，根據員工完成的工作質量、工作數量、工作效率、工作態度、工作難度、工作環境、技術水平、業務能力、所起的作用等關鍵指標正確評價員工，定量考核與定性考核相結合，量化指標，用數據、業績、事實和結果說話，工作內容和考核標準定到個人，考核結果公開，并在當月工資中體現。經過一個季度的實施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。
五、全員參與，精心組織，技改工程建設穩步推進
2005年燒結廠技改工作的主要任務是完成原料場二期工程改造和實現280m2燒結機工程節點。一方面要確保公司提質增量，實現產鋼425萬噸、產鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標，燒結廠要確保產能實現最大化，生產組織面臨嚴峻挑戰；另一方面技改建設要克服時間緊、任務重、新老系統交錯等困難，確保原料場二期工程和280m2燒結機工程按期投產，技改與生產再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結項目部工作，抽調一批精干的工程專業技術人員充實項目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場二期工程已順利實現工程節點，280m2燒結機工程場地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實現工程節點，成品倉月底已投入生產，部分設備采購、監制計劃已完成，預計4月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。
六、存在的問題和解決辦法
1、由于市場原因，進廠大宗原材料質和量均得不到很好的保證，燒結用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩定，有些品種不能滿足燒結的要求，導致燒結礦化學成份波動大，物理質量也很難滿足高爐的需要。燒結用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且幾家供貨單位質量水平不一致，給穩定燒結礦質量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產品的質量和高爐的需要。如：降低產量，加大成本投入，加強進廠原材料質量把關，提前制訂應對措施，加強內部工藝控制，穩定燒結過程，加強員工的責任心，杜絕事故的發生等等。球團用含鐵原料同樣存在成份不穩定、雜物多、粒度達不到要求，給豎爐的生產帶來了很大的困難，制約了產能的發揮，造成球團一季度欠產嚴重，特別是爐內結塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團的生產召開了幾次分析會，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結用原材料質量的基本穩定，為燒結提質增產創造條件。
一、KPI簡介
KPI，即企業關鍵業績指標，指的是對企業內部各個環節的關鍵數據進行相應的設置、抽樣、比較、分析，進而可以制定出對組織各個流程的業績效果進行評定的一種指標。通過KPI體系的設計，可以將組織的整體目標進行相應的分解，使得企業的戰略目標更具有可操作性。因此，能夠構建起符合公司實際的KPI體系對于公司有效進行員工績效考核具有極其重要的意義。
建立有效可行的KPI體系要遵循以下兩個原則：首先，績效考核要關注具體的工作指標，不能一概而論；其次，績效指標必須是能夠進行量化的，而且可以獲得對所制定的指標進行考核的相應的數據和信息，它必須是在切合員工自身的能力和水平上，絕對不能設立太難或太容易的目標，可對其進行驗證和考核，在此還要注意對于績效指標的達成需要有一個明確的時間限制。
二、KPI的A公司員工績效考核體系設計與應用
（一）建立企業級KPI。首先，要用SWOT方法對A公司所處的環境和具有的優勢和劣勢進行分析，結合公司的使命以及所生產產品的特點，明確企業的戰略及重點發展目標。接著要通過頭腦風暴法或魚骨分析法，從公司的所有業務范圍中確定出對于企業的成長和進步起關鍵作用的領域，能為公司提供大量的現金流和利潤的業務。最后就要根據分析得出的有助于企業發展的關鍵因素來對企業級KPI進行確定，這其中主要包括以下幾個要素：人力資源方面的員工開發、員工成長方面的利潤與資產管理、技術支持方面的新產品開發、核心技術地位及國產化、優秀制造方面的質量控制、成本和交貨、客戶服務方面的響應速度、服務質量和主動服務、市場領先方面的市場份額和銷售網絡的有效性。
（二）建立部門級KPI。企業級KPI對于公司的員工而言，屬于一個戰略層面的指標，想要利用好這一指標公司必須對企業級KPI進行進一步的細分，建立起符合企業級KPI的部門級
KPI。先要對企業層面的關鍵性的指標進行相應的拆分，將一些由單個部門無法完全承接的企業級KPI進行拆分，如對企業級
KPI維度――優秀制造的要素質量控制下的KPI來料批通過率，可以將其分解為從屬于技術品保部的銷售合同、技術評審準確性、原材料采購方案和供方評價，從屬于采購部的采購合同差錯率。第二步是要結合部門的責任，將對部門的發展目標起關鍵作用的因素確定為部門評價指標。最后要對每個部門所確定的要素設定合理的目標達成值。
（三）建立個人級KPI。在確定了公司層面和部門層面的KPI之后，各部門的負責人員和相關的KPI負責人要將KPI再進行分解。比如對于產品和生產用物資檢驗準確率可以分解為由生產工藝主管負責的外協件首件確認準確率、由品質管理主管負責的材料實驗和檢驗主管負責的工序產品抽檢合格率等，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。公司要根據已經確定好的績效指標以及每一位員工自身的能力和水平，來為員工制定針對個人的績效評定指標，在對每一位員工的KPI進行合理的劃分和確定之后，要對每一個指標設定一個合理的目標值來對員工績效進行考核。比如，對于售后服務部門主管而言，要求做到對顧客咨詢的產品使用相關的問題回復率達到100%，對顧客反饋的質量問題及時處理率達到99%，對產品定期的質量檢驗率達到99%等。
