時間：2022-03-01 10:04:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇超市辭職報告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、勞動者提出解除勞動合同(辭職)分三個條件:
第一個問題是,根據(jù)本法第三十七條提出解除勞動合同,超市員工辭職報告書怎么寫也就是提前30天試用期(3天)通知用人單位,不用單位批準(zhǔn)。但是該部門不承擔(dān)經(jīng)濟賠償;
二是,依照本法第三十八條勞動合同的,不需要提出解除提前30天,也需要不同意,能迅速離開。和,用人單位必須按照《勞動合同法》第十六條第四十七條的規(guī)定超市員工辭職報告書怎么寫,支付每年的經(jīng)濟補償相當(dāng)于一個月工資。
三是,勞動者沒有任何依據(jù)違法解除勞動合同,用人單位不僅給予經(jīng)濟補償,還可以依照本法第九十條的規(guī)定,單位的損失承擔(dān)賠償責(zé)任。
2因此,法律上的原因而辭職是非常重要的,只要任何法律的原因,用人單位不能拒絕,當(dāng)然,假如沒有合法的理由,不僅不能走,你就是走了,還會發(fā)現(xiàn)你的單位超市員工辭職報告書怎么寫,得到賠償問題不說,還需要你支付違約金,做對你的離職手續(xù),未來的工作可能有麻煩。
3、離職原因,建議你參考第三十八條的《勞動合同法》、《勞動合同法》規(guī)定的情形實施本條例第十八條提出,如不簽訂勞動合同,而不是按國家規(guī)定安排工作時間,不按時足額支付勞動報酬、加班不加班工資,收集存款、不按時為勞動者建立國家法治社會保險等。
4、通知可以這樣寫:這是某某某某部門,超市員工辭職報告書怎么寫用人單位簽訂勞動合同從xx年xx年xx月,因為用人單位xx違反法律規(guī)定勞動合同的(非法物品是任何一個或兩個會做),根據(jù)第三十八條勞動合同法的規(guī)定,并提出了有關(guān)規(guī)定解除勞動關(guān)系的,請用人單位根據(jù)法律規(guī)定勞動合同的足額支付拖欠工資,根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》第四十六條、第四十七條支付經(jīng)濟補償金《勞動合同法》的規(guī)定,并根據(jù)本法第五十條清算期間的待遇的招生工作。
5,當(dāng)然也可以依據(jù)第三十七條規(guī)定勞動合同法的規(guī)定,提前30天試用期(3天)通知用人單位,不需要任何理由,才能請求單元招生離開。
6,通知可以這樣寫:這是某某某某部門,用人單位簽訂勞動合同從xx年xx月xx月xx年,因為我的原因,根據(jù)目前第三十七條規(guī)定的《勞動合同法》在30天內(nèi),將辭職離開單位,請單位做好這項工作,我將接管在時間做好工作,請交單位依照本法第五十條勞動超市員工辭職報告書怎么寫合同法的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。特此奉告
7,《通知》必須讓單位,他不簽用掛號信或者簽署的表達方式,確保離開通知送達的證據(jù)。
要說起本人提出辭職的原因，籠統(tǒng)來說大致可簡單歸納為以下兩點：
第一點，本人的身體健康每況愈下，確實有必要回家調(diào)養(yǎng)生息。
第二點，如今的工作早已今非夕比，工作量太大，公司要求又太高，本人身在此位深感不安、名不符實，難以完成公司和領(lǐng)導(dǎo)交付的工作任務(wù)，辜負了黨和國家寄予的厚望。
以下具體說明。
10月18號早會，店長問負毛利有沒有打出來，我說導(dǎo)出來了還沒打，遂問生鮮的價格調(diào)完了嗎，我說調(diào)完了。店長說既然調(diào)完了價就可以把負毛利打出來了，打出來要多少時間？店長又說負庫存有幾天沒跟進了，要我們跟進，然后問各部門有什么困難。我問有好多訂單還沒入庫，負庫存還要跟進嗎？店長問怎么會有那么多單據(jù)沒入庫？我說事情太多做不完，收銀員的長短款也一直沒做。他說你有這么多事情要做嗎，工作效率太低了，你要是想悠閑地工作不如趁早換工作算了。他還特別強調(diào)了這一點，其他部門也是一樣，有誰想要工作輕松就趁早換工作，不然這里早晚是要死的。
我不禁要問：親愛的店長，難道您要我們提出問題只是為了找到批判我們的理由嗎？既然您開了金口，我也就不能賴著不走了。
店長讓我們有困難就說出來，可是當(dāng)你提出了困難，他的解決辦法要么是把你罵一頓，雖然他罵人的時候經(jīng)常面帶微笑，但是這種笑里藏刀的表情著實讓人不寒而栗。要么是讓你先做完這件事，再做另一件事，可是等做完了這一件另一件就做不完了，只能留到第二天，第二天還有第二天的工作要做，做不完的又得留到第三天，如此循環(huán)往復(fù)周而復(fù)始永遠沒有做得完的一天。
也許當(dāng)?shù)觊L您看到我上面這段話的時候，并不會表示認同，不過沒關(guān)系，我寫出來不是為了讓您同。
上期快訊，店長要我在快訊起動的前一天打完所有促銷標(biāo)識，這本來是應(yīng)該做的事，沒做完是我的錯，無可厚非，我承認。但是只把問題歸咎到我一個人身上是不公正的。因為在快訊起動前的那天下午，百貨部才把快訊表給到我手上，而且該表有一些紕漏的地方，我必須先核對完該表的準(zhǔn)確性后才能調(diào)價。等到調(diào)完價已經(jīng)快到下班時間了，再加上還有其他零碎的事情要處理，當(dāng)時根本沒有時間再打促銷標(biāo)識。第二天早會我說標(biāo)識一個都沒有打，店長頓時火冒三丈，質(zhì)問為什么沒打？昨天就叫你打了為什么到現(xiàn)在還沒有打，難道你不知道在快訊起動前一天就要全部做完嗎？如果你當(dāng)時提出來我就可以安排其他同事去做，但是你當(dāng)時又沒有提，現(xiàn)在才跟我說我不接受。好吧這又是我的錯，我沒有在第一時間提出問題，所以之后我都盡可能在當(dāng)天提出問題，可是問題也并沒有得到解決。
例如：我提出收銀員長短款沒時間做，店長只是來看看我在做什么然后就走了，至今沒有給出任何解決問題的辦法，只是一味地要求每天要做個這，每天要做那個。
一方面店長說要就事論事，另一方面又把安排工作建立在所謂的“萬一”上。萬一出現(xiàn)突況怎么辦，萬一有供應(yīng)商要打單怎么辦，萬一要調(diào)價怎么辦，萬一……怎么辦？他的理論都是建立在幻想加猜測的基礎(chǔ)上，沒有實際指向。如果事情發(fā)生在他自己身上，他就會說，遇到特殊情況到時候再特殊解決。
舉例：10月6號和7號是周六和周日，我想連休兩天，可是店長非要我調(diào)到周日和周一休息，理由是萬一供應(yīng)商要打訂單，請注意，這里用的是“萬一”，結(jié)果周六沒有一個供應(yīng)商來，反而周一的單據(jù)特別多。
店長言語之中自相矛盾之處，也讓我以及很多員工感到難以接受。某日早會，與會人員都真真切切地聽到他說當(dāng)天要整理倉庫，但是直到第二天都沒見組織整理，有同事提出疑問，他竟不承認自己說過這句話，實在叫人匪夷所思。他店長整理不整理倉庫跟我沒有任何直接關(guān)聯(lián)，我拿這件事出來說只是為了舉一個例子，想要說明他的自相矛盾之處。
關(guān)于調(diào)整工作時間，就我本人來說原本沒有任何看法，但是店長說如果我八點十分上班就比其他上行政班的同事少上了十分鐘，所以要多加十分鐘，好吧確實也是，這一點我表示沒有異議。但是我到點下班后多上的十分鐘是不是也該計入工資？員工在非工作時間付出的勞動是不是也應(yīng)該計入上班的時間？我說這件事是想表達，如果您非要在某一件事情上算得清清楚楚，是不是在其他事情上也應(yīng)該算算清楚，如果只要左手不要右手那不是成殘廢了。
如果說公司對信息部有特殊要求的話，我想知道為什么？信息部沒有支援到收銀，就應(yīng)該被開除？可是平心而論信息部需要支援的時候又有誰來支援過，如果你硬要說上級部門來支援了我也無可反駁。有同事以沒收過銀不會收為理由，被上級反駁回來的說法是，有誰一來就會收的？多收幾次就會了。既然這樣，就不該有信息部的事情其他部門沒有能力支援的說法，有誰一來就會做的？另一方面，為什么當(dāng)時那么多同事上班你誰都不叫，一定要叫個信息部的人去？關(guān)于這個問題，當(dāng)時店長和我已經(jīng)有過探討，在這里不再作他論，我只想說明，把矛盾打壓下去并不意味著解決矛盾，而只會讓矛盾越積越深，越積越多。其他就不多說了，多說無益。
店長堅持要我一個人上班的理由在我看來就是剝削階級沒有人性的體現(xiàn)。為什么這么說，因為店長認為上了幾個小時班就必須做幾個小時事，每一分每一秒都必須在干活，不能有一點喘氣的時間。以前信息部還有兩個人上班的時候，中午吃完飯有一段時間可以休息，但是這種情況在店長看來是絕對不允許的，他認為完全是浪費人力資源，根本沒有那么多工作要做，一個人完全能做得了。在工作中，有時候工作量會非常大，另一些時候工作量會比較小，難道事情少的時候我們也要裝出一副忙里忙外熱火朝天的模樣？為什么信息部能有時間“偷懶”，因為我們想盡快把事情做完，做完之后就可以休息了，如果公司希望看到員工每時每刻都在做事，我們也可以效仿某些部門慢慢吞吞磨磨蹭蹭，這樣不僅能給上級部門留下良好印象，還可以減輕自己的工作壓力，何樂而不為。不過怎樣討好上級已經(jīng)不是我該考慮的問題了。
再者，用電腦時間過長容易引發(fā)各種職業(yè)病，眼睛長時間面對屏幕會導(dǎo)致視疲勞，視力下降，長時間保持一個姿勢會引起肩周炎和頸椎病，相信這一點很多人都深有體會。久坐會大大增加下肢患靜脈曲張的機率，長時間暴露在電腦輻射之下甚至還會增加心血管疾病的患病風(fēng)險。
既然公司要學(xué)習(xí)沃爾瑪，那么我請問一下，難道沃爾瑪就是這樣沒有人性？一個沒有人性的企業(yè)是怎么發(fā)展成全球最大零售商的？這一點讓人百思不得其解。
眾所周知，信息部兩個月前還有三個人，小韋走后小朱因無法承受工作壓力曾經(jīng)和人事談過，后來信息部不用上晚班，壓力才得以緩解。現(xiàn)在信息部只有一個人，在只有一個人的情況下根本不能完成當(dāng)天的日常工作，況且還要解決其他零時性工作和某些突發(fā)狀況。店長提出作為管理層每時每刻都應(yīng)該知道自己的員工在做什么，那么作為上級部門是否也應(yīng)該了解到下屬這些工作上的壓力，而不是一味的要求員工有所謂大公無私的精神。既然公司不是慈善機構(gòu)，那么員工也不是慈善工作者，大家打工都是為了掙錢糊口。一個人承擔(dān)了全部工作量非但得不到理解和鼓勵，每天還要承受額外的心理負擔(dān)，在外部壓力和內(nèi)部壓力的共同作用之下，本人已無法再擔(dān)任此職位。
本人眼下也就只能想起這么些來，稍微久遠的事情已經(jīng)記不起來了。總之，本人與共事之人的矛盾已經(jīng)到了不可調(diào)和的程度，唯有提交辭呈以緩解緊張局勢，避免雙邊問題進一步惡化。
倘若提起對公司還有什么意見和建議，此刻本人已無法言說，因為在過去兩年多差不多三年的時間里，我已經(jīng)把該說的話都說完了。大家的眼睛都是雪亮的，孰是孰非人心各有數(shù)。
以上是客觀因素，下面再說說主觀原因。
本人自打進入公司兩年多來，雖然不能說鞠躬盡瘁但也盡心盡力了，也許有時候不能那么令人滿意地完成工作，但是從整體上來說本人還是具有職業(yè)素質(zhì)的。然而隨著時間的推移，工作壓力的不斷增大，本人又開始每晚惡夢纏身，常常夢到與工作有關(guān)的人和事，每每半夜驚醒，難以入睡，導(dǎo)致本人睡眠質(zhì)量受到嚴(yán)重影響，第二天精神萎靡不振，工作效率大打折扣，日復(fù)一日年復(fù)一年，長此以往，本人精神已經(jīng)走向了崩潰的邊緣。
自xx年從事收銀工作以來，我一直很喜歡這份工作，但因某些個人原因，我要重新確定自己未來的方向，最終選擇了開始新的工作。
希望公司能早日找到合適人手開接替收銀工作并希望能于今年xx月底前正式辭職。如能給予我支配更多的時間來找工作我將感激不盡，希望公司理解!在我提交這份辭呈時，在未離開崗位之前，我一定會盡自己的職責(zé)，做好應(yīng)該做的事。
收銀員在營業(yè)時身上不可帶有現(xiàn)金，以免引起不必要的誤解和可能產(chǎn)生的公款私挪的現(xiàn)象。收銀員在進行收銀作業(yè)時，不可擅離收銀臺，以免造成錢幣損失，或引起等候結(jié)算的顧客的不滿與抱怨。收銀員不可為自己的親朋好友結(jié)算收款，以免引起不必要的誤會和可能產(chǎn)生的收銀員利用收銀職務(wù)的方便，以低于原價的收款登錄至收銀機，以企業(yè)利益來圖利于他人私利，或可能產(chǎn)生的內(nèi)外勾結(jié)的“偷盜現(xiàn)象。在收銀臺上，收銀員不可放置任何私人物品。
年初以來，在信用社領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心及全體同志的幫助下，我認真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能，積極主動的履行工作職責(zé)，較好的完成了本年度的工作任務(wù)，在思想覺悟、業(yè)務(wù)素質(zhì)、操作技能、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面都有了一定的提高。
從××年11月份來到市明辦工作以來，至今有一年多時間，在這一年多的工作當(dāng)中，有過面對困難時的彷徨和苦累，也有過成功后的甘甜，是單位把我從一個還未邁出大學(xué)校門、不諳世事的學(xué)生培養(yǎng)成為一名綜合素質(zhì)較強的機關(guān)工作人員。在文明辦工作的一年-
仔細檢查特殊商品。例如:皮箱、提袋、盒子(鉛筆盒)家電 仔細檢查特殊商品。 用的紙箱，帶包裝商品等。
最后，衷心的說:“對不起”與“謝謝”。
祝愿公司開創(chuàng)更美好的未來!
