時間：2022-06-23 14:12:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇晉升培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？
二是組織的繼認要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？
三是職位的培訓需求：如何利用職位的任職需求開發出該崗位的培訓要求，要培訓哪些內容？具體如何操作？
四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當需要晉升的時候又有哪些依據可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？
五是怎么評價員工：在績效管理上過去是對員工工作結果的總結，現在是如何評價員工在該崗位上的貢獻？
六是怎樣回報：員工在企業中的表現如何體現在他的薪酬福利等回報中？
在構建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業人力管理的主體結構進行變更與調整，傳統的人力模塊過去的中國企業一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業人力資源的架構中都是以模塊為企業的人力資源工作分類。事實上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨自發展，無法權衡到企業人力資源的整體協調，有時候某一個模塊變得很強，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業來說是非常不利的，企業人力資源管理因以人才發展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據市場需要整合成四個主要工作內容既任職聘用與調配、定級調薪、職位晉升選拔、技能提升培訓（如圖1）。
任職聘用與調配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結構化或者非結構化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。
定級調薪：將薪酬福利調整為定級調薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業中薪資級別的評定，員工可以根據任職表現達到一定匹配后可以進行調級與調薪，使得企業的調薪更加客觀、明確也顯得更加公平。
職位晉升與選拔：改變了過去傳統的職位晉升，建立起各崗位的職位發展雙通道，員工可根據自我發展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統，能較為全面的體現員工的價值，對人才的選拔與培養有著極大的影響。
技能培訓提升：改變了過去傳統的培訓模式，以匹配崗位為基礎的技能培訓。過去的培訓以員工想要什么培訓就做什么培訓為主，而任職資格體系下的培訓而是該崗位需要員工哪些技能就培訓哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓計劃，有針對性的進行培養。這樣既讓培訓有了明確的指導性、又讓培訓效果大大增強，使得培訓變成員工工作中所必備的項目。
在任職管理體系建立上，企業需要根據實際情況對任職資格構建的進行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標準體系。崗位任職管理體系構建分為三大框架：
職業發展通道：即建立企業職類、職群體系，將企業各崗位進行分類與歸類，并根據企業發展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發展等問題。
任職資格標準：以員工任職資格為基礎，涵蓋員工的工作經驗、學習經驗、核心素質等方面的內容，與企業任職崗位所匹配。
資格等級認證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎，對員工進行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據的數據，實現員工能力可數據化。
通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構（如圖2）。
主動服務自偵辦案。我院深入學習貫徹《人民檢察院司法警察執行職務規則》和《__省檢察機關司法警察協助職務犯罪偵查工作實施細則》，不斷建立健全檢察官與司法警察相互協作、相互配合、相互制約工作機制，充分發揮司法警察在查辦職務犯罪工作中的職能作用。
協助參與追逃工作。我院司法警察部門與相關部門相互協作、密切配合，充分發揮職能作用。研究和探索追逃工作的特點和規律，不斷提高追逃工作實效。
積極服務刑檢辦案。建立和健全司法警察服務刑檢辦案工作制度，完善司法警察保護公訴人出庭安全的工作措施，努力為刑檢辦案提供警力保障。
大力開展警務協助。不斷建立健全上下聯動、左右互動警務協助工作機制。進一步規范警務協助內容、程序，確保警務協助依法、規范進行。
狠抓辦案安全保障。我院深入開展辦案安全防范教育，不斷強化司法警察責任意識、安全意識，增強司法警察安全防范工作主動性、自覺性；健全辦案安全防范機制，堅持行之有效的安全預案、風險評估等制度，不斷總結完善安全防范新舉措，提高辦案安全防范/，！/的針對性、實效性；建立警務巡查制度，對司法警察規范履職行為、落實辦案安全責任制等情況加強監督檢查，確保辦案安全防范措施落到實處。積極參與處置突發事件，維護檢察機關的辦公、辦案秩序。
大力加強業務培訓。我院抓好授予、晉升警銜培訓，嚴格按照省院規定的培訓對象、培訓時間、培訓內容組織訓練，做到應訓必訓，培訓不合格者不得辦理授予、晉升警銜手續；抓好新任司法警察培訓，對新進人員加強應知、應會知識的學習，使其盡快熟悉崗位職責及警務技能，以適應司法警察履職工作需要；抓好業務骨干培訓，組織司法警察部門負責人、各類技能骨干培訓，努力提高組織、管理、協調能力，努力培養一批技術能手、專業尖子。
大力加強崗位練兵。我院按照《全省檢察機關司法警察開展崗位練兵技能比武實施方案》的要求，廣泛深入開展崗位大練兵活動，努力提升全體司法警察的技能水平和實戰能力。
按時做好警銜晉升工作。我院認真貫徹落實《中華人民共和國人民警察警察警銜條例》、《人民檢察院司法警察警銜工作管理細則》，嚴格審核，嚴格把關，做到符合晉升條件人員的晉升手續當年辦結。
注重新進人員質量。我院對擬授予警銜人員，嚴格執行高檢院、省院規定的年齡、體能、健康條件，杜絕遷就照顧；從其他警種調入檢察機關擬擔任司法警察的，嚴格執行審批程序，未經省院批準，不得更換警銜標志手續；暢通補員渠道，補充司法警察堅持面向社會公開招考錄用，努力改善隊伍年齡、知識結構。
規范辦案工作區建設。我院認真貫徹落實高檢院《人民檢察院辦案工作區設置和使用管理規定》，辦案工作區布局合理，功能完備，設施配套。已建成辦案工作區尚不規范、設施設備不完善的，及時整改、規范，消除安全隱患。抓好辦案工作區使用管理，不斷健全完善辦案工作區使用、管理、維護以及安全檢查、檢醫聯動、檢警配合等規章制度。總結推廣辦案工作區使用管理經驗，不斷推進辦案工作區使用管理工作規范化。
加強警用裝備的配備、管理。我院認真貫徹落實《人民檢察院司法警察裝備配備暫行規定》，按照保障必需、逐步完善、實用高效、安全可靠的原則，配齊、配全警用裝備，并根據相關規定及時更新、換代。建立健全警用裝備管理、使用、檢查、維護工作制度，提升警用裝備保障能力。
【關鍵詞】 專業人員 培訓 機制 方法
員工教育培訓是企業生存和發展的前提。一個企業、尤其是現代化的電力企業，員工教育不僅成為企業管理、完成生產目標的最重要組成部分之一，也是企業提高員工素質的主要途徑。隨著電力行業新技術、新工藝、新設備的大面積推廣應用，電力企業對專業技術人員綜合素質的要求越來越高。企業雖開展了多種形式的培訓，但培訓成效與企業的期望還存在較大差距。究其原因，既有培訓機制的問題，也有培訓方法的問題。
1 準確把握成人學習特點
企業員工培訓屬于成人培訓范疇，因此其培訓機制與方法必須符合成人學習的特點和規律。
1.1 成人學習動機明確
現階段，我國成人的學習動機主要表現為三個方面：一是有利可圖，通過學習提升自身的價值，拓展自我發展空間，獲取更多的勞動報酬；二是現實應急，學習短缺技能，應付手頭工作，解決面臨問題；三是滿足興趣，通過對新知識的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個方面中，有利可圖、現實應急占主導。
1.2 成人學習自我導向性強
成人學習是一個在環境分析的基礎上針對自身實際選擇性的學習過程，追求自我決定、自我負責、自主學習，對外部強行施加的學習安排、內容、方式往往不愿接受，應付、排斥心理傾向嚴重。受自我導向作用影響，自主學習與被動學習在過程和結果上形成巨大反差。
1.3 成人學習具有明顯的階段性特征