（四）確定員工績效考核指標。由上述可知，員工的績效考核指標包含了公司層面、部門層面和職位層面的KPI，但是在某個考核周期內是沒有辦法也沒有必要對所有的指標都進行測評的。所以，這就使得公司應該對考核指標實行合理的篩選。首先要根據各項指標的重要性來選擇，對于公司發展的不同階段會有不同的關注的側重點，因此所選出的指標必須是與工作的重點緊密聯系的。其次，要重視所選出的各個指標之間要有一定的支撐作用。因為在建立下一層面的KPI時是通過對上一層面KPI進行分解而得到的，所以，在選出下一層面的KPI時，要確定其對上一層面具有一定的支持作用，優先選擇關聯性較大的因素，還要使其占有較大的比重，這樣更有利于公司整體的發展。
結束語：綜上所述，要為A公司設計基于KPI的員工績效考核體系并將其合理應用，必須要深入了解公司的業務關注點，據此確定出公司層級、部門層級和員工個人層級的KPI，然后選擇出員工績效考核標準，確定合理的目標值。這樣就能夠有效地促進員工改善工作績效，進而實現公司強有力的發展。
我們天天提的人才競爭，實際上就是核心關鍵人才的競爭，企業的核心競爭力實際上就是核心員工在市場上的競爭力，所以選拔、培養、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重。績效管理體系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系。
A企業骨干流失分析
A企業是一家處于快速發展期的零配件制造企業，隨著企業的快速成長，發展規模的不斷擴大，那些與企業一起成長起來、經歷過痛苦創業期的骨干員工卻一個個先后離開了。骨干員工的離職不僅帶走了企業的一些核心技術和工藝機密，同時，那些流失到競爭對手企業去的員工直接增強了競爭對手的競爭實力，相應地削弱了企業自身的競爭能力。
A企業對后備人才培養雖有所準備，但一直跟不上企業的發展速度，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業陷入癱瘓。
究其原因，我們發現A企業骨干員工的流失主要是以下三個原因導致的。
一是企業績效管理過程中缺乏溝通，出現了常見的“鞭打快牛”現象，同時對任務目標的完成情況缺乏明確的績效考核標準。
從老板的角度來看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務就可以了。從員工的角度來看，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機會，但任務考核的標準是什么，完成之后可以得到什么獎勵，出現差錯之后會有什么樣的懲罰，都沒有明確的界定。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結果缺乏準確的預測。同時與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴重的不平衡感進一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。
二是缺乏與績效考核密切相關的薪酬激勵配套措施，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報。
俗話說“重賞之下必有勇夫”，如果說一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重賞。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標準和與之相對應的薪酬激勵制度。如果上面兩者都沒有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免。
三是中國傳統文化的影響，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對眼前的利益關注較多。但是企業要做大做強，就需要持續的資本積累，積累和分配是一對矛盾，如何理順這一矛盾是企業能否持續發展的關鍵。
在這方面蒙牛集團創始人牛根生提出了一句管理名言“財散人聚、財聚人散”，就是在企業發展期，創業者要把企業獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業創業者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業進一步發展，這樣的企業做不大也是理所當然的。
核心員工績效管理的關注點
績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實現對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結合。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發揮績效管理的作用。
1.明確績效管理的核心理念
績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標的實現提供堅實可靠的保障。對于企業核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，企業管理者的主要工作就是與核心員工明確各項工作的目標，以及在目標實現過程中提供所需要的支持與幫助，以協助其完成既定的目標。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關系。
2.防止“鞭打快牛”現象，培養核心員工的后備隊伍
就像本文開始的案例中那樣，領導者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實上，“鞭打快牛”的現象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。
當然，企業在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導致的核心員工流失。針對這種狀況，未雨綢繆，加強企業核心員工后備隊伍建設才是減少核心員工離職風險，保持企業持續健康發展的有效措施。
3.注重績效考核的激勵與約束作用