望領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)我的申請，并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)。
商場辭職報告是員工向所在商場的人事部提交的解除勞動合同關(guān)系的一種文書，商場辭職員工需要在文中說明辭職緣由，然后等待人事部批準(zhǔn)即可。下面就讓小編帶你去看看商場職工辭職報告范文5篇，希望能幫助到大家!
商場職工辭職報告1尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
你好!我是商場的銷售主管______，下面是我的辭職報告。
在商場從事銷售工作的一年里，學(xué)到了很多知識，商場的營業(yè)狀態(tài)也是一直表現(xiàn)良好態(tài)勢。十分感謝公司給了我這么好的機會在這么好的環(huán)境學(xué)習(xí)和工作。雖然在商場歷練了一年多的銷售，但俗話說“學(xué)無止境”，還需要學(xué)習(xí)很多。這個辭職的機會我想了非常久，商場對營業(yè)員很保護很照顧(對業(yè)務(wù)風(fēng)險來說)，鑒于我的個性，如果要在公司有所成長甚至成長為能獨當(dāng)一面的能手，可能很難。我自己也意識到了我的個性比較內(nèi)向，他們也常常提醒我這一點，其實，這不管是對公司培養(yǎng)人才還是自身完善都是突破的難點。雖然我的觀念是：人是需要不斷完善自身不斷進步的。我也一直很努力地讓自己變得更好，變得適應(yīng)環(huán)境，以便更好的發(fā)揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，考慮了很久，確定了需要變換環(huán)境來磨礪。
商場營業(yè)部近期人員變動較大，因此交接工作可能需要一個時期。我希望在10/24左右完成工作交接。這個時間也許比較緊，如果實施上有太多困難，我同意適當(dāng)延遲一周。但是我還是希望副理理解，現(xiàn)臨近年底，如果能給予我支配更多的時間來找工作我將感激不盡!
我希望在我提交這份辭職報告的時候，在未離開崗位之前，是我的工作請主管盡管分配，我一定會盡自己的職，做好應(yīng)該做的事。另外，希望主管不要挽留我，其實，離開是很舍不得，原因自不用說明。但是既已決定，挽留會讓我最終離開的時候更為難。謝謝!最后，希望商場的業(yè)績一如既往一路飆升!各位同仁工作順利!
此致
敬禮!
辭職人
時間：20____年__月__日
商場職工辭職報告2尊敬的__總：
不得不承認在貴公司學(xué)到了人生寶貴的經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識，然水火終不相溶。是故辭職為上。還請__解。現(xiàn)就簡單陳述辭職原因。若有牽強附會之處，還請多多包涵。畢竟年少輕狂，意氣風(fēng)發(fā)，不能不自我默認。
自20____年5月18日在貴公司上班以來。可謂鞠躬盡瘁，為貴公司付出了一切可以盡責(zé)的才智。然而上不僅不能得到上級的賞識，下還違心之言不絕于耳。我知道__總終日奔波，無暇公司細節(jié)，故讓我在此做明了描述。先前業(yè)務(wù)不熟，多虧李、費二經(jīng)理多加指點。稍有時機，又因公司正好缺人，是故勉為其難接受北區(qū)超市管理。剛剛接手，人陌地生，銜接超市老板，溝通促銷思想。五縣十余超市豈是一朝一暮之事。更何況公司規(guī)定每月出差不過一次，想把一切變得順理成章只有用時間的延長來慢慢解決。正當(dāng)一切有好轉(zhuǎn)。你卻聽信讒言把我調(diào)離崗位。說什么瀘沽收款不成，____對帳不清，____配貨不濟，____銷售下滑......如此等等不可一一列舉。假若你稍加注意，你會知道曾經(jīng)的銷售業(yè)績北區(qū)遠遜南區(qū)。而此時則是高低持平。還曾一度超越南區(qū)。這讓南區(qū)業(yè)務(wù)心懷不滿。畢竟作為一個業(yè)務(wù)員必以業(yè)績說話。然仍為公司盡職盡責(zé)，出差攀枝花，不能不說擔(dān)風(fēng)險，冒生命之憂。一路上崎嶇不平，山高路險，時有車毀人亡之事。雖有高速路，但為節(jié)省路費，仍顛簸在山路之上。何也?為公司減少開支多賺利!周一出發(fā)，600里路半日既達，匆忙奔波于各大超市及小店，送貨收單。來回于____、____、____。夜間12點仍搬貨柜進商場，找位置，安裝電源，擺貨品，饑則食饅頭，渴則飲開水。此又為何?為公司壯大而不惜個人之艱苦。周二一早起床又展轉(zhuǎn)于____，____，____、____等各小超市，調(diào)貨品，擺陳列，統(tǒng)數(shù)量，清缺貨.....又為何?完成本職之責(zé)，不留有后遺癥。周三回公司，一路清送沿途小店客戶貨品。收款回交，不敢有半點差池。何則?本職之外仍盡職如此，非為自己，為公司也。周四退貨于各庫房，周五周六又為下次出差準(zhǔn)備貨品。周七為休息日，然公司貨品積壓甚多，不顧勞累在西昌各大超市前搞特價活動。以減少公司資金不足，把損失降到最低。原以為如此賣力可得認可，卻換來什么?月工資僅供糊口，不足養(yǎng)家。
商場辭職申請書商場辭職申請書公司一再提倡協(xié)作。協(xié)作?豈是一人之事?公司雖小，人員復(fù)雜。____主管上不能開發(fā)市場以求公司壯大，下不能維護客情以保現(xiàn)有業(yè)績。中還不能保留優(yōu)秀促銷而保存實力。可謂無才無能。常云：“能者多勞，勞者多得。”而在此地卻演變了，“能者多勞，卻是嘮者多得”。業(yè)務(wù)日夜奔波于外，不能按時下班，勞苦倦極，有誰能一一理解?而稍有差池，人未歸，流言先回。此不是公司人員從中作梗又做何解釋?坐辦公室，看書讀報。不了解市場，一心只想討好老總。專找他人不是之處，然后添油加醋，小大，好事邊壞?這難道就是協(xié)作?方主管亦是如出一轍，看似整天忙碌不休。實為能力有限，東風(fēng)不平，西風(fēng)又起。其實不難看到，市區(qū)超市有專門送貨人員，還有對帳收款人員。忙?忙從何來?再看看縣份超市。缺貨得親自詢問，發(fā)貨得親手實施。她們忙?我們清閑嗎?然工資喃?能稱之為同工同酬?
再者，公司框架結(jié)構(gòu)存在很多缺陷。所謂不在其位，不謀其政。而公司常把別人本質(zhì)工作安排在他人身上。做好則是本質(zhì)者之功勞。做壞卻要擔(dān)當(dāng)責(zé)任。提成無門，賠款有份?合乎情理?中于人意?
介于種種原因，是故離開公司為好。公司有公司的用人要求，我有我個人的選擇的權(quán)利。還請__總批準(zhǔn)。謝謝!
此致
敬禮
申請人：______
________年 __月 __日
商場職工辭職報告3尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
您好!
我因為自己的一些原因想要從商場離職了，我知道可能我的離開會給您還有其他的同事帶來一些麻煩。但我是覺得自己一直在這里工作是不會再有進步的空間了的，所以我才有了離開的想法。我在這里工作的這些日子是學(xué)到了很多的東西的，也帶給了我很多。我確確實實是成長了不少，但這并不是我的終點。我的未來還有很長的時間，現(xiàn)在我在這里已經(jīng)不會再有很大的進步了，所以我是覺得自己不應(yīng)該再繼續(xù)的留在這里的。
我是很感謝我在這里工作的這一段的經(jīng)歷的，我做了很多自己以前沒有嘗試過的事情，也學(xué)到了很多的東西。雖然之后我可能不會再做這一個行業(yè)的工作了，但這些東西對我還是會有一定的幫助的。我學(xué)到了最有利的東西就是為人處事的一些道理和方法，若是沒有這段時間的工作經(jīng)歷我也不知道自己什么時候才能夠?qū)W會這些東西。
我也并不是看不起我們這個崗位，只是確實在這里是沒有前途可言了。任何一個崗位都是有它存在的道理的，都是非常的重要的。不能說是這個工作不好，只能說是人各有志吧。但我現(xiàn)在也只是商場的一個基層的員工，想要去到更高的位置要在這里打拼很多年，我其實也是去想嘗試一下不同的工作，畢竟自己現(xiàn)在還是比較的年輕的，還有去拼的資本。也希望您能夠體諒我辭職的選擇，是對我們雙方都好的。
說實話我在這里工作其實也已經(jīng)沒有什么激情了，若是說我剛開始選擇這個工作是因為自己感興趣的話，那我現(xiàn)在做也只是想著要完成任務(wù)罷了。我想您也應(yīng)該很明白若是對一個工作沒有熱情，那樣工作的效率和質(zhì)量會是什么樣的。我確實要跟您坦白，我已經(jīng)是不想做這個工作的一個狀態(tài)了。所以我萌生了換一個工作的想法，我覺得自己是順勢而為的，既然不想做了就不要再做了，也沒有繼續(xù)做下去的必要了。
我知道可能我現(xiàn)在提出辭職對您和其他的同事來說會有些許的困擾，對此我感到非常的抱歉。但人的本質(zhì)確實是比較的自私的，我覺得自己應(yīng)該要多為自己考慮。在我有工作熱情的時候我也是非常的認真的在工作的，至少我覺得我以前做得還是很不錯的，至少沒有愧對于我自己的心。雖然我現(xiàn)在要辭職了，但我也是真誠的祝愿大家之后能夠發(fā)展得更好的。
此致
敬禮!
辭職人：______
2020年____月____日
商場職工辭職報告4尊敬的____：
自____年入職以來，我一直都很喜愛這份營業(yè)員的工作，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)的信任、栽培及包容，也感謝各位同事給予的友善、幫助和關(guān)心。在這2年電腦營業(yè)員工作里，我學(xué)到了很多有關(guān)電腦產(chǎn)品的銷售技巧，自己的銷售能力又上了一層樓，這些都是我最寶貴的財富。
非常感謝商場給予我這么好的機會,讓我的未來充滿了希望.
但因為某些個人的理由，我最終忍痛選擇了向公司提出辭職申請，并希望能于下個月____號正式離職。希望領(lǐng)導(dǎo)能早日找到合適的人手接替我的工作，我會盡力配合公司做好交接工作，保證銷售業(yè)務(wù)的正常運作,對公司,對客戶盡好最后的責(zé)任。
希望公司對我的申請予以理解并批準(zhǔn)為盼。
辭職人：______
日期：____年____月____日
商場職工辭職報告5尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
您好!
