時間：2022-04-06 16:51:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇保險員工培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、現行員工培訓體系中存在的問題
通過對鹽城人壽的員工培訓情況分析,我們看到,雖然近幾年來鹽城人壽的教育培訓取得了些成績,但是從未來培訓發展的更高角度思考分析,不難發現公司的教育培訓仍然有許多不足之處,尤其在員工培訓管理體制、運行機制、培訓戰略規劃、培訓實施等方面,存在的問題比較突出。主要表現為:
(一)對培訓認識不足
雖然越來越多的人認識到員工培訓的重要性,但是在實際工作中,仍然有一些決策者和部門主管對培訓缺乏必要的關心和重視。首先,鹽城人壽保險有限公司領導對培訓并不夠重視。由于培訓見效慢,不可能在短期內就看到回報,因此有部分鹽城人壽領導在急功近利思想的左右下,不重視員工培訓工作。其次,員工對培訓的態度消極。在傳統觀念中,參加培訓的員工都是那些表現不佳的人員,再加上培訓內容枯燥、方法單一,員工對參加培訓有抵觸情緒,而這些因素都制約了員工培訓的效果。
(二)培訓缺乏系統性,管理混亂
員工培訓服務于公司的人力資源發展戰略和人才戰略,而人力資源發展戰略是公司戰略的重要組成部分。培訓規劃是對實現培訓戰略目標的具體籌劃,從鹽城人壽的員工培訓規劃看,存在一定的盲目性,另外培訓規劃沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估,根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養計劃,從而導致規劃缺乏全面性。而且鹽城人壽的培訓內容缺乏相關性,培訓活動缺乏連續性,不能使受訓員工素質得到全面的提升,培訓只解決了眼下的問題。另外鹽城人壽的培訓組織機構存在著先天不足,一個公司中存在兩種培訓組織結構模式,使員工教育培訓缺乏統一管理,在實施中難以協調。
(三)培訓實施效果較差
教學方式需要改進,控制教學效果差;不能科學挑選培訓對象,培訓內容偏離需求。
二、現行員工培訓體系中存在問題的原因分析
(一)我國保險行業歷史因素的制約
我國保險企業教育培訓起步晚、基礎差。從我國保險企業員工教育培訓的發展歷程可以看出,由于起步較晚,導致培訓觀念、培訓管理以及培訓技術的落后,形成我國保險企業員工教育培訓基礎薄弱,員工整體素質較低的現實。20世紀90年代以后的保險市場,雖然隨著中國平安保險、中國太平洋保險等股份保險公司的崛起,形成了一定的市場競爭氛圍,但中國人壽依舊占據著市場的大部分,這樣的局面導致對保險從業人員的培訓沒有達到應有的重視程度。在這樣的環境氛圍下,雖然鹽城人壽也提出員工培訓,但很大部分還只是停留在文件層面,卻很少付之于行動。
(二)人力資源管理與開發的人為分離
鹽城人壽目前仍沿用了傳統的人事管理體制。傳統的人事管理體制存在許多弊端,這些弊端對員工教育培訓的開展,都會有一定影響的。傳統的人事管理體制對培訓的最突出的影響,是將人力資源開發與管理人為地分離為兩個孤立的體系。由于鹽城人壽的教育培訓部門與人力資源管理部門之間缺乏有效的制度聯結,在實際操作中被當作兩項不同的職能工作,對培訓造成了嚴重影響。培訓就不可能找準員工的真正需求,培訓需求的來源主要靠培訓部門的主觀分析,培訓不能與組織核心能力培養和發展戰略有效地結合起來。同時沒有考核評估系統的支持,對培訓的效果無法實現科學的評價,培訓中需要改進的問題也無法得到及時的修正,這樣就導致了培訓的效果并不是那么理想。
(三)公司缺乏員工競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。但目前鹽城人壽保險公司中缺乏合理的員工激勵機制,不能把員工培訓效果和員工的績效相掛鉤,缺乏對員工培訓效果的考核,這樣就影響了員工培訓的效果,使受培訓的員工不能全身心的投入,僅僅是當成一種差事來應付。
(四)對員工培訓體系建設的忽視
作為一項系統工程的員工培訓,企業的員工培訓體系是企業經營管理體系中的子系統。員工培訓體系是由培訓機構、培訓人員、培訓制度、培訓管理和反饋控制等部分組成,各部分相互作用、相互制約,共同形成企業培訓體系這一有機整體,鹽城人壽對員工培訓體系建設存在一定程度的忽視。在員工培訓體系的系統建設上,缺少科學的培訓規劃,從而使培訓不能與組織目標緊密結合,發揮其對公司戰略的支持作用。并且配套制度不完善,培訓支持系統建設不夠,這些因素都制約了鹽城人壽的員工培訓更好的進行下去,無法實現培訓效果的質的飛躍。
三、鹽城人壽保險公司員工培訓問題的解決
(一)員工培訓需求的分析
培訓需求分析是整個培訓系統過程的開端,它的成功與否直接關系到培訓效果的優劣。培訓需求分析的主要目的就是明確誰要培訓,培訓什么內容的問題。國外很多的企業對員工培訓需求分析相當重視,鹽城人壽保險有限公司的員工培訓效果之所以不是那么明顯,關鍵一點就是沒有做好培訓需求分析,沒有發現公司中最需要發展的地方,降低了員工的積極性。
(二)培訓方案的設計與優化
培訓計劃制定者必須制定出指導性和邏輯性的培訓計劃,以保證培訓的順利進行。詳細的培訓方案包括培訓的內容、培訓機構的選擇、培訓方法的選擇和培訓課程的設計幾個部分。
培訓應是以學習和掌握知識、技能為中心,關鍵在于改變學員的技能、態度,這就離不開合適的方式和手段,需要從受訓者的需求出發,去研究怎樣的方式才有好的效果。一旦確定了培訓內容,企業就要根據自身的特點,結合培訓目標,來選擇合理而有效的培訓方法。下表是不同的培訓方法對員工知識掌握、知識保持、態度改變、解決問題以及處理人際關系的能力方面的培訓效果。
(三)實施培訓方案
選擇培訓對象時,員工掌握的培訓內容的能力和工作中應用所學知識的能力必須作為一個重要的考慮因素,由于員工的經歷、體力、智力和理解力等方面的差異,培訓需求與培訓對象的學習能力是否相匹配便成為一個重要的考慮因素。在培訓對象選擇過程中,培訓者不僅要甄別培訓候選人的學習能力,還要考察員工的學習動力,因為它直接關系到培訓的成敗。
在培訓過程中,實施及時的培訓控制和監督也是必不可少的。鹽城人壽在這一塊缺乏足夠的重視,不能根據市場的變化,及時采取措施,造成了培訓資本的大力浪費,建議鹽城人壽在今后的培訓過程中采取控制,對員工培訓的情況采取時時的監控,企業要確定好培訓崗位或部門人員所應承擔的職能和責任,崗位職責要落實到崗位的任職人員身上,部門職責要落實到部門內所有組成人員身上,只有這樣才能保證培訓的效果。
培訓效果的評估是一次培訓的收尾工作,也是下一次培訓的開始,它為以后的培訓奠定基礎,提供參考。效果評估既是對培訓組織部門的業績的評估,也是了解受訓者培訓后情況的途徑。
關鍵詞：民營汽車維修企業 技能型員工 激勵
1 凱里市運輸公司汽車修理廠簡介
1.1 凱里市運輸公司汽車修理廠概況
凱里市運輸公司汽車修理廠現有職工42人，其中管理人員16人（本科以上學歷3人、專科6人、中專7人），工人23（中專4人、中技2人、初中及以下17人），保安3人。企業占地面積7000多平方米。有各種車型的機修、鈑金涂漆、電工維修車間及二級維護檢測站、大型停車場、輪胎班和洗車班。凱里市運輸公司汽車修理廠現經營狀況良好，管理有序，企業效益穩步提高，2013年度企業收益達300多萬元，職工平均月收入達到3000多元。
1.2 企業發展目標
企業發展的首要目標就是讓每一個員工獲得可持續、更全面的發展。企業秉承“保安全、求質量、重信譽”的理念。在這個充滿機遇與挑戰的新的歷史時期，該企業將以市場為導向，以人才為根本，以技術為支撐，以資本為紐帶，打造一個實力雄厚、核心競爭力強大的現代化股份制企業。
2 凱里市運輸公司汽車修理廠激勵制度現狀及問題梳理
2.1 技能型員工薪酬制度現狀及存在的問題
2.1.1 技能型員工薪酬制度現狀
目前凱里市運輸公司汽車修理廠技能型員工薪酬主要由基礎工資+提成工資+社會保險+其他的福利四項組成。①基礎工資：凱里市運輸公司汽車修理廠基礎工資由固定工資和中餐生活費補貼構成。各部門各個崗位各有其獨立的確定辦法，為滿足不同的要求而設計。目前全廠職工基礎工資平均為1545.00元。②提成工資：每位技能型員工在完成規定工作任務的前提下，在基礎工資的基礎上，職工超工作量部分，按職工：企業=4：6比例進行分配。③社會保險：凱里市運輸公司汽車修理廠目前只給職工交納醫療保險和養老保險，工傷保障、失業保險、生育保險和住房公積金至今未給職工交納。④其他福利：a企業為所有員工免費提供發放勞保用品工作服，夏裝和冬裝各兩套。b享受國家法定的節假日和節假日企業慰問品。c每周享受一個工作日休息，每天8小時工作制，8小時以外享受超時加班費。d企業統一為年輕單身的技能型員工租房，房租由企業承擔。
