時間：2022-09-21 12:03:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇物流月度總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：快遞員 績效 改進 作者介紹：李小卉，女，1974.11，碩士研究生，廣東外語外貿大學商學院，人力資源管理系講師。
S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。
隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。
一、快遞員崗位績效考核現狀和問題
以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：
1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。
2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。
3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。
4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔?？爝f員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。
二、改進建議
1.建立KPI指標體系
利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。
業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。
財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。
日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。
各指標及權重歸納如下表：
考核模塊
考核指標
權重
業務質量
快遞及時率
20%
貨物完好率
20%
丟貨次數
10%
填單及簽收規范率
5%
財務
收款準確率
15%
回款及時率
10%
日常工作
服務投訴率
15%
著裝統一率
5%
2.360°考核
快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。
上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。
同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。
外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。
自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。
KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。
快遞員崗位績效考核指標體系表
考核方法
指標/考核主體
權重
合計
KPI
快遞及時率
20%
70%
貨物完好率
20%
丟貨次數
10%
填單及簽收規范率
5%
收款準確率
15%
回款及時率
10%
服務投訴率
15%
著裝統一率
5%
合計
100%
360°
上級
40%
30%
同級
30%
顧客
20%
自評
10%
合計
100%
3.完善績效評價結果反饋機制
績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。
績效結果公布?？梢詫嵭性露冉y一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。
績效反饋面談?？冃Х答伱嬲勈遣块T主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性?？冃嬲劙艘韵聝热荩阂詳底终f明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。
建立績效評價結果申訴渠道?？冃гu價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。
4.績效評價結果的應用
績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。
（1）用于工資的分配和調整?？冃гu價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。
（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。
（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。
參考文獻：
關鍵詞：煙草物流；成本管理；問題；對策
一、成本管理對煙草物流公司的重要性
（一）成本管理有助于提高企業經濟效益
物流管理的核心，是物流成本管理。物流成本管理就是在實物運動的過程中,對物流相關費用進行相應的計劃、協調及控制的過程。它主要包括產品的倉儲、分揀、運輸、裝卸、包裝及管理等相關活動，并在這些活動中消耗的人、財、物等資源的總和。物流成本管理貫穿于企業經營的全過程，只有通過對物流成本的有效的管控，更為合理地進行資源的分配和利用，從而更加科學地組織物流活動，不斷提升物流的運行效率，減少過程浪費，最終達到不斷降低物流運行總成本，提高企業經濟效益的目的。
（二）成本管理有助于提升行業物流發展水平
煙草物流公司是由煙草商業公司分設，推行以非法人實體化為主，部分地市實行法人實體化運營的專業物流公司。以為煙草商業公司配送卷煙為主營業務，實施獨立核算。近年來，隨著行業的發展，物流公司的發展越來越受到重視，成了行業發展的潛力之一。它不但對主業降低成本、降低庫存、提高競爭力、提升資源配置效率等方面，存在著巨大的價值，而且在為行業創造第三利潤源的道路上，提供了一條新的路徑。因此，在全行業推行精益管理的背景下，煙草物流企業經過數年的探索及實踐，已初步形成一套成本費用管控體系。一方面，建立了一系列內部控制制度，不斷增強企業的風險防控能力；建立了較為完善的成本費用控制制度，逐步提高成本管控水平。另一方面，不斷提升信息化水平，以用友NC管理系統為支撐，建立了一套以年度預算為主，月度控制為輔，結合了定額管理、成本分析考核等環節的預算管理體系。并結合對標管理，初步形成了覆蓋了事前、事中、事后的管理模式，在企業的成本費用管控中，取得了較好的成效。但是，也存在許多不足之處。
二、煙草物流企業成本管理存在的問題
（一）員工成本費用控制意識不強
由于煙草行業的經營現狀，雖有降本增效的壓力，但始終存在動力不足的情況。一方面，部分員工仍存在國有企業無須精打細算的固有思想意識形態，沒有意識到成本費用控制的重要性和緊迫性；還有部分員工認為成本費用管理是企業管理者或財務部門的事，與自身沒有太大關聯。另一方面，企業的成本費用控制措施沒有落到實處，指標僅分解到部門，沒有分解具體的崗位或個人，沒有形成人人關心成本的文化氛圍，沒有激勵機制，無法激發員工的積極性。
（二）預算管理尚顯粗放
雖然大部分企業都已采用零基預算編制方法編制預算，但預算的編制仍存在較大的主觀性，沒有結合企業的戰略目標，局限于短期的規劃。同時，定額標準對預算指導性不足，沒有結合先進加以提煉。對預算執行的考核也局限于預算執行率的考核，沒有激勵機制。
（三）成本管理評價機制不健全
成本管理評價是企業不斷總結經驗，發現問題的過程，是促進企業成本管控的手段。目前行業的考核機制過于簡單，缺乏系統性。由于物流各功能之間存在背反效應，若僅對個別指標進行評價，存在局限性。
（四）財務核算存在差異
由于物流業務的細分，不同人對費用歸集理解和把握程度不盡相同，雖然行業出臺了《煙草行業商業企業卷煙物流費用核算管理辦法》，但財務核算仍存在著口徑不一致的問題，影響了數據的可比性。同時，由于科目輔助核算設置的差異，物流業務細分程度也不盡相同。
（五）信息化水平尚有提升空間
目前行業的信息化水平已經達到了一定的水平，但是，各業務系統間仍存在相對獨立的情況，財務系統和業務系統間、業務系統和業務系統間仍存在接口不共享，各自為陣的情況。影響了信息化水平的提升。
三、煙草物流企業成本管理對策
（一）樹立全員成本管控意識
成本管控是一項系統工程，企業是一個利益共同體，每個部門、每一位員工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本中，成本費用控制不是專職人員的事，它需要企業所有員工的共同參與。員工的參與是推動改進措施落實的關鍵因素。首先是領導對成本費用控制的重視，并將這種觀念傳遞給員工。員工是企業日常事務的執行者，他們的意識增強了，才能將成本管控工作落到實處。其次是加強員工培訓。向員工宣傳企業的成本理念及控制成本的重要性及必要性，在企業內部營造節約和高效的氛圍，把成本費用控制作為企業文化的有機組成部分，使員工理解并認可公司的管理理念，變少數人的成本管理為全員的成本管理。最后，要完善成本管理激勵機制，將考核指標分解到每道工序，每個崗位，除了實施與績效掛鉤的獎懲措施外，還可采取對費用管控先進個人進行表彰等方法，提高發員工的成本管控意識，促使員工主動參與和持續改進。
（二）提升預算管理水平
預算管理作為優化資源配置，有效控制成本及規范管理的一種管理手段，在企業管理中發揮了重要的作用。在預算管理中，首先要重視企業的戰略目標，將企業的戰略目標通過指標層層分解，形成自上而下，自下而上的預算編制體系。第二，要重視定額標準對預算編制的指導性，切實將預算的制訂與定額標準相結合，減少預算編制的主觀性。三是將加強對標管理工作，強化標桿意識，深入分析差距，將對標管理同預算管理、定額管理結合起來，科學編制預算。四是重視預算執行及考核，月度預算要以年度預算為基礎進行分解并逐期滾動，強化預算預警機制，嚴格預算調整，建立以完成預算目標為基礎并輔以節支為導向的預算考核體系，切實發揮預算管理在企業管理中的作用。
（三）健全成本管理評價機制
建立合理有效的成本費用評價辦法是進行成本費用管控的重要措施。在成本考核上，首先，要堅持嚴格規范，不斷完善考核機制，考核應當將主觀因素與客觀因素相結合，進行綜合的分析取舍，考核辦法應根據上年考核中發現的問題，不斷修改完善，保證考核的客觀合理及公平公正。同時，應按照權責利掛鉤、獎懲結合的原則，將物流的成本控制、預算執行、管理等納入考核范圍，完善考核辦法，實施獎懲結合的考核措施。并可以根據一些具體費用，如：車輛修理費、百公里油耗等指標，制訂相應的考核制度，實行月度、季度、及年度考核，通過考核評價，不斷總結經驗，提高成本管控水平。管理水平較高的企業可以適時引入管理工具，如責任成本法、作業成本法等，以人為本促進全員成本管理。
（四）統一核算口徑，提高員工素質
財務核算是成本費用管控的基礎，加強企業的成本費用核算，除了嚴格按照《煙草行業商業企業卷煙物流費用核算管理辦法》及其他相關規定要求，區分費用歸屬環節，進行費用歸集外，還應加強企業間的溝通交流，進一步統一費用歸集口徑，提高各區域間對標數據的可比性。同時，還應該加強對財務人員的培訓，加強部門間的溝通交流，讓財務融入業務，不斷提升財務人員的職業能力，減少財務風險，為物流費用控制打下堅實的基礎。
（五）提升信息化管理水平
信息化程度決定了企業管理效率及管理水平的高低，將NC財務核算、預算、報銷管理模塊相結合，無疑是財務管理水平的一個重要提升，要進一步提升管理水平，勢必應打通財務系統及業務系統的邊界，實現系統間的自動取數，減少人工干預，利用計算機的數據計算，實時監控指標執行，實現系統自動分析，實現系統實時預警推送，極大地提升了管理水平及管理效率。
四、結語
綜上所述，企業的成本管理工作，是一項長期性、系統性的工程，本文立足實際，以財務管理的視角，以行業物流管理現狀為起點，尋找差距，不斷探索適合企業發展的成本管理方法，提高企業的成本管理水平。
參考文獻
［1］段鐵力.煙草企業物流成本管理現狀及對策研究［J］.產業與科技論壇,2013（10）.
