時間：2022-12-03 00:55:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效考核辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、工作質量考核（分值70分）
（一）崗位職能工作考核（分值45分）
1、專項工作考核（分值30分）
根據上級公司和監管機構專項工作要求，主要針對收文閱辦（系統截屏）、學習部署（紀要或簡訊、照片、簽到）、轉發文件制定方案（系統截屏）、宣導啟動（紀要或簡訊、照片、簽到）、工作落實（各層級、各階段的規范動作落實及證明材料）、工作收尾（各層級匯總、總結、上報）、反饋意見（函或意見書）、落實整改（整改報告）、工作檔案清單（清單表）、工作檔案（可查依據）等的工作質量和時效進行考核，每存在一項質量不合格的扣3分，每存在一項時效不達標的扣2分。
2、一般工作考核（分值15分）
根據上級公司和監管機構一般工作要求，主要針對工作接收、工作落實、結果反饋、工作清單、工作檔案等的工作質量和時效進行考核，每存在一項質量不合格的扣2分，每存在一項時效不達標的扣1分。
（二）交辦工作考核（考核分值15分）
根據市公司和本部門交辦的工作要求，主要針對工作接收、工作落實、結果反饋等的工作質量和時效進行考核，每存在一項質量不合格的扣2分，每存在一項時效不達標的扣1分。
（三）服務基層考核（考核分值10分）
根據基層單位、部門條線和協作要求，主要針對基層單位和條線人員對本部崗位人員服務基層過程中服務質量和時效進行考核，每存在一項質量不合格的扣5分，每存在一項時效不達標的扣3分。
二、工作紀律考核（分值20分）
1、工作態度考核。主要考核員工的工作熱情和敬業精神，對主觀不積極、不努力，不服工作安排、消極對待工作、工作拖延的現象和行為，每出現一次扣5分。
2、出勤紀律考核。出勤記錄由人力資源部提供。每遲到或早退一次扣2分，曠工一次扣5分。
3、在崗紀律考核，工作時段，無故不在崗每存在一次扣5分，在崗做違反工作紀律的事情每存在一次扣3分。
三、部門事務考核。（分值5分）
部門員工要積極參與部門工作事務，主要考核員工在人員接待、安全維護、委托代辦等方面的不主動、不作為，每存在一次扣2分。
四、省公司抽調考核。（分值5分）
當月因工作需要，抽調到省公司的配合工作的，每次加1分；因工作表現出色受省公司通報表揚的，每次加5分。無故不參加省公司抽調工作的，考核為0分。
五、考核結果運用
1、考核得分計算公式：100分－扣分+獎勵分=考核得分。
2、月度績效計算公式：當考核得分≥90分時，月度績效按100%發放；當考核得分＜60分時，不發月度績效工資；當考核得分≥60分、＜90分時，月度績效按得分率×月度績效基數發放。
六、其他事項
關鍵詞：事業單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價。績效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。
當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。
二、事業單位的績效管理
（一）事業單位概述
事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。
（二）事業單位的績效管理考核
在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領導根據日常考核和個人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。
考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。
（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足
人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。
三、事業單位績效管理考核辦法的思考
當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。
總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。
這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。
四、結束語
本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻：
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[2]李剛.公益類事業單位基干平衡計分卡績效管理指標體系構建研究[D].上海師范大學，2014
【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業績效考核工作存在的問題
施工企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：
1.1考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理，導致考核失實。
2施工企業全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業的績效考核范圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說，其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
——對項目經理，實行以項目經理負責制為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。
——對管理專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項目經理責任制考核辦法：對項目經理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據。考核主要依據項目承包責任狀中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結算和任務承攬工作。
（1）項目經理部的指標和考核。經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