2.1.2 技能型員工現有薪酬制度存在的問題
對該企業薪酬制度現狀進行了滿意度調查，共發放問卷36份給企業內部員工，回收到35份，32份問卷有效，并對調查所得結果進行整理、歸類。結果表明：只有5%的員工表示非常滿意，較不滿意占42%，非常不滿意達到了53%。
問題主要體現在如下幾點：
①同工不同酬。因為同工不同酬的問題，沒有激發短期合同制員工的主人翁意識，挫傷了短期合同制員工的對企業的歸屬感，繼而影響到了短期合同制員工的工作積極性。
②平均主義現象存在。不論在什么部門的管理員工，收入分配都是一刀切，只要級別一樣就享受同樣的待遇，最終技能型員工覺得太不公平，繼而出現消極怠工，甚至離職的現象。
③經營管理者與普通員工之間的差距不夠。中層管理者的收入與普通員工收入差距不夠明顯，因此，不利于吸引優秀的管理者，也不利于調動中層管理者的積極性。
④福利對技能型員工激勵性不強。被調查的絕大多數技能型員工反應他們對所在企業單位的福利制度不夠具有激勵作用，尤其是對崗位等級低而表現又很優秀的技術員工，久而久之，工作積極性就會降低。
2.2 技能型員工培訓制度現狀及存在問題
2.2.1 技能型員工的培訓制度現狀
①技能型員工培訓項目。凱里市運輸公司汽車修理廠的員工培訓項目主要包括這幾大模塊：職業道德和安全生產培訓、企業認識和規章制度培訓、專業知識和實操技能培訓、管理知識培訓等。
②技能型員工內部培訓制度
技能型員工培訓以內部培訓為主，由人力資源部負責實施，特殊需要外出培訓時，須報總經理批準，方可外派員工培訓；人力資源部于每年的12月30日之前上報第二年的培訓計劃；內部培訓主要按季度進行，每季度最后一個月的30日前上報下一季度的培訓計劃，總經理批準計劃后便可執行；人力資源部每個季度末對培訓進行效果評價考試，考試成績優秀的給予現金獎勵；不及格者每人處以100元的罰款；企業鼓勵員工自費參加各種外部培訓，對獲得技術等級證書的員工，企業報銷辦證所需費用，并一次性給予500至1000元的獎。
2.2.2 技能型員工培訓中存在的問題
多年以來，凱里市運輸公司汽車修理廠對員工也進行了培訓，但仍然缺乏實用性人才和高技能骨干人才，初中及以下文憑的職工占40%，職工的平均文化程度相對低下，與標準的4S店相比，培訓工作仍然有較大差距。主要表現在以下幾點：
①培訓目標不具體；
②員工認識存在誤區；
③培訓缺乏針對性；
④培訓成果轉化難；
⑤培訓監管力度不強。
2.3 技能型員工職業生涯管理現狀及其存在的問題
目前凱里市運輸公司汽車修理廠員工的職業生涯管理仍然處于起步階段，剛開始嘗試涉足員工的職業生涯管理，還未建立科學規范的職業生涯管理制度，進而導致企業在人才隊伍建設方面出現一系列問題。主要體現在以下幾個方面：
[關鍵詞] 中小型民營企業；人力資源管理；問題；對策
[中圖分類號] F620 [文獻標識碼] B
一、案例背景
S公司成立于2006年，是一家自主研發與生產電熱器的中型民營企業。該公司生產的電熱器突出節能與環保兩大優點，產品上市后利潤節節高升，有著良好的競爭優勢和廣闊的發展前景。公司的創立者是技術出身，注重對技術人員的管理和培養。從S公司電器設計部門員工的管理實踐可反映出其人力資源管理所存在的問題與不足。
S公司的電器設計部門由四人組成，除兩位老員工外，另兩個崗位一直招收有工作經驗的人加盟，因流動頻繁，公司決定招收應屆大學畢業生，培養自己的技術力量和后備人才。實行薪資公開制度，按月以固定工資的形式發放，薪金標準一經確定，很少調整，偶有變動，漲幅亦不大。員工培訓是以老帶新的方式由老員工義務進行。福利政策是為公司總部（不包括生產廠）的單身員工免費提供宿舍（宿舍位于公司內），早、晚兩餐，為新進大學生及工作滿三年的管理和技術人員辦理養老、失業及工傷保險，其他員工則無保險及住房、交通等補貼。公司實行單休制，請假扣工資，平時加班沒有加班費，生產旺季時支付少量的費用。該公司電器設計部門員工的自然情況、享受的薪資、福利狀況列表如下：
二、案例分析
從中小民營企業目前的人力資源管理實踐來看，問題主要集中在薪酬福利、績效考核、員工培訓和勞動關系等方面，S公司人力資源管理存在的問題，兼具普遍性與特殊性，通過對其分析與探究，對于中小型民營企業人力資源管理中類似問題的解決，具有一定的現實意義。
（一）S公司的薪酬體系不合理
具體體現在以下幾個方面：
1.薪酬體系過于僵化，對外缺乏競爭力。本案例中，S公司的薪資標準一經確定就極少變動，C員工和D員工亦即整個公司已有三年未進行工資調整，入職時的工資將是員工今后很長時期內享受的待遇。這樣的薪資政策會壓抑員工積極性，進而使員工“窮則思變”，萌發跳槽心理，增加了人員不穩定的因素。
2.薪酬與崗位特點、員工的能力、貢獻等關聯度低，對內缺乏公平性。案例中，A與B兩員工在試用期薪資差距尚可，因為兩者都存在一個從理論到實踐的過渡，并且能較好的體現教育成本與教育投資收回的差異。但三個月的試用期后，不僅A與B的級差過大，而且與C、D兩人的薪酬相比也顯失公平。薪酬包括工資等顯性部分和福利等隱性部分。將A、B所享受的食宿及隱含的交通補貼進行折現，每月至少可獲得隱性收入500元，不考慮能力、貢獻、年功等因素的差異，B員工工資的給付不僅在A、B間顯失公平，而且對C、D也不合理，帶來新老員工的心理不平衡，從而影響團隊合作，降低工作效率與士氣。
（二）不重視員工培訓工作
S公司過去只招收有經驗的人，是對人才只重使用，不重培養的表現。采用師傅帶徒弟的方式進行培訓能解決缺少操作技能員工的上崗需求問題，但不利于員工和企業的長遠發展。現代社會員工對企業的忠誠度大大小于對職業的忠誠度，不給員工提供行之有效的后繼教育，員工的知識能力不能獲得增長，必然引發有上進心員工的離職。S公司雖轉向自己培養人才，但培訓方式單一，對于老員工沒有系統的培訓方案，若不解決這些根本性問題，不但新員工會離職，老員工亦會流失。
（三）法制不健全，短視行為嚴重
自推行全員勞動合同制以來，大部分企業都建立、健全了勞動用工制度。不可諱言，部分民營企業在創立時有過投機鉆營、與國家政策法規“打球”甚至違反政策法規的行為。當企業發展壯大之后仍然延續這一“慣”，在人力資源管理上就表現為對勞動政策和法律法規的抵觸。固然逃避社會保險、延長勞動時間、不計加班費等措施在勞動力成本上減少了開支，但從長遠看，這種管理行徑會造成員工積極性不高、企業凝聚力弱、核心競爭力降低等不良后果。在本案例中，S公司為新進大學生和工作滿三年的老員工辦理保險，必然會產生利益上的沖突，也強化了老員工對就業安全的期待。
三、解決方案與啟示
（一）科學設計薪酬，增加其激勵作用
薪酬在企業吸引、激勵和留住有能力的員工方面至關重要，薪酬不僅要具有競爭性、動態性、經濟性，更要具有公平性。
1.薪酬體系設計應避免僵化，具有競爭性。任何一個企業的薪酬都不應該較長時期保持在同一水平，為保持持續發展的能力，薪酬必須在勞動力市場上具有競爭性。S公司目前處于快速上升階段，應根據利潤增長情況，參考當地的經濟發展水平、同行業薪資水平及勞動力市場價位等因素對工資適時適量加以調整，讓員工感到在企業工作有干勁、有奔頭，自然就會發揮出更大的創造性，推動企業發展。由于工資具有剛性特點，企業處于利潤快速增長的時期薪酬在勞動力市場不具競爭力，可以采取小額多次的辦法進行工資調整；具有競爭力則可根據工作績效采取發獎金的形式進行物質激勵。一旦公司經營暫時陷入困境或一時資金周轉不靈，可對員工曉之以理，動之以情，員工也不會對于公司少發或不加薪水有多大的抱怨，大部分員工都會與公司共渡難關。