__領(lǐng)導(dǎo)，真的非常的抱歉，因為我自己的一些私人原因，我不得不在這個時候向您提出辭職。真的很抱歉。
作為一名員工，我在______百貨已經(jīng)工作了__月了。盡管在很多老員工眼里我還是新人，但是在我自己看來，我也算是一名獨當(dāng)一面的員工了。從來到______百貨開始，我就跟著大家學(xué)，學(xué)習(xí)如何上貨，如何擺貨，更學(xué)著如何去向顧客推薦我們的貨物。這些，對當(dāng)初的我來說都是非常難得的第一次體驗，也著實讓我興奮了很長的時間。但是，漸漸的，這些新鮮的事物，不知不覺已經(jīng)成為了我習(xí)以為常的日常工作了。
從一名什么都不懂的新手，到現(xiàn)在已經(jīng)熟練工作的老員工。我在______的成長離不開大家對我的鼓勵和幫助。當(dāng)然，我能來到______，能有這樣的一份工作，都多虧了領(lǐng)導(dǎo)您的認可。
可惜，明明我才剛剛學(xué)會如何在工作中做好自己，才剛剛明白作為一名______人該如何去對待工作。現(xiàn)在卻不得不因為生活中的事情而離開______，離開這份工作!這實在是殘酷的現(xiàn)實!我喜歡______，不僅僅是工作，還有這里的每一位員工，他們是我在這里遇到的家人，是我的伙伴，是我的朋友，更是我的老師。大家都是我難以忘記的存在。但是我也必須離開了，雖然我對這里非常的喜愛，但是這并不能改變我在現(xiàn)實中的生活，我必須調(diào)整自己，改變自己，才能讓生活變得順利。
領(lǐng)導(dǎo)，真的很抱歉。作為______的員工，我也明白，現(xiàn)在商場正是缺人的時候，連續(xù)的假日幾乎讓我們喘不過氣來。這個時候的離開是非常不負責(zé)任的。但是我也沒有辦法，這并不是我所希望的事情。不過既然事情已成定局，我希望領(lǐng)導(dǎo)能盡快的解決，盡快的找到代替我的員工，我也好能去圓滿的交接好工作，將自己的工作安心的交接出去!
人生在世總是會有這么幾個不如意的事情，只是這次的事情，剛好遇上了而已，希望領(lǐng)導(dǎo)也能積極的應(yīng)對，盡早解決現(xiàn)在的麻煩。我在離開這里后，也會默默的支持著______百貨。
最后，希望在______百貨的各位，都能努力工作，祝愿大家，工作順利!祝愿______百貨，越辦越好!越辦越大!祝愿大家在今后都能財源滾滾!身體健康!
此致
敬禮!
檢討人：______
懷孕辭職信
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職申請。 來到xx超市也已經(jīng)快x年了，在這近x年里，得到了公司各位同事的多方幫助，我非常感謝超市各位同事。正是在這里我有過歡笑，也有過淚水，更有過收獲。超市平等的人際關(guān)系和開明的工作作風(fēng)，一度讓我有著找到了依靠的感覺，在這里我能開心的工作，開心的學(xué)習(xí)。或許這真是對的，由此我開始了思索，認真的思考。 但是由于我懷孕了，本著對超市負責(zé)的態(tài)度，為了不讓超市因我而造成的一些損失，我鄭重向xx超市提出辭職。
我考慮在此辭呈遞交之后的24周內(nèi)離開xx超市，這樣您將有時間去尋找適合人選，來填補因我離職而造成的空缺，同時我也能夠協(xié)助您對新人進行入職培訓(xùn)，使他盡快熟悉工作。 能為xx公司效力的日子不多了，我一定會把好自己最后一班崗，做好工作的交接工作，盡力讓本崗位做到平衡過渡。離開這個超市，離開這些曾經(jīng)同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得領(lǐng)導(dǎo)們的尊尊教誨，舍不得同事之間的那片真誠和友善。 在短短的x年時間我們超市已經(jīng)發(fā)生了巨大可喜的變化，我很遺憾不能為超市輝煌的明天貢獻自己的力量。
我只有衷心祝愿xx超市的業(yè)績一路飆升!單位領(lǐng)導(dǎo)及各位同事工作順利!
此致
敬禮!
***
****年**月**日
懷孕辭職信
尊敬的領(lǐng)導(dǎo):
您好!
我懷著復(fù)雜的心情寫這封辭職信。
首先，在公司工作的這幾個月以來，我收獲良多，在領(lǐng)導(dǎo)以及同事的幫助下使我掌握了很多非本專業(yè)的知識，開闊了眼界，增長了閱歷。自從20xx年9月在公司工作長以來，我無時無刻不被公司的信任所感動。兩個月來。我邊認真工作邊思索我到底有沒有能力干好這一談工作，兩個月來我認真小心的面對每位同事，每一位領(lǐng)導(dǎo)，面對每一件工作。但是我今天我選擇辭職，有很多原因:
1、妻子懷孕，家人較遠，繁重的工作不能更好的照顧家庭。
2、自己壓力過大，好長時間寢食難安，日漸消瘦，心情憂郁。
因此，我決定辭去xx職務(wù)。
辭職人:xx
日期
懷孕辭職信
尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：
您好!首先感謝公司對我的培養(yǎng)，長期以來對我的關(guān)心和照顧，使我得到了家庭般的溫暖。和大家在一起的日子里，讓我學(xué)到了很多知識，學(xué)會了很多為人處事的原則。
現(xiàn)由于本人身懷六甲，需要長時間的修養(yǎng)。不能在公司繼續(xù)工作了，決定在X年X月X日辭職，特向公司提交辭職報告。希望你能及時找到合適的人選接任我的工作。
此致
敬禮!
***
****年**月**日
懷孕辭職信
尊敬的__________領(lǐng)導(dǎo)：
首先感謝公司__________領(lǐng)導(dǎo)給予我的機會和信任，讓我在**集團內(nèi)擔(dān)任重要崗位工作，并獲得了更加豐富人生經(jīng)驗。
從我來公司之前，就對公司的良好發(fā)展前景充滿向往，希望能加入這個團隊，在公司開辟的新增長點或新項目中努力發(fā)揮自己的作用，與大家一起共同創(chuàng)造和見證公司的發(fā)展，在工作和成效中體現(xiàn)自己人生的價值。
但是因為本人身懷六甲，行動不便，并且身體時常感到不舒服，自己的價值也難以得到應(yīng)有的體現(xiàn)，本人日益對自己可能無法在公司創(chuàng)造本人原先期望的價值而感到惶恐。因此，本人特此請求辭去在______集團______的職務(wù)。
衷心祝愿**集團的明天更加興旺發(fā)達。
此致
敬禮!
2019年超市員工辭職申請書范文一尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：
首先，非常感謝公司給了我一個很好的工作機會，感謝公司一直以來對我的信任和關(guān)照，特別感謝公司給予我發(fā)揮個人優(yōu)勢的平臺。在公司工作的半年多里，您們也給了我很多的培育，讓我學(xué)到了許多，也進步了許多。但因為我個人身體原因，我很遺憾地在這里向公司提交辭職申請。 我認真回顧了這半年來的工作情況，在工作中，我一心為推動公司的發(fā)展而工作，一直以公司利益為中心，我學(xué)到很多東西，無論是從專業(yè)技能還是做人方面都有提高，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對我的關(guān)心和栽培。 公司目前在領(lǐng)導(dǎo)們的英明決策、正確帶領(lǐng)下，已經(jīng)全面進入正軌，生產(chǎn)和管理都越來越高效，取得了日新月異的進步。公司制度基本完善，領(lǐng)導(dǎo)制定的方針符合實際情況、具有可行性。 以后公司也肯定能在調(diào)動基層員工的工作熱情和積極性上作出成效，那我相信，公司不久將能超額實現(xiàn)銷售目標(biāo)，也能形成一個出類拔萃的團隊。 而我自己，由于身體狀況等各方面的壓力，使我已無法再精力充沛地投入到工作中去，而且，我深刻感覺到自己的能力也有限，沒辦法達到公司需要的要求，在公司的各方面需求上自己能力還不夠。所以，我現(xiàn)向公司提出辭職申請，望公司能諒解。我希望能于**年**月**日正式離職。
對于由此為公司造成的不便，我深感抱歉。但同時也希望公司能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準(zhǔn)為盼。 我保證，本人離職后絕不做出任何有損公司利益的事，也不向外透露任何公司內(nèi)部的情況。我衷心祝愿公司在今后的發(fā)展旅途中步步為贏、蒸蒸日上!祝愿公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同事工作順利!
請公司各領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)!
申請人：
申請日期：
2019年超市員工辭職申請書范文二各位領(lǐng)導(dǎo)：
自從來到這個城市，我就在xx超市擔(dān)任經(jīng)理工作，到XX超市來已經(jīng)X年的時間了，幾年來，我系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了零售業(yè)概論、倉儲式連鎖超市管理概論、顧客消費心理學(xué)與銷售技巧等基礎(chǔ)知識,學(xué)習(xí)新型的零售業(yè)的知識,力圖盡快融到家樂的發(fā)展中去。在X店開業(yè)前夕，我任勞任怨，始終工作在第一線，經(jīng)常和員工奮戰(zhàn)到深夜，直至開店。至此，我開始了開創(chuàng)xx市場的征程。年初xx路北店的銷售額每天僅十余萬元，經(jīng)過半年的努力，市場終于打開，家樂在xx的知名度提高，銷售額提高了，顧客滿意了，員工的臉充滿了喜悅，因此這一年我被評為xxx先進員工。
由于是剛來X市工作，沒有人緣關(guān)系，一年來，我利用一切人際關(guān)系，克服地域差別，了解xx市場及各項政策規(guī)定，與合作方緊密配合，同相關(guān)政府部門建立了良好地合作關(guān)系。為了開拓xx市場,我每天與員工一起工作，并聽取各項合理化建議,以應(yīng)對激烈競爭的市場環(huán)境。目前，xx有超市xx多家左右，競爭對手們把店開在了家樂店的周邊，面對這種環(huán)境，使xxxx年任務(wù)的完成與提高是一種考驗,員工們都存在擔(dān)心的思想。為此，我對員工們提出xx年的工作中心是以服務(wù)促銷售，以管理降成本。一年來的服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)、管理者的培訓(xùn)，大家都不會忘記這個工作中心，這一條已經(jīng)貫穿到商店每個管理者和員工的腦海中。只要做的好，就會吸引顧客，就能擺脫困境。一年來路北店銷售和管理上實現(xiàn)了雙盈利的目標(biāo)，銷售額超計劃完成。比xx年增長了85%，連續(xù)三年完成了集團下達的任務(wù)。
面對閃光的成績,我并不滿足。我認真分析商品結(jié)構(gòu)及市場需求,及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)并合理控制庫存,避免積壓資金。因xx路北店為外埠店，供貨商又多為外地供貨商,在一定程度上影響銷售。年初，公司在xx成立商品組，由我擔(dān)任組長，為了使店在xx穩(wěn)步發(fā)展,使其同競爭對手形成差異優(yōu)勢,我對商品組提出了重寬度、輕深度，重連鎖、輕汰換的談判原則，使商品組在完善xx市場的同時，進一步形成了連鎖的優(yōu)勢。汰換了不適合xx市場的商品，并發(fā)展了部分本地特色商品，從根本上解決了蔬菜、水果不能連鎖經(jīng)營的問題。年中，在我的帶領(lǐng)下，xx在商品經(jīng)營上拓寬了電腦、手機、音像、圖書、冰鮮、主食廚房等品種,真正形成了倉儲超級大賣場。商品品種比99年增加了近一倍。品種的豐滿帶來了客流，管理的加強降低了成本，服務(wù)水平的提高贏得了顧客。年度市消協(xié)、工商、報社在民意測驗中,xx路北店被評為xx市民最滿意超市。
在擔(dān)任xx路北店店長及xx地區(qū)主管期間，面對店內(nèi)外繁雜的工作我開動腦筋想辦法，大膽放權(quán)，競聘上崗,充分調(diào)動各級管理人員和廣大員工的工作積極性、創(chuàng)造力。我認為員工是企業(yè)最大的資本,只有為他們提供機遇，才能充分發(fā)揮他們的才智，才能增強員工的凝聚力,企業(yè)才能長存。在我的領(lǐng)導(dǎo)下,xx路北店逐步形成了各司其職，各負其責(zé)，嚴(yán)謹(jǐn)高效的工作格局。然而現(xiàn)在我卻要因為個人原因辭職，遞交辭職報告純屬無奈。希望公司可以諒解我的辭職。我會做好交接工作的.
申請人：
申請日期：
2019年超市員工辭職申請書范文三尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
你好!
