時間：2022-12-24 09:42:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務總監體會，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
我是證券營業部財務部經理兼總經理助理，很高興能在這里與大家進行經驗交流，分享我前段時間的學習情況。
一、參加培訓班學習基本情況
至20**年參與營業部機構優化調整方案的測算工作后，我被提升為總經理助理，但是隨著改革的不斷深入，新知識、新理論無論在面的擴展上，還是縱的延伸上，都呈日益加快的趨勢，這種感受，使我暗下決心，以一個終身學習者的身份去適應學習化的社會。古人云：學海無涯苦作舟，所以我需要學習的還很多，這就意味著我需要不斷學習。20**年當時一家培訓機構來招財務總監班學員，我參加了學習班，劍橋班的學習是在此基礎上B類的學習。這次培訓我主要目的：一是學習最新的財務知識，擴展我的知識面，增強我的業務技能，使我對財務工作有更深刻的認識。通過對高級財務管理，納稅籌劃，財務戰略，成本分析，財務分析及企業價值管理，全面預算管理等相關課程的學習，使我完善自己的知識結構，上升到一個戰略的高度，能夠做到全面的統籌財務工作。把所學的高級管理知識結合自身企業的實際情況，融匯貫通，使知識變成真正意義上的生產力，為企業創造更多的價值，從而更好地實現自我價值。二是認識更多的同學，積累資源。古人曰：授之以魚，還是授之以漁。前者給魚，后者給予捕魚的方法。我在財務總監班學到了捕魚的方法。財務總監班有最一流的老師和最優秀的學員。在這里，現代管理的前沿知識可以得到系統地學習和演練，我學到了很多以前看不到、學不到的東西。可以說，財務總監班是優秀財務人員的聚集地，也不乏各行業的財務領軍人物。有著不同行業背景和經歷的同學們，也在相互的交流和學習過程中，彼此成為工作和生活的良師益友。在培訓的過程中，可以結識很多企業的高層管理人員，在學習之余我們可以互相溝通，交流經驗，取長補短，受益匪淺，學到很多書本上學不到的寶貴經驗，大大縮短自我探索的時耗，提高效率，增進友誼，為今后更好的開展工作打下了良好的基礎，當遇到問題時也可以互相交流，切磋，更好的應用于實踐。
在財務總監班學習的一年辦里雖然平時工作忙，每次上課是利用周末休息時間，但是經我努力還是順利畢業，順利的從改班畢業，《中英職業能力認證證書》、《劍橋大學國際考試委員會商務管理證書》是對我一年半的努力的回報。
二、培訓學習的主要收獲
整個培訓內容豐富，針對性強，開闊了視野，拓寬了思路，收獲很大。參加劍橋財務總監班學習主要收獲在于對提升綜合財務管理能力的認知上，具體表現在以下方面：
一是在財務管理思想上的突破。雖然在財務管理過程中，各種財務決策的制定和實施均需要可靠的數據做為支撐，但我們更愿意運用歷史數據及行業數據作為基本參數，對于未來的可能存在的各種風險因素，以及應對這些風險的預案及調整計劃的能力明顯不足。
二是在財務管理技術運用上的提高。國內受過系統財務管理教育的人，在財務分析方面，更善于作局部的、戰術上的分析，而且較擅長于各種復雜的分析公式和方法，這使得外行人甚至資淺的內行人難讀難懂，導致財務本身對企業及大眾的服務和約束功能發生了變化，而劍橋財務簡捷深入的分析方法，更趨近財務管理的本義。
三是在預算控制及管理框架上的重新定位。國內預算制備更愿意強調過程可靠性，對預算標準、考核執行、調整等關鍵的環節明顯關注不夠，尤其對于預算的關鍵要素標準確定、內在驅動力的業績考核上過于粗放，這是國內全面預算管理形式重于實質效、效果較差的主因。
三、學習培訓對我今后開展工作的幾點啟示
通過這次培訓，使我在以后工作中更加注重傳遞前沿理念，注重實戰技巧，從戰略和實務兩方面深入理解企業管理和理財之道，使理念和技能得到雙向提升。我認為，在培訓中學到的先進的管理手段和先進的管理技術都值得我在以后的學習中好好好地運用。那么我作為財務總監應該以什么樣的工作方式來更好的完成工作呢？
（一）積極協助公司管理工作，提供財務保障。財務總監作為企業管理的參與者，要從企業全局的高度統籌組織企業理財活動，使財務管理從被動服從于企業再生產過程，轉換為主動駕馭支配再生產過程，最大限度滿足資金增值的需要，及時而恰當地解決企業生產經營中所出的財務問題，讓各層次的管理者按照所有者意圖組織企業財務活動，保證企業資產安全完整，達到資本利用的高效率，滿足迎接市場挑戰的要求。完善的CFO制度是我們現代企業的必然選擇，我證券企業財務方面還存在諸多漏洞，亟需更先進的財務管理模式和人才。作為財務總監在制定和執行公司戰略、規范企業財務管理、消除財務隱患、為企業運營提供財務支持等諸多方面作用明顯。
（二）力爭角色的轉變。財務總監的角色已經由過去的賬房先生、守財人變成了公司領導者，我在公司中的角色轉變可概括為如下五個方面：一是轉變為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定、建議并監督實施公司財務戰略，以支持公司推行其經營戰略。二是轉變為“公司的價值管理者”，財務總監的職責是將價值與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰略經營重點，是公司投資者財務要求的橋梁。要求全過程地參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起，全方位培養公司的價值管理能力。三是轉變為“流程系統管理者”，負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略。四是轉變為“業績評價管理者”，處理與公司有關各方的利益關系。五是轉變為“公司控制管理者”，發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。
（三）提升先進的理財觀念。強調現金流在公司戰略管理中的重要地位，將資源有效配置的觀念貫穿于戰略管理和經營管理的全過程，建立適應戰略管理需要的財務支持系統，樹立價值創造新理念。從增量評估轉變到以價值為基礎的戰略評價，從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的目標，從對傳統的職能結構進行管理轉變為以價值為中心進行管理，促使會計工作從提供歷史成本的信息轉變為提供價值預測的報告。
（四）進一步加強公司財務管理。通過培訓，我充分認識到我公司在財務管理與風險控制方面還比較粗放，在基礎管理、預算管理、現金管理、內外部監督和信息化建設等方面還需加強和提高。我公司在開展全面預算管理，編制預算，無論在理論上還是在實踐上都累積了許多的經驗，也取得了一定的成績。但是，仍然有相當多的企業認為預算管理是少數財務人員的事，簡單、單純地運用預算管理壓縮成本，預算管理注重形式，不重實效，財務預算執行難，控制弱的現象普遍存在，這些必須有待進一步規范和加強。
一是理論創新，促使財務工作規范化。充分運用發展觀的思維對在工作上可能出現的問題加以分析、加以解決。工作上要解除固有思維定勢的束縛，突破盲從的思維惰性，大膽實踐，增強使命感和責任感。對于管理上存在的軟肋，我們要堅持在工作中敢于講原則、堅持原則，努力在工作中謀求大膽管理創新發展。扎實做好財務基礎工作。嚴格按照《會計法》進行記賬、報賬、明確工作規范，切實做到手續完備、內容真實、數據準確、賬目清晰。運用科學的財務分析方法，進一步提高財務管理水平，推動公司內部控制制度建設，積極防范財務風險。
二是工作創新，做好服務保障工作。克服保守思想，增強憂患意識，克服守舊觀念，強化創新意識。在日常工作中應與公司各單位、處室多交流，讓大家明白財務工作實質、工作流程，這樣才能配合好財務工作。要進一步增強事業心和責任感，不斷改進工作，在具體的工作中大膽參與實踐，堅持科學的態度和求實的精神，兢兢業業地做好各項工作，樹立強烈的時間觀念、效率觀念、質量觀念，今天能辦的事不拖到明天。同時嚴格要求，始終保持與時俱進、開拓創新，以熱忱飽滿的精神狀態，真正做好經費保障工作。
三是管理創新，建立高效財務管理機制。財務管理是我整個證券公司管理重要組成部分，需要同經費管理、基建管理、資產管理等和諧的融合在一起，強調各部門在行政管理中的權利與責任的同時，強化預算管理功能，轉變預算觀念，把預算管理與業務管理的有機結合，充分把握財經政策，豐富財務管理的內容，要確立一種適應科學發展的財務管理體系，為領導在全廳管理上提供財務決策信息。
【關鍵詞】體驗式教學；模擬；ERP沙盤
ERP沙盤教學是一種體驗式的互動學習，這門課程需要學生綜合前期所學的例如企業管理、會計、財務等學多學科的知識。Erp沙盤推演采用競賽式的教學模式，教學過程中充滿了競爭與合作，含有一定程度的游戲成分。課堂的同學變成了競爭對手，增加了課程本身的趣味性，充分調動學生的積極性，學生身臨其境的投入。
1 ERP沙盤模擬教學的主要內容
在沙盤上，企業的現金流量、產品庫存、生產設備、人員情況、銀行借貸等指標清晰直觀的得意體現。學生被分成幾組，每組5-6個學生，學生分別擔任公司總經理、財務總監、銷售總監、采購總監、生產總監等重要職位。學生根據市場需求的預測和競爭對手的動向，決定模擬公司的產品、市場、銷售、融資、生產等方面的長、中、短期策略。然后，一年一年“經營公司”，每一年末完成會計報表，展示經營結果。每組分析所有的報表，制定改進方案，繼續經營下一年。課程結束后，學生需總結六年的經營過程，并寫出經驗總結和改進方案。在模擬課程中，學生必須做出眾多的決策甚至要實施一些真實環境中逼真的手段，例如新產品的開發、生產設備的改造、倒賣情報等。當然，不同的決策肯定導致不同的結果產生。學習成果直觀展現在每一輪模擬的各組完成的資產負債表和利潤表，這教師再對各組在經營過程中存在的問題和總體狀況做個點評。
學生在整個沙盤教學過程中分別擔任多個企業重要的角色，教師根據學生的反饋，馬上能判斷哪些知識是學生最欠缺的，并即使講授，學生更容易接受并付諸實踐。
2 ERP沙盤模擬教學中的體會
在課程過程，學生必須分析企業的內部環境和外部環境，制定戰略決策、市場及產品決策、生產決策、營銷決策、財務決策。一個好的CEO，是企業強大的基礎。財務總監只有準確的提供預算表等資金控制表，企業成員才能做出正確的決策。銷售總監需要有對市場的快速準確的敏感度。生產總監必須熟練生產規則，靈活調配各種資源。采購總監必須精算庫存及原材料需求。在教學過程中，筆者深刻地體會到：
團結協作永遠是至關重要的。對于一個隊伍，團隊合作是最重要的，要相信團結就是力量，相信隊友的能力。團隊的協作，信任和溝通是很重要的。整個ERP沙盤訓練的組織中，需要CEO、財務總監（CFO）、財務助理，市場總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監6個角色，在強調“各司其職”的同時，還應強調各個部門之間的“團結與協作”。如果市場總監沒有對市場進行詳細的分析，那么對開發什么產品和開拓什么市場就不明確；對么產品和市場不明確，生產總監負責的生產計劃和產量也不明確；不生產計劃和上線的情況不明確，采購總監就無法正確的更新材料訂單，材料訂單計算的不精準；而以上每個環節又直接關系到CFO的現金預算狀況，同時影響生產與銷售。而這一切都需要一個強大的CEO的統籌安排。每個角色都是環環相扣，缺一不可的，只有一起為了共同的戰略目標而努力，才能最大效益化。所以必須做好各個角色之間的“溝通”。在模擬過程中，不要越權。溝通決定成敗。