2.薪酬設計應科學化，兼顧內部公平。任何種類的不公平都會引發一些道德問題。如果員工感覺自己受到了不公平的待遇，可能會離開這個企業。如果沒有離開但不盡力工作，對企業造成的損害會更大。以上任何一種情況都會影響公司整體業績。大多數員工對內部與外部公平都很關心，由于員工通常只是對組織內部的工資支付有較多的信息，并由此形成公平與否的感覺。因此從員工關系角度看，內部報酬公平更重要。在薪酬體系設計中，一個很重要的部分就是要有相應的績效考核制度作支持，否則薪酬制度形同虛設。確定薪資時應考慮如下幾個因素以保障內部公平：①員工年齡與教育程度。實踐表明，員工遷移與教育程度正相關，與年齡負相關。科技管理人員在25歲至45歲這個年齡區處于人力資源的黃金階段。與本案例相聯系，C、D兩員工無論從年齡、教育程度、個人能力與貢獻方面均是處于一個較優的水平上，且這個年齡階段的員工有家庭負擔，穩定性較強，薪資所帶來的激勵作用對他們更為重要，企業在確定薪酬時要合理的加以傾斜。②崗位特點、員工能力、貢獻與年功。不同崗位員工其責任和貢獻是不同的。案例中D員工是部門主管，C員工是主任設計師，D比C每月多收入500元可視作是由職務與年功所帶來的收益，且差距不大，這一點比較合理也易與為他人所接受，不會引起不公平感。能力的獲得需要個人付出時間、勞動乃至金錢等各項成本進行持續積累，員工能力的大小決定了其對企業貢獻多少，而能力的取得又與年齡、工作時間、教育程度等密不可分，因此需要在薪酬中收回這種投資，從而要求企業在薪酬給付時予以考慮。③幾種可供選擇的薪酬設計方法。薪酬設計首先要解決的是員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的薪酬結構既要包括固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。由于企業的實際情況不同，并不存在普遍適用的薪酬制度。在實踐操作中有幾種比較好的方法可供借鑒。如以工作為導向、以員工能力為導向、以績效為導向和組合薪酬結構等。筆者曾就職的徐工集團某下屬單位采取基礎工資與崗位工資相結合的結構工資制，實行崗變薪變，每月根據生產、銷售的完成情況進行考核，由上月考核的結果，結合企業生產經營實際確定當月工資兌現率，再將之與前兩項之和相乘即為當月工資。采用這種方法的好處是可以使企業在工資支付上與經濟效益掛鉤，尤其對于季節性生產企業更有利于資金的調配與使用。
（二）轉變觀念，重視員工的培訓工作
當今世界知識和技術增長及更新加快，從學校教育中獲得的知識迅速貶值，在職員工不接受培訓，其技能也會逐漸退化。企業要謀求在競爭中創新發展，就必須對員工進行終身教育和培養，營造一種不斷學習的環境。本案例中S公司以老帶新進行技能培訓，無可非議，但是不給老員工相應的報酬則是“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的表現，非但起不到對老員工的激勵作用，也會影響培訓效果。要重視員工培訓工作，使員工培訓制度化、系統化，建立完整的人才培訓體系和激勵約束機制，將員工培訓工作與績效考核、晉升、職業生涯規劃相結合，在培訓內容和培訓方式的選擇上可根據企業的實際情況，采取“送出去，請進來”、建設自己的培訓隊伍、與高校聯合辦學、進行崗位輪換甚至外包等多種方式。值得一提的是實行崗位輪換，不僅是比較經濟的培訓方式，它還對人力資源的晉升與補充規劃具有重要功用，既實現了員工的復合型發展，又可以防范人員離職或晉升所造成的職業鏈條中斷的風險，有利于員工與企業的雙贏。
（三）尊重員工的合法權益，改善和優化勞動關系
勞動關系在各種社會關系中屬于最基本、最重要的關系之一，它在很大程度上決定著員工的生存狀況。S公司應加強勞動關系管理，按照勞動政策和法規的要求與員工簽訂勞動合同，辦理社會保險，在生產淡季時可實行帶薪休假，增強企業對人才的吸引力與凝聚力。調查表明，具有良好公眾形象的企業被認為是工作的好地方，這也包含了企業運行要遵守國家的各項法律的要求。“栽好梧桐樹，引得鳳凰來”，民營企業只有使自己處于一個法制的軌道上，才能實現企業的持續、穩定、健康發展。
[參 考 文 獻]
[1]劉洪.薪酬管理[M].北京：北京師范大學出版社，2006
新員工培訓方案【一】一、培訓目的
1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。
二、培訓程序
1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。(不定期)
2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三、培訓內容
1、中心(公司)崗前培訓 --中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎;按照各中心(公司)行業特點，中心(公司)的組織結構，工作性質，中心(公司)有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解;指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師;解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓 --新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定;講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工;一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問;對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓:集團職校負責--不定期
分發《員工培訓手冊》--(簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況;集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念;集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)
四、培訓反饋與考核
1、各中心(公司)制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心(公司)每培訓一批新員工都必須完成一套新員工培訓表格，部門中心(公司)集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書;職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。
五、新員工培訓實施
1、召集各中心(公司)負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網絡。
3、集團內部宣傳新員工培訓方案，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義
4、所有新員工在正式上崗前，都必須在中心(公司)集中培訓一次，(培訓內容見中心崗前培訓);然后再到具體工作部門進行培訓(培訓內容見部門崗位培訓);各中心(公司)可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材和時間，一般情況下，培訓時間為1-3天;根據新員工人數集團職校不定期實施整體的新員工培訓，總體培訓時間一周為宜，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。
新員工培訓方案【二】一、培訓目的
1、讓新員工了解公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。
2、讓新員工熟悉崗位職責，工作流程，與工作相關業務知識以及服務行業應具備的基本素質。
二、培訓對象
公司所有新進員工
三、培訓時間
新員工入職培訓期1個月，包括2-3天的集中脫崗培訓及后期的在崗培訓。
四、培訓方式
1、脫崗培訓:采用集中授課的形式。
2、在崗培訓:采用日常工作指導及一對一輔導形式。
五、培訓教師
行政人事部負責人、店面經理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工
六、培訓教材
公司簡介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例
七、培訓內容
1、公司概況(歷史、背景、經營理念、愿景、價值觀)
2、組織結構圖
3、公司福利待遇方面(保險、休假、請假等)
4、薪酬制度(發薪日、發薪方式)
5、績效管理制度