（2）項目經理部班子成員的月預分配。項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配，每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項目經理部班子成員的年預兌現。項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30%左右
（4）項目經理部班子成員的最終兌現。項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業技術人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統一、規范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎。
②根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。
④根據360度考核原理，由部門領導及有業務聯系的相關崗位工作人員根據崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結等資料對管理人員當月的業績進行評價，根據預先設定的不同權重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結果，以此作為業績獎金的發放依據。
崗位責任制考核指標體系必須統一、有效。考核指標體系必須執行統一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。同時，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
①項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。
②每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。
③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結果的應用
在施工企業績效考核改革過程中，考核結果的應用是人力資源治理中的重要一環，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。
[關鍵詞] 績效管理；工作質量；管理效益
[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02
我院是一所集團醫院，在走集團化發展道路下，在一個法人的管理基礎上，集團共設立了三個醫療區：中心醫院、南院、北院。中心醫院是集團的人才中心、設備中心、技術中心，承擔著滿足基本醫療、科研教學及應對突發公共衛生事件的責任。北院是在兼并的基礎上發展起來的兒童醫院。南院是集團新建的一所以生殖、體檢、康復、腫瘤為主的專科醫院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫院業務收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負責門急診、住院發藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團藥庫統一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護理人員。藥房分兩個工作組：調劑組和配置組，負責除完成日常的調劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫療區合理用藥、處方及病歷質量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內員工進行考核后，使科內員工人人參與管理，大大提高了工作質量，增強了員工學習的積極性及工作的責任心。取得了很好管理效益。現將績效管理方案作以下簡述。
1考核辦法
1.1薪酬總額
根據醫院對醫技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。
1.1.1基本薪酬=基礎工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。
1.1.2績效薪酬的核算：結合南院的特點，藥劑科內員工分為兩個組，調劑組和配置組，調劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執行醫院勞動紀律及工作質量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進行考核，另設10分獎勵加分以提高員工發表文章等的積極性。為提高各組的工作質量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數分配績效。
1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。
該考核辦法較適應我科現階段的考核，但隨著我科的不斷發展，將不斷完善、改進考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務水平。
1.2各組考核辦法
1.2.1調劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：
1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標。考核辦法：白班的處方量配方和發藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。
1.2.1.2工作質量計30分，發藥及調配處方計10分，發藥及調配無差錯計10分，發藥差錯每次扣0.5分（發藥前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，配方標示正確、發藥交代清楚計5分，配方標示不準確、發藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標示及發藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責任區內藥品無過期、近效期藥品標示明顯、標示牌標示正確計10分。如檢查發現責任區內有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標示、標示牌標示不正確每個品種扣0.5分。