目前江南石油分公司簽約的庫到站公路承運企業共15家，其中12家為改制承運企業，3家為社會運輸企業。各承運企業所屬承運車輛總數達到400余輛，總運力為7400噸，其中改制承運企業占90%。
為了加強承運車輛管理，江南分公司在承運市場引入競爭機制：2008年，開始引入社會車隊參與成品油配送，打破原來的改制企業壟斷割據的局面；2010年，進一步深化競爭，在較大的地市公司實行交叉承運，打破原來“割地為王”的僵化模式。發展至今，全省13個地市分公司中，共有7個地市分公司由兩家或兩家以上的運輸企業共同承運。市場化競爭因素對各承運企業培養市場意識，提高服務意識起到了積極的促進作用。
針對由于歷史原因形成的各承運企業基礎弱、問題多、管內部理水平不高等問題，江南石油分公司在引入市場競爭機制之外，加強管理力度，制定下發了《二次物流公路運輸管理細則》《承運商考評管理辦法》等相關管理制度，對承運商實行按月考核，內容包括交貨周期、數質量管理、安全管理、服務質量等，全部量化評比?？己私Y果用作調整運價、運量時的重要參考。在運輸車輛管理中，采用車體罐車舉報電話、GPS視頻監控手段；對于查處的油罐車司機偷盜油行為，處以司機列入黑名單、賠償所盜油品、車輛下線、處罰誠信違約金510萬元、扣減相應的承運企業扣減10%運量等處罰措施。
在加強考核管理的同時，江南石油分公司總結并提出了“管理要規范、監督要到位、服務要真誠”的工作理念，明確地將自身定位為協作、監管、服務，幫助承運企業規范管理，與之構建暢通的信息溝通渠道，取得了較好的效果。例如，根據運輸企業的要求組織與外省物流運輸企業進行經驗交流；組織承運商自選代表開展司機和押運員工作服的團購工作；定期組織召開物流運行和承運商管理工作會，交流意見，加強溝通；建立安全信息報送制度。
二、對比分析世界先進的物流發展趨勢，發現問題
2001年公布的《物流術語標準》，將第三方物流定義為“供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。目前第三方物流已經發展成為世界趨勢：美國90年代中后期第三方物流使用比例約為二分之一，市場規模為200億美元，APPLE、通用等企業依托第三方物流實現了零庫存管理；歐洲目前第三方物流所占的比例為四分之三，其中德國99%的運輸業務和50%以上的倉儲業務交給了第三方物流；在英國，第三方物流服務領域從貨物配送發展到了店內物流，及零售店把開門到關門、從清掃堂到補貨上架等原先由商店店員負責的服務工作也完成了。第三方物流以其高質量的服務水平，已經深刻地融入到了企業經營過程中，其主流趨勢已經非常明顯。
歸納世界先進的第三方物流管理，其特點有如下五個方面：合同化、個性化、專業化、系統化、信息化。
目前中國石化銷售企業對物流業務所實行的專業線條管理，使得物流運行部門（包含油庫、承運企業等在內）具有相對的專業性和獨立性，可視作第三方物流的一種特殊形式。這是與物流服務的世界化發展趨勢相一致的。在這個專業線條的整體構成之中，中國石化物流運行部門是物流服務的提供主體，它在二次物流公路運輸部分通過市場化運作的方式來選擇簽約運輸公司。
客觀的說，中國石化的制度建設是非常完備的，物流運行管理規范，系統化管理水平較高。目前物流運行的薄弱環節主要是二次物流公路運輸承運企業這個部分，表現如下：
1.公路運輸企業規模大小不一，車輛數從十余輛到數十輛不等，內部股權結構復雜，各運輸企業的經營理念和管理水平都存在較大的差異，對中國石化存在不同程度的依賴，在專業化和精細化的發展程度普遍存在不足。
2.油罐車質量良莠不齊，技術標準不統一。目前多數承運企業從成本角度考慮而選擇品質中下的油罐車生產廠家；對油罐車相關的技術標準尚未有統一規定，比如目前正在建設的GPS視頻監控系統，是各個省市自行選擇GPS供應商，這勢必會影響系統標準的統一性和兼容性。
3.承運企業缺乏流動性，成品油市場化進程受阻。由于改制企業的發展具有地域性特征，某運輸企業在某地長期經營發展，固步自封，分散割據，各地區的承運企業缺乏流動性，這成為服務質量低下甚至導致不穩定事件的誘因，個別省市發生的停運、罷運等事件就是明證。由于流動性的缺乏，承運企業市場化的進程受到阻礙。江南分公司開展的異地承運及其效果使得推行成品油公路運輸市場化的意義和價值初步顯現，但要進一步深化改革，實現完全意義上的市場化，也同樣面臨諸多內部和外部的難題需要解決。
三、細化承運商準入和考核管理工作，構建成品油公路運輸企業標準化管理體系
構建成品油公路運輸企業管理標準化體系，可以從兩個方面著手：一是開展硬件基礎條件的標準化，這可以通過統一車輛、物流設施設備的技術指標以及建立設備供應商資源庫等途徑來解決，二是建立銷售系統成品油公路運輸承運商資源庫，實施統一的考核管理標準，完善考評管理體系。
（一）實施運輸車輛和設施設備標準化
1.統一車輛購置及準入標準
目前各承運企業的油罐車輛由各承運企業自由采購，不規范廠商生產的拼裝車較多，車輛的品牌、生產廠家、型號、技術標準等無法統一，車輛的質量良莠不齊。為了確保車輛的合格有效，江南石油分公司規定，所有油罐車輛的使用年限原則上不得超過8年。但這導致了另一個問題，即承運企業從成本考慮，不愿購置更高品質的車輛，成品油運輸車輛的硬件水平難以提升到一個較高的標準。
綜合考慮，應通過細化承運車輛準入管理來提高承運企業所屬油罐車輛的質量。可以考慮由中國石化列出可供選擇的車輛生產商名錄，規定范圍，或者提出詳細明確的車輛技術指標要求，所有車輛必須達到相應的技術指標要求方可獲得準入，參與營運。這為制定統一的車輛檢查細則，規定統一的車輛最長使用期限，制定統一的車輛裝卸標準（上裝、下裝）等工作都提供了前提條件。
2.統一車輛附屬設備設施
車輛附屬設備主要指車輛出廠之后加裝、改裝的設備，包括GPS視頻監控、電子鎖、折疊式防護欄等。以GPS視頻監控系統為例，目前江南石油分公司已經基本建設完成。這套GPS視頻監控系統是在吸取海南、安徽等兄弟單位經驗的基礎上進行建設的，并無統一標準。由此帶來的問題顯而易見：各省市公司選擇的GPS視頻監控系統供應商無法統一，產品和技術標準不統一，以后如果需要實現不同省市之間的聯網，或者運輸企業到不同區域承運，都將面臨比較大的技術難題。
綜合考慮，應在車輛附屬設備設施項目的推廣過程中推薦采用統一的技術標準，或將符合條件的設備供應商（服務商）納入中國石化資源庫中以供選擇。
（二）建立承運商資源庫，統一管理和考核標準
1.資源庫
盡管目前的承運企業以改制企業為主，且大多數是按傳統區域進行承運的。但是從長遠來看，打破行政區域限制和固有區域限制是物流優化發展的客觀需要和必然選擇。同時，江南石油公司的實踐經驗證明，承運企業在更大范圍內流動或開展異地承運是可行的，并已取得了明顯的效果。為此，有必要考慮將現有的承運企業納入統一的承運商資源庫中，并根據需要不斷擴充資源庫中的承運企業數量，為構建標準化管理體系奠定基礎。
2.建立統一的承運商標準化管理和考核評價
建立承運商資源庫之后，要求對所有承運企業進行標準化管理，采取統一的量化考核評價體系，這樣才有可能為中國石化各銷售企業在選取承運商時提供合理可靠的參考依據?？己酥笜藨ㄒ韵聨讉€方面的主要內容。
（1）交貨周期
①到貨率為100%。由于承運商車輛和人員原因導致已下達配送計劃落空或變更的，扣減相應分值（排除不可預測及不可抗拒情況）。
②應急訂單滿足率為100%。加油站遇突況時，承運商執行物流中心制定的緊急配送計劃的完成情況應為100%，若無法滿足，扣減相應分值。
（2）數質量管理
①打擊偷盜（換）油管理。每發現一起司機偷盜（換）油行為，全年該分值為零；每發現一起安裝暗箱、暗管或進行其它形式的以偷油為目的的改裝行為的，或存在鉛封不到位、私藏鉛封的行為的，或放置油桶、塑料壺等容器以及除卸油管以外的各類軟管行為的，或無押運員等現象的，扣減相應分值。同時鼓勵承運企業自行查處司機偷盜油行為，并設定相應獎勵分值。
②容積表達標率為100%。月度考核以油罐車容積表100%有效為基數，每降低1個百分點扣減相應分值。無容積表或容積表過期的車輛將被要求暫時下線，直到重新編定容積表后，經物流中心審核通過方能繼續營運。
③專車專用管理，混油事故為零。對私自調換車輛混裝不同油品、未嚴格執行清罐流程并進行現場確認、混裝油品導致混油事故等行為扣減相應分值。
（3）安全管理
①不發生等級事故。承運商所屬車輛凡出現規定等級的交通事故且承擔主要過錯責任的，扣減相應分值。
②月度安全考評。依據承運車輛運輸安全檢查考評表等規范標準對車輛進行檢查，不符合標準的扣減相應分值，累計得分為月度得分。
（4）服務質量
①投訴率為零。凡出現一次加油站、油庫等部門員工對承運商油罐車輛投拆到省公司物流中心或者物流管理部，并經物流中心或分公司物流、安數、零售調查屬實的，扣減相應分值。