6、職位說明書和具體工作規范、工作技巧
7、內部員工的熟悉(本部門上級、下級、同事及合作部門的同事等)
8、儀態儀表服務的要求
八、培訓考核
1、書面考核。行政人事部統一印制考試受訓者。脫崗培訓中使用。
2、應用考核。通過觀察測試等方法考查受訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用。由部門直接上級、同事、行政人事部共同鑒定。
關鍵詞：供電企業、人力資源、管理；
中圖分類號：U223文獻標識碼： A
前言：隨著我國經濟社會的快速發展，城鎮和農村用電需求持續增長，縣區供電企業擔負的電網建設與安全生產任務加重。廣大電力客戶提出的供用電服務需求日趨多樣化，對縣區供電企業各項工作的專業化要求也相應提高。然而，縣區供電企業員工尤其是供電所員工存在文化程度不高，服務意識不強，員工工作積極性不高等問題，如何做好基層供電企業人力資源管理工作，進一步提升員工的專業水平、服務意識以及工作的積極性，提高供電服務水平成為迫切需要解決的問題。
一、供電企業人力資源管理概述
供電企業是國家的基礎產業和公益型企業，在現代知識經濟和市場經濟條件下，社會賦予了供電企業人力資源管理廣泛的內涵。首先，供電企業人力資源管理要符合企業人力資源管理的共同特性，包括如何選用人才，如何開發和培養人才，如何考核評估等基本內容。其次，供電企業人力資源管理要符合自身企業的特點。電力行業由于是高危險性行業，不僅要求每位員工有較高的綜合素質，更要有安全責任意識，熟悉本企業工作崗位內容，崗位特點，要對責任有清晰的認識。
二、基層供電企業人力資源的考核指標
1.中等及以上學歷或初級及以上職稱職工比例
要求企業擁有中等及以上學歷或具有初級及以上職稱的職工人數之和占到企業總人數的80%。這項指標是對企業員工綜合素質的要求。企業總人數是指長期職工人數，要求員工人數臺賬健全，各類人員學歷和職稱統計報表齊全，原始資料真實。
2.企業員工勞動合同簽訂率
要求企業員工全部簽訂勞動合同。簽訂勞動合同的員工分為兩類：一是企業長期職工，二是農村配電營業工（或稱農電工）。
3.企業員工法定社會保險辦理率
要求企業為所有員工辦理法定社會保險。該指標是體現企業社會保障管理工作的指標，要求企業在依法保護員工利益的同時，也保障企業利益。縣級供電企業應按照國家規定，為員工辦理各種社會保險。
4.企業員工全員培訓率
要求全年培訓學時達到上級有關部門規定的課時及以上，員工培訓人數不低于企業全民員工的80%。企業員工全員培訓率是對企業員工參加各類培訓活動的定量要求。全年培訓學時是指全年累計學時。
5.供電所人員持證上崗率
供電所人員持證上崗率是對供電所人員上崗資格的要求。供電所是基層供電企業的一線窗口，員工的業務能力、服務水平關系著企業的安全生產、企業形象等方面，要求供電所人員全部持證上崗。
三、基層供電企業人力資源管理存在的問題
現階段供電企業人力資源管理存在著滯后性的現狀，由于歷史的原因，在傳統體制下形成的人力資源管理已經不能適應現階段新形勢的要求。筆者結合工作實際，發現當前供電企業主要存在以下幾個方面的問題：
1. 培訓需求方面
企業的發展離不開人才的培訓，而培訓計劃的制定都是建立在員工培訓需求的情況之上。以縣級供電公司為例，每年供電公司需多少員工參加培訓，技術型員工如電工、檢修工等所缺乏的技術在哪些方面，都必須經過嚴格的調查，從而滿足不同員工的調查。而在實際的需求當中，供電公司首先缺乏對培訓需求的調查，認為培訓之前的調查對企業的培訓所起到的作用不大；其次培訓調查的方式非常單一，往往是供電公司各個部門自行決定的方式，而科學的培訓調查是通過對員工進行專業知識的測量、自測法等各種不同的方法進行；再次則是調查的對象的選擇非常有限。受傳統國企管理思想的影響，通常對培訓的內容取決于領導的意志，從而忽視了供電企業內部員工的實際需求。
2.缺少科學的人力資源管理體系，人力資源管理不力
在計劃經濟影響下，供電企業本身沒有科學的人力資源管理體系，領導向來也只是重視安全、穩定生產，對人力資源管理重要性認識也不夠，僅僅停留傳統人事管理的職能方面。企業人力資源部門人員不能較好地參與企業戰略計劃擬定以及營銷方案探討中，企業的整體性發展與人力資源工作相脫離。同時，根據相關研究和調查報告顯示，絕大多數縣級供電企業，沒有把構建科學規范人力資源管理體系作為長期堅持的重點工作。這就導致不能做到人才傳承，即使企業能夠挑到優秀的人才，但是缺乏相應的體系，人力資源也不能夠合理開發和利用，勢必會造成人才的流失，最終也不利于企業自身的發展，不能形成可持續發展的良好模式。
3.缺乏考核評估與激勵機制
在當前的供電公司當中，雖然有著相關的工作效果評估和績效管理機制，工作與獎金掛鉤，并按月進行了考核。但是供電企業力資源管理的績效考核的激勵約束作用發揮不明顯。績效考核存在為難情緒，有“平均分配”“輪流坐莊”“老好人”思想。從而存在干與不干一個樣，干多干少一個樣問題，使得員工工作熱情和積極性不高。
4.供電企業沒有完全與市場經濟接軌，人員結構不合理
供電企業的性質決定了人力資源管理的難度。在傳統經濟體制下，供電企業存在著用人過剩的狀況。但是隨著與市場接軌，供電企業也進行市場化改制，很多多余的職能逐漸被分離出去，但是供電企業的員工卻沒有徹底分離出去。另外，人員結構也存在不合理的情況，比如說，供電企業內部生產人員相對較多，經營人員相對較少；生產一線隊伍老齡化等現象也在不斷出現。供電企業人員中以技術型人才居多，新進的一些大學生實踐經驗不足，特別是缺乏既懂經營管理又懂生產技術的復合型人才。
四、加強基層供電企業人力資源管理方法
1. 充分挖掘公司員工培訓需求
培訓的前提是挖掘需求。面對傳統的管理理念，首先要轉變對培訓需求調查的認識，充分認識到做好需求的調查是提升培訓效果的前提。因此，在對企業需求進行收集的時候，要充分運用各種不同的方法，如調查問卷、自測、訪談、觀察、小組討論等多種方法，并對管理層、員工等供電公司不同層次的員工的培訓需求調查成本進行比較，從而選擇符合不同層次的方法進行培訓需求的調查。如在供電公司中對調查的精度要求高的話，可采用績效考核法對培訓的信息進行收集。在收集到上述的信息之后，對搜集的信息進行需求的分析，并根據員工不同劃分，對員工進行培訓。
2.建立科學的人力資源管理體系，加強人力資源管理
首先，要根據供電企業的性質和企業自身的實際情況制定科學的人力資源管理方案。人力資源管理方案是企業根據自身的發展規劃，對未來人才需求做出的綜合分析，對企業來說，人力資源管理方案要符合企業的自身發展目標，與發展方向相統一，重點是可持續性發展，以促進形成一個完整的人力資源管理體系。其次，對于供電企業來說，其目的是提供公共服務，領導要轉變觀念，作為人力資源管理人員要認識到自身的重要性，善用人才。最后，也要保持較高的人力資源質量。管理人員要適應市場經濟的要求，有好的經營理念；技術人員要起到技術帶頭作用；營銷人員也要保持與客戶的良好關系。總之是做到崗位合理安排，人盡其用。
3.制定并實施考核評估，激勵員工的積極性
供電企業的人力資源部應當結合自身企業的特點制定一套嚴謹合理的績效考核評估制度，通過對工作的效果評估，獎優罰劣，使得員工對工作具備更高的積極性。比如對員工進行考核評估，對于那些優秀的員工進行物質、精神方面的獎勵，對于那些工作熱情積極性不高的員工予以一定的批評或者懲罰。通過大家的評比，促進員工的工作以及性。
4.加強員工培訓
員工培訓作為人力資源管理的一部分，是人力資源管理的基礎，同時也是前提。只有培訓出優秀的員工才能構建優秀的供電公司，也才能提升供電公司整體的服務質量。但是，員工培訓不是全部，要做好對企業的管理，除員工培訓外，還需引入更為先進的人力管理理念，將供電公司的發展戰略與人力資源管理相融合，從而使得企業不斷發展狀態。而該問題的提出也是對供電公司人力資源管理的更為深層次的思考。
結束語：
基層供電企業人力資源管理，就是根據現代企業人力資源管理理論，全面落實國家電網“人才強企”戰略，在省電力公司和地市級供電公司的具體領導下，結合實際，對企業現有人力資源進行科學管理，有效開發、系統整合與合理利用，使企業的人力資源發揮最大效用，為縣區級（包括縣級市）的基層供電企業提供有力的人力資源、支撐和智力保障。
參考文獻：
[1] 全志敏 . 人力資源開發與知識經濟大發展 [J]．中國人民大學學報，2007，（5）．