嚴守“游戲”規則。在教學過程中，操作流程的不規范，會給各個教學間的交流與信任帶來的巨大的障礙。流程一定要設立合理，學生才會對清楚自己的分工。為此，筆者和學生花了非常大的精力在說明每個職位的具體職能以及具體操作，樹立學生的直觀角色意識。詳細的表格設計為大家快速提供信息，以及提高數據準確性有很大的幫助。嚴守規則同時加強了學生對所學的知識的強化和鞏固。
教師應為“引導師”。教學過程中，以教師為中心變為以學生為中心。在教學過程中，當學生遇到問題時，教師應只學生提供指導性的意見，不要教學生具體方法，這點和傳統教學方式很不一樣。當每年經營結束時，教師應及時對學生當年經營過程中存在的問題做出點評，并提醒學生要注意那些問題。教師在erp沙盤模擬課程中主要的職責是：建立氛圍，提高學生興趣；生動的展示課程內容；引導學員討論，帶動學生積極性；掌控整個競爭局面，做好裁判。
總之，ERP沙盤模擬教學活動是真正實現了以“教”為中心轉向以“學”為中心，教師的作用從以課堂講授為主轉向以教學設計與組織、指導、監控、考核學生的學習活動為主。通過教學，學生更深程度的掌握了企業管理知識，提高了綜合素質和技能，erp沙盤模擬教學是一門值得推廣的實訓課。
參考文獻：
[1] 孫冰，張鐵鵬. 高校經管類專業開展ERI'沙盤模擬實訓課程的探討[J]. 內蒙古農業大學學報（社會科學版），2009（6）
大家都知道資金是企業流動性最強的資產，也是控制風險最大的資產。為了滿足企業運營和發展有足夠的資金,公司決定要在什么時候貸款，貸什么樣的款，貸多少款；資本要如何運營才能提高企業的經濟效益；資金要如何安排，才能提高現金的利用率、資產負債率、生產規模、所有者權益等等。下面分點闡述一下：
1、詳細的現金流量預算對企業的發展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據每年的實際情況進行調整。
2、在經營的初期，如果資金的流通出現了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創造更大的利潤。
3、現金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發生的環節，避免貼現情況的發生，做到貼現為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1m--4m不夠生產線建成的情況下根據情況也可以考慮貼現。
4、只對公司的現金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯系，進行下一年度的財政預算。
5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數據，以便進行比較、分析。
6、團隊協作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，在這當中起協調和統籌作用。每個策略的執行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環節上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業務精通，而且對企業的其它部門業務也要熟練掌握。
注意點：
1.有效地控制權益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20m的倍數貸的，如果權益在差1m或2m不夠20m整倍數的情況下，財務總監就要在預算時想法減少綜合管理費用（比如在產品研發以及市場開拓上改變策略）
2.生產線投資和產品研發的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。
3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。
4.做好市場預測，要根據市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場
5.規劃要做細致，一定要做到每個季度。
6.在每年年初拿到訂單后，財務總監應根據實際毛利快速算出今年現金狀況和所有者權益，并及時報告給ceo并具體情況做好戰略部署
財務主管的角色與定位
財務主管既是財務部門的領頭羊，又是一個單位的大管家。當過十多年財務主管實務經歷的同行都有深刻的體會，要當好財務主管，不僅要有一定的會計理論知識，還必須掌握一定的工作技能和技巧。
一、處理好財務工作中方方面面的關系
財務工作是一項綜合性的工作，與人接觸面非常廣，上上下下前前后后左左右右里里外外都要打交道，部門之間要進行工作協調，怎樣處理這些工作關系呢？
1．對單位領導應持尊重與輔佐的態度。財務部門是一個單位的職能部門，離開本單位領導的信任和支持是寸步難行的。財務主管要取得領導的信任和支持，不能只強調領導應如何去做，而應該先從自己做起，以身作則。應注意做好以下工作：首先，要主動配合和支持領導工作，當好參謀和助手，積極宣傳國家的方針政策以及有關財經法規和制度，使領導了解財務管理的重要性，理解財務工作，進而重視和支持財務工作。其次，要多請示多匯報，經常匯報本單位的財務狀況，結合實際提出改進建議供領導決策和參考。再次，在參與重大問題決策時，如果自己的意見與領導不一致，除重大違紀問題外，不要輕易搬出制度條文與其爭執或向上級告狀，正確的態度是闡明道理，陳述利弊，讓領導采納自己的意見。如果領導不改變原來的決定，只要是在他權力范圍內做出的決定，就應貫徹執行；確實有問題的，可通過正常途徑向上級反映，但不能陽奉陰違。
2．加強與上級主管部門和外部經濟監督部門的聯系。財務工作是一項政策性很強的工作，積極爭取上級主管部門和相關財政、稅務、審計和銀行等部門的支持和幫助，也是非常重要的。為此，應主動加強聯系，增進相互之間的理解，工作上要取得上述部門的支持和幫助。在它們的幫助下，一些本單位難以解決的問題會變得比較容易解決。
3．對單位的同事應關心、愛護和幫助。對本部門和所屬基層單位的財務人員，要在工作中關注他們的成長與進步，幫助他們提高業務水平，主動推薦德才兼備的財務人員到主要工作崗位，使他們盡快成為業務骨干，尊重他們的獨到見解；通過表揚與獎勵，調動他們的工作積極性。他們在工作中遇到困難要幫助解決，出現差錯要主動替他們承擔責任。對來辦事的同事要熱情主動，多提供方便，是否能辦理一定要講清道理，凡辦事情都要給對方回音。在本部門內布置工作時，要講方法、講政策，盡量在工作中少走彎路，不隨意指責和批評他人。
4．加強與各職能部門以及其他單位財務部門的協作與配合。財務部門不能把自己凌駕于單位其他職能部門之上，要相互配合搞好協作。其他職能部門要了解的事，只要不在保密之內，凡制度允許的要盡量提供方便。與其他單位財務部門聯系時，要事先通知對方，并做好相應的準備工作。工作上要相互交流，有效溝通，取長補短，遵守制度，堅守職業道德，誠信為本，維護各自的信譽。
二、妥善解決工作中的矛盾
財務工作涉及企業每一個部門和職工，需要解決的問題很多。工作中沒有矛盾是不可能的，回避矛盾也是不現實的，正確的方法是抓住諸多矛盾中的主要矛盾，認真對待并加以解決。在財務工作中最常見的矛盾是：
1．資金的供給和需求矛盾。企業是生產經營的單位，要有一定的物資儲備和生產資金占用。企業物資儲備和產品生產的部門，希望占用的資金越多越好，而財務部門為了加速資金周轉、節省儲備資金占用和減少利息支出，則希望其占用的資金越少越好。這樣必然會產生流動資金的供求矛盾。技術部門為了趕上先進的生產技術水平，提高生產力，需要超前投資，這就產生技術改造需求和投資能力的矛盾。此外，職工對工資、住房、福利等要求，都存在資金的供求矛盾。怎樣處理這些矛盾呢？為此，財務主管要深入實際調查研究，抓住主要矛盾，理清資金供給與需求的關系，進行耐心疏導，把自己放在資金需求者的位置上，為需求者設想，這樣才能客觀公正地解決問題。
2．合理與合法的矛盾。合理與合法是相對的，合法的一般是合理的，但在特殊情況下存在合理與合法的矛盾。如從事水文物測的人員，經常要與農民做協調工作，支付適當的勞務費、清償費、裝卸貨物費，這些費用通常以開白條的方式報銷。從財務制度上講，白條一律不能報銷，但實際上這些開支是合理的。有些單位超標準請客吃飯只要開一張大額餐飲發票即可報銷，形式上是合法的，但事實上是不合理的。對此，財會人員特別是負責人，必須辯證、客觀地處理這些矛盾，發揮會計的監督、控制和管理職能。
三、要善于抓大事
財務工作千頭萬緒，作為一名財務主管，不能事無巨細、事必躬親。財務工作的最終目的是少花錢多辦事，提高經濟效益。財務主管的基本職責是為實現這一目的出謀劃策。為此，除要健全業績考核、責任約束等機制外，還要集中精力參與經營決策，在不斷競爭的市場經濟中提高業務能力，在經濟的可行性研究分析上下功夫，這樣才能發揮一個財務主管的參謀和助手作用。
財會工作，作為一種技術性較強的職業，需要具備一定的職業素質和技能。而要將通常意義上財會人員的“白領工作”轉變為能夠獲得高薪高酬的“金領工作”，可能僅具有財會專業知識和一般的個人素質還遠遠是不夠的。按照一些財會專家和跨國企業領導的看法，要想成為“金領”財會人員，財務主管必須具備的核心素質和關鍵技能：
1、分析判斷的能力：思維清晰，邏輯能力強，能夠從錯綜復雜的各種財務和非財務信息中找到聯系，進行歸納分析，有效監督企業的經濟運行，解決各類財會問題，為企業決策層作好參謀工作，這是財會人員獲得領導賞識的最有價值的能力。
2、快速學習的能力：信息經濟飛速發展的時代，對于高素質人員最嚴峻的挑戰和機遇就來自于對新知識學習、新問題解決的能力。作為財會人員，更應當掌握新的財會法規、新的財務、會計、審計技術手段，以及與行業、企業相關的各類知識與技能。比如，隨著會計電算化的發展，時代已經要求財會人員掌握各類財務軟件、erp、oa、mis系統，而不僅是懂得使用word、excel那么簡單。
快速學習能力還包含了謙虛、自強的含義，應當虛心向任何人學習，不恥問人；要有勇氣從錯誤、從經驗教訓中學習。要有強烈的進取精神和對新鮮事物的好奇心與求知欲。
3、交際溝通的能力：善于傾聽，懂得運用得體的語言進行溝通，領悟能力強，能夠及時從談話對象的口頭、形體、書面語言等表達方式中了解對方用意并迅速作出反應。
善于交往，樂于溝通，并能夠區分出不同類型的朋友。
具有團隊精神，了解自己在團隊中的位置，認清自己的團隊角色。
4、人際交往的能力。成熟老練，對各種交往對象都能夠應付自如，相處融洽；與人交往能夠保持原則，不卑不亢；樂于助人；對人熱情、樂觀友善。
5、領導協調的能力。具有影響力和個人威信，能夠在關鍵時刻擔當領導角色。善于團結、激勵同事并發揮有效影響。做事果斷，敢于承擔風險。