非常感謝領(lǐng)導(dǎo)給予在工作的機會以及在這兩年里對我的幫助和關(guān)懷!由于某些原因。
今天我在這里提出辭職申請。
在兩年的時間里。
公司給予我多次參加大小項目的實施機會。
使我在這個工作崗位上積累了一定的技術(shù)技能和工程經(jīng)驗。
同時也學(xué)到了許多工作以外的處世為人等做人的道理。所有的這些我很珍惜也很感謝公司。
因為這些都為我在將來的工作和生活中帶來幫助和方便。另外。
在和部各位同事的朝夕相處的兩年時間里。
也使我對這個部門。
對過去的、現(xiàn)在的同事建立了由淺到深的友誼。
我從內(nèi)心希望這份友誼。
這份感情能繼續(xù)并永久保持下去。
的發(fā)展和建設(shè)在進一步的規(guī)范和完善中。
真心祝愿在今后的發(fā)展旅途中步步為贏、蒸蒸日上!
再次感謝!
關(guān)鍵詞：一線員工 員工流失 高流動率
一、一線員工高流動率現(xiàn)象
一家好的企業(yè)往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內(nèi)。通常一線員工的年流動率應(yīng)當(dāng)控制在10%以內(nèi)，這樣的企業(yè)才會有良好的發(fā)展趨勢。而某超市的員工年流動率已經(jīng)大大超過了這個范圍，達到了30%。這里所說的流動率是針對一線員工而言，并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告，一年下來就會有超過120人陸續(xù)離開這里。試想在一家400人左右的企業(yè)里一年就有將近三分之一的人要離開，那會對企業(yè)造成怎樣的影響？入職的人也就更多，面試的人是一批接一批，人事部幾乎每天都要忙著面試，辦理入職與離職手續(xù)。就某個部門來說，每天都會有新同事的出現(xiàn)，這就意味著又有人離開了。
誰擁有了使用人才價值的智慧，誰就找準(zhǔn)了撬動地球的支點。誰能激發(fā)人才的潛能，誰就能創(chuàng)造光輝燦爛的明天。在知識經(jīng)濟時代，人的因素在企業(yè)中已經(jīng)被提高到了無以復(fù)加的地步，在企業(yè)所有的生產(chǎn)要素中，人的作用是第一位的，是決定一切事情成敗的關(guān)鍵。只有高素質(zhì)的人才，才能擔(dān)任重要的工作崗位，才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，建立高效的渠道，塑造獨一無二的品牌。21世紀(jì)最寶貴的是什么？是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經(jīng)成了大家的口頭禪。然而，現(xiàn)在很多企業(yè)能得到人才，卻留不住人才。如何留住人才，已成為中小企業(yè)的一個關(guān)鍵性問題。
二、高流動率的原因分析
一個理性的員工在打算離開企業(yè)時，常常要進行很痛苦的抉擇，對各種利弊進行權(quán)衡。從目前情況來看，導(dǎo)致該超市一線員工產(chǎn)生離開的念頭，主要有以下幾個方面的因素。
1.薪資報酬過低
員工流失率與企業(yè)的薪資報酬有密切的關(guān)系。該超市的一線員工工資在該地區(qū)同行業(yè)中算是比較低的，調(diào)查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元，而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區(qū)的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右，可見，在同地區(qū)該超市在薪資報酬這方面已經(jīng)與行業(yè)水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當(dāng)看到所在企業(yè)薪資報酬低于同行業(yè)水平時，大多數(shù)的人都會因為這個原因而選擇離開。
2.發(fā)展空間狹小
一線員工—領(lǐng)班—主管，這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉，但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調(diào)動，你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調(diào)動了，也不一定會輪到你，因為該超市會經(jīng)常從其他一些地方的門店調(diào)配一些優(yōu)秀的員工來接任這個位置。久而久之，這樣會使一線員工感覺到前途渺茫，他們還得從事原來比較簡單和重復(fù)性高的工作，根本無法滿足一線員工更高層次的需要。
3.管理體制不規(guī)范
該超市還缺乏有效的績效考核，沒有形成一個有效的上級對下級的監(jiān)督過程。從考勤這方面講，表現(xiàn)出的是一種懈怠的現(xiàn)象。上班遲到幾分鐘一般是沒關(guān)系的，別人代打卡也會出現(xiàn)。獎懲制度不夠明確，兩個一樣的員工，不一樣的表現(xiàn)，但他們的待遇卻是相同的。這些方面，對工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工來說會是一種打擊，會刺激他們的離開去選擇更好的企業(yè)。
三、高流動率對企業(yè)的影響
一線員工過于頻繁的流動總會給企業(yè)帶來一定的影響，這種影響肯定是弊大于利的。雖然有好的一面，但過于頻繁的員工流動所導(dǎo)致的消極影響肯定會更嚴(yán)重。這是企業(yè)所不想看到的。
1.經(jīng)營成本受損失
企業(yè)對員工的招聘、培訓(xùn)都要承擔(dān)一定的費用，這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳，培訓(xùn)則需要發(fā)放各種資料和其他方面的一些東西，這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開，企業(yè)就不得不重新開始招聘新的員工，這樣就形成了一個惡性循環(huán)。新來員工由于種種原因表現(xiàn)出的不適應(yīng)性，會給企業(yè)在管理上帶來困難，這就在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。企業(yè)員工的離職率越高，那么企業(yè)所承擔(dān)的成本費用也就會越大。
2.工作績效受干擾
這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業(yè)之前的一段時間往往會表現(xiàn)出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后，一旦企業(yè)來不及招聘新的員工，就會造成崗位空缺，不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作，這就會導(dǎo)致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應(yīng)性，可能會直接影響消費者的購買欲，特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買，影響企業(yè)的銷售額，甚至對企業(yè)的品牌產(chǎn)生不良的影響。 3.員工士氣受傷害
員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產(chǎn)生影響，很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職，因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們，而且也向他們說明了本企業(yè)肯定存在一些問題。在職員工難免也會產(chǎn)生自己的一些想法。當(dāng)他們看到流失員工得到了比原企業(yè)更好的發(fā)展機遇或其他方面待遇的時候，可能從來沒有考慮過離開的員工，他們也會因為看到這種現(xiàn)象去尋找更好的工作或企業(yè)。
四、高流動率的解決方法
一線員工對于該公司的發(fā)展來說是非常重要的。他們的服務(wù)質(zhì)量直接決定了顧客的購買欲。畢竟，直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應(yīng)加強對一線員工的重視程度。
1.提高員工的薪酬福利水平
現(xiàn)階段，薪酬的高低仍然是員工選擇企業(yè)的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言，即使他們所做的工作都是比較簡單的，但也應(yīng)得到合理的報酬和福利，而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質(zhì)補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作，取得更好的工作效率和業(yè)績。
2.拓展員工的職業(yè)生涯
許多員工在進入企業(yè)后可能沒有一個明確的目標(biāo)，企業(yè)通過為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，能使員工有一個明確的奮斗目標(biāo)，認清自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不是單單只為了工作而工作，讓員工擁有更高的追求目標(biāo),不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫，這樣有利于降低員工的流失率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統(tǒng)和科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工切實感到在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想和抱負。
工作數(shù)日后，我發(fā)現(xiàn)促銷員的組織松散，人浮于事。我心里焦急，馬上決定：1．辦事處副經(jīng)理王啟波專職分管促銷員，制定崗位職責(zé)和考核；2．每逢周二召開例會，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。這樣，關(guān)于促銷員的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)明確了，有關(guān)管理工作也隨即有條不紊地展開了。
廢除大鍋飯制度
現(xiàn)象：促銷員吃大鍋飯，干好干壞一個樣，月工資統(tǒng)一約為500元。大鍋飯，這是發(fā)生在20世紀(jì)70年代的事情，而今21世紀(jì)，不能不說它是一件十分奇怪的事情。只有付出才會有回報，這是人人皆知的道理啊!促銷員工資的改革工作勢在必行!如何改革?
在辦事處的周末例會上，大家七嘴八舌。最后，會議肯定了改革內(nèi)容：1．敞開工資計算的透明度；2．給創(chuàng)造了業(yè)績的人員提升工資。經(jīng)過批準(zhǔn)，工資組成公式公布了：工資總額=基本工資+業(yè)績工資一退貨超標(biāo)。
基本工資――根據(jù)石家莊市場行情，采用了最高限度為400元／月。業(yè)績工資――根據(jù)差異化的銷售額，制定相吻合的比例系數(shù)，然后提成(銷售額大，比例系數(shù)雖小，提成金額卻大)，該系數(shù)長期不變。退貨超標(biāo)――我們十分關(guān)心促銷員的利益，大家面對面商議，力求公平合理，本著市場化的原則，共同來確定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字，這數(shù)字根據(jù)銷售額的變化而變化(銷售額大，該數(shù)字小，反之則大)。
上述各種數(shù)字在月責(zé)任書上填寫，以示嚴(yán)肅性。雙方一旦簽名，則具備了不可更改性。這樣一來，在月末促銷員自己可以算出工資了。另外工資間的距離拉大了，“一部分人”的工資已漲到了900元／月的“水平”，這在石家莊已屬上游水平了；還有“一些人”的工資則維持在500～800元／月之間。應(yīng)該說，這“一部分人”則為“一些人”樹立了榜樣；這“水平”則成了“一些人”努力拼搏的動力。
初戰(zhàn)告捷，促銷員的主觀能動性大大提升了!
開展
現(xiàn)象：部分促銷員懶散，敷衍了事，集中表現(xiàn)在基礎(chǔ)工作上。我立即決定：整頓風(fēng)氣，狠抓基礎(chǔ)工作。猶如百米賽跑，我們在周二例會上公布了十大基礎(chǔ)考核項目(見表1)。為了更有成效，把它們納入基本工資的考核范疇內(nèi)，即罰款金額在基本工資中減去，直至400元被減完為止。這些寫入月責(zé)任書當(dāng)中。
制度化管理頗有成效，改變了少數(shù)人的不良習(xí)慣，改觀了團隊的面貌。
純潔銷售隊伍
現(xiàn)象：隨著管理工作步入正軌，管理力度隨之加大，這本是一個好兆頭!可個別人卻受不了了，心懷不滿，甚至咬牙切齒，滋事生非，組織罷工。流言迅速傳人我的耳中，當(dāng)即決定：查實，予以辭退。
5月的某天，4月份的工資通知單從總部下來了，沒有我們的通知，促銷員一個不落，利用正常上班時間(以前為業(yè)余時間)氣勢洶洶地到辦事處來領(lǐng)取工資，罷工事件戲劇般發(fā)生了。我明白了，公然向管理挑釁。必須嚴(yán)懲主要肇事者，以正視聽!
主謀在當(dāng)天就查出了：天客隆一店的王姐和北國商城地下店的李姐。但在“能否直接辭退她倆”的決策上，我首次犯難了。原因有：1．她倆有一定的社會閑雜背景。2．開除了主謀，會不會有群體反應(yīng)?如果全體辭職，該怎么辦?但是嚴(yán)懲的決心絲毫不會改變，辦法總會有的。我授意王啟波“加大考核力度”，使她倆5月份的工資雙雙不足400元。在6月份，她倆心知肚明，自知有愧，無奈地交上了辭職報告。
這結(jié)局震撼了大家!使我們的威信增強了!為今后的精細化管理鋪平了道路。
穩(wěn)定員工情緒
現(xiàn)象：劉麗(北國商城談固店促銷員)，工作勤奮，卻主動辭職。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，她的5月份工資與兩位主謀的挨在一起，位列倒數(shù)第三，自認為將要步兩位主謀的后塵。與其這樣，不如主動“出擊”保留面子。查清后，坦白地說在心中我暗暗自喜，“殺雞做猴”已顯出效果了。同時，我的態(tài)度很鮮明：一定要留住原本有用的人。所以，我們輪番做她的思想工作：工資之事純屬巧合。還有，我有意識地在兩三次例會上打開嗓門表揚她，給足面子；在一些場合多次生氣地掛斷她的辭職電話。事過多日，她感激涕零，也就不再鬧了，扎下根來努力工作。
后來，事實證明，我們不但留住了一位優(yōu)秀的促銷員，而且留住了人心!
制度執(zhí)行人性化，
現(xiàn)象：接集團公司命令：精簡促銷員。依據(jù)日常考核，按照末位淘汰制，這兩人的名單很快浮出水面。這不能簡簡單單地宣布，第六感覺告訴我：策略此時要應(yīng)用，千萬不要冷落了這兩人，影響了大家。
又一個“周二”如期而至，在例會前，我安排辦事處廚師精心做了一頓豐盛的午餐，大家碰杯敬酒，不亦樂乎!“天下沒有不散的宴席”，直到那時那刻我才明白了它的真諦!在例會上，我反復(fù)說明了原因――不是我本意，并向這兩人表示深深的歉意，同時感謝這兩人長期以來辛勤的工作。這番話來自我心靈的深處，我是真誠的!我突然發(fā)現(xiàn)不適宜在會議上宣讀這兩人的名單，要顧全人家的面子，那就再選擇一個機會吧!在例會后，我勸說王啟波去這兩人的工作地點然后找一個沒有人的地方去宣告結(jié)果。后來，我們高興地看到這兩人冷靜地接受了現(xiàn)實，平靜地下崗了。
大家明白了我們的良苦用心，從此變得親熱多了!