一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴
20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯
互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。
三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點
美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。
四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制
美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作積極性。
五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。
3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展(professionaldevelopment)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
關鍵詞:中小企業;人本管理現狀;對策
中圖分類號:G710 文獻標識碼:A 文章編號:1003-2851(2012)-08-0217-02
人本管理是把員工作為企業最重要的資源,以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作,并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設,使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性,從而提高工作效率、增加工作業績,為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
一、我國中小企業人本管理的現狀
(一)過于依賴物質激勵
當今,在許多中小企業的管理過程中,過于依賴物質激勵進行管理,過于依靠制度管理,而不是千方百計地充分發揮員工的聰明才智和創造才能。當然,在企業管理中,運用物質刺激來調動員工的積極性確實能夠激發人們的勞動熱情,通過勤奮勞動,獲取相應的報酬是無可厚非,但僅靠物質刺激,只能換來一時的勞動熱情,缺乏長效性和持久性,并且由于市場經濟的負面效應的影響,容易在職工思想上產生拜金主義、金錢至上等思想傾向,以至于偏離企業的精神文明建設方向,最終影響員工積極性的發揮。根據行為科學管理學家梅奧的理論:管理中對人假設為“經濟人”、“貨幣人”有問題,把人看作一種“經濟工具”更有問題,因為工作的物質環境和福利的好壞,與工人的生產效率沒有明顯的因果關系;相反,職工的心理因素和社會因素對工作積極性的影響很大。
(二)缺乏有效的激勵機制
長期以來,我國中小企業管理者沒有很好地從滿足人們多種需要的角度來考慮調動職工積極性,忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。在調動職工積極性的方式上,多數企業以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主,尤其突出貨幣激勵的作用,而忽視良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化,主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育,這樣只能使少數人從中獲益,甚至出現接連幾年的“模范”與“典型”就是那幾個“精英級”員工,而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。西方有位管理學家一語中的,“激勵方式單一,缺乏有效的激勵機制是中國企業管理中最致命的弱點”,由此看來,西方國家所盛行的“員工參與管理、工作豐富化、情感的激勵”等激勵方式及“創造良好的人際關系”等組織環境的培育值得借鑒。
(三)人力資源開發利用不充分
當前我國中小企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方,主要表現在:
1.人力資源管理水平不高,教育培訓工作缺乏長遠目標
在我國中小企業的人本管理過程中漏洞百出。據調查,許多企業的培訓實施率都在50%以下,也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓,而日本企業的比率近80%。
2.勞動者主人翁意識淡薄,參與企業管理和決策的程度很低
據有關資料顯示,我國中小企業職工合理化建議件數極低,企業員工每人每年為0.07件,而日本中小企業每人每年為24件,可見職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明,職工合理化建議的數量和質量是職工參與管理程度的重要標志。
3.技術人才流失嚴重
我國中小企業想留住人才首先應該考慮到勞動者所關心的切身利益,但是許多中小企業卻忽視了這基本的勞資關系。工資待遇低的同時,各種貼身保險也得不到保障。據調查:給員工購買了全部的“五險一金(即養老保險、醫療保險、失業保險、工傷險、生育險、住房公積金)的中小企業其比例不到50%,勞動者根本無從談起為企業做出應有的貢獻。俗話說:“心不在,無從經營此事”,技術人才也將成為必然。
二、企業實行人本管理的對策
(一)改革企業組織機構
人本管理說到底是對人的管理。基于我國企業的現狀,要想實現人本管理,必須首先從“管人”的部門——人力資源管理部門為切入點進行改革,進而實現企業整個組織機構的改革。傳統的企業人力資源管理部門只是作為企業的一個業務職能部門,在企業領導者的指揮下辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務,被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。對于中小企業的管理,改革人力資源管理成為新的課題,作為人力資源管理部門應參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動;系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、開發和管理;做好員工職業發展規劃設計,真正發揮出求才、用才、育才、激才、留才的管理職能。
(二)完善員工培訓機制
關鍵詞：電力企業；人力資源管理
中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A
引言：我國電力企業力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，采用新的科學手段實現依法管理。
一、員工培訓方面存在的問題
（一）員工的培訓方式落后。
目前，大部分的電力企業仍是實行著計劃經濟體制下的培訓模式。它們往往是在上級部門的指導下，根據本企業的培訓需求制訂全年培訓計劃，并根據企業的實際情況開展各項培訓任務，年終由上級部門按照培訓考核細則進行檢查考核。企業的整個培訓是由上級部門來操控的，培訓的發起以及培訓效果的考評都是上級部門決定的。這降低了培訓對本單位的實際適用性，也不易于發揮下級電力企業的培訓熱情和主動性。
（二）現行培訓管理模式的弊端很多。
1、領導者對員工培訓的積極性不高。電力企業的領導者大多由上級委任，實行任期責任制，為完成經營指標，追求短期內經濟效益最大化。職工教育和培訓的投資收益期較長，經營者在職工教育和培訓上的投資大多不能在任期內完全發揮作用。領導者的這種思想使的企業不愿意進行員工的培訓，而將大量的人力、物力投入到生產中去，造成員工培訓滯后。
2、企業管理層對培訓的認識不足，仍受到傳統觀念的束縛。許多管理者視員工培訓為無關緊要的事，認為新進員工隨著時間的推延，會逐漸適應環境，勝任工作。因此，許多新進員工報到后，立即被分配到工作崗位，以后的成功與否基本上取決于該員工自身適應能力及所處的小環境。而對原有的人才，企業未根據實際需要對其進行培訓，不重視知識的更新，使人力資本減值。