6、正直、誠實、守信、謹慎。做事首先做人。道德問題決定一個人的尊嚴與人格。正直、誠實、守信、謹慎，包含了作為財會人員應有的社會道德和職業道德、職業素養的基本道德觀和價值觀。
7、待人的熱情，做事的激情和旺盛的精力：勇于面對困難，敢于面對挑戰。吃苦耐勞，具有奉獻精神。
任何企業需要人才都是為了給企業創造價值。作為人才，首先就要為企業去工作創造價值。財會工作往往枯糙煩瑣，工作繁重，工作成果比較難于量化，這就要求財會人員具有事業心，嚴于律己，勤奮嚴謹，求實進取。
8、不斷更新完善的知識結構和良好的專業技能。良好的專業技能是財會人員從事并勝任財會工作的基礎，不斷更新的充實完善的知識結構則是事業發展的平臺。
財務總監的角色與定位
cfo是當今經濟生活中一個責任重大的群體。這一稱謂泛指首席財務官、總會計師或財務總監。目前，我國cfo的核心能力欠缺，對cfo的培養也缺乏嚴謹的體系，不能滿足金融及財會領域對高層次人才的需求。對此，上海國家會計學院公布了對cfo能力框架的研究報告
在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，上市公司的目標是使股東價值最大化。以股東價值最大化為出發點和目的，使得cfo對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。
而我國的cfo與之相比，存在明顯的差距。在我國這樣一個以個人投資者為主的證券市場上，公司不是圍繞股東的利益，更多是注重公司自身的擴張，cfo只是ceo的下屬，沒有參與到公司重大的戰略決策中去。
由此造成我國的cfo缺乏對公司目標的認識和系統的業績管理觀念，cfo只是為了財務而財務，其作用仍然局限于財務，缺乏對公司經營整體的把握。
如何幫助cfo從監管型向經營型轉變，從ceo的下屬向ceo的合作伙伴轉型呢？
cfo轉型趨勢
上海國家會計學院針對cfo現狀所作的一項調查顯示，cfo們大多不認同股東關系管理。在回答“股東價值最大化是否是公司最重要經營目的”的cfo中，表示贊同的人僅占被調查者的1/4.調查顯示，cfo們平時很少花時間與股東打交道，卻會花很多時間與公司高管打交道，因為cfo在行政上仍屬于ceo的屬下。
在調查的基礎上，上海國家會計學院公布了cfo能力框架的研究報告。強調了cfo的職業特征：cfo是公司內部的高級管理人員，有別于公司外部的審計師；
cfo負責公司財務和會計工作，與公司的其他高管不同。
該項研究報告通過分析比較后提出，從cfo的職能定位來看，按所處環節的不同，cfo職能應分為基本職能和高級職能；而從cfo的本職工作考慮，其可分為核心職能和相關職能。
再細化開來，撇開整體的環境因素，要想真正發揮更大的作用，cfo們自身必須依照職能的要求具備更多的能力，如決策能力、分析能力、領導能力和協作能力等核心勝任能力。
cfo如何轉換角色
何謂能力？《牛津英語詞典》將之定義為：能做某事的素質；尚未發揮的天資或潛質。何謂勝任能力？《牛津英語詞典》將其解釋為稱職的能力。
上海國家會計學院的研究表明，核心勝任能力的基本要素是職業知識、技能和職業價值觀。
職業知識自不必說，這是對cfo的基本要求。而技能，上海國家會計學院的報告將其界定為：溝通與協調、領導才能與團隊建設、系統思維與問題解決這樣的核心技能，以及靈活性、創造性、適應性和鑒別力等相關技能。
此外，cfo能否勝任，不僅取決于其所具備的知識和技能，還取決于cfo是否愿意承擔責任，是否愿意接受挑戰，是否愿意作出貢獻。總而言之，cfo應該遵循其應有的職業道德，比如遵守法律法規、維護公司正當利益、不循私舞弊、提供真實財務信息等，這是cfo應有的職業價值觀。
健全職業培訓
應該說，這樣一個cfo的核心勝任能力模型是客觀而全面的。但事實上，要將上述核心勝任能力進一步分解，制訂出詳實的評價體系，細化為更為詳細的流程，將是一項十分龐大的項目。顯然，在現有的環境下，不可能一蹴而就。
因而，針對那些已經具有cfo準入資格的人員加以培訓，使之成為能夠適應cfo要求的人才，無疑是一條捷徑。
從我國目前會計系統考試體系來看，會計認證考試分為三個類別：一是會計從業資格考試；二是會計專業技術資格考試；三是注冊會計師資格證書考試。就考試的知識體系而言，主要集中于財務會計相關領域。但cfo作為公司高管，其職能顯然不能僅僅與財務部門相關。
上海國家會計學院建議，按照cfo能力框架的要求，要健全具有準入資格的cfo的后續職業培訓，只有把強制性與自愿性培訓相結合。從培訓模式上，應把全脫產教育和網絡課程兩種模式作為未來的發展方向。
培訓課程所提供的內容，應涵蓋戰略管理、公司治理、財務戰略、成本與風險管理、稅收審計與內部控制等知識，溝通力、領導力等技能，以及誠信、義務和社會責任等職業道德等方面的培訓。同時，開發以案例為導向的核心培訓課程。
當然，培訓只是一種手段，cfo的能力不是依靠后續教育就能建立起來的。其能力框架的實施取決于市場的需求、行業發展甚至于國家的改革進程，但是，重要的一步畢竟邁出了。
財務總監為公司理財的焦點實際上在兩個方面：一是如何在眾多的投資機會中選擇最恰當的投資項目。二是如何籌得所需資金。
在進行財務決策時，財務總監應當考慮四個方面的財務管理因素。
公司目標
在現代公司制度下，公司財務管理的目標和公司的整體目標應是一致的，即公司價值或股東財富最大化。財務總監和財務主管制定財務決策時，應使公司價值最大化或盡量能使股東獲得更多的好處。
首先，管理者面臨解雇和兼并的威脅。如果公司所有者認為管理者沒有很好地履行職責，他們可能會解雇此人。如果經營不善或決策失誤，會使公司股票價格下降，其他公司可能會以較低的價格收購公司股票，達到兼并的目的，公司一旦被兼并，原有的管理者就有可能被解雇。
其次，將管理者的報酬和公司經營業績掛鉤，可以促使管理者采用那些能滿足股東財富最大化的措施。
價值在籌資決策方面，要考慮如何發行債券和股票以及如何定價，公司債務如何影響公司股票價值。在進行投資決策時，能夠增加公司股票價值的投資建議應該被接受，這涉及到股票價值理論。
財務總監必須了解資本市場是如何運轉的，熟悉資本市場，掌握一些資本市場的理論。
時間
其一，時間本身是有價值的，如利息、股息都是時間價值的表現。財務總監需要充分考慮時間的價值以及對決策的影響。
其二，時間會引起不確定性，風險是不可避免的。合理的負債比應兼顧融資成本、風險和股東利益。合理結構的確定應根據具體的環境、行業、企業等方面的情況而定。大多數公司傾向于穩健的財務安排。
其三，無論是投資還是籌資，從方案制定到實施需要時間。市場的瞬息萬變、經營環境的變化等等，可能使當初的決策不再最優，需要加以修正。
20年里，他不停地飛翔，從一個城市到另一個城市，從一個行業到另一個行業。旅途中有辛勞，有美景，更得到了自己最豐盈的那對翅膀。而歲月，始終清澈如水，照耀他的前行。
鄂立新，一個溫和的財務總監。將金融和會計完美結合，配上勤奮的腳步，演繹出一段精彩的人生。
讓我們循著時間的脈絡，追尋故事的起起落落……
從香港到北京，成為專業人士
1989年，中國人民大學畢業。國際金融專業的他進入到了中國銀行總行，被分配到財會部。“當時，我還有些情緒。因為，覺得財務并不是自己的專業，不覺得那是很好的部門。”談起20年前的起點，鄂立新仍帶著淡淡的笑意。
“命運之神很眷顧我。”鄂立新時常這樣說：“命運把我推上這條專業人員的路，在財會領域，讓我的專業性和職業性靠得更近。”從此，在財務的道路上，鄂立新開始了前行。
1993年，國務院智力引進辦公室和香港會計師公會聯合進行一個培養專業注冊會計師的項目，鄂立新把握住了機會，成為香港德勤會計師事務所的一員。
“那三年，真苦。但是，那一次的機會，為我后來的事業奠定了基礎。可以說，沒有那三年，就沒有現在的我。”鄂立新說，言語間有感恩也有回望。
“我在那里考取了ACCA，當初并沒有考慮證書的含金量。事實上，很少有年輕人具備前瞻性的眼光，去設計一下自己的前程和道路。因為有良性的晉升機制，基本上，5年是可以做到經理的。在事務所，會強迫自己考取相關資格，因為職業發展需要相應的職業資格，所以說，考取資格是必要的程序。”
“在香港德勤的三年，是我今天的基礎，學到了很多東西，得到了系統的培訓，由于客戶和行業的不同，讓自己得到快速的成長。知識的實用性更強，并且能夠學以致用。德勤使我的想法不再那么簡單，而是學會了從好多選擇中挑出更適合自己的一個，得到最佳的答案。勤于思考和嚴謹的工作態度，讓自己的工作能力飛速增長，達到知識融會貫通，舉一反三。”
三年后，履行著合約的鄂立新回到了中國銀行。一個月后，正苦于無法施展本事的鄂立新接到了一個香港同事的電話，現狀得以改變。
摩根斯坦利在國內的投資銀行需要一個財務經理。“企業”的環境正是他想要的。于是，從審計部門走出來，一腳邁進了企業。這是1996年的春天。摩根斯坦利與中國建設銀行等五家股東聯合成立了中金公司。在鄂立新看來，“在中國銀行，是有年頭沒經驗；在德勤，是有經驗，但是行業不同，審計范圍不同。在中金，可以彌補缺乏企業經驗的缺陷，知道真正的公司環境是什么樣子了。從摩根的同事身上學到很多東西，諸如看問題的角度以及方式。以前是知道是什么，但不知道為什么。現在，能夠讓自己有更多的時間去思考為什么。有人帶你，啟發你，有經驗的人可以指點你，對企業的和財務的運作了解得更快。對企業內部的財務運作有了清晰的了解。”
“我只能說，專業化的腳步始終不要停歇。”
從新加坡回北京的路，只需三年
對于很多人來說，工作三年會成為一個坎。由于每天重復相同的工作，缺乏更多的新鮮感。要么，上一個更高的臺階；要么，面臨一個瓶頸。對于鄂立新來說，同樣如此。
經過三個3年，如果沒有變成全面的財務人員，每個人都思考怎樣更好地建設自己的未來。1999年，鄂立新接到了獵頭的電話，得知一家電信類的企業將要成立。這個機會，對于他來說是職業生涯的一個轉角。
“在和公司高層交談過以后，我就決定加入。這家公司的理念很好，同時，是一個創業型的公司。可以有施展的空間，也有可以學習的空間。”說起那段歲月，鄂立新仍滿懷激情。“雖然財務有很多共性。但不同行業有不同的特點。在新公司里面，有很多流程要確立，會很有成就感。將一個企業的規矩立好，使之既簡化又高效。”鄂立新享受創造性的感覺，在他看來，最好的流程就是既有控制又有效率。
他是這樣說的，也是這樣做到的。
這家公司就是后來俗稱的“小網通”，而鄂立新作為財務總監則和小網通一起成長。
在小網通的財務設計上，鄂立新有著自己的理念。無論是核算系統，還是ERP系統，都具有前瞻性，使整個公司的財務達到了集中控制，效率很高。全國30多個分公司統一會計流程和會計制度，每個分公司的財務直接報告到總部，管理上財務人員比較獨立，執行政策就有效率，財務資金集中管理，有利于高效率的使用，最大限度地減少沉淀資金。
“這種系統的高度統一，對我來講是很大的成就。因為它既符合內部的需求，也達到了外部的合規，是一個高質量的系統。”
“審計經驗在這里起到了很大作用。對內部流程和控制的感覺比較強，對建立企業的流程和系統大有益處。”鄂立新坦言。