1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.1.5獎勵計分，發表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。
1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：
1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標。考核辦法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。
1.2.2.2工作質量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，排藥標簽標示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標簽標示不準確、發藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標示正確計10分。如檢查發現責任區內有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。
1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.2.5獎勵計分，發表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。
2考核成效
通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務意識及質量意識。同時科內建立了學習制度，每周一～周五提前10分鐘上班學習藥品的說明書及藥學動態，對提高工作人員的自身素質有很大的幫助。自考核以來，工作人員發表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現了工作量及工作質量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學科整體素質的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發揮工作人員的潛能，可以有效地為醫院減少工作人員的費用支出。
3存在的問題及解決辦法
由于南院藥劑科工作人員較少，日常考核全部由科主任實施，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。
4討論
我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執行力，有利于科室及醫院實現管理的目標。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現決定不同的績效薪酬，給表現突出者得到合理的回報，使相對后進者有進一步培訓的機會[3]。使員工充分發揮潛能，充分調動員工的積極性、主動性及組織協調性，從而使藥房整體工作質量和服務質量不斷得到提高。在集團化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫療區藥房可以充分整合人力資源，達到高效運營的目的，為醫院節約人力資源的支出，提高了管理效能。
[參考文獻]
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關鍵詞：人力資源；績效考核；誤區；對策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A
從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的那一份職責。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。
當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。
1、績效管理與人力資源管理。
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種做法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。
2、績效管理的考核辦法。
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
3、績效管理與激勵體系。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。
4、制度化與管理者的責任。
管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的管理者的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。
由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。
績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是實現經濟效益和社會效益,提高競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在以下幾個方面：
（1）對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。
（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。
（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。
（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。
關鍵詞 二級學院 科研 績效考核
中圖分類號：G644.6 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009
0 引言