成人學習行為發生的根本誘因在于各種動機的驅動，而動機的產生則與具體的職業發展階段密切相關，因此，不同的職業發展階段具有不同的學習特征。新進廠畢業生，最初動機是希望通過自己優異的表現，盡快獲得企業認同，以便立好腳、起好步，所以學習的熱情最為高漲。對已走上專業管理崗位上的員工，隨著對崗位業務掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩定，學習的激情會慢慢淡化，甚至懶于學習。
2 培訓的思路與框架
了解成人學習特點，就可以有的放矢的確定專業技術人員培訓的思路與框架。
2.1 用機制激發學習的熱情和動力
成人學習功利性的特點，決定了專業技術人員培訓必須與其個人發展、薪酬收入相掛鉤。在實踐中，可以圍繞“晉升機制”、“淘汰機制”、“激勵機制”做文章。通過“晉升機制”、“淘汰機制”的建立和運作，可以使專業技術人員學習的習慣長久保持，將學習貫穿到職業生涯全過程中；通過“激勵機制”的建立，可以端正專業技術人員接受培訓的態度，變“要我學”為“我要學”。
2.2 用方法保證學習的效率和質量
成人自我導向性強的學習特點，決定了應盡量減少強制性、灌輸式培訓方法的使用。下圖描述了職業發展階段與培訓方法的對應關系（如圖1）：
可以看出，專業技術人員培訓工作貫穿在專業技術人員職業生涯的全過程中，是一個綜合性的大系統。在這一大系統中：崗位職責描述是基礎，明確培訓方向和內容；崗前技能學習、在崗能力提升是日常培訓的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績效評價、崗位晉升、薪酬獎勵是培訓工作的推動力、加油站，是培訓工作持續運轉的重要保證。
3 配套機制的實施
3.1 晉升機制
晉升機制有效實施的前提是每一名專業技術人員都能準確了解自己技術水準達到一定標準后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關的。與晉升機制配套的措施是公開選拔，分兩步進行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎；第二步是公開競聘，以競聘大會的形式進行，參加投票的人員要覆蓋到各相關層面，既要包括主管領導、本專業技術專家、技能專家，也要包括一線班組長、操作人員等。
3.2 淘汰機制
淘汰機制是一種強制、震懾機制，如果在崗專業技術人員綜合素質和工作績效不能持續滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實踐中，因淘汰機制的直接結果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機制的建立與實施相比，其難度往往更大，這主要是我們長期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機制不能有效建立，慵懶、不思進取的工作氛圍就會蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業的需求、現有崗位人員整體技術水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
3.3 激勵機制
隨著人力資源管理理論的發展和實踐經驗的總結,如何
防止公共權力的濫用和權力的腐敗,如何提高公務員的工作效率,調動公務員工作積極性和創造力,如何建設高素質、高水平的公務員隊伍,如何建立科學、操作性強的政府人力資源管理體制等問題已成為學者和政府工作人員討論的焦點之一,而解決這些問題的重要途徑之一就是完善公務員的激勵機制,雖然目前我國公務員的激勵機制已經形成一定的規范,也發揮了很大的作用,但是這些激勵機制相對制度化,缺少人性化,也就是說還沒有完全從以人為本的角度出發,沒有真正激發公務員積極工作的內驅力,因此現行的公務員激勵機制還需要進一步的改革和完善。
目前我國公務員激勵機制的主要方法及其存在的缺陷
目前我國在公務員人力資源管理中采用比較普遍的激勵機制主要有:薪酬制度、晉升制度、考核制度、福利制度、培訓制度等,下面重點闡述這幾種制度。
(一)薪酬制度
隨著中國經濟的發展,公務員的薪酬標準也隨之上調,從《公務員法》的具體規定中,可以看到,現行的公務員工資由級別工資和基本工資兩個部門組成,而且對每項工資的標準也有具體的規定和說明。由于公務員工資相對穩定,福利也較好,這就吸引了社會各界人士紛紛參加公務員考試,以便能進入公務員隊伍,這些都有利于公共部門廣泛吸納優秀人才,提高公共部門的人才儲備量,從而提高公共部門的工作效率。雖然這些都能產生積極的作用,但對于激勵公務員積極性方面,還存在一些有待完善之處:首先,公務員工資雖然穩定但不高;其次,平均色彩比較濃厚;再次,公務員工資提升的速度相對滯后。
(二)晉升制度
起實施的《公務員法》設立了公務員“職務晉升”與“職級晉升”并重的晉升制度,從這個規定上可以看出,即使公務員的職務沒有得到晉升,也可以通過職級晉升來提高自己的待遇,同時也開拓了公務員的晉升渠道,減小了職務晉升所帶來的壓力。但是,隨著新公共服務理念不斷深入人心,中國的行政改革的不斷探索,公共部門結構扁平化趨勢也就日益突出,這就使得公共部門中的公務員的晉升計劃受到限制,從而導致了一個不利的后果:“由此造成公務員工作積極性不高,行政效率不高,從而影響了政府部門目標的實現。”由上面的分析可以看出:晉升不是很容易的事,還不能成為公務員職業生涯中的一個寬渠道,這就可能在一定程度會影響公務員們的上進心、積極性。
(三)考核制度
公務員考核制度主要是指國家公共部門對公務員的思想道德水平、工作態度、工作能力和工作成果等進行考察,并最終以量化的形式做出評價。我國現行的公務員考核制度,是在吸收了我國古代考核制度以及國外人事管理經驗的基礎上,再結合現代公共部門的工作實際而確定下來的,包含了考核公務員的具體項目、考核的原則、考核的標準、考核的方法、考核的程序等各項的規定與說明。不可否認,這些考核結果有參考價值,對公務員也有一定的激勵作用,但是也存在一些不盡人意之處:第一,考核標準與內容不夠具體。這就造成在對公務員的實際考核中,缺乏詳細和具體化規定,從而造成考核的結果不盡人意,影響了考核結果的有效性。第二,績效考評與原宗旨相悖。進行績效考評原意是為了監督公關員的工作,防止公共權力被異化,激勵公務員的工作積極性。然而某些不正之風,使考核成為結交好友的機會,績效評估沒有發揮原本的作用。另外,績效考評是被動的監督,缺少自覺性。以上的不利因素都是考核成為了例行公事的“走過場”,缺乏真實性和有效性,不能在真正成為公務員的激勵機制。
(四)福利制度
我國公共部門公務員享受的福利制度也有相當長一段時間了,好的福利和就業壓力是“萬眾齊心”考公關員的一個重要因素。目前我國的公務員享受醫療、衛生等多方面的福利,但是,隨著經濟的發展,醫療改革、住房改革、企業改革等各項改革的不斷深入,公務員福利制度方面的優勢就日趨不明顯,與社會大環境存在一定不和諧,因此現行的福利制度還不足夠適應當前的新形勢、新體制。以福利分房制度的改革為例,公務員這項福利制度在無形中失去,而工資水平又跟不上房價水平,這就在一定程度上無形地降低了公務員原來所享受的福利待遇,也就挫傷了公務員的工作積極性。
(五)培訓制度
培訓是提升公務員素質和提高公務員行政效率的重要方法之一。目前,我國公務員培訓主要由以下幾種類型:“培訓分為初任培訓、任職培訓、專門業務培訓和更 本文章共2頁,當前在第2頁 上一頁 [1] [2] 新知識培訓,培訓科目涵蓋了公共必修課、專業必修課和選修課等多個方面。”培訓主要是為了讓公務員熟悉工作內容、工作環境,增加新知識以提升公務員修養和提高工作效率,所以,從根本目的上看,培訓也是一種激勵方法。但培訓內容不一定能跟得上時代的發展。另外,培訓制度和培訓體系還不健全,這些都使此種激勵方法不能收到很好的效果,同樣需要進一步的改良
和完善。
建立軟性激勵機制的必要性和必然性
以上所闡述的激勵機制都屬于外部的規章制度,具有法律性、強制性、外部性,或者說是“硬性的規定”。本文欲針對這一特點探索一種新的激勵機制——“軟性激勵機制”。相對前面闡述的幾種激勵機制而言,這種激勵機制是建立在人的心理基礎上,本著以人為本的原則而提出的,它的產生具有現實的必要性和必然性,具體如下:
首先,現有的激勵機制外部性。從上列的綜述中可以看出,目前在公務員人力資源管理中采用的激勵方法主要是物質上的補貼鼓勵,外在的監督管理,職位的升降激勵等,也就是說這些激勵方式都比較直接,具有誘惑力大,見效快的特點。而對公務員能產生潛移默化作用的文化心理,道德的熏陶和自我約束等面的激勵相對不夠重視,比如,公務員的家庭狀況,情緒波動、興趣愛好、民主參與,職業倦怠等。目前,隨著公務員制度的不斷完善,公務員隊伍的經濟收入水平提高、福利待遇有所改善,社會地位也逐步升高,這些都吸引了大量優秀的人才加入公務員隊伍,但進入后,這些公務員的優勢不一定能得到發揮,公務員的個性特點未必得到重視,也就是說,公務員在工作時不一定有發自內心的積極性和工作熱情,造成公務員工作效果與預期不相符合。而我們知道內因是改變事物的根本原因,因此要提高公務員的工作熱情,就應當從他們的心理出發,建立軟性的激勵機制。