不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結果之后。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標以及績效目標的評價標準是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經過溝通共同確認的。如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那么對績效結果的認識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結果提出質疑。面對這種雙方都無法說服對方的結果，其激勵作用或是約束作用將無從體現。目標的設定與溝通是做好核心員工績效考核的關鍵步驟之一。
4.建立明確的績效考核結果應用方案
績效考核的結果可以應用于企業人力資源管理的各個方面，但不管是應用于哪些方面，都需要在考核之前進行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標才會產生努力工作的動力。核心員工工作中追求自我實現，對自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過相應的措施或方法來得到大家認可，這些措施或方法其實可以通過績效考核結果的應用來體現。
關鍵詞：國有中小企業 項目財務管控模式 構建方案
（一）研究背景
2015年國務院的《關于深化國有企業改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件。《指導意見》在強調資本重要性的同時，指出發展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優化企業財務管控模式，提升企業盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰的必由之路。
J公司是某國有中小型企業，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業規模快速增長，企業經濟運行中庫存材料出現積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優勢和市場競爭能力，提升企業盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執行過程中，通過對立項與評審、執行、給題、考核與激勵的細節出發，從過程上確保項目執行到位。
但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節；④各業務單元是根據財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發生之前和企業成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節措施，以保證項目目標的實現。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。
（二）研究目的
公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執行；在項目的執行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。
因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業自身發展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發企業項目管理活力，在企業項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業提供參考。二、項目成本管控相關理論
項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業創造價值。
從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數量的情況，同時也對項目執行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節約企業資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執行過程中經驗教訓的總結和執行結果的評價考核，這有利于指導企業后期項目的實施與執行，使企業項目管理逐步走向成熟。
三、公司項目財務管控模式構建
（一）財務管控模式構建基礎
J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。
1.組織架構轉變
原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現平均主義――部門內部吃大鍋飯的現象，不利于激發員工創造力，調動員工積極性實現優勝劣汰。（見圖2）
優化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現多勞多得。（見圖3）
2.項目績效激勵方式轉變
原績效分配方式主要以職能或業務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。
優化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉變
原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業務，項目對人員、戰略資金、獎勵資源無選擇權。優化后資源分配方式將實現雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優勝劣汰。
（二）項目成本管控方案
通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。
1.資源計劃階段
首先需成立項目組，項目經理與各業務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數。