績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。①高校針對教師的績效考核主要分科研和教學兩方面，“十二五”期間，國家加大科研投入，各中央、地方院校科研項目數量及到賬的總經費都有了顯著增加，為加強科研過程管理并有效實施科研產出績效評估，高校逐步實施科研二級管理制度。為此，本課題大量閱讀國內外文獻，建立并完善高校二級學院科研績效考核指標體系，總結出目前科研績效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國家“十三五”建設開年之際，為各高校二級學院科研管理提供理論參考依據。
1 高校二級學院科研績效考核指標體系
科研管理實際上是執行政策、指導工作、服務基層的一項復雜的系統工作。②隨著科技的發展，高校科研績效考核指標主要由科研項目、論文、科研獲獎、著作、專利、軟件著作權、行業標準等構成（表1）。
根據不同學院特色及學科類別，二級指標可再次細分，形成三級指標。以水產學科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來分別進行獎勵；為鼓勵提倡老師發表教改論文，可將教改論文獎勵適當提高；為鼓勵老師申報國家自然（哲社）科學基金，可適當對申報項目進行獎勵，而不管申報結果如何；科研成果獲獎中，國家級及省部級獲獎可按不同獲獎等級進行獎勵。
三級指標體系的構建是一個復雜的過程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標已經逐步細化，但每年的考核過程中總會出現新的問題，這就需要我們的考核工作者做好詳細的記錄，并提交給二級學院教代會討論，然后進一步對考核指標進行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。
2 高校二級學院科研績效考核模式
2.1 科研績效總分值法
高校二級學院根據人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級別和崗位類型，制定學院在崗教師和工作人員的目標科研績效分值，達到目標分值則認為年度科研考核通過，超過目標分值的給予一定獎勵。
科研績效分值依據科研績效考核指標體系制定，各二級學院可根據實際情況自行規定各類目指標的分值，在這里本文不進行羅列，主要考慮到各高校二級學院在不同的發展階段的目標和責任不一致問題。例如，某學院在“十二五”期間，最大的目標可能是科研獲獎實現國家級獎項零的突破，那么在國家級獎項申報及獲獎這一部分的科研績效分值就會設置得比較高，以鼓勵大家積極申報。科研分值設定的靈活性給了二級學院很大的“權限”，各二級學院可以根據學校給學院設定的整體目標來決定各科研考核指標分值的大小，以作為學院老師科研成果產出的導向。同時，二級學院教師也可以根據學院制定的科研績效考核要求來設定當年度的科研工作目標并合理安排科研工作任務。
2.2 關鍵指標法
隨著社會的發展，科研成果類目越來越多，科研績效考核指標也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時，學校或二級學院的管理者發現除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實力并未達到預期的高度，于是便有人提出精簡科研績效考核體系，提出關鍵指標法，即教師的科研工作量不再由復雜的科研績效考核體系算總分值，而只需完成當年度的科研關鍵指標。如獲得一項國家自然科學基金或國家哲社基金立項，或者發表SCI或國內核心期刊2篇等等，即可認為該名員工達到科研考核要求。這些關鍵指標也是從科研績效考核指標體系中提取，額外完成的其他科研指標給予一定獎勵。
表1 二級學院科研績效考核指標體系構成
2.3 團隊考核模式
團隊考核是以團隊為單位，目標工作量是個體工作量的總和，或是由該團隊向二級學院提交團隊年度科研任務書，完成目標工作量即視為全體成員科研考核通過。隨著知識多元化、邊緣化趨勢的加強和更新周期的縮短，科研團隊已經代替個人成為高等學校人才培養和科研創新的主要載體。③科研項目已經很難由個人獨自完成，往往需要由一個團隊為著共同的目標，分工合作，團體作戰，共同完成。如果繼續延續以往的個體獨立考核的方式，就需要該團隊負責人對共同完成或取得的成果進行績效分配，這無疑又增加了額外的考核工作量，也會帶來科研工作量分配不均等問題，于是，有人提出團隊考核模式。
團隊考核模式的提出是順應當前科研形式的需求，它的優勢也日漸體現。為鼓勵二級學院教師實施團隊考核，學院也會出臺相應政策，如團隊只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過。對團隊成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時間往往在幾個月到兩年不等，年度個人考核中往往出現某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒有成果，這樣對個人考核就不利，會出現某些年份考核不通過的情況。團隊考核就將這種不利現象弱化，使出現這種現象的概率就大大降低。團隊考核最大的優勢還在于它能增強團隊的凝聚力，在領頭人的帶領下，一般情況下，團隊考核通過率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過率也會上升，隨著團隊成員配合越來越默契，團隊科研成果日漸積累，大家不再計較個人得失，而是向著整體的目標進發。
3 小結
黨的十八屆五中全會提出“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，科研要發展，我們的科研績效考核辦法也要發展。用創新的理念來實現創新的科研管理，要立即調整一切不適應、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應、不適合的考核做法，建立科學的科研績效考核辦法。
（1）考核指標體系完善。科研績效考核體系的完善是一項長期的復雜的工程，本文僅僅羅列了高校科研績效考核工作的一些常用的類目指標，包括一級指標和二級指標，國家科研日趨變化，科研績效考核也會變化，根據各高校二級學院學科特色不同，各級指標都會有所不同，因此科研績效考核指標是一個動態性指標。
（2）差異化考核。針對不同崗位類型的教師及不同的團隊和學科特色，應采用不同的考核方式，實行差異化考核。采用量化評估時，不同崗位類型的教師在數量要求上應有所變化，如科研型崗位教師數應相對教學型崗位教師要高。采用定性評估時，應根據團隊特色和學科特點對整體進行評價。