2002年中，中國電信北方十省與網通、吉通合并，成立新的網通集團，接著就在2003年初開始了境外上市工作。網通上市確立的三項有別于其他電信運營商的戰略是：寬帶戰略、奧運戰略、國際戰略。2002年，網通收購了知名的擁有亞太海底光纜系統的亞洲環球電信公司，收購后將其更名為“亞洲網通”，從而使網通集團大大增強了國際電信業務的實力。2003年籌備上市時，鄂立新是集團上市財務組的副組長，主要負責集團境外重組以及亞洲網通的財務工作。這個時期，鄂立新有機會接觸了大量國際業務，包括跨國企業的財務管理，跨國企業不同國家財務人員的管理，資產債務重組、IPO等。
在網通上市的過程中，鄂立新即轉戰新加坡，成為亞洲網通的財務總監。這里有亞洲網通的財務共享中心。“共享中心”是當今跨國企業管理的新理念和趨勢，正在被很多大型跨國公司所實踐。對于一家跨國公司來說，成功建立和運營一個共享服務中心能為公司在財務和管理方面節約大量的資金。而對個人收獲，則接觸到了更多的財務業務，不同國家的稅務籌劃，不同國家監管方式的差異等等。
好像每到一個三年，鄂立新就會有一個新的身份。這次也不例外，三年后，因為ANC的重組離開，回到北京。
在北京、香港、新加坡三地的工作經歷讓他不斷進步。
財務知識是我的最大價值
一直從事財務工作的鄂立新，還有過兩個其他的頭銜：公司秘書（通常所說的“董事會秘書”）和首席財務官助理，這是在中國網通集團（香港）公司的期間。事實上，在香港，公司秘書主要是由三種身份的人來擔任：擁有香港注冊的律師資格；擁有國際認可的資格證；擁有香港公司秘書資格。工作內容主要有兩塊：負責內部董事局的日常工作，以及香港聯交所的日常溝通。理論上，香港上市公司這個職位相當于公司董事或副總裁。
這之后，鄂立新又有過兩次短暫的職業生涯。一個是軟件業的美國公司設立在亞洲的亞洲區財務總監，另一個是房地產行業的財務總監。最后由于企業文化的差異而離開。這兩次，只是事業的插曲。“命運的驅使讓我接觸到了很多，豐富了我的產業經驗，包括房地產和軟件產業。”
成為現在的寬帶產業基金財務總監，則帶著更多的偶然性和必然性。寬帶產業基金的老總就是以前網通的老總田溯寧，人事負責人也是之前的同事。一句“接著一起做事吧！”使得繞了一個圈子后，鄂立新回到了金融產業。但是，這時候的鄂立新已經滿身武藝，只待有片寬廣的天空翱翔。
再回首，20年彈指一揮間。“今后，也不奢望去做綜合性的管理人才。我的強項是財務知識和經驗，興趣愛好也是財務，別人覺得我的最大價值仍然是財務經驗，我當然要用自己的長處為企業做貢獻。往更深、更精的目標發展。”
以自己20年的財務知識和經驗積淀，鄂立新對于企業在經濟危機中的生存策略有自己的見解。在整個行業不景氣的時候，企業是否要守著錢不投呢？鄂立新的答案是“不一定”。“因為在低谷的時候，正好是基金或者企業發現優質資產進行投資的好時機。很多企業可能對投資理念非常保守，出于穩健經營的思考，現金在銀行賬上而不去投資。相反，一些企業可能非常激進，他沒有錢，但可以通過資本運作，擴張得很快。”
對于企業普遍面對的資金緊張問題，鄂立新說：“不同的公司可能有不同的管理理念，企業資金管理在不同的時期和不同行業是不一樣的。比如現在資本市場比較簫條或者說很多企業不太景氣的時候，對一個企業現金的管理，我傾向于采取一種比較穩健和保守的方式。另外，企業內部現金管理有很多工具，比如經營租賃、承兌匯票等等，都可以使企業在短期內避免大量的現金流出，這些工具如果利用得靈活，可以大大改善公司的現金結構。”
危機是沖擊更是高要求
這個冬天，人們談論最多的就是危機。怎樣破解“危”和“機”，讓財會人員從容面對市場的變化和挑戰呢？
鄂立新認為，目前，各個公司為了應對危機不得不做費用控制和緊縮，包括有一些人員的調整或者優化，這種優化雖不只是對財務人員，但對于財務類這種“后線”或“二線”人員來說，這個時候是否成為綜合復用型的人才就顯得很關鍵了。比如過去可能會計人員專職只做記賬工作，現在還要做一些財務分析工作，乃至風險管理方面的工作，這不僅是出于節約人力成本、一專多能的考慮，也是因為這次金融危機導火線就是信貸風險管理出了問題。
其實在經濟發展放緩的時候，財會行業會明顯地體會到對自身要求的提升。因為企業和雇主希望招聘人員以后，不僅僅有核心的專業能力，而且還希望有戰略思維，應對各種變化。比如這次金融危機是絕大多數人之前所預料不到的，但是當危機發生后，應對變化的管理能力、溝通能力以及人際關系協調能力就顯得格外重要。
鄂立新認為：“知識是可以通過在校的學習或者通過獲取專業資格的過程學到的，但管理意識和敏銳性需要通過各種機會和途徑來培養，尤其對于財會人員。作為一個特殊的行業，財會工作雖然最本質的是把記賬、財務分析這些基礎工作做扎實，但在當今的商業環境里，它一定要和所在公司的業務結合起來，如果財務工作與公司的經營業務相脫離，財務也不可能幫企業解決面臨的實際問題。”
“軟性的素質和能力必須在實踐中發揮關鍵作用。企業在招聘各級財會人員的時候，越來越看重軟性方面的素質，而不僅僅是看有多么高的財會學位或財會資質等硬性條件。軟性條件其實就是如何把你的財務數字表述出來，讓非財務人員也聽得懂，影響老板的決策。財務預警問題和發現問題還不夠，還要提出解決方案。而要把這些東西表達清楚，讓他們認為這個建議是對的，又需要溝通方面的能力和技巧。另外，團隊合作能力也是必不可少的，因為很多工作要出色完成的基礎是團隊合作。”鄂立新說。
在香港的時候，“我時常會閱讀那些招聘信息的報紙。不是為了找工作，而是為了看招聘條件和技能，查漏補缺。比如，團隊合作、細致心、相關專業資格、企業工作經驗等等。看自己還欠缺什么知識，需要增加哪些能力，時刻讓自己清醒地認識到與社會要求的距離。我覺得，每一個人都可以采取這個方式來認識自己。”鄂立新笑著補充說。
【關鍵詞】企業集團；財務預算管理；解決對策
一、企業集團自身存在的問題
首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優化配置；最后，集團內部資源配置上的重復浪費，影響規模經濟效益的發揮。組建企業集團的宗旨也就是實現資源集聚整合優勢和管理協同優勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業簡單地捆綁在一起的話，企業集團就失去了存在意義。
二、預算管理的概念
企業的經濟活動有條主線是以資金活動貫穿始終的，全面預算是以目標利潤為中心，在一定時期內對其涉及的經濟資源進行整體控制的一種現代化科學管理方法。企業通過全面預算，能夠把經濟活動中一切物質和人力資源通過貨幣（價值）形式予以量化，通過事先預算、事中監控、事后分析的方法，來實現總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。
三、解決問題的對策
應當全面推行財務預算管理制度，以財務總監委派制輔之。財務總監委派制是世界各大跨國公司集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。但獨立行使這個制度，控制程度仍受局限，資源集約化優勢仍無法充分發揮，各自為政并無根本上得到解決，甚至流于形式。所以，企業組織形式集團化和業務多元化之后，管理復雜程度遠遠超出了一般的掌控能力，為了控制企業經營全過程，非常有必要實行全面預算管理。只有建立在企業預算管理制度前提下，財務總監委派制作用才能發揮出來，因此全面預算管理是集團企業管理的“核心”，是解決以上問題的更本所在。
四、如何編制財務預算
1．財務預算內容。預算的主要內容一般包括：（1）損益性預算：包括銷售收入預算、成本支出預算、財務費用預算、投資收益預算、稅費預算等等。（2）資本性收支預算：包括資本性收入預算和資本性支出預算。（3）資產負債預算：包括資產預算、負債預算、所有者權益預算和資產狀況指標預算。（4）現金流量預算：包括經營活動產生的現金流量預算、投資活動產生的現金流量預算和籌資活動的現金流量預算。（5）此外，有的企業為反映有特定資金來源和用途項目資金，需要編制專項預算等。
2．預算管理組織體系的建立。（1）建立由董事長領導的財務預算管理委員會。（2）財務部門負責預算日常管理：包括預算編制、審核、修訂、執行、控制、考核和分析。（3）建立和完善財務預算管理制度。
3．預算的編制程序。（1）按各級責任層次劃分的責任部門：包括利潤中心、管理費用中心、成本中心、投資中心。（2）根據決策層中長期規劃，確定一定時期(包括年度)的總目標，分解下達規劃指標。（3）根據可控性原則由預算可控的相關部門(分項目、分部門)，采用自上而下和自下而上的順序，分別自行編制預算。（4）各部分匯總預算并協調，編制出銷售、生產、財務等預算。（5）預算委員會審查，平衡各預算，匯總出集團公司總預算。（6）經過經理層和董事會討論，修改及批準。（7）批準后的預算下達給各單位執行。
五、全面預算管理的實施
1．事先如何制定預算。一般是在每年10月份把戰略規劃布置下去，主要下一年度經營計劃，各執行單位自行編制預算，12月開始，預算委員會根據經營計劃對經營單位一個一個進行質詢。通過質詢，在利用資源經營現狀的基礎上，對它的目標成長性、計劃的可行性、資源配置(資金配置由財務預算平衡)、內控、需求的合理性等問題進行客觀分析，并最后確定，形成最后的財務預算。
2．事中如何進行監控。預算批復下去以后，就要面對預算怎么監控的問題：（1）財務管理的核心是資金，為此必須加強三個方面。一是銀行賬戶管理。母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。二是現金預測。集團財務部門要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。三是籌資治理。子公司所須資金不得擅自向外籌集(集團公司授權的籌資行為除外)，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。杜絕子公司提供集團外其它公司一切擔保籌資行為．（2）財務事項權限的設定．根據董事會有關決定，會同總經理制定財務事項權限制度。內容包括：權限的范圍；權限的層次；權限的責任。注意權限的責任要單一化，既要防止權限責任不清，又要避免權限責任交叉或重疊。對辦理特殊業務要規定相應的特殊權限。（3）建立預算跟蹤制度．一是采用信息管理系統（視集團具體情況考慮是否配置），通過ERP系統實時提取信息，跟蹤重點單位的經營情況，進行日常的實時監控。我們可以看到下邊單位每天更新的數據，我們的分析評價、會計、風險管理等相關部門都盯著這些數據，定期對比預算，進行監控。二是定期進行質詢糾偏。預算部或分析評價部(財務部)每月編制運行月報；每季度未了開一次質詢會，由公司所有高層以及各經營單位領導參加；半年和全年要開全體關鍵崗位總結會議進行評價。半年會議總結上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的東西，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等等，出一份績效評價報告。
3．事后如何進行績效考核。采用綜合計分卡，綜合計分卡包括了收入、盈利、資產回報等指標，以及重大事項考核等，進行多維評價。我們要根據公司發展的階段、導向等對綜合計分卡內指標設置權重。在每個指標里又有不同的要求。