其次進行資源配置，爭取內部優勢資源：根據年度預算資源的約束，通過對項目戰略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰略資金資源等達到項目目標的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業部設計經過設計優化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統開發，從軟件上保證項目財務管理模式的系統構建，推行了成本策劃管理系統，實現預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統實現項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執行結果對標。這些財務系統信息的實現為項目財務管控模式的構建創造了財務信息化基礎。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業成本管控的重要節點，將企業成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）
（b）項目可控利潤管控體系
項目可控利潤管控系統主要包括產品預算、合同報價、項目執行對標，通過比較合同報價與事業部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執行對標和合同報價可以控制整體執行偏差。（見圖5）
項目執行過程中通過對執行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。
4.項目評價與考核階段
益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統一；④各業務單元是能及時跟蹤項目執行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。
以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現，這些都對項目評價執行效果有影響。
五、結語
綜上所述，企業項目財務管理工作是企業項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）
項目執行整體利潤偏差由項目經理和事業部責任人負責，事業部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。
項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。
四、項目財務管理經驗總結
J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現降本成效，也與公司預算緊密聯系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效
圖4 項目系統成本管控流程圖
注：
策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優化后的成本，可用于考核設計降本力度。
一、人事勞資工作
2016年度工作亮點：
1、綜合計量工、輸油工技能鑒定點設立與建設工作。在竇經理、師經理的帶領下，經整體謀劃、多方努力，在油田公司領導、人事處、人才開發中心的支持下，同意在我公司設置兩個工種技能鑒定點，經過一年的艱苦努力，初步具備了兩個工種理論與實際操作鑒定能力，第一批次技能鑒定工作待人才開發中心批準后實施。
2、研究出臺公司青年人才培養方案。結合青年年齡特點，立足崗位實際需要，以職業生涯設計為基礎，以崗位交流、導師帶徒、學習培訓為抓手，公司制定青年人才培養方案，組織專題部署會。下步關鍵是抓好各項培養措施的有效落實。
2017年度工作重點：
1、加強人事勞資政策的學習研究，進一步提升政策理論水平。人事勞資工作涉及全員的切身利益，政策性強、關注度高、工作難度大，隨著人力資源信息系統的全面投入運行和上級合規性日常檢查的常態化，對人事勞資工作提出了更高的標準、更嚴的要求，因此也要求從事人事勞資工作的同志加強制度規定的學習、提升政策理論水平、強化工作的落實，從而提升精細管理水平。
2、落實全員崗位職責，加強全員績效考核，提升整體工作水平。全員績效考核工作是近年來油田公司年度重點工作之一，如何在原有工作基礎上，進一步明確各崗位員工的職責，加強日常考核與績效結果的運用，通過全員績效考核工作的有效開展，增強全體員工履職能力，減少日常生產管理工作中的“低老壞”現象，促進公司精細管理工作上水平。
3、加強項目用工技能培訓與教育，加強項目用工薪酬政策研究，細化日常考核與管理，發揮
4、學習借鑒兄弟單位經驗，加快管理軟件建設，提升鑒定點整體工作水平，盡早具備舉辦油田公司綜合計量工、輸油工技能競賽的條件。一是為公司全體操作崗位員工學習技能、取得多工種技能等級創造條件；二是為其中的佼佼者通過技能競賽取得優異成績，實現身份轉換創造有利條件。
二、企業管理工作
2016年度工作亮點：
1、合規管理。開展了上級對下級的招投標法律法規知識合規培訓（兩個層面：一是公司主要領導對副職的培訓；二是副職對分管業務部門負責人培訓），進一步增強了公司管理者合規管理的意識與能力。
2、法律合同管理。修訂完善了法律合同程序規范，進一步厘清了工作流程與重要節點，明確了各業務部門的工作職責；同時，通過參加工程項目例會，加強過程業務管控，提升了工作效率。
2017年度工作重點：
1、內控管理是管事的，合規管理是管人的。合規管理工作對象是全體員工，重點是各級管理和專業技術人員，明年要加強對全體管理者合規管理手冊與合同管理承諾的專項培訓，進一步提升合規管理的意識，筑牢清正廉潔和黨風廉政建設的防火墻。
2、業績考核工作。一是進一步加強考核政策的宣貫力度，細化日常QHSE.IC綜合管理日常檢查，強化考核制度的執行，促進精細管理工作落細落實。二是建議將月度HSE監督檢查、QHSE.IC綜合管理檢查結果統一納入月度考核，同時累計納入年度控制類指標考核，以此促進基礎管理工作上水平。
三、信息檔案管理工作
2016年度工作亮點：
1、加強帳號管理，精細梳理OA、ERP、財務系統、檔案系統等系統，消除賬號離崗不離線、賬號超限和錯誤信息等隱患，全年節約成本支出9.2萬余元。
2、本年度公司E6系統歸檔工作順利完成,實現了檔案歸檔率100%、準確率100%、完整率100%，公司檔案信息化建設工作穩步推進。為檔案查詢快捷創造條件，也為檔案管理服務公司的生產經營創造了條件。
2017年度工作重點：
有的企業反映，他們的審計部和財務部在一起辦公，審計部的工資會計每月只忙幾天，財務部的報表會計卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區分這兩個會計崗位的工作業績，首先要從崗位價值度上加以區分，然后再根據他們各自不同的崗位價值度區分出績效工資預算值，最后根據實際工作表現計算出他們各自應得的績效工資。