（3）考核辦法合理性、公平性、科學性。科研績效考核結果與科研激勵政策息息相關，因此科研績效考核辦法的是否合理、公平、科學，會直接影響到高校二級學院教師的工作積極性以及學院整體的科研導向。要想制定一套合理的、公平的、科學的科研績效考核辦法，需要發揮教授委員會、教代會等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時在每年的實踐中不斷地調整與完善。
（4）注重績效考核后管理環節。科研績效考核工作結束后，應與二級學院其他管理環節及學院下一年度的工作計劃銜接起來，績效考核工作結束后，主要工作還包括：（1）考核結果公示；（2）考核問題匯總；（3）考核辦法總結；（4）獎勵分配；（5）崗位類型調整等等。
注釋
① 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2011.10.
關鍵詞 煤炭企業 績效考核 建議
一、引言
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。
二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析
（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。
（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等。考核標準中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。
三、煤炭企業員工績效考核的對策建議
（一）煤炭企業員工績效考核的原則
績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序。考核結束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。
2、實用性與可操作性原則。績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。
（二）煤炭企業員工績效考核指標體系
煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。
（三）煤炭企業員工績效考核指標
權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統、簡潔等優點。
（四）不同考核主體的指標權重
為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。
（五）全員參與
實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。
設計理念與原則
績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業價值導向，對為企業創造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：
戰略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業務部門、員工業績的層面上，更應將績效考核同全行戰略目標的實施與調整相聯系，為戰略目標的實現保駕護航。
激勵性與公平性原則：由于東方農合行網點眾多，各分支機構所處地理位置、經濟環境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。
實用性和可實現性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現，同時也便于通過績效考核管理軟件實現數據的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現性就是要求制定的考核目標能夠被執行人所接受，在現實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。
效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。
配套構建綜合體系
績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。
第一，組成績效考核管理委員會。績效考核管理能否在企業中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業的忠誠度，直接影響企業的發展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現性，根據相關意見進行優化調整，取得所有部門的支持。
第二，與專業咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統軟件，將所有部門都納入KPI考核系統體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。
第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。
第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。
第五，績效考核與薪酬改革同步進行。績效管理系統必須與薪酬系統有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發員工實現企業戰略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
關鍵詞：企業；績效管理；體系構建
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
一、專業管理的的目標描述
1．專業管理的理念和策略
績效管理是個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。
2．專業管理的范圍和目標
在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。
一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。
二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。
二、專業管理的主要做法