3、參與培訓的職工積極主動性不夠。企業員工提高知識和技能的動力，從根本上講是受利益驅動所致。當員工投入的勞動能夠在物質利益上得到體現時，員工就會產生提高知識和技能的渴望與動力。當前，電力企業中勞動力配置結構在一定程度上仍呈剛性狀況，勞動力在不同的崗位和工種之間難以流動，無法實現知識、技能高的勞動力對知識、技能低的勞動力的替代，致使員工的能力與崗位、與收入不符，自然地挫傷了企業員工學知識、學技術的積極性。
4、培訓效果的評估與實際工作脫節。培訓效果的檢驗大多僅限于結束時進行象征性的考試，對于培訓后在實際工作中的應用效果沒有進行評估，即對培訓成果的轉化缺乏跟蹤調查，造成了培訓與實際生產服務脫節。
5、培訓與使用相脫節。培訓結束后，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。但在實際的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素。如某電廠舉辦的計算機繪圖培訓班，培訓期間學員學習效果良好，但培訓結束三個月后的調研卻發現，部分員工在實際工作中并沒有用上所學的東西，原因是所在部門沒有強制要求統一使用計算機繪圖，學員使用新技能的積極性不高。沒有建立培訓與使用相結合的管理體制直接影響著培訓的效果。
二、績效考評中存在的問題
（一）企業內部考核文化貫徹不徹底。
由于國有壟斷性質，長期以來，電力企業就是不存在風險的穩定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經形成，在很長一段時間里難以改變。考核的作用不能從根本上發揮出來。而部門領導則對績效考評的重要性認識不同，認為是人事部門的事，因此，加大了此項工作開展的難度。
（二）沒有形成一套科學、合理、符合現代企業要求的績效考評制度。
電力企業從事人力資源管理的人員，無論是專業素養還是對新思想的理解力都參差不齊，因此有些時候制定的考核制度并不完善，甚至有些是將原來老的考核制度進行修改，對員工工作效果的評估相對欠缺，不能完全客觀的對員工做出的貢獻給予相應的評價與激勵。這樣的考核制度已經不適應新經濟條件下的需要，但又缺乏新制度和新措施。于是，度的相對滯后成了制約電力企業考核工作發展的瓶頸。
（三）考核制度的執行受人為因素影響較大。
電力企業長期的封閉管理和人員的欠流動性，形成了錯綜復雜的人際關系，使得考核這種帶有一定的不可衡量性和得罪人傾向的工作，在原本技術層面難度系數就很大的基礎上更為棘手。例如，有些考核人員，礙于人情面子，希望做到皆大歡喜。考核本身與晉升、獎勵等相掛鉤才能起到顯著的激勵作用，但員工兢兢業業工作之后發現努力的付出不能帶來公正的回報，考核失去了意義。同時，考核中缺乏有效的制約與反饋機制，使得考核在一種相對封閉的環境下進行，這樣就給考核的不公正性提供了滋生的土壤。
三、改善人力資源狀況的想法
（一）在員工培訓上打破“三包”。
1、改變企業“包辦一切”的作法。當前企業現狀是人才結構不能滿足用人需求,好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業“包辦一切”的作法,就要激發員工自主學習技能的熱情,變被動學習為主動學習。實行企業備員制,強制備員人員學習,以盡快達到上崗條件,在崗人員有危及感,不斷學習,形成爭先創優的學習氛圍。
2、改變人資“包打天下”的作法。改變人才結構、提高人員素質除了要有企業重視、人資部狠抓外,部門、班組的作用是至關重要的。各部門、班組要把管業務與管人、管培訓有機結合起來。人資部在培訓經費方面予以保證,部門立足實際、依托班組、圍繞技能,加強對員工的培訓,提高員工的素質。
3、改變員工“一包到底”的作法。由于企業“包辦一切”,造成了員工“一包到底”的思想。使企業存在能人忙得很、不好用的人閑得很。要建立員工考核機制,對員工技能是否符合任職條件,能否有效履行職能,要有一個明確的評判。加強員工績效考核,建立激勵與約束機制,加大績效結果應用,促進員工工作、學習積極性。
（二）在人員配置上把好“三關”。
1、新進員工把好“入口關”。對新員工的招聘,一定要高起點、嚴標準,有三大好處,一是“省時”,就是省培訓時間,高素質的員工能很快掌握新技術;二是“省力”,高素質的員工能很快熟悉工作;三是“省錢”,高素質的員工,可以為企業節省大量低層次的培訓經費。
2、專業人員把好“穩定關”。根據電力企業生產特點,運行、檢修等技術人員隨著工作年限的增加,對設備原理、系統流程、操作規范及相關技術的熟練程度日益提高,解決問題的能力也不斷加強,確保著設備的安全、穩定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法,筆者認為專業人員流動性要小。
3、退休準備人員做好“培訓關”。專業人員經過多年的實踐,工作經驗越來越豐富,此時他們的精力、體力每況愈下,尤其是諸如線路維護、設備檢修等需大量體力的老員工,在即將退休前一、兩年,轉為企業培訓員,做好“傳、幫、帶”工作,可以激活大量人力資源。
（三）在員工福利上注意“三個要求”:
1、強制利要有保障。按國家勞動法律法規的規定,企業必須為員工購買養老保險、醫療保險、失業保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的,它既是對員工的保障,又是對企業的保障。這些福利是一切福利的基礎,是維護企業穩定的保障。
2、自愿利要有選擇。電力企業在效益較好的情況下,對于小型福利,可以逐步實行,增強員工對企業的凝聚力和向心力。對于大型福利,如提供住房補貼、提供購車補貼,在了解員工需求的基礎上,可以擇優一兩項進行,以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。
3、反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉化形式,是員工工資和獎金等現金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中,福利屬于物質性方面的內容,它不等同于薪酬。在員工婚宴上,送上鮮花;在節假日,企業領導陪員工過節。這些富有個性鮮明的福利,不僅豐富員工生活,同時賦予企業高尚的企業文化。
第一章總則
第一條為吸引和留住優秀人才，公司提供優良的福利條件，并根據國家、當地政府有關勞動、人事政策和公司規章制度，特制定本方案。
第二章指導思想和原則
第二條結合公司生產、經營、管理特點，建立起公司規范合理的福利制度體系。
第三條公司福利不搞平均主義和大鍋飯，應根據績效不同、服務年限不同而有所區別。
第四條避免公司笠蛋焐緇的福利一應俱全的弊病，福利享受從實物化轉變為貨幣化。
第三章福利對象
第五條公司福利對象：
1.正式在職員工；
2.非正式員工；
3.離退休員工。
不同員工群體在享受福利項目上有差異。
第四章福利項目
第六條公司提供的各類假期：
1.法定節假日；
2.病假；
3.事假；
4.婚假；
5.喪假；
6.探親假；
7.計劃生育假（產假）；
8.公假；
9.年假；
10.工傷假。
具體請假事宜見員工請假辦法文件。
第七條公司提供進修、培訓教育機會。具體事宜見員工培訓與教育管理辦法文件。
第八條公司可提供各類津貼和補貼。
1.住房補貼或購房補貼；
2.書報費補貼；
3.防暑降溫或取暖補貼；
4.洗理費補貼；
5.交通補貼；
6.生活物價補貼；
7.獨生子女費和托兒津貼；
8.服裝費補貼；
9.節假日補貼；
10.年假補貼。
具體事宜見公司補貼津貼標準。
第九條公司可提供各類保險：
1.醫療保險；
2.失業救濟保險；
3.養老保險；
4.意外傷害、工傷事故保險；
5.員工家庭財產保險。
具體事宜見公司員工保險辦法文件。
第十條公司推行退休福利，所有退休人員享有退休費收入，領取一次性養老補助費。
第十一條公司提供免費工作午餐，輪值人員享有每天兩頓免費餐待遇。
第十二條公司提供住宿和宿舍給部分員工。申請事宜見員工住房分配辦法。
第十三條公司員工享受有公司年終分紅的權利和額外獎勵。
第十四條公司為員工組織各種文化體育和聯誼活動，每年組織旅游和休養、療養。
第十五條公司對員工結婚、生日、死亡、工傷、家庭貧困均有補助金。
第十六條勞動保護。公司保護員工在工作中的安全和健康。
1.凡因工作需要保護的在崗員工，公司須發放勞動保護用品。