十一、如何對同一部門的員工進行成本等指標的考核？
這需要把握團隊考核的意義，有些指標是對整個部門進行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標沒有完成，可以扣減部門的考核分數，自然會影響到部門內每個人的考核結果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔節約成本的任務，如果可以，就按個人的任務指標進行考核，如果不能分清職責和責任，而強硬地將節約成本指標分解到個人頭上并進行考核，其結果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對維修人員的工作數量如何制定量化考核指標？
維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責進行考核，比如，幾個人共同修理5臺機器，結果在規定時間內只修理好了4臺機器，考核時可以根據每個人各自的崗位職責確定；二是可以按照工作標準進行考核，比如，修理一個螺帽的標準工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分數肯定不會在最高分數等級；三是可以直接按照集體考核結果作為每個人的考核結果，或按照幾個人共同修理好4臺機器的結果進行整體考核，各算分數。
十三、新老司機工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標準嗎？
開小車的司機崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業就把新老司機的工資確定為同一崗位級別標準。但是，新老司機的技術經驗和工齡是有區別的，而且在實際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標準，如果確定為一樣的崗位工資標準，老司機心里就會不平衡。解決方案是：新老司機的崗位級別可以有些差別，崗位工資標準要有區別，但績效工資的確定辦法應該是一樣的。司機的績效工資一般是按公里數計算的，這可以體現按勞分配原則。有的企業的司機的工資單元包括：崗位工資、津補貼、績效工資、獎金（按公里數確定發放），其中，獎金和績效工資是重復發放的，應當取消其中一個單元。
順便說明的是，有的企業的生產涉及多個行業，司機崗位也就相應很多，比如，小車司機、汽車司機、大客司機、貨車司機、大貨司機、特種車輛司機、工藝車司機、吊車司機、裝載機司機、推土機司機、挖溝機司機、鏟運機司機、攪拌車司機、塔吊司機、拖車司機、鑿巖臺車司機、卡車司機、下井車司機、客貨司機、運料車司機、吉普車司機、叉車司機、電機車司機、運礦車司機、電鏟司機、穿孔機司機、水車司機、挖掘機司機、小鏟司機、大板車司機、排土犁司機、軌道車司機。這些司機崗位的勞動負荷強度、危險程度、勞動環境都有很大區別，因此他們之間的價值度和工資標準應當有較大差別。
十四、對有些員工實施績效考核，工作業績或工作行為指標有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標如何進行考核？
對年度考核指標可以有三個處理方法：一是將年度考核指標的目標值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標的目標值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統一進行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業的績效考核指標做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優，根本起不到獎懲的作用。更嚴重的問題是，還有的企業的各個部門在實際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對這兩個問題，要采取強制分布法進行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因為部門考核是其他部門和相關人員對其進行考核，員工的考核要和部門考核結合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負責相應工作的員工考核也不會差；考核不好，負責相應工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題。考核一定要先明確目的，為什么要考核？怎樣進行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領導班子要發揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監督檢查機構；三要有“考核職責履行度”指標，對負責考核的員工和部門進行該指標的考核。
十六、有的企業反映，人力資源部是權力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標很容易完成，怎么辦？
首先，關于人力資源部在企業能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因為我們接觸的許多企業，人力資源部的工作很難受到應有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業內，考核指標在各個部門的難易程度要大致相當，不能有的部門的考核指標很難完成，有的部門的考核指標卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結果的，哪個部門與人力資源部有業務往來關系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進行全面考核，人力資源部考核指標的完成是多個部門和高層領導共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認識人力資源部的權力，要實事求是地對其工作業績進行考核打分。
十七、一些企業領導班子因抓生產而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？