S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。
1．專業管理工作的流程圖
2．主要流程說明
2.1積極實踐探索，明確工作思路
一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。
二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。
三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。
2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系
根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。
建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。
2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系
長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。
2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系
從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。
2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系
全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。
2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制
一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。
二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。
3．確保流程正常運行的保證體系
3.1建章立制，強化組織與制度保障
要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。
3.2文化引領，營造良好工作氛圍
職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。
三、評估與改進
1．專業管理的成效
通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。
通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：
（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。
（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。
（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。
2．今后的改進方向
績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。
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推進全面績效管理的步驟
近年來，江西省農村信用社（農商銀行）在加快業務發展過程中，創造性地提出并實施了“全面績效管理體系”。如何才能有效地推進農村信用社全面績效管理工作呢？筆者認為重點應該做好四個方面工作：
（一）明確全面績效管理的目標。全面績效管理的目標必須根據企業的價值目標和經營戰略來確定。首先，通過全面績效管理將企業的戰略目標逐層分解到各個部門、崗位和員工，明確每個部門、崗位和員工的工作目標，保證企業目標、部門目標以及個人目標的一致性，形成加快企業發展的合力，保證個人績效和企業績效得到同步提升。其次，在確定目標計劃后，應該組織員工進行討論，使員工對工作目標達成一致認識，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同建立具有挑戰性又可實現的目標。管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標的前提，也是有效實現企業目標的基礎。當然，在設定目標時需要結合企業的實際，參考歷年目標及完成情況，既不能定得過高，無法實現，也不可定得過低，很容易就達到；既要客觀，同時又必須兼顧企業發展。
（二）建立科學的全面績效考核體系。一是要建立個人績效薪酬考核制度。個人績效薪酬考核制度的關鍵在于制定適用的全面績效考核辦法和合理的計價體系，再結合各單位的具體情況制定員工個人績效考核辦法。考核辦法要根據“當期績效決定薪酬，長期業績決定升遷”的指導思想，明確考核的方向和重點，對于各項考核指標和考核參數等細節問題也要明確規定。同時，各成員行社還要針對績效系統的運用進行優化完善，以適用于系統考核。二是要建立全面的成員行社考評制度。綜合考評辦法制定應按照“適當兼顧歷史原因、地區差異等因素”的要求調整和完善，考評采用“平衡記分卡”考評模式，將全省農村信用社發展理念與戰略目標主要體現為發展與質量、客戶與市場、管理與流程、組織與創新四個模塊的考核。在每個考核模塊中，分別設置關鍵業務和管理指標，對成員行社的業務經營、管理成效、發展后勁等進行全方位的綜合性評價。三是要堅決貫徹員工年度考核制度。員工年度考核根據職位、身份的不同，按照述職、干部量化考核、360°測評等方式，由各層級單位分別組織進行。
（三）有效落實全面績效考核制度。建立起全面績效管理體系以后，按照考核類別的差別，分別予以落實。在落實績效考核制度的過程中，要堅持“公平、嚴格、客觀、差別”原則，公平是確立和推行績效管理的前提，不公平就不可能發揮績效考核應有的作用；考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設，不僅不能全面地反映工作人員的真實業績，而且還會產生消極的后果；考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感彩；考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，工資、晉升等方面應體現明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵員工的上進心。