②現場管理規范。設定檢查表，檢查條目應當涵蓋油庫和加油站的所有規范操作行為，如“付油七步法”和“卸油十步法”等，發現違規行為扣減相應分值，由油庫和加油站分別負責考評并將結果匯總到物流部門。
③GPS系統監控。要求達標率為100%，未達標則視情況扣減相應分值。
論文關鍵詞：全面預算；電力企業；管理
電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。
一、電力企業全面預算管理的現狀
1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況
預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。
2.全面預算管理流程需進一步優化整合
全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升
參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合
財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。
二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策
1.加強業務預算編制，深化預算控制應用
業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。
全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。
2.進一步完善全面預算管理體系
電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。
組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。
3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理
電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。
電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。
4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟
電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。
5.進一步深化工程項目的預算管理
電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。
三、完善全面預算管理制度的幾點建議
1.加強預算執行的監督和考核
電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。
2.樹立全員參與意識
一、現將各項工作情況，總結匯報如下：
1、展現生產辦公新環境，樹立嶄新企業新形象行政
（1）增添庫區宣傳標語，體現庫區新面貌
對生產庫區龍門架宣傳標語進行更新、向客戶以及外聯單位展現麗天石化碼頭新面貌，樹立嶄新形象，同時辦公樓設立公司宣傳欄，通過各部室層層推薦選拔，上報總經理室，推選當月月度之星，給予褒獎，以資鼓勵，加大調動員工工作積極性。
（2）翻新陳舊辦公設施，展現全新辦公環境
辦公樓衛生間翻新、結算中心辦公環境、碼頭大門的改造，不僅給客戶以及外聯單位展現公司全新的辦公環境，增強投資者投資信心，也給員工營造良好的辦公環境，同時辦公大廳中安裝電視背景墻，替換了以往宣傳版面固定單一的制度宣傳牌，提升企業品牌向信息一體化的方向邁進。
2、加大企業宣傳力度，樹立企業對外新印象
（1）設立公司網站，全面推廣公司品牌
9月份，公司網站正式對外公開，在全球搜索引擎如百度，谷歌等上均可搜索公司相關信息，廣大客戶能及時通過公司網站關注公司最新動態，并在化工易貿網上增加公司宣傳通欄，更好為公司在同行中樹立良好印象，提升公司品牌形象。
（2）召開“客戶聯誼會”，鞏固感情暢談未來
10月28日公司在寧順利召開“客戶聯誼會”，廣大客戶對公司高效快捷的物流服務給予了高度評價以及誠摯的祝愿，暢談未來合作。
（3）制作企業宣傳資料，提升品牌形象
一、MES項目實施過程中暴露出來的問題分析
2009年11月，上海石化正式啟動MES項目。MES項目是以生產物流管理為核心，以數據集成平臺和核心數據庫為支撐，集實時數據采集、物料移動管理、生產調度管理、生產統計管理、能源管理、生產績效管理為一體的石化企業生產管理業務集成平臺。MES項目對物流、能源的計量管理提出了更高的要求，同時也是對物流、能源計量管理現狀的一次檢驗。隨著項目的不斷推進，物流、能源計量管理方面的問題被暴露出來。問題比較集中地反映在原煉化四部互供計量手段缺失嚴重。雖說有歷史原因，但從新增計量點流程確認過程中不難發現，一方面，可用的計量點缺失嚴重；另一方面，在線的很多計量點由于選型、安裝位置（流程）等問題，計量數據準確性和可靠性較差，不能作為互供計量點使用。在項目實施過程中，公司投資上千萬元完善互供計量點，但從已完成安裝的計量點確認情況來看，情況不容樂觀，絕大部分計量點由于無法停役施工，計量器具不能就位。就實際情況而言，解決互供計量應統籌兼顧，充分利用現有可用計量點，在對項目要求和物流流程充分了解的基礎上，調整并合理增配一些計量點。原煉化四部之間與儲運有關的互供計量，應以儲運罐計量為主，對于邊進邊出、多進多出等情況，通過摸清流程、選準關鍵位置、增配適量流量計，就能基本解決罐計量不能提供互供計量數據的問題。計量管理要緊緊圍繞企業生產經營中心工作。MES項目的要求，是上海石化生產經營中心工作對于計量管理的要求，在加強基礎管理的前提下，要重點加強物流、能源的計量管理，為企業加強管理保駕護航。MES項目實施過程中，從表面上看是互供計量手段缺失嚴重，實際是日常管理存在較大問題。因此，提高認識、注重實效、加強日常管理，遠比就事論事搞突擊整改重要得多。
二、計量器具管理應向計量檢測過程管理延伸
目前，公司計量管理部門非常重視以計量器具臺賬、計量器具周期檢定執行情況等為主的計量基礎管理工作，而且很有成效，但對于直接影響公司生產經營的物流、能源計量管理的效果就不盡如人意。計量部門要為企業生產經營中心工作提供完整、準確、可靠的計量數據。對于上海石化這樣一個石油化工企業，物流、能源計量管理應當是計量管理的重中之重，實際上，公司對于計量部門的認可度也集中反映在物流計量管理上。因此，計量部門在加強計量器具基礎管理的前提下，必須強化物流、能源計量過程的管理，從保障計量器具的“配備率”、“完好率”和“周檢率”，發展到保障計量數據的“覆蓋率”、“準確率”和“確認率”，從而真正體現計量管理的價值和權威性。對于以流量計量為主的物流計量而言，計量器具完好不等于計量數據準確、可靠，物性工況、儲運操作、儲運設施等因素，間斷送料、復雜的移動關系、不同的計量方式都會影響到計量數據的準確性和可靠性（準確性指的是計量準確，可靠性指的是物流去向明確）。從保障計量器具的完好到保障計量數據的準確，具體可以從以下幾個方面開展工作：梳理輸送流程，加強物流管理；重視現場服務，確認安裝投用；規范儲運操作，確保計量準確；加強計量監控，及時發現問題；加強數據管理，提高分析能力。
三、充分發揮計量數據管理的作用
目前，公司物流計量數據的整體管理水平比較低，基本只停留在數據采集、數據匯總、比對和出具的初級階段。由于計量部門對輸送流程、計量檢測過程缺乏了解和監控，僅憑對計量器具本身的確認，難以對數據的準確性和可靠性作出評估。實際上，計量監控和計量數據分析是加強物流計量管理的兩大利器，前者可以發現是否有外因影響計量器具正常工作，后者可以通過不同的計量手段得出的計量數據比對，驗證計量結果的準確性和可靠性。數據管理的成本低、效率高，通過數據比對、流程梳理、借助計量監控手段排摸，最終查明原因、整改完善的過程，就是不斷加強物流計量管理的過程。物流數據比對的異常差異無非由以下原因造成：計量器具本身（計量問題）；外因影響計量準確性（計量問題）；數據傳輸、采集差錯（系統問題）；物流去向差錯（去向問題）；操作不當或設備原因造成的額外損耗（損耗問題）。以下為“控制丁二烯裝車損耗，減少效益流失”的實例：儲運流程：烯烴部流量計管輸至儲運罐區，流量計數據作為雙方互供確認量；儲運部流量計管輸至第二工業區，流量計數據作為雙方結算量；儲運部流量計控量裝車、汽車衡稱重，結算公路出廠。數據比對：（2009全年）收烯烴部13.26萬噸，收、付、存損耗1215噸，綜合損耗率0.917%（月度損耗率波動不大），綜合損耗率考核指標<0.40%，超耗損失685噸。排摸過程：計量是否有問題。