這個問題是部分企業反映的問題。人力資源部一方面要創造條件積極推進現代績效管理，另一方面可先暫時采用第6講的九種常見的績效考核方法。運用先進的績效管理制度是要有各級領導積極支持、指導和介入的，績效管理是領導班子要負起責任的事，是各個中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導和員工參與，績效管理制度制定得無論怎樣先進，其實施的結局都將是失敗的。
***中寧賽馬水泥有限公司
自全區安康杯競賽活動開展以來，***中寧賽馬水泥有限公司認真貫徹落實集團公司開展的“安康杯”競賽活動，成立了由總經理李衛東同志為組長的競賽活動領導小組。在健全機構之后，小組對整體工作進行了布署，制定了有計劃、有步驟、有方案、有檢查的總體實施方案，公司領導明確要求，要通過積極開展“安康杯”競賽活動來促進企業整體管理工作向前推進。把“安康杯“活動內容融合到公司日常管理工作上來，活動小組快速行動，用最短的時間，提出并制定了詳細的切實可行的活動方案，內容涉及：安全教育，安全培訓，安全技能比賽，職業健康，企業文化建設，職工的業余文化活動，結合公司領導的精細化管理理念全方位開展工作。根據方案，狠抓落實工作，確保了每項計劃都能保質保量按時開展，活動小組實行責任到人，分工明確，全力實施。
以下是中寧賽馬水泥有限公司在安康杯活動中取得的一些成績和經驗：
一、實現安全環保績效目標：
已辨識危險源受控率100%；職業病發病率顯為0；較大安全事故率為0；輕傷事故率為0。環境綜合治理工作較2009年有較大幅度改善和提高，現場管理明顯改觀；
二、各項工作開展情況
1、優化管理組織結構，強化調度員的管理職能，促進綜合管理工作的有效進行。
年初，把安全環保、生產調度合為一體管理，成立安全生產調度室，從人員選拔、職責的制定等方面提出了較高的要求，擴大了調度員的管理職能，把生產組織、現場管理、安全管理、日常考核等工作有機的結合起來，保證了各項工作全天候的處于受控狀態。
2、加強安全環保的日常管理，安全環保管理較去年有了較大幅度的提升，現場管理明顯改善。
日常檢查中，改變工作方法，由過去發現問題直接考核轉變為現在的以下發整改通知單為主，同時在周四的調度會，利用投影儀對生產單位存在的問題進行通報點評，與存在問題單位共同協商整改方案實施整改，同時對于屢次不整改或整改不力的單位給予績效考核等方式，有效促進了各生產單位的整改力度，有力地推進了公司安全環保管理工作，安全環保工作有很大的進步。在集團公司6月份組織的觀摩活動中受到好評。截止9月底共發現安全環保隱患896項，已整改891項，有5項正在整改中，累計安全投入27.2萬元。對工作中整改不力、“三違”現象等嚴格考核，共計考核640次，考核金額54754元，同時對工作得力整改效果好的單位和人員實施獎勵2600元。
3、重視勞保用品配備及發放工作。
針對檢查過程中發現一些存在重大危險源崗位勞動防護用品種類不全，對員工的職業健康安全構成威脅的現狀，組織相關管理人員對所有崗位的勞動防護用品使用情況、樣式、實用性、種類是否齊全進行了全面徹底的摸排整理，擴大調整了部分勞動防護用品的發放范圍和種類，增加了防火服、皮裙子、工作服、皮手套、帶面罩的防護頭盔等防護用品，減少了高危作業的危險，保證了員工的人身安全。
4、及時對危險源進行辯識更新。
年初，組織各生產單位對危險源進行更新，對于新增的輥壓機系統采取從下到上的方法進行了辯識。由于去年余熱發電系統的危險源識別比較粗淺，8月份又根據運行過程中存在的危險因素，重新組織發電系統全體人員進行全面識別。同時結合集團組織的每一期安全經驗交流，及時補增漏識的危險源。現在危險源總數由2009年的14736個增加到15551個，并且所有危險源全部處于受控狀態。
5、重新規劃整治原料堆場，理順了人流、物流，消除了安全隱患
年初，針對原料場地車輛人員交叉作業，存在重大安全隱患的現狀，有步驟的對原料場地重新規劃并實施整治。經過大半年整治，各種原料界限分明，運輸道路流暢，同時在匯車路口設置了明顯的安全標識，從根本上消除了安全隱患。
6、積極開展“安全月”活動。
5、6月，策劃、組織實施了消防應急演練、礦山事故應急演練，通過演練，提升了作業人員的應急能力，掌握了應急救援程序，達到了演練的預期目的。6月份，派出2名員工參加了集團公司組織的安全事故案例宣講活動，組織員工積極參加安全知識競賽、優秀安全征文、優秀安全短信評比等系列活動，大力營造安全氛圍，豐富了職工安全文化生活，提升了安全意識和個人安全素養。主辦了以“原煤堆放、原煤均化、煤粉制備系統危險源防控”為主題的技術交流視頻會，得到了集團公司領導和各兄弟單位的高度評價，在集團其他子公司主辦的安全經驗交流會上，針對我們實際操作過程中存在的隱患和防控措施，充分準備經驗交流發言，受到集團公司領導的認可好評。
7、加強對外協單位的管理。
由各安全環保主管部門牽頭，安全員授課，多次組織外協單位的人員學習制度及規程。同時組織相關人員，深入外協單位作業現場檢查50余次，及時發現隱患，提出改進意見并跟蹤驗證，對整改不力的進行思想教育并給予考核。同時嚴格要求外協單位統一發放了工作服，按月發放勞保用品，有效促進了外協單位的安全管理工作，因監管得力今年外協單位未發生一起安全事故。
8、開展收塵設施的改造工作。
一直以來，水泥、熟料庫頂、庫底配料站收塵效果差，對環境造成很大的污染，特別是水泥配料庫底無組織粉塵污染尤為嚴重，由于粉塵太大崗位巡檢人員無法進入檢查維護設備。針對這一現狀，對庫頂、庫底所有收塵設備進行摸排檢查，制定整改計劃，按時恢復了庫頂收塵設備10余臺，利用以前閑置的2臺收塵設備對熟料庫底、水泥配料庫底揚塵進行了改造，有效減少了無組織揚塵，改善了現場工作環境。
9、編制了環境報告書
9月份，組織完成了《環境報告書》的編寫工作，為今后環境信息按期公開積累了寶貴經驗。
10、安全流程再造工作開展情況
（1）2009年完成了安全流程再造體系的文件編寫工作，2010年是體系建立推行實施的關鍵一年，我部門涉及危險源多，工作面廣，為認真抓好此項工作，年初組織各級安全管理人員對十大管理體系和相關安全管理制度進行了學習宣貫，有組織、有步驟的主動推行，使安全流程再造體系在我部門得到了很好的落實，有效促進了公司的安全流程再造的實施。9月份被中材集團公司評為安全流程再造優秀示范企業，在全集團推廣交流學習。