其次,現行的激勵機制不夠成熟。當前激勵機制存在一些缺陷,會影響到公務員的工作情緒,因此建立新的激勵機制成為現實的必然。第一,滿足不了公務員的需要。雖然公務員可以通過晉升、加薪、培訓等滿足個人發展的需要,但是機會相對不多,而且這樣的機會是否可以通過公平的競爭取得,還有商榷的空間。這樣,公務員就容易對自己的能力產生懷疑,容易形成干好干壞都一樣,主要靠關系的錯誤觀念。抱著這樣的悲觀情緒,就不能使公務員積極投入到工作中。第二,家庭不被考慮在內。公務員的工作需要家庭來支持,因此家人的關懷也是很重要的。中國的傳統觀念是“舍小家為大家”,提倡為工作無私奉獻,但要每個公務員的所有家人都做到這一點是比較困難的,因此需要家庭成員了解其工作狀況以支持其工作。
再次,以人為本的管理思想使建立軟性管理機制成為必然。以人為本的管理思想,就要求“以公務員的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作,并在工作中充分地考慮到公務員的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發計劃和政府文化建設,使公務員能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性,從而提高工作效率、增加工作業績,為達成組織發展目標做出最大的貢獻。公務員是重要的人才資源,公務員本身必須得到尊重和公平的對待,如果得不到信任和關懷,他們很難在組織行政行為中同樣地對待公民。”也就是說要以人本的思想構建公務員的心理契約,從以事為中心的觀念轉為以人為中心,充分考慮公務員的個性特點,為其安排適合的職位,以充分調動其工作的積極主動性。構建和諧的行政文化和團隊合作精神,不斷提高公務員的工作能力和敬業精神,同時也滿足公務員對職業生涯發展的需要和其他需要,激發他們的潛能,最終實現公務員的全面發展。
建立有效的軟激勵機制具體方法
(一)制定公務員心理契約
這種激勵方法已得到學者們的研究,我認為1962年萊文森等人(levinson,price,et.)的解釋比較具體明確,他們“心理契約”的解釋是“組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總合”,這些期望都具有內隱特性,其中有些期望相對更加明確,比如工資;而有些期望更加模糊,僅僅是通過間接的揭示,比如長期的晉升前景。這與社會契約論有類似之處,社會契約論是政府與公民之間的契約,它也是隱含的,未公開說明的。公務員的心理契約則是公共部門與公務員之間的契約。也就是說公共部門與公務員之間存在一種穩定的契約關系。這種隱形的契約會對公務員的行為起到自我監督的作用,從內心來調整工作的狀態。而公共部門,也是根據這個契約來對公務員進行獎勵和懲罰。當然在實際操作中也會遇到一些困難,比如這個契約的內容有哪些,怎樣才合理等。因此具體做法是:先讓公務員根據自己的能力和需要,寫出個人近期目標和長期目標,同時公共部門也根據該公務員所在的職位,寫出公共部門對其要求,在公共部門與個人協商后,最終訂立公共部門與公務員之間的契約,同時盡量把目標與任務細化,并且允許他們有恰當的調整,一段時間后再根據這個契約來對該公務員進行評價和獎懲。這樣容易使公務員自身產生壓力而激發他們的工作熱情。
關鍵詞：績效考核事業單位應用研究
一、目前事業單位績效考核存在的主要問題
(一)觀念陳舊，認識不到位
目前，部分事業單位仍然停留在傳統人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現在領導層把主要精力放在抓業務工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質量；被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核內容形式化，缺乏標準規范
考核內容缺乏具體的量化標準，或量化指標不細致不系統，缺乏科學性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據可查。考核的等次不能嚴格按規定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優秀指標控制不嚴。
(三)指標設計流程過于簡單、量化不足
績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。績效考核指標的制定過程往往是上級下達的績效指標,指標設置的合理性沒有得到應有的重視,指標制定后缺乏及時調整修訂,致使某些指標失去了績效考核的意義。
(四)缺乏對績效考核必要的培訓
在實際工作中,對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓和輔導。績效考核不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性,進而影響人力資源管理其它環節的有效性。
(五)不重視考核總結
考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發揮。
二、事業單位績效考核工作的創新途徑
（一）重視和完善績效考核工作
1.提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發揮作用。
2.明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標，每個指標再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據得分情況確定獎勵標準，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。
3.堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關，才能確保考核的科學性、公正性、嚴肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應的激勵、促進作用。
4.重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節問題。事業單位可采取以部室或科室為單位，每月進行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。
5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業務能力、工作業績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。
6.考核工作要有專管部門及專人負責。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔起來，并作為日常工作去做，要有專人負責。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作總結，加強績效考核反饋環節。首先，考核工作結束后，應認真及時總結績效考核中的經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時，根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核反饋，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
（二）重視考核結果的應用
1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。事業單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發放變得復雜繁重。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
2.必須明確績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優點和不足，用人要揚長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發揮自身優勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據。
3.必須明確績效考核與教育培訓的關系。從主觀上講，事業單位教育培訓責任機構非常希望提高培訓教育的實效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓的，而這些人因為缺乏何種技能、知識和經驗，而不能充分發揮現有的能力，或不能勝任現在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓責任機構所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進行普及教育的，諸如繼續教育合格率達到百分之多少、政治理論學習參加人數達到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓的責任者所關心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經費等等，而不能真正解決教育培訓所應解決的根本問題。