2.勞保用品不得無故不用，不得挪做它用。辭職或退休、退職離開公司時，須交還勞保用品。在公司內部調配崗位，按新工種辦理勞保用品交還轉移、增領手續。
第十七條保健費用。
所謂人力資源成本，是指企業用于取得人力資源進行的投入和支出所付出的成本，它有廣義和狹義之分。從廣義上來看，企業人力資源成本是指用于人力資源方面的一切費用總和；從狹義上來看，企業人力資源成本是指企業在特定時期用于購買勞動力的投入成本。綜上所述，人力資源成本投入多少直接影響到企業綜合競爭力和經營效益。人力資源成本會計可以定義為：對有資格成為會計主體的企業的人力資源選拔聘用、培訓開發、投入使用及退出企業等活動中產生的各項支出的確認、計量以及報告。根據企業員工從入職到離職過程中企業投入的相關成本，將其分為以下五種成本：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本。
1.取得成本，是指企業招募新員工所投入的成本費用，例如員工招聘、辦理員工入職手續等產生的費用，在人才市場上，企業獲取人力資源必須要投入一定的成本。企業在開展人力資源管理過程中，取得成本主要來自舉辦招聘會、招聘廣告、組織面試、體檢等活動產生的費用支出。
2.開發成本，是指企業為了提高員工適應新工作崗位的綜合能力，例如適應能力、學習能力、溝通能力以及執行能力等，需要投入一定的經費用于人力資源開發和培訓工作，對新員工來說，開發成本投入多寡直接關系到企業人力資源利用效率，這方面主要包含員工上崗培訓、崗位內容培訓和技能專項提升等。
3.使用成本，是指員工在為企業工作過程中，企業需要向員工支付和投入一定成本的費用，例如發放員工工資、為員工購買社保、發放福利津貼等。4.保障成本，是指企業向員工提供的一種社會保障產生的成本。員工如果遇到意外事故導致工作能力喪失需要特別補償或者救濟，企業必須承擔一定的保障責任，需要為員工購買各種失業保險、勞動保險、養老保險等，這也會增大企業的開支。勞動保障成本是指員工在遇到意外事故導致身體殘疾或者喪失職業能力時，企業為員工提供一定社會保障產生的成本。5.離職成本，是指員工主動辭職時，企業需要按照法定規定支付給員工一筆津貼，或員工離職造成崗位暫時空缺導致的損失、企業按照勞動合同約定支付給員工一定的解聘補償等費用。
二、企業人力資源成本會計的核算問題
人力資源的投資不是在一個會計期間內就可以完成的，它具有延續性，因此人力資源應按會計分期的原則分別計算每一個會計期間形成的人力資源成本，并在期間終了時予以確認。記入“人力資產”賬戶，形成企業的人力資產價值。人力資源投資是為了獲得未來收益而發生的投資，因此人力投資成本應按收益與費用配比原則在各期間分期攤銷。企業人力資源總成本是指依附于企業的全部人力資源，為實現全部人力資源獲取和增值而支付的費用之和。企業某年的人力資源總成本包括固定成本本期攤銷值和當期可變成本兩大部分。下面就這兩個部分進行核算分析。
（一）企業人力資源總成本核算1.固定成本本期攤銷處理。一般來說，企業員工流動性較大，人力資源投入—產出比是動態變化的，因此需要采用加速攤銷法來處理人力資本。加速攤銷法是指將多數成本計入前期、少數成本計入后期。這里我們以變率遞減法作為例子，分母為企業的固定資產預期折舊年限內不同年份數值加總，再將從早到晚的年限每年數值作為分子計算折舊率，將這個比率乘以固定資產總值與預期凈殘值之差，我們就可以得到每個年份的折舊數值。這里假設人力資源成本總值為100，其使用周期是五年，最終凈殘值為10，將1、2、3、4、5加總得到15作為分母，再分別用5、4、3、2、1作為分子得到相對應年份的折舊率，它們分別是1/3、4/15、1/5、2/15、1/15。第三年的折舊率為1/5，將其乘以人力資源成本總值100得到20，扣除凈殘值10后就是當期折舊額10。對于企業人力資源來說，新員工對企業是沒有任何價值的，勞動合同終止后也不會繼續為企業服務，因此其凈殘值可以視為0。鑒于此，可以將人力資本視為沒有凈殘值的資本。但是也有部分員工會選擇繼續為企業服務，而對于企業來說這部分人力資本取得成本是0，換言之，企業得到了人力資本增值部分，此時不能將人力資本凈殘值視為0。2.當期可變成本計算。傳統的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產”，并在其后的服務期間進行分攤。員工本期可變成本主要計算本年度人力資源投入的員工培訓費用和管理成本。應設置相應的會計科目“：人力資產”，人力資產記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產”科目）。下設反方向科目“累計攤銷”。
（二）個體成本核算第一，獲得成本主要是招聘員工個人有關的費用支出。第二，開發成本是企業對已聘用的員工進行培訓，使其熟悉企業，達到具體工作崗位所需能力或提高員工的現有技能而發生的費用，如上崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。第三，可以從財務報表中統計企業員工薪酬福利數據。第四，員工本期可變成本主要計算本年度人力資源投入的員工培訓費用和管理成本。例如企業員工招聘支出是400元，對員工開展培訓需要投入400元，假設員工月工資為3500元，獎金為200元，公司為員工購買各類保險費用支出700元，員工本期可變成本是500元，將上述成本加總起來就是企業對該名員工投入的總成本，400+3500+400+200+700+500=5700元。“人力資源成本”下設幾個二級科目：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等。以使用成本為例，分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──*人，貸：應付工資──*人；應付保險費──*人；應付福利費──*人。
三、結束語
現代農業的發展離不開人才，研究現代農場的人力資源問題具有重要的現實意義。當前，我國針對現代農場的研究還處于初級階段，與人力資源相關的研究還存在不足。本文通過實地調研安徽省現代農場人力資源管理狀況，了解發展狀況，分析其中存在的問題，結合人力資本理論提出具體的解決對策。
［關鍵詞］
現代農場;人力資源管理;現狀調查
現代農場的發展離不開現代科技與管理，人才及其管理問題使現代農場發展處于瓶頸期。目前，我國農村人力資源管理缺少全面統一的預測和規劃，使得規模巨大的農村人力資源管理存在盲目性。由于農村人力資源管理主體不明晰，包括政府、企事業單位、社會團體以及家庭和個人等，缺乏相關的組織建設和責任主體，對于客體(農民)的現有狀況缺乏分析和了解，導致客體管理和培訓缺乏針對性，存在人力資源短缺、管理人員綜合能力低、忽視員工培訓、缺少完善的保障體系和激勵等問題。當前，我國現代農場人力資源方面存在的不足已經制約了農場未來的發展。綜合國內對于農場人力資源管理的研究主要集中在兩個方面。一是農業主體的資格與素質要求。陳旭霞、王樹進等研究者認為，國外農場對于從事農業的農民和農場主資格條件的要求較高［1］;房慧玲認為，農場主自身素質需要提高，不但掌握專業技能，還要懂經營管理［2］;趙維清認為，政府應提供專門的財政經費支持，從大中專畢業生中挑選一批愿意從事農業經營的青年培養成為未來的家庭農場主［3］。二是農場人力資源管理中存在的具體問題。黃呈宏研究發現，農場主更加重視物質方面的員工激勵，很少注重精神層面的員工激勵［4］。韓緒樓、卞紀蘭、張洪建、劉雪梅等研究者總結出當前我國農場人力資源管理中存在的一些具體問題，并提出相應的解決辦法［5－7］。上述文獻雖然初步探討了現代農場人力資源管理的問題，但是還存在理論上的不足，需要進一步探索;筆者調查研究了安徽現代農場在人力資源管理方面存在的問題，并結合人力資本理論提出完善現代農場人力資源管理的建議。
一、現代農場及其人力資源管理概述
人力資本理論認為，人力資本包括個體所擁有的各種知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。現代農場的人力資本深刻影響其未來的發展。現代農場指由高水平職業農民經營、利用各類現代科學知識與設施建設起來，從事農產品生產與關聯服務供給的經濟組織。現代農場特征包括，第一，人員與管理現代化，即現代農場由水平較高的專職人員經營，利用先進的理念與管理方法進行經營管理;第二，技術與設施現代化，即農場使用最新的技術、最先進的基礎設施與生產設備等。現代農場人力資源管理符合現代農場生產和經營的需要，管理者運用現代人力資源管理方法管理農場，是現代農場為實現一定目標對其人力資源進行科學合理的更新、配置、使用、開發及激勵的一系列管理過程。