（2）修訂完善簽訂安全目標責任書。2009年組織各分管領導、部門、工段、班組從上到下簽訂了安全目標責任書，并嚴格一月一次的安全績效考核，在責任落實和績效考核上為安全管理工作提供了堅實的責任保證體系。
（3）修訂完善簽訂安全目標責任書。2009年組織各分管領導、部門、工段、班組從上到下簽訂了安全目標責任書，并嚴格一月一次的安全績效考核，在責任落實和績效考核上為安全管理工作提供了堅實的責任保證體系。
（4）實施”三級”安全監督檢查網絡。今年以來我們嚴格按照體系要求，實施公司級、部門級、車間級、班組級的檢查網絡，并建立檢查記錄，同時實施三級跟蹤驗證，真正把三級監督檢查落在實處。
（5）完善高危作業的檢查、審批程序。結合安全流程再造體系的要求，修訂完善高危作業的審批程序，增加了高危作業實施過程的檢查驗證，并建立了記錄。
（6） 嚴格要求生產單位及時召開班前班后會。當班安全生產調度調度組織各單位的當班班長召開會議，由當班調度對當班的生產情況、安全、環保等方面進行點評和總結，并形成記錄，促進了當班各項工作的開展。
11、有效開展了一系列培訓工作
（1）組織全體員工學習安全流程再造十大管理體系。5月份我們制訂了詳細的培訓計劃，由各部門組織，主管安全的人員授課，按計劃分批次進行培訓，提高全員的安全防護意識、安全操作技能、規范安全操作行為，除低安全事故，提升了安全績效。
（2）合理協調安排中材甘肅白銀公司人員的委托實習培訓，順利完成了兄弟單位新員工的培訓工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實習，我公司嚴格按照新員工上崗前的三級培訓要求對71名學員實施了培訓，并把人員分流到各單位生產崗位實施了師帶徒上崗培訓，明確“一帶一”（師帶徒）的責任，通過短短兩個多月，課堂、現場相結合的培訓方式，使他們全面掌握了工藝、設備、安全防護等方面的知識，具備了獨立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業文化在新學員中得到熏陶，達到了預期的培訓效果，培訓合格率100%。
（3）合理協調安排中材甘肅白銀公司人員的委托實習培訓，順利完成了兄弟單位新員工的培訓工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實習，我公司嚴格按照新員工上崗前的三級培訓要求對71名學員實施了培訓，并把人員分流到各單位生產崗位實施了師帶徒上崗培訓，明確“一帶一”（師帶徒）的責任，通過短短兩個多月，課堂、現場相結合的培訓方式，使他們全面掌握了工藝、設備、安全防護等方面的知識，具備了獨立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業文化在新學員中得到熏陶，達到了預期的培訓效果，培訓合格率100%。
（4）2010年 8月份開始，從社會聘請專業老師組織全體設備管理人員、設備維修工、電氣人員、化驗室檢驗、工藝管理人員、中控操作等人員進行培訓工作，營造了一個學技術、學技能的濃厚氛圍，實施5個月后，參加培訓人員的技術素質得到了較大幅度的提升，同時也為下一步技術人員的技能評定、薪酬改革奠定了基礎。
（5）組織對新員工實施崗前培訓。我們先后對新進廠的40余名新員工進行工藝、設備、安全、財會知識等方面的課堂培訓，又在作業現場明確師傅，明確責任，明確一帶一的關系，對新員工進行磨煉和煅煉，使新員工的個人素養、工作態度和業務素質得到了較大的提升。
（6）嚴格要求車間（工段）貫徹實施安全目標責任書要求，每月實施2次安全培訓，通過培訓，總結安全經驗，達到了提升安全管理水平，增強員工的安全意識和自我防范能力的目的。
12、加強職業健康管理，不斷增強企業凝聚力
公司從關心職工的身體健康入手，大力整治職工生活環境，改善職工生活條件，公司投入大量資金對職工浴室，活動場所，宿舍，食堂進行了改造更新。給廣大員工提供了舒適生活優美的生活環境，在三八節期間公司又開展了向女職工送健康體檢活動，使全公司七十多名女工在送健康活動中，愉快的度過了自己的節日。為了預防職業病的發生，公司又在七月份組織安排了全員職業健康體檢，真正切切的為公司員工辦了事實。
13、加強了企業文化建設，活躍企業員工的文化生活
根據競賽活動的總體部署，公司工會積極開展了第一屆職工健身運動會，整個活動和諧歡快，職工反響很大，此項有益的活動，公司將會長期堅持下去。為了提高生產工人的操作技能，在生產部門開展了崗位練兵和技能比賽活動，活動得到廣大員工的積極支持，取得很好的結果，對員工的安全技能，有了很大的提高，對生產設備和任務的完成起到促進作用。
通過開展安康杯競賽活動，我公司目前安全和生產形式良好，各方面工作都有了較大的提高，安康杯活動的開展，得到了集團公司各級領導以及中寧賽馬水泥有限公司廣大員工的支持，在以總經理李衛東同志為組長競賽活動組的努力下，取得了一點成績，但離我們企業深層次發展的要求還有差距，因此我們全體中寧賽馬人，將繼續努力以團結拼搏高效務實的精神共同開創企業美好明天。
一、激勵措施配套不到位
銷售企業對違紀違章的員工多采用經濟處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現優異的HSE貢獻者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現出來。總之，未能強調與落實遵章守規作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業中的運用
建立完善的成品油銷售企業HSE管理績效評估體系，應當依照全面系統、科學可靠、針對實用的原則。在充分考慮企業HSE管理的重點特點及各生產單位實際的基礎上確定好評估指標體系，再從專家經驗法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標進行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運用。所謂層次分析法，即把與決策相關的元素分解成各個子目標、子準則、子方案等層次，在這一基礎上再進行定性與定量分析。層次分析法其實質是一種將定性分析與定量分析相互結合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學地量化績效評估指標體系。其確定權重的基本原理是：把組成某一復雜問題的若干元素權重的整體性判斷轉變成對元素進行定量化“兩兩比較”。