改變這一切的起點是把教育培訓的責任轉移到各部門領導身上，使現場監督和管理者成為教育培訓的直接責任者和擔當者，使得現場監督和管理者不僅負有完成工作的責任，負有使部下更好地工作的責任，同時也負有教育培訓部下的責任。然而把教育培訓與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統的考核，把教育培訓與工作銜接起來。首先，把指導、教育、幫助和培訓本部門人員作為部門管理者的責任，并列入日常考核內容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導和培訓職工的過程，即所謂“崗位培訓和教育”。第三，把日常考核結果積累起來，作為單位人力資源開發的第一手材料交給培訓部門(日常考核結果中包含有關個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領導指導、教育的情況，個人的努力結果和個人的希望等等)。另外，依據每個人的工作情況和崗位培訓教育情況，單位的教育培訓部門可以在情況匯總、分析的基礎上，按單位整體要求，制定和實施培訓、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。
三、結束語
隨著事業改革的全面推開，事業單位的績效考核工作也將進入一個全面推廣和深化的時期。對于大多數單位來說，績效考核工作是全新的工作，也是對原有管理理念、管理方式的挑戰。對于各單位的領導和人力資源管理部門來說，如何在穩定的基礎上，科學有序地引入績效考核體系，將是未來一個階段事業單位人力資源改革與管理工作中的熱點話題。只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據，才能充分發揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。
參考文獻 ：
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㈠關于員工招聘
【問題】店面銷售人員年齡偏大。但缺乏銷售激情，銷售欲望不強，也會影響店面銷售業績大幅提升。
【建議】
1.明確選聘標準
尋找適合崗位的人才，招聘到一個不適合公司的人才。并制定一個可量度的標準選擇人才，人力資源管理最重要的一個環節。公司應當更多的精力與時間選聘員工，對于很快提高店面銷售額來說是不值得的但公司的長期發展是需要對人才的儲備以及長期培養的
每一次招聘中，員工選聘方法：首先是員工學歷結構方面。要盡量挑選大專以上學歷的求職者，知識面廣，可塑性大，富于進取心，經過重點培養，會成為公司的中堅力量，這部分員工應占到整個店面員工總數的五分之一到四分之一左右；高中或中專學歷的員工，應占到店面員工總數的大部分。
對目前店面里員工銷售能力重新鑒定的基礎上，其次是員工年齡結構方面。進行業績末位淘汰，部分業績較為突出的可以留下繼續工作。空出的名額招聘現在即將畢業或者工作經驗不足
對受過珠寶相關專業教育的新員工，再次是員工的知識或專業背景。要鎖定在大專或者本科院校。珠寶專業的特殊要求，需要店面里有一兩名員工具備良好的專業背景，因此應對高校和專業都有一個較為明確的要求。此外，對具有銷售工作經驗，特別是從事過珠寶行業的也要少量招聘幾人，可以對員工進行有效的傳、幫、帶”相互擬補不足之處。
2.員工招聘渠道
面向社會還是面向院校？認為應該兩者兼用。珠寶專業人才應引進一到兩名，店面招聘員工。可供選擇的學校有中國地質大學（武漢）珠寶學院、深圳大學珠寶學院等。與珠寶相關的地質專業的學生也可在招聘范圍內考慮。面向社會招聘主要是接受能力強、形象靚麗、氣質高雅的員工，但人數不宜過多。
信息傳播范圍廣，招聘方式：一是廣告。速度快，獲得的應聘人員的信息量大，可選擇的廣告媒體包括網絡等。二是校園招聘，對于應屆生的招聘可在校園直接進行，主要有招聘講座和學校應屆畢業生辦公室推薦等。
㈡關于員工培訓考核
【問題】員工培訓不夠系統。員工缺乏危機意識和競爭意識，整個員工隊伍進取心不夠。
【建議】
1.加強新員工培訓工作
以及珠寶專業知識等方面的內容為主。培訓方式可以集中與和老員工一對一的帶，培訓應以企業文化、基本制度、服務禮儀、行為規范、店面操作流程。店面應當注意感情的培養，表現出店面的誠意與熱情，讓員工有一種家的歸屬感。
2.培訓考核
店面應當場評估。對新員工試用期內表現、試用期績效等，對員工的每一項培訓。一并填入員工培訓成績考核評價表中，作為員工晉升和嘉獎的重要依據。
㈢關于員工晉升問題
【問題】店面現有的員工晉升通道單一。形成良好的競爭氛圍。
【建議】
構建良性循環的人才梯隊，為了完善店面的人力資源成長機制。實現公司可持續發展的目標，店面應重新制定員工晉升制度。
第一種，員工晉升可分為三種類型。職位晉升、薪資晉升；第二種，職位晉升、薪資不變；第三種，職位不變、薪資晉升。
年底進行統一晉升員工；不定期指在年度工作中，員工晉升的形式分為定期或不定期。定期指店面每年根據自身的營業情況。對店面有特殊貢獻，表現優異的員工，給予學習和晉升的機會。
二、薪資與獎勵制度方面
【問題】目前。對于個人的協助銷售獎不明確，而且獎勵考核的時間比較長，不利于激發員工銷售積極性。
【建議】
對于輔助銷售分數最高者應當進行適當獎勵，1.應該對現有的薪資制度進行適度調整或增加店面評比活動分成日評比”同時。從而激勵輔助銷售人員在與顧客溝通過程中發揮出更大的作用。
可酌情設立以下獎項：2.根據店面的實際情況。
一是珠寶成交率、顧客填寫意見反饋表最高分數獎。
鞭策輔助銷售人員能夠及時有效地支持主銷人員的工作。二是最佳協助獎。
三、店務管理方面
【問題】店面現有工作崗位的劃分缺乏系統性。導致員工執行力下降。
【建議】
以使店面衛生清潔、迎賓服務、珠寶陳列等各個細節的工作都有專人承擔監督責任，1.店面應增設衛生專員、禮儀專員、陳列專員等三個職位。把相關管理工作落到實處。
由每一名營業員負責一節柜臺及柜臺區域，2.店面的全部柜臺實行分節管理。并且增設專員（衛生專員、禮儀專員、陳列專員）并分別進行專項監督，從而進一步提高柜臺衛生和貨品陳列水準，提升珠寶的品牌形象。
四、銷售方面
㈠關于促銷活動
【問題】促銷活動執行力度不強。營業員對于促銷活動介紹不到位或不主動介紹，使得顧客不能夠非常清晰的解活動內容，大大降低了促銷效果。
【建議】店長加強對銷售人員培訓。促銷活動前進行培訓并考核。
㈡關于潛在客戶信息
【問題】營業員對于走進店內的消費者。對于潛在客戶的信息掌握得不夠全面。
【建議】店面增設“顧客意見反饋表”要求銷售人員在銷售過程中。進而建立起潛在消費群信息數據庫，將意見反饋表歸納到銷售流程中來，并做好意見表使的培訓。
㈢關于店面團隊精神
【問題】店面營銷人員由于形成團隊時間較短。對“2對1銷售模式”還不能很好地適應。
【建議】人。也是企業發展的根本。都說人才難找，卻一直認為人盡其才，則皆為人才。就我店面而言，規模雖然不太大，但也五臟俱全，雖然不能象大企業那樣每個部門都分的清清楚楚，每個職位要做的事卻還是少不了只不過經常是一人身兼多職罷了如何在店面里發揮大家的長處避開個人缺點，一個我用人的關鍵。店面的生存與發展在很大程度上靠的銷售業績，所以建立一個有團隊精神的銷售隊伍就是店面用人的重中之重。培養店面團隊精神，認為可通過以下幾種途徑：
采取情景模擬、角色扮演、趣味游戲、小組研討等方法，1.組織員工拓展訓練。以體驗式培訓為載體。進一步強化團隊精神的培養。
可由店面統一管理，2.店面設立團隊活動基金。對員工的各種違紀罰款。作為店面員工進行集體活動的經費，促進員工之間的交流。
讓員工深切地感受到獲得獎勵所帶來的榮譽滿足度是金錢無法替代的進而大幅提高團隊的凝聚力。3.開展多種評比活動。力爭在比較短的時間內迅速提高店面銷售人員的積極性。
可考慮設立最佳銷售獎、最佳成交率與顧客信息獎。既然是獎”就應該獎給那些真正付出的并確實比他人優越的員工。獎項設置以個人獎為主，根據店面的實際情況。既給那些確實優秀的銷售人員以鼓勵，更給那些沒有得獎的人以激勵，當整個店面團隊形成一種良性競爭體系后，那么業績也必然會隨著攀升。這樣的評比活動，其優點是可操作性強，可以迅速提高員工的工作熱情，刺激榮辱心，肯定優秀員工的表現，鼓勵其他員工向先進學習，從而快速提高店面業績；不足之處是增加了店面操作量，評比活動不宜時間太長。
一個月時間實習，4.注重培養新員工。讓新員工從老員工中選擇一個師傅。然后進行考核。考核有兩部分：文字和語言表達。文字包括企業文化、企業精神等內容以及對店面發展的看法和自己的心得體會；語言表達就是讓新員工說，對店面的解和對客戶的表達，必須達到一個水平，如果達不到要求，這就是師傅的問題，那么他就得再實習一個月，店里不給工資，工資要由師傅出，因為這個徒弟是認可的認可了就有責任帶出來，不然就得你給工資。這樣做的顯著好處是員工成長都很快，感情也都很好。
時間不要長，5.建立例會制度。一是每個周末開一次周例會。總結本周的工作，有問題就說，沒問題就散會。如果某個員工這次不說下次就沒機會了等店長發現問題就是失職。每個員工都要有個小本子，發現問題就要立刻寫上去，店長每個周末檢查一次。如此堅持下去，店面的問題會越來越少，能解決的立刻就解決了