（四）建立績效的反饋和評估機制。績效的反饋和評估往往容易被忽視，績效考核的最終目的并不是單純地根據考核結果進行利益分配，而是要激勵先進、鼓勵后進，促進企業與員工的共同成長，并通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到企業和員工的雙贏。因此，在績效考核結束后要進行信息反饋和有效溝通，各級考核者與被考核的部門和員工應及時對其績效中未達到工作目標的內容進行分析，并制訂出相應的改進計劃，同時為被考核的部門和員工提供績效改進的指導和幫助，并跟蹤其改進結果。
推行全面績效管理的策略
策略一：全面績效管理必須與員工等級管理相掛鉤。通過推行全面績效管理，以績效考核結果作為員工對企業貢獻大小的依據，與員工等級管理相結合。根據員工對企業長期貢獻的不同確定員工的等級，給予員工合理的薪酬回報，包括績效薪酬、各類保險、基本工資、檔案工資等方面。每位員工在不同崗位都是在為企業做貢獻，做出長期貢獻的可以提升其員工等級，為不適合作為管理人員的員工提供了職業晉升通道，因為提升員工等級也是一種升遷。
策略二：全面績效管理必須與員工薪酬管理相掛鉤。績效管理與薪酬管理之間是一種互動關系，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價，同時針對員工的績效情況給予不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵的效果，確保績效管理的約束性。不與薪酬掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
激勵機制是根據人力資源管理學有關激勵的理論指導，結合具體企業不同歷史文化和經營狀況，針對企業高層管理人員而制定的。不同的企業適用于不同的激勵機制。我國自引入激勵的理念至今已10年左右，先后產生了如股權激勵、年薪激勵等多種激勵方式，本文主要就這些激勵方式的實施辦法、存在的問題以及解決問題的對策進行一些探討。
一、股權激勵
早在幾年前，國內一部分規模較大的企業開始探索和推行股票期權激勵（即股權激勵）方式。應用股權激勵方式的企業認為，企業應使“剩余索取權”和“控制權”實現最大對應機制，要求經營者與股東之間實行剩余分享。因此，推行股權激勵方式成為當時業界熱門話題之一。實施股權激勵，就是企業把已經發行但尚未流通的庫存股票（可以通過發行和從二級市場回購的方式取得），通過預先確定的較低價格有償購買或無償授予的形式，實現企業高層管理人員持股，從而使經營者能參與剩余價值的索取。
1.股權激勵在我國實施的障礙
從國外直接引進的股權激勵方式，在我國的實施中存在較多障礙，主要表現在以下幾個方面。
（1）來自于法律的障礙。對于股權激勵，我國目前缺乏對其約束的法律規范，我國股票發行政策不允許上市公司預留新發行股票，限制上市公司回購股份（除減資外），使公司無法獲得實施股權激勵計劃所需的股票。而且，公司董事、監事及經理在職期間不允許轉讓股票的規定，又使股權激勵的效應降低。
（2）對強勢資本市場要求的障礙。企業高層管理者獲得股票后，需要通過努力，使企業經營績效提高，從而可以獲得較高的股利分配。或者，良好的經營績效促使股價升高，從而使股票持有人獲取更多利益，這就要求我國股市變動能真正反應企業經營績效，即滿足強勢市場有效的假設。而我國股票價格的波動和企業的經營績效并非完全正相關，比如由于信息不對稱、莊家操縱市場、政府政策與社會資金的流動等因素對股票價格的影響有時會成為股市波動的主要因素。造成企業管理人員沒有完全把精力放在企業績效的提高上，而是股票價格的上漲上，對企業的長期經營不利。
（3）企業內部人控制的障礙。我國絕大多數公司沒有完善的治理結構，公司管理層往往參與到制定股權激勵原則、確定配股比例、確定股票購買價格等工作中，形成內部人控制現象。現階段，我國還沒有客觀公正的中介機構參與到這中間來，無法保證股權激勵的效應最大化，甚至會導致國有資產的流失。
2.有效股權激勵制度的對策
（1）完善相關法律法規的制定。要有效在企業推行股權激勵機制，國家應抓緊制定包括能切實解決股票來源、順利調整股權結構等有關的法律法規；作為企業，也應聯合外部中介機構，成立獨立于企業的股權激勵管理機構，按照內部約束機制與科學激勵原理，對股票期權進行管理。
（2）完善企業法人治理結構。企業需要不斷完善自身的法人治理結構，必須建立和完善法人治理和監督機制。切實發揮監事會的日常監督職能；把最高權力歸還于股東大會；防止大股東控制企業從而使小股東利益得不到保障的現象；完善企業信息披露制度，防止企業高層占有內部信息而獲取不正當利益的現象等。
（3）加快建立職業經理人信用評價體系。我國職業經理人市場以及職業經理人信用評價體系尚不完善。一方面，隨著我國MBA教育的不斷推進，培養了更多具有較高職業素質的職業經理人；同時還需要加快建立職業經理人信用評價體系，使企業在選擇職業經理人時能夠順利查到其從業歷史資料，以促進提高其職業素養，有效制約其職業行為。
（4）大力培育成熟的證券市場。為了在股權計劃實施中體現市場價格反應企業經營績效的問題，我們需要大力培育成熟的證券市場。我們需要引導股民調整心態，注重理性投資；減少機構炒作和莊家操縱市場等現象，盡量使股票價格體現企業經營績效。
二、年薪制激勵方式
實現年薪制激勵，企業首先需要同被激勵人員簽訂一項關于年薪的合同，其中約定被激勵人員的收入形式如下：
年總收入（年薪）=每月基本收入×12+績效獎金
因此，在合同中同時會約定，年終發放績效獎金的績效標準，一旦被激勵人員績效考核沒有達到合同約定的標準，則年總收入最終可能會因此減少。
1.年薪激勵在實施中的主要問題
（1）年薪激勵容易導致被激勵人員追逐短期利益。如果說期權激勵主要是對企業高層管理人員的一種長期激勵方式，有利于企業長期目標實現的話，年薪激勵就是對企業高層管理人員的一種短期激勵方式，企業高層管理人員能夠完整得到年薪的條件是完成約定的績效，因此他們一般會更加注重企業的短期利益，即盡量滿足合同約定的績效標準。
（2）年薪標準和績效標準難以達到合理的統一。在實現年薪激勵的時候，企業往往難于制定合理的年薪標準和績效標準，更難于使二者達到合理的統一，針對被激勵人員所接受的年薪，績效標準過高導致最后無法完成，被激勵人員則會成為受害者；反之，績效標準過低，易于完成，又無法達到預定的激勵效果。如何確定合理的二者相統一的標準成為年薪激勵的一個最大難題。