樹立人才標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)象：后來促銷員不足，需要增補新成員。根據(jù)經(jīng)驗判斷，新成員應(yīng)屬“青春+激情”型的。所謂青春，指無論你年齡老與少，只要具有年輕的心態(tài)；所謂激情，指無論你外表美與丑，只要具備了十足的活力，都是可以的。在面試會上，我要求應(yīng)聘者模擬表演一段現(xiàn)場版的促銷。在展現(xiàn)過程中，我努力地尋找其特點之所在，絕非漂亮的臉蛋。
招聘思想在例會上被宣傳后，表明我們不需要花瓶，需要實在和能干的人才。
轉(zhuǎn)變員工思路
現(xiàn)象：促銷員工作思路模糊，影響了經(jīng)營。研究發(fā)現(xiàn)，要開展培訓(xùn)她們的工作。在一次周二例會上是這樣培訓(xùn)的：我們要把“服務(wù)市場終端”的工作重心向“提升市場終端活力”的方向轉(zhuǎn)變。那什么東西才算是市場終端活力呢?大家七嘴八舌，一致贊同它的主要表現(xiàn)形式有：1．激情叫賣；2．微笑服務(wù)；3．陳列新奇；4．免費試吃；5．堆頭大多；6．排面長寬；7．懸掛彩頁；8．頻進新品；
9．促銷翻新……
大家思路開闊了，知識增多了，步調(diào)也一致了。
發(fā)揚民主精神
現(xiàn)象：在討論經(jīng)營之道時，促銷員常常沉默寡言，成了例會主持人的一言堂。應(yīng)當(dāng)發(fā)揚民主，而且應(yīng)當(dāng)讓民主之風(fēng)來得更猛烈一些。我即時拋出了一個理念：促銷員在思想和行為上不要單純地認為自己只是一名普通的打工者，而要認為自己是一名渠道(賣場)經(jīng)理。即你一邊做促銷工作，一邊要運用市場營銷知識產(chǎn)出“金點子”，管理好自己經(jīng)營的渠道(賣場)，協(xié)調(diào)好各方資源。
我非常尊重“金點子”，把它們百分百集結(jié)在一起，歸納總結(jié)，提煉精華；綜合分析，決策執(zhí)行。這些決策在執(zhí)行過程中是最切合實際的，也是最令人放心的。好多“金點子”被采用了，如特價的產(chǎn)品，讓利的輻度，促銷的時間……
這以后，例會的氣氛十分熱烈。人心齊了，勁也往一處使了。
引入競爭機制
現(xiàn)象：促銷員坐井觀天，不知天外事；沒有競爭，缺乏了憂患意識。“井”內(nèi)事“天”外事大小事事事關(guān)心，我為促銷員引入了團隊內(nèi)部競爭機制。在例會上，我們頒布了五個重點考核項目，月末評比，按得分排名(見表2)。游戲規(guī)則是：排在第一名的，獲獎50元；排在倒數(shù)第一名且第一次的，罰款20元，連續(xù)二次的，將給予辭退。從此，這種接近心跳的游戲理所當(dāng)然地出現(xiàn)在月責(zé)任書上。
管理力度加大了，大家的激情被大大釋放，活力空前高漲。
通過一系列實實在在的管理行為，我們完全有理由相信促銷員們一定都人人純潔了，一定都提升了自我，也一定都賺到了一份滿意的工資。當(dāng)然，現(xiàn)代渠道的業(yè)績也得以迅速提升：由當(dāng)初月銷售區(qū)區(qū)20多萬元，到在巔峰狀態(tài)時月銷售達到了50多萬元，翻了一番啊!我由衷地滿意：管理就是深層次地發(fā)現(xiàn)問題解決問題；也由衷地感嘆：千金難買人心齊啊！
“買哪一班車?”售票員大聲喊。
“到你了!”身后的人推了我一把，我回過神來，趕緊遞上錢，“要一張明天回廣州的硬臥。”“明天的臥鋪票沒有了。”“那就今天的座位票吧。”
我回到賓館，趕緊收拾行李，離開車還有五個多小時，如果不退房又要多交半天房租，公司可不會給我報銷這半天的。我想了想，決定還是再去一次客戶那里。
客戶在安徽大市場，離賓館很近。不過，當(dāng)走到安徽大市場附近的時候我又猶豫了，因為昨天客戶已經(jīng)說狠話，如果不把過去兩年的進場費用全部報銷完畢，就不會再做我們的品牌。
但是這個客戶一個月才銷售兩萬多，不管跟領(lǐng)導(dǎo)怎么求情，都不可能報銷這五萬多的費用的。而且還有其他事情更讓人氣不過：
第一，這個客戶進場三個品牌，就我們的產(chǎn)品銷售最差，還不到百分之十，而費用卻要我們平攤，哪有這樣的道理?
第二，我們的產(chǎn)品屬于中檔產(chǎn)品，主要走中小超市，而客戶進場的都是華聯(lián)超市那樣的大賣場，費用高，效果又不好，何必進場?
第三，明知道賣場漫天要價，還不等我們研究決定，客戶就滿口答應(yīng)大賣場的要求，拉都拉不住，也不等公司批準(zhǔn)下來，就私自進場了，這不是打死狗講價么?
第四，大賣場的導(dǎo)購員一張嘴就推薦松下電池怎么好，人家要我們的電池，他還說松下的質(zhì)量比三五好，這樣的導(dǎo)購員還要我們承擔(dān)一半工資，哪里還有天理良心?
我越想越氣，突然肚子咕嚕咕嚕響，“我餓了，先吃飯。”我給自己找了一個理由，跑到快餐店叫了一份豆?jié){、一個荷包蛋。
磨蹭了一個多小時，快餐終于吃完了，看看時間，還有四個小時，火車站就在旁邊，現(xiàn)在過去也未免太早了，算了，我再次鼓起勇氣，再去客戶那邊盡最后的努力。
老梁拜訪經(jīng)銷商
我到客戶店門口時，店里的營業(yè)員小豆姑娘熱情地跟我打招呼，“陳經(jīng)理，你來得不是時候，我們老板正在樓上陪客人呢。”
“是嗎?哪個廠家的大人物來了?”我覺得很奇怪，每次到店里，老板都在樓下跟廠家的業(yè)務(wù)員談事情，我來了這么多次了，還沒有見過哪一個業(yè)務(wù)員上過樓。想到這里心里酸酸的，很不是滋味。
“我不知道是哪個廠的，以前沒有見過，老板跟他談了幾句就跟他上去談了，可能是新品牌的廠家吧，你坐一會，可能他們快談完了。”
“我下午4點半的車回廣州，現(xiàn)在都12點了，還不知道你們老板談到什么時候呢，說不準(zhǔn)還會跟客人吃飯，我先走了。你跟你們老板說一聲，我下個月再來。”
“小陳，還有幾個小時呢，這么著急走干嗎?”突然，從樓上傳來熟悉的聲音，我急忙探頭從樓梯口往上看，透過狹窄的樓梯口看到二樓伸出一個光頭，“老梁，是你來了。”
“是啊，上來吧。”我快步跑上樓，跟著老梁走進一個雅致的小房間，看到老板夫妻兩人坐在里面，兩人神色凝重，看見我，微微點點頭。
“我來介紹一下，”老梁笑容可掬的指著老板夫妻說，“竇老板、樊老板你天天見，不用多介紹啦，”然后轉(zhuǎn)身指著我，“小陳你們兩位也認識啦!來，小陳，坐這里吧。”老梁邊笑著邊坐下，示意我也坐下。
“梁總，你是什么時候來的?”我委屈地說，沒想到這個平常和藹可親的領(lǐng)導(dǎo)這次來了個突然襲擊。
“我昨天晚上很晚才到合肥，估計今天你應(yīng)該在這里，所以就沒有通知你。聽樊總說，你的工作表現(xiàn)還不錯，不過有些地方還欠缺經(jīng)驗，以后要多多跟樊老板、竇老板學(xué)習(xí)啊。”老梁說。
我可不這樣認為，我瞥了老板夫妻一眼，“樊總，你們這兩年總共才銷售了40多萬元，人家安慶的客戶，去年一年就銷售了40多萬元，今年至少可以做80萬元，我看你們才要學(xué)一學(xué)人家怎么做的。”
“那當(dāng)然，人家安慶的政策多，返利5個點。如果給我5個點，不要說80萬元，800萬元我們都不在話下!”竇老板也是個剛烈的女性，一聽我這話就來火了。
“我們每個經(jīng)銷商的返利都是一樣的，怎么可能給他5個點?如果不相信，你可以問梁總!”
“好了!不要爭論了!”樊老板制止了夫人，“我相信梁總會公平對待每一個經(jīng)銷商的，也希望我們這邊能得到梁總的大力支持，如果我們不做了，我相信合肥不會有第二個人愿意做你們的品牌。”
“這個當(dāng)然，如果沒有樊老板、竇老板的支持，我們不可能堅持到今天的，明年我希望是合肥大發(fā)展的一年。我相信只要我們一起努力，肯定做得到的。現(xiàn)在也12點多了，我下午4點多的火車返回廣州，我們先去吃飯吧。”
四人下樓，到附近的酒店吃飯，梁總跟他們兩夫妻談天說地。吃到中途，梁總舉起杯：“樊總、竇總，明年合肥做200萬元，合同任務(wù)就這么定了，任務(wù)定低一點，你們爭取做300萬元，我相信我們一起努力肯定能做到的。來，我們干杯!”看著樊老板、竇老板也樂呵呵地干杯，我迷惑了：這兩夫妻怎么了?200萬元?那不是天文數(shù)字么?
飯后，回到經(jīng)銷商店鋪，梁總讓我跟經(jīng)銷商簽合同，在確定任務(wù)的時候，我又問一遍：“定多少任務(wù)?”梁總說：“我們吃飯的時候不是已經(jīng)說好了么?200萬元。”我看著經(jīng)銷商兩夫妻：“樊總，竇總，確定嗎?”
樊總很肯定地說：“沒有問題，一切聽你們老大的。”
我很不情愿地寫下200萬元銷售任務(wù)，心想，明年完蛋了!經(jīng)銷商完不成任務(wù)，我的獎金要扣完了!
簽完合同，去火車站的路上，我實在忍不住了，“梁總，你讓經(jīng)銷商簽200萬元，不是害我么?他能完成40萬元就不錯了，差160萬元，那公司要扣我160萬元的業(yè)績，我一年都不用拿獎金了!”
“原來你擔(dān)心這個，那就放心好了，沒有問題的，他一定可以完成的。”梁總笑著說。
“怎么可能呢?”
“那你說幾個不可能的理由給我聽聽。”
“第一，這個經(jīng)銷商三個品牌，我們的品牌在安徽省知名度最低，推廣難度高。
第二，安慶、蚌埠的兩家經(jīng)銷商都做得不錯，周邊的各個縣的流通市場都給他們瓜分得差不多了，剩下蕪湖這邊雙鹿電池勢力太大，而他們的產(chǎn)品線、價格跟我們一樣，很難短時間沖破。
第三，這個經(jīng)銷商主要做大賣場，在大賣場我們的產(chǎn)品跟另外兩個產(chǎn)品相比沒有品牌優(yōu)勢；增加大賣場銷量需要加大投資，公司的政策不允許前期投資很多，要不然我都幫他申請報銷費用了。
第四，客戶沒有做流通的基礎(chǔ)，到安徽大市場才幾個月，流通客戶很少，很難在短期內(nèi)上量。”
“那么，你說安徽省明年能夠做多少呢?”
“合肥、安慶、蚌埠、阜陽加起來應(yīng)該可以做200萬元。”
“那就對啦，剛才簽訂的合同不就是200萬元嘛。”
“老大啊，我說全安徽省200萬元，而不是合肥200萬元!”我停住了腳步，盯著梁總，難道剛才的合同搞錯了?
小何接了我的市場
梁總笑了笑，沒理會我，繼續(xù)往前走。剛到火車站，就遠遠看到一個人跟我們招手，原來是負責(zé)河南省業(yè)務(wù)的小何。“你怎么也來了?”我驚奇地問。
“是我讓他來合肥看看市場的，他從下個月開始接管安徽省。”梁總輕描淡寫地說。
我突然感到一陣昏眩，手腳冰冷，怎么會發(fā)生這樣的事情?兩年前公司招聘了7個省區(qū)經(jīng)理開發(fā)7個外省市場，7個人當(dāng)中我的成績是最好的，而負責(zé)河南省的小何則連續(xù)兩年倒數(shù)第一。“他憑什么接我的安徽市場?”這句話在腦子里轉(zhuǎn)了一圈沒說出口，因為我知道這個上司說話越漫不經(jīng)心就越堅定，看來這事情是沒有挽救的余地了。
“那我負責(zé)什么?”我問。
“先去市場部做一段時間吧，可以多跑一點地方，雖然獎金少點，不過可以學(xué)更多東西，對你也有好處。”
轉(zhuǎn)眼間4個月過去了，這幾個月我跑了不少地方，發(fā)現(xiàn)廣東省雖然市場成熟，但是經(jīng)銷商的投訴也最多，尤其是投訴竄貨問題特別多。而且，最近一個月安徽省的兩家老客戶也多次給我打電話：“那個小何根本不會管市場!現(xiàn)在這邊一塌糊涂了，合肥的經(jīng)銷商到處竄貨。你趕緊跟梁總申請回安徽省吧，要不然我們不做了!”