員工是企業最寶貴的資源，資源的市場配置必然會造成員工流失現象，員工流失是每個企業最常見的問題，在我國民營企業中，員工流失更為嚴重。本文通過對民營企業員工流失對公司造成的影響，進而提出減少企業核心員工流失的對策，提高員工的穩定性，降低員工流失率，實現企業與員工的共同發展。
關鍵詞：
員工流失;民營企業;原因;對策
一、員工流失帶來的影響
1.公司經營成本增加。公司員工流失成本相當高，員工離職后，新員工招聘成本、培訓成本、內部員工填補空缺成本、新員工適應工作崗位期間所付出的成本等等。國外曾有研究表明在人才流失后，重新招聘和培訓人員的費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。2.可能導致商業機密的泄露。員工流失使民營企業不僅人才缺失，而且涉及商業秘密，尤其是掌握核心技術或商業機密的員工離職很可能導致企業賴以生存的核心技術和商業秘密被泄露。3.客戶資源流失。優秀的員工跳槽的同時也帶走了一大批客戶，最重要的是帶走了客戶的資金和銷售渠道。4.破壞企業形象。離開企業的員工，一般都會對企業有些評價，并且大多數是對企業的負面評價。造成企業在職人員或企業外部人員對企業有些猜忌，這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。5.員工凝聚力的渙散。頻繁的員工流失，使企業缺乏一個穩定的團隊群體，企業現有的人才以及新進員工都要不斷地去適應企業團隊，使企業很難建立特定的企業文化，員工凝聚力渙散。
二、員工流失的原因分析
1.公司領導對人力資源管理的不重視。公司領導對人力資源管理的認識還停留在把人當作一種“工具”，要求員工嚴格遵守公司的規章制度，對員工采取統一的、機械的、無差別的態度，對員工的信任度很低，追求成本最小化，注重的是投入、使用和控制。2.公司缺乏科學合理的薪酬福利體系。薪酬是企業吸引人才的重要因素，是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力。公司管理基礎較薄弱、薪酬管理制度不完善，沒有建立公平有效的人才晉升機制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司員工薪資差異較大，沒有做到同工同酬，沒有體現多勞多得、能者多得。3.公司缺乏有效的培訓體系。有效的企業培訓有利于提高企業戰斗力、提高企業生產效率和服務水平，有利于樹立企業良好形象、增強企業盈利能力，有利于提高員工綜合素質、增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。4.公司缺乏有效的晉升機制，不注重員工的發展。有效的企業晉升機制能吸引人才、留住人才。目前我國很多民營企業缺乏有效的晉升機制，為員工提供的成長機會、發展空間十分有限。5.公司缺乏良好的企業文化和工作氛圍。良好的企業文化和工作氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，發揮人才的作用，留住人才。
三、員工流失的對策
1.公司領導應轉變對人力資源管理的態度。公司領導應轉變對人力資源管理的態度，倡導員工進行自我控制，注重自我約束，實現個人承諾，而不是完全靠制度管人。對員工采用積極的、靈活的、個別差異性的態度，提高對員工的信任度。2.建立科學合理的薪酬福利制度。建立對內公平、對外合理的薪酬管理體制，有利于留住人才、減少人才流失，合理的薪酬制度主要應該體現出薪酬的公平性、競爭性、激勵性和合法性，最大限度發揮企業人才長期工作的積極性，提升企業的凝聚力及整體戰斗力。3.建立完善的培訓制度。企業建立完善的培訓制度，首先應規范培訓流程，從培訓計劃、課程設置、培訓實施、培訓效果驗證進行規范落實；根據不同崗位與員工的個人發展制定培訓制度，使員工在掌握自身崗位工作能力的同時，根據自身職業生涯規劃，不斷的通過培訓來完善知識體系。4.建立有效的晉升機制。企業建立有效的、公平公正的內部晉升制度，第一，可以使員工相信付出就會有回報；第二，有利于企業選拔優秀人才和儲備符合企業發展的人才，激勵員工的工作積極性；第三，建立公平合理的晉升機制能使員工尤其是有事業心的員工看到自己在企業中的發展前景；最后，企業內部建立完善的競爭機制，形成“能者上，庸者下”的人才競爭機制，公開競爭上崗。5.建立良好的企業文化。一個企業要想得到長久的發展，必須加強企業文化建設，建立以人為本的企業文化，營造良好的工作環境和企業文化氛圍。
四、總結
留住人才是一項系統工程，需要建立一套規范的管理措施，制定切實可行的對策，合理控制人才流失，做到尊重人才，做好員工的職業生涯規劃，營造其發揮才能的環境，并制定完善的薪酬福利和考核體系，才能增強員工對企業的認同感和歸屬感，從根本上治理人才流失問題。
參考文獻
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一年來，在領導班子和院長的正確領導下，在醫院各科室的支持下，在全科室人員和村婦保醫生的合作下。我婦產科認真貫徹落實《婦嬰保健法》深入開展母嬰保健各項工作，為提高我鎮出生人口素質，降低孕產婦、圍產兒死亡率，減少出生缺陷及殘疾做出了應有的貢獻。這一年中我科醫務人員同心協力，在工作上積極主動，不斷解放思想、更新觀念、樹立高度的事業心何責心。圍繞科室工作性質，圍繞醫院中心工作，求真務實、踏實苦干，較好地完成了本科室的各項工作任務，取得了一些成績，現將工作情況總結如下：
一、努力學習，提高科室整體素質，提高科室業務水平。
學習有關婦幼衛生知識，寫下了大量與業務水平有關的知識，豐富理論知識，用理論技術指導業務工作，能熟練掌握婦產科的常見病、多發病及疑難病癥的診療技術，診治婦產科各種常見病、多發病。工作中嚴格執行各項工作制度、診療常規和操作規程，一絲不茍的處理每一位病人。獨立完成五六拾例剖宮產及其他婦產科手術，使產婦及病人都能健康出院。從無差錯事故的發生。
二、培訓村婦保醫生、提升整體業務水平。
針對村婦保醫生知識參差不齊的現狀，給他們講解產婦、孕婦的保健知識，產后訪視、母乳喂養知識等內容。使得他們業務素質得到了相應的提高。并要求月報表分村管理，按時準確上報。
三、醫患溝通到位
科室人員相互理解、團結一致。對住院分娩的孕婦，觀察產程嚴密，耐心做好醫患溝通，讓孕婦及家屬了解產程過程及可能發生的情況，讓其心理有數，并有一個心理準備及理解過程。對一異常情況處理及時，手術病人嚴格把握手術指針，對危重病人進行盡快治療并及時會診，手術嚴格無菌操作，無一例產褥感染，今年住院分娩人次達200人次左右。剖宮產手術60人次左右。住院分娩率達95%以上。
四、科室消毒責任明確、正規、及時記錄
五、加強孕產婦手流管理，對孕產婦實行分村管理、分工明確。
要求圍產期保健卡填寫及時，并能及時輸入微機，有效地進行信息化管理，督促產婦定期產檢，，且產后42天母嬰能及時到院體檢。提高高危孕產婦的篩查及管理，對高危孕產婦實行專案管理。提高高危孕產婦篩查能力和危重病例應急處理、轉診能力。通過各級產科醫務人員及婦幼人員的能力協作，對高危孕產婦進行跟蹤管理及信息化管理。
六、對孕產期婦女進行知識宣傳教育。
利用各科渠道宣傳衛生保健知識。免費為孕產婦體檢，并對孕產婦進行專項補助積極給予準備其應有的資料，并積極為產婦及新生兒檢查、新生兒疾病篩查達90%以上。
七、對全鎮育齡婦女進行普查、普治工作。
八、合理安班排班制度及首診負責制度，杜絕了醫療事故的發生。
總之：在這一年中無論在技術上或任務水平上都有很大的提高，但根據我院情況、科室人員暫時緊缺、暫停接生產程觀察。
醫生職稱晉升述職報告（二）
20xx年xx月，我從西安交通大學口腔專業碩士研究生畢業后來到醫院口腔科工作，現職稱為住院醫師，擬申請晉升主治醫師。根據醫院職稱晉升工作要求，我將近幾年的思想、工作、學習情況作一匯報。
一、始終堅持正確的政治方向。
作為一名黨員，我能夠堅持參加組織生活，認真貫徹黨的路線方針政策，尤其注重學習黨的精神，深入領會，用黨的創新理論指導自己的工作和學習，努力發揮黨員先鋒模范作用。
二、牢固樹立良好的醫德醫風。
作為一名基層醫生，我始終堅持“生命重于一切、病人利益高于一切”的理念，時刻提醒自己要行醫先做人，努力錘煉自己的職業修養和職業道德，耐心、細致地對待每一位病人，急病人所急、想病人所想，得到了就醫患者的一致好評。
三、努力提升個人業務水平。
俗話說，要了解一個男人的優缺點，不要完全聽他的同僚下屬所言，再去問問他老婆：“哼！在外面是個老總威風八面，回到家光膀子抽煙，晚上咬牙放屁說夢話……”對了，這才是此君光輝形象的“背影”。但是，因為婚姻關系的存續，現任老婆也許會袒護。那么，想要完全了解一個男人的優缺點，最好再問問他的前妻，這才更全面！
在職員工，你問他：“咱們企業有什么管理漏洞？員工對企業哪里不滿意？假如你是總經理要搞改革，你認為應該先改革什么事情重要又緊急？”答案一般都是顧左右而言她。但是你善待一個離職員工，臨走前“一番挽留”，再設宴“送他上路”，雪夜圍爐促膝長談，虛心接受批評建議。感動之余，這個前員工也許就成了無間道的主角，娓娓道來，能收到“于無聲處聽驚雷”的效果。
別讓員工帶著抱怨離開