（3）部分企業有拒絕或拖延兌現年終獎金的行為。在企業和員工的對話中，員工往往處于弱勢。由于年薪激勵同年終績效考核緊密相關，績效考核標準化及績效考核辦法的科學性和可操作性成為被激勵者是否獲得年薪的一個重要因素。在我國，許多企業的績效考核辦法存在著較多問題，大多流于形式，無法客觀考核企業管理人員的實際績效。因此，在企業信譽危機時期，以種種借口拒絕或拖延兌現年終獎金的行為在企業界頻頻出現，很多職業經理人最終無法得到足額的年薪。
2.解決年薪激勵問題的思路
（1）在績效考核指標中，加入企業實現長期利益的有關標準。在對企業高層管理人員的績效考核指標中增加實現企業長遠利益的考核指標，比如企業形象五個目標（知曉度、知名度、美譽度、知名度以及滿意度）、企業無形資產的增值指標、企業戰略目標的實現程度指標等，使被激勵人員在日常經營活動中，除了關注短期目標的實現以外，必須致力于企業長遠目標的實現。
（2）制定合理的績效考核實施辦法。現代我國大多數企業缺乏合理、有效的績效考核辦法和實施辦法，更多企業的績效考核流于形式。在應用年薪制激勵措施時，必須同時建立合理的績效考核辦法。在考核制度中，重點注意預定目標的合理性（主要根據公司歷史數據以及當年度宏觀經濟狀況等綜合因素考慮），同時注意考核辦法的可執行性。
（3）加強對企業的法制管理，提高企業信譽。針對企業信譽問題，政府部門需要加強對企業的法制管理，督促企業與員工簽訂有效的勞動合同，監督勞動合同的實施；同時，營造良好的關于企業信譽的宣傳氛圍，使企業自覺接受重視信譽的理念。加大對違反勞動合同，損害員工利益的企業的打擊力度。
三、其他激勵方式
1.職務消費激勵。在針對企業高層管理人員具有明確而有效的績效考核指標和考核辦法的前提下，企業還可以輔以職務消費激勵手段。比如成都某公司針對副總經理以上的員工，提供交通工具（總經理為帕沙特、副總為富康）、提供住房補貼（總經理每月800元，副總每月600元），并承諾工作滿10年可以獲得免費贈送市區內住房一套（100平方米）等條件。這些職務消費條件，可以促進公司員工為保持現有職務或得到職務晉升而努力工作。
2.企業文化激勵。企業文化是指企業全體人員所具有的共同價值觀，它能促使企業全體員工自覺的為實現企業目標而努力工作，且表現為集體無意識狀態。適合企業的文化對企業員工是一種強大的激勵動力。因此，企業需要對自身的固有文化進行審視，并結合企業具體情況進行文化調整甚至企業文化再造。
四、有效的激勵機制的主要功能
企業無論采用哪種激勵方式，都希望能夠有效的解決人與委托人之間的分歧，使二者目標與利益盡可能達到一致。有效的激勵機制，能夠實現許多管理功能，下面簡單探討幾點。
1.有利于解決企業高管人員后顧之憂。長期以來，國有企業經營管理者收入普遍偏低，一旦退休將兩袖清風。給予這些高管人員以各種激勵，為他們解決了后顧之憂，使他們能夠一心一意的致力于企業的經營活動中，促進企業的發展，同時，避免腐敗行為的發生，最終有利于企業的發展。
2.有利于企業進行人事調整，控制人才流動比率。合理的治理機制，對企業內部和外部人才形成強大的吸引力，有利于企業根據自身的發展需要要求選擇合適的高層管理人才。比如實施股權激勵時，可以附加期權使用年限的條件，使獲得股權的經營管理人員在限期內不離開企業，避免人才流失。
1存在問題分析
從激勵機制上分析。綜合分析困擾企業發展效率效益提升慢的問題，究其原因，與未能為員工提供一份符合其能力水平的薪水，未能為員工自身發展提供公平機會，未能體現出以人為本的管理理念，未能增強員工的歸屬感等有密切聯系。這就要求企業在以薪酬體系來激勵員工主動工作并從中體現其自身價值的同時，完善薪酬管理的范疇，以發揮激勵員工服務于企業績效目標實現的積極作用。從績效管理上分析。績效管理體現最為直接的是薪酬激勵，多數縣公司制度設計者缺乏足夠的人力資源管理專業理論基礎，往往忽略了企業戰略的長遠目標和領導層的管理意圖，只結合自身經驗理解，來確定薪酬要素，設計權重。在操作過程中，其科學性、公正性常常受到員工的質疑，造成薪酬激勵機制應用效果差。
2解決問題的對策
明確總體思路。以企業戰略為導向，通過對戰略目標和年度重點工作的層層分解，按照規范的程序和方法對各部門和員工進行考核評價，考核結果與員工的經濟利益和職業發展掛鉤。按照一體化垂直管理要求，縣公司的全員績效管理堅持“分級分類、量化考核，統一規范、科學評價，以人為本、強化激勵”的原則，在市公司專業指導下，實行分級管理、分類考核。完善考核機制。以完善員工績效考核、健全員工激勵機制為切入點，建立與現行管理相適應的指標體系、評價體系和考核體系，明確指標定義、評價方法，向各部門分解落實縣公司考核指標和年度重點工作任務，并要求各部門負責組織實施。考核結果既要充分考慮主客觀因素，也要體現個人工作業績、過程管理與團隊作用。在兌現考核結果時，要把握好獎罰的“度”；同時要加強與員工的溝通，取得其對考核的理解和支持。規范流程設計。在完善員工績效考核辦法和激勵約束機制上，注重薪酬方案的設計，突出向業績顯著的部門、關鍵崗位、優秀人才和生產一線骨干傾斜，有效發揮薪酬激勵對人員配置的導向作用。積極運用員工績效合約、績效經理人和績效積分制的手段改進管理方式，提高實際效果。總結以往考核經驗，結合關鍵業績指標，明晰崗位職責，明確工作標準，體現責、權、利互為關聯，以實現績效管理“相對公平、基本合理、務實有效、簡便易行”，促進企業管理效益提升。建立績效積分制。以正向激勵為主，按照員工完成工作的數量、質量以及員工在生產經營工作中承擔的安全風險和管理職責，進行量化積分。根據員工的月、季、年累計積分，參照績效考核辦法，兌現相應的獎勵，調動員工工作積極性，以實現對員工生產經營業績客觀、公正的評估和考核。引導正向激勵。一方面，積極引進專業管理人才，調整新進畢業生的初期薪酬待遇，加強新進員工配置管理，健全員工職業發展通道。諸如，增設專業職務晉升渠道，拓寬員工職業發展通道；鼓勵員工“一崗多能”，避免壓抑員工的創新能力，促進員工崗位成才。另一方面，結合年度中心任務做好可量化指標的分解，并跟蹤任務推進實施情況，按月通報、考核結果，并將考核結果作為員工年度工作評價的重要依據。實現績效共贏。圍繞建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標，在科學制定年度實施計劃中，使員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起。加強指標監控、分析與考核力度，建立員工績效考核檔案，激發員工共同落實對安全、服務、成本、利潤等指標的過程控制措施，并及時總結經驗、發現問題、改進工作、狠抓落實，使個人績效和企業績效實現雙贏。
作者：石棟琚忠單位：安徽省貴池供電公司