二、安徽現代農場人力資源與管理現狀
筆者調查了安徽合肥廬陽區、長豐縣、肥西縣、廬江縣、桐城市、舒城縣共112個農場經營者與種糧大戶，匯總數據后得出這些農場的人力資源管理現狀。第一，農場人才狀況。人才短缺現象普遍，缺少技術人才、普通工人和管理人才的農場占比分別為77.78%、50.23%和25.35%。第二，農場員工培訓狀況。調查發現，52.78%農場經營者組織過員工培訓，47.22%的農場經營者從來沒有組織過員工培訓。第三，農場員工考核狀況。建立了員工考核制度的農場占比為52.78%，47.22%的農場沒有員工考核制度。由于臨時雇傭的農民難以考核，因此，多數農場沒有具體的考核制度。第四，農場員工待遇。被調查的農場員工都有基本工資，其中約33.34%的農場根據員工的表現發放獎金，19.44%的農場經營者還給員工發放各種福利。受經營環境等因素的影響，農場有時因資金緊張不能按時給員工發工資。此外，關于大學生從事農場工作最重要素質的調查結果顯示，83.33%的農場經營者最看重吃苦精神，是否熱愛農業的占比為72.22%，專業技能的占比為63.89%。
三、安徽現代農場人力資源管理中存在的問題
調查發現，安徽大多數現代農場人力資源存在以下問題:第一，人才短缺，多數農場缺乏技術、管理等實用人才。受到就業理念、生活與職業前景等因素的影響，大中專畢業生多選擇留在城市發展，造成農村及農場人才嚴重不足。此外，農村青壯年多外出打工，導致農場難以招到普通勞動力，農場的臨時勞動力主要是周邊農村的中老年農民，他們的文化水平低，只會依靠自身經驗進行生產，制約了農場的發展。第二，缺乏考核制度，約47.22%的農場沒有考核制度，制定績效考核的農場也存在制度不完善或執行力不強的情況。農場的固定員工一般為2－8人，農忙時雇傭四五十個臨時員工，由于農場的管理能力有限，容易出現出工不出力的現象，效率較低。第三，拖欠工資。農業發展與自然條件和市場供求聯系密切，一旦產品滯銷或短缺、農場資金周轉困難，員工工資就無法保障，大多憑借農場經營者與員工之間的情誼來維持農場的運轉，長此以往難以吸引和留住員工。第四，培訓不足。多數農場主沒有為員工提供培訓，這些農場大多數員工是普通的農民，憑經驗組織生產，缺乏現代農業種植知識與技術。組織員工培訓的農場只限于部分員工，培訓內容主要是技能方面，很少涉及經營管理方面的內容，造成農場員工整體能力的欠缺，影響了農場的發展。第五，員工的時間管理不夠科學與人性化。調查發現，農場在農忙時往往需要加班加點，有的員工甚至可能加班十幾個小時，沒有假期的現象也經常發生。如果農場經營者更多考慮工作需要，而沒有顧及員工的感受與需求，則會引起員工的不滿，最終導致員工流失。
四、加強安徽現代農場人力資源管理的建議
為了解決安徽現代農場存在的人力資源管理問題，結合人力資本理論，借鑒國內外成熟農場的人力資源管理制度，筆者提出以下建議:第一，農場經營規模適度。由于人力資源短缺，農場應采取適度規模經營，并非農場規模越大收益越高，農場規模增大則監督管理更為復雜，容易出現管理不到位的情況。只有在管理有效的前提下，農場才能提高勞動效率以實現人力資源的充分利用。第二，完善員工的培訓機制。農場應加大培訓工作的投入力度，開展有針對性的員工培訓，不僅要培訓生產技能型人才，而且要培訓農場管理者，使其具備較強的綜合能力，提高解決農場生產經營中實際問題的能力。第三，制定科學的績效管理制度。依據員工崗位制定科學的績效管理制度，以員工的績效為基礎制定具體的獎懲制度，還要對員工的留任時間進行獎勵，以長期留住員工。管理上可以借鑒集體經濟時期有益的管理經驗。第四，建立完善的薪酬福利制度。薪酬是農場對員工貢獻的回報，除了及時發放工資與獎金，還要處理好公平問題;除了繳納社會保險，還要注重員工福利，這會增強員工的滿意度，有利于留住員工和實現農場的長遠發展。第五，樹立以人為本的理念，制定人性化的管理方式。營造良好的工作環境，讓每個員工能充分發揮所長;考慮員工的合理需求;管理者能合理授權，有聽從員工建議的意愿;農場應在日常管理中努力使員工有公平感。
綜上所述，現代農場的發展離不開人才的保證，現代農場需要建立現代的人力資源管理制度。高校需要培養熱愛農業且具有扎實專業知識與技能的人才，要對學生進行農業價值觀和人生觀教育，培養學生吃苦耐勞精神，加強學生實踐能力與綜合素質的培養。政府也需要在農業人才培訓中發揮應有的作用。當然，農場的發展才是吸引人才的根本保證，需要國家制定政策支持農場的發展，例如，構建農業金融保險服務體系，增強農場抵御風險的能力;努力完善社會化服務體系，構建完善的信息交流平臺和農產品市場體系，推動農場電商化網絡化發展;農技部門定期開展農業科技下鄉活動，向農場經營者推廣最新的實用農業成果等。
作者：項宗東 單位：安徽農業大學經濟管理學院 中國科技大學管理學院
［參考文獻］
［1］陳旭霞，王樹進．國外現代農場管理經驗探討［J］．農村經濟與科技，2008，(5)．
［2］房惠玲．發展家庭農場是中國農業走向現代化的最現實選擇［J］．南方農村，1999，(2)．
［3］趙維清．浙江省慈溪、瑞安、建德三市家庭農場發展狀況分析［J］．生態經濟(學術版)，2010，(2)
［4］黃呈宏．農墾國有企業人力資源管理存在的問題與解決思路［J］．企業科技與發展，2010，(2)．
［5］韓緒樓．現代農場管理關鍵問題分析［J］．現代農業科學，2009，(1)．
人事部的工作通過這一年時間的磨合，對人員管理、工作流程、規章制度的建立與執行工作上日見成熟。為人事部日常的管理工作創造了便利的條件，也使各項人事工作更加規范化、系統化、科學化。
通過這一年的工作，特別是在公司領導和同事們的指導幫助下，我在人事工作上的業務能力和業務水平都有了很大的提高。今年作為公司的管理年，人事部在對員工培訓方面做了大量工作，通過公司的內部培訓特別是各部門之間的交流培訓，使我在加強了對其他部門工作的了解，同時也提高了自身工作能力，對今后更好的配合各部門的工作有很大的幫助。為了進一步在業務技能上有所提高在今年我參加了勞動和社會保障局主辦的《企業人力資源上崗證》的培訓，通過對《企業工資管理》、《勞動合同管理》、《勞動爭議與勞動仲裁》、《工傷保險管理》、《法學與勞動法》、《勞動經濟概論》六門課程的學習，增強了我對日常工作中處理問題的能力，大大提高業務技能。隨著國家職業資格鑒定的開展，在今年的下半年我還參加了“助理人力資源管理師”的學習與考試，通過不斷的學習使我增長了專業知識，開闊了視野，提高了處事能力。
在今年對各項社會保險的管理過程中，除日常工作外主要上半年進行了新一年公司本部及代管部門員工的各項保險基數核定的工作，及時、準確上報數據是這項工作的重點，通過人事部全體同事的通力協作順利完成了該項工作，為日后保險工作的管理奠定了基礎。另外在社會醫療保險方面由于現行制度的制約在門診費用及住院費用報銷上存在報銷基數比較高的問題，通過公司及人事部領導與總公司的協調和努力在今年6月份我們人事部為公司全體員工在太平洋保險公司做了補充醫療保險，使報銷基數由每年20xx元下降至每年500元，這項工作的實施確實地解決了員工的看病問題，體現了公司對每一位職工的關心，提高了員工工作的積極性，穩定企業員工隊伍。
在工資管理方面，根據公司領導‘規范企業用人薪酬標準’的要求，我協助人事部經理制定了公司工資改革方案，明確了企業各部人員工資級別及標準。并在20**年初順利實行了新的工資方案。在平時日常工作中，通過與財務部一年的合作，工作開展的也比較順利，通過每月從財務部抄報代管各部門的成本費用，使我們及時了解了各部門的費用情況，發現問題及時解決。
在今年9月中旬公司組織了管理部門的全體員工去四川九寨溝度假，使大家在緊張的工作之余得到了放松，充分的體現了公司對員工的關心，在這次活動當中公司一些無法離開工作崗位的同事以工作為重主動放棄了參加這次活動。這種敬業的精神是我學習的榜樣。
總的來說我在20xx年度的工作在公司領導和同志們的幫助下開展還是比較順利的，但是在工作上的還是暴露了一些自身的不足之處有待改正，增強工作的條理性，避免工作當中的粗心大意，努力提高工作質量，爭取更加出色的完成下一年的工作。