對相關流量計的檢定、安裝、參數設置、在線零位重新進行確認；通過計量監控平臺對控量裝車流量計、儲罐工況進行控制；對過衡情況進行跟蹤監控。結論：流量計、汽車衡器具本身及計量過程均無問題；儲罐計量由于氣相環通，收、發量計量失準，但不影響綜合損耗的統計；儲罐計量失準對于庫存有階段性影響，只要注意盤庫時間節點，對于綜合損耗的統計影響不大，因此可以排除計量因素。去向是否有問題：流程梳理確認除了為安全考慮，罐區壓力過高時通過安全閥排放外，其他去向均有計量手段；通過對安全閥的啟動記錄確認，以及罐區工況壓力和安全閥設置參數比對確認，未發生過排放情況。結論：無去向差錯和泄漏情況。通過計量監控平臺的歷史數據記錄發現，控量裝車流量計高出汽車衡稱重結算數據平均高達0.90%左右，但由于當時裝車過程實行邊裝邊氣相回流以保證裝車速度，同時氣相回流通過回收裝置進行回收的方式，只能說明氣相回流量占裝車量的0.90%，但不能簡單地斷定裝車回流就是超耗的原因。通過進一步的數據比對發現，裝車回流量和超耗量數值相當，而且從月度回流量和綜合損耗數據比對的情況看，兩者有明顯的對應關系，這絕對不可能是巧合。就此引伸出兩個問題，一是回流出來的介質是不是氣相丁二烯，二是如果回流出來的是氣相丁二烯，回收裝置是否有效。帶著上述問題，對丁二烯介質飽和蒸汽壓等物性參數進行查詢，對實際裝車過程，從空車稱重、裝車回流至重車稱重全過程進行跟蹤，最終發現，通過罐車實際溫度和壓力數據比對，整個裝車過程中罐車壓力始終大于丁二烯的飽和蒸汽壓，也就是說實際裝車過程中排放出來的不是丁二烯氣體，通過取樣分析和對客戶卸車過程的了解證實，實際回流的氣相介質是氮氣。就此得出如下結論：客戶卸車結束時用0.6MPa氮氣頂料以保證卸凈，裝車前空車稱重量包含整車0.4～0.6MPa氮氣約0.2噸，裝車過程中這部分氮氣大部通過氣相回流排出罐車，因此稱重結算量小于實際裝車量，即裝車過程中排出的氮氣量直接導致超耗。根據上述情況，2009年底，采取了以下措施：空車先行排放至0.1MPa以下而后稱重，再實施悶裝，從而有效地控制了裝車損耗，綜合損耗率也相應明顯下降。2010年1至8月累計收烯烴部9.13萬噸，收、付、存損耗105噸，綜合損耗率0.115%，2010年相比2009年，丁二烯降耗1000噸以上。這個事例充分說明物流計量管理的重要性和數據管理分析的作用，同時也說明，加強物流管理，單純加強計量器具的管理是遠遠不夠的。去向明確、規范操作、計量準確、真實反映物流管理狀況，才是物流計量管理的真正目的。
四、加強計量管理
首先要提高計量管理隊伍的綜合能力從加強在線計量檢測過程管理以及計量數據管理分析的論述中不難發現，這項工作對于計量管理人員要求比較高，一是在線計量檢測涉及到的因素比較多；二是在線計量檢測不同于在檢定室中進行的計量器具檢定，后者檢測環境（條件）容易控制，操作方法明確，操作人員可以參加專門的取證培訓，還可以通過多次、多人、不同條件的檢測比對來驗證檢測結果的準確性；而前者不具備上述條件。因此，參與實踐、積累經驗尤為重要。
五、計量專項檢查要體現公司對于計量部門的管理要求
加強計量管理不能簡單地對照計量管理要求，為滿足計量管理要求而加強計量管理。計量工作應該緊緊圍繞公司生產經營中心工作，結合企業階段性工作重點，全面、有效地工作。計量專項檢查是對二級單位計量工作的全面評估，更是指導二級單位開展計量工作的導向。把MES項目實施過程中暴露出來的諸多問題與計量專項檢查出來的問題相比較看，計量專項檢查的內容和方法明顯有問題，檢查結果不能真實反映二級單位計量管理的實際水平，往往是專項檢查得分很高，實際存在問題很多。就拿計量器具配備率來說，用MES項目要求來衡量，計量配備率明顯不足。二級單位普遍存在計量數據管理方面的問題，比如計量數據的覆蓋率、確認率等，不能很好體現計量部門的權威性，但計量專項檢查卻沒有把問題反映出來。換個角度，如果從二級單位生產經營中心工作相關的統計數據查起，比方說對貿易結算、技術經濟指標、質量經驗等數據進行溯源，看看計量數據覆蓋率、計量部門確認量究竟如何，看看計量器具的配備率、完好率、周檢率究竟如何，這樣更能把二級單位存在的計量問題查出來，并及時指導二級單位有的放矢加強管理，不至于出現目前這種日常檢查得高分，關鍵時刻掉鏈子的狀況。加強管理不只是一句口號，管理要有手段，要不斷地總結成功經驗、吸取失敗教訓，要注重成效。計量專項檢查是加強計量管理的重要手段，是體現管理部門管理水平的一個重要方面，計量專項檢查要充分體現公司對計量部門的管理要求，進而指導二級單位圍繞公司生產經營中心開展工作，不斷提高公司整體計量管理水平。
01日-05日：銀行日記賬錄入及對賬；做其他應收應付款表格，處理職工借款確認。（外聯發與北方）
06日-24日：審核開票內容并開具運輸及貨票（北方物流）
25日-26日：審核司機的費用憑證，錄入財務系統，做報銷明細表格，并結賬。
27日-31日：開具剩余的運輸及貨票；與網上銀行系統比較，及時做好銀行單據的錄入。
每天處理現金的收與付，并于當日錄入財務系統，做到日清日結。
每天處理辦公用品的發放工作。
每天訂制職工的午飯及現場加班人員的晚餐。
每星期三付款（外聯發與北方），
每星期一、三、五上海銀行外高橋支行、建設銀行外高橋支行拿銀行回單，領取備用金，并及時錄入財務系統（外聯發與北方）
每星期訂購一次辦公用品，每月做好盤存工作。
不定時的處理公司職員的名片、結匯等工作，并處理外聯發工會的現金及銀行的收與付工作。
2011年工作總結：
在本年度工作中，我能做到下面幾點：
1、嚴格執行現金管理和結算制度，定期向會計核對現金與賬目，發現現金金額不符，做到及時匯報，及時處理。
2、及時收回公司各項收入，開出收據，及時收回現金存入銀行，從無透支現金。
3、根據會計提供的依據，及時發放工資和其它應發放的經費。
4、堅持財務手續，嚴格審查核算（發票報銷單上必須有經手人、審批人簽字方可報賬），對不符手續的發票不付款。
2011年工作計劃：
1、力爭做到當天事當天結。
2、加強規范現金管理,做好日常核算
3、參加財務人員繼續教育（每年財務人員都要參加財政局組織的財務人員繼續教育），學習和掌握新的財務知識。
工作目標及希望：
1、 望在2011年做好出納本職工作外，在不影響其他人員的工作前提下，能接觸月度、季度、年終財務報表、統計報告等。雖然現在的能力水平可以編制資產負債表、損益表等，但只有理論知識，沒有實踐經驗，因此想多學習一些財務的實際操作技能，希望以后能對公司的工作有所幫助。
2、希望公司能為我繳納上海社會保險。11年7月、12月都有相關文件證明我可以繳納上海社保，希望公司能考慮到我的工作和對公司的貢獻，為我提供應有的福利。
3、在工作之外的時間，抽出時間盡快把日語學好。
月份，物流公司堅持卓越績效管理和“創爭”新理念，以發揮港口集裝箱發展支撐作用為己任，全面落實集團號、集團辦公室號文件，以強烈的責任感、緊迫感、使命感，抓住“創爭”機遇，激發創新活力，深化管理挖潛，確保安全穩定，生產經營持續強勁發展。月份公司預計完成箱量萬，完成月度計劃，同比增長％；完成收入萬元，完成月度計劃，同比增長％；上繳資金萬元，完成月度計劃，同比增長％，全面完成月度計劃。上半年，公司預計完成箱量萬，完成計劃的％，同比增長％；完成收入萬元，完成計劃的，同比增長％；上繳資金萬元，完成計劃的，同比增長％，將勝利實現半年“雙過半”，為奪取全年“滿堂紅”奠定了更加堅實的基礎。
月份工作總結
⒈全面深入開展“創爭”活動
“創爭”活動在宣傳發動的基礎上全面展開。公司科隊領導全部參加了集團“創爭”培訓，帶頭提高“創爭”認識，掌握“創爭”知識，明確“創爭”要求。各單位和班組層層推進，人人參與，上下互動，全面展開。各單位設立了宣傳櫥窗、墻報等學習宣傳陣地，營造了濃厚的學習氛圍，建立了完整的資料檔案。職工人人“創爭”制定愿景、讀書計劃、練“絕活”項目等，“創爭”活動正在扎扎實實地全面開展。同時，組織農民承包工積極參加“創爭”活動。原創：辦公室舉辦了專題培訓班，對基層“創爭”進行了集中指導；分頭深入基層，加強具體導，切實抓出了成效。
準備參加集團職代會。要按照集團要求，充分做好將于月初召開的集團九屆十五次職代會的各項準備工作。
抓好“創城”工作。深入開展環境衛生整治，全面提升港容港貌精細化管理水平，為“創城”工作做出貢獻。
⒉確保平安穩定
深入開展“安全生產月”活動。貫徹“安全第一，預防為主”的方針，落實“遵章守法，關愛生命”的活動主題，著重抓好了以下工作：一是營造了濃厚氛圍。在主干道和主要場所張掛了標語，舉辦了板報展覽，開展了征文比賽、知識答卷等活動。二是處理好生產與安全的關系。堅持把安全生產放在首位，堅持生產必須安全，不安全不生產。三是處理好嚴管厚愛的關系。特別是領導干部帶著感情抓安全，負起責任抓安全，嚴抓嚴管嚴處。四是狠抓落實。切實解決好抓教育不用心、抓措施無實招、抓問題不敢碰硬的問題，開展了安全法規、裝卸規程、和重點部位及安全知識大教育、大培訓、大檢查、大落實、大整治。五是突出重點。重點抓好了危險品庫、倉庫、高大機械等重點部位和新增貨種及玻璃、鋼管、鑄鐵件及廢紙拆提等特殊作業的安全防范管理，建立和完善單項裝卸工藝和作業規程，加強手持電動工具的用前檢查和陰雨天氣電氣焊作業安全防范，強化現場作業管理，狠反“三違”，抓好人機配合、人員站位等重點問題。特別是抓好防雨、防風、防雷電工作，確保安全。