筆者當年親自主持并記錄了一位業代的離職面談，百分百口語記錄。面談對象為已在公司任職3年多即將離職的員工張三，由區域經理王李某和人力資源部經理劉某負責面談，根據反饋，離職原因如下。
* 辦事處臨時性報表太多，領導一拍腦袋就給我們布置一張報表，每天晚上填的時間太長，基本都要干到晚上9點才能下班。有的報表領導要求翻來覆去修改4次，累得沒意義。還有一次我們把報表交上去后被內勤丟了，我們又加班突擊填寫到半夜。
* 來公司3年了，沒有經過公司培訓，也沒有到總部參觀過。感覺自己不是公司的正式工，是辦事處臨時工，干了3年的老員工待遇和新員工一樣，沒希望。
* 一個月賺2000多元，主管罰款動不動就幾百元，上個月罰完款扣了保險，實際拿到手的不到800元，吃飯都不夠，跟家里要錢感覺很沒面子。
* 主管不尊重我們，上周六下了班，主管安排我加班解決一個客戶投訴，我騎電動車去，好話說盡，問題解決了。但是電動車沒電了，想直接回宿舍。主管卻要求我必須回辦事處向他匯報，我推著、踩著電動車跑回去已經快晚上10點了，心里難過。
* 某經銷商往我們區域竄貨的問題，反映多次解決不了，市場上價格已經砸亂了，過期貨很多。我們出去拜訪客戶手里又沒有給客戶退換過期品的權利，又解決不了砸價問題，老被客戶罵，無能為力。為這事，不但我不想干了，好幾個人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地當業務代表。不能照顧家里，常年駐外，找對象的時間都沒有，家里安排兩次相親我都因為加班沒去成，我是女的，今年28了，再這么下去就耽誤了。
與此同時，針對目前的問題，張三也給出相關建議：
* 報表應該是公司統一的，不能來一個主管就搞一套報表。我們每天除掉在途時間，真正賣貨也就六個小時，但是早上晚上開會填表就要三四個小時。太沒意思了，公司得管管。明確一下下班時間，哪怕是晚上8點下班，我們也有個盼頭。我們雖然是集體辦公集體住宿，但是也需要一點個人時間。
* 外面招聘的業代，特別想回總公司看看，逢年過節能領一點福利，我們雖然不是“總部的人”，也要有些晉升機會，這樣才能感覺到我們是公司的人，別讓我們覺得跟街上臨時叫來的民工似的，大家會寒心的。
* 罰款太重，公司能不能實際調查統計一下，看著我們工資表上兩三千，實際上我們被罰款之后到手的是多少？
* 我們當業務代表，有些事情無能為力，公司能不能幫我們把沖貨問題解決了？還有，我們總不能自己掏腰包給終端客戶換即期品啊！公司沒有政策支持不行啊，這些問題不解決客戶見了我們就罵，請公司解決。
* 我們能不能回原籍做業務，照顧家里也方便，在家吃飯，花的錢也少，這樣的話我們的工資就夠花了。
不知大家看到有何感想？我當時的感覺替這些孩子們心酸，慚愧各級經理官僚，為什么要鬧到人員大量離職，不可收拾，才想起來“聽聽員工在說什么？”早干啥去了？
離職面談不是個新鮮概念，但是有幾個企業真正踐行這件事？為什么大區經理離職有老總面談，業代疾苦就沒人問？這個業代說的話，對公司管理有幫助嗎？
接下來應該怎么辦？慚愧，這個要離職的孩子，已經教給我們了。
* 統一公司報表體系，駐外主管增設表單要向總部報備。
* 統一駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上八點半，超時加班要向大區報備說明情況。
* 安排基層業代分批回總部培訓參觀、出臺業代晉升制度、節假日生日福利、優秀業代旅游等。
* 人力資源部普查業代罰款后凈收入，規定辦事處主管對下級的罰款上限，不能以罰代管，辦事處經理每月要上報自己的員工獎罰明細。
* 各辦事處每月集中給大區提報市場遺留問題，大區向總部申請資源集中處理。對暫時不能處理的問題，要給業代明確處理期限；辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
將員工離職面談進行到底
《孫子兵法》開篇第一句是：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此話完全適合企業管理。團隊的穩定，離職率是否正常，乃“企業之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。針對這種情況，企業又該如何做好員工離職后續工作呢？
步驟1：當前離職率統計分析
人力資源部把前面沒做的工作補上，統計前6個月各崗位離職率（一定要分崗位分類型統計，比如老員工、新員工、業代、主管等，崗位離職率高的類別才更具分析價值），向總經理作專題匯報。
步驟2：離職面談，統計分析
盡可能聯系前3個月離職的員工，做離職面談，記錄他們的離職原因，做圖表統計分析（見圖1），尋找造成離職的普遍原因，管理糾偏。
步驟3：離職率管理經驗內部分享
找幾個“下屬離職率”最低和最高的主管，個別談話，了解原因和經驗，分別幫他解決問題和總結提煉，作為內部培訓資料。
案例：以下為訪談的十位“下屬離職率”最低的主管帶團隊經驗。
* 薪資晉升要透明：給員工的工資獎罰，晉升評分，每個月都提前告訴他們標準和計算公式。他們自己能算出來應該拿多少錢，打多少分，能不能晉升。
* 有困難并肩作戰：對困難的工作，比如鋪新產品，加班對村級市場壓貨，等比較難比較累的活兒。主管一定和他們一起干，哪怕我只是陪著他們，他們也高興。
* 解決困難要及時：辦公室有個大黑板，業代出去碰到什么影響工作的遺留問題，直接往上寫，主管立刻著手解決，啥時候解決，啥時候擦掉。
* 工作分上下，生活沒大小，同吃同住同勞動：雖然我工作場合是主管，但是在宿舍里和員工一起睡架子床，不睡單間。洗碗拖地清潔等工作大家輪流值班，不搞特殊化。
* 下班時間不拖拉：首先盡量不要給員工安排不必要的報表；其次員工之所以下班晚，很大程度上因為他們自己在辦公室磨磨蹭蹭，主管應在辦公室里守著，催他們抓緊時間干活，早點下班。
* 新業代吃小灶：新業代來了，會把難跑的線路和片區分給老業代，讓新業代去跑已經成熟的市場。新人承壓能力小，剛來要給他“吃肉”，別上來就給他“啃骨頭”，他容易崩潰。另外，新業代來，我都會指定一個老業代做“帶班師傅”，手把手教他，幫他解決困難。如果3個月后新業代不離職，而且業務考試達標，“帶班師傅”受獎勵，反之，受處罰。
* 外地員工當地干：辦事處招聘員工，盡量安排在他家庭所在地的城市，否則長期駐外，家里容易鬧意見。如果因為工作關系要讓員工駐外，我也會先讓他征求家里意見。
* 眼界開闊看世界：公司搞個文藝晚會、競聘主管崗位等，盡量幫員工報名，鼓勵他們參加，要讓員工感覺到他們是總公司的“正式工”，不是辦事處的“臨時工”。
* 離職之前必須面談：每個員工離職的原因都必須掌握，也許問題解決了他就不離職了。至少我可以通過他的談話，知道兄弟們在想什么，在為什么事情發愁并盡力解決。
步驟4：離職率統計監控
每個月人力資源部要分崗位統計離職率數字，上報總經理和相關部門。任何崗位月度和年累計離職率超過警戒線，要對總經理進行特別提示。月度經理會議上，公布各位經理得團隊（當月/累計）離職率排名。請離職率最高的經理當眾解釋原因，請離職率低的經理分享經驗。提煉總結成為《離職率管理經驗分享快報》下發學習，并且不斷升級更新形成內部教材。
步驟5：根據內部離職率管理經驗形成管理制度
各位經理的離職率管理經驗，有些可以推廣復制的就立刻變成制度。如：
1.業代工作減負：統一公司報表體系，各級主管增設表單要向總部報備。駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上X點，超時加班要向大區報備說明情況。
2.業代收入保障：公司規定主管對員工的獎罰額度和獎罰細則，各辦事依規定對業代獎罰并重，不能以罰代管。辦事處每月上報自己的員工獎罰明細。所罰款項單獨建立賬目，作為對員工的獎勵基金，在規定時間內再“獎出去”。
3.業代市場支持：各辦事處建立“市場待解決問題看板”，業代有問題直接寫上看板，主管解決。對暫不能處理的要給業代明確處理期限。
4.業代信息反饋渠道：各個辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
5.新業代工作支持：主管級別以下員工，盡量本地化，避免長期駐外；“帶班師傅”制度的推廣等。
步驟6：空崗率統計
每個月人力資源部要統計各崗位缺編數字，上報總經理和相關部門知會。月度和年累計任何崗位缺編率超過警戒線，要對總經理進行特別提示，并制定人員招聘補充的排期時間表。
步驟7：建立離職面談流程
業代離職必須經過“隔級領導”做離職面談，并書面記錄。人力資源部參加40%（具體數字和可行性各企業視情況而定）以上的離職面談旁聽；主管和主管以上級別必須100%回總部由銷售總監離職面談，人力資源部100%參加離職面談旁聽（具體數字和可行性各企業視情況而定）；人力資源部每個月做員工當月/年累計離職原因統計圖表分析，上報知會總經理及相關部門，對異常情況進行特別提示。
步驟8：內部職業發展機會
首先，企業內部職業發展機會不要出現“玻璃天花板效應”，各崗位分職稱分級別，建立“寬帶薪酬”體系。即使不能職位晉升，可以隨著業績表現和年資積累，晉升職稱的同時晉升薪酬。
關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
參考文獻
[1]馬麗娟.企業職位晉升中的誤區及改進.領導科學,1999,(9).