4．預算調整。根據公司經營和管理變化情況，定期調整年度預算，一般半年調整一次。調整后的預算應交經理層討論通過后交董事長審批。它不同于預算追加。這是通過預算控制企業的全過程，從集團到一個子公司，再到一筆業務，我們的管控都與預算的額度有關，這是很重要的。
六、企業管理制度保駕護航
建章立制，以科學、嚴密的管理制度來規范企業的財務行為，無規矩不能成方圓，能否按制度辦事直接影響著所有經濟活動是否正常運行，建立健全各類財務制度十分必要。（1）財務總監委派制。制定實行財務部經理委派制度，對下屬公司要實行財務人員委派方案，包括制定財務人員崗位輪換和繼續教育培訓方案。一般而言，委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。（2）內部審核和外部審計制度。內部審核和外部審計制度本身是一種輔助財務控制方法，它通過對分支機構及子公司財務控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務集中控制卻是必不可少的。
綜上所述，企業要健康成長，發展是硬道理，管理是關鍵。在集團企業總體戰略目標指導下，讓職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，這條主線就是全面預算管理。發揮財務預算管理在集團企業管理中的“核心”作用，擺脫各種抑制企業成長的因素，促進企業縱深發展。
參考文獻
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張瑞君：
CFO職業“幸福”的突破口
國外CFO體制和CFO職能框架都形成了，所以CFO的地位也非常高。但是在中國真的是差得非常非常遠。我們看到有的公司CFO的地位非常高，他的作用發揮得非常好，價值也非常大，但是更多的企業CFO的價值體現不是那么恰當，職能也沒有發揮得那么好。
除了CFO體制和CFO職能框架沒有形成的原因外，我覺得CFO的價值能不能體現出來，還有CFO自身智慧的問題。
怎么去突破呢？我個人認為，也不一定恰當，我們CFO先不要和業務接得那么緊，因為我覺得這當中涉及權限的問題。現在最好突破的地方，就是資金管控。
資金管控，是跟業務半結合、半不結合的領域，這個領域的風險效益，恰恰是我們財務團隊應該去關注的，如果你能把資金管控做好了，那么你的價值和業績就會凸顯出來。
現在，資金管控的問題對中國企業來說已經有土壤了。過去我們所謂持有資金，就是現金，而今天，原來資金的概念已經變成金融資源的概念了。這方面就有很多的內容可以做，比如在流動性管理方面，我們可以控制整個企業的金融資源的流量、流速，做到最優的資源配置，這是企業集團最關心的。
在這方面你只要建立好機制就可以實現，就是要建立企業內部資本市場機制。目前，我國大部分企業集團內部資本市場的效率不高，很多學者在批判它，但忽視了一個問題：你的內部資本市場的機制建立好沒有？實際上就是將制度流程、信息系統和組織有機融合的這樣一個機制建立好沒有，如果這個機制建立好了，這個內部資本市場的效率就能夠發揮，就可以提高企業的運營效率，同時有效地控制資金的流量、流速，而且還能夠降低運營成本。
這樣一來，你會發現資金管控不是一個空殼，不僅僅是資金報表那么簡單，它的內容非常的豐富。在國外很多公司里，整個的資金、金融資源的管控體系組織，直接歸董事會管，所以CFO的地位非常高。
周殿林：
財務可創新企業商業模式
在中國我覺得CFO已經有很多的發展空間了，我們用友的一個客戶，他既是副總裁，又是CFO。我問他，你與國外企業合作，是以副總裁還是以CFO的名義？在國人的意識里，感覺副總裁或者常務副總裁，要比CFO高一點。但他說，“我不用副總裁，而是用CFO。”我問為什么？他說，在國外，CFO就是企業管理層的二把手。所以說，CFO的定位是高于總會計師和財務總監的，也高于一般的副總裁。
我們財務的能力框架不是財務人自己標榜出來的，而是社會公認的也就是說財務真正能夠創造的價值在哪。
比如，我們用友的一家央企客戶，2004年，它的財務老總找到我，說找不到企業財務地位上升的路徑。我和他交流了幾次，發現要想抓住控制的靈魂，關鍵就在于資金。在他的企業里，資金管理到一定程度以后，內部產生了另外一個變化，就是內部資本市場的形成。
現金管理和內部資本市場的結合，會產生商業模式的創新。比如說我們用友在河北有一家企業客戶，以前是以4S店的方式賣汽車的，但是賣車是表象，其真正的商業模式是賣配件，因為盈利是靠配件。后來他把4S店進行了改造，開始面向農民。為什么？他發現中國人信用最高的是農民，農民一旦負債以后，他首先就要還錢，他一天沒還錢心里就不踏實，就拼命地賺錢。這家企業就從資金方面著手創新，這樣，一個新的商業模式應運而生。現在這家企業在全國已經有400多個門店了。
薛貴：
CFO職能定位
我談兩點體會：一個是財務的職能定位，一個是CFO如何實現財務職能。
我感覺，現在企業里，總會計師地位的高低、作用的大小取決于兩個因素：一個是董事長或總經理對財務的重視程度，另一個是總會計師個人能力及是否強勢。
財務本身不是一項獨立的經濟活動，而是企業的各種經濟活動的綜合反映，所以財務的職能應該是對經濟活動的價值和風險的管理。因此，財務必須要對整個業務進行過程管控，否則對整個經濟活動的結果就不能管控，事后再來管控風險是不行的。
因此，在我們集團公司，我帶領財務團隊將財務管控切入到整個經營活動過程中，現在大家都講財務和運營的融合，其實，這不僅僅是融合，而且是風險管控前移。財務對業務的風險要提前進行預測和防范。比如對某項經濟活動我們覺得有問題，事先就要介入經營業務或投資活動，財務要對其進行分析，提前從資金角度和效益角度介入合同的評審或投資可行性研究，把握住資金和效益，把不確定的因素作為重要風險管理對象，一定要把風險提前鎖定和管控，然后對整個運營過程進行過程監控。
國務院國資委正在研究制訂一個《首席財務官管理暫行辦法》，在征求意見之中。我主張財務職能要相對寬泛一些，這樣財務的作用就會發揮得更多一些。不管怎樣，財務肯定是要跟戰略結合的，對戰略的參與，重點是要制定財務戰略。
我個人認為在國有企業做總會計師，尤其是剛到一個國有企業任總會計師，首先要融入整個企業的文化，融入領導班子，而不是急著出成績，證明自己的專業能力。只有真正融入企業文化，才能更好地發揮財務職能，總會計師才能站得住腳。我是比較幸運的，2006年11月，我通過國務院國資委公開招聘進入中國福馬機械集團有限公司領導班子，我們主要領導對招聘總會計師是持積極態度的，我去了以后董事長和總經理都支持、幫助我。
實際上總會計師在企業中的領導權很重要。現在國資委明確了總會計師是領導班子成員，這對發揮總會計師的作用是相當重要的。下一步總會計師也要爭取進入董事會。在美國很多跨國公司的CFO都是董事會成員。CFO進董事會，對確保CFO在企業的領導地位和整個財務職能的實現是一種制度保障，這是對發揮財務職能和實施財務戰略是很關鍵的制度安排。
另外，目前在國有企業里，總會計師對自己的角色定位要正確把握。在現有的經理層的框架內，總會計師就是總經理的一個助手，是個副職，實際上言外之意，真正的財務負責人還是總經理。總會計師要擺正位置，明確職責和權限，現在的領導結構下，總會計師是對總經理負責的，而不是直接對董事會負責的，也不是直接對股東負責的，所以總會計師就很難擔當投資者財務管理角色，實事求是地講，現在還做不到這一點。
袁國輝：
CFO之
薛總是央企一級企業的總會計師，而我曾經是央企下屬三級子公司的財務總監。我這個層面，沒有薛總那么高，我所感受到的困惑主要表現在三個方面。
其一，財務負責人首先要跟總經理搞好關系，這一點毋庸置疑。但實際上做起來是很難的。比如下面子公司一級的財務總監，往往是公司外派去的，可是總經理未必就真的認可你。這種情況下，要體現財務管理者的價值，大家的發言我總結一下實際上就是兩個字：獻媚。當然討好也沒有什么錯，但有的時候對方并不一定領情，這時CFO要怎么應對？
我就看到過這種現象，有的子公司在短短的一兩年時間內，連續換了三四個財務總監，也沒有能配合好CEO的。在這種情況下，CFO連自己的位子都不一定保得住，怎樣對公司進行管控呢？這方面有很多需要財務人員深入思考的。
其二，薛總談到的央企這個層級，實際上公司的做法是很規范的，不會涉及違法、違規的問題。可是到了下面的層級，違法可能說得重了一點，但真是不能保證不出現違規的情況。碰到這種情況CFO該怎么辦？明顯不合規的事情，總經理執意要做，這么殘酷的問題就擺在你面前了，你去解釋，他就覺得你在跟他作對。最后總經理和財務總監兩個人之間的矛盾不可避免地公開了，哪怕所有的人都知道是CEO的問題，但據我觀察，最終的處理結果都是把CFO給調走。
所以財務總監在工作中，一方面要盡量和CEO合作，把工作做好；另一方面也得把自己保護好。
其三，我認為財務總監最需要管控的有三個方面：第一，投資管控，現在很多國有企業不是沒有錢，而是找什么地方把錢花出去，不斷地找投資項目，這是個痛苦的過程。一個個投資項目下去了，如果都是慘淡收場，CFO情何以堪？第二，資金管控，今年1~5月的數據顯示，國企的收入上升了13%，利潤下降了10%，這一漲一跌之間說明了什么問題？國家強調GDP，企業收入虛增是容易的，問題是應收賬款也會虛增，巨大的壞賬風險也會隨之產生，搞不好就會讓企業陷入困境。第三，盈余管理，我的理解就是盡量去平滑利潤，有時甚至是用一些非常規手段“做”出一些利潤。總經理要業績，CFO就要去配合“實現”這個業績，年底提早結算點收入，少計入點成本費用，只要審計不較真，問題還不大。如果突破了這個度呢，CFO要怎么辦？
邊濤：
產融結合提升CFO職能
從中國企業的發展進程看，過去產融是分開的，現在是產融結合。自2000年左右，國內的金融企業由原先的嚴格的分業經營，逐步過渡到目前的金融控股集團模式。產融結合以及金融控股集團的發展，促使我國企業CFO職能的回歸，大大提升了CFO在企業中的角色地位。
從信托公司來說，第一，CFO管投資。很多非金融企業的財務部門的職能只有核算沒有投資，信托公司的財務部門必然是涉及投資的，這主要是指企業自有資本的投資，如要考慮投資參股其他的金融機構或者購買特定的金融資產等。所以說信托公司的CFO一般要參加兩個委員會：一個是投資決策委員會，一個是風控委員會。成為這兩個委員會的委員，決定了CFO必然會涉足業務和戰略的制定中。比如說我們投資某非上市金融股權，或者參與投資其他非上市的金融股權，這些都要CFO拿出一個方案來，并且在重要問題的決策上，CFO要進行一定程度的拍板。
第二，CFO管風險。金融業務的風險天然是與CFO相關的。對于凈資本約束下的風險資本，包括它的評估和計量，CFO是必須關注的。不同的業務種類，其風險資本是不一樣的。每一筆新業務的產生都需要耗費一定的風險資本，因此利用不同業務種類耗費風險資本的不同，可以有效地制定未來的業務發展戰略。所以說，金融企業的CFO天然地必須關注風險資本，以及它的計提和使用，并由此來決定企業未來的產業發展布局。比如說房地產行業業務的風險資本目前是比較高的，那么，未來我們就會控制房地產行業投資的規模，加大對其他行業如能源礦產、證券、基礎設施等行業的投資。所以，CFO必須關注風險特別是信用風險的評估及計量。