生產組織持續改進。
公司經理親自到調度室“蹲點”，全面調查情況，查找問題，解決問題，指導工作，通過深入分析生產作業的運行規律，科學安排機械、人力，使生產的組織指揮工作在短期內大為改觀，各個環節運行順暢，完全依靠自己的機械創造了高產，大幅增加了對外創收。
持續抓好“五個文明”管理。著重抓好倉庫管理、廢紙拆箱、中控場地、港站、廁所等特殊作業和重點區域的“五個文明”管理，達到“四標六清”要求。各單位抓好屬地日常動態管理，持之以恒，始終保持良好的庫場環境，時刻處于應檢狀態。
強化治安防范。抓好重點人員的調處防范工作，及時化解矛盾。對拾荒、賣飯等外來人員及時阻攔，杜絕進入公司區域。
⒊勝利實現半年“雙過半”
市場開發抓好重點。面對海關監管模式轉變、膠濟鐵路改造帶來的影響，加大市場開發力度。重點發展了進口拆提、危險品貨源、鐵路整車貨源等業務，成效顯著。
與海關合作的“港海公司”加緊完成了籌備工作，將在近期內開業。關于保稅庫、與天津振華公司的合作等項目正在抓緊洽談。
進口拆提再創新高。倉儲中心加大自攬貨源力度，重點提高拆提操作量，預計完成操作箱量，比上月增長％以上；其中進口拆提完成以上，比上月增長％，均創新高。紙漿貨種成為大宗貨源，增長幅度最大，創造了班拆箱、裝車，共的班產紀錄。危險品預計完成，增長％。
場站業務穩中有升。應對海關監管模式轉變，加強市場開發力度，千方百計擴大內裝業務，遏制箱量下滑，比上月略有增長。
港站業務繼續增長。港站抓好大列、整車、大宗貨源三項重點，大列裝卸箱量比上月增長，整車接卸增長％。果汁、鋁錠等大宗貨種繼續保持增長趨勢。
查驗服務再創新高。海關查驗箱量達到自然箱的歷史最好水平，比上月增長％；完成收入增長％。
貨柜維修。貨柜維修中心以質取勝，處理好合作關系，神州修箱市場份額保持在％以上。
積極推進配套經營。神州場站增加了資班輪箱源，確保箱量以上。內支線保持扭虧為盈。
⒋深化管理挖潛
繼續深入開展“金點子”活動。公司實行《“金點子”管理實施辦法》后，職工獻“金點子”的積極性空前高漲，動腦筋想辦法，共提出“金點子”項，有較高價值的項，創造效益可達萬元。管理挖潛活動呈現出新的深度和力度。
加強機械管理。機械隊進一步加大機械管理的力度和深度，繼續開展國產化替代，完成了正面吊液壓系統技術改造和重箱叉啟動機國產化替代，節省資金萬元。重點解決了機械漏油問題，公司機械狀況有了新的改善。
加強工屬具和備品管理。建立了公司工具庫，對工屬具實行規范管理，提高了工屬具的完好率和使用效能。
⒌為職工多辦實事
發放好了慶“六一”兒童慰問物品，體現對港口職工后代的親情關愛。
摸清職工住房情況，配合集團做好新建住房的出租工作。
籌備好職工健康查體，組織了職工休養工作。
七月份工作安排
⒈深入推進“創爭”活動。在六月份的基礎上，抓好讀書學習、苦練絕活、培養品牌等工作，重點抓好場站新信息系統的應用、完善和操作技能的提高，籌備擴大升級工作，將活動繼續推向深入。
⒉確保安全質量。要鞏固和發展“安全生產月”的成果，堅持抓安全質量不放松，嚴防回潮，持之以恒。突出危險品庫和重點作業的安全防范，不斷完善制度，深化管理，特別是針對多雨、高溫季節的特點，抓好噴淋棚、倉庫的管理和防高溫貨種的安全防范，杜絕安全質量事故。
⒊生產經營乘勢大上。
在實現“雙過半”的基礎上，加快生產經營發展，乘勝奪取七月紅，為實現全年滿堂紅奠定更加堅實的基礎。
強化生產組織，各單位要及時向調度室匯總當班各項作業計劃，對特殊情況要予以說明；調度室要全面掌握當班作業計劃，并根據動態變化及時調整作業，使生產組織既全面合理，又突出重點。要采取有力措施，確保信息傳遞無誤，保證集港順暢。神州場站要顧全大局，維護公司利益，積極做好生產經營的協作。機械隊要加強作業機械動態管理，掌握現場機械的運行情況，提高作業效率并增加對外創收。
各單位要充分重視和做好對外協調工作，為公司發展創造良好的內外環境。
加強生產經營。
抓住機遇加快發展進口拆提。利用“三廢”西移的機遇，發揮庫場優勢，力爭拆提量達到，創造更多的作業紀錄，強力發展經濟增長點。
提高場站操作箱量。提高對海關監管模式轉變的應對能力，加強市場開發力度，在擴大市場，增加內裝，開發新業務上下功夫，盡快提高操作箱量。
鞏固和發展港站業務。抓好大列、整車、大宗貨源三項重點，大列裝卸抓好增箱量、增效率、增效益；整車接卸抓好發展大貨種、原創：增加新貨種，擴大內陸市場，繼續保持增長趨勢。
擴大貨柜維修市場。貨柜維修中心要保證修箱質量，做好與船公司的協作，擴大神州修箱市場。
增加查驗箱量。以啟動“港海公司”為契機，再創查驗箱量的歷史新高。
與海關合作的“港海公司”要開業營運，開好頭，多創效益。加緊保稅庫及與天津振華公司合作等項目的工作進度，爭取取得新的進展。
⒋深化管理挖潛。
在經營管理上加大成本與利潤的考核力度，進行科學的績效評價。加強材料、燃料管理，實行領用、余料復核制度和作業量與消耗量的綜合考核，節省生產成本。
繼續開展技術攻關和國產化替代活動，強化機械的管用養修，提高機械性能，降低故障率，節約費用。
持續開展“金點子”活動。各單位要廣泛發動，獻計獻策，提高“金點子”質量，增加實際效益，把增產節支活動推向深入。
⒌為職工辦好實事
抓好防暑降溫工作。要全面檢查和修復辦公用房的空調，并根據天氣變化，采取降溫措施。機關干部要組織送清涼活動，確保職工作業身體安全。
一、獨立學院工商管理專業加強實踐教學的必要性
由于新經濟的模式，公司承擔的轉型和改革壓力，工商管理專業將怎樣面對？從整體出發，工商管理專業畢業生總體素質水平需要提升，無法達到單位招聘要求；人才培育教學中課程體制不合理、教學科目傳統、缺少教育方法、專業實踐少和案例教學、忽略個性培育等問題并不少見。經過改變陳舊的實踐教育方式，建立適合獨立學院教育特征的新型實踐教學體制尤為重要。相思湖學院2008級以前的各專業教學計劃中的專業課實習平均比重大約占其20%，2008年后此比例提高到學科要求的20%到40%之間，提高的程度較高。這實質上是依據社會對工商管理專業人才的需要，在專業定向培養方面進行的一次前所未有的改革。以前，很多專業實踐實際就是打下手，根本不可能進入真實崗位工作，無法達到實習的目的。新“3+1”的成立是依據企業真實崗位需要，針對性實行項目研發培養，運用徒弟跟師傅的模式，實習生才能夠學到實際本領。在實踐當中學生可以逐步訓練動手能力與分析、構建能力，為進入社會打好基礎。
二、獨立學院工商管理專業加強實踐教學的途徑
（一）設立校內實驗室
1．綜合實驗室。綜合實驗室主要進行物流管理，旅游管理，市場營銷，國際貿易等經管類專業實驗實訓課程教學，為學生的學習、就業奠定堅實的實驗基礎。2．商務談判實驗室。該實驗室通過模擬會客室、會議室與辦公室的真實環境，實行角色模擬，讓學生可以學習與模擬商務談判的每種方式，培育學生應用商務談判方法與技巧的實踐能力。同時經過監控系統與穿衣鏡相配，使學生熟悉的裝飾禮儀與普通話銷售策略。3．企業經營模擬實驗室。該實驗室用于模擬企業經營，利用手工沙盤假設總裁、財務總監、銷售與市場總監、研發總監、生產總監、信息總監6個角色。學生運用手工沙盤分析市場、制定策略、產品研究、組織生產、總體銷售和財務結算等實踐操縱來熟悉所學習過的工商管理專業知識。
（二）實行校外實習（以旅游管理專業為例）
1．時間、地點和人員安排。實習時間是從第七學期（九月份）到第二年四月底為止，總共八個月。實習地點是學校與單位共建的旅游景區、旅行社或者酒店、旅游賓館等。實習領導小組分別為專業指導教師、教研室、組長、學工教輔組。實習領導小組負責所有實習計劃，專業指導老師擔任具體指導，進行實習計劃，考查學生實習成績。2．實習步驟。（1）崗前培訓：在實習進行前，實習單位將委派人員對學生實行崗前訓練。（2）分組實習工作：對學生實行分組，每組成員均少于五人。3．考核方式。（1）考核周期：考核劃分成最終考核與月度考核。月度考核要在下個月的第一周進行，最終考核在實習完成后的兩周內進行。（2）考核關系：考核關系劃分成學院指導教師考核、實習單位同級人員考核、實習單位指導教師考核。（3）考核記錄：考核周期的初期，指導教師對實習學生考核權重、指標與維度，并且對其分析、討論相互認可。（4）考核程序：1.每個考核成員對學生實行考核并給分。2.學院指導老師總結學生的得分；3.指導老師依據評分確認學生的綜合評定分值，反饋到實習考核管理委員會負責人處；4.實習考核管理委員會把整體綜合評價結論反饋到學院教務管理機構與系部管理機構，確認后回饋到系部，系部指導老師或者實習單位指導老師把最后考核成績告于學生。總而言之，實踐教學體制是保證獨立學院定向培養更多優秀應用型人才的關鍵，是學生獲得較強的實踐能力與就業能力的保障。通過對傳統教學方式的改革，達成理論教學和實踐教學并駕齊驅、相輔相成，不斷探究與建立科學、全面、完整的實踐教學體制，進一步推動教育體系深化改革，對獨立學院工商管理類專業應用型人才的定向培養十分重要。