為達成這一目的，層次分析法多采用1—9比率標度法把各指標元素進行兩兩比較，進而形成判斷矩陣，再采用線性代數計算方法得出各指標的權重系數，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進行判斷矩陣的一致性隨機檢驗。針對績效評估的三級指標體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結果表達。下面以中石化某成品油銷售企業的HSE管理績效評估為例，運用上述層次分析法列舉的三級指標來與審核檢查評估的內容對應，來說明三級指標應當評估的內容及其對應的評估分：三級指標分為領導承諾與方針目標、法規標準、工藝危害分析，其權重系數分別計算為0.016、0.019、0.015。在領導承諾與方針目標指標上，建立的企業HSE方針目標與中石化集團HSE方針相一致，對應2分；宣傳HSE方針目標工作中，有證據表明向相關方進行宣傳對應2分，員工了解并且理解該HSE方針目標對應2分；目標的定期評審對應2分，其實現率也有從1到4的對應得分。在法規標準上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關外部標準并應用到企業管理細化為8個子項，各對應2分；每兩年評價在役裝置設施的安全性對應2分；標識規范標準過時或明令淘汰的設備則對應7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規工藝危害分析對應4分；危害分析評估組人員的要求對應3分；危害分析發現問題的記錄情況對應6分。
三、結束語
HSE績效考核經歷多年的發展，取得了廣泛的認可，并在我國成品油銷售行業中得到普遍運用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業的HSE管理績效評估體系，運用層次分析法可以對企業HSE管理進行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優缺點，促進HSE管理的持續改進，提升其管理體系的運行水平。
作者：葉瑛 單位：中國石油寧夏銷售公司
模具車間在公司領導的正確領導下，在各部門的大力支持和配合下，經車間全體共同努力，共制作模具 194 套，產值近700萬元。今年，公司進行了大刀闊斧的改革，完善制度，嚴抓管理，對員工進行了競爭上崗，干部、員工在思想觀念上有了很大提高。車間全體員工真抓實干，圓滿完成了生產訂單。現將全年的工作總結如下：
一：完善制度建設，夯實基礎管理
1：認真落實領導要求，改進考核方法，實行相關部門人員互評，使績效考核上了一個新臺階。
結合公司完善各項規章制度，為加強考評的公正公平，實行了各相關工序相互考評的辦法，每個人得分的多少，讓大家進行評議。工作干的好不好，讓大家說了算。這樣使每個人都增強了危機感，提高了責任心。
2：加強模具評審，特別是對每套模具結構由多名設計、鉗工班長、生產部參與，對復雜的加工工藝進行細化，最大限度減少失誤發生。
1： 在模具設計結構時，生產、設計對結構多人評審，對加工、使用等各個方面進行詳細考慮，極大減少了加工失誤。在一定程度上彌補了經驗少的設計人員的失誤，也使設計的整體水平有了較大提高。在試模現場對模具進行問題分析，能準確找到問題的根源，減少了試模次數，降低了成本。增強了員工的凝聚力。提高了員工參與積極性。
2：對生產領料嚴格控制，通過采取一系列措施，有效的控制了多領、冒領現象，提高了員工責任心，降低了成本。
3：強化紀律，注重現場管理。
在混亂的生產現場下，做不出高質量的產品。在管理中，對車間衛生區進行劃分，提出明確要求，每天檢查，將其結果和獎金掛鉤。這樣保證了干凈、有序的工作現場。
二：及時組織設計、鉗工對試模后的模具問題進行分析討論，選擇最好的改模方案，為鉗工精細化提供保障。及時處理客戶及注塑部的模具維修，維護工作，全年累積為注塑車間修模達300多次，為注塑車間完成訂單提供了可靠的保障。
三：作為基層管理人員，在做好生產安排的同時，平時大部分時間在生產車間，及時處理生產過程中存在的問題，為順暢生產提供了必要條件。通過積累實踐經驗，對解決問題能做出正確決策，保證了模具質量。
車間圍繞“提質、降耗、增效”的工作方針，在質量管理方面主要做了：
1：通過不定期組織學習操作規范，對一些好的方法及時推廣，不斷提升全體員工的質量意識和技術水平。
2、本著“設備是基礎”的原則，加強設備維護保養，確保在用設備完好，以高效的設備保障在線產品質量。今年請了專業的維修公司對對沙迪克火花機，線切割進行了維修，緩解的公司購買新設備的壓力。
3:利用新購置的小鉆床，嚴格控制能鉆、鉸的頂針孔、掛臺，決不允許用線切割、火花機加工。有效地降低了成本。
4、加強精加工自檢，每天、每個人對自己完成的工作進行檢測，并在圖紙上做好記錄，提高了員工責任心，減少了失誤發生。
四：加強車間安全管理工作，強化職工安全意識
根據“安全第一、預防為主”的安全方針，強化職工安全意識。在多次班長會、全體會上，重點強調容易發生安全事故的，并制定相應的獎懲措施。通過以上工作的開展，全年無重大安全事故發生，職工的安全意識、操作技能、自我防護意識和能力普遍提高和增強。
工作中的不足：
2014年，雖然能及時完成各項工作，但也存在很多不足，具體表現在以下方面：
一：由于個人能力有限，未能全面貫徹領導的管理意圖，以后應不斷了解、領會、接受、運用先進的管理制度及管理理念。提高自己的理論素養和企業管理能力，以便更好的開展工作。
二：管理力度小，不能大刀闊斧的改革創新，對每套模具技術性問題關注過多。以后應將精力重點放在定政策，找方法上。
三：個別模具效果不理想，比如松下蓋子模具，雖然對鉗工班、工序安排了水平較高的員工進行操作，也費了大量精力，最后也沒有達到客戶要求。有些客戶也提出了一些意見。今后要嚴格要求，詳細評審，發揮出公司最高技術水平。
四：生產過程中還有不少地方在節能降耗中可以挖潛，進一步降低生產成本。
下一步的打算：
一：積極貫徹公司方針政策，落實好公司領導要求，學習、落實各項技術規范、加強培訓，提升車間的人員素質和管理水平。
二：認真推行績效考核，不斷改進，使考核公正公平，起到增強員工危機感、提高員工積極性、增強員工凝聚力的作用，實行“能者上，庸者下”的優勝劣汰制度。
三：細化管理。完善生產工藝，改進加工方法，對能利用車、銑、鉆等粗加工設備的，不準使用精加工設備加工，進一步降低成本。
四：注重內部培養人才，積極學習外界先進的設計方法及加工工藝，打造一只技術過硬，凝聚力強的隊伍。