第三，CFO管戰略。金融企業的CFO必然是要參與到產品戰略及其他戰略的制定過程中的。目前，整個信托行業的規模已經超過5萬億元，信托行業正向下一個5萬億元進軍，可以說，信托公司也處在一個業務的轉型過程中。未來，信托公司要發揮其綜合金融牌照的優勢，制定符合企業發展要求的產品戰略，如適時推出包括資產證券化、基金等新業務，這些都與CFO緊密相關。
第四，金融協同效應。如今，金融控股集團的不斷發展以及同業間合作的不斷加強，使得金融協同效益達到了空前的高度。這就要求CFO關注金融資源的整合，關注同業的其他機構。現在銀行、信托、證券、保險的合作非常緊密，很多產品的設計是跨牌照的。金融的協同效應和同業合作甚至對企業的收入結構產生了極其重要的影響。如今年個別小型銀行買入返售業務的快速發展，使得同業和中間業務收入接近公司總收入的半壁江山。因此，在金融協同的大趨勢下，CFO必須關注金融協同效應對企業收入結構的深遠影響，并參與制定符合未來發展的相關戰略。
第五，FTP內部轉移定價。現在很多金融機構都在推行內部轉移定價機制，也很成功。如銀行有很多分行，每個分行的資金狀況是不一樣的，有的充裕，有的短缺。那么，通過內部轉移定價機制，資金充裕分行的資金就可以轉移到其他資金短缺的分行來使用，內部的相互使用是有計價的，如何定價，并通過定價來充分調動各分行的積極性，所有這些，亦是CFO考慮的重點。
上述五點充分說明，隨著產融結合和金融控股集團的快速發展，加速了企業CFO的職能回歸，促使CFO真正上升到公司的決策層。
阮光立：
經濟轉型財務要先行
關于轉型創新環境下的財務管理，我說兩句話：一是經濟轉型財務要先轉，二是管理創新財務要先行。原因很簡單，財務在企業管理中的定位，決定了它一定要有自己的主動行為或者主動作為。
但我們在實際工作中，到底什么是財務，什么是會計，并不十分清楚。了30多年財務會計工作，前半段我認為財務就是會計，會計就是財務，財務會計是一件事；改革開放后我開始覺得財務和會計是有所區別的，并在實際工作中逐漸區分開來。但是社會上尚有不少人并沒有完全認同，或者說同意有區別，但有個主次。我的個人體會是：兩者本是同根生，但是各有各的套路。一個是以信息為重，一個是以謀劃為重。
財務工作有四個緯度：第一個緯度是核算財務，第二個緯度是管控財務，第三個緯度是經營財務，第四個緯度是戰略財務。從另外一個角度來講，它也有三個層次：第一個層次是管數，第二個層次是管事，第三個層次是管人，管事里面一定有數，管人里面一定有事也有數。這里的管人，主要是指處理好人際財務關系（不是人事管理）。
討論中，大家談論比較多的是如何提高CFO的素質和CFO在企業中的職權。其實企業成敗不決定于CFO ,而是企業的市場競爭力，包括技術、產品、質量、安全等諸多方面，CFO主要是對各個方面都有著重要的促進作用。我們要防止把CFO定位成企業救世主，否則會把CFO推入陷阱。我認為，CFO要在不同的企業與不同條件環境下找到不同的位置。
信息化社會的快速發展，對企業運營模式產生了巨大影響。電子商務專業人才培養要求學生必須學會運用信息化技術，并通過實踐教學將知識轉化為學生素質，提高其應用能力。電子商務專業學生不僅要學習相關理論知識，而且要具有將管理理論應用于實踐的能力。但電子商務專業教學受到真實企業管理環境的制約，學生無法直接獲得企業所必須的實踐能力的訓練。因此，ERP沙盤模擬教學成為國內外高校電子商務專業的必修課程之一。
1、ERP沙盤模擬對學生能力培養的過程
ERP沙盤模擬是一種體驗式教學，融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體。讓學生站在最高層領導的位置上來分析、處理企業面對的戰略制定、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列問題。ERP沙盤模擬課程的目的是讓學生通過對一系列動態案例的連續不斷的分析與決策過程來獲得知識。因此，ERP沙盤模擬課程成為國內外眾多高校電子商務專業學生的必修課程之一。ERP沙盤模擬作為新型實踐課程，彌補了傳統教學方式的不足，以一種體驗式的教學方法使學生將所學知識融入其中，仿佛置身于一家真實的企業進行模擬經營，從而實現利潤最大化和成本最小化，在競爭中獲勝。ERP沙盤模擬軟件以生產制造型企業為原型，將企業的人、財、物等經營要素以及供、產、銷等經營環節直接呈現出來，由學生組成多個相互競爭的企業，每位學生分飾企業不同的經營角色，如總經理、營銷總監、財務總監、生產總監等，通過六年的模擬經營，從購買原材料開始到銷售產品，再到投資廠房和生產線，同時運用各種融資手段保持資金鏈的持續穩定，使學生在分析市場、制訂戰略、計劃營銷、組織生產和財務管理等一系列模擬企業經營活動中，洞悉企業發展規律，提升企業管理能力，培養團隊合作意識。
2、ERP沙盤模擬對學生能力培養的評價
2.1自主學習能力
ERP沙盤模擬課程要求學生建立一個虛擬的企業來模擬企業的運行情況，學生在企業經營過程中會遇到各種問題，必須和企業其他成員一起尋找原因、分析規律、制定策略，學生會由被動接受信息轉為自主學習，另外該課程本身具有對抗性、趣味性和挑戰性，極大地提升了學生自主學習的興趣。
2.2理論知識運用能力
ERP沙盤模擬是一種綜合訓練。學生需要將所學的各種知識運用到企業經營過程中，從而獲得綜合能力的提高。ERP沙盤模擬課程涉及企業戰略管理、市場營銷、財務管理、物流與供應鏈管理等方面的知識。通過該課程不但可以使進一步學生了解各門課程在實際工作的應用情況，而且可以使學生獲得綜合分析實際問題的機會，培養了學生將所學的知識系統地應用于實踐的能力。
2.3團隊合作能力
當代的大學生都是90后，自我意識很強，缺乏團隊合作意識。在ERP沙盤模擬課程中，學生需要分飾不同角色：總經理負責制定公司整體發展戰略，安排公司發展方向；財務總監負責管理公司資金運轉，保障公司運營順暢；生產總監負責計算材料采購和庫存管理，設計產品的研發和銷售；營銷總監負責爭取訂單開拓市場，促使公司獲得最大利潤。雖然分工不同，但在公司遇到問題時需要大家群策群力，最終得出一個最好的策略，幫公司渡過難關。學生們在實踐過程中會清楚地意識到只有最團結、分工最明確的團隊才能取得最后的勝利。
2.4創新創業能力
學生通過對各個崗位的體驗模擬，對企業的經營流程有了更加深刻的理解，實踐的過程既充滿趣味又接近實際。在制定策略過程中不能墨守成規，孤注一擲，而要順應市場變化，及時改變策略，這樣就培養了學生的創新意識。通過企業間的競爭和合作，實現勝利抑或共贏，從而使企業立于不敗之地。學生在實踐過程中完成了從理論到實踐的飛躍，創新創業能力也得到了大幅度提高。
2.5解決問題能力
在ERP沙盤模擬經營過程中，盡管經營規則是既定的，但經營環境是不斷變化的，每個團隊需要認真分析所處的環境、競爭對手的經營策略以及自身的資源，決定自己企業的經營策略，這可以提升學生分析和解決問題的能力。
2.6承受挫折能力
ERP沙盤模擬的經營活動是在競爭中開展的，并根據各個經營指標由軟件評分系統給出團隊的經營得分，這就意味著在模擬經營過程中，有競爭必有成敗，通過失敗的體驗，能夠增強學生承受挫折的能力。
2.7溝通能力
ERP沙盤模擬經營需要總經理、財務總監、市場總監、生產總監各角色各司其職，在良好溝通的基礎上達到協調應用企業資源的目的。由于每個學生負責的是企業運營的某一方面，而整個企業又是一個相互影響相互制約的系統，所以由于一個企業的每個成員所處的職位不同，對企業的經營管理往往持有不同的觀點，這就需要他們通過有效且良好的溝通來達成共識，這樣學生從意見分歧到統一的過程中學習到了溝通的技巧，從而培養了學生的溝通能力。
3、ERP沙盤模擬對電子商務專業學生能力培養的效果分析
3.1數據來源
從2011年開始，上海杉達學院把ERP沙盤模擬課程納入到電子商務專業的教學計劃中，安排在每屆學生大三下學期進行實踐教學。本文以上海杉達學院電子商務專業2010級-2012級本科生為調研對象，調研時間為2013-2015年每年6月份，即每屆電子商務專業學生ERP沙盤模擬課程結束時。問卷中每個評價指標的滿分記為5分，由學生逐個進行打分。三次調研共發放調查問卷300份，其中有效問卷286份。
3.2評價指標的統計分析
利用SPSS軟件對有效調查問卷進行分析，得到各評價指標的描述性統計。在以上所研究的ERP沙盤模擬對學生能力培養的評價指標中，大部分學生認為通過ERP沙盤模擬課程，不同程度培養了學生的自主學習能力、理論知識應用能力、團隊合作能力和溝通能力，特別是針對理論知識應用能力和團隊合作能力的培養尤為明顯。針對以上評價指標分別進行統計分析，得到ERP沙盤模擬課程對電子商務專業學生能力培養分數匯總柱狀圖如圖1所示。3.2.1自主學習能力培養的效果被調查學生中99％的學生認為該課程對提升學生自主學習能力有一定效果。其中179名學生的得分在3分及以上，占調查樣本的63％，另外自主學習能力的平均值為3．05，說明ERP沙盤模擬教學對培養學生自主學習能力有一定效果。3.2.2理論知識應用能力培養的效果被調查學生中全部學生認為該課程對培養學生理論知識應用能力有一定效果。其中126名學生的得分為5分，67名學生的得分為4分，分別占調查樣本的44％和23％，另外該指標的平均值為3．96，位列ERP沙盤模擬對學生能力培養的首位，說明總體而言，ERP沙盤模擬課程對電子商務專業學生提升理論知識應用能力具有良好效果。3.2.3團隊合作能力培養的效果被調查學生中全部學生認為該課程對培養學生團隊合作能力有一定效果。其中175名學生的得分在4分和5分，占調查樣本的61％，另外該指標的平均值為3．8，位于ERP沙盤模擬對學生能力培養的第二位，表明ERP沙盤模擬對學生團隊合作能力的培養效果良好。3.2.4創新創業能力培養的效果被調查學生中97％的學生認為該課程對提升學生創新創業能力有一定效果。其中175名學生的得分在3分及以上，占調查樣本的61％，另外創新創業能力的平均值為2．92，說明ERP沙盤模擬對提升學生創新創業能力具有一定效果。3.2.5解決問題能力培養的效果被調查學生中96％的學生認為該課程對提升學生解決問題能力有一定效果。其中188名學生的得分在3分及以上，占調查樣本的66％，另外解決問題能力的平均值為3．1，說明ERP沙盤模擬課程對培養學生解決問題的能力是有幫助的。3.2.6承受挫折能力培養的效果被調查學生中97％的學生認為該課程對提升學生承受挫折能力有一定效果。其中110名學生的得分在3分以下，176名學生的得分在3分及以上，分別占調查樣本的38％和62％，另外承受挫折能力的平均值為2．97，說明ERP沙盤模擬課程對學生承受挫折能力的培養效果較好。3.2.7溝通能力培養的效果被調查學生中全部學生認為該課程對培養學生溝通能力有一定效果。其中74名學生的得分在3分以下，209名學生的得分在3分及以上，分別占調查樣本的27％和73％，另外溝通能力的平均值為3．49，位于ERP沙盤模擬對學生能力培養的第三位，表明ERP沙盤模擬對學生溝通能力的培養效果良好。
4、總結
關于出納年終工作總結模板
一,基本工作內容
(一)參與制定了財務部相關規章制度若干項.規范了經濟行為,使財務工作進一步走向法制化,制度化,規范化.