作者：肖沙浪 葉鴻烈 單位：廣西民族大學相思湖學院
1管理會計概述
管理會計是從傳統會計體系中分離出來的一門邊緣學科，吸收了經濟學、管理學、會計學、統計學等內容，與傳統的財務會計相宜德彰。管理會計涵蓋成本管理、預算管理、績效管理、價值管理等內容，包括決策分析、預算編制、成本分析以及責任會計的推行等，目前快運公司進行的運輸總支出預算、月度經濟活動分析、收入和成本考核等都屬于管理會計范疇。
2管理會計在物流財務管理中的應用
2.1 利用邊際成本，合理組織生產，使公司效益最大化邊際成本法是管理會計的一種方法。
2.1.1 引入固定成本的概念。固定成本就是不隨工作量的變動而變化的成本，即每月無論運量多少都固定發生、保持不變的成本和費用。以中鐵快運的行李車為例，行李車的掛運費也可以算做是固定成本；還有行李員的工資等人工費用，并不隨發送件數的增減而變化，因此也算作固定成本。
2.1.2 計劃體制下的快運產品運價體系。在競爭激烈的物流市場上，只有靠優質的服務、優惠的價格才能爭取更多的客戶，在各個物流企業服務質量相差不多的情況下，價格必然成為競爭的焦點。因此計劃體制下的固定價格和市場的自由價格是一對矛盾體，也是擺在所有鐵路管理者面前的一道難題。
2.1.3 從管理會計角度出發，充分利用鐵路資源，使邊際利潤最大化。通過筆者日常了解，局管內的行李車大部份倉位都處于閑置狀態，有的行李車只裝幾件貨物，甚至有的常年全程空車跑，直通列車也不是趟趟滿載。那么我們就可以下浮運價，以稍低（接近或低于公路運輸）的價格開拓市場，增加快運公司的營業收入，彌補固定成本支出，這樣可以增加邊際利潤，從而擴大了市場份額，使公司的利潤最大化。
2.1.4 采用下浮運價方式，應有一系列的管理制度作為保障。筆者認為，上述采取下浮運價的方式，只適用于局管內冷線車或經濟欠發達地區，不適用于全部行李車；運價下浮可在個別地區或個別行李車先做試點，總結經驗和做法，然后在大面積推廣，防止給行包整體運價造成沖擊。
2.2 進行經濟活動分析（1）財務部重點分析分公司總體經濟運行情況，預算執行情況，主要包括成本預算執行情況，投資計劃執行情況，資金預算執行情況，增收情況及成本控制效果和其他事項等。（2）運輸部重點分析包括鐵路運輸收入（普包運費、保價）、運單收入完成情況以及影響因素和解決方案，運力資源配置及利用情況，發送量指標完成情況，公路干支線開行情況及各線路利用情況，配送業務、公路運輸外包情況，各種事故理賠情況（含保價和未保價），行李車保潔情況，添乘情況和其他事項等。（3）快運專列部重點分析行包專列運費收入完成情況及與計劃差異情況，分析影響因素及解決辦法及建議；行包專列車輛運行情況，包括加（減）掛車輛影響情況分析和其他事項等。（4）車輛設備部重點分析各類車輛包括行李車段修計劃執行情況；汽車、裝卸機具、機器設備修理費情況、運用效率情況、配屬、封存情況；工程進展情況，包裝材料的采購及領用情況和其他事項等。（5）人力資源部重點分析人力成本，包括工資、工資附加費、外購勞務、勞務輸入等成本費用支出情況（含裝卸業務），分析公司職工人數、構成及變化情況和其他事項等。（6）市場營銷部重點分析市場運行情況，各類客戶構成變化以及對分公司收入貢獻情況，各類運輸運價水平分析，“5100”礦泉水配餐、送貨情況，營銷費用使用情況和其他事項等。（7）生產調度（統計）部重點分析貨車使用效率、行李車摘掛情況，根據調度命令臨時開行公路干支線情況，分公司調度命令的及執行情況等。（8）綜合部重點分析辦公費、業務招待費、低值易耗品的成本支出情況。（9）收入室重點分析月結客戶及大客戶欠款的發生、簽認、追繳情況，堵漏保收情況等等。（10）安全監督部重點分析大型安檢儀、各種安檢設備的使用維修情況，勞保用品、防暑降溫費的采購情況及成本支出情況。（11）信息部重點分析信息設備運用維護、電話費、電報費、網絡系統的維護情況及成本支出情況。（12）客服中心重點分析路風監察、服務質量、客戶滿意率情況等。
3推行管理會計，完善企業管理
現代管理會計是會計職能變化引出的。其主要職能已由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予決策建議權，而且對工作結果負有不可推托的責任。相應地，財會人員由管理系統中的專業信息支持人員轉變為決策者與合作伙伴，新的職責與角色要求財會人員更多地了解企業各個方面，如運輸生產流程、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，為內部顧客提供有關他們應該做什么及將會怎樣的服務，而不能只反映是什么或過去怎樣。工作精力將更少地用于信息報告，更多地用于計劃與分析，并且將更加廣泛地參與企業的各項生產經營活動，在管理決策中發揮越來越大的作用。
參考文獻：
[1]何明珂.物流系統論[m].北京：中國審計出版社，2001：89-96.
關鍵詞：戰略落地 戰略分解 蓮花模式
蓮花模式的由來及簡介
1．為什么需要蓮花模式？從戰略分解所想起的……
大多數成長型企業，都會面臨這樣一個問題：老板在年初的戰略規劃會上把戰略喊得很過癮，員工聽得很過癮，但是到最后，戰略沒落實，企業沒發展。這是為什么？這是戰略分解的問題，公司戰略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰略目標，取決于自己是否清楚為了目標的實現應該做什么，并努力去做。
一般來說，企業在進行戰略分解的過程中，會遇到以下幾方面的問題：
（1）空有戰略目標，沒有具體細分的目標與工作計劃。
很多企業的戰略都是只給目標，卻沒有告訴員工如何實現，其實這就是單單解決了“去哪里”的問題，至于“怎么去”的問題沒有回答，不能指導具體的工作開展。
（2）工作與目標之間不存在緊密聯系，工作與工作之間的聯系不清晰。
目標已經確定出來，工作計劃也已經羅列出來很多，但是看不到工作計劃與目標之間存在什么聯系，或者說工作計劃與目標之間的關系并不明晰。目標歸目標，計劃歸計劃，形成兩張皮。
（3）不同工作之間沒有區分重要度，不知道什么是對目標產生重點影響的工作。
很多企業的部門雖然能夠明確為了完成目標需要達成的工作計劃，但問題是，不同工作對于目標達成的影響程度有不同，需要的資源支持也不同，如果無法明確這幾項工作當中哪些是重點工作，是必須完成的工作，那么在分配資源，遇到問題需要取舍時，就無法做出正確的判斷，自然無法更快更好地促進目標的達成。
（4）計劃的制定又高又空，缺乏可執行性、可落地性。
在我們看到的企業現狀中，存在著很多這樣的例子：提升計劃準確性、降低營銷費用、提升公司核算能力、提升應收周轉……。這種“提高……”“降低……”的語句作為目的是沒有問題的，但是作為一個計劃，一個需要落地的計劃，它并沒有回答這幾個問題：如何做到這一點？由誰去做到這一點？什么時間能夠完成這項工作？這項工作完成的標準是什么？如果不能夠回答這幾個問題，那么我們可以認為這個計劃或者工作是不可執行、不可落地的。
其實，以上問題不僅僅是戰略分解會存在的問題，無論何種決策的執行推進、問題的分析解決，都需要進行這幾方面意識的強化：以終為始的目標意識、可落地可執行的計劃制定意識、80/20的重要度區分意識，而蓮花模式正是這樣的一個思維決策工具，它能夠幫助大家迅速回答幾個問題：
我們的目標與最終目標之間有什么關系？
目標制定過后，需要什么計劃、工作、支撐？
計劃與工作的制定需要細化到何種程度方可被下屬具體執行落地？
眾多計劃當中，哪些是重點？哪些是非重點？哪些需要重點資源支持？
如何才能夠及時監控計劃的執行情況？
2．什么是蓮花模式？
圖1 蓮花模式
蓮花模式，本質上是一種思維工具，具體應用分為蓮花圖與蓮花工作計劃兩個方面，見圖1。蓮花圖用于在目標確定之后，通過邏輯、分類對行動策略進行分解；工作計劃則用于對每項工作進行時間維度、負責人維度的全方位描述，從而確保該項行動可回顧、可執行、可落地。這種工具的作用不僅僅局限于戰略分解，還用于計劃工作的方方面面，比如季度及月度的目標管理、部門及崗位職責梳理、重點問題的分析與診斷、營運流程的制定、管理習慣及共同目標的形成、重大活動的組織、干部及人力資源的評價等。