關鍵詞：警務技能；現狀；分析；對策
當前監獄押犯成分日趨復雜，暴力、涉毒、涉黑罪犯比例日益增加，監獄罪犯打架、脫逃、襲警等突發事件時有發生，監獄管理工作的難度增加，安全形勢不容樂觀。監獄警察的警務技能是監獄警察行刑過程中必須具備的一項技能素質，對確保監獄安全，維護監獄正常秩序具有重要意義。近年來，司法部、部監獄局及各省監獄局都很重視監獄警察的警務技能訓練，20__年出臺監獄警察實用技能訓練提要；20__年出臺了崗位練兵要點；警察使用警械及槍支管理條例、監獄法、警察法中對警察警務技能的要求都有詳盡規范。盡管如此，監獄警察的警務技能現狀不能令人滿意。筆者就近幾年浙江監獄警察警務技能訓練考核狀況作簡要分析，并提出相關對策，以供有關部門參考。
一、監獄警察警務技能現狀
1．監獄警察警務技能基礎較差
（1）警務技能合格率低。監獄系統警察警銜晉升中“凡晉必考”有警務技能訓練和考核項目，筆者抽查了從20__年～20__年中九期警銜晉升的警務技能考核情況：
抽查項目體能合格率說明
司升司（三期）78%訓練考核時間1天
司升督（三期）75%訓練考核時間1天
督升督（三期）50%訓練考核時間半天；每期有20名以上干警因病申請免考
監獄每年向社會招考公務員警察，招錄公務員“凡進必考”，20__年浙江省監獄系統向社會招錄124名監獄警察在上崗資格考試中有37名新警體能不合格，不合格率達30%。另外，監獄總局近年來每年都在浙江舉辦全國獄內偵查培訓班，其中有射擊科目的訓練和考核，時間一天，在15米靶5發精度射擊科目考核中，25環以上合格率不足25%，40環以上的優良率不足7%，有部分學員從來沒摸過槍。因為技能熟練程度不夠，訓練時間短，考慮安全性因素，從20__年開始就取消了該項訓練和考核。20__年喬司監獄防暴隊在我院進行射擊科目訓練與考核，時間1天，實彈1600發，人員40人，64式手槍15米精射合格率50%；40環以上5人，優良率12.5%。
（2）投入不足。場地、器材投入不足，監獄缺少警務技能的練習場所和設備，如擒拿技能練習需場所和安全保護墊子，崗位練兵警務技能訓練科目中有槍支和警械具考核要求，但目前很多監獄都是刀槍入庫，有些監獄因槍支彈藥長久不用損壞嚴重,銹跡斑斑。射擊科目由于場地缺少，安全性要求高很難開展訓練。制度建設不足，警務技能訓練方案和制度缺乏完整性和延續性，具體涉及到人、材、物，如教官產生機制、民警體能和技能訓練時間保證、教材選用機制、場地建設、資金投入；另外，訓練的目標、考核方案、效果評價等都值得深入研究。
（3）缺少專職人員。監獄系統警務技能訓練和崗位練兵是隊伍建設的一個重要方面，主要職能部門是政治處，但目前職能部門并沒有因為職能的增加而增加相應的專門人員和機構，很多情況是臨時組建練兵辦公室，缺少專人管理和訓練，缺乏長效機制。
2．監獄警察警務技能針對性不強
當前監獄警察警務技能的訓練和考核方式主要有兩種：一類是大練兵形式，以年齡段分類考核相關科目；另一類是以警銜培訓為主，分為升司、司升司、司升督、督升督、督升監培訓，在此基礎上再以年齡段分類，進行同一科目的考核，沒有考慮監獄警察的崗位、職業的要素，根據不同崗位設置不同類型的警務技能訓練和考核方案，如監獄領導崗位、基層干警、監獄防暴隊、獄偵警察等在工作中所處的環境不同，面對暴力突發事件的危險程度不一樣，采取措施也不同。
3．監獄警察警務技能實用性欠缺
監獄警察警務技能訓練內容目前主要以隊列、體能、擒敵拳、警械具使用為主，基層監獄警察普遍反應警務技能很重要，但不實用，如擒敵拳套路在實戰中不能運用，射擊次數少且只練精度射擊。監獄有處置突發性事件的預案，但演練時間少，很多預案作為上級交待的任務鎖在辦公桌里。監獄警察的戰斗力明顯不高，暴力突發事件中監獄警察受傷、犧牲現象嚴重。如浙江第五監獄罪犯徐光伍襲警案件，湖南郴州監獄罪犯鄧勇兇殺案，福建閩西監獄罪犯李炳殺警劫車脫逃案等。
二、監獄警察警務技能要素分析
分析和了解警務技能的執法要素，有助于我們正確認識警務技能對監管工作的重要性。
1．強制性要素
警務技能強制性要素主要表現在當罪犯使用暴力行為，嚴重破壞監規監紀，警告無效的情況下，警察采用強有力措施控制罪犯，阻止罪犯繼續實施犯罪，具有暴力性。警察使用強制性手段是國家強制力的表現，是警察的職務行為，受法律保護。警察運用強制力手段須具備良好的體能和精湛的技戰術。
2．安全性要素
監獄警察在執法活動中使用警務技能要考慮安全要素，要考慮自身安全和他人安全。如使用電警棍要考慮電擊部位，是否會被搶奪和對罪犯造成生命危險；找罪犯個別談話考慮對方是否襲警及應對措施，是否能安全有效控制罪犯勞動現場的突況，進監、出監是否進行安全檢查，追抓逃犯的技、戰術處置等。
3．合法性要素
監獄警察在執法過程中使用警務技能受到國家法律保護，要熟悉人民警察法、監獄法、警察使用警械和槍支管理條理中關于警務技能方面的法律、法規。在執法過程中防止執法過當，如使用警繩捆綁罪犯強度過大和長時間捆綁造成肌肉組織壞死；禁閉時間過長；沒有把握射擊條件就開槍射擊；也要防止執法不為，如罪犯暴力襲警時，不能采用合理的防衛手段；罪犯打架斗毆沒及時制止；罪犯進出勞動現場沒有按規定搜身等。
4．程序性要素
警務技能在處置暴力性的突發事件中應有嚴格的程序和規范，如處突事件中收集和分析情報——方案制定——行動實施——反饋信息——調整計劃——調整行動，指揮員及時掌握情況，正確、有效的指揮，戰斗員訓練有素的現場處置，能及時控制事件的發展，降低損失程度。程序性要素要求警察有熟練的技戰術技能，嚴明的組織紀律，系統的全局觀念，同時，能明確自身的工作職責，有勇敢、頑強、機敏的戰斗作風和互助、協調的配合能力。
三、監獄警察警務技能發展對策
對監獄警務技能執法要素的分析，使我們認識到監管安全工作需要有高素質警務技能人才。針對目前監獄民警警務技能素質參差不齊，實用性不強，訓練水平不高，場地器材不足等情況，提出如下對策：
1．加強警務技能基礎建設
（1）制度建設。監獄民警的警務技能素質
是監獄警察隊伍建設的一個重要指標，是監獄警察戰斗力的重要表現。監獄應建立警察作訓部門，從制度著手規劃警務技能訓練內容和考核大綱，把警務技能考核納入干警年度工作考核，作為民警職務晉升的一個指標。
（2）基地建設。監獄應增加經費投入，建設警察作訓基地，配備管理人員，保證基地的正常運行，建立民警體能和技能狀況的檔案資料。
（3）師資教材建設。監獄應根據監所具體情況挑選實踐經驗豐富且有一定閱歷的民警作小教員，經過培訓，增加其理論知識和教學能力；同時能不斷歸納總結實踐中出現的新情況，找出其規律，編寫切合監獄實際情況的案例教材作培訓內容。
2．制定警務技能考評指標體系
評價監獄干警警務技能掌握情況，須有一套指標考評體系；警務技能的考核必須從實戰出發，從崗位出發，分等級、分項目實施，從初任警員到警司、警督、警監都應有不同培訓內容。對體能和技能應量化考核指標，對突發事件處置應有明確的處置程序，有評判的標準，有清淅的責任界限。下面列出的是基層單位監獄警察（每天都面對罪犯）在晉職培訓過程中的體能、技能和戰術的訓練內容和指標。
內容項目
等級訓練內容
與訓練種類對應體能技能戰術
一級晉升訓練
（督升監）各監獄領導及同層次民警選用選用大型公共事件的組織指揮與處置、暴獄事件的組織指揮與處置
二級晉升訓練
（司升督）各監區領導及同層次民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）車輛駕駛、各種警械具使用、各類警用槍支使用、泅渡救生小型監獄平暴事件處置、監獄抓追逃犯事件處置、搜監處置
三級晉升訓練
（員升司）各分監區領導及同層次民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）防衛技術（高級）、射擊（應用射擊，高級）、攀登、手語聯絡、現場急救（高級）罪犯打架事件處置、罪犯群毆事件處置、罪犯哄鬧監區事件處置、罪犯行兇事件處置