第八年是我們公司變更的第一年,各項改革迅速發展的一年.作為財務部,我們也有很多制度要建立,所以我們經過開會討論,草議出公司內部會計管理與控制制度, 公司內部審計制度,公司會計核算制度與方法,使財務工作有條不紊的開展,為我們搞好工作提供了有力保證.我們財務部結合我們公司的實際,在做好財務工作的同時,積極配合其它各部門各項工作的開展.堅持"完善自我,協調合作"的原則,努力完善財務部的各項制度.
(二)在制度完善后,我們進一步明確了各自的職責和權限.使內部控制制度進一步得到體現,可以更好地為公司決策提供重要的依據.
(三)日常工作
1,協助財務總監辦理了稅務登記,完成了工商登記和稅務登記,我便與銀行部門聯系,辦理了在銀行的開戶手續.及時到各相關部門購買了各種票據.
2,協助財務總監和主管整理上一年度的財務資料,提交給會計師事務所進行驗資,當事務所出具驗資報告后,我們準備好其他資料,和財務總監去銀行辦理了三年期的一筆長期貸款.
3,清理,歸納客戶欠費名單,得出欠款金額,并與各個相關部門通力合作,共同完成欠費的催收工作.
4, 認真審核交到我手中的憑證和各種報銷單據,然后根據審核無誤的憑證登記現金和銀行存款日記帳,及時給合法,正確的憑證報銷,入帳.堅持每天清查庫存現金, 與現金日記帳進行核對.嚴格執行現金管理和結算制度,定期向會計核對現金與帳目,發現現金金額不符,做到及時匯報,及時處理.
5,與銀行相關部門聯系,井然有序地完成了職工工資發放工作,市場研發費,產品研發費,iso認證費,廣告費,運輸費,材料采購費,人才招聘費等等各種費用.
6,對收回的公司各項收入,開出收據,及時收回現金存入銀行.認真開出支票,從無坐支現金.
7,堅持財務手續,嚴格審核算發票上的各個項目,對不符手續的發票不付款.
8,為迎接公司評估和審計,工商等部門對我公司帳務情況的檢查工作,準備所需財務相關材料,及時送交會計主管.
二,工作體會
(一)體會到要作好出納工作絕不可以用"輕松"來形容,更不是可有可無的一個無足輕重的崗位,出納工作是會計工作不可缺少的一個部分,它是經濟工作的第一線,它需要出納員要有全面精通的政策水平,熟練高超的業務技能,嚴謹細致的工作作風.
(二)健全的內部控制制度,合理的人員結構是做好出納工作的基礎條件.
(三)上級的重視與支持是搞好工作的關鍵.領導的重視程度越高,出納工作發揮的作用也就越大.我們在認真做好工作的同時,要注重同上級領導的交流,不定期匯報工作情況,爭取上級的信任,取得了上級對出納工作的高度重視和大力支持.
(四)出納工作也要樹立服務意識.出納工作的性質決定了出納工作必須堅持監督與服務并重,出納工作也可以歸為是內部管理的一部份,它的目標是為了加強資金的管理,為管理者服務.把服務意識融于整個出納工作過程中,做好為經濟決策提供依據的同時為其他部門工作的開展提方便.
三,自我評價
在這三年的運營的時間里,我能夠遵守公司的章程和財務部的各項制度,認真學習,努力鉆研,扎實工作,以勤勤懇懇,兢兢業業的態度對待本職工作,在出納崗位上發揮了應有的作用.
(一) 愛崗敬業,扎實工作,不怕困難,團結協作.我們大家大都是第一次認識見面,因而便根據自身的專業特長極其愛好,性格特點等安排了職位.出納這個職位對我來說比較適合,因為我有著細心和謹慎的特點.擔當了就要做好.我基本上都按時上下班,沒有缺席.當天的工作當天完成.和其他部門保持良好的溝通和合作.
(二) 堅持原則,客觀公正,依法辦事.三年運營以來,本人主要負責出納工作,在實際工作中,本著客觀,嚴謹,細致的原則,在辦理現金收支事務時做到實事求是,細心審核,加強監督,嚴格執行財務紀律,按照財務報賬制度和會計基礎工作規范化的要求進行操作工作.在審核原始憑證時,對不真實,不合規,不合法的原始憑證敢于指出,堅決不予接受;對記載不準確,不完整的原始憑證,予以退回,要求經辦人員更正,補充.通過認真的審核和監督,保證了會計憑證手續齊備,規范合法,確保了我所出報的會計信息的真實,合法,準確,完整,切實發揮了財務核算和監督的作用.
檔案館實習報告
正常情況下，每天可以做個兩百多條，也就是八九十多塊錢吧。但要是運氣不好的話，可能會不到二百條；任何事物都是相對的，有不好的當然就有好的，我的同學就有做七百五十多條的。關鍵就看你領的卷好還是卷壞了。忽然就想起電影《阿甘正傳》，電影中，阿甘的媽媽對阿甘說：Life was like a box of chocolates，you never know what you’re going to get（人生就像一盒巧克力，你永遠不知道里面裝的是什么口味）。同樣，錄入工作也像一盒巧克力，你永遠不知道你下一次取卷是好還是壞！生活中不是事事都順遂人意，在這種情況下，我們唯一能做的就是不要灰心，在執著中等待。也許今天不能領到好卷，但并不代表明天、后天也不能，堅持下去，就是最后的勝利者。
1，項目介紹
我們參與的項目是xx市“十一五”期間國家重點檔案搶救和保護的工作。從2006年10月開始立項規劃，這項工作分期已經進行幾年了，今年我們四川大學項目組是負責的檔案錄入，這也是高校和地方的互動。采用現代化手段開展計算機、縮微存貯和掃描，實現計算機檢索和利用，減少檔案原件的使用次數，有效延長檔案原件的使用壽命，使檔案得到最大化的開發和利用；另外，使用“紫晶文檔一體化管理系統”對重點檔案進行案卷級著錄，建立起歷史檔案案卷級檔案數據庫；其他的工種還包括裱糊、編號、掃描，由海諾公司等負責在做。shixi.exam8/
我們的項目總負責人是公共管理學院的史江老師，具體負責人則是李昂經理，同時管理團隊還包括負責日常管理的李敏老師，技術總監黃小忠博士和財務總監吳鳳敏。甲方（xx市檔案館）監理代表是已經退休返聘的宋老師。甲方、乙方之間的聯絡人則是技術保護部的邵未林主任。項目計劃今年的工程量是完成60萬條檔案（到暑假結束，我們實際完成了20萬條）。
2，工作內容
我們的工作就是把民國時期的xx市檔案輸進電腦，這也是當前檔案數字化的要求。工資實行計件工資，每條三毛八分錢。檔案包括兩大部分，一部分是xx市政府的，一部分是xx市警政系統的。xx市政府的以0038為全宗號，xx市警政系統的以0093為全宗號。
我們錄入的工作人員共有三十多人，絕大多數都是歷史專業和檔案專業的研究生，甚至還包括博士，這也保證了這項工作的保質保量的順利完成。我們的對一條的檔案錄入包括形成時間、責任者、事由和全宗號、案卷號，體現出很高的技術要求的就是在事由的錄入上，它要求我們首先要能夠順利閱讀文本，然后在最快的時間內提煉出它的概括大意，最后就是把它順暢、準確的輸進電腦，文本的閱讀和再回饋到自己的大腦，對我們的認識繁體字、草書和文言文都有很高的要求。
四，心得體會
我一整個暑假都在xx市檔案館工作，這也是我人生中的第一次，因此兩個多月的時間讓我有很多感受和收獲。
躋身美國資本市場平臺，對于聯拓國際來說意味著多了一道安全屏障。政策影響了美國投資者的信心，后進者再謀求上市十分困難。美國品牌汽車在中國市場占據著很可觀的份額，拿到其經銷權，對各4S店的意義不言而喻。這也正是聯拓國際當初選擇在紐交所上市的最主要原因。沒有“前人”，也尚不見“來者”，在聯拓國際的周圍形成了一個“競爭真空”狀態。根據資料，目前在德國和日本這兩個中國汽車消費主要進口國也尚無成功上市的中國汽車銷售服務公司。羅江渝說，“這確實是個很好的時機，聯拓國際希望能利用這樣的時期繼續做大做強。”
上市后時代
上市之后，實現企業價值的因素發生了根本性變化。無論是從公司的財務戰略，還是日常具體的財務工作，都需要及時調整。羅江渝在這一點上體會頗深，“總體的戰略發生了改變。可能上市之前只是初步的財務內控工作，現在會轉向資本運作。比如資本投資決策、對資本結構的管理、控制資本成本、營運資本的管理、企業理財業務的發展等。”而作為財務總監，她個人的工作重點也側重在資本投資方案的策劃、資本運營等方面的管控，“以實現股東價值最大化為目的，合理、合規調配和管理資金。”
成為公眾公司，必然要求管理更加規范。這就意味著管理成本的增加。“聯拓國際的稅務成本、管理成本可能要高于同行業的平均值，但這是必要的。正是因為具有了上市公司的正規管理和高水平要求，我們擁有的客戶資源更大了。”羅江渝認為，在競爭激烈的外部環境下，不規范的4S店很容易被“吃掉”。羅江渝表示，“雖然投入成本有所增加，但獲得的價值也相對會增加。聯拓國際的客戶源和客戶滿意度都在提升。這個看似高成本的過程其實反而造就了我們價值的穩步實現。”
在成本管控方面，上市之后的聯拓國際也進入了“大一統”時期。“公司在逐步發展壯大的過程中，資源共享非常重要。比如集中采購，采購量大小不同，價格肯定也會不同。”羅江渝介紹說。目前聯拓國際旗下擁有十幾家4S店和子公司，財務經理都由總部外派；實行目標管理制，即由集團下發年度預算計劃，各4S店和分公司獨立完成，財務經理對成本和費用進行管控。在年度預算計劃內，通過OA系統，每天向總部報備。如果超出年度預算計劃，就要重新申請，由總部預算管理委員會審定核批。根據羅江渝介紹，這些外派的財務人員，在行政管理上隸屬于當地4S店，但業務方面直屬于集團財務部。除了固定的每月電話例會，每季度或半年，會集中到總部匯報工作。“但培訓是不定期和不定次數的，我們隨時會對財務人員進行培訓。各財務經理外派之前都會培訓1～3個月。”聯拓國際建立了培訓中心，對人才儲備進行統一安排和分配。羅江渝強調，“這樣做的好處是節約人力和物力，光差旅費就省下了不少。我們的大項成本總體在下降。”
聯拓國際自成立以來，先后取得了一汽-大眾、一汽馬自達、上海大眾、一汽奧迪、一汽豐田、長安馬自達等國內外數家知名汽車品牌的權，各品牌汽車年銷量在北京地區乃至全國居于同行業前列。不同的車型，有不同的風險管控點。如何綜合平衡眾多車型的市場風險，取得利潤最大化？羅江渝分享了聯拓的經驗，“我們要在汽車廠家和客戶之間找到他們的需求吻合之處。每個車型的毛利率有高低不同，我們會根據市場情況進行搭配。聯拓國際多年的從業經驗，贏得了良好的誠信度和客戶滿意度，在拿車資源搭配上有優勢。同時廠家本身也會對發放給經銷商的車型有所搭配，我們一邊是要和廠家配合好，另一邊是最大限度挖掘客戶需求。”左手廠家，右手客戶，聯拓國際是中間反應迅捷的信息源和服務商。一旦保證了兩端的良好聯動，正如羅江渝所言，“有時某個車型或某項維修服務的毛利率會有所下降，但是對于整個4S店的綜合毛利率一定是上升的，公司總體盈利能力也一定會是上升趨勢。”