蓮花圖的繪制立足于兩個核心基點：第一，核心問題或者關鍵對策有沒有找到？第二，找到之后，影響核心問題或關鍵對策的邏輯是什么？影響要素有哪些？通過確定核心問題或關鍵對策，通過邏輯的分解，直到每個問題點或操作點都能夠制定填寫5W2H的蓮花工作計劃表（即明確為什么要這么做、做什么工作、誰來完成、什么時間完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最終使計劃可控制、可執行、可跟蹤、可考核。
3．蓮花模式的兩個基點與兩種形式。
下面來深入分析蓮花模式這個工具，上面曾經提到，蓮花圖的繪制有兩個核心基點：蓮花的內核（核心問題或關鍵對策），蓮花內核與蓮花瓣之間的聯系（邏輯關系）。
首先來看第一個基點：內核。從蓮花圖的使用用途來看，蓮花的內核可以分為兩種類型：對策型與原因型，見圖2。對策型蓮花圖對應的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型對應的是回答“為什么會產生……”。
圖2 原因型蓮花圖及對策型蓮花圖
原因型蓮花圖的形成，需要小組成員根據已經產生的或者預計產生的核心問題進行討論，把造成這一結果的原因詳細地一一分析，直到找到能夠直接采取糾正措施的具體原因，分析過程方可停止。
對策型蓮花圖的形成，則需要小組成員根據將要采取的核心對策進行討論，把能夠支撐這一改進對策的做法詳細地一一分析，直到該對策能夠以5W2H進行描述，分析過程方可停止。
第二個基點為蓮花內核與蓮花瓣之間的聯系（邏輯關系）。由于導致核心問題或關鍵對策的影響因素包括很多方面，而要能夠完全、準確地分析一個問題，必須做到關鍵要素的不重疊、不遺漏。因此，在將核心問題或關鍵對策分解為不同影響要素的時候，必須確保分解過后的要素符合以下要求：
（1）各要素之間相互獨立，不同要素之間不存在重疊的部分。
（2）所有要素完全窮盡，不存在任何影響核心問題或關鍵對策的要素沒有被我們分析進去與遺漏的情況。
蓮花模式在企業的應用實例
下面以蓮花模型在國內某著名陶瓷企業應用的實例，來說明蓮花模式在重點問題分析及解決、戰略分解及經營計劃制定上是如何操作的。
1．重點問題分析及解決。
第一個實例是關于如何使用蓮花模式來進行重點問題的分析解決的。首先需要明確的是，一個問題的分析及解決可以細分為七步，分別是：問題界定、問題分解、突破障礙、統籌規劃、方案選擇、實施推動、總結評估。而蓮花圖的使用，主要在于第二步，核心問題確定之后的分解過程。
圖3 問題分解之蓮花創新模型應用
以“成本改善”專題為例，當我們需要解決如何進行成本改善的問題時，我們首先做的不是直接提出各種建議和措施，我們首先應該對“成本”進行分類：到底成本可以分為多少部分？從多少個方面進行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？這個時候，我們會發現，成本可以細分為研發成本、采購成本、生產成本、物流成本、管理成本、營銷成本、建設成本、財務成本這8項，然后下一步工作就是針對這8項進行下一步策略的分解。
比如“財務成本改善”，通過頭腦風暴過程，我們可以將財務成本改善細分為四個子措施：進一步加強集團資金的統籌管控、完善對投資項目的項目團隊的獎懲機制、規范采購付款政策、加強富余資金的盤活使用。是否還需要繼續分解呢？當我們發現這些措施都可以落實到負責人，并完整填寫蓮花行動計劃表時，分解就可以結束，此時便可以開始計劃執行。
2．戰略分解：經營計劃的制定。
第二個實例是公司級、部門級工作計劃的擬定?？偟膩砜?，公司及各層級蓮花圖與工作計劃的制定基本應該遵循以下步驟：
（1）公司高層管理者需基于公司主要發展目標，經過充分討論后制定公司級年度蓮花圖。
在這里需要強調的是，無論是哪一個部門的部門級蓮花圖，其都是由公司級蓮花圖分解而來的，各層級的蓮花圖的形成是一個層層分解的過程。而最終分解的最小單位呢，必須是能夠用表格進行描述：明晰該項工作的目的是什么？由誰完成？完成標準是什么？何時完成？
（2）各部門根據公司級年度蓮花圖，內部進行頭腦風暴，分解制定部門級年度蓮花圖。
在公司級蓮花圖制定完成過后，部門需要對公司級蓮花圖進行分解，通過內部頭腦風暴，結合部門原有目標以及核心指標，制定部門級蓮花圖。
（3）公司經營計劃委員會對各部門的蓮花圖及工作計劃進行審批和質詢。
公司級以及中心級蓮花圖的制定過程，并非是閉門造車的過程，是需要通過公司經營計劃委員會繼續充分討論的過程，這個討論，并非是批判以及質疑，而是大家一起找到問題解決的辦法與途徑，并達成共識！
（4）各部門以時間為維度，對部門年度蓮花圖進行分解，制定月度蓮花圖以及工作計劃。
在年度蓮花圖與工作計劃制定完成后，則需要根據月份，擬定每月需要完成哪些工作，從而方便過程回顧。
2008年6月，因為營銷管理的需要，公司開始導人大區管理模式。王東等8位省區經理正式升任大區經理。2009年2月，春節后上班第一天，王東火急火燎地跑到我辦公室， “張總，大區經理我實在干不了，你還是讓我回陜西做省總吧?！?/p>
“為什么?”我給他倒了一杯水。
“張總，你知道的，西北那鬼地方地廣人稀，商業公司非常集中，經常是同一片地區多家商業公司交叉覆蓋，而很多稍微偏遠的地方又輻射不到。跟他們交涉過多次，甚至我們出費用，他們的業務人員都不愿去幫助拉拉單，尤其是青海和新疆?！蓖鯑|開始倒苦水。
“嗯，確實是有這個問題?！蔽椅⑿χ貞?。
“我和現在的省區經理以前是平級，大家甚至還一起向公司要過政策。但現在他們成了我下級，就感覺和我有了距離，有些話也不和我說了。我努力溝通過，可效果不大?！?/p>
“以前在陜西，都是些我自己帶出來的老兵，配合非常默契，我只需要保持關注市場、做好策略和后勤就行了?，F在太費勁，幾十號人，有些人名字我都還叫不上來，怎么管呀?要個數據、建立個核心客戶銷售歷史記錄，就像我要殺人似的；搞個月度計劃和月度總結，也要費老大的勁。但沒有計劃，你執行什么?沒有總結，你計劃什么?真是搞不懂。”
王東不管不顧的，只管自己一直說下去。
“地盤真的太大了，出個差難死了，從西安到新疆，坐火車吧，太耽誤時間；坐飛機吧，自己還要承擔30％。最要命的是，以前每到一個地方，我習慣先跟業務員跑市場，然后再開會，因此對市場、客戶和自己的隊伍都了如指掌，也能合理地制訂下月計劃；現在好了，一半的時間都在座談、聽匯報、看‘人造’報表，根本沒多少時間跑市場，不了解實地情況，這種仗打得自己心里都沒譜?！?/p>
“現在大本營扎在西安，西安的事情還是都來找我，別的地方我也要管，沒人甩新任的省區經理：不管吧，都來找我；管吧，新任經理有意見。真想把大本營搬到銀川去，眼不見心不煩?！?/p>
“這真是個大問題，確實需要改變?！蔽疫f了根煙給王東。
“不管怎樣，我在陜西還有個自留地，有一套人馬和多年的關系客戶，管理模式也是現成的；現在管大區，看著上升了，實際上收益并沒有提高多少。時間久了，地盤和隊伍都沒有了，客戶也變了。萬一企業改制，新資本進來，新人員進來，或者把我換到別的區域，我就什么都沒有了?！蓖鯑|倒出了自己的擔心，不過聲音越來越小。
原來如此!表面上是因為不適應新角色的轉變，實際上是擔心權力被架空。失去既得利益。
從年銷售不足千萬到幾個億，王東等人作為第一批老員工為企業的發展立下了汗馬功勞，對企業內部的決策方向非常敏感。畢竟，他們見多了卸磨殺驢的事情。何況，太多的企業大區經理只是個傳聲筒，看著職位很高，實際權力不大。最終，這些原來的省區經理們在升任大區經理后，只落得個權財兩空的悲慘結局。
而省區經理都是一方諸侯，都有自己的勢力范圍，擁有區域性的人脈和子弟兵體系，基本上沉淀一定時間之后，都形成了一定的管理體系和運作模式，最主要是上手。另一方面，雖說省辦不一定都有黑金交易，但灰色收益和邊際收入還是有的。交出市場，等于把兒子送人。
設立大區的初衷
王東認為公司搞大區，是明升暗降。但實際上，公司還真是到了不變革不行的地步了。
此前，公司在全國共有42個一級辦事處和260個二級辦事處，共1500多人，全靠銷售部和市場部10多個人來管理和溝通，僅僅是產品資料準備和專職物流人員就占了一半，全職做銷售管理的人就那么幾個，致使很多問題常常無暇被顧及。這種典型的中央集權式粗放管理，導致公司信息管理和銷售管理非常混亂。
省辦能非常容易地從公司內部獲得自己和其他省辦的進銷存、費用等數據，根據“行情”調整本區域的銷售和回款，既不過高也不過低，本來可以回款200萬元的，卻和其他省區一樣只回款150萬元，以此來減輕下階段的壓力，導致總部和大區的決策偏差；在費用申請上，猴精的省辦也會看菜下飯，不顧自己的客觀情況，造成能省的不省、該花的不敢花。
市場信息失真，營銷管理體系也因此形同虛設。更為可笑的是，很多總部權力，被忙昏頭的總部人員以不了解市場為由輕易下放至省辦，逐漸形成“不是驢不走，就是磨不轉”的怪圈。若不是省辦們都是元老，誰也不愿意看到企業崩盤，否則，企業的現狀更加危急。
企業營銷管理模式必須變革!