四級初任訓練
（首次授銜）基層民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）隊列指揮、防衛技術、射擊（應用射擊初擊）、械具使用、通信聯絡、現場急救（初級）突發事件現場處置：罪犯自殘自傷事件、罪犯自殺事件、罪犯公開對抗事件、罪犯襲警事件、罪犯劫持人質事件注：1.訓練內容中，技能項目可以根據監獄實際情況和培訓時間選擇。
2.監獄文職人員（基本與罪犯不接觸）可以降低標準。
3.監獄防暴隊員訓練應追加技能訓練項目。
3．警務技能訓練的持續發展機制
（1）警務技能訓練經常化
提高警務技能素質不僅是監獄民警工作的需要，更是監管安全保障的需要；警務技能訓練要有完整的訓練體系，更需充裕的時間來保證，把警務技能訓練納入工作范疇，使警務技能訓練經常化，必將提高監獄民警的戰斗力，對保證監獄安全生產工作的順利進行起到重要作用。
（2）警務技能訓練科學化
警務技能訓練隨著科技進步而不斷發展，從警察的訓練理念到技術裝備，從訓練內容到手段方法，都隨著新知識、新材料的發明而不斷更新變化，警務技能訓練要用科學發展觀的方法作指導，在訓練中運用先進的方法，學會新技術，掌握新技能，結合工作，應用實戰。
【關鍵詞】公務員 職業生涯規劃 職業生涯管理
《國家公務員法》修改后的“雙梯制”晉升法,在一定程度上拓寬了公務員職業生涯發展通道,縮小了“當官”和“不當官”公務員之間的待遇差別,使公務員可以有較大的自規劃自己的職業生涯。因此,改變公務員職業發展的被動局面,提高我國的行政效率,促進公務員全面發展,進一步加強公務員職業生涯管理將成為政府管理者和公共人力資源管理部門的重要課題。
公務員職業生涯管理的重要意義
職業生涯管理是指個人或管理部門的職業歷程設計、職業發展促進等一系列活動的總和。它包含職業生涯決策、設計和開發。公務員職業生涯管理是公共部門人力資源管理的重要內容,對于公務員職業成長發展具有不可替代的指導作用,也是調動公務員工作積極性、挖掘公務員工作潛質的重要手段。因此,積極推進公務員職業生涯計劃的系統發展,對于培養和造就一支過硬的公務員隊伍提高我國的行政效率和提升政府形象具有重要的意義。
有利于管理部門轉換職能,強化服務。現代人力資源管理沖破了傳統的人事管理理論中只關注控制與使用人的行為模式,從積極的人力資源管理和心理調整出發,認識到了人的潛能的發揮在一定的管理部門環境中會受到影響其潛在,在公務員的職業生涯設計過程中,人力資源管理部門要多方配合,從公務員自我探索、管理部門工作環境和目標等方面入手,針對性地制定人員培養與開發計劃,長期性地分階段分解培訓目標,提供有利于公務員成長和發展的平臺,引導他們在職級或職數等方面全面規劃,進一步提高管理部門的行政效率。
有利于公務員挖掘潛能,發展自己。職業生涯規劃是公務員本人在其工作經歷中不斷探索、總結而形成的自我角色定位,使公務員能夠客觀地評價自身的能力、專業知識和技能,在職業生涯發展中揚長避短,充分發揮潛能,防范職業倦怠和職業危機,同時也可以避免管理部門出現離職率高、人才流失等現象。而管理部門指導和參與公務員做好職業生涯發展計劃,可以較好地幫助公務員促進自我認知,明確工作環境特性與自我角色定位,有效地調整自我,從而使雙方資源得到有機整合,達到雙贏。
有助于公務員人力資源的合理使用和良性流動。在管理部門的能力方向匹配過程中,公務員的主動探索,不僅可以高效率地完成管理部門的目標,更可以讓公務員自身在探索中明確定位,獲得價值感和心理滿足感。公共人力資源管理部門的專業指導,可以對未來公務員的數量和種類需求進行較為準確的預測,從而為管理部門判斷人才的來源、使用發展、培養方式等提供重要的依據,保證管理部門和個人都可以取長補短,量才使用。
有助于促進團隊建設,營造和諧的工作氛圍。公務員職業生涯規劃管理是管理部門和公務員雙方共同作用的過程。在探索公務員職業生涯管理的過程中,管理部門的專業指導和長遠發展讓公務員有了心靈歸屬感和價值感,而公務員的生涯發展又有利于促進管理部門的發展,提高其行政工作效率。在匹配過程中,雙方通過有效溝通,可以增強彼此的信任,從而形成一種良好的管理部門氛圍,建立團結協作的團隊,形成合理梯隊,從而提高公務員人力資本的貢獻率。
公務員職業生涯管理存在的問題
個人和管理部門觀念守舊,忽視職業生涯規劃。長期以來,公務員被認為是“旱澇保收”的職業。雖然近年來公務員制度不斷改革,在內部引進競爭機制、淘汰機制,但在實際中“無過即有功”的現象依然存在,導致許多公務員對個人職業生涯設計缺乏積極性。同時,受傳統觀念的影響,政府管理部門在一定程度上把人事管理等同于人力資源管理,在管理工作中更注重公務員的人職匹配,或只注重公務員在崗位中的使用與管理,對公務員的職業發展未有長遠規劃,更談不上專業性。
管理部門職業梯過窄,缺乏多元化的職業路徑。職業梯是決定管理部門內部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合,可以顯示出晉升機會的多少,如何去爭取,從而為那些渴望獲得內部晉升的公務員指明努力方向,提供平等競爭的機制。根據管理部門和工作需要不同,職業梯可寬可窄,公務員在多個職能部門、多個工作環境輪換工作的職業梯是寬職業梯,反之,則是窄職業梯。《國家公務員法》第十四條規定:“公務員職位類別按照公務員職位的性質、特點和管理需要,劃分為綜合管理類、專業技術類和行政執法類等類別”。這雖然在一定程度上拓寬了公務員的職業通道,但公務員分類制度主要還是行政職務范圍內的劃分,這不利于公務員的專業化、專家化的發展。
管理部門機制不夠完善,缺乏系統化培訓。目前我國公務員的培訓,一般是僅限于培訓目標的確定、培訓類型的劃分、培訓方法的運用、培訓課程的設置、培訓效果的評估等主要內容,在總體上還是處于一種規定上的原則性和操作上的粗放型狀態。而在公務員的成長中,培訓形式化、培訓方法呆板化、培訓效果格式化嚴重影響了公務員的學習積極性和職業能力的提升,使公務員在生涯規劃中自我認知不夠清晰,影響其職業生涯發展。因此,如何進一步完善培訓機制,針對公務員的個性特點和工作需求進行系統化的培訓,促進公務員的職業發展是當前公共人力資源管理部門亟待解決的難題。
完善公務員職業生涯管理的對策
政府轉變觀念,健全職業生涯管理配套體系。當今社會,職業對于一個人來說已不僅僅是謀生的手段,更是實現人生價值的機會。完善公務員職業生涯管理,政府管理部門需要遵循“人盡其才”和“人崗匹配”的原則,使管理工作得到可持續發展。一方面,政府管理部門需要進一步引進人才心理測評體系,建立公務員職業發展信息系統,通過問卷、面談、講授等多種形式,幫助公務員對自我的心理特質、個性特點、價值體系等進行探索,也可以由管理部門的領導者、部門主管和職業研究專家組成團隊定期為公務員提供專業化的職業咨詢,為公務員量身打造一套適合其發展的職業規劃。另一方面,政府管理部門需要通過健全職業生涯管理配套體系,實行公務員分級分類管理,打通人才培訓培養的通道,實現公務員自我提升和工作發展的雙贏目標。
加強行政文化建設,促進公務員自我教育管理。行政文化是公務員在工作實踐與工作環境互動過程中形成的被廣泛認同的價值觀念體系,是影響公務員職業生涯管理的重要因素。對于行政管理部門及其公務員的行為具有較強的導向作用,能夠規范公務員的行為,協調公務員與行政系統及整個行政環境的關系。因此,加強行政文化建設,樹立公務員正確的職業發展觀,加大競爭、考核和獎懲機制的實施力度,有助于使公務員認識到職業發展是職業成功的必由之路。公務員需要盡早轉變“鐵飯碗”等傳統觀念,進一步增強職業生涯規劃的意識,明確未來發展的目標,促進自我發展。同時,在工作經驗積累中形成正確的職業錨,不斷進行自我認知探索,分析自我價值體系,處理好自我發展和工作目標、個人發展與家庭發展的關系,確定出既適合自己又符合組織整體目標的職業生涯規劃,實現公務員個人發展和管理目標的有機統一。