回歸“原位”
我覺得事態(tài)嚴(yán)重，找梁總談了幾次，每次他總是滿口答應(yīng)嚴(yán)肅處理，但是問到怎么落實的時候總是支支吾吾。好不容易熬到五一勞動節(jié)放完假上班第一天，我覺得每天晃蕩也沒有什么作為，正琢磨是不是應(yīng)該辭職了，就接到梁總打來的電話，讓我到辦公室來一趟。
“這幾個月難為你了，現(xiàn)在有一個比較重要的事情要你出馬了!”梁總滿面笑容地說。
也許是因為無緣無故被調(diào)離安徽的原因吧，我總覺得他這笑容特別老奸巨滑。
“小何的能力確實不如你，安徽省的市場搞得比較麻煩，所以，公司決定讓你負責(zé)安徽省，小何今天已經(jīng)辦理辭職手續(xù)了。”
“我反映過好幾次了，現(xiàn)在小何把安徽市場搞得一塌糊涂，我回去也未必能夠搞好，怎么擺平安慶、蚌埠兩家經(jīng)銷商?”我聽到這消息心里興奮，也不忘抓緊時間要點政策。
“這樣吧，這兩家經(jīng)銷商的大賣場的費用報銷可以放寬點，終端人員支持也可以放寬，但必須在大賣場里面出效益，合肥的經(jīng)銷商你就暫時不要去了，免得這兩家對你有意見。”梁總十分嚴(yán)肅地說。
這可是我一直希望的政策支持，“這你放心，保證不會浪費一分錢!”我立即滿口答應(yīng)。
人逢喜事精神爽，一轉(zhuǎn)眼就到了年末，盤點成績，安徽省的銷售競?cè)煌黄屏?00萬元大關(guān)，占到外省總銷售額的三分之一。安徽省不但3個老經(jīng)銷商完成了銷售任務(wù)，而且新開發(fā)了阜陽、宿州、蕪湖、滁州的經(jīng)銷商，我拿到了豐厚的獎金。元旦過后，公司任命我為部門副經(jīng)理的通知也下來了!
“棋局”復(fù)盤
我剛剛把東西搬進自己的辦公室，梁總那個光溜溜的頭就出現(xiàn)了，“東西都搬完了嗎?現(xiàn)在你有了獨立辦公室，可不要整天呆著不出去跑業(yè)務(wù)了。”梁總依然保持著那種深不可測的笑容。“梁總您坐，您放心，絕對做得更好。”雖然我心里已經(jīng)不像過去那么崇拜這個領(lǐng)導(dǎo)了，但是禮節(jié)周到還是需要的，我連忙讓座，泡了一杯茶遞上。
“你心里一定覺得，自己這一年憑自己的本事做出這個成績，爬上這個位置的，對不對?”梁總忽然很嚴(yán)肅地問。
“我只是做好自己的本職工作而已，還是靠您領(lǐng)導(dǎo)有方。”我不知道梁總說這話是什么意思，小心謹(jǐn)慎地說，“我有什么地方做的不對，請領(lǐng)導(dǎo)多多批評。”
“安徽的事情，雖然你很努力做出了成績，但是，這份功勞首先要給小何同志。”
“我沒有聽錯吧?他有什么功勞?”我忍不住了，覺得這位領(lǐng)導(dǎo)真有點無理取鬧了。
“你不要冒火，我告訴你原因。我記得3年前考察完安徽省市場之后，確定了江南開發(fā)以安慶市為主、江北開發(fā)以蚌埠市為主，你跟經(jīng)銷商努力了兩年，這兩個城市的銷售都起來了，你有沒有發(fā)現(xiàn)，干了兩年之后，經(jīng)銷商下面的客戶最大的投訴意見是什么呢?”
“說我們的經(jīng)銷商價格貴沒錢賺啊。”
“對啊，我也曾經(jīng)兩次跟安慶的經(jīng)銷商溝通，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱募鹊美妫隙ㄊ遣粫鲃咏祪r的，當(dāng)時有個別批發(fā)商到武漢調(diào)貨，安慶的經(jīng)銷商立即暴跳如雷，投訴到我這里。所以，這個經(jīng)銷商是絕對不會主動降價推動市場的。但是，當(dāng)時安慶市的很多批發(fā)商都說我們的產(chǎn)品還有很大的潛力可挖，消費者都比較接受了，所以，這時候到了緊要的突破關(guān)頭。
原來，合肥的客戶對我們的產(chǎn)品興趣不大，但是這時候他也看出來了，市場即將啟動，如果不抓緊時間，恐怕將來就失去了瓜分市場的大好機會。所以，他督促你報銷那些費用什么的，目的都是為了跟我們談判，獲得更好的籌碼，而不是為了報銷那幾個錢。
我撇開你單獨‘?dāng)[放’合肥的經(jīng)銷商，就是明確告訴他，我會放手讓他往下面沖，包括安慶、蚌埠在內(nèi)的全省的市場，但是，該如何沖必須按照我的步調(diào)走，該收手時必須收手。他就提出來你跟安慶、蚌埠兩家客戶的關(guān)系很好，你不會幫他往下面沖貨的，他自己也沒有那么大的能力，而且，那些批發(fā)商也未必信任他。所以，我就把你調(diào)出安徽，讓小何來接管了。
你交接班的時候，把安慶、蚌埠客戶下面的批發(fā)商的資料都給小何了，小何到安徽之后，他如果還是抓安慶市，蚌埠市這兩家客戶，第一顯不出他的成績，第二他也沒有那個能力抓出多少成績，所以，我根本不用告訴他怎么做，他都會跑去幫合肥的客戶，而最好的方法，就是往安慶、蚌埠的批發(fā)商沖貨了。
小何接手短短幾個月，合肥的客戶銷售量狂增，但是，為什么安慶、蚌埠的客戶銷售額沒有大跌呢?因為他們跟這些批發(fā)商的關(guān)系不錯，那些客戶不管怎么樣還是會給他們面子的，就算從合肥拿貨，也不會完全不從他們手上拿貨：同時，因為大家把價格殺下來了，銷售額大增，所以，彌補了安慶、蚌埠的客戶的銷售比例的下降。
但是，這時候安慶，蚌埠客戶的利潤就下降了，所以他們一肚子怨言，他們第一個想到的就是小何很壞，你很好，所以一次又一次希望我把你調(diào)回去。好了，等到那邊的目的達到了，我也順?biāo)浦郏屇慊厝ァ?/p>
你回安徽之后，第一時間當(dāng)然是要安定、幫助這兩家經(jīng)銷商啦，所以，我給你授權(quán)，給他們一定的終端支持費用，你到這兩家客戶那里，給他們提供這些支持，他們當(dāng)然高興萬分，雖然流通損失了利潤，但是因為市場已經(jīng)起來了，大賣場也比較容易推了，而且利潤也不差，所以他們就心理平衡了。加上這時候我跟合肥的經(jīng)銷商打招呼，適當(dāng)制造一點貨源進場的氣氛，哄抬一點點價格，這樣，3個經(jīng)銷商之間就恢復(fù)了新的平衡關(guān)系。
最重要的，是通過這次大面積的沖貨，造成了我們的產(chǎn)品在整個安徽省市場的重新洗牌，造成了比較強烈的市場反響，所以，你后來在阜陽、宿州這些地方開拓新的市場其實也是得益于合肥的客戶的。
現(xiàn)在，你明白你的成績怎么來的嗎?”
我一時還沒有回過神來，思考著梁總所說的這一年來安徽省市場的變化，“那么說，是老梁你故意布了這個局讓我們往里鉆的?”我深深吸了一口氣，“小何成了冤大頭?你把我們所有人都忽悠了?”我突然感到自己今天能夠坐在這個位置，原來還不是那么干凈的。
早幾年，人們把到新加坡、日本、俄羅斯、韓國、馬來西亞、泰國、印度等國家留學(xué)的現(xiàn)象稱為“孔雀東南飛”，因為在這些國家留學(xué)，具有出簽證率高、留學(xué)費用低、語言要求低等優(yōu)勢。如今，不僅有人選擇在上述國家留學(xué)，更有許多在國內(nèi)受過高等教育的人將工作崗位鎖定在了那些國家，他們希望能像祖父輩們下南洋一樣在那里淘到一桶金。
技術(shù)或金錢 總得收獲其一
2013年年末，26歲的湖南小伙子龍卷風(fēng)（網(wǎng)名）告訴記者，他近來最大的感覺就是“常常在路上”。不是在辦護照的路上，就是在辦簽證的路上；不是在辦簽證的路上，就是在往返老家路上；不是在往返老家的路上，就是在改簽機票的路上……而所有的這一切，目的只有一個，就是解決去菲律賓工作的所有事項和后顧之憂。
到去年年底，龍卷風(fēng)從大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)整整四個年頭了，先后在廣州和深圳從事與IT相關(guān)的工作。回憶起工作之初的辛苦，他至今記憶猶新，“工期之緊超乎了我們的想象，我們晚上12點多到家真的是家常便飯，一天吃兩餐算是比較奢侈了。有時口渴難耐，但是不能離開現(xiàn)場，工程問題一旦出錯，后果不堪設(shè)想，因此絲毫不能馬虎。半夜兩點到家也是常有的事，回到家最快樂的事情就是泡壺茶，真是一種享受！”后來，隨著經(jīng)驗的不斷豐富，龍卷風(fēng)逐漸對工作變得游刃有余。
然而，那時的龍卷風(fēng)卻對工作有了新的想法，“我想我應(yīng)該離開這里了。”因為，第一是待遇太低，第二是技術(shù)上無法找到突破點。
因此，在經(jīng)過一番思考后，龍卷風(fēng)提交了辭職報告。作為一個IT人，龍卷風(fēng)相信：“要么在技術(shù)上能滿足我，要么在金錢上滿足我，當(dāng)這兩者都不能滿足的時候，還繼續(xù)留在這里干嘛？”
2013年11月，通過朋友介紹，龍卷風(fēng)得知位于菲律賓馬尼拉的一家公司正在招聘IT技術(shù)人員。雖然從未出過國，對菲律賓這個國家也了解甚少，但聽朋友說公司的待遇要比目前好很多。“每年不僅發(fā)14個月的薪水，還有其他績效獎金等，此外公司負責(zé)提供免費食宿，并且?guī)椭鷨T工辦理工作簽證。”這對于目前手頭不寬裕的他來說，很誘人。因此龍卷風(fēng)決定去試試，他告訴記者，“其實你懂的，無非就是想多賺點錢，讓生活更好點。另外就是多增加點人生閱歷。”經(jīng)過幾番面試，雙方達成了工作意向。于是，一拿到offer后，龍卷風(fēng)開始了上述的準(zhǔn)備工作。
對于這樣的選擇，龍卷風(fēng)有些不舍和無奈，但是很快又想通了，他說，“人生的確有很多無奈的地方，但是所有的路都是我們自己選擇的。人總是在磨難中受的教益最多，縱然現(xiàn)在困難很多，但是困難不能阻止我前進，我會竭盡全力，去做好每件事情。技術(shù)永無止境，卻不能放棄，IT自有深度，但我們卻不能不前進，落后勢必就會挨打。黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還，相信我可以做得更好。”
龍卷風(fēng)告訴記者，其實做出選擇這個工作的決定很難，“我們既渴望平淡平靜的生活，又希望人生多點精彩。取舍之間，很難。”在一番激烈的思想斗爭后，他還是決定出去闖一闖，“就當(dāng)是人生的一次歷練吧”。
臨近2014年新年時，在被臺風(fēng)延誤了一段時間后，龍卷風(fēng)終于踏上了馬尼拉的土地。查閱有關(guān)資料，我們可以了解到馬尼拉是菲律賓的首都城市和最大的港口，是菲律賓最大的經(jīng)濟、文化、交通中心；擁有現(xiàn)代化的工業(yè)、商業(yè)和金融業(yè)。現(xiàn)今的馬尼拉更被評為世界級城市。這里有現(xiàn)代化的城區(qū)，也有古老的街道教堂；這里體現(xiàn)著悠久的東方傳統(tǒng)，又匯合了西班牙、美國的西方文明。然而，對身處異鄉(xiāng)的龍卷風(fēng)來說，他沒有多少欣喜，他說自己是來工作賺錢，不是來旅游的，再美麗的景色也無法吸引他觀賞。
在馬尼拉，像龍卷風(fēng)這樣在IT領(lǐng)域從事相關(guān)工作的中國人很多。據(jù)一家技術(shù)公司的人事經(jīng)理Woody介紹，他們公司有80%以上的員工都是中國人，當(dāng)?shù)厝酥挥胁坏?0%。Woody還介紹說，在其他馬尼拉的技術(shù)公司里情況也大致相同，中國籍員工占大多數(shù)，他們主要從事與IT相關(guān)的行業(yè)，比如軟件開發(fā)和系統(tǒng)運維，吸引他們來這里工作的一個重要原因就是薪水和待遇比國內(nèi)高很多。
這一點不難理解，正所謂人往高處走，水往低處流。所謂的“高處”，主要是指良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。在人才流動日益全球化的今天，高科技人才希望往“高處”走、愿意留在“高處”，似乎在情理之中。
中國與全球化研究中心主任王輝耀在講到人才流動趨勢時稱，從世界發(fā)展潮流來看，全球化發(fā)展分為三個階段：第一個階段是貨物貿(mào)易的全球化流動；第二階段是資本的全球化流動；而現(xiàn)在開始進入第三階段——人才的全球化流動。意識到人才的重要性后，許多發(fā)達國家甚至發(fā)展中國家都開始通過軟實力吸引人才。在這樣的背景下，不少人選擇到海外發(fā)展。
近來，一則關(guān)于人才的消息頗引人關(guān)注：中央人才工作協(xié)調(diào)小組辦公室負責(zé)人在接受媒體采訪時透露，我國流失的頂尖人才數(shù)量居世界首位，其中科學(xué)和工程領(lǐng)域的海外滯留率平均達87%。
而在馬尼拉，之所以中國員工多，當(dāng)?shù)貑T工少，在Woody看來還與當(dāng)?shù)厝俗⒅匦蓍e有關(guān)，“當(dāng)?shù)厝擞袝r寧可被扣工資也會選擇休假”。而菲律賓出臺的政策，對休假也頗為鼓勵。2013年，根據(jù)一份在62個國家和地區(qū)休假統(tǒng)計顯示，菲律賓的法定節(jié)假日達到15天，在被調(diào)查的62個國家中排名第6位。
一方面是當(dāng)?shù)厝俗⒅匦蓍e，一方面則是菲律賓經(jīng)濟快速發(fā)展，產(chǎn)生了大量崗位需求。據(jù)香港《文匯報》在去年10月31日的報道稱，近年來，東南亞經(jīng)濟體快速發(fā)展，低生活成本加上高薪酬，吸引不少外籍專才前來掘金。《2013年外籍專才開拓者調(diào)查》報告指出，亞洲薪酬優(yōu)勢明顯，外籍專才平均薪酬水平較全球最少高出15%，相反歐洲薪酬則普遍較低。外籍人士普遍對新興國家經(jīng)濟前景感到樂觀，這有望推動更多年輕專才到新興國家闖一番事業(yè)。
雖然臺風(fēng)海燕造成的破壞變得更加明朗，摩根大通再次下調(diào)了菲律賓2013年的經(jīng)濟增長預(yù)測，但主流觀點預(yù)計，菲律賓經(jīng)濟將在2014年重建工作真正開始時呈V型復(fù)蘇。
而在國內(nèi)，就業(yè)形勢卻不容樂觀。對此，十報告指出，“要推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。這是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的主攻方向。必須以改善需求結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展、推進城鎮(zhèn)化為重點，著力解決制約經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的重大結(jié)構(gòu)性問題。”而在不久前召開的中央經(jīng)濟工作會議中，則將大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作為2014年六大主要任務(wù)之一，會議別提到，把做好就業(yè)工作擺到突出位置，重點抓好高校畢業(yè)生就業(yè)和化解產(chǎn)能過剩中出現(xiàn)的下崗再就業(yè)工作。
不僅這些人的就業(yè)存在問題。據(jù)媒體報道，隨著中國經(jīng)濟增速放緩，部分外企全球市場中的大中華區(qū)利潤也出現(xiàn)了不同程度的縮水，為了削減成本，惠普、強生、IBM、聯(lián)合利華等多家外企不約而同選擇了裁員。一位前惠普員工表示，裁員已經(jīng)是PC行業(yè)的大趨勢，他說，包括之前聯(lián)想還有一些其他的公司，都有變相的裁員。
就業(yè)難的問題，龍卷風(fēng)和他的“小伙伴們”都曾遇到過，大學(xué)畢業(yè)后，卻找不到相匹配的工作。為了獲得一份與自己所受教育匹配的工作，不少人將目光投向了國外那些有需求的公司，紛紛踏上了到異國工作謀生的道路。
留下或離開 取舍是個問題
其實，中國人出國打工，有很長的歷史淵源。中國人大規(guī)模地向南洋移民，最早出現(xiàn)在之后。這一時期，戰(zhàn)亂不斷，賦役沉重，土地兼并加劇，人地關(guān)系極其緊張，再加上水旱災(zāi)、海潮地震等自然災(zāi)害頻發(fā)，閩粵人生計困難，紛紛下南洋尋找出路。人們把這個現(xiàn)象形象地稱為“赤腳下南洋”。
可以說當(dāng)時國人下南洋主要是為了“淘金”，這種到海外淘金尋求致富的行為直到后來仍然一直延續(xù)著。上世紀(jì)70年代末期，不少中國人被發(fā)達國家和當(dāng)時中國在經(jīng)濟上的懸殊差距所影響，以偷渡客或打工者為主的中國人開始奔走海外，在經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期之后，不少人在國外有了發(fā)展，也帶回了許多資金。
后來，許多擁有合法身份的務(wù)工人員出現(xiàn)了。據(jù)有關(guān)資料顯示，1992年以來，中國境外就業(yè)人員總數(shù)已達10萬人，主要分布在日本、韓國及東南亞、中東、非洲、歐洲、美洲等地，從事的工種主要為紡織、機械制造、建筑、水產(chǎn)品養(yǎng)殖加工、餐飲、護理、醫(yī)療衛(wèi)生等，到境外工作人數(shù)的總量還在逐年遞增，他們當(dāng)中大部分人的目的就是出國賺錢。
說到在國外工作賺錢和攢錢這件事，2013年3月就來到了馬尼拉工作的Robert為記者算了一筆賬。他告訴記者，在馬尼拉，公司給每位員工發(fā)放的餐補通常為一天270比索，周末津貼是420比索。這些餐補，應(yīng)付一日三餐富富有余。他說，“當(dāng)?shù)厝顺缘酶阋耍热缭绮鸵环莩疵妫瑑r格約為15比索，現(xiàn)烤的小面包才6比索。而在便利店出售的關(guān)東煮為每個10-15比索不等。自己燒飯更便宜，有一次我請朋友吃飯，我們五個人一共買了七八斤青口貝和其他蔬菜，一共才花了400多比索，折合人民幣60多元。”
Robert還告訴記者，他們這些技術(shù)人員的工資也要比其他一些行業(yè)工作人員高。“當(dāng)?shù)爻欣锕ぷ鞯氖浙y員和飯店里的服務(wù)員，一般工資是300比索一天，我們的薪水，折合3，000比索一天，是他們普通人的10倍，當(dāng)然是高一些啦。這邊的普通人如果想買個蘋果手機，需要存一年的錢。”
生活成本低僅僅是一個方面，公司免費提供住宿也是個誘人的條件。記者在一家馬尼拉公司的招聘網(wǎng)站上看到這樣的內(nèi)容，“公司會提供給員工每兩位一套家電齊全的兩室一廳公寓，每人一個房間。家電包括：洗衣機、電視、淋浴器，臥室和客廳均有獨立空調(diào)，還有可做飯的廚房及用具等等。公司提供自助午餐與晚餐，目前的標(biāo)準(zhǔn)是7個菜1個湯。各方面的條件不會比國內(nèi)差”。Robert告訴記者，在他認識的人當(dāng)中，基本上所有公司在招聘中國技術(shù)員工時開出的條件大都如此。
即使不在公司住宿，在當(dāng)?shù)刈鈧€一居室的公寓也僅需要12，000-19，000比索，最多也就是2，000多人民幣。這還是首都最繁華地段的價格，如果選擇在距中心稍遠的地段，房租會更便宜。
而此前在深圳工作時，Robert的生活卻顯得頗為拮據(jù)。他告訴記者，就像網(wǎng)上流行的“月薪一萬在深圳能過什么樣的生活”的帖子所描述的一樣，每個月扣除385元個稅、1，800元五險一金后，假設(shè)關(guān)內(nèi)一室一廳的房子月租1，800元，300元水電煤寬帶電視費用、172元交通費、150元打的費、1，300元伙食費、100元生活用品費用、300元購物費、100元電話費、600元交友費……以及偶爾出現(xiàn)的朋友、同學(xué)、同事結(jié)婚、生小孩、生日的事件，每月平攤200元，再加上每月給父母的600元、法定假期短途出游月均150元、去醫(yī)院每月平均50元……最后僅余1，993元。而當(dāng)時他的月薪還不到一萬，支出卻并不少，因此工作多年的Robert并沒有攢下多少積蓄。對于關(guān)內(nèi)均價兩萬以上每平的房子，Robert更是想都不敢想。就這樣，不堪生活的重壓，Robert離開了深圳。
像Robert這樣黯然離開的人不在少數(shù)。據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012年末，外出農(nóng)民工人均月收入水平為2，290元；而某教育咨詢機構(gòu)數(shù)據(jù)稱，截至2012年6月25日的2012屆本科畢業(yè)生中，69%的畢業(yè)生起薪不到2，000元。他們懷揣著夢想來到北上廣等一線城市，最后卻不得不無奈離開。并不是他們個人不夠努力，不求上進，而是大城市實實在在的高生活成本，無情地把他們拒之門外。而這些人，原本在五年十年后應(yīng)該成為社會的中堅力量，如今卻在巨大的生活壓力之下顯得力不從心。
2013年初，Robert被一家馬尼拉的公司招聘來從事計算機研發(fā)技術(shù)工作。28歲的廣西小伙子Robert先后在北京、廣州、深圳的IT行業(yè)工作過，月收入始終徘徊在七八千左右，而在馬尼拉，他輕松實現(xiàn)了月薪過萬。