我們選擇了大區制。通過下沉管理重心，建立一個聯動型的“計劃――控制――總結”營銷管理體系：總部傳遞管理和信息至大區；大區取代總部來向省區實施管理職能；省區根據大區指令開展市場工作。
因此，在設計的改革中，大區經理不僅有實在的權力，而且不可替代。
利益引誘，乖乖就范
既然不是卸磨殺驢，問題就好解決了。
當時我剛到企業，為了保證徹底扭轉“辭職門”，我和總經理做了交流?？偨浝硎钱斈陰ьI王東等人打拼的老領導，這個山東大漢對著王東噼里啪啦就是一頓大罵，主要意思就是明確告訴給王東：大區經理不是擺設，不是卸磨殺驢，而是公司非常重視。
別小瞧這頓罵，它的作用還真是不可替代：俗話說，老領導出馬，頂得上千軍萬馬。同樣的話，要換個人說，基本上會“左耳朵進，右耳朵出”；再就是“罵”，罵得越重，被罵的人心里越踏實，這表示上級器重你嘛，所謂“恨鐵不成鋼”。一頓大罵后，“嘿，改革這事靠譜!真不是忽悠我們?！?/p>
老總罵完之后，又拋出了利益補償方案。
王東等人所在的市場幾乎都是由其一手開創的，公司根據入職時間給予2萬元／年的一次性補償。出手相當準，逼近了他們的心理底線。同時，在同等年薪情況下，根據任務完成情況給予不同的年終獎金。這些猴頭們不可能不懂大區的年底獎金一定比省區要豐厚得多的道理。
比如，王東在陜西省辦崗位做了5年：基本年薪從最初的4萬增至現在的12萬元；銷售從不足200萬元每年上升至現在的1200萬元，基本費用大概每年3～4個點約40萬元，其中變動部分約占10％即4萬元左右，即便其“中飽私囊”一半也就2～3萬元；年底獎金5‰，約6萬元。滿打滿算，王東一年的收入為：12萬+3萬+6萬=21萬元，占總銷售2‰不到；
而升任大區經理后：基本年薪16萬；提成分5級――完成任務110％以上提總額7％，100％～110％提6‰，90％～100％提5％，80％～90％提4‰，低于80％只享受年薪?！晕鞅眳^完成80％、回款3500萬元計，總提成達14萬元，王東的理論收入約30萬元。雖然沒了灰色收入，但肯定比任省辦時
收入要高，這還不包括企業年中和年末的大紅包；即便任務低于80％，只要是客觀原因，基本年薪加上企業的補貼也能達到省辦時的水平，而且不用那么費盡心思和擔驚受怕。
如此，既解決了既得利益，又放大了新增利益，徹底解決了王東等人的利益問題，讓他們心無芥蒂地奔赴市場。有意思的是，在解決既得利益之后，他們自己卻開始爭吵：公司為什么偏心，他的大區為什么比我的好?
5大實權彰顯大區核心地位
從思想和利益上解決了王東等人的疑慮后，還需要從技術層面提供保證，切實保障大區經理擁有實權，讓王東等人有牌可打，真正使大區管理成為主導管理模式。
審批權
包括費用審批和物料審批，還有一些階段性的促銷審批，以及客戶異議的決策和一些超常規的要求回復。
無論在實際工作中還是在管理的層級中，審批權都是權力的核心，哪怕是初審審批權，都是省辦們無法跨越的權力層級。而在某些事務上，大區甚至有終審權。
匯報工作的主體
大區制改革后，省區經理由原來直接向總部匯報轉變為必須向大區匯報。向大區匯報，省區經理方可尋求到智力支持、工作肯定以及其他支持和幫助。久而久之，便自然確立起大區的核心管理地位。
申請的主體
省辦不能直接向總部申請，必須通過其法定上級即大區經理。越級上報不僅不給予批復，還要進行批評。
一旦申請的主體混亂，很自然地會導致管理級層混亂。結果就是：大區經理成為擺設，總部管理的混亂和不及時會卷土重來。
嚴格的信息分享機制
由于此前信息管理混亂，省辦能輕易獲得各種核心數據，進而玩弄銷售和回款，既擺脫銷售壓力，又占盡企業資源。設置大區后，總部制定了關于《企業內部銷售數據傳遞規定及違規處理辦法》，確保大區對企業信息的專享權和主導權。省辦們只有在大區月度和季度分析會上才能得知兄弟省辦的銷售與回款情況，大區經理成為信息傳遞唯一合法通道和決策發源地。
營銷管理權
這是大區管理省辦最直接、最核心的權力。它包括兩大部分――
銷售管理權。其核心就是大區能確定下屬省辦的年度、季度和月度任務。這一點事關各省辦切身的利益。你省辦經理不是牛么，我就給你任務定高些，看你怎么玩。從某種意義上講，確定科學的省區任務也是設立大區經理的最初目的。君不見每年來和年初企業在制定任務時，大區經理總是忙碌于和諸多省辦不停會晤，何也?因為猴頭們都知道：銷售任務與企業資源配置掛鉤，資源配置的多少與大區經理息息相關。
市場管理權。銷售任務確定之后，就是分析和制訂省區市場的子市場的基本態勢和開發計劃。當然，各市場的開發建議先由省辦報到大區，大區統一匯總過之后上報公司，由總部統一來定性：哪些是成熟市場?哪些是開發市場?哪些是邊緣市場?哪些是空白市場?需要用什么力度來開發?什么時間開發?怎么開發?
營銷老鳥們都知道：什么市場配置什么樣的資源，開發性市場和空白市場，甚至包括爭取樣板市場，無疑會取得更多的企業支持。而省區市場開發當然要取決于大區的意見。
為了保證大區的營銷管理權，公司建立了一整套以大區為中心的營銷體系(能很好地截控省辦)和管理體系(能很好地上行下達)，使大區真正成為一個駐外的獨立運作中心。其中，營銷體系又包括銷售體系和市場體系。
1 建立銷售體系。依照公司的銷售分解，建立獨立的大區銷售體系，包括銷售計劃及分解體系、銷售監控和調整體系、銷售總結體系3大塊；大區經理與總部銷售定期或不定期地對接、匯報工作。
2 建立市場體系。圍繞大區的銷售體系，建立服務于銷售體系的市場體系。包括：市場情況的基本研究體系、客戶的分布及變化體系、產品的競爭性研究體系，促銷策略和新模式研究與試點體系。大區經理與總部銷售定期或不定期地對接、匯報工作。
【要點】大區為單獨的運作體系，分成銷售體系和市場體系之后，直接領導都是大區經理，但是銷售體系與總部銷售部對接，市場體系與總部市場部對接，既保證大區的獨立性，又保證公司對于大區監管的有效性。
3 建立適合的內部管理體系。在不違背公司原則的基礎上，大區經理可以根據所在區域的情況進行必要調整，包括人員配置與基本薪酬、日常管理制度的調整、大區的季度會議、半年會議、年度會議的時間地點和相關會議內容，在大區權限內的相關基本事務的具體安排等等。這些看上去很瑣碎的東西，實則是保證銷售管理體和市場管理體系正常運轉的油。
通過以上措施，一方面，大區經理有了更大的空間施展拳腳，而不是扮演總部的傳話筒，另一方面，也不至于使大區成為獨立的王國，自行其是，真正確立了在總部監控下的、以大區為單元的營銷主體。
更重要的是，在3大體系健全之后，大區就不會全部陷到繁雜的管理實務中去，而且有更多的時間深入到一線，接觸基層業務人員和客戶、分析和捕捉市場機會，快速制定應對策略，從而擺脫此前“只看報表、遠離市場”的困境。
權衡3大板塊
弱化總部的事務性管理
否則，大區經理很難有實權，很容易成為擺設?？偛繎淖儗κ∞k直接發號施令的習慣，弱化直接管理省區市場的事務性管理，而把重心放到對大區的監控和管理上，從而成為真正意義上的管理中心。
強化大區的常規化管理
大區成為下轄省級市場的管理中心，除突發性事件和物流等由總部直接辦理事宜之外，常規性事務及市場事務均由大區管理中心來行使權限。
量化省辦的基本權限
關鍵是要把在總部管理不到位時授予省辦的機動權限收歸大區所有，同時強調省區對于區域市場要按照大區管理的套路來執行銷售和市場工作，督促省辦養成向大區負責、匯報的習慣，慢慢養成“大區就是公司”的心態。