汽車銷售服務行業對流動資金的要求非常高，這是因為汽車廠家是不欠賬的，且多為先預付款后提貨的形式，由此給經銷商造成了較大的資金壓力。聯拓國際創始人郭和通自上世紀90年代在北京開辦第一家4S店，穩扎穩打，積累了不菲的原始資金。上市之后，融資渠道拓寬，聯拓國際的資金流運作更加從容。“應該說目前聯拓國際的資金壓力不大，金融機構對聯拓國際很認可，我們得到了很大支持。但是我們不會盲目去貸款，會有計劃有預期地去貸款。我們會根據自身實際需求作決定，會綜合考慮融資條件”。
多線條拓展
汽車行業的流動資金90%以上用于新車采購，維修服務及其他則僅占比10%左右。但毛利率方面卻恰恰相反，整車銷售的毛利率在百分之幾到百分之十幾，而維修服務毛利率卻是30%甚至高達50%以上。汽車銷售和售后服務是聯拓國際的兩大主營業務。根據羅江渝的介紹，目前聯拓國際的營收中，85%～90%來自于汽車銷售，10%～15%來自于維修。羅江渝稱，“業務結構也在慢慢進行調整，維修收入逐步從15%向30%拓展。”這是聯拓國際的一個戰略方向，隨著業務比例的調整，總體毛利率肯定會提升，風險也會降低。目前在國外，整車銷售的利潤越來越薄，甚至趨于“零利潤”。羅江渝表示，“目前國內的整車銷售利潤比國外要高，但大趨勢也是慢慢減少。整車銷售是一次性收入，盈利重點還得放在維修服務上。聯拓國際這樣的選擇之下，利潤會越來越高。”
除了既有業務的調整，聯拓國際也在不斷尋求新的經營方式突破。2013年下半年聯拓國際將發展快修連鎖、二手車業務、租賃車等業務。“拓展新的業務之前，從風險控制上，公司會做詳細的市場調研。我們設有專門的市場部和專家團隊，分析投資回報率。而在成本上，基本都是之前的人才儲備，沒有增加太多的人力成本。我們在招聘的過程中，會選擇綜合能力較強的人才，能夠對新業務快速上手。”
L公司是一家私營企業，成立于20世紀90年代，主要做乳制品。李總是創始人之一。這些年，得益于中國乳業的快速發展，他們每年基本上都能保證50%以上的增長率。
由于以往的市場走勢好、增長率高，也由于私營體制，因此每年的預算做得都很簡單，基本按照目標銷售額的10%提取營銷費用，市場部、銷售部和配送部按一定比例分解即可。
在市場容易做、有錢可賺的時候，企業內部到處都是歌舞升平的景象。然而到了2005年，銷售業績開始大幅下滑，甚至會出現生存危機。此時，面紅耳赤的爭論打破了昔日的和諧。那么，他們爭論的核心原因是什么呢？
1.企業盈利能力下降
受近兩年的原材料漲價和殘酷的價格戰影響，L公司的利潤率一落千丈。2000年前還能達到8%以上，2003年卻跌到6%，2004年已經是3％，而今年連1%都有所勉強了。所以，虧損就在眼前，財務總監能不著急嗎？
2.新的利潤增長點壓力
眼看著L公司快要“塌”了，市場總監雖然有些跳槽的念頭，但想想李總對他的信任和優厚的待遇，還是決定留下來繼續做。可明年到底怎么辦？L公司新的利潤增長點在哪里？他也很郁悶。所以決定，不能再像以往那樣謙虛忍讓了，必須爭取足夠的營銷費用再說。
3.激烈的渠道競爭
乳制品想在渠道上占據一席之地，那是多么痛苦的事，只有銷售總監最有體會。L公司的品牌也不是很強勢，經銷商和商超都是很現實的，沒有好的政策和長期的促銷支持，想占用他們的倉庫和資金，那是妄想。于是他也想爭取更多的費用。
正因為以上三個原因，讓李總很頭疼，更難以拍板。到底聽誰的？費用到底提多少？應如何分解才好？一時間一籌莫展。
其實，在中國像L公司這樣的企業還有很多。每年到這個時候，都是一場戰爭，營銷部門玩命把預算往高做，而財務部門玩命再往下“砍”。周而復始，就形成了惡性循環，部門矛盾、個人攻擊等一系列問題就出來了。最后出來的預算無科學而言，都是討價還價、上下折中的結果。那么，L公司是繼續按慣例提10%，還是突破慣例呢？
預算，是一種戰略思想
由于內部意見無法統一，李總只好請來了“外腦”——咨詢公司。結果，李總得到了一系列的全新洗腦。
預算是一種戰略思想。也就是說，你有什么樣的戰略，就應該有什么樣的預算。企業絕對不能為了預算而做預算，一定要考慮實現你的戰略目標有什么難度、需要多長時間、用什么樣的行動來實現等諸多問題。而從時間順序上來講，預算肯定是在一系列戰略規劃之后才能產生的。
然而，很多企業卻恰恰相反。就像銷售總監在一次會議上狡辯的那樣：“中國企業還不到考慮什么新的利潤增長點的時候，現在就是要把銷售做到位。我們的產品根本就不愁賣，那些所謂的戰略只不過是一句空洞的口號而已。市場上誰能贏？就看你肯不肯拿錢去砸市場”。這種企業是在中國特色的市場環境中成長起來的，往往缺乏高瞻遠矚的戰略眼光，只看到眼前的一點利益。
預算，在很大程度上不是資產，也不是準備花的錢，而是面向未來的投資行為。它可以是現有資產的一部分，也可以是負債。與資產的本質區別是：資產是靜態的，不一定直接帶來生意；而預算是動態的，它可以直接帶來更多的生意。
所以，只有把預算當做戰略的一部分，帶著戰略思想去制定預算，才能把握更多的機會，并給企業賺取更多的利潤。因此， L公司不能再遵循慣例了，而迫切的任務就是把戰略問題想清楚，而不僅僅是預算如何提取、如何分解的問題。
籌備：制定預算控制流程
這是為制定營銷預算找到一個運行軌跡，也就是什么時候由誰該做什么事情。
營銷預算在很多企業，一般由三大部門預算組成：市場部預算、銷售部預算和配送部預算。當然，組織架構復雜的企業還會有其它部門預算。
預算控制流程的基本原理是：
（1） 營銷副總或戰略管理負責人對戰略分解方案負責，并將所有活動落實到具體部門。就L公司而言，李總只能親自分解戰略了，因為這個企業沒有設營銷副總的崗位。
（2） 各部門按照戰略分解方案要求制定預算，由本部門負責人牽頭制定。就L公司而言，三位總監就是預算的直接提出者。
（3） 營銷預算應該由預算委員會進行認真討論并決策。就L公司而言，以李總為首的他們四個人，再加上人力資源總監、生產總監和技術總監，就可以成立預算委員會了。最后的預算，應該由他們每個人簽字通過。
運行：高效預算的制定過程
根據不同的細分市場、競爭環境、產品生命周期和戰略目標，預算的制定方法也不同。不過，不管是什么企業，在什么環境下，都有一個可參考的方法。
1.制定嚴謹的戰略實施方案
人們總說戰略是務虛的、給別人看的。這些人其實根本就不懂戰略。因為他們只知道戰略報告里所提到的那些原則性的語句，卻不知道把這些語句如何落到實處。
戰略是需要分解的，分解到每個具體產品上、分解到每個具體傳播活動中、分解到合作伙伴的合作模式中，還要分解到每個員工的實際行動中。
只有有效的分解，戰略才能發揮作用，由此企業才能稱得上“有所為，有所不為”。否則，就會像L公司銷售總監所說的那樣，只是“空洞的口號”。
那么，戰略應怎么分解呢？大體上講，應該按照以下工具把營銷戰略的所有內容扎扎實實的分解到每個細節中。
這張表看上去很簡單，但這是考驗企業營銷人員真功夫的關鍵環節，如果你把營銷戰略報告里的所有內容全部分解到這張表上，而且認認真真的策劃相關細節，是十分辛苦的過程。不同規模的企業，分解戰略的工作量也不同，像L公司這樣10億元規模的企業，分解戰略最起碼需要5～10個戰略項目、50～100個實施活動。
2.按照具體活動制定預算
戰略分解完了，再看這些具體的活動，就能知道這一年大概要花多少錢才能實現企業戰略目標。這是一項很務實的行動，也能讓預算有論有據。但是，制定預算還需考慮以下幾個原則：
（1）重點集中，整體盈利。
我們不要忘記營銷的兩個本質性的問題：資源有限和盈利為目的。任何一家企業制定預算，不可能想定多少就定多少，因為資源有限；任何一家企業也不可能年年制定一個賠錢的預算，因為股東不干。所以，分解戰略后，為那些具體活動制定預算時，一定要分析清楚這些活動對戰略的意義，采取重點集中的原則，確保關鍵活動的脫穎而出，從而確保企業的整體盈利。比如L公司，一定要評估好哪些產品、哪些區域、哪些事情對你更重要。如果純牛奶的發展對你的戰略有決定性意義，那你的預算就不要過多考慮什么乳酸飲料或奶酪。
（2）控制上下限。
有些企業做預算做得非常死板，是多少就是多少，只減不加。預算和撥款不一樣，它是為戰略服務的工具，是我們的作戰武器。所以，必須允許有一定的浮動性。也就是說，給它一個上限和下限，在這個范圍內可以靈活掌握。一般情況下這樣定：預算的下限，主要考慮本企業歷史預算數據。要好好回顧在過去3年的營銷預算是怎么制定的、呈現出什么樣的趨勢等。需要強調的是：不能僅看百分比，還要看費用結構。即在過去的3年內，我們在哪個產品、哪個區域、哪個活動上花了多少錢等。如果有3年的數據，就要以3年實際費用平均值為下限；如果沒有3年數據或3年數據沒有可比性，就要以去年實際費用為下限。比如拿L公司來說，他們以往都是10%，所以他們2006年預算的下限應該是目標銷售額的10%。預算的上限，主要考慮市場環境和競爭強度。這個時候就要充分考慮競爭環境，尤其重點戰略項目一定要考慮到為了競爭而可能付出的代價。一般情況下，營銷人員非常愿意干這種事情，因為可以申請到更多費用。但是，不管有什么困難和理由，必須由預算委員會討論通過才行，否則上限是很難確定的。在這方面，通常要遵循兩個原則：首先遵循盈利原則，即困難再大，要保證賺錢；然后再考慮活動對戰略的意義有多大。如果意義重大，上限就要定得高一點；如果意義一般，就要定得低一點。
（3）營銷預算還要考慮其它預算。
做預算，不能只顧營銷預算，還要考慮生產成本和其它期間費用（如管理費用、財務費用）等。生產成本的高低，會直接影響利潤和營銷費用的比例。尤其原材料和新生產線折舊影響巨大。說起原材料，L公司應該最有發言權。自從2003年開始，由于牛奶漲價，幾乎吞噬了他們一半以上的利潤，害得財務總監只能從營銷部門把這些利潤“搶”回來。這也是三位總監爭論不休的根本原因。就折舊而言，也沒那么簡單，如何處理好以下關系是關鍵：一是折舊與產能關系：為了分攤折舊，盲目地將銷量大的品種安排到折舊高的生產線后，往往就會影響其它方面的因素，如品質、風格和物流等，因此要把握好尺度；二是產能與市場需求關系：就算在品質等很多因素上不會有問題，但必須要考慮市場需求，如新一年的各類產品的目標是什么、如何安排產能效率更高等；三是滿負荷生產與原材料獲取途徑的關系：滿負荷生產是最好的分攤折舊的方法，但必須考慮原材料獲取途徑。有時為了滿足產能而在原材料成本上付出更高的代價就得不償失了。