和他一起來國外工作的還有他的女友，女友在另外一家公司做客服，雖說薪水和國內(nèi)相比提高不多，但是吃住方面能節(jié)省不少開支。因此一年下來，由于各項開銷支出不多，他們的工資幾乎都變成了積蓄。
Robert和女朋友計劃著再過一年半載，等手頭的積蓄多一點后就回到國內(nèi)來。他們計劃著回國后找一份穩(wěn)定的工作，用手頭的積蓄買套小房子，然后結(jié)婚生子。而對于女友，他的要求不高，“我想，回國后她就花2年時間學(xué)習(xí)一下運維技術(shù)，能干點初級運維的活（就行了）。”
在國內(nèi)時，他們一直遠離家鄉(xiāng)漂在一線城市，所以對于異國他鄉(xiāng)，Robert他們很快就適應(yīng)了那里的生活。但是在國外也有很多令人意想不到的情況。
治安就是一個讓人頭疼的問題。有一次，Robert坐吉普尼下班回家，路上用一個價格低廉的手機玩游戲，鄰座的人用三星S4玩游戲，結(jié)果他親眼看到那個人的三星S4被劫匪拿著刀搶走了，而Robert則安全無事。Robert還告訴記者，在他們這些出國的人當(dāng)中，幾乎沒有人使用相機，因為他們一來擔(dān)心不安全，隨時可能被搶，二來想著回國的時候是個負擔(dān)，不方便帶回去。
除此之外，語言不通、環(huán)境不熟，也給他們帶來了不小的困擾。Robert說，“你來了，可能又很想回去。陌生的環(huán)境、陌生的人、陌生的語言，這些在出國前是無法想象的。畢竟，在國內(nèi)，不管怎樣，語言是通的。此外，這邊除了上班，就是下班，沒什么休閑的。”對于這一點，同在馬尼拉工作的飄渺（網(wǎng)名）也有著深深的感觸。“下班以后真的沒什么休閑活動，當(dāng)?shù)厝硕枷矚g到酒吧喝酒，可是我們能干什么？回去晚了又怕路上不安全，也不敢亂逛。”
對于是留下還是離開的問題，這些在馬尼拉的年輕人看得很淡，“只能說就目前來說這（留下）是個不錯的選擇，但如果公司有這樣那樣的問題，大家又會離開。”
話雖如此，許多人并沒有離開。畢竟，這里的待遇還是誘人的。而在國內(nèi)，他們這些被戲稱為“IT民工”的年輕人，要想找到一份與自己專業(yè)匹配，又能滿足自己預(yù)期收入的工作，實現(xiàn)自己的價值，似乎并不容易。
謹(jǐn)慎或者冒險 總是讓人糾結(jié)
至今回憶起來，和Waring相熟的獵頭仍然為他放棄已經(jīng)獲得的工作機會而感到惋惜。此前，Waring從獵頭那里得知馬尼拉一家公司在招計算機相關(guān)人員，其中就包括他目前從事的系統(tǒng)運維。
這個消息，讓W(xué)aring很心動，畢竟，“出國能掙更多錢，還有機會學(xué)英文，同時給自己的閱歷添加一筆。”怎么看都是好事。
32歲的Waring是山西人，大學(xué)畢業(yè)后來北京工作已經(jīng)有7個年頭了。雖然有多年的工作經(jīng)驗，但他目前的月薪仍未過萬。Waring不是沒有考慮過跳槽，因為在IT行業(yè)，跳槽是一個快速漲薪的好辦法。“但是想拿高薪，還得去大公司，或者是大公司出來的運維，因為很多運維工作都得在很大的業(yè)務(wù)環(huán)境才體現(xiàn)出來。”但是，有著一樣想法的人又豈止Waring一個，因此在面試每一個高薪崗位時，總是會遇到許多人來競爭。
Waring在去年面試過幾家公司，不是薪水達不到預(yù)期，就是工作要求苛刻，因此一直沒能找到更好的工作。
目前的收入讓W(xué)aring在北京的生活顯得有些緊張。他告訴記者，目前他每個月的基本花銷包括吃飯1，300元，手機+交通（手機50元，交通100元，不包括打車）150元，上網(wǎng)+電費+水費+煤氣費（夏天的話洗澡吹空調(diào)多，水電費會更多）100元，超市買食品+生活用品（飲料、零食、水果、洗頭水、手紙、牙膏等）500元，房租2，000元，還不包括許多意想不到的開支（比如朋友結(jié)婚的禮錢），七算八算下來，手中剩下的錢也就沒多少了。面對著北京均價都已經(jīng)近三萬的房子，他表示壓力很大，“如果不當(dāng)啃老族，靠自己掙錢在北京買房，基本就剩下一個夢而已。”
當(dāng)Waring了解到馬尼拉這家公司給出的條件是月薪16K，一年14薪，還有各種補貼，同時又有一個學(xué)習(xí)英語的環(huán)境時，他決定爭取到這份工作。于是在去年10月和11月的兩個月里，接連的幾場面試下來，Waring拿到了這家公司的offer。當(dāng)?shù)玫娇陬^通知被錄取時，Waring很開心，甚至還制訂了一個長期發(fā)展工作計劃，“第一個三年內(nèi)爭取成為網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師，實現(xiàn)薪水再漲一倍。”
但是沒想到看到offer具體文字時，他的想法開始發(fā)生了一些變化。他告訴記者，在這份offer中有兩點內(nèi)容是他沒法接受的。
第一，“轉(zhuǎn)正后薪資會根據(jù)試用期具體表現(xiàn)重新調(diào)整。”Waring認為，“重新調(diào)整，萬一調(diào)低了怎么辦？我們的想法就是，公司付給我們實實在在的錢，我們實實在在干活。到那么大老遠的地方，不是為了求財又是為什么？如果連工資數(shù)額都不能確定，我可不敢冒險。”
其次，“每周工作不少于48個小時，如有其他需要請配合部門安排。”對于這個，Waring也很有意見，“說實話，我現(xiàn)在的工作，包括很多朋友的工作，也加班，周末或者大半夜出事爬起來到公司也經(jīng)常遇到，運維嘛，一般情況下還都正常雙休，即使周末有急事加班，公司也會安排倒休。當(dāng)我一看到這種在文字上有波動的，就有一種被欺騙了的感覺。”
雖然負責(zé)招聘的人一再解釋，這只是文字上的表述，不會使他的權(quán)益受損，但是幾經(jīng)思量之后，他還是放棄了這份工作。他說，“按照文字的理解，不少于48小時，那么萬一一周工作時間特別長呢，這樣一算，工作時間和收入之間的性價比就不怎么高了，甚至還比不上現(xiàn)在工作的收入。”
盡管對這個職位十分感興趣，盡管能鍛煉英語口語并且獲得海外工作經(jīng)驗，但是Waring還是選擇了放棄。因為在他看來，如果收入和時間沒達到自己的期望，和目前在國內(nèi)的狀況一樣，又何必折騰呢？不過，他依然沒有放棄在國內(nèi)或國外找到一份高薪工作的想法。
相比起想問題太多的Waring，讀你（網(wǎng)名）對于到馬尼拉工作倒是沒有那么多擔(dān)心。2013年末，通過獵頭介紹，他開始面試馬尼拉的一家公司，對獵頭給出的介紹，他的感覺是“他（獵頭）說什么就是什么，我也不知道真?zhèn)巍！币虼嗽诘玫将C頭承諾工資不會拖欠，在收入方面“感覺比現(xiàn)在提升了一個檔次”之后，讀你飛去了馬尼拉。
對于海外招聘和工作，上海鏈凡企業(yè)管理咨詢有限公司獵頭經(jīng)理Alex說，海外招聘和國內(nèi)招聘最大的不同在于地域上的不同。因為地域不同，國人能了解到的信息有限，因此存在的不確定風(fēng)險會多一些，而且菲律賓對于中國政府而言不是很友好，加上菲律賓抓扣中國工人的消息時常見諸報端，因此菲律賓在國內(nèi)口碑并不好。Alex說，對于像Waring這樣的擔(dān)心，也可以認為是對陌生環(huán)境本能的抗拒。不過Alex認為，無論在國內(nèi)還是國外工作都是一個雙向選擇的過程，作為獵頭，他們會如實介紹清楚招聘公司的情況、待遇和條件，還有工作內(nèi)容，最終的決定權(quán)在候選人手中。因為在他看來，每個公司都有自己的文化，應(yīng)聘者如果要適應(yīng)的話，最終還得靠自己，合則聚，不合則散。
而當(dāng)被問到該如何保護這些出國人員的權(quán)益的問題時，武漢中部境外就業(yè)有限公司國際部的陳志健說，前往他國打工，要弄清的最重要的一點就是外方雇主的實力，了解打工期間的工作條件和工資待遇。
無論是對于龍卷風(fēng)、Robert還是其他的年輕人而言，受過高等教育，渴望一份高薪的工作，在大城市安個家，然后過普通人最普通的生活，這樣的要求似乎并不高。但是在奮斗了若干年之后，這樣的目標(biāo)依然只是目標(biāo)時，他們或許只能選擇到國外掘金。
進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場化運作導(dǎo)致競爭加劇的同時，科技技術(shù)的進步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結(jié)合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。
以華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。
作為國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群。《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時間內(nèi)陸續(xù)頒布。《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。
《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過 1.5 萬億元；累計投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級。”
這些“利好”政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。
華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬
在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。
1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。
從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業(yè)務(wù)突破需要厚實的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴張的機遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。
華為戰(zhàn)略篇
華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。
正如華為的使命所講，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。
1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”
零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農(nóng)村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實用。
1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。
隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。
1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革
通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。互聯(lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。
一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進的管理制度體系。
1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。
通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。
2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化
華為在2006年年報中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強、更有效節(jié)約成本的全IP網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)固定、移動網(wǎng)絡(luò)的融合，是運營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術(shù)的驅(qū)動下，基于全IP的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢。
為應(yīng)對全IP網(wǎng)絡(luò)運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運營的高速發(fā)展列車。
在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，迅速拓展國際市場。
從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：
第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；
第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系；
第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系；
第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。
任正非常說，實際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標(biāo)。
2008年-至今：云計算戰(zhàn)略
華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面:構(gòu)建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進各個行業(yè)應(yīng)用向云計算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。
華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務(wù)器集群、百萬T的存儲能力、百T級網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標(biāo)準(zhǔn)接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。
華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計算業(yè)務(wù)交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶、運營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶營銷支撐。
開放與合作是云計算領(lǐng)域中的核心理念。基于開放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。
華為機制篇
華為對人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個人才重點定位于經(jīng)營。但是在企業(yè)的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。
在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強調(diào)“把發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結(jié)合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。
會升值的“白條”
華為的首次機制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。
在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。
1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。
據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報率最達到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運做的各個環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。
而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。
裁員過“冬”的智慧
華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。
隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。
2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15％，人數(shù)以千計。
競聘機制
剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？
此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報告。
結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機制的“公平”。在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定
任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。
2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。
數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：
一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。
在這個過程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。
崗位任職資格及考核體系優(yōu)化
大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應(yīng)用效果。
華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個秘書的總和。
此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：
“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)以后再予評價，而是在發(fā)展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡。”
任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對性。認知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。
在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經(jīng)理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領(lǐng)域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級認證。
華為大學(xué)，打造中國企業(yè)的黃埔軍校
從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍”。
為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)（Huawei University），這個號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。
大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經(jīng)驗的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。
目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。
權(quán)利下放、再下放
從2010年開始，華為完成對于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構(gòu)的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。
事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構(gòu)，經(jīng)營管理團隊），每個EMT都設(shè)有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。
調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。
關(guān)于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”
其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發(fā)展道路。
華為管理篇
華為是一家以眼光長遠見長的通訊設(shè)備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：
“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。
《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法
90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。
在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗，對《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。
外界對華為基本法表現(xiàn)出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感？
1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進行價值觀的總結(jié)性文字，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。
IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進計劃
在國際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。
基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關(guān)系和溝通。由項目指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。
IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢
華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過程的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。
IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：
（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。
（2）基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。
（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。
（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化
華為IPD項目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。
關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。
發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。
推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。
在華為實際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。
IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。
IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產(chǎn)品研發(fā)。
根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。
任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經(jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。
優(yōu)化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。
改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。
固化，夯實管理平臺：
優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。
任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。
ISC：向供應(yīng)鏈要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。
在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會。
進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應(yīng)市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。
在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：
首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。
其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。
最后，不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。
ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺）。
值得指出的是，ISC的設(shè)計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關(guān)系。項目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。
管理體系全球推行
在華為實施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。
2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構(gòu)進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經(jīng)驗。
華為IT變革篇
任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機遇，實現(xiàn)了規(guī)模擴張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會變得非常緊迫且重要。
任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢在必行。
上馬ORACLE MRPⅡ
從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。
90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進化過程當(dāng)中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時的企業(yè)信息化也僅是“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數(shù)據(jù)中心日常運作保障。
實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。
在MRPⅡ及時生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運用和實踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個月降到半個月。
各部門已經(jīng)越來越認識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護責(zé)任制。
上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗，實現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。
在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點成果：
第一，先進的信息技術(shù)使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進行交流，互通有無。
第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時。
第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發(fā)工作。
管理體系的IT落地
有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。
機制落地SAP HR
華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：
員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。
除了人力資源和財務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。
經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動以及培訓(xùn)狀況等。
在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒有達到職位要求的考評標(biāo)準(zhǔn)，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項目業(yè)績等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。
企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費用信息，公司內(nèi)部要隨時知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過程中發(fā)生的費用，特別是跟人相關(guān)的費用。
有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計，以作為一些管理的依據(jù)。
互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)系統(tǒng)IFS
事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務(wù)與財務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。
華為的財務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當(dāng)時的財務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務(wù)梳理，都只能算是華為在財務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。
2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應(yīng)收賬款增長。同時通過加強外匯風(fēng)險管理，華為2009年實現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。
IPD/ISC流程優(yōu)化落地
IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。
華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。
在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。
IPD的實施經(jīng)過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當(dāng)時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。
第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財務(wù)制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。
華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發(fā)模式。
針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團隊被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。
針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準(zhǔn)和計算“提前量”。這使得進入開發(fā)階段的項目都是最健康和明確的。
在IPD實施落地過程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個公司范圍內(nèi)有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。
實踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)失敗而減少浪費，降低產(chǎn)品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產(chǎn)品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。
1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計制造直到銷售都自己負責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。
這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。
華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。
實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成的計劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃，基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進行供應(yīng)鏈管理。
直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場需求，在國際競爭大勢中占據(jù)優(yōu)勢地位。
將研發(fā)遷移到云端
自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計算上，目前已經(jīng)達到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因為每天計算機的發(fā)熱量遠遠超過人的發(fā)熱量。其次實現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計算機，還有一個測試的計算機，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務(wù)器進行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標(biāo)，所有的計算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。
就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。
華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒
華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：
首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經(jīng)常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。
其次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎(chǔ)。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價格、產(chǎn)品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。
再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設(shè)。通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。
最后管理與信息化建設(shè)同步，通過信息化建設(shè)固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進的IT系統(tǒng)，一方面引入先進的管理模式，提高業(yè)務(wù)運作效率；另一方面，切實提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運作中落地見實效。
預(yù)期更好的華為
目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。
即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。
在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔(dān)風(fēng)險意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？
從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。
